Nul, één of meerdere profielen: de kunst van het kiezen
INLEIDING Al blijft goed onderwijs geven de belangrijkste kerntaak voor scholen, toch gaan we meer en meer naar een tijd toe waarin je, ook als school, moet laten zien wie je bent, wat je kunt bieden en vooral wat jouw school onderscheidt van de rest. Dat wordt gevraagd door de markt, door ouders, maar ook door de overheid, bijvoorbeeld bij monde van de inspectie. Bij het aantrekken van nieuw personeel en het gemotiveerd houden van zittend personeel is het eveneens nuttig als de school duidelijk kan maken waar ze voor staat en waar ze naar streeft. Met andere woorden: als de school een duidelijk profiel, gezicht of karakter heeft. In dit document gaan we in op de volgende vragen. Wat houdt schoolprofilering in? Hoe kom je als school tot een doordachte keuze voor nul, één of meerdere profielen?
INSTRUMENTEN Bij schoolprofilering gaat het erom dat de school een profiel kiest en dit maakt tot een centraal beleidspunt, of een profiel kiest en dit maakt tot een zichtbare stroom binnen de school waar leerlingen voor kunnen kiezen. De school hoeft zich dus niet te beperken tot een enkel profiel maar kan meerdere profielen kiezen die als zodanig ook zichtbaar zijn binnen de school. Bij profileren gaat het erom dat de school samenhang brengt in diverse activiteiten en vakken die voorheen op zichzelf stonden of door nieuwe activiteiten en vakken toe te voegen in een samenhangend geheel. Op deze wijze ontstaat zowel in- als extern een helder beeld van de bedoelingen en de kracht van de school. Hoewel profilering de school aanzienlijke voordelen kan opleveren, kunnen bij het niet doordacht invoeren risico’s ontstaan die afbreuk doen aan de voordelen. Op strategisch vlak kan bijvoorbeeld blijken dat de school niet voldoende leerlingen heeft voor één of meerdere profielen of dat de profilering weinig onderscheidend is van scholen in de omgeving. Of dat de school bij het bepalen van het beleid niet voldoende heeft nagedacht over de meerwaarde van deze profilering voor de leerling, vervolgens blijkt gaandeweg de rit dat de leerlingen geen echte meerwaarde ervaren. Het kiezen voor wel of niet profileren moet dus strategisch en beleidsmatig goed overdacht worden. Hetzelfde geldt voor de keuze voor één of meerdere profielen. De SWOT-analyse helpt een school bij het kiezen van de juiste strategie voor het wel of niet invoeren van één of meerdere profielen. De checkpoints kan een school gebruiken bij het beantwoorden van een aantal strategische vragen om daarmee een eerste stap te maken richting beleid. A SWOT-analyse: strategisch kiezen De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert. Op basis hiervan wordt de strategie bepaald. De Engelse term SWOT-analyse wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat vier elementen: Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats. Met dit model kan geanalyseerd worden op welke strategische vraagstukken de school in de toekomst een antwoord moet formuleren. Nadat de strategische vragen in kaart zijn gebracht kan pas worden beoordeeld of het invoeren van één of meerdere profielen een antwoord kan bieden op de strategische vragen. Opbouw model Bij het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse wordt een aantal stappen doorlopen, waarbij aan de hand van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen wordt gekeken naar de toekomst van de organisatie. Stap 1 Sterke en zwakke punten (Strengths & Weaknesses) De sterke en zwakke punten zijn de kenmerken van de organisatie of het product. Het gaat expliciet om de interne elementen. Stap 2 Kansen en bedreigingen (Opportunities & Threats) De kansen en bedreigingen zijn de ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie of het product onderhevig is. Hier gaat het expliciet om de externe elementen. Stap 3 Confrontatiematrix In de confrontatiematrix staan de interne en externe elementen tegenover elkaar. Het is gebruikelijk dat in de horizontale rijen de sterktes en zwaktes staan en in de verticale kolommen de kansen en bedreigingen.
