Optimalisatie van distributieketens Optimalisatie van Onderzoek naar verbetering van de distributieketens distributie van auto-onderdelen Onderzoek naar verbetering van de distributie van auto-onderdelen
Stageverslag Stageverslag M.R.K. Mes December M.R.K. Mes 2001 December 2001
Optimalisatie van distributieketens
Onderzoek naar verbetering van de distributie van auto-onderdelen
Verslag van een stage bij B-SIM in het kader van de studie Toegepaste Wiskunde, leerstoel Discrete Wiskunde en Mathematische Programmering aan de Universiteit Twente.
Stageperiode: 3 september tot en met 3 december
M.R.K. Mes
Begeleiders:
dr. J.L. Hurink (Universiteit Twente) ir. J.S. Faber (B-SIM)
B-SIM B.V. Marssteden 92 7547 TD Enschede
Samenvatting
In het kader van mijn doctoraalstage van de opleiding Toegepaste Wiskunde aan de Universiteit Twente heb ik onderzoek verricht naar de verschillende mogelijkheden voor verbetering van de distributieketen van auto-onderdelen. Het gaat hier om de minimalisatie van voorraad- en transportkosten terwijl een vooraf bepaald serviceniveau gehandhaafd blijft. De optimalisatie gebeurt met behulp van een simulatiemodel. In dit simulatiemodel worden drie alternatieven voor de besturing van de distributieketen getest, namelijk de aanbodgestuurde keten, de vraaggestuurde keten en de informatiegestuurde keten. In de huidige situatie van de onderdelen distributie is er voornamelijk sprake van een aanbodgestuurde keten. We zullen middels dit rapport duidelijk maken dat een ketenomkering naar een vraaggestuurde keten voordelen oplevert voor alle betrokken partijen. De informatiegestuurde keten zal tot nog grotere voordelen leiden en is gebaseerd op het beschikbaar stellen van orderinformatie aan alle partijen. De ontwikkelde modellen zijn algemeen toepasbaar voor andere distributieketens.
Inhoudsopgave Voorwoord.......................................................................................................................2 1 Inleiding ....................................................................................................................3 2 Organisatie ................................................................................................................4 3 Probleemstelling en opdracht .....................................................................................6 4 Analyse van de distributieketen ...................................................................................7
5
6
7
4.1 Vraaggestuurde versus aanbodgestuurde keten. ........................................................................ 8 4.2 Ketenintegratie............................................................................................................................. 10 4.2.1 Supply Chain Management................................................................................................. 11 4.3 Samenwerking ............................................................................................................................. 13
ICT toepassingen ......................................................................................................14
5.1 ICT hulpmiddelen ......................................................................................................................... 14 5.1.1 Real-time informatie ............................................................................................................ 14 5.1.2 Digitale communicatie ......................................................................................................... 15 5.1.3 Virtuele onderneming .......................................................................................................... 17 5.2 Verbetering door toepassen van ICT .......................................................................................... 17 5.2.1 Verlagen van de bestelkosten ............................................................................................. 18 5.2.2 Verlagen van de voorraden ................................................................................................. 18 5.3 Mogelijk informatie systeem ....................................................................................................... 19
Simulatie..................................................................................................................21
6.1 Doel............................................................................................................................................... 21 6.1.1 Structuur............................................................................................................................... 21 6.1.2 Resultaten ............................................................................................................................. 21 6.1.3 Optimalisatie ........................................................................................................................ 21 6.2 Model............................................................................................................................................ 22 6.3 Functionele specificatie ............................................................................................................... 23 6.3.1 Invoer simulatie gegevens ................................................................................................... 24 6.3.2 Uitvoeren simulatie .............................................................................................................. 25 6.3.3 Weergeven resultaten .......................................................................................................... 25 6.4 Functioneel testen........................................................................................................................ 25
Resultaten................................................................................................................26
7.1 7.2
Simulatie V1 ................................................................................................................................. 27 Simulatie V2 ................................................................................................................................. 29
8 Conclusies en aanbevelingen ....................................................................................32 Literatuur .......................................................................................................................34 Bijlage 1 –Functionele specificatie ...................................................................................35 Bijlage 2 –Schema simulatiemodel ..................................................................................35 Bijlage 3 - Instellingen van de simulatie ...........................................................................36 Bijlage 4 –Resultaten simulatiemodel V1 .........................................................................37 Bijlage 5 –Voorraadverloop simulatiemodel V1 ...............................................................40 Bijlage 6 –Resultaten simulatiemodel V2 .........................................................................41 Bijlage 7 –Voorraadverloop simulatiemodel V2 ...............................................................44 Bijlage 8 –Functioneel testen ..........................................................................................45
Voorwoord Met dit rapport rond ik mijn doctoraalstage van de opleiding Toegepaste Wiskunde aan de Universiteit Twente af. Tijdens deze stageperiode heb ik me beziggehouden met de optimalisatie van distributieketens met behulp van een simulatiemodel. Het onderwerp sloot goed aan bij mijn opleiding, maar vooral bij mijn grote hobby en interesse, namelijk de computer. Ik heb veel ervaring op kunnen doen op het gebied van logistieke besturingen en simulatiemodellen, maar ook op organisatorisch en bedrijfskundig niveau heb ik veel kunnen leren. Ik heb een prettige tijd gehad bij B-SIM en wil hierbij al mijn collega’ s bedanken voor hun steun. Verder wil ik mijn opdrachtgever Bertwin Bonenberg en mijn begeleiders Johann Hurink en Koos Faber bedanken voor hun commentaar, suggesties en het gebruik van hun tijd. Martijn Mes, december 2001.
2
1 Inleiding In Nederland gebeuren jaarlijks veel auto ongelukken. Het aantal schadegevallen wordt geschat op 1,5 miljoen. Een groot deel van deze schade wordt door verzekeraars en/of leasemaatschappijen gedekt, dit noemen we de gestuurde schadestroom. Schadesturing is het keuzeproces van leasemaatschappijen en schadeverzekeraars ten aanzien van de plaats waar de auto met schade moet worden hersteld en tegen welke prijs. Schadegevallen worden vervolgens bij schadeherstelbedrijven ter reparatie gebracht. De inkomsten van de schadeherstelbedrijven bestaan voornamelijk uit marges op de uurtarieven en marges op de inkoop van onderdelen. Omdat de tarieven van gestuurde schadegevallen en arbeidslonen veelal vooraf bepaald zijn, kunnen de inkomsten van de schadeherstelbedrijven alleen vergroot worden door de onderdelen tegen een lagere prijs in te kopen. Dit kan alleen door ingrijpen in de bestaande structuur van de onderdelendistributie. In mijn doctoraalstage heb ik mij beziggehouden met de verschillende mogelijkheden hiervoor en deze met behulp van een simulatiemodel zichtbaar gemaakt. Dit rapport begint met een korte beschrijving van het bedrijf B-SIM en mijn werkzaamheden en ervaringen aldaar. Dan volgt er een analyse van de distributieketen van auto-onderdelen en de mogelijke oplossingen voor het probleem. We zullen zien dat bij deze alternatieven het delen van informatie en derhalve het toepassen van de informatie technologie noodzakelijk is. In hoofdstuk vijf zullen we dan ook verder ingaan op de informatie technologie. In hoofdstuk zes zullen we aan de hand van een simulatie de genoemde alternatieven nader bestuderen. In hoofdstuk zeven worden de resultaten van het simulatiemodel besproken. Besloten wordt met een conclusie in hoofdstuk acht. Als bijlagen zijn de verschillende simulatiemodellen en de bijbehorende resultaten opgenomen.
3
2 Organisatie In deze paragraaf zal ik een korte beschrijving geven van het bedrijf B-SIM en mijn activiteiten aldaar. B-SIM is opgericht op 6 augustus 1996 door Bertwin Bonenberg. Bij de oprichting is gebruik gemaakt van de TOP regeling voor startende ondernemers van de Universiteit Twente. TOP staat voor Tijdelijke Ondernemers Plaats en biedt jonge ondernemers de kans om met hulp van de universiteit een kennisintensieve onderneming te starten. Elke starter krijgt twee mentoren toegewezen: een hoogleraar als wetenschappelijke sparringpartner en een ondernemer als businessmentor. De voormalige businessmentor van Bonenberg is nu aandeelhouder in B-SIM en hij is regelmatig langs gekomen om advies en sturing te geven. B-SIM telt op dit moment negen enthousiaste medewerkers, waarvan een directeur en drie senioren. De medewerkers van B-SIM hebben bijna allemaal gestudeerd aan de Universiteit Twente en hebben een achtergrond in werktuigbouwkunde, wiskunde of bedrijfskunde. Het bedrijf maakt onderdeel uit van het Topicus netwerk. Het Topicus netwerk bundelt de kennis en expertise van jonge en innovatieve bedrijven. B-SIM is een logistiek adviesbureau en biedt organisaties ondersteuning bij het nemen van belangrijke beslissingen op logistiek gebied. De aanpak is er veelal op gericht de proceskennis binnen een organisatie te vergroten en te komen tot inzichtelijke oplossingen om de prestaties van processen te verbeteren. Ter onderbouwing van de adviezen wordt veelvuldig gebruik gemaakt van simulatiemodellen. Een simulatie biedt namelijk de mogelijkheid om de totale impact van wijzigingen in een bedrijfsproces door te rekenen voordat daadwerkelijk actie ondernomen wordt en ze kan op inzichtelijke wijze de belangrijke beslissingen ondersteunen. Een belangrijk hulpmiddel bij deze simulaties is de simulatie ontwikkelomgeving SIMPLE++. Naast maatwerk biedt B-SIM een aantal kant en klare oplossingen. Doel van elk van deze modellen is de klant in staat te stellen zelfstandig een analyse te maken van de logistieke prestaties van hun eigen organisatie om vervolgens deze prestaties te verbeteren. Op basis hiervan heeft B-SIM de volgende misse geformuleerd: “Een organisatie helpen haar potentieel volledig te benutten met inzichtelijke oplossingen”. De werkwijze van B-SIM gaat altijd volgens een zeer systematische aanpak. Deze aanpak bestaat uit de volgende hoofdstappen: analyse, ontwerp, keuze, implementatie en evaluatie. In elke hoofdstap kunnen we drie aspecten onderscheiden, namelijk organisatie, middelen en besturing. Deze indeling is te zien in onderstaande B-SIM cirkel.
Figuur 1 B-SIM is in een groot aantal branches actief. De belangrijkste die we hierbij kunnen onderscheiden zijn: productiebedrijven, distributiecentra, financiële instellingen, zorgverlening en de autoschade industrie. Voor deze laatste branche is inmiddels een Receptieplanningsmodule en een Bedrijfsreferentiemodel (afgekort: BRM) gemaakt. Ook mijn stageopdracht richt zich op de autoschade industrie.
4
Gedurende mijn stageperiode heb ik geprobeerd de aanpak van B-SIM te hanteren. Ook heb ik gebruik gemaakt van een simulatiemodel waarin de effecten van verschillende besturingen zichtbaar gemaakt kunnen worden. In de beginsituatie was de opdracht voor mij nog onduidelijk en was het zoeken welke weg ik in moest slaan. Na verloop van tijd kwam hier steeds meer duidelijkheid in en ging ik op zoek naar concrete oplossingen. Dit alles vroeg om een zelfstandige en innovatieve manier van werken, wat ik als zeer positief ervaren heb. De samenwerking met collega’ s was prettig en ik heb veel plezier gehad in mijn werk. De werkzaamheden en activiteiten bij B-SIM heb ik als zeer leerzaam ervaren. Ik heb veel ervaring op kunnen doen met logistieke processen en vooral met het ontwikkelen van simulatiemodellen. Dankzij de goede sfeer in het bedrijf was er ruimschoots gelegenheid tot overleg met collega’ s en met mijn begeleider Koos Faber. Maar ook op het gebied van organisatie en bedrijfsvoering heb ik veel kunnen leren. Dit komt vooral door de mogelijkheid bij vergaderingen met de businessmentor aanwezig te zijn. Onderwerpen van deze gesprekken waren onder andere: de uitstraling van je bedrijf, het imago, zelfbewustzijn, uren schrijven, declareren, plannen en onderhandelingen met de klant. Kortom een periode waarin ik mijn kennis, vaardigheden en creativiteit ten volle kon inzetten en van meerdere aspecten van de praktijksituatie heb kunnen leren. Ik zie mijn verdere activiteiten bij B-SIM in de vorm van een doctoraalopdracht dan ook met belangstelling tegemoet.
