ONTEVREDENHEID over KLANTENSERVICE in Nederland, vooral NA contact met klantenservice

ONTEVREDENHEID over KLANTENSERVICE in Nederland, vooral NA contact met klantenservice

Martine Ferment Ferment Management 3 november 2011

Copyright © 2011 Interactive Intelligence Group Inc. All rights reserved. Brand and product names referred to in this document are the trademarks or registered trademarks of their respective companies. Interactive Intelligence 7601 Interactive Way Indianapolis, Indiana 46278 Telephone/Fax (317) 872-3000 www.ININ.com Publish date 03/11, version 1.0

© Interactive Intelligence Group Inc.

2

whitepaper 1

Table of Contents

1. Inleiding………………………………………………………………………………………………………. 4

2. Oorzaken van te lage klanttevredenheid…………………………………………….……… 6

3. Andere uitingen van het probleem: herkent u ze?......................................... 8

4. Wat betekent dit voor u en uw organisatie?.................................................. 9

5. Over Ferment Management en Interactive Intelligence …..……………………….. 10


3

whitepaper 1

1. Inleiding Bij het kopen van diensten en producten, komen veel consumenten in aanraking met de klantenservice van het bedrijf waar ze het product of de dienst kopen. Ze bellen of mailen met het contact center. Veel van die klanten zijn niet tevreden over de geboden klantenservice. De belangrijkste reden hiervoor is dat afspraken die gemaakt worden met de klant, niet goed worden opgevolgd NA het klantcontact. Deze whitepaper gaat in op een aantal mogelijke oorzaken van de ontevredenheid van veel klanten over de contact centers. Het geeft antwoord op vragen als: ‘waardoor ontstaat de ontevredenheid’, ‘wat is het onderliggende probleem’ en ‘hoe herkent u de gevolgen die dit probleem heeft voor de kwaliteit van de organisatie en de tevredenheid van de medewerkers?’

Inhoud van deze whitepaper: 1. 2. 3. 4.

Inleiding Oorzaken van te lage klanttevredenheid Andere uitingen van het probleem: herkent u ze? Wat betekent dit voor u en uw organisatie?

Klanten bellen of mailen met contact centers over vragen, verzoeken en klachten. De medewerkers doen hun best om:  Vragen goed te beantwoorden.  Verzoeken correct te verwerken in de juiste systemen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om een verhuizing doorvoeren, gegevens wijzigen, nieuwe producten bestellen, aanvullingen op het bestaande contract invoeren.  Klachten optimaal op te lossen, gevolgd door een coulance-actie zoals het geven van eenmalige korting of geld terug en het registreren van de klacht in het CRMsysteem. Contact centers worden door klanten beoordeeld op bereikbaarheid en tevredenheid over de medewerker. Het jaarbudget is gebaseerd op het aantal verwachtte klantcontacten. Het behalen van de 3 doelstellingen (betreffende vragen, verzoeken en klachten), is de verantwoordelijkheid van de customer service manager van het contact center.


4

whitepaper 1

Het behalen van die 3 doelstellingen elke dag, zelfs per uur gemeten, is geen eenvoudige taak. De contact service manager moet continue sturen op klantvriendelijkheid, deskundigheid en het correct nakomen van gemaakte afspraken met de klant, om te zorgen dat klant in 1 keer goed geholpen is. Dan zijn de 3 doelen tegelijkertijd te behalen. Echter, in veel gevallen is de klanttevredenheid lager dan de doelstellingen. Uit recent onderzoek van de Stichting Klantinteractie Research Center blijkt dat de klanttevredenheid over contact centers van een rapportcijfer: 7,7 in 2008 in één jaar is gedaald naar een 7,3. Die lage klanttevredenheid uit zich zowel op organisatie-/afdelingsniveau als op medewerkersniveau: 1. Er moet meer personeel ingezet worden dan begroot was omdat klanten vaker bellen over dezelfde vraag, en/of … 2. Klanten lopen weg, zeggen op en geven slechte referenties over de organisatie en/of…. 3. Medewerkers en managers raken gedemotiveerd door het niet behalen van de bereikbaarheidsdoelstellingen (stress in het center).


5

whitepaper 1

2. Oorzaken van te lage klanttevredenheid De manier waarop de vraag van de klant wordt opgevolgd door de organisatie, is bepalend voor de tevredenheid van de klanten over de service. Correcte opvolging van de klantvraag bepaalt ook, hoe vaak een klant terugbelt over hetzelfde onderwerp. Lag de first call resolution in 2004-2007 gemiddeld op 80%, is dat in 2008-2009 gedaald naar 71%-75%. Bellers zijn wel bereid om langer te wachten en gesprekken duren langer, blijkt uit hetzelfde onderzoek. Hieruit wordt duidelijk dat de afname van de klanttevredenheid in de afgelopen jaren is te wijten aan de afname van het percentage first call resolution. Het terugbellen over hetzelfde onderwerp, weglopen na contact met de klantenservice en te lage bereikbaarheid, is het gevolg van een mis-match: het niet goed oplossen/opvolgen van de servicevraag van de klant NA het gesprek.

