Ondernemingen en organisaties zijn in toenemende mate

U i t v o e re n v a n I T- d i e n s t v e r l e n i n g d o o r d e l e v e ra n c i e r ICT Service Management: het kan anders

4 .5

ICT Service Management: het kan anders

251

ndernemingen en organisaties zijn in toenemende mate afhankelijk van een goed functionerende IT-dienstverlening. Daarmee neemt de druk op de ICT-beheerorganisatie toe. Belangen worden immers groter, het speelveld omvangrijker. Met andere woorden: meer mensen met conflicterende belangen komen dichter bij de ICT-organisatie. De servicemanager staat daarbij in het centrum van de verwikkelingen. Komt hij er dan nog met ITIL? Wij komen tot de conclusie dat servicemanagers die een dergelijke strijd proberen te winnen door de afspraken, de SLA’s, de processen, de procedures harder en strakker en preciezer te maken, uiteindelijk bezwijken aan de steeds krachtiger wordende weerstand.

O

Maar, zo beweren de auteurs van dit artikel, het kan anders: Service Management, One Step Beyond! Auteurs: Ronald Waterham - TU Eindhoven, Gerrit Broekstra - Universiteit Nyenrode, Douwe van Dijken - Perspective Consult, Maarten Versteegh - Simagine Management Support

HET PROBLEEM "In 1985 werkte ik met drie collega’s op de afdeling Beleid en Advies van een overheidsorganisatie. Op zekere dag kwam een jongen binnenlopen van Interne Controle en Statistiek, waar ze, naar ze niet nalieten te laten blijken, ook iets met automatisering deden. Hij reed een soort koffie- en theewagentje voor zich uit en daarop ontwaarden wij een kleine tv, een grijzige bak en een soort gemankeerde typemachine met een heleboel snoertjes. Hij zei tegen ons: "Dit is een computer en die is voor jullie". Tegelijkertijd had ik sterk het gevoel dat hij daar helemaal niets van meende: die zogeheten computer was overduidelijk van hem en hij liet overduidelijk merken dat als er iets mee mis ging, dat dan (overduidelijk) onze schuld was. Toen we enigszins thuis waren geraakt op het apparaat en we durfden vragen of dit of dat misschien zou kunnen, werd dat smalend terzijde geschoven met een simpel: "Nee".

Wij accepteerden dat ook. Immers, hij wist van dat, in onze ogen, haast magische apparaat alles af (naar wij stellig dachten vanuit onze eigen onwetendheid) en wij dus helemaal niets.

4

Maar tegenwoordig lukt dat ze niet meer! Wij zeggen nu: "Hoezo onze schuld? Hoezo kan dat niet? Ik kan het thuis namelijk wel en als jij het niet regelt, doe ik het zelf wel of ik laat mijn dochter van 12 langskomen en dan doet zij het wel." Het bovenstaande is een fictief verhaaltje dat zo uit de mond van vele veteraan-klanten van IT-afdelingen opgetekend zou kunnen worden. Onder druk van meer mondige en ter zake kundige klanten, falende projecten en uit de pan rijzende kosten is de aard van het werk op ICT-afdelingen in de afgelopen decennia ingrijpend veranderd: kortweg van technisch-machinaal naar klanten servicegericht (zie box 1).

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

252

De ICT is ‘business-critical’ geworden en mag mede daardoor ook meer kosten, want ‘het moet gewoon werken'. Immers, heel veel bedrijven kunnen simpelweg niet meer zonder. Maar als het meer mag kosten, volgt hier logischerwijs ook de eis uit dat die kosten en de daarvoor geleverde prestaties transparant moeten worden gemaakt. De transformatie die heeft plaatsgevonden kan kort worden samengevat: niet langer bepaalt de ICT wat kan en zal gebeuren, het is nu de klant (de ‘business’) die aangeeft wat er moet gebeuren, welke prestaties verwacht worden en wat het mag kosten. Dat dit alles ‘in woord

en geschrift’ inmiddels algemeen onderschreven wordt, betekent nog niet dat het in een overwegend technisch georiënteerde ICT-cultuur ook een daadwerkelijk algemeen aanvaarde praktijk is geworden of dat de klant daadwerkelijk ‘koning’ is geworden. Dit artikel gaat in op een verandertraject van de ICT-afdeling van een grote instelling, vergelijkbaar met die uit het bovenstaande verhaaltje. Daarbij zijn naast theoretische kennis ook enkele pragmatische instrumenten gebruikt om de verandering in de benadering van klanten te bewerkstelligen.