5
3 Probleemstelling en opdracht Zoals reeds genoemd in de inleiding is de doelstelling van de stageopdracht de inkoopkosten van auto-onderdelen te verkleinen. Om dit mogelijk te maken zal er ingegrepen moeten worden in de distributieketen. Mijn stageopdracht luidt als volgt: Onderzoek naar verbetering van de productstromen tussen de schadehersteller en de onderdelenproducent door het toepassen van logistieke besturingstechnieken en simulatiemodellen. In dit rapport zullen we de logistieke keten van onderdelenproducenten tot autoschade herstelbedrijven optimaliseren met als doel de inkoopkosten van de schadeherstelbedrijven te verkleinen. Belangrijk hierbij is dat een verlaging van de inkoopkosten voor de schadehersteller niet mag leiden tot een verlaging van de inkomsten van anders schakels in de distributieketen. Verbeteringen moeten we dan ook zoeken in het verlagen van de voorraad- en transportkosten. Dit onderzoek gaat verder dan het specifieke geval van de schadehersteller. Het onderzoek zal dan ook in die zin breed gehouden moeten worden zodat de resultaten ook toegepast kunnen worden op andere onderdelenstromen. We kunnen de volgende subdoelen onderscheiden: Ten eerste het vergaren van inzicht in de autoschadeherstelindustrie en de optimalisatie van logistieke processen in het algemeen. Ten tweede het ontwerpen van een besturing welke de gehele distributieketen optimaliseert op basis van een vrijwillige samenwerking waarin elke schakel betere resultaten zal behalen. Ten derde het bestuderen van de mogelijke toepassingen van de informatietechnologie en tenslotte het ontwikkelen van een simulatiemodel voor distributieketens waarin de eerder genoemde besturingsconcepten getest kunnen worden.
6
4 Analyse van de distributieketen Wanneer een automobilist schade heeft opgelopen met zijn auto zal hij hem bij een dealer of schadehersteller ter reparatie brengen. Een deel van de schadegevallen die bij een dealer zijn binnengebracht wordt uitbesteed aan een schadehersteller. De belangrijkste inkomstenbronnen voor autoschadeherstelbedrijven zijn de marges op de uurtarieven en onderdelen. De schadeherstelbedrijven hebben de keuze originele, imitatie of gebruikte onderdelen te bestellen. De prijzen van deze inkomstenbronnen worden echter voor een groot deel bepaald door de verzekeraars en leasemaatschappijen die zorgen voor de gestuurde schadestroom. Ruim de helft van de professionele schadeherstelmarkt wordt min of meer ‘ gestuurd’ . Schadesturing is het keuzeproces van leasemaatschappijen en schadeverzekeraars ten aanzien van de plaats waar de auto met schade moet worden hersteld en tegen welke prijs. Het schadeherstelbedrijf zal de nieuwe onderdelen voornamelijk bestellen bij de locale dealer en in een enkel geval bij de groothandel. De dealer besteld nieuwe onderdelen bij de groothandel of rechtstreeks bij de importeur. De onderdelenvoorraad van de importeur wordt door een producent aangevuld. De verzameling van dealers, groothandels, importeurs en producenten noemen we de distributieketen van auto-onderdelen. Binnen deze keten kunnen we dus vier schakels onderscheiden: dealer, groothandel, importeur en producent. De verschillende productstromen zijn in Figuur 2 te vinden.
Figuur 2 Het ziet er naar uit dat de marges op onderdelen de komende tijd alleen nog maar verkleind zullen worden. Verzekeraars zullen zich blijven inzetten om de kosten van schadeherstel te reduceren en daardoor hun autoverzekeringen winstgevender te maken. Zij zullen vrijwel zeker ook het oog laten vallen op de huidige winstmarges op de onderdelen. Het is dan ook
7
zaak dat de schadeherstelbedrijven de komende jaren enerzijds alles op alles moeten zetten om de belangrijkste bron van inkomsten, de onderdelen, te verdedigen en anderzijds zorg te dragen voor een rendabel uurtarief op de kernactiviteiten. Wat de onderdelen betreft zal men aangewezen zijn op scherp inkopen en een efficiënte logistieke stroming. Door toepassing van de informatietechnologie en het ingrijpen in de keten van producent tot afnemer zullen deze ontwikkelingen mogelijk gemaakt kunnen worden. In de huidige situatie komen de schadegevallen binnen bij zowel de dealer als de schadehersteller. De schadehersteller bestelt de benodigde onderdelen veelal bij de locale dealer. De dealer plaats bestellingen bij de groothandel en de groothandel bij de importeur. De producent bepaald zijn productie op basis van de verwachte vraag, de optimale bezetting van zijn machines en de beschikbare capaciteit. Eens in de zoveel tijd legt hij de geproduceerde voorraad bij de importeur. In deze distributieketen worden dus bij alle schakels voorraden aangehouden en zijn veel transporten vereist om een product van producent naar dealer of schadehersteller te transporteren. Door nu deze keten op een efficiënte wijze te besturen kunnen mogelijk deze kosten omlaag gebracht worden. We beschouwen hiertoe de volgende alternatieven: 1. Vraaggestuurde in plaats van aanbodgestuurde keten. De vraag van de schadeherstelbedrijven naar onderdelen stuurt de productie en heeft mogelijk kleinere voorraden in de gehele keten tot gevolg. 2. Ketenintegratie. De coördinatie over de gehele keten creëert mogelijk win-win situaties voor alle schakels. We kunnen verschillende niveaus van integratie onderscheiden: informatie integratie, coördinatie over de gehele keten en samenvoeging van schakels in de keten. 3. Samenwerking. Het gezamenlijk plaatsen van bestellingen door de schadeherstelbedrijven en mogelijk zelf de rol van grossier of importeur opnemen. Dit kan logistieke voordelen opleveren en kortingen bij de leveranciers. In de komende paragrafen zullen we deze alternatieven verder uitwerken.
4.1 Vraaggestuurde versus aanbodgestuurde keten. De huidige situatie zoals die net besproken is noemen we een aanbodgestuurde keten of een push systeem. Dit houdt in dat de producent, al dan niet op basis van de voorspelde vraag, een bepaalde voorraad neerlegt bij de importeur in de hoop dat de betreffende onderdelen door de afnemers gekocht zullen worden. Op gezette tijden wordt de voorraad aangevuld, in principe met een hoeveelheid die de producent bepaalt. In dit zogenaamde push systeem ligt de nadruk vooral op optimale bezetting- en beladinggraden bij de producent. Hoewel in dit systeem de nadruk ligt op efficiëntie bij de producentkosten, is de klantenwens in zekere zin secundair. Als gevolg van veranderende omstandigheden is een aanbodgestuurde keten steeds minder wenselijk vanwege een tweetal redenen. Ten eerste is tegenwoordig juist van groot belang de consumentenwensen zo goed mogelijk te vervullen. De aansturing moet dan ook liggen aan het eind van de keten: er wordt gereageerd op de vraag van de klant, zodat er sprake is van een vraaggestuurde keten. Ten tweede brengt een aanbodgestuurde keten hoge voorraadkosten met zich mee. Hoge voorraden zijn nodig vanwege de slechte voorspelbaarheid van de vraag en het niet acceptabel zijn van tekorten en lage voorraden zijn nodig om kosten laag te houden en omdat veroudering steeds sneller plaatsvindt. Door nu niet de vraag te voorspellen maar deze af te wachten kan het probleem worden opgelost. Binnen dit concept wordt dus, ten opzichte van de traditionele situatie, de keten in zekere zin omgedraaid. Er wordt reactief geproduceerd en geleverd: er wordt eerst gewacht wat de
8
vraag is en pas dan wordt bepaald hoeveel geproduceerd moet worden, we noemen dit ook wel een pull systeem. Wanneer we dan te maken hebben met oneindige resources en capaciteiten en lage transport- en productietijden dan zal een optimale situatie ontstaan door precies die eindproducten en de benodigde deelproducten te produceren die gevraagd worden en deze op het juiste moment af te leveren. In de werkelijkheid hebben we echter met de volgende complicaties te maken: • Eindige capaciteiten van de productie. • Lange transporttijden. • Veranderende vraag en aanbod. Bij lange transporttijden en hoge transportkosten is het noodzakelijk onderdelen in grotere aantallen te bestellen en derhalve voorraden aan te houden. Ook een veranderende vraag en aanbod maken een zekere veiligheidsvoorraad noodzakelijk. Kortom, we hebben te maken met tijd, onzekerheid, kosten en serviceniveau. We zullen moeten zoeken naar een compromis tussen leverbetrouwbaarheid, transportkosten en voorraadkosten. Bij een push systeem voor de onderdelenindustrie zal er geen voorraad bij de producent nodig zijn maar wel veel voorraad bij de importeurs. Bij een pull systeem is er een kleine voorraad nodig bij de producenten om te kunnen voldoen aan de wisselende vraag. Daar staat tegenover dat er kleinere voorraden nodig zijn bij de importeurs. Het is hierbij van belang om te kijken tot hoever een bestelling in de keten kan doordringen, hiervoor gebruiken we het begrip Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP). Veen (1999) geeft de volgende beschrijving: “[..] het denkbeeldige voorraadpunt in de keten tot waar de order van de klant doordringt. Het KOOP is het scheidingspunt tussen een aanbodgestuurde productie en vraaggestuurde productie”. Nu is het in het algemeen moeilijk te zeggen tot waar de klantorder precies doordringt omdat we ook te maken hebben met aanvulorders van de tussenhandel. Wanneer een bestelling wordt geplaatst bij een dealer en deze direct vanuit voorraad geleverd wordt, is de vraag niet verder doorgedrongen dan de dealer. De dealer zal echter aanvulorders bij een groothandel doen om zijn voorraad op peil te houden. We hebben nu te maken met een klantorder ontkoppelpunt bij de voorraad van de dealer en een indirecte klantorder ontkoppelpunt bij de voorraad van de groothandel. In het vervolg zullen we dan ook alleen de term ontkoppelpunt (OP) gebruiken voor het denkbeeldige voorraadpunt in de keten waar orders geplaatst kunnen worden. Voor het KOOP hanteren we in het vervolg de volgende definitie: Het denkbeeldige voorraadpunt in de keten waar de order van de klant binnenkomt. Een belangrijke vraag is nu waar de ontkoppelpunten zouden moeten liggen, bij de producent, importeur, groothandel of bij de locale dealer. Bovenstaande situaties worden in Figuur 3 verduidelijkt. In de huidige situatie komt de vraag van schadeherstellers naar auto onderdelen veelal bij de locale dealer binnen zonder dat andere schakels in de keten hiervan op de hoogte worden gebracht. De voorraad van de dealers is dan ook in dit geval het klantorder ontkoppelpunt. De dealer levert deze order uit voorraad (OP1 in Figuur 3) en doet aanvulorders bij de groothandel om zijn eigen voorraad op peil te houden. De groothandel op zijn beurt doet aanvulorders bij de importeur. In de huidige aanbodgestuurde keten krijgt de importeur eens in de zoveel tijd een lading van de producent geleverd. De producent levert deze direct na productie en hoeft dus geen voorraad aan te houden. In een vraaggestuurde keten plaats de
9
importeur bestellingen bij de producent die de orders uit voorraad levert (OP4 in Figuur 3) en vervolgens de productie start om zijn voorraad weer op peil te brengen.
Figuur 3 Het zal duidelijk zijn dat bij ketenomkering de ontkoppelpunten niet langer enkel bij de dealers, groothandels en importeurs liggen, maar ook bij de producent. Een belangrijk bezwaar van een verandering in de keten kan zijn wanneer de producent of andere leveranciers niet bereid zijn hun systeem aan te passen op een pull systeem waardoor zij meer voorraden moeten aanhouden of verantwoordelijk zijn voor klein en regelmatig transport op bestelling. Een belangrijke vereiste voor ketenomkering is een goede sturing over de hele keten. Hierbij zal de informatie en coördinatie over alle schakels in de keten moeten verlopen. Om een ketenomkering te realiseren zonder logistieke kosten enorm te laten stijgen is de toepassing van de informatie en communicatie technologie onontbeerlijk. In hoofdstuk 5 zullen we hier nader op ingaan. De verschillende mogelijkheden voor het plaatsen van de KOOP en de andere OP in de keten en de afweging tussen leverbetrouwbaarheid, transportkosten en voorraadkosten zullen we met behulp van de simulatie uitwerken en de verschillende effecten en resultaten hiervan bestuderen. De gewenste sturing over de gehele keten en de toepassingen van de informatie technologie zullen we in de komende paragrafen verder behandelen.
