New Business Planning & Business Model Innovation The roadmap to sustainable value. Leusden, 14 november 2011

New Business Planning & Business Model Innovation The roadmap to sustainable value Leusden, 14 november 2011

Agenda 18.00 – 18.15 Introductie 18.15 – 18.30 New Business Planning in context en methodologie 18.30 – 18.50 Business Modelling introductie 18.50 – 19.15 New Business Planning Strategisch Kader 19.15 – 19.45 New Business Planning Commerciële Focus 19.45 – 20.00 Pauze 20.00– 20.30 New Business Planning Operationele Consequenties 20.30 – 20.45 New Business Planning Financiële Haalbaarheid 20.45 – 21.00 Discussie en vragen 21.00 - ..

2

Borrel

New Business Planning & Business Model Innovation

Atos Consulting

Making Strategy Work Logica Business Consulting Partner

Financial Services

Multi-channel

Innovatie Pensioenen Leven

[email protected] +31 (0)6 23 598 223

3


Scenario Analyses Social Media CRM Scenario Analyse

Business Process Redesign New Business Planning Greenfield

Business Model Innovation


4

Borrel


New Business Planning aanpak: de routekaart naar duurzame groei

The Growth Map The roadmap to substantial and long-term growth

A. Defining starting point: §  Is your strategic position correct? §  Does your organization add value? How? §  Is your organization ready for a growth strategy?

5

B. Analysis and selection of growth options: §  Markets: what are the trends and what are the possibilities? §  Customer demands: what is the customer expecting? §  Core competence: what are your core competencies? §  Competition: what is your competitor doing?


C. Business Planning: D. Realization: §  Strategic outline: is the growth §  How do we initiative in line with the describe the strategy? realization in our business plan? §  Defining the business model: What is the revenue model? Do §  How do we make it yourself or enter into a sure that plans are partnership? really executed? §  Commercial focus: is the growth §  How do we secure initiative commercial feasible? the performance of the business and §  Operational consequences: possible partners? what is the impact on the organization? §  Financial projections: is the growth strategy financial feasible?

Uit 3000 ideeën komt één succesvolle propositie op de markt

Deze innovatie executie noemen we

3.000 Raw Ideas (unwritten)

“New Business Planning” Create Plan

300

Source

Ideas Submitted

Make Sell

125 Small Projects

Distribute

9 Early Stage Developments Bron: Piloting the rocket of radical innovation 2003 6


4 Major Developments

1 Success

Negen ideeën voldoen aan vier criteria die executie zouden rechtvaardigen

•  Fit met organisatie

9 Early Stage Developments

4 Major Developments

1

•  Invulling van marktbehoefte

Success

•  Bron van toegevoegde waarde •  Competitief

Waarom komt er maar één goed idee op de markt?

7


P P P P

Dat komt omdat Nederlandse bedrijven laag scoren op de succesfactoren voor succesvolle innovatie executie

Gemiddelde Score van Nederlandse bedrijven op KSF-en innovatie executie

Geïntegreerde teams

In minder dan 30% van de gevallen is sprake van multidisciplinaire samenwerking bij aanvang

Heldere besluitvorming

In minder dan 50% van de gevallen worden resultaten in ROI vertaald

Tijdigheid

In minder dan 50% van de gevallen worden deadlines gehaald en blijft men binnen budget

Sterk commitment

In minder dan 25% van de gevallen is er commitment vanuit het management en zijn de juiste medewerkers aangehaakt

Based on 38 Atos Consulting assignments in period 2002-2004 and empirical studies

8


De NBP aanpak vergroot de kans op succes in new business door continue te concentreren op kritieke succesfactoren

Kritieke succesfactoren voor New Business Planning

Geïntegreerde teams

Heldere besluitvorming

Tijdigheid

Sterk commitment

Nauwe samenwerking tussen de disciplines van marketing, finance en operations

Gemiddelde score van NL bedrijven

30%

Op feiten gebaseerde analyses vertaald naar ROI voor het bedrijf

50%

On time delivery vóór de deadline en binnen budget met deliverables

50%

Group-wise commitment en staff mobilisatie

25%

New Business Planning Multidisciplinaire samenwerking bij aanvang bij kick-off meer dan 90% In 100% van de gevallen worden resultaten in ROI vertaald Meer dan 85% van de gevallen worden deadlines gehaald en blijft men binnen budget Meer dan 80% van de gevallen is er commitment vanuit het management en zijn de juiste medewerkers aangehaakt

* Gebaseerd op circa 100 Atos Consulting opdrachten in de afgelopen jaren 9


New Business Planning verzekert een focus op de meest lonende investeringen om zo de winstgevendheid te vergroten

New Business Planning

Planning & Control

‘Doing the right things’

‘Doing the things right’

•  Ondernemersschap •  Markt leiderschap

•  Income-to-gain

•  Management

•  Cost-to-serve

•  Customer value

•  Kost leiderschap

•  Operationele excellentie

Geleidelijk

Ontwrichtend Do

Check Plan Act (Des)investering Beslissing

10

Tijd


Tijd

Zes kritische stappen vertalen de strategie naar acties en slaan de brug tussen marketing and financiën

Deliverables

Critical steps

Decision points

Selectie and implementatie van de groei strategieën

11

0 Market analysis What does our environment look like?

1 Strategic intent What is our ambition?

2 Commercial focus

3 Operational 4 Financial requirements performance

5 Go-live action plan

What do we offer to our customers?