First time fix Nieuwe producten, nieuwe medewerkers, veeleisende klanten. Bellen, e-mailen, skypen, bloggen, chatten, twitteren... Een soms nauwelijks te overzien woud aan klantcontact. Vaak gaat het met de customer service goed, helaas gaat het vaak ook mis, als het de klant wordt gevraagd. Het allerbelangrijkste is dat de klant in-1-keer-correct wordt geholpen, de zogenaamde first-time-fix. En dan echt goed geholpen, op een manier waardoor de klant nog jarenlang, uit eigen vrije wil, klant blijft. Waardoor hij graag betaalt voor de producten en diensten die hij afneemt. Zodat hij anderen vertelt hoe goed de organisatie is en hoe goed hij wordt geholpen. Voorbeelden van slechte customer service ervaren we overal. Op het terras, in een winkel, aan de telefoon. We zien het op televisie, horen iets via de buren of lezen erover op internet. Als het goed gaat, horen en merken we dat ook. Dat zijn heel aangename momenten, omdat de klant zich gewaardeerd en begrepen voelt. Dát is de ambitie van elke klantenservice, van elke organisatie.

Alles minder dan dat, is niet goed. Organisaties die hun processen en hun manier van werken niet afstemmen op de servicevragen van klanten, krijgen te maken met kosten die hoger zijn dan de begroting en lopen daarmee kans op structurele klantontevredenheid. Tekorten en afnemende klantaantallen die in het ergste geval uiteindelijk zelfs kunnen leiden tot het faillissement van de organisatie.


6

whitepaper 1

Oorzaken van ontevreden klanten en lage first-time-fix Er zijn een aantal redenen te noemen voor de te lage klanttevredenheid. 1. De medewerkers begrijpen de vraag van de klant niet goed De eerste reden is dat vragen van klanten vaak niet eendimensionaal zijn. Medewerkers moeten allerlei controles doen om de servicevraag van de klant goed te begrijpen. De uitvraag is soms te kort zodat dit niet goed gebeurd. Wat vaak ook gebeurt, is dat het eerste probleem wordt opgelost, maar dat er eigenlijk een groter probleem achter ligt, dat niet wordt besproken. Met name vragen over rekeningen, betalingen, verhuizingen, nieuwe producten of diensten, zijn niet eenvoudig op te lossen. Want het nieuwe product kan bijvoorbeeld alleen worden ingevoerd als alle betalingen zijn gedaan door de klant en dan is dat de reden waarom de klant zijn spullen niet krijgt. Het doorvragen en doorzoeken naar alle oorzaken, is een tijdrovende bezigheid tijdens een telefoongesprek, dat veel aandacht en concentratie kost van de agent en de klant. 2. De medewerkers maken fouten in de invoer van de gegevens Klanten denken vaak dat organisaties 1 systeem hebben, waar alles in staat. Niets is minder waar. In contact centers werken medewerkers gemiddeld in 4 systemen tegelijkertijd om alle handelingen te kunnen verrichten. Het is niet ongebruikelijk dat het doorvoeren van een verhuizing meer dan 15 handelingen van een medewerker vraagt. Dat betekent dat een fout snel is gemaakt. Daarachter wordt dan vervolgens weer een wereld aan opvolgende systemen en organisatieprocessen in gang gezet om de ingevoerde informatie te verwerken tot een daadwerkelijk uitgestuurd product of rekening. Geen wonder dat hierbij veel fouten ontstaan. 3. De vraag van de klant varieert per uur Ook de servicevraag op een afdeling is niet de gehele dag gelijk, maar deze kent pieken en dalen. Traditioneel echter wordt de personeelsbezetting van een afdeling voor een gehele dag ingepland. Als basis hiervoor wordt de historisch gegroeide bezettingsgraad genomen, die veelal gebaseerd is op de piekdrukte. De bezetting van de afdeling wordt de gehele dag of de halve dag aangehouden, zonder dat er rekening gehouden wordt met de variaties in de servicevraag. Tijdens de piek-uren is er minder tijd voor een uitgebreid klantgesprek en gaan medewerkers werkzaamheden sneller uitvoeren of worden minder achteraf-controles gedaan op het werk. Fouten worden niet ontdekt, of zaken worden niet goed doorgezet naar de back offices. 4. Onduidelijke afspraken met klanten Veel CRM systemen geven aan wat er moet worden ingevoerd bij een klantvraag. Maar het ontbreekt aan duidelijke afspraken met de klant over zijn/haar wensen en de te verlenen service. Er is geen duidelijk inzicht in de servicevraag op klantniveau, waardoor dus ook onduidelijk is wanneer welke medewerker ingezet moet worden en welke handeling precies moet worden verricht, na het klantcontact.