4.2 Ketenintegratie De integratie van distributieketens kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Nambisan (2000, p. 197) maakt het onderscheid tussen de volgende drie niveaus van integratie. Ten eerste hebben we de uitwisseling van informatie. Het beschikbaar stellen van de informatie over de hele keten, zoals bijvoorbeeld de prijzen, voorraden, vraag, aanbod en de verwachtingen hiervan. Ten tweede hebben we de coördinatie over de keten. De
10
verschillende schakels in de keten baseren hun acties op de acties of beslissingen van anderen. Ten derde is er de totale ketenintegratie. Hierbij is elk bedrijf die onderdeel uitmaakt van de distributieketen volledig geïntegreerd in één organisatie. Ook hierbij worden de beslissingen centraal gecoördineerd. Het bestaan van de verschillende schakels kan niet langer een negatieve invloed uitoefenen op de efficiëntie in de gehele keten. Dit betekent dat de partners niet langer alleen de informatie en beslissingen delen, maar ook de bedrijfsdoelen. De integratie van de keten, waarbij de besturing van de materiaal-, informatie- en geldstromen centraal gecoördineerd wordt, noemt men Supply Chain Management. In de komende paragraaf zullen we dieper ingaan op de kenmerken van Supply Chain management en bekijken we vervolgens de toepassingen hiervan op de onderdelendistributie voor de autoschadeherstel industrie. 4.2.1 Supply Chain Management We zullen hier ingaan op de ontwikkelingen met betrekking tot de managementactiviteiten gericht op de keten die begint bij het produceren van onderdelen en via toeleveranciers bij de schadeherstellers terechtkomt. De moderne denkbeelden op dit terrein worden samengevat met de term Supply Chain Management (SCM). Voordat we dieper ingaan op de kenmerken van Supply Chain Management volgen eerst een drietal definities: Supply chain management is een aanpak voor het efficiënt benutten van de keten van leveranciers, producenten, groothandelaren en dealers zodat de producten worden geproduceerd en gedistribueerd in de juiste hoeveelheden, op de juiste locaties en op het juiste moment. Dit alles om de kosten van de totale keten te minimaliseren bij gelijk serviceniveau. (gebaseerd op Nahmias, 2001) Het management van de keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt als ware het een enkele entiteit met het doel om waarde te creëren en verspilling te reduceren door de vrijwillige coördinatie van de doelen en activiteiten van alle organisaties in de keten. (Veen, 1999) Supply chain management is de integratie van materiaal-, informatie- en financiële stromen in een netwerk van bedrijven en organisaties welke zorg dragen voor de distributie van producten en diensten van de aanbieder tot de afnemer. (gebaseerd op Woods, 2001) Hieruit blijkt dat in de literatuur de term Supply Chain Management bepaald niet eenduidig is. Lang niet iedereen verstaat hetzelfde onder deze term. Een aantal aspecten van de definitie van SCM voor de distributie van auto onderdelen is hier van bijzonder belang. Ten eerste gaat het om onafhankelijke partijen in de keten. In die zin is SCM dus iets totaal anders dan verticale integratie, waarbij de verschillende bedrijven worden samengevoegd binnen één bedrijf. Bij SCM wordt coördinatie verkregen door vrijwillige samenwerking en niet door hiërarchische structuren. Ten tweede dient de supply chain te worden gemanaged als een enkele entiteit. Dat wil zeggen, in plaats dat de schakels in de keten zich concentreren op het verbeteren van eigen operaties (wellicht ten koste van andere partijen in de keten) kan het zinvoller zijn de gehele keten te verbeteren, of, met andere woorden, dat het geheel moet worden geoptimaliseerd in plaats van dat alle delen afzonderlijk worden geoptimaliseerd. Ten derde is het doel van SCM tegelijkertijd om zo veel mogelijk waarde te creëren en om ze veel mogelijk verspilling te reduceren. Bij waarde moet hier worden gedacht aan ons gewenste doel, namelijk de kosten en transporttijden van inkoop voor de
11
schadehersteller te reduceren. Onder verspilling valt alles wat geen waarde toevoegt, denk hierbij aan voorraden. We hebben dus als doel de inkoopkosten voor de schadehersteller te verminderen zonder de hierbij benodigde schakels in de keten te benadelen. Traditioneel worden deze twee doelstellingen als conflicterend gezien. In SCM hoeft verbetering van de ene doelstelling niet te leiden tot verslechtering van de andere. Dit kunnen we het best toelichten aan de hand van een Figuur 4.
Figuur 4 In de situatie van “Pie-sharing” zullen de producent, toeleveranciers en dealers elkaar beconcurreren om zelf een zo groot mogelijk deel van de omzet te behalen. Wanneer bijvoorbeeld de importeur besluit zijn voorraad te verkleinen en de producent opdracht geeft vaker te leveren kan dit tot gevolg hebben dat de voorraden van importeur naar producent worden verplaatst. In dit beeld draait het om het zo machtig mogelijk zijn teneinde de andere partijen in de keten zich te laten aanpassen op jouw wil. In de SCM gaat het om vrijwillige coördinatie in samenwerking met de andere partijen om zo de keten in zijn geheel te optimaliseren. In de situatie van “Pie-growing” ontstaan voordelen door de samenwerking, zoals verlaging van de totale transport- en voorraadkosten, die verdeeld kunnen worden onder de deelnemers. Hierdoor wordt de koek als het ware groter waardoor alle ingeschakelde ketens een groter deel zullen krijgen. Dit noemen we ook wel een win-win situatie. Een voorbeeld hiervan is de invoering van een vraaggestuurde keten: de voorraden bij de producent zullen toenemen terwijl de voorraden bij de importeur afnemen. Indien nu de gezamenlijke voorraadkosten lager zijn kan het voordeel over beidde partijen worden verdeeld. Ganeshan (1995) maakt onderscheid tussen twee type beslissingen voor het supply chain management, namelijk strategische en operationele beslissingen. Zoals al uit de term blijkt worden strategische beslissingen over een langere tijd genomen. Ze hebben te maken met de beslissingen rond de structuur van de supply chain. Aan de andere kant zijn de operationele beslissingen gericht op de korte termijn. Deze beslissingen hebben tot doel de productstroom in de keten efficiënt en effectief te managen. We kunnen vier type beslissingen onderscheiden op het gebied van supply chain management: locatie, productie, voorraad en transport. De locatie is de geografische plek van de verschillende schakels in de keten. Er moeten beslissingen gemaakt worden over de grootte, het aantal en de mogelijke routes tussen de locaties. Dergelijke beslissingen hebben een enorme invloed op de winsten, kosten en serviceniveau van het bedrijf. Productie beslissingen hebben te maken met welke producten
12
waar gemaakt moeten worden. Voorraad beslissingen hebben te maken met de manier waarop de voorraad gemanaged wordt en waar deze zich bevinden. Transport beslissingen hebben veel te maken met de voorraad beslissingen en het serviceniveau. De mogelijkheden voor de structuur van de supply chain, het delen van informatie en de beslissingen rond locatie, productie, voorraad en transport zullen met behulp van een simulatie worden uitgewerkt. Tevens worden de verschillende effecten en resultaten hiervan nader beschreven.
4.3 Samenwerking Een ander alternatief tot verbetering van de situatie van schadeherstellers is samenwerking. Een coöperatie van schadebedrijven of dealers kan zelf de rol van groothandel op zich nemen. In een lange keten zullen meer voorraden gebruikt worden dan in een korte keten omdat in elke schakel veiligheidsvoorraden worden aangelegd. Er zijn een aantal redenen voor het gebruik van een lange keten. Ten eerste het spreiden van risico’ s. De som van de vraag wisselt minder dan de individuele vraag. Ten tweede zijn de verschillende distributiecentra noodzakelijk om in de behoefte te voorzien en treden er schaalvoordelen op in de opslag en vervoer van goederen. Tevens is er dan sprake van snellere reactietijden. Het grote nadeel is dat de totale voorraad groter zal zijn. Ook vergroot dit de totale doorlooptijd van het product van producent naar afnemer. Het kan kostenverhogend werken voor voorraad en transport van goederen en kan het zogenaamde opslingereffect vergroten. Meer informatie over het opslingereffect kunt u vinden in het volgende hoofdstuk. Een andere mogelijkheid van samenwerking is het gezamenlijk doen van bestellingen. Dit kan mogelijk grotere kortingen bij de leveranciers opleveren. Met behulp van een simulatie kan meer duidelijkheid verkregen worden over het nut van de diverse vormen van samenwerking. Voordat het simulatiemodel besproken zal worden, gaan we eerst in op het gebruik van de informatie technologie en de mogelijke verbeteringen die kunnen ontstaan door toepassing hiervan op de distributieketens.
13
5 ICT toepassingen De afkorting ICT staat voor Informatie- en Communicatie Technologie en omvat alles wat binnen de huidige samenleving gebruikt wordt aan nieuwe technologieën, waarbij informatie verzameld, bewaard, verstuurd en gecommuniceerd wordt. ICT speelt een steeds grotere rol in deze samenleving. Overal, zowel in de zakelijke als in de privé-sfeer, dringt het gebruik van deze technologie door. Voor veel organisaties is het een cruciaal middel bij het bereiken van hun bedrijfsdoelen. Productieprocessen worden vandaag de dag grotendeels aangedreven door computer gestuurde technologieën en het effectief en efficiënt inzetten van geautomatiseerde informatiesystemen wordt daarmee ook steeds belangrijker. Maar niet langer wordt informatica alleen gebruikt om bestaande bedrijfsprocessen efficiënter te laten verlopen. Steeds vaker worden bedrijfsprocessen aangepast aan de mogelijkheden die ICT biedt en worden nieuwe producten en diensten aangeboden die enkele jaren geleden nog ondenkbaar waren. Het meest sprekende voorbeeld is de "virtuele onderneming", die in paragraaf 5.1.3 besproken zal worden. Ook in de privé-sfeer staat veel te gebeuren. Denk alleen maar aan de opkomst van de communicatietechnologie (Internet) en het door middel van ingebouwde software steeds slimmer worden van normale dagelijkse gebruiksvoorwerpen. Het is niet overdreven te stellen dat een effectieve toepassing van informatica van cruciaal belang is voor de toekomst van onze samenleving en in het bijzonder voor de optimalisatie van logistieke processen. Eerst zal een korte uiteenzetting gegeven worden van de verschillende ICT hulpmiddelen die voor ons van belang zijn. Vervolgens worden de mogelijke toepassingen van deze hulpmiddelen voor de optimalisatie van de onderdelen distributie besproken.