How should we organize it?

How will it benefit our cash flow?

How should we turn plan into business? Roadmap

External analysis

Field-ofplay

Target group

Business blueprints

Revenue and cost projection

Consequences for success

Ambition

Customer proposition

Technological design

ROI and risk assessment

Internal analysis

Value positioning

Communication

Organizational plan

Cash flow analysis

Golden eggs

Organizational goal setting

Channel assessment

Partnership plan

Sensitivity analysis

Business scope

Marketing plan

Operational blueprint

Financial model

Funding

Market opportunity scan

Business model


Human resource planning Communication and briefing

Implemen tationplan

Business case

Het start met een business model

12


[Osterwalder (2009)]

“A business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams.”


13

Borrel


Het Business Model kent zeven elementen, die resulteren in kosten en revenu stromen Interne analyse

Externe analyse Strategische kaders

Operationeel

6

3 Partners / Allianties

5

7 Kern competenties

Klant relatie

1 Voortbrengingsproces

Commercieel

Product

4

Waarde propositie

8

2 Distributie kanaal

Klant segmentatie

9 Kosten structuur

Succes

Revenu stromen Financieel

Implementatie (plateau) planning 14


In het Business Model staat de waardepropositie centraal, beschreven door een aantal kenmerken, voordelen en prijsmodellen Klant 1 Client

Client Benefits Wat zijn de voordelen voor de klant? (Snelheid, Gemak, Kosten)

2

Product Advantages Welke productvoordelen heeft het product? Product Characteristics Welke productkenmerken heeft het product?

Prijs/tarief Hoe gaat de klant hiervoor betalen? Of is het gratis?

Benefits

3 4

1

Product Advantages

Eenmalig aankoopbedrag?

Product Characteristics

Abonnement? Eventuele introductiekortingen?

Prijs/tarief

Welke prijs zal de klant willen betalen?

Product

Lidmaatschap in de prijs? Of is lidmaatschap een voorwaarde?

Waarde propositie

Gemakkelijk

Actueel

Interessant

Klantvoordelen

Overzichtelijk

15

Niet duur

Lage kosten

Draagbaar

Volledigheid

Productvoordelen

Snelheid


Bereik

Uitwerking met de “Wheels of Innovation”

Wekelijks blad op papier Website / Email

Info voor mobiel / SMS

Productkenmerken

Programma op televisie

Podcast / live radio

Pay per Pay per month/ use year Prijs-modellen

Free of charge

Discounts Paid by advertisers or sponsors

In een Brown Paper sessie kunnen de business model ontology items verder ingevuld worden

1 2 3 4 5 6 7 8 9

16



1 2 3 4 5 6 7 8 9

17


Stap 1 – Waardeproposities vaststellen met de Wheels of Innovation.


1 2 3 4 5 6 7 8 9

18


Stap 2 – Waardeproposities completer maken met alle kenmerken, voordelen en prijsmodellen.


1 2 3 4 5 6 7 8 9

19


Stap 3 – Waardeproposities controleren en eventueel verplaatsing van kenmerken.


1 2 3 4 5 6 7 8 9

20


Stap 4 – Waardeproposities aanvullen met overige Business Model elementen.

In een Brown Paper sessie kunnen de waardepropositie en de business model ontology items verder ingevuld worden

1 2 3 4 5 6 7 8 9

21

“VTM is het meest inhoudelijk interessante wekelijkse omroepblad”


Stap 5 – Waardeproposities presenteren en samenvatten met een “Elevator Pitch”.

In een Brown Paper sessie kunnen de waardepropositie en de business model ontology items verder ingevuld worden

1 2 3 4 5 6 7 8 9

22


Stap 6 – Waardeproposities beoordelen op selectiecriteria of toetsen op te bepalen kritieke succesfactoren.

Uitgangspunten voor Businessmodel

Per waardepropositie kan het Business Model vastgelegd worden met onderdelen die in de workshop uitgewerkt zijn Partners / Allianties

Klant relatie

BN:ers

Niet Leden

Adverteerders

Kern competenties

Ervaren medewerkers Specifieke speerpunten

Voortbrengings-proces

Eigen ontwikkelproces

Drukkerij

Leden

Waarde propositie

VARA TV Magazine

Distributie kanaal

Per post Losse verkoop

Klant segmentatie

Onder 35 Boven 35 Welstand 1-2 Welstand 3-5

Toegang tot programmagegevens

23


VARA segment


24

Borrel


1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen?

Onderdelen binnen Strategisch kader

1. 

Wat is het speelveld waarop we actief zijn?

2.  3. 

Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? Wat is onze positionering in de markt? 4. 

25


Wat is onze doelstelling?

1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Speelveld Omschrijving

Visie

Klant

Te adresseren onderwerpen a.  b.  c.  d. 

26

Wat is het speelveld waarop we actief zijn? Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? Wat is onze positionering in de markt? Wat is onze doelstelling?


