Persoonlijk leiderschap: diepte interview
Onderzoek naar persoonlijk leiderschap
André de Waal
Een onderzoek naar persoonlijk leiderschap (gedrag) bij Defensie heeft geleid tot een dissertation rapport van 535 pagina’s. Dit rapport is voorgelegd aan de examencommissie - met onder andere dr. Ben Tiggelaar - ter beoordeling. Egon is cum laude geslaagd voor zijn executive MBA. Dit document is een deelaspect uit het totale onderzoek. Van de in totaal 54 gehouden diepte interviews, is dit 1 van de 9 gepubliceerde interviews (na akkoord geinterviewde). Na het voeren van diverse gesprekken, blijkt het dat er veel overeenkomsten zijn tussen Defensie en andere Ministeries, (grote) bedrijven en organisaties. Mogelijk ligt dat aan de structuren en bestaande culturen (gedrag). Basis aspect van de gelijkenissen is ‘de mens’ met al zijn intellegentie maar ook met al zijn beperkingen in het zien en begrijpen. Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies vervuld op diverse locaties, eerst als militair en daarna als burger. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse ‘technisch’ georiënteerde functies. Hierna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatietrajecten en verandertrajecten. De laatste functie die hij heeft bekleed bij het Ministerie van Defensie is als plaatsvervangend hoofd van het centrale bureau leiderschap Defensie.
© Egon Beaart 2011/2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. All rights reserved. No parts of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the author. Ondanks de zorg die besteed is aan het onderzoek en de uitwerking hiervan, kan de auteur geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. De meningen, constateringen, conclusies en aanbevelingen vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de visie of zienswijze van het Ministerie van Defensie. Mocht u nog suggesties, tips of opmerkingen hebben hoor ik deze graag via e-mail.
E-mail:
[email protected] www.leiderschapiscorebusiness.nl
CV André de Waal Dr. Andre de Waal MBA is academisch directeur van het Center for Organizational Performance. Hij is een gerenommeerd expert op het gebied van High Performance Organizations (HPO’s), prestatiemanagement, High Performance Managers en High Performance Partnerships. Dr. André A. de Waal MBA is associate professor Strategic Management aan de Maastricht School of Management en academic director van het Center for Organizational Performance. Hiervoor heeft hij zeventien jaar als organisatieadviseur en vennoot gewerkt bij Arthur Andersen en Holland Consulting Group. André is door Managementboek.nl geselecteerd als een van Hollandse Meesters in Management, tien mensen die het managementdenken in Nederland het meest hebben beïnvloed tijdens het laatste decennium. Over zijn werk zijn inmiddels luister-cds verschenen in de reeksen Hollandse Meesters in Management en Management Topics. Als consultant en onderzoeker richt André zich vooral op strategisch prestatiemanagement en excellerende organisaties. Hij heeft over deze onderwerpen college geven en projecten gedaan in onder meer China, Vietnam, Bangladesh, Mongolië, Nepal, Peru, Ecuador, Suriname, Groot-Brittannië, Verenigde Staten, Polen, Saudi-Arabië, Jemen, Palestina, Zuid-Afrika, Namibië and Tanzania. André heeft ruim 220 artikelen en 22 managementboeken op zijn naam staan op het gebied van prestatiemanagement, high performance organizations en organisatieverbetering, waaronder 10 Rituelen van slecht managment - Hoe herkent u ze en hoe bestrijd u ze (Van Duuren Management, 2010), Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie (Van Duuren Management, 2008), Passie voor je Vak! (Eureko, 2009), Strategic Performance Management, a Managerial and Behavioural Approach (Palgrave MacMillan, 2007), Beyond Beyond Budgeting (met prof. Tom Groot, Kluwer, 2007), De financiële manager van de 21ste eeuw (Kluwer, 2006), De resultaatgerichte overheid, op weg naar de prestatiegedreven overheidsorganisatie (met mr. Leo Kerklaan, SDU, 2004), Beyond budgeting, het praktische alternatief voor budgetteren (Kluwer, 2004), Prestatiegericht Gedrag (Kluwer, juni 2003), Ontwikkelingen en Trends in de Financiële Functie (Kluwer, 2003), Quest for Balance (John Wiley & Sons, 2002), Power of Performance Management (John Wiley & Sons, 2001), Meten Moet! (Kluwer, 1998) en Cijfers zeggen niet alles (Kluwer, 1996). Voor informatie: www. hpocenter.nl
3