5.1 ICT hulpmiddelen De informatie- en communicatie technologie biedt een groot aantal hulpmiddelen voor zowel zakelijk als privé gebruik. Voor de optimalisatie van distributieketens zijn vooral die hulpmiddelen van belang die de samenwerking van verschillende logistieke bedrijven kunnen ondersteunen. In de komende paragrafen zullen we drie aspecten hiervan bespreken, namelijk de real-time beschikbaarheid van data, de digitale communicatiekanalen en het virtueel bedrijf. 5.1.1 Real-time informatie De wereldwijde communicatiemogelijkheden en de beschikbaarheid van real-time, up-todate en wereldwijde informatie zal een grote impact hebben op het leven van alle dag. Ook in de logistiek zien we de invloed hiervan in een snel veranderende omgeving. De real-time beschikbaarheid van data in de keten door middel van elektronisch dataverkeer en publieke netwerken vraagt een verandering in de besluitvorming van bedrijven. We zullen kort ingaan op de real-time informatie systemen die productie en distributieprocessen kunnen optimaliseren. We beschrijven hoe organisaties anders moeten worden ingericht, wat de rol is van de informatie systemen en de interacties tussen de verschillende schakels in de keten. Het kenmerk van real-time informatie systemen is dat beschikbare informatie direct bewerkt wordt en tot beslissing overgegaan kan worden. Deze informatiesystemen kunnen we dan ook dynamisch noemen, gegeven informatie over de huidige toestand wordt een beslissing genomen er worden de gevolgen hiervan continu waargenomen en waar nodige actie ondernomen. Dit in tegenstelling tot de statische systemen waar de acties pas achteraf waargenomen worden. Supply chain optimalisatie wordt traditioneel op de statische wijze gedaan. Productiedistributie-voorraad systemen die nu gebruikt worden zijn statische informatiesystemen. Eens
14
per periode wordt alle data zoals vraagvoorspelling, aantal locaties, capaciteiten, voorraad niveaus en dergelijke verzameld en ingevoerd in een optimalisatie systeem dat bijvoorbeeld via lineaire programmering een oplossing aandraagt. Aan de hand hiervan kunnen weer beslissingen worden genomen voor de komende periode. Met de beschikbaarheid van veel meer data en elektronische informatie uitwisseling kan een producent precies weten wat er in voorraad ligt bij de diverse verkooppunten of tussenhandel en is hij op de hoogte van de actuele vraag naar de verschillende producten. Op basis van historische ordergegevens beschikbaar in de gehele keten kan beter worden ingespeeld op de vraag. In deze nieuwe omgeving is het mogelijk voor mensen beslissingen te nemen op basis van een enorme hoeveelheid data met behulp van real-time informatie systemen die de veranderingen waarnemen en alleen de benodigde informatie beschikbaar stellen aan de gebruiker. Steeds meer analytische software komt beschikbaar via het internet. De software neemt alle veranderingen waar en neemt waar nodig actie. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van de zogenaamde software agents. De software agent is een veelbelovende technologie om de overvloed aan informatie waarmee mensen te maken hebben beter te beheersen. Een agents kan optreden als tussenpersoon van mensen bij het verzamelen van informatie. Kalakota (1996) noemt de volgende twee belangrijke karakteristieken van software agents: • Een agent kan autonoom functioneren met toestemming van de gebruiker. • De agent kan zich aanpassen onder invloed van de acties van de gebruiker. Bijvoorbeeld wanneer een voorraad-agent ziet dat de voorraad onder een bepaald niveau komt, neemt de agent een actie om de voorraad weer op peil te brengen. In deze dynamische omgeving is het nodig dat het systeem niet alleen data verzameld en gebeurtenissen waarneemt, maar ook passende acties kan ondernemen. 5.1.2 Digitale communicatie In het voorgaande is het belang van de beschikbaarheid van informatie besproken. Deze informatie zal veelal zijn opgeslagen in de software pakketen bij de verschillende ondernemingen. Via digitale communicatiekanalen kan de informatie worden gedeeld met andere ondernemingen in de distributieketen. Digitale communicatiekanalen zijn elektronische stromen die tussen bedrijven onderling (Bussiness to Bussiness) of tussen bedrijven en consumenten (Bussiness to Customer) uitgewisseld worden. De digitale communicatie gaat verder dan enkel het gebruik van Internet, e-mail en telecommunicatie. Het gaat hier om een fundamentele verandering van processen en technologieën om zo de communicatie tussen organisaties en individuen op een andere manier te laten verlopen. Basisvoorwaarde hiervoor is dat er een telecommunicatie infrastructuur beschikbaar is voor de ondersteuning van de nieuwste multimedia ontwikkelingen. We kunnen drie communicatiekanalen onderscheiden: open communicatie (Internet), communicatie tussen bedrijven (Extranet) en communicatie binnen bedrijven (Intranet). Een belangrijke toepassing van de open communicatie is de elektronische handel. Een voorbeeld van communicatie tussen bedrijven is het gebruik van EDI en XML.
5.1.2.1 Elektronische handel Met behulp van de open communicatie zijn nieuwe markten makkelijk bereikbaar voor veel organisaties. Door het gebruik van Internet kan elke onderneming een interessant en steeds groter wordende doelgroep van Internetgebruikers benaderen om haar producten of diensten aan te bieden. Begrippen die hiervoor gebruikt worden zijn E-Commerce of
15
Electronic Commerce, e-business en On-line Commerce. Voorbeelden hiervan zijn de steeds meer opkomende Internet-shops zoals www.boeken.nl, een virtuele boekwinkel met een wereldwijd marktbereik. Maar ook bedrijven onderling maken gebruik van de open elektronische handel. Veelal zal deze communicatie echter verlopen via gestandaardiseerde berichten zoals EDI en XML. Deze communicatievormen zullen in de komende paragraaf besproken worden.
5.1.2.2 EDI en XML In de communicatie tussen bedrijven is de standaardisering van berichten m.b.t. de courante handelsdocumenten, bestellingen, facturen en orderbevestigingen van groot belang. EDI en XML zijn hiervan de belangrijkste voorbeelden. EDI staat voor Electronic Data Interchange. EDI berichten zijn gestructureerde en genormeerde berichten, elektronisch uitwisselbaar tussen computersystemen van verschillende organisaties. Applicaties van bedrijven kunnen deze elektronische berichten automatisch aanmaken, versturen en verwerken. De EDI-afspraken zijn door de Verenigde Naties mondiaal vastgelegd in de EDIFACT standaard. Al lange tijd is EDI dé standaard voor berichtenverkeer tussen computers. Voordelen van EDI zijn onder andere betrouwbaarheid en veiligheid. EDI heeft echter ook enkele nadelen: het is nogal star (berichten moeten in precies geformuleerde vorm worden ingevoerd) en vereist specifieke software waardoor het duur is in gebruik. Tevens is als gevolg van de opkomst van e-commerce de onderlinge communicatie tussen bedrijven enorm toegenomen, waarvoor EDI niet flexibel genoeg is. Een ander nadeel van de traditionele EDI is dat de werkwijze een uniforme berichten standaardisering vereist voor alle partners die aan de geautomatiseerde handelstransacties deelnemen. De universele standaard wordt aanbevolen, maar niet iedereen is geneigd om zijn eigen gegevensstructuur op te geven om op een andere codering over te stappen. Door nu gebruik te maken van een vereenvoudigde versie van SGML kunnen deze problemen worden ondervangen. SGML staat voor Standard Generalized Markup Language en stelt organisaties in staat om informatie onafhankelijk van platform of toepassing optimaal te beheren. SGML maakt het mogelijk om informatie inclusief de structuur hiervan over Internet en andere netwerken te versturen. SGML bevat echter niet alleen de inhoud en de opmaak, het bevat tevens de beschrijving van de opmaak in de vorm van de Document Type Definition (DTD). Welke onderdelen een document kan bevatten, en in welke volgorde, staat in de DTD. In een DTD wordt ook vastgelegd waar in een document extra informatie opgenomen kan worden, zoals verwijzingen naar externe documentdelen, figuren, beeld en geluid, hypertext links en het gebruik van bijzondere schriftsoorten. Hierdoor is de vooraf opgelegde standaardisering van elektronische berichten dus overbodig. Een veel gebruikt SGML coderingssysteem is XML. XML staat voor eXtensible Markup Language. De verschillende gebruikers mogen hun eigen stijl definiëren in hun eigen DTD, zolang het maar conform de standaardafspraken is en de uniforme lees-software er dus raad mee weet. De specificaties van XML-leessoftware (ook wel parsers genoemd) bevatten de regels over het valideren van data in documenten op basis van de structuur zoals die in de bijbehorende DTD is beschreven. Hiermee kunnen data-fouten worden gesignaleerd voordat ze schade kunnen aanrichten in programmatuur die de data dient te verwerken. De voordelen van het gebruik van XML in plaats van EDI zijn ten eerste de toegankelijkheid en ten tweede de eenvoud. De klant heeft enkel een web browser nodig om de berichten te kunnen ontvangen en lezen. Een leverancier die zijn software pakketen nog niet heeft aangepast om de XML berichten te lezen, kan ook via de browser de orderberichten ontvangen en afdrukken, waarna het normaal handmatig in de administratie kan worden verwerkt. XML is een relatief eenvoudige
16
en zelfbeschrijvende berichtgeving. Hierdoor kunnen applicaties makkelijk worden aangepast om deze berichten te lezen en te versturen. Hierdoor zijn zowel de implementatie- als de operationele kosten lager. Deze eigenschappen maken complexe data-uitwisseling mogelijk tussen de verschillende gebruikers waarbij er tevens een grotere beheersbaarheid ontstaat van de wijze waarop de gegevens worden bekeken en/of door de bijgeleverde functionaliteit worden gemanipuleerd. 5.1.3 Virtuele onderneming Door de opkomst van ICT is het uitvoeren en besturen van allerlei activiteiten steeds minder aan plaats en tijd gebonden en kunnen organisaties op een nieuwe manier worden georganiseerd en bestuurd. Veelal wordt er dan gesproken over een virtuele onderneming. Bedrijven richten zich op die onderdelen waarin ze het beste zijn, alle ontbrekende expertise wordt aan partners uitbesteed. Men komt tot netwerk organisaties waarbinnen samenwerking van vitaal belang is. Voor de virtuele onderneming onderscheidt Bekkers (2000, p. 2) de volgende twee benaderingen: De eerste benadering ziet de virtuele organisatie vooral als een netwerkorganisatie. Het accent ligt op het netwerk van informatiestromen en informatieverwerkingsprocessen tussen wederzijds afhankelijke organisaties die door het delen van informatie hun transactiekosten trachten te reduceren. Grensvervaging is het resultaat. De tweede benadering ziet de virtuele organisatie vooral als een organisatie in cyberspace. Hierbij gaat het om een door computers en computernetwerken gecreëerd platform voor interactie en communicatie, waardoor – een al dan niet open – informationele ruimte ontstaat. De virtuele onderneming bestaat in veel verschillende vormen. Voor de virtuele onderneming die voor dit rapport van belang is hanteren we de volgende definitie. Het samenwerkingsverband tussen verschillende zowel afhankelijke als onafhankelijke partijen die verloopt via een computer netwerk en die functioneert alsof het een identificeerbare complete organisatie is met als doel voordelen op te leveren voor de aangesloten partijen. Ook in de optimalisatie van de onderdelendistributie kan een virtuele organisatie uitkomst bieden. De virtuele organisatie heeft dan tot doel de distributieketen zo te besturen en de informatie zo te verdelen over de keten dat alle bestellingen uitgevoerd kunnen worden terwijl voorraden en transporten geminimaliseerd worden. In het voorgaande hoofdstuk hebben we reeds gezien dat de toepassing van ICT hulpmiddelen onontbeerlijk is voor de realisatie van de voorgestelde alternatieven ter verbetering van de onderdelen distributie. In de komende paragrafen zullen hier verder op in gaan. 5.2 Verbetering door toepassen van ICT Het bestellen van onderdelen zorgt voor een enorm volume aan informatie uitwisseling binnen de branche. Er worden miljoenen bestellingen gedaan tussen de dealers, schadeherstellers, groothandels, importeurs en producenten: een omgeving waarin het optimaliseren van processen met ICT-oplossingen een positief resultaat moet opleveren. Verbeteringen waar we aan kunnen denken zijn: het terugdringen van de voorraden in de keten, het terugdringen van de transportkosten, besparingen in het voortraject (tussenhandel), kortingen op samen inkopen, prijsconcurrentie in een meer transparante markt, betere controle en minder menselijke handelingen en fouten. We kunnen hieruit de
17
belangrijkste verbeteringen van het toepassen van ICT onderscheiden: verlagen van de bestelkosten en de voorraden. 5.2.1 Verlagen van de bestelkosten Wanneer er frequent bestellingen gedaan moeten worden dan is het van belang dat deze gegevens online beschikbaar zijn. Deze gegevens kunnen vervolgens aan een zogenaamd Automated Ordering System (AOS) gekoppeld worden, een systeem dat met behulp van de voorraad- en verkoopgegevens automatisch bepaalt hoe veel er bij de leverancier besteld moet worden. Deze bestellingen kunnen vervolgens met behulp van EDI of XML worden doorgegeven. Door gebruik te maken van deze ICT hulpmiddelen kunnen de administratieve kosten van een bestelling aanzienlijk worden verlaagd en zullen de bestelprocessen sneller verlopen. 5.2.2 Verlagen van de voorraden We kunnen een voorraad opdelen in een werkvoorraad en een veiligheidsvoorraad. De werkvoorraad is afhankelijk van de voorspelde vraag gedurende een periode tussen twee bestelmomenten en een veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om aan de schommeling in de vraag te kunnen voldoen. Veiligheidsvoorraden kunnen worden verlaagd wanneer de verschillende schakels in de keten beter op de hoogte zijn van de actuele vraag en de voorraden van zowel zijn aanbieders als afnemers. Ook werkvoorraden kunnen worden verlaagd door op de juiste momenten bijbestellingen te doen. Zo kan in een vraaggestuurde keten een groothandel bijbestellingen doen bij zijn leverancier om zo op het juiste moment zijn klanten te kunnen leveren. Dit kan wanneer de groothandel beschikt over de voorraad gegevens van zijn klanten en het minimale voorraadniveau waarop zijn klanten een aanvulorder zullen doen. Zo kan het gebeuren dat een distributiecentrum helemaal niet meer gebruikt wordt voor opslag, maar voornamelijk voor overslag, we noemen dit cross-docking. De basisgedachte is dat bijvoorbeeld de producent op de hoogte is van de vraag van de klant naar zijn product. De producent produceert nu deze producten en transporteert deze naar het distributiecentrum. Het enige dat moet gebeuren in het distributiecentrum is dat de orders aan de verschillende klanten worden uitgeleverd. Een ander voorbeeld van de verlaging van de totale voorraadkosten door informatietechnologie is het wegnemen van het zogenaamde opslingereffect. Het opslingereffect is het fenomeen dat zelfs een relatief stabiele consumentenvraag kan leiden tot sterke variatie in de vraag aan het begin van de distributieketen. Veronderstel dat een groothandel in een bepaalde periode een vraag van dealers constateert die hoger is dan de voorspelde vraag, dan heeft dat het volgende effect op zijn bestelling. Ten eerste wordt de voorspelde vraag voor de komende periode naar boven toe bijgesteld. Derhalve zal de gewenste werkvoorraad hoger zijn en ook de veiligheidsvoorraad wordt verhoogd. De verandering in de bestelgrootte van de groothandel bij zijn leverancier zal dan ook groter zijn dan veranderende vraag van de dealers bij de groothandel. Volgens dezelfde logica zal een inkomende vraag bij een groothandel die lager is dan voorspeld leiden tot een vraag richting de leverancier van de groothandel die lager is dan inkomende vraag. Kortom, het opslingereffect treed op; de variabiliteit in de vraag van de groothandel is hoger dan die van de dealer. Dit opslingereffect zal groter worden naarmate de levertijden langer zijn. Doordat iedere schakel in de keten geconfronteerd wordt met de vraag van de partij aan wie hij levert en dus niet met de vraag van de uiteindelijke consument zal de variatie in de vraag groter worden naarmate men verder vooraan in de keten zit. Door het beschikbaar stellen van de vraag van consumenten bij de verschillende aanbieders zal dit effect vermeden kunnen worden.