Product/ dienst Technologie

Sleutelvragen: 1. 

Omschrijving van het speelveld •  Welke klanten en klantbehoeften gaan we bedienen? •  Met welk product of dienst? •  Door middel van welke technologie of competenties?

2. 

Visie ten aanzien van dit speelveld •  Hoe zien wij dit speelveld zich de komende jaren ontwikkelen?

1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Investeringsambitie Missie Wie willen we zijn?


27



Kernwaarden

Kerndoel

Waar gaan we heen? Strategische ambitie

Beschrijving hoe ambitie zal worden bereikt


Wie of wat willen we zijn? •  Wat is het kerndoel van onze organisatie? •  Welke kernwaarden staan centraal binnen onze organisatie?

2. 

Waar gaan we heen? •  Wat willen we concreet op lange termijn binnen ons speelveld bereiken? •  Hoe gaan wij deze ambitie in grote lijnen realiseren?

1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Positionering Dominante onderscheidende vermogen


28



Kosten leiderschap

Bv: Zeeman, Ryanair

Product leiderschap

Bv: Rolex, Loewe

Service leiderschap

Bv: Hilton, Singapore Airlines

Bereik leiderschap

Bv: Gilette, Coca-Cola

Assortiment leiderschap

Bv: Albert Heijn, V&D

Waarden leiderschap

Bv: Max Havelaar, Bodyshop


Op welke elementen willen we dominant zijn? •  Wat zijn de alternatieve, onderscheidende concurrentieposities in het beoogde speelveld. •  Willen we op één of meerdere elementen dominant zijn? •  Is de gekozen positionering voldoende onderscheidend voor de klant?

2. 

Wat zijn de drempelwaarden in de markt? •  Wat is het minimum niveau dat op de niet gekozen elementen moet worden gehaald?

1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Doelstelling Strategische doelstelling

Business scorecard


29



eind 2006 eind 2007 eind 2008 eind 2009 eind 2010

omzet groei omzet in M Euro %

kostenreductie

omzet

Groei klant X Groei klant Y


Wat zijn onze strategische doelstellingen? •  Welke positie moet het nieuwe bedrijfsonderdeel op de middenlange termijn (+/- 5 jaar) realiseren?

2. 

Hoe vertalen we deze doelstelling in concrete, meetbare KPI’s? •  Welke tijdgebonden, concrete commerciële, operationele en financiële doelen kunnen wij formuleren waarlangs de strategische doelstelling kan worden gerealiseerd?

Develop a strategy for a provider of broadband network and cable TV Voorbeeld – Casema Business Challenges • 

After being bought by two French investor companies management of company faced the challenge of focusing on core competences and at the same time move forward to generate the desired returns.

Our Solution • 

•  Company is one of the three main providers of broadband network and cable TV in The Netherlands serving over 1.6 million households • 

In extensive meetings and workshops with management we defined a clear and simple framework for strategic decision making based upon “the 7 rules”. With this framework company management and the Atos Consulting team determined the business activities to continue with and the business activities to terminate (at least for the time being). For the remaining business activities we designed high level best in class processes to achieve desired goals.

The Results • 

30


Company found the framework of 7 rules very helpful for strategic decision making and to be able to create focus on the activities that gave most added value.

1. Strategische kaders – Speelveld

Kies als invulling van het speelveld een Access Provider + model “Het leveren van elektronische diensten in huis via de kabel voor alle huishoudens binnen het dekkingsgebied”

Het speelveld van Casema

Klant

Welke diensten? Het speelveld kan variëren van Access Provider tot Full Service Provider

Klant

Alle HH binnen Dekkingsgebied Access

Provider

CAI

Netwerk

Alle HH binnen Dekkingsgebied Access

CT en directors verkiezen AP+

+ -

Product/ dienst

Goede beheersbaarheid Geen klantrelatie, geen flexibiliteit in slagkracht en verdiencapaciteit

CAI

31


Internet RTV

Product/ dienst

Technologie + -

Behoud klantrelatie en flexibiliteit, gericht investeren beperkt risico’s Lastig om focus te houden en duidelijke koers

0%

De peers kiezen AP + alleen de mate waarin verschilt

Alle HH binnen Dekkingsgebied

Provider +

Technologie

Voor- en nadelen

Klant

100% ?

Full Service Provider

CAI

Internet RTV Content

Technologie + -

Product/ dienst

Hoge verdiencapaciteit en eigen klantrelatie Schaalnadelen, beperkte know how, hoog investeringsniveau en afbreukrisico

0%

1. Strategische kaders - Ambitie

Ambitie “We connect your home to the world” Wie willen we zijn?

Waar gaan we heen?