In gesprek met: André de Waal Persoonlijk leiderschap Laat ik voorop stellen, ik heb inmiddels een one-track mind, alles is HPO [High Performance Organisation] bij mij. Één van de belangrijkste factoren binnen een HPO is de HPO manager. In de cursus die ik geef, waarbij ik de kenmerken van een HPO behandel stel ik de vraag: wie heb je nodig om een HPI [High Performance Individual] te worden? Eigenlijk niemand, behalve jezelf. De organisatie is een abstract iets, het is altijd een verzameling van mensen en om daar een HPO van te maken heb je altijd HPI’s nodig; dat is essentieel. Dat is een absolute vereiste en de keuze om een HPI te worden moet je zelf maken. Als je een HPO wilt worden moet je eerst een HPO manager/leider worden. Tussen leiderschap en managementschap zit een kunstmatig verschil. Als je kijkt naar de kenmerken dan zie je dat een HPO manager beiden bezit. Het interessante is, en daarom heb ik ook ja gezegd tegen dit interview, vanwege je onderwerp over persoonlijk leiderschap. Want dat is eigenlijk hetzelfde als een HPI. Als ik een HPO diagnose begin bij een organisatie dan probeer ik voordat ik überhaupt toe zeg dat ik dit ga doen bij het topmanagement te peilen hoe serieus ze zijn. Wil jij nou zelf ook zo’n HPO leider worden? Hoe zit je er dus persoonlijk in en dat komt steeds weer terug. Kan ik het in je ogen zien, kan ik het in je gedrag zien en heb jij de intrinsieke motivatie om een HPI te worden. Dat vind ik voor persoonlijk leiderschap uitermate belangrijk. Om zo dus een HPO te kunnen creëren.
Intrinsieke motivatie Hierbij maak ik dus groot onderscheid tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. Ik ben een groot tegenstander van extrinsieke motivatie. Wat je meestal ziet bij veranderingstrajecten is dat je een burning platform moet hebben. Daar zit gelijktijdig ook de mislukking al ingebakken want wat gebeurt er nou als het platform niet meer brand, dan hoeven we niet meer te veranderen en nokken we ermee. Dat is dus een hele korte motivatie en ik wil dus intrinsieke motivatie hebben. Op de vraag waarom zou ik een HPO moeten worden zou je kunnen antwoorden omdat het belangrijk is voor mijn stakeholders, iedereen heeft wat aan mij en ik ben trots op de organisatie omdat ik zie dat mijn mensen groeien. “Intrinsieke motivatie is er voor jaren maar die moet je dan wel persoonlijk voelen”.
HPI Het begin van een HPO is de HPI, dat is het zaadje van de HPO. En gaandeweg wordt die HPI alleen maar belangrijker want een veranderingstraject gaat met ‘ups and downs’ en die mensen die de intrinsieke motivatie hebben blijven gewoon doorgaan. Zij leren van tegenslagen. Echte goeie mensen vinden het ook nog eens leuk. Dat is best apart want leuk en de businesswereld past niet altijd bij elkaar. Niets is mooier dan dat je fluitend naar je werk kunt gaan omdat het geen werk meer is maar fun omdat je kunt groeien. Dat is ook altijd mijn motivatie geweest, het beste uit jezelf en het beste uit je mensen halen. Ik ga niet zover in het uitzoeken waar intrinsieke motivatie vandaan komt, ik ben geen psycholoog. Je hebt natuurlijk een kern behoefte, dat is bij veel mensen leren en groeien. Er zijn mensen die meer durven en minder durven. Ik vind het leuk dat mensen iets durven te doen. De mooiste organisaties zijn organisaties die iets beginnen en gewoon niet weten wat er uitkomt maar wel vastberaden zijn om er iets moois van te maken. Als we gaan veranderen komt er altijd ‘gedoe’, oké dat weet je dus. Daar hoef je dus niet van te schrikken want je weet dat het komt, sterker nog ik zou schrikken als het niet zou komen. Als je dus weet dat het komt hoef je daar dus niet bang voor te zijn. Dan kun je er van te voren al op ingaan. Je kunt je van tevoren al afvragen of gedoe altijd slecht is. Ik vind dat dit helemaal niet zo is, het is hetzelfde als met weerstand. Is weerstand altijd slecht? Bij weerstand zijn er wel 40 verschillende soorten weerstand waarvan er maar vier echt negatief zijn. Er zijn ook hele positieve weerstanden als je dat dan ook weet ga je dat dus bespreken. Sommige soorten gedoe kun je gebruiken en andere soorten heb je gewoon nodig. Van gedoe kun je leren! De uitspraak; “zonder wrijving geen glans” is daarbij van toepassing. Wat ik veel interessanter vind is de vraag vóór het gedoe. Stel dat Defensie een HPO wil worden, dus de beste krijgsmacht ter wereld. Dan is de vraag of veel eerder “waarom?”. Waarom zouden wij dat willen? Als je daar een goed antwoord op kunt formuleren kan dat aansluiten op je intrinsieke motivatie.