18
Er zijn nu een aantal belangrijke aspecten van de ICT besproken en tevens is er een korte uiteenzetting gegeven van de mogelijk voordelen voor de distributie van auto-onderdelen. In de komende paragraaf zullen we een mogelijk informatiesysteem presenteren welke van de reeds besproken technieken gebruik zal maken. 5.3 Mogelijk informatie systeem Een mogelijk informatiestructuur is de volgende: alle schadeherstelbedrijven en dealers beschikken met de Audatex-calculatie over de nummers van benodigde onderdelen in hun computer. De vraag naar deze onderdelen kan vervolgens via een XML bericht in een centrale database geregistreerd worden.
Figuur 5 Deze centrale database maakt deel uit van een informatiesysteem, u kunt een schematisch weergave hiervan vinden in Figuur 5. Het informatie systeem verwerkt deze order aan de hand van alle beschikbare gegevens van de distributieketen. Er wordt een besloten welk bedrijf deze order het beste kan leveren, welke tussenhandel gebruikt gaat worden, welke voorraden moeten worden aangevuld, of er geproduceerd moet worden en of bepaalde transporten gecombineerd kunnen worden. Deze beslissingen worden ondersteund door de besturing van het informatie systeem en kan gebaseerd zijn op toekomstverwachtingen en wiskundige algoritmen voor het berekenen van de optimale grootte van bestellingen en minimale voorraden. Ook van de aanvulorders wordt gekeken wie deze het beste kan leveren. Vervolgens worden via XML berichten de resulterende orders aan de verschillende leveranciers doorgegeven. Wanneer dit informatie systeem naar buiten treedt als een eenheid dan kunnen we spreken van een virtuele onderneming. De voordelen van dergelijke systemen zijn duidelijk: het vergemakkelijkt het bestellen, biedt prijsvergelijking, geeft meer inzicht in de wachttijden en kosten en kan kostenverlagend werken voor alle aangesloten bedrijven. Er zijn echter ook veel nadelen bij de implementatie van een informatie systeem of bij een volledig geïntegreerde keten waarbij de coördinatie over de gehele keten plaatsvindt. Schakels in de
19
keten kunnen ook behoren tot andere partijen buiten de keten. Zij zullen dan hun eigen winsten proberen te maximaliseren in plaats van die van de gehele keten. Wanneer echter de bedrijven bereid zijn informatie te delen en gezamenlijk beslissingen te nemen dan kunnen door het toepassen van de eerder genoemde alternatieven mogelijk voordelen behaald worden. Het zojuist besproken informatiesysteem is ook terug te vinden in de opbouw van het simulatiemodel. De overeenkomsten zijn goed terug te vinden door Figuur 5 te vergelijken met Bijlage 2. In het volgende hoofdstuk zullen we dit simulatiemodel verder uitwerken en bespreken.
20
6 Simulatie Het ontwerp van een model welke de productstromen tussen onderdelenproducent en schadehersteller optimaliseert is zeer complex. In het distributiekanaal zullen veel afhankelijke beslissingen genomen moet worden en er is onzekerheid in de vraag. We hebben te maken met verschillende schakels in de keten, de schadeherstelbedrijven, de dealers, de groothandels, de importeurs en de producenten. Elk van deze partijen wil zijn eigen winsten maximaliseren. Er vinden verschillende transporten plaats en moeten veiligheidsvoorraden worden aangehouden. Bij elke beslissing moet een afweging worden gemaakt tussen leverbetrouwbaarheid, voorraadkosten, transportkosten en de marges bij de verschillende schakels in de keten. Vanwege de complexe structuur is een simulatie hier beter toepasbaar dan een wiskundige analyse. Deze simulatie kan vervolgens aanleiding geven tot innovatie en veranderingen in de distributieketen. In de komende paragraaf zullen we eerst ingaan op het doel van de simulatie om vervolgens het simulatiemodel zelf te bespreken.
6.1 Doel Een simulatie maakt gebruik van een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid waarmee verschillende scenario’ s kunnen worden getoetst. Deze simulatie biedt de mogelijkheid om de gevolgen van veranderingen in een bedrijfsproces door te rekenen en te bestuderen voordat er daadwerkelijk actie ondernomen wordt. Het doel van de simulatie is in de eerste plaats meer inzicht te verkrijgen in de structuur van de gehele keten. In de tweede plaats het bestuderen van de resultaten van wijzigingen van de invoergegevens in de simulatie en in de derde plaats optimalisatie door middel van een besturing. 6.1.1 Structuur In de simulatie onderscheiden we twee verschillende stromen, de informatie- en materiaalstromen. De informatiestromen simuleren de bestellingen van de schadehersteller bij de onderdelenproducent en de tussenschakels in de keten. De onderdelenstromen simuleren de leveringen van de onderdelen aan de schadehersteller en alle andere leveringen binnen de keten. Door het scheiden van deze twee stromen kunnen we de resultaten van het invoeren van de verschillende alternatieven beter bekijken. In de simulatie zal de vraag van de schadeherstellers naar onderdelen gegenereerd worden. Volgens de vooraf gespecificeerde besturing wordt deze vraag de keten in gestuurd en vervolgens wordt de bestelling geleverd. Deze stromen zijn in de simulatie via een animatie zichtbaar. 6.1.2 Resultaten We hebben gezien dat in de simulatie orders gegenereerd worden. Deze orders worden vervolgens verwerkt en uitgeleverd. Verschillende besturingen zoals deze besproken zijn in hoofdstuk 4 kunnen met elkaar worden vergeleken door de resultaten van transportkosten, voorraadkosten, doorlooptijden e.d. te bestuderen. Met behulp van deze resultaten kunnen we bekijken welke besturing het best kan worden toegepast. 6.1.3 Optimalisatie Binnen een gekozen besturing moeten afwegingen worden gemaakt tussen de verschillende kosten. Grotere voorraden kunnen opwegen tegen hogere leverbetrouwbaarheid en hoge
21
transportkosten kunnen opwegen tegen lagere voorraadkosten. Derhalve moet binnen elke gekozen besturing een optimum gevonden worden. De verschillende resultaten zullen dan ook via grafieken in beeld worden gebracht. Ons doel is nu een besturing te ontwerpen die de totale voorraad- en transportkosten in de distributieketen minimaliseert. Deze besturing moet beslissen waar de onderdelen het beste besteld kunnen worden, waar de voorraden moeten liggen, wat de minimale en veiligheidsvoorraden zijn, de verschillende bestelniveaus en de benodigde transporten.
6.2 Model Voor de simulatie is het nodig eerst een model te ontwikkelen. Hiervoor zullen enkele aannames gedaan moeten worden voor de berekening van de kosten, de bepaling van de optimale bestelgrootte en de verschillende besturingen van de simulatie. In de simulatie passen we drie mogelijke besturingen toe, namelijk de aanbod-, vraag- en informatiegestuurde keten. In Bijlage 2 is een schematische weergave van het simulatiemodel te vinden. Aannames voor de aanbodgestuurde keten. • De schadehersteller plaatst orders bij de dealer • De dealer levert deze orders • Indien de voorraad van de dealer daalt onder de strategische veiligheidsvoorraad wordt een aanvulorder geplaatst bij de groothandel. • De groothandel levert en plaatst op zijn beurt bestellingen bij de importeur. • De importeur levert de bestellingen uit voorraad. • De optimale grootte van een bijbestelling wordt tevoren berekend. • De producent produceert eens per ingevoerde periode en levert de producten af bij de importeurs. Aannames voor de vraaggestuurde keten. • De schadehersteller plaatst orders bij de dealer • De dealer levert deze orders • Indien de voorraad van de dealer daalt onder de vooraf bepaalde strategische reservevoorraad dan wordt een aanvulorder geplaatst bij de groothandel. • De groothandel levert en plaatst op zijn beurt bestellingen bij de importeur. • De importeur plaatst op zijn beurt bestellingen bij de producent. • De optimale grootte van een bijbestelling wordt tevoren berekend. Aannames voor de informatiegestuurde keten. • De schadehersteller plaatst orders bij de dealer en deze informatie komt direct ter beschikking bij alle andere leveranciers • De dealer levert deze orders • Indien de voorraad van de dealer daalt onder de strategische reservevoorraad doet hij een aanvulorder bij de groothandel • De groothandel levert en plaats op zijn beurt bestellingen bij de importeur • De importeur levert en plaats aanvulorders bij de producent • De producent start de productie aan de hand van de beschikbare verkoopcijfers en verstuurt de producten naar de importeur. • De optimale grootte van een bijbestelling wordt tevoren berekend.
22
Voor de bepaling van de totale bestelkosten wordt gebruik gemaakt van onderstaande formule (Gademann en Dijkhuizen, 1998, p. 35):
TK (Q) =
D ⋅K v + Q ⋅(d + ) Q ⋅r 2
Dit zijn de totale kosten per besteleenheid als functie van de bestelgrootte Q . Hierin bedraagt D de jaarlijkse vraag van een onderneming naar het product, 100 ⋅r zijn de voorraad rentekosten in procenten van het geïnvesteerd vermogen, v de inkoopprijs per eenheid product, d de investeringskosten per voorraadlocatie en K zijn de transportkosten verbonden aan de order. De bestel- en voorraadkosten TK (Q ) worden verdisconteerd om deze te kunnen vergelijken met de eenmalige investeringskosten d ⋅Q van een opslagruimte. Deze transportkosten berekenen we als volgt:
K (Q ) = c ⋅A + e ⋅Q Hierin is c de kilometerprijs van het transport, A de afstand in kilometers en e is de constante factor die de afhankelijkheid van de bestelgrootte op de transportkosten weergeeft. Aan de hand van bovenstaande vergelijkingen berekenen we de optimale bestelgrootte voor een onderneming door de functie van de totale kosten te differentiëren. Hieruit volgt:
Q* =
D ⋅c ⋅A v (d + ) ⋅r 2
Elke ondernemer in het simulatiemodel, zowel de importeur, groothandel als dealer bepalen hun optimale bestelgrootte en van elk van deze ondernemingen worden de bestelkosten bijgehouden. Nu het gebruikte model voor de simulatie besproken is, zullen we in de komende paragraaf verder ingaan op het simulatiemodel zelf.
6.3 Functionele specificatie Om de structuur en de benodigde elementen van de simulatie te beschrijven maken we gebruik van de zogenaamde IDEF0 specificatiemethode. IDEF staat voor Intergrated computer aided manufacturing DEFinition language . De IDEF0 techniek wordt gebruikt om complexe systemen op een grafische manier weer te geven. Om dit te bereiken wordt een systeem weergegeven als een model, dat uit processen bestaat, met behulp van een gestructureerde afleiding van diagrammen. Het belangrijkste kenmerk van IDEF is te zien in het diagram van Figuur 6. De diagrammen bestaan uit rechthoeken en pijlen, respectievelijk processen en gegevensstromen. De IDEF0 specificatie voor het simulatiemodel is opgenomen in de bijlage. Deze functionele specificatie bestaat uit de informatie- en materiaalstromen tussen alle aanbieders en afnemers, de simulatiegegevens, keteninformatie en alle koppelingen hiervan. De materiaalstroom is de daadwerkelijke fysieke stroom van onderdelen, terwijl de informatiestroom betrekking heeft op de ordergegevens. In de huidige situatie lopen deze twee stromen volledig gelijk, dat wil zeggen dat de goederen dezelfde weg in de keten doorlopen als de orders. In de simulatie bekijken we verschillende alternatieven voor
23
herinrichting van de keten. Deze herinrichting zal gebaseerd zijn op een scheiding van de informatiestroom en de goederenstroom. De weg die de orders door de keten doorlopen, hoeft dus niet hetzelfde te zijn als de daadwerkelijk fysieke stroom van goederen. Door al deze stromen in kaart te brengen hopen we meer inzicht te verkrijgen in de distributie van onderdelen in de hoop een optimaal inkoopbeleid voor de onderdelen te ontwikkelen.