BOX 1 Ontwikkelingen in ICT-land. In de jaren 70 ontstaan de rekencentra van de Nederlandse universiteiten vanuit de wetenschappelijke vakgebieden (wiskunde, elektrotechniek en later informatica). Kenmerkend is dan ook de cultuur die er in eerste instantie ontstaat. Het experimentele staat voorop. Is eenmaal iets af (apparatuur of programmatuur), dan is de uitdaging er snel af en gaat men op zoek naar iets nieuws. In de 80-er jaren worden de rekencentra goedlopende productiebedrijven, veelal met een volcontinudienst. Techniek en productiviteit voeren de boventoon. Niet alles moet steeds nieuw, maar bewezen techniek moet efficiënt benut worden. Het experimentele karakter gaat eraf. Medewerkers van de eerste generatie zijn er nog en zijn herkenbaar aan het feit dat zij bijvoorbeeld wijzigingen direct doorvoeren in een productieomgeving (veelal gevolgd door: 'oeps'), iets waar de tweede generatie ICT'ers al van weten dat het de continuïteit in gevaar kan brengen. In de 90-er jaren verdwijnt de centrale computer, er is dan dus geen sprake meer van een rekencentrum. Er ontstaat een vraag naar serviceverlening op het gebied van ICT. Uiteraard wordt er wel verwacht dat de bestaande infrastructuur betrouwbaar blijft functioneren (een mededeling als: 'de server gaat om 16.00 uur uit de lucht vanwege onderhoud' wordt niet meer geaccepteerd). Maar serviceverlening is een andere tak van sport, die door de eerste generatie ICT'ers al helemaal niet wordt geambieerd, en waar de tweede generatie ook behoorlijk moeite mee heeft. Serviceverlening gaat om mensen (klanten) en die gedragen zich duidelijk anders dan de apparatuur waar tot nu toe mee werd gewerkt (en die nog steeds goed moet werken). ICT'ers zijn opgeleid in techniek, niet in omgang met klanten. De verandering die hiervoor nodig is, is volgens ons niet met ITIL of welk ander beheersingsinstrument te realiseren. Het gaat om het aanleren van een servicegerichte houding en daarvoor is inzicht en beleving van het serviceproces nodig. Inzichtelijke training (het laten ondergaan van het serviceproces) kan hier uitstekend bij helpen. Als eenmaal dit inzicht is opgedaan, kan ITIL, of een ander instrument, wel goed worden gebruikt voor het structureren van de nieuwe werkwijze. Een ander facet van de ICT-dienstverlening bij universiteiten is het krachtenspel tussen centraal en decentraal. Universiteiten bestaan uit faculteiten en de centrale dienstverlening, maar waar plaats je de dienstverlening in de faculteit. In het onderhavige artikel is die centraal geplaatst, alle ICT-ondersteuning (behalve ICT voor O&O) is bij de dienst ICT ondergebracht. De operationele aansturing van de dienstverleners gebeurt echter vanuit de faculteit. Indien men voldoende begrip heeft voor elkaars verschillende belangen, kan dit goed werken. Indien niet, dan bestaat de kans dat de decentrale ICT'ers klem komen te zitten, moeten kiezen en zo of spion van de dienst bij de faculteit, of spion van de faculteit bij de dienst worden. Om deze situatie te voorkomen is het zaak voor het management om terughoudend op te treden en vooral moeite te nemen om de situatie van de decentrale ICT'ers te begrijpen (bekijk het eens van hun kant).

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


VERANDEREN, MAAR DAN ANDERS De servicegerichte houding die vandaag de dag vereist is, is niet met het omdraaien van een paar knoppen te bereiken. Vanuit de technisch-machinale traditie heeft men lang gedacht dat het simpelweg opleggen van een nieuwe structuur of een cursus klantgerichtheid al garantie was voor de verandering van houding en gedrag van ICT-medewerkers in de gewenste richting. Een dergelijke aanpak staat in de veranderliteratuur al langer bekend als de valkuil van ‘programmatische verandering’ [Beer, 1990]. Daarbij gaat men ervan uit dat gedragsproblemen kunnen worden opgelost door de kennis en attitudes van individuen aan te pakken. Gewenst gedrag zou dan automatisch volgen. Zo staat ITIL voor ‘afspraken maken'. Men gaat ervan uit dat, als we maar afspraken maken het probleem dus is opgelost. En als dat vervolgens toch niet zo blijkt te zijn, maken we gewoon meer en hardere afspraken. Bovendien voeren we de controle op. De ervaring is echter dat zij die de afspraken maken en er verantwoordelijk voor worden gemaakt (de ICT-servicemanagers dus) uiteindelijk vaak vastlopen. Niet omdat de afspraken niet goed zijn maar, zo is de gebruikelijke klacht, omdat les autres (l’enfer, n’estce pas?) zich er maar al te vaak niet aan houden. Vanuit de technisch-machinale benadering zou dat niet moeten kunnen. Vanuit een bredere, sociaal-politieke en organisatieculturele optiek zijn er echter vele aanleidingen te ontwaren, die het niet nakomen van afspraken heel begrijpelijk maken. Wij denken dat een andere en bredere benadering, en met name een meer op de organisatie georiënteerde, politiek-culturele optiek, een noodzakelijke aanvulling is op de tot nu toe gehanteerde methodieken in servicemanagement. Kort samengevat: Anders denken, anders kijken, anders doen! Om echt efficiënt én effectief te worden moet servicemanagement anders en dat kan ook, zoals we hieronder willen tonen.