Stap 4 Kwesties (Issues) De kwesties zijn combinaties tussen de interne en externe factoren. Alleen de belangrijkste kwesties worden in ogenschouw genomen. Stap 5 Strategieën De laatste stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie wordt bepaald. Stap 1 en 2 Interne en externe analyse De sterke en zwakke punten maken deel uit van de interne analyse in de organisatie zelf. Of een element sterk of zwak is, is afhankelijk van hoe het punt zich verhoudt ten opzichte van de omliggende scholen. Het deel waarin de kansen en bedreigingen worden geanalyseerd, wordt de externe analyse genoemd. Of een element een kans of bedreiging is, hangt af hoe het zich verhoudt ten opzichte van de kenmerken van de potentiële leerlingen en hun ouders. Hierbij gaat het dus om de plaats van de school in de markt, waarbij gedacht kan worden aan een analyse van de leerlingen, concurrentie en overige omgevingsfactoren, zoals de opbouw van de bevolking (immigratie, vergrijzing en dergelijke), overheid (belastingen, subsidies) en economische- en technologische factoren. Wanneer een school onvoldoende kennis heeft van externe ontwikkelingen op meso- en macroniveau is het aan te raden te starten met een uitgebreide externe analyse. Een model dat hiervoor gebruikt kan worden is de DEPEST-analyse, een acroniem voor Demografische, Ecologische, Politieke, Economische, Sociale en Technologische factoren. De DEPEST-analyse wordt uitgevoerd op macroniveau. Op mesoniveau heeft de school de keuze om een imago-onderzoek te laten doen. De sterkte-zwakteanalyse wordt vervolgens op microniveau binnen de organisatie toegepast. De verantwoording voor het uitvoeren van de sterkte-zwakteanalyse van een school of een deel van de school wordt vaak bij een tijdelijk team gelegd. Omdat dit meestal niet tot de dagelijkse werkzaamheden behoort, is het verstandig een voorbeeld te geven van een mogelijke analyse. Onderstaand een voorbeeld van een inventarisatielijst. Sterktes Vakinhoudelijke expertise
Zwaktes Geen ervaring met profileren
Veel individuele aandacht voor de leerling
Weinig vakoverstijgende samenwerking tussen docenten Enzovoort
Enzovoort
Kansen Scholen in de omgeving beschikken nog niet over meerdere profielen Leerlingen willen meer keuzevrijheid ten aanzien van het te volgen onderwijs Enzovoort
Bedreigingen Vergrijzing in de omgeving
Komst van een nieuwe school op vier km afstand Enzovoort
Tabel 1: Voorbeeld analyse inventarisatie Stap 3 Confrontatiematrix Nadat brainstormsessies, vragenrondes en andere inventarisaties zijn afgerond, zijn er vaak grote lijsten met elementen gevormd. Uit een onderzoek naar sterkte-zwakteanalyses blijkt dat de gemiddelde SWOT-analyse veertig elementen oplevert. Een dergelijk aantal elementen wordt als teveel beschouwd.http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse - cite_note-mandour_e.a.-0#cite_notemandour_e.a.-0
Bij de ideale SWOT-analyse van alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn er uiteindelijk drie tot vijf elementen overgebleven voor de confrontatiematrix. In totaal dus tussen de 12 en 20 elementen. Zonder een schifting is er namelijk de kans dat het overzicht verloren gaat en er geen verbanden worden herkend. De criteria om dit selectieproces te doorlopen gaan uit van het onderscheid met de concurrentie en de relevantie ervan voor de leerlingen en hun ouders. Elementen die zich goed laten onderscheiden met de concurrent en die heel relevant zijn voor de leerling en hun ouders worden geselecteerd. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als: “Waarin blinkt de organisatie echt uit?" of "Welke bedreigingen zijn echt relevant voor het invoeren van meerdere profielen?" kunnen de elementen worden geselecteerd. In de verdere totstandkoming van de confrontatiematrix staan de geselecteerde elementen tegenover elkaar in de volgende wisselwerking Sterktes – Kansen. Sterktes – Bedreigingen. Zwaktes – Kansen. Zwaktes – Bedreigingen.