HPO Bril
4
Ik begin altijd door te zeggen “zet die HPO bril nou eens op”. Die HPO bril is een manier waarop je tegen dingen aan gaat kijken. Oplossingsgericht, want je wilt een HPO worden. Mooi voorbeeld: Er was een dame die kwam thuis te zitten met een burn-out. Daar ontwikkelde ze een fobie, ze kon niet meer alleen zijn. Er moest altijd een bekende bij haar zijn. Na een jaar werd ze gekeurd en het resultaat hiervan was dat ze moest re-integreren.
Dit was een groot probleem, ze woonde niet dichtbij haar werk. Ze moest hiervoor reizen. Hoe zou ze dit moeten oplossen? Dichterbij gaan wonen, ander werk, collega in de buurt die mee reist? Maar hoe lang houd je dat dan vol? Die collega wordt het misschien ook weleens zat. Aan de hand van dit voorbeeld wordt duidelijk dat je oplossingsgericht moet denken. Met een HPO bril is het duidelijk: zij moet aan het werk. Er is een obstakel, we zoeken een blijvende oplossing. Tja, dat zie je ook wel bij HPO, het duurt wel een tijdje. Een psycholoog is ‘s morgens met haar mee gaan reizen in de trein en ’s middags weer mee terug. Dat ging goed, na een tijdje [een week of zo] ging de psycholoog boven zitten in de trein en zij beneden. Dat ging goed. De volgende stap was: ik zit in de trein, niet boven maar ik zit ergens anders. Dat ging ook goed. Volgende stap was: jij zit in de trein, ik misschien ook, misschien niet. Maar ik heb mijn mobiele telefoon. Ook dat ging goed. De volgend stap was: jij zit in de trein, ik niet. Maar we kunnen contact hebben, we kunnen elkaar altijd bellen. Het duurde in totaal zes maanden, toen was ze helemaal genezen. Een geweldige HPO oplossing. Dat is echt HPO: Dit moet gebeuren; we gaan niet verhuizen. Je helpt mensen. Dit is het gedoe, dat komt er ook. Maar het is eigenlijk gewoon een uitdaging. Bij HPO is het vrij gemakkelijk want die joker die wordt ingezet ben ik zelf. Ik word uitgenodigd voor een praatje. Ik ga overigens nooit zelf als eerste ergens naartoe, mijn collega gaat altijd eerst. Wat hij eigenlijk doet is het checken of deze mensen wel serieus zijn. Want ik ben geen pauze nummer. Als we denken het ziet er wel goed uit, dan ben ik de joker en door mijn enthousiasme zeggen ze dat vinden wij gaaf. Wat je dan probeert is dat in dat team, één of twee, het liefst de CFO op een gegeven ogenblik geraakt wordt door dat verhaal. Die vraagt dan aan mij of ik een ‘fingerprint’ achter wil laten, zodat men later kan zeggen: “hij is weg maar dat heeft hij achtergelaten en dat vinden ze wel gaaf”. Om een HPO op te worden kost je dat drie tot vijf jaar want je hebt het over gedragsverandering en dat duurt echt heel lang. Drie jaar is misschien aan de snelle kant maar het kan wel. Dat betekent dus dat je een lange adem moet hebben. Dan ga je dus dingen tegengekomen waaronder gedoe maar dat hoort erbij. Ik probeer er vaak ook iets positiefs van te maken. Stel je voor dat alles van een leien dakje gaat, dat is toch ook saai? Als er niemand tegen is, dan klopt het ook niet. In de zomer ben ik op bezoek geweest in Amerika en heb ik onderzoek gedaan bij vier HPO’s. Ik pik er nu eentje uit. Dat was Rogers in Minnesota. Daar zit een club die in heel Amerika zit, een grote club mensen. Ik ben daar de CFO aan het interviewen en het ging over openheid. Hij zei: “We have an open door policy”. Ik zei tegen hem betekent dat wat ik denk dat het betekent, dat iedereen bij jou binnen kan lopen. Hij antwoordde ja, ik vroeg hem “werkt dat?”, Hij zei: Nee dat werkt niet in de traditionele vorm maar wij hebben een open door policy op een andere manier. Hij zei ik ga over de drempel naar buiten toe. Ik ga die mensen bezoeken op locatie. De open door policy voor ons is dat wij over onze drempels stappen naar buiten. Dat is een persoonlijk initiatief van mensen, over persoonlijk leiderschap gesproken en ik vind dat geweldig. We hebben een open door policy die werkt omdat wij iets anders doen. Elke keer kom je dus op die persoon uit en die persoon doet ook iets.