HET GEBRUIK VAN METAFOREN In de hier beschreven case was de eerste stap het ter discussie stellen van het gedrag van de ICT-afdeling. Hierboven hebben we al gezegd dat simpelweg afspreken ‘dat we het anders gaan doen' op zichzelf niet helpt. Net zo min als het simpelweg aan de kaak stellen van wat de afdeling fout doet. Dat leidt immers slechts tot ontkenning en afwijzing van het geconstateerde. We hebben ervaren dat het gebruik van metaforen helpt om de betrokkenen te ontdooien - het gaat immers niet meer over het eigen gedrag, maar over dat van een ander - en tot zelfreflectie uit te nodigen. De metafoor verplaatst het nietonderkende, eigen gedrag naar een situatie waarin de gewenste houding voor iedereen vanzelfsprekend is en een doodnormaal onderdeel van het werk is.

253

Metaforen kunnen bovendien op min of meer karikaturale wijze situaties blootleggen die wel direct voor iedereen herkenbaar zijn maar tegelijk als ongewenst worden aangemerkt. We zullen enkele voorbeelden de revue laten passeren. Metafoor 1: De ICT-afdeling als verhuisbedrijf Goedemorgen meneer, u had ons gevraagd u te verhuizen, nou het is gebeurd.

4

Hoe bedoelt U? Ik zie het meubilair nog hier staan! Ja, maar uw naambordje is al op de andere plaats op de deur geschroefd. Maar de piano dan? Da’s jammer, dat doet Harry normaal, maar ja, die is met pensioen, dus piano’s verhuizen wij niet meer. En de eettafel? Oké, ik zal u matsen, ik ben er eigenlijk niet voor, maar omdat u het bent. En de stoelen die er bij horen?


Goh, u heeft wel pech, Sjaak is voor twee weken gaan wintersporten, dus dat zit er voorlopig niet in. 254

Ik denk dat ik uw baas even bel, dit had ik niet gevraagd. Kunt u proberen, maar door de week neemt hij de telefoon toch niet op en dat is uw schuld. Mijn schuld? Ja, door de week kreeg hij alleen maar telefoontjes van klanten die lagen te zeuren. Toen hebben we besloten zijn nummer te blokkeren, heeft de man ook een beetje rust. Nou, nog veel plezier op uw nieuwe stek. De metafoor laat zien dat dit verhuisbedrijf een volstrekt gesloten organisatie is (zie box 2) en buiten het klantproces staat. Discussie hierover leidt tot herkenning van de mate van geslotenheid van de eigen opstelling als ICTafdeling en stemt tot nadenken. Vergelijk dit bijvoorbeeld met het gedrag van de ICTafdeling, die zijn klanten woensdag om 14.00 uur laat weten dat direct uitloggen vereist is in verband met ‘noodzakelijk systeemonderhoud’. Kijk ook naar de verregaande specialisatie. Klachten zijn uiteraard aan dovemansoren gericht. Metafoor 2: De ICT-afdeling als autoverhuurbedrijf Baas, die auto die wij steeds verhuren aan die bouwvakkers moet dringend nieuwe banden hebben. Geen probleem toch? In het magazijn liggen nog vier banden die op die wagen passen. Ja, dat weet ik, maar wanneer moet ik dat dan doen?

Dan werk je toch eens als de auto er is! In deze metafoor is te zien dat een mogelijke verandering wordt geïntroduceerd door het veranderen van spelregels, waardoor de organisatie meer open wordt en zich aanpast aan het klantproces (Dan werk je toch eens ...). Omdat zoiets echter de efficiëntie van de eigen bedrijfsvoering kan gaan beïnvloeden, volgt de discussie over hoever je met dit soort aanpassingen kunt gaan en over het verschil tussen passief en actief aanpassen aan het klantproces. Het is een discussie over de mate waarin een organisatie open of gesloten kan of moet zijn. Een organisatie die vrijwel geheel open is naar het klantproces en waarin klanten en organisaties zich openstellen voor co-evolutie van vraag en aanbod kan als volgt worden beschreven. Metafoor 3: De ICT-afdeling als wegenwacht Met de wegenwacht. Kan ik u helpen? Ja, ik sta op de Afsluitdijk met pech. Ik zal even een monteur bellen. ... Hallo meneer, ik krijg niemand te pakken, Piet is erg druk bezig met een andere klus en Klaas neemt zijn GSM niet op. Ik zal wel hun voicemail inspreken, maar ik besef dat u daar nu nog niet mee geholpen bent. Daarom heb ik een garage in Den Oever gebeld en die komen nu gelijk naar u toe. Omdat u lid bent van de Wegenwacht nemen wij de eerstehulpkosten voor onze rekening. (Uiteindelijk leidde dit en andere voorvallen er toe dat de Wegenwacht contractueel gespreid over het land op slecht bediende plekken een aantal betrouwbare garages aan zich bond om snel eerste hulp te kunnen verlenen)