Schadelijk
Intern
Sterktes
Zwaktes
Extern
Voor de organisatie
Voor het doel Hulpvol
Kansen
Bedreigingen
Tabel 2: Confrontatiematrix Bij een confrontatiematrix waarbij per dimensie van de SWOT drie elementen overblijven, zijn uiteindelijk 36 combinaties te maken: vier maal drie maal drie. Daarna volgt er een keuze uit de belangrijkste combinaties, die in het model kwesties (of issues) genoemd worden. Stap 4 Vaststelling van de kwesties (issues) In een veel gebruikte methode om tot de belangrijkste kwesties te komen, kennen de betrokken SWOT-teamleden de waardes 1, 3 of 5 toe aan naar hun overtuiging belanghebbende kwesties. De kwesties worden gerangschikt op basis van de totaaltelling van alle toegekende punten. Daarna valt de strategiebepaling in principe toe aan de directie of het managementteam. In een optimale situatie worden de verschillende elementen aangeleverd door een team dat een goede afspiegeling van de organisatie is. Hierdoor is de kans groter dat er kwesties worden vastgesteld die organisatiebreed gedragen worden. Met het betrekken van deze medewerkers uit de verschillende hiërarchische lagen, maar ook uit de verschillende disciplines van de organisatie, ontstaat een zo groot mogelijke lijst met elementen. Men spreekt bij de keuze van de kwesties telkens slechts één sterkte of zwakte aan ten opzichte van een kans of bedreiging. Dit heeft als voordeel dat het model eenvoudig blijft. Meestal worden
combinaties van meer dan één sterkte of zwakte met een enkele kans of bedreiging in dit stadium gesplitst in twee afzonderlijke kwesties. Pas nadat de strategievragen gesteld zijn, komen de verschillende gebundelde sterktes en/of zwaktes in een allesomvattende organisatiestrategie terecht. Stap 5 Strategievragen De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt. Bij de formulering van de haalbare strategiedoelstellingen wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met het SMART-principe. In de praktijk komt het erop neer, dat de matrix vier mogelijke strategieën geeft: offensief, defensief, schoon schip en overleven. Kans + Sterkte: wanneer er sprake is van zowel een kans als een sterkte, dan hoort daar het offensief als strategische keuze bij. De kansen en sterktes worden in dit geval uitgebuit: “Hoe maken we gebruik van sterkte X om in te spelen op kans Y?” Bedreiging + Sterkte: de bijbehorende strategie is hier het defensief. De sterktes worden benadrukt en de concurrentie wordt nauwlettend in de gaten gehouden: “Hoe maken we gebruik van sterkte X om bedreiging Y af te weren?” Kans + Zwakte: hier is de te volgen strategie schoon schip te maken. Zwaktes moeten worden omgebogen en verbeterd: “Hoe versterken we zwakte X om in te spelen op kans Y?” Bedreiging + Zwakte: overleven is hier het scenario. Er is mogelijk een situatie van crisis waarin een ommekeer bewerkstelligd moet worden om eruit te komen. Hier worden confrontaties aangegaan: “Hoe versterken we zwakte X om bedreiging Y af te weren?” Richtlijnen voor een grotere effectiviteit Ondanks dat de sterkte-zwakteanalyse op zichzelf een eenvoudige manier biedt om strategische plannen op te stellen, gaat het doorlopen van de stappen in de praktijk nogal eens mis. Vanuit onderzoek worden een zevental pijlers voor een effectieve sterkte-zwakteanalyse beschreven: een duidelijk onderscheid tussen interne factoren en omgevingsfactoren; een zorgvuldige interne en externe analyse; betrokkenheid van verschillende competenties uit de organisatie; geen onheuse vermenging met beleidsvoornemens; waardeoordelen achter wegen laten; formulering in specifieke termen; voldoende aandacht voor sterktes en kansen. Interne factoren en omgevingsfactoren Een veelvoorkomende fout is het door elkaar halen van de interne factoren en omgevingsfactoren. De sterke en zwakke punten zijn interne factoren en zijn daarom altijd van toepassing op de organisatie of een deel van de organisatie. Het onderscheid tussen een interne of externe factoren wordt bepaald door de mogelijkheid van het management en de medewerkers om ze te beïnvloeden. Het betreft een interne factor als zij deze mogelijkheid hebben. Concurrentie is dus nooit een zwakte (intern), maar een bedreiging (extern) van de organisatie of in sommige gevallen een kans. Kwaliteit daarentegen is een interne factor en een goede kwaliteit is daarom een sterkte van een product of de organisatie en niet een kans (extern).