Kernwaarden

Kerndoel

•  Klantfocus •  Operational Excellence •  Accountability / afspraak is afspraak •  Resultaat gericht •  Respect voor het individu

•  Een gezond bedrijf zijn met een gezonde propositie en daarmee aandeelhouderswaarde creëren •  Het verantwoord en zorgvuldig uitnutten van de mogelijkheden van het strategisch kabelnetwerk en de customer base

Strategische ambitie • 

• 

Het aan alle HH in het verzorgingsgebied leveren van door de klant kwalitatief hoogwaardig gepercipieerde RTV en Internet basis producten tegen een voor de klant acceptabele prijs Het bieden van aanvullende diensten met aanwijsbare toegevoegde waarde voor de klant

Hoe realiseren? • 

• 

• 

Presteren op de norm van wat ons verwacht wordt, waarbij kwaliteit en klanttevredenheid hoger moeten scoren (cijfer 7) Een minimum aandeel van 50% in de breedbandinternetmarkt in het verzorgingsgebied en een aandeel van 85% in RTV Geen trendsetter, maar excelleren in “proven technology”

Bron: Documentatie Interviews

Documentatie Interviews



Toelichting AKC: Kernwaarden worden niet expliciet aangehaald in strategische stukken. Uit interviews blijken de kern-waarden niet top of mind aanwezig. HR werkt met de kernwaarden

32

In de documentatie wordt het kerndoel veelal uitgesplitst naar productgroep weergegeven. Op strategisch niveau is geen eensluidend kerndoel beschikbaar


In de documentatie wordt de strategische ambitie voor wat betreft AP+ model toegelicht.

Uit interviews blijkt eensluidendheid over klanttevredenheid en toekomstbeeld


33

Borrel


Commerciële focus in het business model canvas

Interne analyse


Operationeel

6


5

7 Kern competenties

Klant relatie


Commercieel

Product

4

Waarde propositie

8


Klant segmentatie

9 Kosten structuur

Succes




2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen?

Onderdelen binnen de commerciële focus

1.  Wat is onze doelgroep?

2.  Welke propositie bieden we de klant? 3.  Welke distributiekanalen hanteren we? 4.  Hoe geven we de communicatie naar de markt vorm?

35


2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Doelgroep


Wat is onze doelgroep Welke propositie bieden wij de klant? Welke distributiekanalen hanteren we? Hoe communiceren we naar de markt?

Kaders 1 Richtlijnen vanuit de strategische kaders

1.  2. 

3. 

Identificeer gronden voor segmentatie

3 Ontwerp profielen van de segmenten

Kaders •  Welke spelregels gelden er die uit de strategische kaders volgen? Identificatie •  Welke segmentatievariabelen zijn relevant voor het product?

Persoonskenmerken •  Etc. Gebruikskenmerken Leefkenmerken

Ontwerp •  Welk(e) segment(en) sluit(en) het beste aan bij het product?

-  -  -  • 

• 

Grootte van segment –  Potentiële winstgevendheid Kapitaalkracht –  Etc. Interesse in het product

Wat zijn specifieke kenmerken van deze doelgroep?

-  -  -  - 


2

Ontwerp

Sleutelvragen:

-  -  - 

36

Identificatie

Hobby's Motivaties, Interesses Media-consumptie Type vakanties

Welke specifieke wensen en eisen zal deze doelgroep hebben?

2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Propositie



Klant 1 Client

Voorbeeld Senseo •  Tijdwinst

Benefits

Product

2 3 4

Prijs

Product Advantages Product Characteristics

•  Produceert sneller een goed kop koffie •  Koffiepad systeem •  Krachtig verwarmingselement

Prijs/tarief

Sleutelvragen 1. 

Client benefits •  Wat zijn de voordelen voor de klant?

-  -  -  2.  3.  4. 

• 


-  Status -  Ook meer concrete voordelen mogen

Product Advantages •  Uit welke Productvoordelen blijkt dit? (bewijsvoering) Product Characteristics •  Uit welke Productkenmerken blijkt dit? (bewijsvoering) Prijs/tarief •  Hoe gaat de klant hiervoor betalen?

-  - 

37

Snelheid Gemak Kosten

Eénmalig aankoopbedrag -  Pay-per-use etc. Abonnement

Welke prijs zal de klant willen betalen?

2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Distributie



Selectie 1


2

Hoe de geselecteerde distributiekanalen te gebruiken

Sleutelvragen 1. 

2. 

38

Welke distributiekanalen

Aanwenden

Selectie: de distributiestructuur •  Welke kanalen zijn beschikbaar -  Online, Winkel, Partners, Nieuwe vormen •  Welk van deze kanalen kan het product het beste worden gebruikt voor welke distributiefunctie? -  Distributiefuncties: voorlichting, promotie, transactie, klantenservice, assemblage -  Besliscriteria: o.a. kosten van distributie, dekkingsgraad, betrouwbaarheid, aansluiting doelgroep Aanwenden •  Kanalenbeleid -  Prijsverschillen per kanaal -  Serviceniveau per kanaal -  Doelgroep van kanaal + aanpassing aan doelgroep -  Eisen aan kanaalpartners •  Keuze kanaalpartners -  Keuze voor specifieke partners binnen gekozen distributiestructuur

2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Communicatie



Merknaam 1

naam met een concrete boodschap

Instrumenten 3 Hoe krijgen we de boodschap bij de consument?

Sleutelvragen 1. 

3. 


2 Laad de merkUitgangspunten

2. 