Figuur 6 We kunnen de simulatie van de onderdelen distributie opdelen in drie hoofdprocessen, namelijk de invoer van simulatiegegevens, het uitvoeren van de simulatie en het weergeven van de simulatieresultaten. 6.3.1 Invoer simulatie gegevens Voordat een simulatie gestart kan worden moet eerst de benodigde informatie worden ingevoerd. De invoer bestaat uit ketengegevens, besturinggegevens en simulatiegegevens. De informatie van de keten bestaat uit enkele algemene gegevens zoals het aantal verwachte bestellingen, het aantal bedrijven per schakel in de keten, de afstanden tussen de verschillende vestigingen en de kosten. Binnen de keten is er sprake van een aantal spelers die deelnemen aan het proces. Van elk van deze spelers moeten ook enkele gegevens worden ingevoerd zoals beginvoorraden en capaciteiten. Aan het begin van de keten staat het schadeherstelbedrijf en de dealer. Zij brengen de gehele keten op gang door onderdelen te bestellen die nodig zijn voor de reparatie van een binnengekomen schadeauto. Andere deelnemende spelers zijn: de groothandel, de importeur, de onderdelenproducent en de groothandel in gebruikte onderdelen. De hier in gevoerde keteninformatie wordt vervolgens in modelvorm op het scherm afgebeeld. Bij de invoer van de besturinggegevens moet een keuze worden gemaakt welke strategieën worden gebruikt in de simulatie: de aanbod-, vraag- of informatiegestuurde keten. De simulatiegegevens bestaan uit het aantal dagen waarover gesimuleerd gaat worden en de opwarmtijd. De opwarmtijd is nodig omdat in het begin de voorraden bij alle schakels in de keten zijn ingesteld en dus nog niet afhankelijk zijn van de opgegeven besturing. Na de opwarmtijd is er sprake van een continu proces van het plaatsen van orders en het aanhouden van veiligheidsvoorraden. Vanaf de opwarmtijd worden de resultaten bijgehouden.
24
De input van het gehele proces is, zoals eerder gezegd, de vraag naar onderdelen door het schadeherstelbedrijf en de dealer. Deze bestellingen zetten de gehele distributieketen in werking welke zichtbaar gemaakt zal worden door het uitvoeren van de simulatie. 6.3.2 Uitvoeren simulatie Aan de hand van de ingevoerde gegevens worden orders gegenereerd. Volgens de opgegeven besturing worden deze orders verstuurd binnen de keten. In het simulatiemodel maken we gebruik van de volgende besturingen: aanbod-, vraag- en informatiegestuurde keten. We onderscheiden hierbij twee verschillende onderdelenstromen, namelijk gebruikte en nieuwe onderdelen. De verschillende orders veroorzaken transporten en voorraadmutaties binnen de keten. Deze veranderingen worden via een animatie op het scherm zichtbaar gemaakt. Ook worden van al deze handelingen de hieraan verbonden kosten in de simulatie bijgehouden om vervolgens te worden weergegeven. 6.3.3 Weergeven resultaten Aan de hand van de resultaten van de simulatie worden relevante performance kenmerken berekend en afgebeeld. Deze kenmerken bestaan uit de voorraadkosten, transportkosten, winstmarges, leverbetrouwbaarheid en doorlooptijden bij de verschillende schakels in de keten. Ook worden de inkoopkosten van de autoschadeherstelbedrijven afgebeeld. Aan de hand van deze resultaten kunnen we de verschillende besturingen van de keten met elkaar vergelijken en mogelijk meer inzicht verkrijgen in een optimale bestelstrategie.
6.4 Functioneel testen Naast het opstellen van de functionele specificaties voor het simulatiemodel is het simulatiemodel ook functioneel getest. Deze functionele testgevallen zijn gebaseerd op de functionele specificaties en zijn te vinden in Bijlage 7. Na wat kleine aanpassingen aan het simulatiemodel was dit klaar voor gebruik. In het komende hoofdstuk zullen de resultaten van de verschillende simulatieruns besproken worden.
25
7 Resultaten In het voorgaande hoofdstuk zijn de aannames van het simulatiemodel besproken. Het resulterende model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid. De invoer van het simulatieprogramma bestaat uit schattingen van het aantal bedrijven, afstanden, kosten en winstmarges in de distributieketen. Uit een kort dataonderzoek zijn de volgende schattingen naar boven gekomen: Aantal importeurs: Aantal groothandels: Aantal dealers: Aantal Universele autobedrijven: Aantal Schadeherstelbedrijven: Omzet totale schadeherstel: Gemiddelde omzet per schadeherstelbedrijf: Gemiddelde omzet per dealer: Gemiddeld schadebedrag: Gemiddelde prijs per onderdeel: Gemiddelde inkoopprijs voor dealers: Percentage omzet onderdelen schadeherstelbedrijf: Percentage omzet onderdelen dealer: Percentage korting op onderdelen:
156 1.025 3.377 6.111 1.640 fl. 2.300.000.000 fl. 1.002.000 fl. 3.700.000 fl. 2682 fl. 738 fl. 336 35,3 % 9% 22 %
Tabel 1 Met het percentage omzet onderdelen zoals die in Tabel 1 staan opgenomen wordt het gedeelte van de omzet bedoeld welke het gevolg is van de verkoop van onderdelen. Het totale aantal bedrijven dat min of meer schadeherstel werkzaamheden verricht wordt geschat op 2500. Het percentage omzet van onderdelen op de totale omzet van schadeherstelbedrijven is exclusief het spuitmateriaal, wat ongeveer 6,7 % is. De schattingen zijn voornamelijk gebaseerd op de volgende rapporten: Omzetstructuur Schadeherstel 1993 (1994), Auto-onderdelen & Accessoires in Nederland (1998) en het stageverslag van Evelien Kolkman (2001), mijn voorgangster. Vanwege het grote aantal bedrijven binnen de distributieketen hebben we deze gegroepeerd waarbij de onderlinge verhoudingen gelijk zijn gebleven. Ook hebben we het geschatte werkelijke aantal orders gegroepeerd door een order te laten bestaan uit een vraag naar meerdere onderdelen en de prijs van een onderdeel te verhogen. Hierdoor zullen de totale geldstromen en omzetten gelijk blijven. De gebruikte invoer voor de simulatie is te vinden in Bijlage 3. Met de bovenstaande aannames en parameters is een simulatiemodel ontwikkeld waarvan we de resultaten in de komende paragraaf zullen bespreken. Zoals we zullen zien zijn de uitkomsten hiervan niet geheel bevredigend en er zullen dan ook nog enkele wijzigingen het in simulatiemodel aangebracht moeten worden. Na deze wijzigingen te hebben doorgevoerd kon de tweede versie van het simulatiemodel worden gebruikt, ook hiervan zullen de resultaten besproken worden.
26
7.1 Simulatie V1 In de simulatie is gebruik gemaakt van de drie verschillende besturingen, namelijk aanbodgestuurd (Push), vraaggestuurd (Pull) en informatiegestuurd (SCM). In de simulatie zijn gedurende 1 jaar de resultaten bijgehouden die verkregen zijn met elk van deze besturingen. Deze zijn te vinden in Bijlage 4. Controleren we de jaaromzet in het simulatiemodel met de geschatte ingevoerde data, dan zien we het volgende: Geschatte jaaromzet van een schadehersteller: fl. 1.002.000 Geschat aantal schadeherstellers: 1640 Geschat percentage onderdelenverkoop van de omzet: 35,3 % Berekening omzet: 1.002.000 ⋅1640 ⋅0,353 = 580.077.840 Wanneer we deze schatting vergelijken met de gemiddelde verkoopopbrengsten van een schadehersteller in het simulatiemodel (Bijlage 4) dan zien we dat ze behoorlijk overeenkomen. De verschillende kosten zoals transport- en voorraadkosten zijn niet getoetst aan de werkelijkheid. Hoewel de berekening van deze kosten gebaseerd is op grove aannames en schattingen kunnen we hier toch conclusies uit trekken. De verschillende simulatieruns maken namelijk allemaal gebruik van dezelfde ingestelde kosten zodat het mogelijk is deze met elkaar te vergelijken. Wanneer we de kosten en opbrengsten bekijken van de verschillende besturingen dan zien we het volgende: Aanbodgestuurde keten: Er vinden 104 transporten plaats tussen de producent en de importeurs. Dit is makkelijk te verklaren uit het ingevoerde gegeven (Bijlage 3) dat de producent elke week de twee importeurs van nieuwe voorraad voorziet. Daarom zijn de transportkosten tussen producent en importeur redelijk laag. De importeur heeft echter hoge voorraadkosten. Voorraadkosten Dealers Voorraadkosten Groothandels Voorraadkosten Importeurs Voorraadkosten Producent Totaal Voorraadkosten Totaal Transportkosten Gemiddelde Doorlooptijd
fl. 1.924.608 fl. 986.071 fl. 706.564 fl. 553.615 fl. 4.170.858 fl. 9.757.886 2:12 uur
Tabel 2 Vraaggestuurde keten: We zien nu dat er aanmerkelijk meer transporten plaats vinden tussen producent en importeur, namelijk 182. Het overige aantal transporten tussen de verschillende schakels in de keten blijft ongeveer gelijk. Opvallend is dat bij alle schakels hogere voorraden zijn aangehouden en derhalve de totale voorraadkosten hoger zijn.