Hoezo? Nou, die auto is altijd weg als ik werk.



BOX 2 Ontwikkelingen in manieren van kijken naar organisaties In het zog van de Industriële Revolutie ontstaat de mechanistische kijk op de organisatie als machine, die primair de (financiële) doelen van de eigenaar dient. De werkers worden gezien als vervangbare machineonderdelen zonder eigen doelen. Klanten zijn middelen om de eigen doelen te bereiken. Verder zijn ze alleen maar lastig. De organisatie wordt topdown autocratisch aangestuurd. Aan de top wordt bepaald ‘Wat’ (doelen) er moet worden gedaan en ‘Hoe’ dat moet worden uitgevoerd (methoden, middelen): ‘control is the name of the game.’ Problemen worden gezien als hoofdzakelijk technische problemen die rationeel-analytisch moeten worden opgelost. Deze organisaties karakteriseren we als gesloten. Omdat ze vaak een machtspositie innemen, zijn ze niet van zins hun gedragsregels te veranderen. Bureaucratieën als overheidsorganisaties werken nog steeds op deze manier. De uitkeringsfabriek UWV is een hedendaags voorbeeld.

255

In de 20e eeuw ontwikkelt zich een biologische kijk op de organisatie als organisme dat primair probeert te overleven in een turbulente omgeving. Het sleutelwoord hierbij is ‘groei.’ Aandeelhouders hebben de plaats van de eigenaren ingenomen. Het aandeelhoudersactivisme, een handje geholpen door Tabaksblat, versterkt centrale controle en beheersbaarheid. Er is weinig ruimte voor innovatie en vernieuwing. Strategie (het 'Wat’) wordt autocratisch bepaald; voor het ‘Hoe’ is ruimte voor decentrale invulling door business units. Deze concurreren om de middelen. Hiermee wordt de politieke dimensie in organisaties belangrijk. Kenmerkend is dat aanpassing aan omgevingsontwikkelingen hoofdzakelijk passief of reactief van aard is en weinig creatief. De organisatie is te karakteriseren als deels open, deels gesloten. Gedragsregels worden onder druk hooguit aangepast. Een voorbeeld is Unilever, waar na het falen van een groeistrategie nu de structuur van de top onder druk staat, net zoals eerder bij Shell gebeurde. Door de malaise aan het begin van deze eeuw en de toenemende complexiteit zal er meer ruimte moeten worden gemaakt voor een sociaal-systemische kijk op de organisatie als conversatie [Broekstra, 1998]. Men zal zich meer en meer realiseren dat autocratische organisaties in een democratie een deerniswekkend anachronisme zijn. De organisatie als conversatie heeft als streefdoel het vervullen van haar potentie, zich er rekenschap van gevend dat zij enerzijds deel uitmaakt van een groter maatschappelijk >> geheel dat doelen stelt aan de organisatie en anderzijds bestaat uit mensen die geacht worden eigen doelen te hebben. De organisatie dient de doelen van alle stakeholders. Het management van interacties neemt daarom een centrale plaats in. Nieuwe inzichten over zelforganisatie en democratische besluitvorming en versterking van de interne controle over het ‘Wat’ en ‘Hoe’ vervangen een overmaat aan autocratische control van bovenaf. De aanpassing aan de omgeving is actief en creatief. De organisatie is open en uit zichzelf bereid met nieuwe regels te experimenteren. Focus, innovatie en vernieuwend ondernemerschap zijn een vanzelfsprekende realiteit. De culturele dimensie (authenticiteit, zingeving, ‘Wie zijn wij?’, ‘Waar staan wij voor?’, in plaats van een ‘ik-cultuur’) gaat een belangrijke rol spelen. Professionele organisaties met hoog opgeleide mensen zijn de eerste die de omslag gaan maken of aan het maken zijn. In de conformistische wereld van de advocatuur is SOLV een voorbeeld.