Functieroulatiesysteem We weten al lang uit de ervaringen van Shell en Unilever dat roulatie binnen drie jaar veel te snel is. Je kunt dan niets op langere termijn ondernemen. Erger nog je kunt niet zien wat voor rotzooi je achter laat. Het moet minstens vijf jaar zijn en dat geldt voor alle functies. Vroeger was mijn vader Shell ingenieur en bij Shell zijn ze terug gegaan naar minstens vijf tot zeven jaar. Dat geldt voor elke functie. Ik herinner me nog heel goed toen ik begon dat ik overal doorheen rolde en dat ik op een gegeven moment uitkwam bij een partner van het concern. Ik herinner me dat nu nog dat ik daar zat en de vraag stelde: “Wat doet een partner nou eigenlijk?”. Waarop geantwoord werd dat ik me daar voorlopig nog niet druk over moest maken. Zorgt u nou maar eerst dat u een goed consultant wordt en dat gaat u minstens tien jaar kosten. Hij had gewoon gelijk want met echt goed vakmanschap ben je heel lang bezig. Dus rouleren na twee tot drie jaar sorry hoor, er zal misschien een enkeling zijn die daar wel heel goed in is maar de meeste mensen hebben gewoon langer nodig om impact te hebben. Het eerste jaar doe je niets daar leer je alleen maar, tweede jaar ga je dingen ontwikkelen en het derde jaar ga je ze invoeren. En het vier jaar, oh nee dan ben je al weg dus je ziet nooit de resultaten ervan.
Vertrouwen Ik kijk altijd naar de gemiddelde scores van de management gegevens en de medewerkers gegevens. Daar zit altijd een gap tussen. Omdat de managers het gevoel hebben dat ze meer invloed hebben en dat van de medewerkers is altijd wat lager. Het eerste waar ik dan naar kijk is het criterium nummer vijftien. Ik heb er vijfendertig en nummer vijftien is ‘management wordt gedragen door medewerkers’. Daar zie ik dan vaak een groot gat en dat kan rustig zijn dat het management een acht heeft en de medewerkers een vijf. Dan zeg ik tegen ze dat het helemaal geen zin heeft om een HPO te beginnen maar dat dit eerst aangepakt moet worden.
5
De oorzaak voor het verschil kan heel divers zijn; het kan komen door reorganisaties of fraudeurs maar vaak is het antwoord van de medewerkers “ik zie hem zo weinig”. Als je dit ziet kun je automatisch kijken naar coaching want daar zie je dan ook een laag cijfer. Vertrouwen kun je dan ook krijgen door een heleboel dingen gewoon te doen en het ook te blijven doen. Dat kun je dan vrij gemakkelijk checken of dat dan ook wel daadwerkelijk gebeurt. Als land scoren wij heel slecht op coachen, je ziet het wereldwijd ook wel. Wij zijn het meester-gezel principe helemaal kwijt terwijl het een uitstekende manier van coachen is. Macht corrumpeert, en je wordt gewoon heel erg door het systeem opgeslokt. Zo’n cursus sociale aspecten van leiderschap gaat totaal niet werken omdat er veel te weinig mensen zijn die daar wat mee doen. Zo’n cursus is heel goed maar het gaat niet werken omdat het in een lokaal is. Je hebt geen ‘over acting image’, dat is zo’n grote voordeel van mijn HPO. Je kunt niet tegen HPO zijn maar je kunt er ook geen beeld van maken. Dan zeg je dat een training er een onderdeel van is, van een groter iets. Dan heb je een veel grotere kans dat er veel meer mensen tegelijk mee bezig zijn want je wilt wel een soort van kritische massa creëren. Het hoeft niet per se een holistische kijker te zijn want sommigen kunnen dat wel en sommigen kunnen dat niet. Wat je wilt is, dat je zegt: zo ziet Defensie er uit. De beste krijgsmacht ter wereld. Voor dat soort enthousiasme hoef je niet echt holistisch te zijn maar je wordt er wel door aangesproken en als er daar maar genoeg van zijn of komen wordt het vanzelf een soort van olievlek. Ook ik gebruik dit olievlekprincipe door op kleine schaal te beginnen in een afdeling of een unit en dan langzaam uit te breiden. Wat ik in de praktijk zie is dat het met kritische massa gaat om de ‘influentials’. Als je er daar genoeg van hebt gaat het werken. Als je kijkt naar de club waar ik nu mee bezig ben is dat een hele divisie en binnen die divisie is er een dame begonnen met HPO en nu een jaar later is de hele divisie HPO bezig.