39

Boodschap

Merknaam •  Welke merkstrategie hanteren wij? -  Paraplumerk -  Sublabel -  ‘powered by’ etc. •  Welke merknaam geven we aan het idee? Boodschap •  Welke eisen stellen we aan de boodschap (b.v. relatie met positionering)? •  Welke concrete boodschap (slogan) willen we aan het product koppelen? Instrumenten •  Hoe gaan we het product aanprijzen? -  Ludieke acties -  Joined promotions -  Word of mouth -  Advertising -  Direct

Case: Digitenne – Go to market study Client Profile Largest provider of terrestrial digital television in the Netherlands

Case description & Problem definition Ø  Digitenne was investigating the possible launch of an innovative new product: digital television on handheld devices such as mobile phones Ø  Many business aspects of the launch were unclear such as the proposition, the business model, a feasible revenue model, possible partners etc. Ø  Digitenne requested that Atos Consulting carry out a Go-to-market-study to investigate these aspects and build a business plan

Our solution Ø  Using Atos Consulting’s proven New Business Planning approach, a large-scale research project was initiated that included 15 interviews with all relevant organisations, thorough desk research by Atos Consulting’s Knowledge Research Center and several workshops with Digitenne representatives. A business plan was built with the following structure: 1.  Strategic Intent 4.  Financial Feasibility 2.  Commercial focus 5.  Roadmap 3.  Operational requirements

The results Ø  Digitenne made key decisions on the role it intends to play, the proposition it will offer, the companies it will target for partnership, the revenues that it expects from the product etc. It is currently carrying out the roadmap Ø  The research project also created significant goodwill in the market. A by-effect of the interviews was that possible partners were informed for the first time and many were eager to participate

40


2. Commercial focus: target group

Digitenne targets B-to-B customers and distinguishes 3 segments: core business (V)MNO’s, limited differentiator MNO’s and distributors Digitenne’s target group (who will be Digitenne’s customers?)

Segment 1: core business (V)MNO

> A differentiated approach to B-to-B customers <

Description: Smaller mobile operators and Virtual mobile operators that want to stick to their core business and will not assume any product packaging role Example: Telfort, Debitel Digitenne proposition: content package

Market approach One or several segments

Layer in value chain

Policy customised to segment

B-to-B

Total group

Segment 2: limited differentiator MNO One, general policy

¨ û

¨ û

¨ ü

¨ û

¨ û

¨ û

B-to-C

Source: interviews, first workshop

41

Customised policy for each segment


Differentiated B-to-B approach

Description: Large mobile operators that do not want to assume the complete packaging role but do want to differentiate themselves by controlling 2-3 channels Example: KPN, Vodafone Digitenne proposition: content package + extra network capacity for channels Segment 3: distributor Description: Some distributors are eager and able to offer DVB-H. These companies are able to assume the customer relationship incl. service and billing Example: Belcompany Digitenne proposition: content package

2. Commercial focus: target group

Digitenne, in cooperation with its partners, will target the content package at teenagers and male young adults; the first group to be targeted are 18-19 year olds

Final consumer target group (who should be targeted with Mobile TV?) Ø Male and female teenagers; starting with 18-19 year olds <

1,4 million teenagers

3

13-19 Yrs old

1

19-39 Yrs old

500.000 post paid subscribers are especially well positioned to respond to DVB-H

2

2

TV is for everyone, but the best start-up sequence is: •  First target the hotspot: the 100.000 male and female 18 & 19 year-olds. These are the most suitable consumers in terms of budget, enthusiasm and available viewing time •  Second, broaden to all the 500.000 male and female post paid subscribers between 13 and 19 years old; take into account that teenagers < 18 yrs are not allowed to sign (subscription) contracts by themselves

Hotspot: 100.000 18 and 19 year olds

2.3 million young male adults

•  At the same time, target a new group: the 2.3 million male mobile phone users of 19-39 years of age Male

Female

Source: interviews, first workshop

42

Target group sequence


•  Lastly, broaden the teenage group to all 1.4 million mobile phone users in 13-19 year age group

2. Commercial focus: proposition

Digitenne’s b-to-b content package will include the DVB-H network, content and services. Digitenne will not assume the customer- and retail relationship Propositions and their components Telephony