Metaforen bleken een waardevol middel om de discussie over het eigen handelen te openen en inzicht te krijgen in het functioneren van organisaties en de ontwikkeling die daarin heeft plaatsgevonden (zie box 2). Maar dat is nog maar het begin. Het onderhavige traject is ook ingezet om het management van de ICT-afdeling te leren dat er meer is dan techniek, wat dat ‘meer’ dan is en hoe je daar zelf en met je groep mee om moet gaan. Er volgden bijeenkomsten, waarin het management met behulp van SWOT-analyse, Belbin rollen en LIFO, een taal ontwikkelde om met elkaar naar elkaar te kunnen kijken en zaken

4

bespreekbaar te maken. Dit was de eerste aanzet om een organisatie te zien als een conversatie (zie box 2). In deze nieuwe vorm van meer democratisch organiseren wordt steeds een balans gezocht tussen de Technische, Politieke en Culturele dimensies. De TPC-aspecten zijn als de strengen van een touw, die elkaar versterken. Daar waar de technische (control) benadering overheerst, zal de organisatie ondergronds reageren als een zelforganiserend interactiesysteem. Men zal problemen op het politieke vlak gaan creëren (machtsspelletjes en belan-


256

genconflicten), als ook op het culturele vlak (waardeconflicten, ‘eigen afdeling eerst’). Dit alles heeft uiteraard snel een zeer destructieve uitwerking. ICT-servicemanagers, die bij uitstek de kunst van het management van interacties tussen partijen moeten beoefenen en beheersen, zullen baat hebben bij een gebalanceerde TPC-benadering. Uitgaande van deze kijk op organisaties valt het beter te begrijpen dat ook het gezamenlijk ontwikkelen van een taal en een gezamenlijk begrippenkader (open of gesloten gedrag, TPC, enzovoorts) een heel belangrijke factor is voor de slaagkans van dit soort verandertrajecten. Immers, we lijken vaak hetzelfde te zeggen, maar we blijken iets totaal anders te bedoelen; we denken elkaar te snappen, maar later blijkt dat we het toch over iets anders hadden.

DE CASE De case waarover eerder in dit artikel al een en ander gezegd is, betreft een ICT-afdeling van een grote organisatie; iedere overeenkomst met bestaande personen berust op louter toeval. Zoals gezegd, zijn metaforen gebruikt om de conversatie over eigen handelen te starten en hierdoor inzicht te krijgen in wat men in het klantproces teweegbrengt. Je zou kunnen zeggen, dat dit de fase was van het bouwrijp maken van het terrein voor veranderingen. De volgende stap was dat het nieuwe inzicht in praktische daden moest worden omgezet. Een van de eerste acties betrof de managementvergaderingen, die net als bij veel andere ICT-afdelingen bestonden uit inhoudelijk-technische discussies. Deze vergaderingen moesten worden omgevormd tot bijeenkomsten waarin het vooral over houding en gedrag van de afdeling moest gaan. Dat betekende dat inhoudelijke discussies consequent buiten de vergadering gehouden werden en dat regelmatig (zo eens in de twee maanden) een langere meeting plaatsvond met slechts één item op de agenda. En zelfs daar is veel aandacht besteed aan andere werkvormen dan verga-

deren, wat in vele organisaties de enig gehanteerde werkvorm is. Een van de gehanteerde werkvormen was het kort geding. Immers, een ogenschijnlijk inhoudelijke discussie neemt vrijwel altijd op de achtergrond de belangen van de voor- en tegenstanders met zich mee. Door nu de discussie te laten voeren door één groep die argumenten voor moet bedenken, één die de tegenargumenten aandraagt en een ‘jury’, die het gepresenteerde mag wegen, gaat de lading van persoonlijk belang naar de achtergrond. Dit komt omdat degene, die een argument (voor of tegen) naar voren brengt, dit doet omdat dat de opdracht was en niet omdat hij dat zelf vindt, of er van verdacht wordt dat te vinden. Erg ongeduldig moet men overigens niet zijn als men zo’n traject ingaat. Dit soort veranderingen kosten tijd (een aantal jaar) en het lijkt maar al te vaak op een Echternachprocessie (twee stappen vooruit, een stap terug). De cursus In dit gedeelte willen we één van de gehanteerde werkvormen van dichterbij bekijken. Het is hier niet meer ‘praten over’, maar wat je kunt noemen het ‘doorleven’ van een metafoor. Zoals gezegd werd al het bovenstaande in de dagelijkse praktijk van het werk bij voortduring en met het nodige geduld bewaakt en geoefend. Toch bestond er behoefte aan iets extra’s. Dat werd gevonden in een workshop, waarin aan de genoemde zaken nog eens intensief werd gewerkt in een mix van denken, doen, praten en experimenteren. De workshop duurde twee aaneengesloten dagen met vier weken later nog een ‘terugkomdag’. Tijdens de eerste twee dagen kwamen twee onderdelen aan bod. Op de eerste ochtend (motto: Anders leren kijken) werd getoond en ervaren, dat ieder mens de neiging heeft om