Lerende organisatie Wat ontbreekt er bij Defensie waardoor het geen lerende organisatie is? Het lijkt erop dat men kan ontsnappen, dat mensen niet worden aangesproken. Er zijn geen consequenties aan verbonden. Een HPO is echt geen softe organisatie, managers gaan voortvarend om met niet presteerders. Het aardige is dat het wel in balans is, je mag wel fouten maken om van te leren. Er is alleen een fout die je in een HPO niet mag maken en dat is dezelfde fout want dan heb je er dus niet van geleerd. Op een gegeven moment houdt het gewoon op en dan moet je afscheid nemen van elkaar. Ga dan maar gewoon weg, je bent niet de juiste persoon voor deze functie!
Dialoog Je moet echt de dialoog aangaan als je wat wilt veranderen. Je gaat letterlijk de boer op, naar Den Helder, Breda en weet ik veel waar naar toe. Jouw mening doet er toe, wat voor ideeën om de volgende stap te zetten, vertel dat maar aan mij. Je hebt wel backing nodig van een aantal mensen op niveau. Dat is voorwaardelijk. Als ik je adviseer vanuit HPO [one track mind], dan ga ik uit van het positieve. Er gaat heel veel fout, dat is eigenlijk niet interessant. Wat is er nodig om HPO te worden? Je zegt we zijn geen lerende organisatie. Laten we dat als voorbeeld aanhouden. Dat hoef jij me niet te vertellen dat we geen lerende organisatie zijn, dat weet ik al lang, maar wát gaan we eraan doen? Geen schuld, wijzen is helemaal niet interessant. Moeten we niet praten waarom we lage scores hebben gehaald? Vind ik helemaal niet interessant. We willen naar iets toe gaan. Niet te behoudend inzetten betekent niet: wild om je heen schoppen. Maar ga jij dat schilderij maar eens invullen. Hoe ziet Defensie als HPO/ HPD er nou uit, wat vinden jullie daar nou van? Als er toch oud gedrag naar voren komt is de vraag niet: waarom komt dit gedrag naar voren? Nee, de vraag is: wat houdt jou tegen? De waarom-vraag klinkt negatief, de tweede vraag is positief. De waarom vraag komt heus wel terug en moet je niet als eerste stellen. De eerste vraag is verwijtend. Dus meer: Wat ga je eraan doen? En hoe kan ik jou helpen?
Minister van Defensie
6
De vraag is: Is het mogelijk een HPD te creëren als deze bezuinigingen eraan komen? Je wilt niet bezuinigen met behoud van kwaliteit maar met verhogen van kwaliteit. Dan ben je al anders bezig. Maar, is dat mogelijk? Ja, want ik wil een HPD maken. Een HPD, die doet goed werk voor relatief weinig geld. Dat doe je door de potentie eruit te halen en door de juiste dingen te doen. Er zijn ook dingen die je helemaal niet meer moet doen! Die zou je in kaart moeten brengen. Dat vraagt een andere mentaliteit, een andere manier van kijken. Opnieuw de schets maken van de berg. Die berg is de prestatie en daar ligt de HPD. Als ik terugkijk, wat is daarvoor nodig. Ja, er zijn heel veel mensen die de organisatie verlaten. Ja, in de bureaucratie daar is heel veel te winnen. De helft van de vergaderingen en projecten kunnen er zo uit. Als het geen HPO is en geen basisding [bv. salarisafdeling] dan is het relatief makkelijk. Het is nog steeds vervelend voor de mensen die eruit moeten. Zij zitten nu ook in een
moeilijke positie, dragen weinig bij. Met de HPO bril op zeg je: het heeft geen toegevoegde waarde, dan doen we dat dus ook niet meer. Schets een beeld van HPD en wat mogelijk is! Heb daar een gesprek over.