Publish er final co of ntent

KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN

KPN

Digitenne

Digitenne

Digitenne

-

Debitel

Digitenne

Digitenne

Digitenne

-

KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN

KPN

Digitenne

SBS

KPN KPN KPN KPN KPN

SBS

SBS

-

KPN

KPN KPN KPN KPN Bel

Bel

Digitenne

Digitenne

-

Digitenne

KPN

Digitenne

Digitenne

Digitenne

Digitenne

Digitenne

Digitenne

-

-

-

-

Digitenne

Digitenne

KPN

Digitenne

Digitenne

Debitel telecom and TV powered by Digitenne package

Debitel

Digitenne

KPN telecom packaged with Digitenne subscription

Digitenne

Digitenne

SBS TV powered by Digitenne Network and KPN telephony

SBS

Belcompany TV powered by Digitenne Package and KPN

Bel

Digitenne

Digitenne

Digitenne

Digitenne TV and telephony powered by KPN

Digitenne

Digitenne

Digitenne

Digitenne TV

Digitenne

Digitenne

Digitenne

Debitel

Debitel

Hands

Networ KPN

et*

-

KPN telecom and TV powered by Digitenne package

KPN KPN KPN

Service s

Digitenne

Digitenne

k

KPN

KPN

Custom er relation ship

KPN

KPN telecom and TV powered by Digitenne Network

Multim edia device *

KPN KPN KPN KPN KPN

Service s

KPN

t

Retail relation ship

Distrib. Publisher

-

Conten

k Networ

Goal s

Role

on

engt h Amb iti

al str

nds

Inter n

al tre Exte rn

Multimedia

Custom er relation ship

FIT

Proposition

Debitel

Digitenne

SBS

SBS

-

Conclusion Good Average Weak 43

Ø  Given Digitenne’s ambition, the chosen role, goals and target segments, a business to business proposition in which Digitenne delivers a full content package shows the best fit. Ø  Special attention to Virtual Mobile Network Operators (VMNO’s) and distributors will be of interest because: Ø  Many VMNO’s are less traditional, more agile and more tuned to their target segments Ø  VMNO’s are used to work in partnerships Ø  Distributors are most tuned into the needs of consumers and are very successful in picking and matching handsets and subscriptions to create attractive product offerings


2. Commercial focus: proposition

The content package will include 3 basic modules that b-to-b customers can choose

1. Package of 10-15 TV channels Ø  Digitenne will offer its B-to-B customers a full package of 10-15 channels and network services so that they can be received via a standard DVB-H handset Ø  The package is standard across the market and does not differ per provider

44

2. Exclusive channel bandwidth leasing

3. Non-exclusive channel bandwidth leasing

Ø  Bandwidth for 1-3 channels that are fully controlled by the client (MNO) and not part of the standard Digitenne package. Ø  These channels can only be viewed by customers of the MNO in question Ø  This module is targeted at the ‘limited differentiator’ segment and only available in combination with the package

Ø  A channel that’s part of the Digitenne package but that will be exploited by a 3rd party Ø  These channels can be viewed by all DVB-H customers, irrespective of their provider Ø  This module is available to service providers such as Mobillion or IceMobile that want to exploit one or more channels


2. Commercial focus: pricing and revenue model

The revenue model will be simple and focussed on the creation of penetration by stimulating entrepreneurship of b-to-b partners

Revenue model

(note: the pricing figures are indicative examples)

1. Connection fee

Module 1: Mobile TV

19,95

Consumer

Modules 2 & 3 Bandwidth

MNO and other commercial exploiters

X euro per year

10,00

5,00 per month

Exploiter of service (Service supplier)

3. Revenue share interactivity1

4. Yearly fee for lease of bandwidth

500 K per channel per year


Network provider

Digitenne

2. Monthly fee pr sub

9,95 per month

1,00 per download

45

Exploiter of subscription (MNO, VMNO, Distributor)

2. Subscription fee

3. Fee per interaction

1. Network fee

1. Connect. fee pr sub

1 This

revenue stream is not taken into account

2. Revenue %

50%

Content providers


46

Borrel



47

Borrel


Operationele consequenties in het business model canvas

Interne analyse


Operationeel

6


5

7 Kern competenties

Klant relatie


Commercieel

Product

4

Waarde propositie

8


Klant segmentatie

9 Kosten structuur

Succes




3. Operationele consequenties: Wat moet ik in kaart brengen?

Onderwerpen binnen de operationele consequenties

1.  Wat zijn de ontwerpregels voor de organisatie?

2.  Welke organisatiestructuur? 3.  Wat betekent dat voor de organisatieprocessen?

4.  Wat betekent dat voor de resources?

49


3. Operationele consequenties: Wat moet ik in kaart brengen? Ontwerpregels Welke eisen worden gesteld aan de organisatie vanuit: •  De founding partners •  De propositie


Ontwerpregels Organisatiestructuur Organisatieprocessen Resources

Organisatiestructuur •  Hoe moeten we de nieuwe propositie in de organisatie ophangen? •  Hoe coördineren we de activiteiten met de rest van de organisatie?

Organisatieprocessen •  Welke activiteiten onderscheiden we? •  Welke processen onderscheiden we?

Resources •  Hoeveel capaciteit hebben we daarvoor nodig? •  Welke inhoudelijke expertise hebben we daarvoor nodig? •  Hebben we die zelf in huis?

50


Leading services company – Joint venture for new financial service propositon Voorbeeld – Accounting Plaza

Business Challenges •  •  • 

How to realize aggressive growth by gaining a substantial number of new clients? How to develop the right marketable proposition? What partner and partnering model is to be preferred?

Our Solution • 

•  • 

Sound business plan for the penetration of new markets, the strategy to follow, and the organizational and financial consequences Partner selection based on clear vision on assets needed Clear go to market-strategy

The Results •  •  • 

51


Clear proposition to the market Clear contract and pricing model for the joint venture Healthy sales pipeline for new proposition and first revenues


52

Borrel


Financiële haalbaarheid in het business model canvas

Interne analyse


Operationeel

6


5

7 Kern competenties

Klant relatie


Commercieel

Product

4

Waarde propositie

8


Klant segmentatie

9 Kosten structuur

Succes




4. Financiële haalbaarheid : Wat moet ik in kaart brengen?

Onderwerpen binnen de financiële haalbaarheid

1.  Aannames

2.  Financiële exploitatie 3.  Gevoeligheidsanalyse

54


4. Financiële haalbaarheid: Wat moet ik in kaart brengen? Aannames •  Welke aannames moeten we hanteren voor de berekeningen •  Wat zijn de gehanteerde bronnen hiervoor

Te adresseren onderwerpen a.  b.  c. 