27
Voorraadkosten Dealers Voorraadkosten Groothandels Voorraadkosten Importeurs Voorraadkosten Producent Totaal Voorraadkosten Totaal Transportkosten Gemiddelde Doorlooptijd
fl. 2.445.384 fl. 1.679.440 fl. 1.064.045 fl. 814.528 fl. 6.003.397 fl. 9.929.597 2:00 uur
Tabel 3 Informatiegestuurde keten: De simulatie van een informatiegestuurde keten levert betere resultaten. Het aantal benodigde transporten tussen producent en importeur is ongeveer gelijk gebleven aan die bij de vraaggestuurde keten, namelijk 183. Wederom blijven ook de overige transporten ongeveer gelijk. We zien derhalve dat de totale transportkosten ongeveer gelijk zijn aan die van de vraaggestuurde keten. De voorraadkosten zijn echter beduidend lager. Er is een lagere voorraad nodig bij de producent in vergelijking met de aanbod- en vraaggestuurde keten. Ook de voorraadkosten bij importeur en groothandel zijn lager dan bij de simulatieresultaten van andere besturingen. Voorraadkosten Dealers Voorraadkosten Groothandels Voorraadkosten Importeurs Voorraadkosten Producent Totaal Voorraadkosten Totaal Transportkosten Gemiddelde Doorlooptijd
fl. 1.969.893 fl. 791.736 fl. 203.632 fl. 194.035 fl. 3.159.296 fl. 9.965.825 2:08 uur
Tabel 4 Deze resultaten van de drie simulatieruns zijn verrassend en komen voor een groot deel niet overeen met de verwachtingen zoals deze in dit rapport beschreven zijn. We kunnen aan de hand van de resultaten concluderen dat de informatiegestuurde keten de minste voorraadkosten met zich mee brengt. Dit was te verwachten omdat in de informatiegestuurde keten de producent geen veiligheidsvoorraad hanteert maar op het juiste moment de productie start. Zo komen alle voorraden op het juiste moment op de juiste plaats. Ook was te verwachten dat in de aanbodgestuurde keten hogere voorraden nodig zijn bij de importeurs. Toch zijn de totale voorraadkosten in de aanbodgestuurde keten lager dan bij de vraaggestuurde keten. Wanneer we kijken naar de doorlooptijden dan wordt ons meer duidelijk. Bij de aanbodgestuurde keten is de gemiddelde wachttijd van een bestelling bij de schadehersteller twee uur en twaalf minuten. Bij de vraaggestuurde keten is dit precies twee uur. Omdat we de transporttijd van dealer naar schadehersteller op twee uur hebben ingesteld zal de wachttijd van een bestelling bij de schadehersteller slechts twee uur zijn indien deze bij de dealer uit voorraad geleverd kan worden. Derhalve kunnen we concluderen dat in de vraaggestuurde keten alle orders direct worden uitgeleverd terwijl in de aanbodgestuurde keten het regelmatig voorkomt dat een order niet uit voorraad geleverd kan worden. Wanneer we de grafieken van Bijlage 5 bekijken, dan zien we dat in de aanbodgestuurde keten een klant regelmatig een paar dagen moet wachten op zijn bestelling. In de aanbodgestuurde keten is namelijk geen terugkoppeling van de leverancier naar de
28
producent indien de leverancier zonder voorraad zit. In dit simulatiemodel houden we dus geen rekening met het gewenste serviceniveau. Het gewenste serviceniveau is een bovengrens voor de wachttijd van een klant. We kunnen concluderen dat de totale voorraden in de aanbodgestuurde lager zijn dan in de vraaggestuurde keten omdat in een vraaggestuurde keten een binnenkomende aanvulorder direct kan worden uitgeleverd. Het simulatiemodel zal moeten worden bijgesteld om ook het gewenste serviceniveau in te kunnen stellen. Toch is het nog verwonderlijk dat de gemiddelde doorlooptijd bij de aanbodgestuurde keten zo laag is. Wanneer we het voorraadverloop welke te vinden is in Bijlage 5 bekijken, dan zien we het herhaaldelijk voorkomt dat een klant meerdere dagen op zijn bestelling moet wachten. Na een grondige inspectie van het simulatiemodel werd de oorzaak duidelijk: wanneer een binnenkomende order bij een dealer (groothandel, importeur of producent) niet uit voorraad geleverd kan worden, wordt deze in de wachtrij van de betreffende schakel in de keten geplaatst. Vervolgens wordt deze opnieuw de keten ingestuurd en kan vervolgens geplaatst worden bij een andere dealer (groothandel, importeur of producent) in dezelfde schakel van de keten. Op deze wijze ontstaan er geen lange wachtrijen bij een specifieke dealer wanneer deze uit voorraad is. De doorlooptijd geeft ons dan ook geen duidelijk beeld van de wachttijden in de keten. Het simulatiemodel moet derhalve op een aantal punten worden aangepast, ten eerste moet het serviceniveau worden bijgehouden en ten tweede moet bij elke leverancier een wachtrij worden bijgehouden van orders die niet direct uit voorraad geleverd kunnen worden. Een ander belangrijk punt van aandacht is de generatie van ‘ willekeurige’getallen. Tot nu toe is er per simulatie slechts één run gedaan waardoor de resultaten mogelijk een vertekend beeld geven. Het is daarom van belang een simulatie met dezelfde ingestelde parameters meerdere malen te runnen. Deze runs die gebaseerd zijn op verschillende aselecte trekkingen worden batchruns genoemd. Naast deze nodige aanpassingen is het vernieuwde simulatiemodel functioneel getest. In de komende paragraaf zullen we de resultaten van dit simulatiemodel bespreken.
7.2 Simulatie V2 In deze simulatie is wederom gebruik gemaakt van de drie verschillende besturingen en zijn gedurende 1 jaar de resultaten bijgehouden. Tevens is van elk van deze drie simulaties een batchrun gedaan om de betrouwbaarheid van de uitkomsten te vergroten. In deze paragraaf worden enkel de meest relevante simulatieresultaten genoemd, de overige resultaten zijn te vinden in Bijlage 6. Het aantal transporten bij de verschillende runs komen vrijwel overeen met runs van het voorgaande simulatiemodel. De voorraadkosten en doorlooptijden geven echter wel een ander beeld. Wanneer we de kosten en opbrengsten bekijken bij de verschillende besturingen dan vallen de volgende zaken op: Aanbodgestuurde keten: We zien gelijke voorraad rentekosten bij de producent als bij het oude simulatie model. De voorraad rentekosten bij importeur, groothandel en dealer zijn echter beduidend hoger. Deze hogere voorraadkosten zijn het gevolg van het gewenste serviceniveau. In deze run is de wachttijd van een klant in 99.897 % van de gevallen korter dan één dag.
29
Transport Producent naar Importeur Transport Importeur naar Groothandel Transport Groothandel naar Dealer Transport Dealer naar Schadehersteller Totaal Transportkosten Totaal Voorraadkosten Serviceniveau
104 839 5.596 38.026 fl. 9.757.625 fl. 7.188.332 99,897 %
Tabel 5 Vraaggestuurde keten: We zien dat er in dit nieuwe simulatiemodel ten opzichte van de eerste versie voor de vraaggestuurde keten weinig verandert. De voorraad- en transportkosten zijn nagenoeg gelijk gebleven. Dit wordt veroorzaakt door de grote leverbetrouwbaarheid die we reeds zagen in het oude simulatiemodel. In deze run is de wachttijd van een klant in 99.759 % van de gevallen korter dan één dag. Transport Producent naar Importeur Transport Importeur naar Groothandel Transport Groothandel naar Dealer Transport Dealer naar Schadehersteller Totaal Transportkosten Totaal Voorraadkosten Serviceniveau
181 837 5.596 38.022 fl. 9.928.256 fl. 5.862.353 99,759 %
Tabel 6 Informatiegestuurde keten: De voorraadkosten zijn in de informatiegestuurde keten enorm toegenomen ten opzichte van het oude simulatiemodel. Dit is evenals bij de aanbodgestuurde keten te wijten aan het gewenste serviceniveau. In tabel 7 is te zien dat 99,815 % van de klanten minder dan één dag op een bestelling hoeft te wachten. Transport Producent naar Importeur Transport Importeur naar Groothandel Transport Groothandel naar Dealer Transport Dealer naar Schadehersteller Totaal Transportkosten Totaal Voorraadkosten Serviceniveau
182 837 5.594 38.026 fl. 9.931.246 fl. 5.380.909 99,815 %
Tabel 7 Deze resultaten sluiten meer aan bij de verwachtingen zoals deze besproken zijn in voorgaande hoofdstukken. De aanbodgestuurde keten heeft minder transportkosten maar hogere voorraadkosten. De vraaggestuurde keten heeft lagere voorraden en de informatiegestuurde keten heeft bij een gelijk aantal transporten lagere voorraden. Met de voor dit simulatiemodel gebruikte gegevens zien we dat de informatiegestuurde keten een kostenbesparing van meer dan 9,6 % ten opzichte van de aanbodgestuurde keten oplevert.
30
Het verschil in kosten is echter niet groot en ook dit is wederom te wijten aan het serviceniveau. In het simulatiemodel wordt een startvoorraad gekozen zodat de gemiddelde doorlooptijden kleiner zijn dan 2 uur en 15 minuten. In de aanbod- en informatiegestuurde keten is de startvoorraad van groot belang omdat deze bepalend is voor de voorraden gedurende de hele simulatieperiode. Bij deze besturingen worden de voorraden van de importeurs namelijk op gezette tijden door de producent aangevuld, onafhankelijk van wat er aan voorraden in de keten ligt. Anders gezegd; er is geen terugkoppeling van het huidige serviceniveau naar de gehanteerde veiligheidsvoorraden en productiegrootte. Het is dan ook aan te bevelen deze in een verbeterd simulatiemodel in te bouwen. Wanneer we zowel de transport- en voorraadkosten als het serviceniveau meenemen dan kunnen we concluderen dat de informatiegestuurde keten de beste resultaten heeft opgeleverd en de aanbodgestuurde keten de slechtste. Hoewel deze conclusie goed aan sluit bij de verwachtingen berust hij nog steeds op een groot aantal aannames en model vereenvoudigingen. In het komende hoofdstuk zal ik naast de conclusies dan ook enkele aanbevelingen presenteren ter verbetering van het simulatiemodel.
31
8 Conclusies en aanbevelingen De distributie van auto-onderdelen zorgt voor een enorme hoeveelheid transporten, voorraden en informatie uitwisseling binnen de branche. Er worden miljoenen bestellingen gedaan tussen de dealers, autobedrijven, schadeherstellers, groothandels, importeurs en producenten. Door het toepassen van een goede logistieke besturing kan de distributieketen worden geoptimaliseerd. In dit rapport zijn verschillende mogelijkheden ter verbetering van deze distributieketens onderzocht. De volgende drie alternatieven zijn verder uitgewerkt: aanbodgestuurde keten, vraaggestuurde keten en informatiegestuurde keten. In een aanbodgestuurde keten wordt eens in de zoveel tijd de productie bij de producent gestart die de producten vervolgens bij de importeurs aflevert. Het aanbod reageert dus niet direct op de vraag maar is gebaseerd op een verwachte afname. Gevolg hiervan zijn grote voorraden bij de importeurs. In de vraaggestuurde keten worden de bestellingen geplaatst in reactie op de binnenkomende vraag. De producent dient dan ook een veiligheidsvoorraad te hanteren om aan de directe vraag te kunnen voldoen. De importeurs hebben echter aanmerkelijk kleinere voorraden dan in een aanbodgestuurde keten zodat het totaal van de voorraadkosten in de distributieketen lager is. In een informatiegestuurde keten worden de inkomende bestellingen bij de dealers doorgegeven aan alle andere schakels in de keten. Hierdoor kunnen groothandels, importeurs en producenten beter voorspellen wanneer een aanvulorder geleverd moet worden. De voorraden bij een informatiegestuurde keten zullen dan ook lager zijn dan bij de aanbod- en vraaggestuurde keten. De bovenstaande beweringen zijn getoetst door middel van een simulatiemodel. De resultaten hiervan waren positief in die zin dat ze aanleiding hebben gegeven tot bovenstaande conclusies. Het simulatiemodel bestaat uit twee delen, het gedeelte met de informatiestromen en het gedeelte met de materiaalstromen. Het gedeelte van de materiaalstromen bestaat uit een verzameling van aanbieders en afnemers waartussen de transporten plaats vinden en welke bestellingen plaatsen in een bestelsysteem, het informatie gedeelte. In dit bestelsysteem worden op basis van de voorraad- en bestelgegevens van de verschillende leveranciers beslissingen genomen wie deze bestelling gaat leveren, of er aanvulorders geplaatst moeten worden en of er geproduceerd moet worden. Het materie deel is in feite een nabootsing van de werkelijke distributieketen en het informatiedeel is een mogelijk bestelsysteem. Door deze opdeling in het simulatiemodel kan het bestelsysteem en de bijbehorende besturing mogelijk in de werkelijkheid worden toegepast. Het simulatiemodel is echter een zeer vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Voordat dit bestelsysteem geïmplementeerd kan worden, zullen er dan ook de nodige aanpassingen gedaan moeten worden. Ten eerste wordt het aantal leveranciers als gegeven beschouwd. Er kan dus geen optimum bepaald worden voor het aantal benodigde schakels in de keten. Ten tweede is er geen rekening gehouden met onzekerheid in de vraag. Zo zou het model op basis van de resultaten uit het verleden en de veranderingen in de vraag verwachtingen moeten berekenen van de toekomstige vraag en zijn voorraad- en bestelstrategie hierop moeten aanpassen. Ten derde worden geen optimale transportroutes bepaald in de distributieketen. Alle distributie vindt plaats van producent naar importeur naar groothandel naar dealer en alleen de gemiddelde afstanden hiervan kunnen worden ingevoerd. Voor deze uitbreiding is het nodig te beschikken over de afstanden tussen alle afnemers en aanbieders. Ten vierde is er geen rekening gehouden met de capaciteiten van de transporten. Ten vijfde wordt er in het huidige model geen onderscheid gemaakt tussen verschillende type onderdelen. Elk onderdeel kan zijn eigen vraagverdeling en distributiekanaal hebben. Een voorbeeld hiervan
32
is de distributie van verf en verfmaterialen voor de dealers en schadeherstelbedrijven. Tenslotte kan de mogelijke implementatie van het systeem in zowel de huidige onderdelendistributie als in andere distributieketens onderzocht worden.