Gegevens uit de interne en externe analyse De sterktes en zwaktes komen naar voren uit een zorgvuldige interne analyse (bijvoorbeeld organisatie, onderwijskundig beleid, samenstelling en kenmerken personeel, gebouw) en externe analyse (bijvoorbeeld leerlingen en hun ouders, concurrentie, regelgeving). In de praktijk is dit echter niet altijd het geval, omdat er geen uitgebreide analyse van (een deel van) de organisatie aan vooraf is gegaan. Wanneer hier onvoldoende aandacht aan geschonken is, mist het uiteindelijke strategische plan het fundament en is er weinig resultaat van het plan te verwachten. Verschillende ‘bloedgroepen’ Binnen een organisatie werken medewerkers op een verschillend niveau en vanuit verschillende competenties aan een gezamenlijke organisatiedoelstelling. Allen hebben een verschillende kijk op de verschillende facetten binnen het bedrijf en de omgevingsfactoren. Ook hebben managers vaak hun eigen stokpaardjes en leven er binnen teams of secties zaken die naar hun overtuiging onderbelicht worden. Bij een goed uitgevoerde sterkte-zwakteanalyse is hier rekening mee gehouden en zijn er zo veel mogelijk ‘bloedgroepen’ bij het proces betrokken. Hierdoor ontstaat er een evenwichtige interne en externe analyse. Er wordt ook wel gesproken van een zogenaamd SWOT-team, bestaande uit bijvoorbeeld een directielid, een teamleider, een lid van de ouderraad, relevante docenten en een vertegenwoordiger van de leerlingenraad. Vertroebelende beleidsvoornemens Beleidsvoornemens worden nogal eens vermengd met de verschillende elementen van de sterktezwakteanalyse. Enerzijds vertroebelen ze hiermee echter een zuivere analyse, waardoor andere elementen onderbelicht raken. Ook worden zwaktes nogal eens als kans neergezet, bijvoorbeeld wanneer een slechte kwaliteit wordt opgevat als een kans om het te verbeteren. In de matrix behoort dit echter bij zwakte te staan, omdat het ombuigen naar kansen pas plaatsvindt in de confrontatiematrix. Waardeoordelen Een goede sterkte-zwakteanalyse bevat geen waardeoordelen over de verschillende elementen in de matrix, omdat ze in latere instantie de formulering van de kwesties bemoeilijken. Voorbeelden van waardeoordelen zijn: goed, beter, mooi, knaller, smakelijk, fantastisch, slecht, weinig, laag, fel, enzovoort. Wanneer de kwaliteit immers een sterkte is, dan is het duidelijk al duidelijk dat zij goed of hoogwaardig is. Formulering in specifieke termen Met name externe factoren worden nogal eens verwoord in algemene termen. Een bedreiging als ‘intensivering toezicht van de onderwijsinspectie’ is te algemeen. Belangrijk is te specificeren hoe de intensivering van invloed is op de organisatie. Onbelichte sterktes en kansen “Negatief nieuws reist negen maal sneller dan positief nieuws” is een uitspraak die verwijst naar het gegeven dat negatieve dingen vaker onthouden en doorverteld worden dan positieve dingen. Ook bij het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse weten mensen vaak vele zwaktes en bedreigingen te noemen en blijft de lijst met sterktes en kansen relatief beperkt. In een goed functionerend SWOTteam is hier rekening mee gehouden. Dit kan betekenen dat er juist langer stilgestaan moet worden bij successen en kansen, of dat er meer aandacht uitgaat naar kleine successen die nog kunnen groeien. B Checkpoints: beleid voordenken De SWOT–analyse levert een aantal strategische vragen waar de school antwoord op moet vinden. Door te verkennen welke voor- en nadelen het invoeren van één of meerdere profielen heeft, kan