Advies Voor je onderzoek: praat over HPD, niet over HPO. Dat spreekt meer aan. Op basis van wat er nu allemaal gebeurt zou ik schetsen: wat is een HPD wat is er nou belangrijk aan? Wat zou het nou kunnen zijn en wat zijn de voordelen ervan? Wat is er zo mooi om te werken bij een HPD? Ik zou een actieplan op hoog niveau neerzetten. Dit hier is een hele goede leidraad, het meest recente change gebeuren heb ik erin gezet [laat schema zien]. Ik zou zeggen: er zijn een aantal mensen binnen Defensie [het zou mooi zijn als de Minister hier één van is] maar ook topmensen van Defensie die hiervoor warm lopen. Daarnaast zou ik ‘high potentials’ mee proberen te krijgen. Dat zijn mensen uit de organisatie die bereid zijn dingen te leren, uit te proberen, die risico durven te nemen. Die ook zien dat het een geweldige ontwikkelingsmogelijkheid voor hen is. Daarmee ga je HPD invullen, wat is daar voor nodig. Die bezuinigingen zien als een kans – dus niet als een kostenreductie. Je kunt ook veel dingen weg doen. Het kan een kans zijn om beter te worden. Een cursus persoonlijk leiderschap heeft geen zin. Je kunt bijvoorbeeld wel zeggen: jouw onderzoek laat gaten zien en het laat zien dat er geen dialoog is. Hoe kunnen we een dialoog krijgen? Wat is eigenlijk een dialoog? Een goede analyse en concrete verbeteringen. Dat gaan we aanpakken, daarin kun je persoonlijk leiderschap tonen. Je kunt wel roepen ik zit achter mijn bureau en ik ben een persoonlijk leider, maar dat zegt natuurlijk helemaal niets. De toonzetting moet positief zijn, in gesproken en geschreven woord. Dat is enorm belangrijk. In een analyse op verbeteringen zie je alleen maar slechte dingen. Elke negatieve opmerking kun je omdraaien in een positieve opmerking. Wij gebruiken quotes en die zijn meestal negatief. “Dit gaat niet goed, ik zie mijn manager nooit, etc.”. Ik kan dan teruggeven: Ga een wekelijkse meeting organiseren om… Er ligt al een beetje richting in dit advies, een positieve. Die quotes worden dan ineens niet meer negatief want er is iets anders aan gekoppeld. Ik praat dan niet over die manager die jou nooit ziet en andersom. Jij mag het voor jezelf wel “negatief” opschrijven maar daarna ga je het omdraaien. Let wel: het is dus niet bedekken. Je benoemt het wel maar probeert het op een goede manier te vertalen. ■
7
EGON BEAART EN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie [Ministerie van Defensie, 2009]. Welnu, wat vinden we daarvan terug in de dagelijkse praktijk? Internationaal wordt Defensie geroemd over de bijdrage aan en de manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering? (De vredesbedrijfsvoering is de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning aan het primaire product / de core business van de militaire organisatie.) Hoe verhoudt zich dat tot de gedragscode bij Defensie die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking? Hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen? Eerlijk en duidelijk; moedig; empathie en verbinding; dienstbaar; bezieling en authentiek. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. In een vooronderzoek zijn diverse gesprekken gevoerd en thema’s bestudeerd die zijn voorgelegd aan een klankbordgroep om tot de uiteindelijke thema’s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept. In het veldonderzoek zijn diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven. De methoden die onder andere zijn gebruikt zijn: enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte interviews, zowel bij Defensie medewerkers (divers niveau) als externen zoals organisatiedeskundigen, leiderschap goeroes, wetenschappers, vakbond voorzitters en 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie; Beukbergen interviews waar 131 medewerkers zijn geïnterviewd, een cultuurmeting van de huidige Defensie cultuur en de gewenste Defensie cultuur (ingevuld door 119 medewerkers); het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd ‘Defensie in Beweging’; en een scenario planning voor het jaar 2020. Uit het onderzoek kan geconstateerd worden dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem wat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het ‘beste’ uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven. De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op instrumenteel handelen onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat. Defensie is erg intern gericht, wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenarioplanning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Niet structuren, procedures en maatregelen zijn bepalend voor de prestaties van Defensie, maar de mensen talent, potentieel, boegbeelden - zijn de sleutel tot succes. Dit blijkt uit de analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere soms onconventionele onderzoeksmethoden. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers – in het rapport ‘Leiderschap is core business’ afgekort als de VIP®strategie: Volhouden, (Corporate) Identiteit of te wel visie en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het rapport ‘Leiderschap is core business’ geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten voor het behalen van de organisatiedoelen.