Box 3 De spelsimulatie als veranderinstrument Spelsimulaties hebben zich bewezen als krachtige en effectieve instrumenten bij organisatieontwikkelings- en verandertrajecten. In een spelsimulatie, zoals ingezet in het hier beschreven traject, kunnen deelnemers in een cyclus van doen en denken experimenteren met problemen en oplossingen. Door ook hier weer een metafoor te gebruiken, ontstaat snel een vrijheid van handelen en discussieren, die men in het ‘normale’ dagelijkse werk niet gemakkelijk bereikt. Het gaat immers om ander werk, over een ander bedrijf. Iedereen is nieuw in de gesimuleerde werkelijkheid, fouten maken mag!

257

In de simulatie wordt de werkelijkheid teruggebracht tot haar essentie, de werkzaamheden zijn op zichzelf simpel, ze kosten hoogstens meer of minder tijd. Tegelijkertijd wordt alles enorm uitvergroot en zijn er duidelijke regels waaraan iedereen zich dient te houden. Door dit alles ontstaat inzicht in en ruimte voor het ervaren en bespreken van waar het werkelijk om gaat, krijgen abstracte begrippen als samenwerken en communiceren concrete invulling en ontstijgt men in de simulatie het niveau van algemeenheden. Zo wordt de simulatie een voertuig voor ideeënontwikkeling en gedachtenuitwisseling. Een goede spelsimulatie (en een goede spelleider!) zorgen bovendien voor een ongedwongen sfeer, waarin deelnemers enthousiast aan de slag gaan. Ze kunnen al snel om elkaar én om >> zichzelf lachen. Herhaaldelijk ontstaan hilarische situaties, waarvan men de relatie naar de werkelijkheid snel weet te leggen. Een spelsimulatie is een vorm van communicatie (zie ook Box 2) waarin deelnemers hun eigen en elkaars ideeën verkennen, niet alleen door er over te praten, maar vooral ook door in de metafoor een mogelijke, nieuwe werkwijze in een versneld tempo tot leven te brengen. De ideeën kunnen hierdoor snel worden getoetst en mogelijke valkuilen worden tijdig gesignaleerd.

(te) snel conclusies te trekken uit wat om hem heen gebeurt. Iedereen weet wel dat je naar een probleem of situatie op verschillende manieren kunt kijken en dat die vaak ook tegenstrijdige consequenties hebben. Onbewust is men echter toch altijd weer geneigd om oogkleppen op te zetten en vastgevroren te blijven in één bepaalde manier van kijken, die men zich ooit om wat voor redenen dan ook tot gewoonte heeft gemaakt. Dat is ook de gemakkelijkste weg: men hoeft er daarna niet verder over na te denken en de ‘orde’, onze zekerheid, is hersteld. In dit onderdeel werd het zich bewust zijn en het ontdooien van deze habit trap geoefend aan de hand van een actueel voorbeeld (in casu de inval in Irak, die kort daarvoor had plaatsgevonden; men ontdekte nog maar eens dat je oordeel heel anders kan zijn wanneer je de zaak bijvoorbeeld niet politiek, maar humanitair benadert) en een case uit het bedrijfsleven. Speciaal voor de aanwezige ICT-servicemanagers werd ingezoomd op de politieke en culturele consequenties van

een te eenzijdige, en daardoor gesloten, technische benadering.

4 Het tweede deel van de workshop bestond uit een spelsimulatie, waarin de deelnemers met een metafoor aan het werk moesten. Voortdurend ontstonden er situaties, die voor meerdere interpretaties uitlegbaar waren. Nu was het niet meer ‘praten over’, maar daadwerkelijk handelen en het onder enige tijdsdruk toepassen van de nieuwe inzichten. En dat bleek niet mee te vallen. Keer op keer bleven valkuilen onopgemerkt. Door de opzet van de simulatie, waarin doen en denken elkaar voortdurend afwisselen, kon elke situatie heet van de naald worden geanalyseerd en besproken. Al doende lukte het steeds beter de opgedane inzichten in de praktijk toe te passen. Maar het belangrijkste winstpunt was misschien nog wel het - nu ook doorleefde inzicht, dat wanneer je iets gelezen en begrepen hebt, je het nog niet automatisch beheerst en kunt toepassen. Hiermee werd