Aannames Financiële exploitatie Gevoeligheidsanalyse

Financiële exploitatie •  Welke afzet verwachten we en tegen welke prijs verwachten we onze producten af te kunnen zetten? •  Welke investeringen zijn noodzakelijk en op welk moment? •  Hoeveel bedragen de operationele kosten per jaar? •  Wat zijn de vrije kasstromen? •  Hoeveel bedraagt de netto contante waarde en wat is de terugverdientijd ?

Gevoeligheidsanalyse •  Belangrijkste gevoeligheden, afbreukrisico’s en financiële impact daarvan op de case

55


4. Financiële haalbaarheid: De rol van een financieel model

Voordelen • 

Beslissingen sneller en effectiever nemen

• 

Beslissingen kwantitatief onderbouwen, waardoor onzekerheid wordt gereduceerd

• 

Kritieke en gevoelige variabelen identificeren

• 

Gevolgen van de te nemen beslissingen simuleren (door middel van scenario’s)

• 

Aannames zichtbaar maken

Toepassing

Met betrekking tot… •  Nieuwe markten •  Nieuwe producten •  Investeringsvraagstukken •  Reorganisaties

Een business case inclusief financieel model is hét instrument voor het ondersteunen van het management in het nemen van belangrijke beslissingen 56


Uit onderzoek blijkt dat 90% van de spreadsheet modellen fouten bevatten le t o p P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t P ro d u c t

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

5.102 15.857 15.313 53.961 58.243 40.438 12.421 42 9 8 8

1 12 35 40 88 165 50 32.888 34.535 518.117 17.096

0 1 1 1 4 5 2 35.000 39.000 90.000 0

totaal ges c hatte toenam e

2.806 193.455 540.855 2.174.089 5.099.175 6.691.574 621.123 1.381.296 310.812 4.144.935 136.768 #########

29 29 29 29 29 29 29

147.257 457.673 441.972 1.557.452 1.681.041 1.167.143 358.502

29 41 64 69 116 194 79 32.888 34.535 518.117 17.096

29 40 63 68 112 189 77 -2 . 1 1 2 -4 . 4 6 5 428.117 17.096

150.063 635.272 967.514 ######## ######## ######## 954.783 -8 8 . 7 0 4 -4 0 . 1 8 8 ######## 136.768

20.588.982

#RE F ! #RE F !

#RE F !

#RE F ! totaal 14.622.850 #RE F ! =IF('Sensitised input'!$D$11=1;IF(AND('Sensitised input'!$D$11=1;ISNA(VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B240:G242;Input!G c o n t ro l #RE F ! z ie b e n e d e n a ft re k pos ten $6+5;FALSE))=TRUE);'P&L Calcs'!G238;VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B240:G242;Input!G$6+5;FALSE));IF('Sensitised 8 8 , 7 5 *2 2 7 4 *9 0 =1 8 . 1 6 3 . 5 7 5 input'!$D$11=2;IF(AND('Sensitised input'!$D$11=2;ISNA(VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B744:G746;Input!G B e re k e n i n g b e d ra g e n v o o r d i v i si e A (u i t d e d i v i si e A / 2 . N a a r d i v i si e F ) $6+5;FALSE))=TRUE);'P&L Calcs'!G742;VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B744:G746;Input!G$6+5;FALSE));IF('Sensitised ac t. A ac t, B ac t. C tot k os ten ac t. A ac t. B ac t. C tot input'!$D$11=3;IF(AND('Sensitised input'!$D$11=3;ISNA(VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B1292:G1295;Input!G P ro d u c t 1 0 10 10 5.102 0 51.020 0 51.020 P ro d u c t 2 4 10 14 15.857 6 3 . 4Calcs'!$B1292:G1295;Input!G 28 158.570 0 221.998 $6+5;FALSE))=TRUE);'P&L Calcs'!G1290;VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L P ro d u c t 2 4 12 16 15.313 61.252 183.756 0 245.008 $6+5;FALSE));IF(ISNA(VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B1418:G1420;Input!G$6+5;FALSE))=TRUE;'P&L Calcs'! P ro d u c t 3 4 10 14 53.961 215.844 539.610 0 755.454 P ro d u c t 4 8 20 3 31 58.243 465.944 1.164.860 174.729 1.630.804 G1416;VLOOKUP('Sensitised input'!$F$15;'P&L Calcs'!$B1418:G1420;Input!G$6+5;FALSE))))) P ro d u c t 5 12 20 8 40 38.588 447.621 771.760 308.704 1.219.381 P ro d u c t 6 P ro d u c t 7 P ro d u c t 8 P ro d u c t 9 gewogen gem 7