beoordeeld worden of profilering een antwoord kan zijn op de strategische vragen waar de school voor staat. Het verkennen van de voor- en nadelen gebeurt aan de hand van een voorgestructureerde vragenlijst die we in het kader van het voordenken van beleid ‘checkpoints meerdere profielen’ noemen. De checkpoints leveren niet alleen antwoorden op voor strategische keuzes maar geven ook de richting aan voor het invoeren van één of meerdere profielen en zorgen voor verbinding met de visie van de school. Werkwijze Onderstaande vragen kunnen helpen bij het besluit om over te gaan tot nul, één of meerdere profielen. Voor het beantwoorden van sommige vragen is het zinvol om er de uitkomsten van de SWOT-analyse bij te betrekken. Net zoals bij de SWOT-analyse levert het beantwoorden van onderstaande vragen betere informatie op wanneer een team bestaande uit verschillende geledingen van de school (directielid, docenten, teamleider, lid ouderraad, vertegenwoordiger leerlingenraad) zich over de vragen buigt. Overal waar profiel staat kan overigens ook meerdere profielen worden gelezen. 1 Meesterschap van de leerling Startpunt is natuurlijk de leerling en het streven om leerlingen een vorm van meesterschap bij te brengen. Vragen die in dit verband gesteld kunnen worden, zijn de volgende. Welke leer- en ontwikkelingseffecten heeft een eventueel profiel voor de leerling? Op welke wijze willen wij leerlingen inspireren en motiveren? Op welke onderwerpen, thema’s of ontwikkelingsgebieden willen wij leerlingen zelf een vorm van ‘meesterschap’ laten ontwikkelen? 2 Kwaliteitsverbetering Vervolgens staat de eigen onderwijsorganisatie centraal via de volgende vragen. Op welke wijze kan profilering bijdragen aan de kwaliteitsverbetering van ons onderwijs? Hoe kunnen de diverse onderwijsactiviteiten bijdragen aan uitdagend en inspirerend onderwijs voor zowel leerling als docent? Leidt invoering van een profiel tot minder versnipperde aandacht voor onderwijsinhouden? Leidt het tot tijdsbesparing en verlaging van de werkdruk? Leidt het tot meer eenduidigheid en samenhang, bijvoorbeeld bij het werken aan schoolgids, ontwikkelingsplan, bestedingsplan en nascholingsplan? 3 Krachtenbundeling Hier gaat het om het vinden van een wijze waarop het proces van profilering kan bijdragen aan bundeling van krachten. In dit verband kan een antwoord gezocht worden op drie vragen. Waar willen wij ons sterk voor maken? Welke sterke punten van de school willen we sowieso behouden en naar buiten toe benadrukken? Kunnen we via een helder profiel onze interne kracht beter naar buiten brengen? 4 Versterking marktpositie Vanuit het kernidee dat een herkenbaar, duidelijk profiel beter communiceert dan een diversiteit aan verschillende activiteiten kan profilering een positief effect hebben op de marktpositie van de school. Op welke wijze kan het profiel onze aantrekkingskracht op eigen ouders versterken? Hoe kan het profiel helpen om van onze ouders onze ambassadeurs te maken? Voor welke toekomstige klanten is dit profiel vooral interessant? Hoe kunnen we die eventuele klanten benaderen? Hoe kunnen we het profiel inzetten om onze positie ten opzichten van andere scholen te verduidelijken en te versterken?
Op basis van antwoorden wordt zichtbaar of profilering (één of meerdere profielen) antwoord kan bieden op de verschillende strategische vragen die de SWOT-analyse opleverde. Door bovenstaande antwoorden te matchen met de strategische vragen kan de school tot een afweging komen over het wel of niet profileren en zo ja, de vraag hoeveel profielen wenselijk en haalbaar zijn.
BRONNEN EN VERWIJZINGEN
Deze website onderdeel Visie op cultuureducatie onderdeel Scenario’s Kunst en Cultuur Literatuur Alsem, K.J. en E.J. Kostelijk (2001). Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen. Noordhoff Uitgevers, Groningen, derde druk Gelderman, Philip J. (2002). Instrumenten voor strategisch beleid, een praktische aanpak. Noordhoff Uitgevers, Groningen Grit, R., R. Guit en N. van der Sijde (2004). Competentiemanagement. Noordhoff Uitgevers, Groningen Mandour, Yousri, Marleen Bekkers en Philip Waalewijn (2005). Een praktische kijk op marketingen strategiemodellen. Sdu Uitgevers, Den Haag
SCHOOLVOORBEELD
geen