258

de belangrijke stap gezet naar de innerlijke overtuiging, dat de wereld, je omgeving anders in elkaar kan zitten dan je aanvankelijk dacht. En dat geldt niet in het minst voor de mens zelf. Tijdens de ‘terugkomdag’ van een maand later werden door de deelnemers aangedragen situaties nagespeeld en onderling van commentaar voorzien. Opnieuw een aantal gezamenlijke oefeningen in anders kijken, anders denken, anders doen. Ervaringen van cursisten Cursist 1: cursus Service Management "Vanuit de gedachte dat ik al vele jaren servicegericht mijn werk uitvoer en ervan overtuigd was dat deze cursus daar mogelijk nog wel iets aan toe kon voegen maar toch niet veel, ging ik vol vertrouwen naar de cursus. In het eerste deel over 'anders kijken' werd ik aangenaam verrast door de vele mogelijkheden die gepresenteerd werden om anders te kijken naar zaken. Meer dan dat ik had kunnen bevroeden en ook soms ook tot hele andere resultaten en conclusies leidend dan die je zonder anders te kijken verwacht zou hebben. Het tweede deel, 'het spel' kwam hard aan. Van mijn eigen en bij anderen veronderstelde servicegerichtheid bleef geen spaan heel. Tjonge, wat maakten we er met z’n allen een puinhoop van en dat m.i. voornamelijk door het steeds maar veronderstellen van zaken die toch logisch leken, in plaats van erover te communiceren en ze te verifiëren.

De cursus heeft bij mij bewerkstelligd nog beter te leren luisteren en kijken, ook over je eigen grenzen heen, aannames over je eigen capaciteiten kritisch te bezien en vooral middels communicatie door anderen te laten bevestigen (verifiëren dus). Al met al zeer de moeite waard." Cursist 2: training Service Management "De cursusleider maakte je snel los van je eigen kijk op organisaties. Hoe gaat het er in werkelijkheid aan toe in organisaties, hoe kun je er ook naar kijken, het belang van politiek en cultuur. Bij het simulatiespel, dat ik uniek vond, werd met veel enthousiasme gewerkt om het gezamenlijke doel te bereiken en de efficiency en klantgerichtheid te verhogen. Je ervaart en ziet dat samenwerking, goede communicatie, afspraken maken en nakomen tot een beter resultaat van de hele organisatie leiden. Leerervaringen en thema's zowel voor individuen als voor eigen organisatie-onderdelen werden daarna uitgediept. Het uitwerken van een interessante case uit de praktijk met een analyse vanuit verschillende perspectieven leert je anders naar vraagstukken te kijken. Het geheel was een bijzondere ervaring en een stuk bagage waardoor het meer is dan theorie en het praktisch oefenen ervan."

Zes keer moesten we het oefenen om een klein beetje positief resultaat te krijgen, maar dan slijpt het er wel in.

Cursist 3: kijken op verschillende manieren "In deze oefening was duidelijk te zien dat er verschillende zienswijzen zijn. Het onderkennen daarvan scheelt al veel in de benadering naar elkaar toe, onderkenning betekent namelijk ook erkenning van elkaars zienswijze.

Het derde deel, 'hoe goed ken ik mijn collega’s en kan ik me in hun gedachten verplaatsen', leverde een uitstekende bijdrage om het communiceren en het verifiëren te oefenen. Aannames en gokken leverden al snel verlies op.

De Spelsimulatie De bedoeling van het spel is dat duidelijk wordt wat de rol is van de verschillende groepen in een organisatie. Daarnaast krijg je ook inzicht in het gedrag van de verschillende mensen die aan het spel deelnemen. Je ziet



dan ook welke mensen welke rol dagelijks uitvoeren en dat hun werkwijze (en vaak ook de persoon zelf) precies daarin passen. Je kiest tenslotte niet voor niets een beroep. Als je zelf een heel andere rol binnen het spel krijgt, krijg je een idee van de werkzaamheden die in de andere groep spelen. De lol is dat jij toch een andere indruk hebt van wat er dagelijks daadwerkelijk gebeurt en de manier waarop. Daardoor krijg je meer begrip voor de problemen die optreden bij de werkzaamheden en waarom het niet altijd zo loopt als jij gedacht en/of gewild had. (Zeg nooit: 'het is maar een uurtje werk' als je niet echt weet wat er aan de achterkant voor moet gebeuren.)”