14

20

3 6

5 12

17

51 32 8 18 12

totaal d ir A c ti v i te i t A c ti v i te i t A c ti v i te i t A c ti v i te i t

A B C D totaal s ubtotaal

bk k 5 4 2 4 14 5

f/ h a 2 1 1 1

7 5 3 5 19

1.850

25.160

37.000

31.450

62.160

7.100 5.321

22.720 29.798

35.500 63.852

0 0

58.220 93.650

201.335

1.331.766

3.005.928

514.883

4.337.694

ha 201.335 201.335 201.335 201.335 k o s t e n o ve rg e h e ve ld va n g ro e p 1 B n a a r g ro e p 2 k o s t e n d ire c t e k o s t e n g ro e p 1 B naar 2 b lijft in 1 h o o g t e o o rs p ro n k e lijk e in d ire c t e k o s t e n k os ten 201.335 44 te v e rd e l e n b e d ra g

57


8.934.241

b e d ra g 1.419.384 982.650 513.162 982.650 3.897.846 8.235.540 15.323.077 23.558.617 3.123.201 5.811.040 8.934.241

tot opp ######## 40.438

151.870 ak b ########

5.982.698

538.279 372.655 194.609 372.655

1.957.663 1.355.305 707.770 1.355.305

le t o p h ie r ########

0 1 1

12.421

29 b lijft h ie r

32

12

Opbouw van een financieel model

“IST” “SOLL” ACTIONS

Huidige kosten en opbrengsten

Toekomstige kosten en opbrengsten

Financieel model (NCW)

58


Noodzakelijke investeringen en jaarlijkse kosten

Een management cockpit maakt interactieve analyse en finetuning mogelijk

Gevoeligheidsanalyse: identificeren van de gevoeligheid van het resultaat bij wijziging van aannames/belangrijke variabelen Scenario analyse: het visualiseren van de potentiële impact van toekomstige onzekerheden en het verkrijgen van inzicht in de impact van verschillende strategieën op de business omgeving

59


Onderbouwing van de toegevoegde waarde van een overname Voorbeeld –Bouwbedrijf

Prognose – Inkomsten versus kosten

Resultaat na belasting 12.000

x € 1.000

x € 1 mln.

80,0 60,0 40,0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Overige bedrijfsk.

1,0

2,1

2,3

2,8

3,0

3,3

Indir. Personeelsk.

0,9

1,0

1,0

1,1

1,2

1,2

Dir. Personeelsk.

4,6

6,7

8,2

10,5

12,0

13,4

Inkoopw. omzet

7,5

13,4

16,9

22,5

26,0

29,5

15,4

26,0

32,8

43,6

50,4

57,2

Netto omzet

( x € mln. ) »  Netto omzet »  Inkoopwaarde omzet »  Dir. Personeelskosten »  Ind. Personeelskosten »  Overige bedrijfskosten »  EBIT »  Resultaat na belasting

60

2.000 -3.000

20,0 0,0

7.000

2005 15,4 7,5 4,6 0,9 1,0 0,8 0,2


2010 57,2 29,5 13,4 1,2 3,3 9,0 6,3

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Belasting

-72

-490

-917

-1.646

-2.133

-2.605

Rente baten / lasten

-521

-505

-466

-347

-157

-18

EBIT

756

2.160

3.618

6.004

7.488

8.971

Res. na belasting

163

1.165

2.235

4.011

5.197

6.347

Ondernemingswaarde – “synergetische groei” 1 •  Netto contante waarde vrije kasstromen 2006 – 2010

r

+ 271% + 291% + 192% + 38% + 213%

€ 9,5 mln. •  Contante waarde van de Terminal Value € 38,3 mln. •  Totaal netto contante waarde “synergetische groei” scenario € 47,8 mln.

De laatste stap: roadmap voor implementatie

Interne analyse


Operationeel

6


5

7 Kern competenties

Klant relatie


Commercieel

Product

4

Waarde propositie

8


Klant segmentatie

9 Kosten structuur

Succes




Roadmap : Wat moet ik in kaart brengen?

Identificatie plateaus

Ambitie Plateau 3:

31/12 2008

Te adresseren onderwerpen a.  b.  c. 

Identificatie plateaus Invulling plateaus Activiteiten voor realisatie plateau 1

Productportfolio & Bedrijfsprocessen IT & infrastructuu r

Management & Organisatie

Plateau 1:

01/01/2006

Mensen & Cultuur Startmoment: ‘Go’ beslissing voor business plan

Invulling plateaus •  Management & Organisatie •  Productportfolio & Bedrijfsprocessen •  IT & infrastructuur •  Mensen & Cultuur

62


Activiteiten voor realisatie plateau 1 •  Identificatie van activiteiten die nodig zijn om het eerste plateau te realiseren en de verantwoordelijke ervoor

Literatuur

Alex Osterwalder & Yves Pigneur, 2010 EAN: 9789013074086

63


Gérard Brockhoff, Jim Emanuels & Bart Verweij, 2006, EAN: 9789013036176


64

Borrel



65

Borrel


New Business Planning & Business Model Innovation The roadmap to sustainable value. Leusden, 14 november 2011

Recommend Documents