33
Literatuur • Auto-onderdelen & accessoires in Nederland. (1998). http://www.autovak.nl/marktonderzoek/rapporten/2%20-%20Autoonderdelen%20en%20accessoires%20in%20Nederland.pdf (dec 2001) • Bekkers, V.J.J.M. (2000). Voorbij de virtuele organisatie?. http://www.virtuelebestuurder.nl/bestuurder/docs/oratie_bekkers.pdf (dec. 2001) • Gademann, A.J.R.M. & G.C. van Dijkhuizen. (1998). Warehousing. Enschede: Universiteit Twente. • Ganeshan, R. & Terry P. Harrison. (1995). An Introduction to Supply Chain Management. http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html (mei 1995) • Kalakota, R., Jan Stallaert & Andrew B. Whinston. (1996). Implementing Real-time Supply Chain Optimization Systems. http://crec.bus.utexas.edu/jan/sc_imp.html (okt. 1996). • Kolkman, J.J. Evelien. (2001). Herinrichten onderdelenketen. Enschede: B-SIM. (Intern rapport). • Nahmias, Steven. (2001). Production and operations analysis. Fourth Edition. New York: McGraw-Hill. • Nambisan, S. (2000). EC and Supply Chain Management: Towards Cross-Industry Supply Chains. Electronic Markets 10, nr. 3, pp. 197-202. • Veen, J.A.A. van der & Henry S.J. Robben. (1999). Demand & Supply Chain Management. http://www.library.nijenrode.nl/NL/publicaties/NIJREP/nijrep/199902/1999-02.htm (nov. 1999). • Wisse, A.C. & F. Doorenbos. (1994). Omzetstructuur Schadeherstel 1993. Amersfoort: Wisse & Doorenbos Consultants. (Intern rapport). • Woods, John A. & Edward J. Marien. (2001). The Supply Chain Yearbook. 2001 Edition. New York: McGraw-Hill.
34
Bijlage 1 –Functionele specificatie Deze gegevens zijn niet openbaar .
Bijlage 2 –Schema simulatiemodel Deze gegevens zijn niet openbaar.
35
Bijlage 3 - Instellingen van de simulatie Algemene instellingen: Aantal dagen Aanlooptijd (dagen) Orders per dag Verkoopprijs van een order Transportkosten per kilometer Evenredigheidsconstante transport Investeringskosten per voorraadlocatie Rentepercentage Productietijd (seconden)
465 99 3255 fl. 3100 fl. 9
¼ fl. 50 5% 10
Gegevens over de vestigingen: SchadeherstelBedrijf Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt
Vestigingen Afnemers Aanbieders Marges 26 16 100 151 84 0 16 0 0 2 0 0 1 0 0 5 0 0
22 50 13 12 25 0
Transporttijden tussen de vestigingen: Dealer Schadehersteller Dealer Groothandel Importeur Producent
Groothandel Importeur Producent Gebruikt 15 52 133 265 100 0 50 129 260 0 0 0 125 255 0 0 0 0 250 0 0 0 0 0 0
Transportafstanden tussen de vestigingen: Dealer Schadehersteller Dealer Groothandel Importeur Producent
2 0 0 0 0
Groothandel Importeur 6 5 0 0 0
Producent 26 25 24 0 0
Gebruikt 43 42 41 40 0
18 0 0 0 0
Verdeling van de afnemers: Afnemer Aantal (%)
Schadehersteller
Dealerwerkplaats 16
84
Verdeling inkomende orders: Schakel Aantal (%)
Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt 100 0 0 0 0
36
Bijlage 4 –Resultaten simulatiemodel V1 Aanbodgestuurde keten: Algemene instellingen en resultaten: Besturing Aantal gemeten dagen Gemiddelde doorlooptijd (uren) Periode tussen productie Totaal voorraadkosten Totaal transportkosten Totaal aantal geplaatste orders Aantal geplaatste orders voor nieuwe onderdelen Aantal geplaatste orders voor gebruikte onderdelen Aantal niet leverbare gebruikte onderdelen Aantal binnengekomen orders voor de schadehersteller Aantal binnengekomen orders voor de dealerwerkplaats
PUSH 365 2:12 7 dagen 4170858 9757886 238740 238740 0 0 38052 200686
Aantallen transporten: Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt Schadehersteller 38052 Dealer 200686 5603 Groothandel 834 Importeur 104 Overzicht van de inkomsten en kosten: Verkoop Inkoop Kosten Transport Kosten Voorraad Opbrengst Rentekosten Schadehersteller 589806000 460048680 5175072 0 Dealer 3570681680 1850490750 2818309 1924608 Groothandel 1850490750 1364503316 1234320 986071 Importeur 1364503316 918236275 530185 706564 Producent 918236275 0 0 553615 Gebruikt 0 0 0 0 Schadehersteller Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt
Resultaat Voorraadverschil Kosten Voorraadlocatie 341321 0 0 4699857 -32566 10650 1325389 3968 71150 1219261 8639 327350 2514199 0 0 0 0 0
37
Vraaggestuurde keten :
Algemene instellingen en resultaten: Besturing Aantal gemeten dagen Gemiddelde doorlooptijd (uren) Totaal voorraadkosten Totaal transportkosten Totaal aantal geplaatste orders Aantal geplaatste orders voor nieuwe onderdelen Aantal geplaatste orders voor gebruikte onderdelen Aantal niet leverbare gebruikte onderdelen Aantal binnengekomen orders voor de schadehersteller Aantal binnengekomen orders voor de dealerwerkplaats
PULL 365 2:00 6003397 9929597 238740 238740 0 0 37973 200768
Aantallen transporten: Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt Schadehersteller 37973 Dealer 200768 5599 Groothandel 839 Importeur 182 Overzicht van de inkomsten en kosten: Verkoop Inkoop Kosten Transport Kosten Voorraad Opbrengst Rentekosten Schadehersteller 588581500 459093570 5164328 0 Dealer 3570997570 1847849550 2816297 2445384 Groothandel 1847849550 1367767678 1241720 1679440 Importeur 1367767678 928528275 707252 1064045 Producent 928528275 0 0 814528 Gebruikt 0 0 0 0
Schadehersteller Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt
Resultaat Voorraadverschil Kosten Voorraadlocatie 340612 0 0 4706538 -19732 10650 1307289 -14735 71150 1198542 -9019 327350 2541681 -6547 0 0 0 0
38
Informatiegestuurde keten: Algemene instellingen en resultaten: Besturing Aantal gemeten dagen Gemiddelde doorlooptijd (uren) Totaal voorraadkosten Totaal transportkosten Totaal aantal geplaatste orders Aantal geplaatste orders voor nieuwe onderdelen Aantal geplaatste orders voor gebruikte onderdelen Aantal niet leverbare gebruikte onderdelen Aantal binnengekomen orders voor de schadehersteller Aantal binnengekomen orders voor de dealerwerkplaats
SCM 365 2:08 3159296 9965825 238740 238740 0 0 38174 200575
Aantallen transporten: Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt Schadehersteller 38166 Dealer 200575 5617 Groothandel 837 Importeur 183 Overzicht van de inkomsten en kosten: Verkoop Inkoop Kosten Transport Kosten Voorraad Rentekosten Opbrengst Schadehersteller 591573000 461426940 5190576 0 Dealer 3570339440 1853792250 2825351 1969893 Groothandel 1853792250 1374296402 1238760 791736 Importeur 1374296402 923454350 711138 203632 Producent 923454350 0 0 194035 Gebruikt 0 0 0 0
Schadehersteller Dealer Groothandel Importeur Producent Gebruikt
Resultaat Voorraadverschil Kosten Voorraadlocatie 342343 0 0 4689731 -32419 10650 1308124 844 71150 1232677 0 327350 2529480 0 0 0 0 0
39
Bijlage 5 –Voorraadverloop simulatiemodel V1 In onderstaande afbeeldingen is het voorraadverloop te zien van een specifieke leverancier uit elke schakel van de keten. De rode lijn is het voorraadverloop van dealer 1, de blauwe van groothandel 1, de groene van importeur 1 en de zwarte lijn van de producent. Aanbodgestuurde keten:
Vraaggestuurde keten:
Informatiegestuurde keten:
40
Bijlage 6 –Resultaten simulatiemodel V2 Aanbodgestuurde keten: Algemene instellingen en resultaten: Besturing Aantal runs Aantal gemeten dagen per run Productie eens per… Percentage bestellingen met wachttijd korter dan 1 dag Totaal voorraadkosten Totaal transportkosten Gemiddelde en betrouwbaarheidsintervallen: Gemiddelde Geplaatste Orders 238349 Binnengekomen bij Schadehersteller 38026 Binnengekomen bij Dealerwerkplaats 200323 Transportkosten Schadehersteller 5171495 Transportkosten Dealer 2814838 Transportkosten Groothandel 1241128 Transportkosten Importeur 530164 Voorraadkosten Dealer 2381985 Voorraadkosten Groothandel 1757894 Voorraadkosten Importeur 2494808 Voorraadkosten Producent 553645 Wachttijden binnen servicetermijn 238349 Wachttijden buiten servicetermijn 245 Transport Dealer naar Schadehersteller 38026 Transport Dealer naar 200323 Dealerwerkplaats Transport Groothandel naar Dealer 5596 Transport Importeur naar Groothandel 839 Transport Producent naar Importeur 104
PUSH 10 365 7 dagen 99,897 7188332 9757625 99% Betrouwbaarheidsinterval [237895 , 238803] [37958 , 38094] [199936 , 200711] [5162225 , 5180766] [2810663 , 2819014] [1236746 , 1245510] [530161 , 530168] [2372155 , 2391815] [1739738 , 1776049] [2170321 , 2819295] [553580 , 553710] [237893 , 238805] [110 , 380] [37958 , 38094] [199936 , 200711] [5588 , 5604] [836 , 842] [104 , 104]
41
Vraaggestuurde keten: Algemene instellingen en resultaten: Besturing Aantal runs Aantal gemeten dagen per run Percentage bestellingen met wachttijd korter dan 1 dag Totaal voorraadkosten Totaal transportkosten Gemiddelde en betrouwbaarheidsintervallen: Gemiddelde Geplaatste Orders 238349 Binnengekomen bij Schadehersteller 38022 Binnengekomen bij Dealerwerkplaats 200310 Transportkosten Schadehersteller 5171019 Transportkosten Dealer 2814537 Transportkosten Groothandel 1238168 Transportkosten Importeur 704532 Voorraadkosten Dealer 2372928 Voorraadkosten Groothandel 1684478 Voorraadkosten Importeur 1003315 Voorraadkosten Producent 801632 Wachttijden binnen servicetermijn 238332 Wachttijden buiten servicetermijn 574 Transport Dealer naar Schadehersteller 38022 Transport Dealer naar 200310 Dealerwerkplaats Transport Groothandel naar Dealer 5596 Transport Importeur naar Groothandel 837 Transport Producent naar Importeur 181
PULL 10 365 99,759 5862353 9928256 99% Betrouwbaarheidsinterval [237895 , 238803] [37952 , 38092] [199917 , 200703] [5161495 , 5180544] [2807582 , 2821491] [1236530 , 1239806] [702599 , 706465] [2363098 , 2382759] [1679212 , 1689744] [991490 , 1015140] [789431 , 813834] [237869 , 238795] [509 , 640] [37952 , 38092] [199917 , 200703] [5582 , 5609] [835 , 838] [181 , 182]
42
Informatiegestuurde keten: Algemene instellingen en resultaten: Besturing Aantal runs Aantal gemeten dagen per run Percentage bestellingen met wachttijd korter dan 1 dag Totaal voorraadkosten Totaal transportkosten Gemiddelde en betrouwbaarheidsintervallen: Gemiddelde Geplaatste Orders 238349 Binnengekomen bij Schadehersteller 38026 Binnengekomen bij Dealerwerkplaats 200330 Transportkosten Schadehersteller 5171550 Transportkosten Dealer 2813832 Transportkosten Groothandel 1238612 Transportkosten Importeur 707252 Voorraadkosten Dealer 2377457 Voorraadkosten Groothandel 1717107 Voorraadkosten Importeur 1101232 Voorraadkosten Producent 185113 Wachttijden binnen servicetermijn 238356 Wachttijden buiten servicetermijn 440 Transport Dealer naar Schadehersteller 38026 Transport Dealer naar 200330 Dealerwerkplaats Transport Groothandel naar Dealer 5594 Transport Importeur naar Groothandel 837 Transport Producent naar Importeur 182
SCM 10 365 99,815 % 5380909 9931246 99% Betrouwbaarheidsinterval [237895 , 238803] [37959 , 38093] [199952 , 200707] [5162449 , 5180650] [2810490 , 2817175] [1234713 , 1242511] [707252 , 707252] [2377457 , 2377457] [1704241 , 1729973] [1030176 , 1172288] [170967 , 199259] [237911 , 238800] [381 , 499] [37959 , 38093] [199952 , 200707] [5587 , 5601] [834 , 840] [182 , 182]
43
Bijlage 7 –Voorraadverloop simulatiemodel V2 In onderstaande afbeeldingen is het voorraadverloop te zien van een specifieke leverancier uit elke schakel van de keten. De rode lijn is het voorraadverloop van dealer 1, de blauwe van groothandel 1, de groene van importeur 1 en de zwarte lijn van de producent. Aanbodgestuurde keten:
Vraaggestuurde keten:
Informatiegestuurde keten:
44
Bijlage 8 –Functioneel testen Deze gegevens zijn niet openbaar.
45