RESULTATEN TOT NU TOE Een vraag die zich opdringt na het voorgaande, is de vraag naar het resultaat. Is het doel gehaald? Werkt de beschreven ICT-dienst nu beter dan voor de start van het ingezette veranderingsproces? Kijken, denken en doen de ‘leidende of zo u wilt lijdende spelers’ nu écht anders? En natuurlijk ook: is het de investeringen in tijd en geld waard geweest? En misschien wel de belangrijkste vraag: wat merken de klanten daarvan, zijn die meer tevreden geworden? Opvallend is dat alle spelers nog steeds hun spel spelen binnen de afdeling. Er zijn geen ‘slachtoffers’ gevallen, zogezegd. Het hele veranderingsproces, bewust opgezet als een continu en collectief leertraject, is dus zó veilig geweest, dat niemand heeft afgehaakt of gedwongen moest afhaken. Een tweede constatering is dat het leervermogen van de afdeling aanmerkelijk is gegroeid. ‘Ze’ raken niet snel meer van slag of uit het lood als er vanuit de omgeving klanten of ‘machthebbers’ -kritische vragen worden gesteld over hun toegevoegde waarde of als er services worden gevraagd die verder gaan dan het afgesproken pakket. De reflex om zich dan terug te trekken op de vertrouwde techniek of op de beschermings-

wal van regels en procedures is vrijwel verdwenen. Het is geen bastion meer, maar een organisatie met een veel grotere gevoeligheid voor de omgeving én behept met meer zelfvertrouwen. Het vermogen om reflectief en kritisch naar het eigen functioneren en presteren te kijken in samenspraak met de klant, is stevig toegenomen.

259

Wordt dat ook zo ervaren door de klanten? Uit allerlei directe en indirecte signalen valt af te leiden, dat er een groeiende waardering is ontstaan voor deze ICT-afdeling. En ook dat de veranderingen door het klanten politieke systeem zijn opgemerkt. Hier volgen enkele korte observaties. Vlak na de start van het verandertraject is het kantje boord geweest of de dienst zou zijn ‘buitengezet’. Outsourcing -ofwel de tucht van de markt- leek in de ogen van veel klanten dé oplossing om de eigenwijze oester te dwingen die services te leveren waaraan zij als klanten behoefte hadden en dat tegen marktconforme prijzen. Enige tijd daarna -bij een organisatiebrede bezuinigingsslag binnen de diensten- kwam het eerste bewijs van toenemend vertrouwen naar boven: de ICT-afdeling hoefde nauwelijks capaciteit of geld in te leveren. Zeker in verhouding tot anderen was er sprake van een uitstekend resultaat.

4

Vrij recent heeft de leiding van de organisatie waarin deze serviceorganisatie functioneert, besloten -mede onder druk van klanten- om een aanpalende ICT-dienst, ondanks een eerder besluit, toch niet te outsourcen, maar te integreren binnen ‘onze’ ICT-afdeling. Een van de belangrijkste resultaten is dat bijvoorbeeld door de simulatie het besef is ontstaan dat er in organisaties van alles mis kan gaan (dus ook in ICT-organisaties, al dachten leden van die organisaties van niet) en dat dit inherent is aan het feit dat er mensen samenwerken, los van goede bedoelingen en/of inzet. Dat besef bewerkstelligt dat er van fouten kan worden geleerd (mits het manage-


260

ment ook beseft dat fouten niet moeten worden afgestraft, maar gebruikt voor het leren), en men heeft ook een gemeenschappelijke taal en beleving om dat leren aan elkaar door te geven. Een waarschuwing is nog op zijn plaats: het management van ICT-afdelingen moet wel beseffen dat alles wat hier beschreven is uitermate belangrijk is, maar dat dit niet ten koste mag gaan van de technische knowhow en -vaardigheid van de mensen van die afdeling, want dan had men zich al deze moeite kunnen besparen.

LITERATUUR • Beer M., Eisenstat, R.E. en B. Spector. ‘Why change programs don’t produce change’, Harvard Business Review, NovDec: 158-66, 1990. • Broekstra G. 'An organization is a conversation’, in D.Grant, T. Keenoy en C. Oswick (eds) Discourse and Organization, SAGE Publications, London 1998. • Caluwé L. de, e.a: Gaming. Organisatieveranderingen met spelsimulaties, Delwel Uitgeverij, Den Haag, 1996

Dr. ir. Ronald Waterham MCM is werkzaam als dir. van de Dienst ICT aan de TU/E. Hij is vooral geïnteresseerd in het ontwerpen en implementeren van complexe verandertrajecten. Prof. Dr. Ir. Gerrit Broekstra is emeritus hoogleraar van de Universiteit Nyenrode, is nog steeds actief met onderzoek naar zelforganisatie en vernieuwing, en faciliteert strategische zoekconferenties in ondernemingen. Douwe van Dijken MCM is directeur van Perspective Consult te Amersfoort, dat is gespecialiseerd in de ontwikkeling en begeleiding van Management Development programma's, begeleiding van veranderingsprocessen en individuele coaching. Maarten Versteegh is mede-directeur van Simagine Management Support, dat zich gespecialiseerd heeft in het ontwerpen en begeleiden van spelsimulaties voor veranderen opleidingstrajecten.


Ondernemingen en organisaties zijn in toenemende mate

Recommend Documents