7

whitepaper 1

Samenvattend kan gesteld worden dat de klantontevredenheid en first-time-fix bepaald wordt, NA het klantcontact. De klant heeft gebeld, er is contact geweest, de medewerker heeft zaken ingevoerd en nu moet de klant wachten tot de zaken worden uitgevoerd. Het is noodzakelijk precies die service te verlenen die met de klant overeengekomen is en die past binnen het product of de dienst. Alle opvolging die afwijkend is van de verwachte service door de klant, leidt automatisch tot opnieuw bellen en klantontevredenheid. En dus tot te hoge kosten en dus tot de lage bereikbaarheid. Het is voor organisaties dus pure noodzaak om iedere klant precies de juiste service te verlenen, door alle handelingen die na het klantcontact komen, juiste uit te voeren. Maar dat gaat vaak mis. Als gevolg van de enorme variatie binnen de servicevraag en als gevolg van het onvoldoende vastleggen van de servicevraag, worden de gemaakt afspraken niet goed opgevolgd. Er komt geen restitutie, er wordt niet verhuisd op de juiste datum, er komen meer producten dan besteld. Enfin, de verwachtingen van de klant worden niet nagekomen.

3. Andere uitingen van het probleem: herkent u ze? Het niet nakomen van afspraken met klanten heeft meer gevolgen dan alleen de te hoge klantontevredenheid en te lage bereikbaarheid. Het kan leiden tot ontevredenheid bij medewerkers omdat zij steeds klachten van klanten moeten aanhoren, die voorkomen hadden kunnen worden. Dat leidt tot klachten over hoge werkdruk door medewerkers en een hoog verloop. Continue instroom van nieuwe medewerkers, die niet ervaren zijn; zo wordt er veel tijd verspild. Doordat de bereikbaarheid niet gehaald wordt, zijn er meer mensen nodig om de werkzaamheden uit te voeren. Dit draagt bij aan de te hoge kosten voor service. Het is bekend dat ongeveer 40% van de contact centers hun jaarbudget niet haalt. En dat is niet goed voor de loopbaan van veel customer service managers!


8

whitepaper 1

4. Wat betekent dit voor u en uw organisatie? First-time-fix verhoging is de eerste prioriteit van elk contact center. Het is noodzakelijk om de kwaliteit van de service af te stemmen op de vraag van de klanten. Contact centers moeten de opvolging van wat hun medewerkers afspreken met de klanten op een andere en beter manier gaan managen. De mogelijke gevolgen van te lage first-time-fix zijn: ontevreden klanten, te lage bereikbaarheid, ontevreden medewerkers, en te hoge kosten voor de service. Een situatie die op de lange termijn funest kan zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Contact centers hebben diverse mogelijkheden om met deze nieuwe uitdaging om te gaan. In de whitepaper ‘ANDERE PROCESSEN OF MEDEWERKERS lossen ontevredenheid over klantcontact NIET op‘ gaan wij in op de voor- en nadelen van deze uiteenlopende oplossingen.


9

whitepaper 1

5. Over Ferment Management en Interactive Intelligence

Over Ferment Management

Ferment Management is in mei 2001 opgericht door Martine Ferment. Onze organisatie kenmerkt zich door een multidisciplinair team van gespecialiseerde consultants en interim managers. Hierdoor heeft Ferment Management alle benodigde specialismen in huis om optimaal aan vragen te voldoen op het gebied van Customer Relations Management. Alle consultants komen uit in-house of outsourced contact centerorganisaties. Ferment Management ondersteunt haar relaties, nationaal en internationaal, bij het realiseren van hun marketing- en verkoopdoelstellingen door middel van het ontwikkelen of optimaliseren van alle aspecten van de contact center en customer contact operatie én de positionering hiervan in de organisatie en in de markt. Ferment consultants bieden hulp bij het verbeteren van klanttevredenheid en de implementatie van nieuwe technieken. Ferment Management biedt eveneens interim management op elk gewenst niveau (van Supervisor tot Customer Service Director). Uitgangspunt hierbij is de toegevoegde waarde die de interim managers vanuit hun brede kennis bieden. Ferment dienstverlening kenmerkt zich door een professionele en mensgerichte aanpak vanuit een onafhankelijke positie. www.fermentmanagement.nl

Over Interactive Intelligence Interactive Intelligence Group Inc. (Nasdaq: ININ) levert zeer innovatieve software en services voor contact centers, unified communications en business process automation. De oplossingen zijn zowel geschikt voor toepassing op de eigen locatie als via een hosted model. Het bedrijf is gestart in 1994, heeft wereldwijd meer dan 4500 klanten, waarvan ruim 140 in Nederland en staat gepositioneerd in de top 500 van Global Software en Service leveranciers. Interactive Intelligence heeft zo’n 1000 werknemers en een hoofdkantoor in Indianapolis. Er zijn 23 internationale kantoren in NoordAmerika, Zuid-Amerika, Europa, het Midden Oosten, Afrika, Azië en Australië. Het Benelux-kantoor is gevestigd in Amsterdam. www.inin.com/nl


10

whitepaper 1

ONTEVREDENHEID over KLANTENSERVICE in Nederland, vooral NA contact met klantenservice

Recommend Documents