Applying Creativity Templates to Business Model Innovation

Eindhoven, September 2012

Applying Creativity Templates to Business Model Innovation by F.M. Aardoom

BEng Industrial Engineering – Avans Den Bosch 2008 Pre-Master Innovation Management – Eindhoven University of Technology Student identity number - 0650395

In partial fulfilment of the requirements for the degree of Master of Science in Innovation Management

Supervisors: Dr. K.S. Podoynitsyna, TU/e, ITEM Dr.ir. I.M.M.J. Reymen, TU/e. ITEM

TUE. School of Industrial Engineering Series Master Theses Innovation Management

Subject headings: business model innovation, business model, process, innovation, systematic creativity, creativity templates, creativity techniques, structured innovation

ii

Management summary This master thesis describes an extensive research about business model innovation. Assuming that every organization has some sort of a business model with its own kind of profit formula, each organization should apply innovation techniques for its core business. Not just products, services, or research & development: the entire business model can be innovated. In this master thesis a business model is defined as ‘the rationale of how an organization creates, delivers and captures value’ (Osterwalder et al., 2009). In 2010, Osterwalder et al. mentioned four incentives for established companies to innovate their business models, being: 1) a crisis with the existing business models (McGrath, 2010), 2) adjusting, improving or defending the existing model to adapt to a changing environment (Amit et al., 2010), 3) bringing new technologies, products, or services to market, and 4) preparing for the future by exploring and testing completely new business models that might eventually replace existing ones (Osterwalder et al., 2010). Creativity templates of Goldenberg are the second main subjects of the research to link a business model innovation part with the creative template part. A “Creativity template” is defined as "systematic changes between an early configuration and the one that follows it" (Goldenberg, 1999). Considered the Creativity templates of Goldenberg (1999) are mainly represented in new product development projects, this analysis is crucial to fill the possible gaps towards the level of business model innovation. Hence, the academic research question can be distilled from this problem: How can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation? The results of an extended literature study and interviews with business model innovation experts from the field, were an inspiration for the design of a creativity template prototype for business models. To provide a proof of concept, the prototype was tested during a workshop with managers and consultants. The goal of this test was to prove that the prototype systematically stimulates creativity in business model innovation. The Creativity Templates Aardoom (CTA) is inspired by the Creativity templates (Goldenberg, 1999) and consists of six business model blocks: 1) Elimination, 2) Addition, 3) Substitution, 4) Redefinition, 5) Collaboration, and 6) Competition. Systematic creativity can be achieved via bipolarization and symmetry, with trends and innovation directions from practice and based on the literature. The bipolarization expands the simplicity and standardization of other creativity templates. Each model block is subdivided into six innovation directions in cause of the symmetry. These innovation directions are displayed on the next page. The prototype was proven to be successful, since the goal was achieved, as can be deducted from the average score of 7.7 (scale 1-10) given by the participants. The simplicity of the prototype is the largest deviating key success factor. According to the testing workshop, the CTA is successful in stimulating systematic creativity with an efficient output. Based on the results and recommendations from the experts during the workshop and interviews, the prototype has been changed several times, until the CTA was completed. However, the generated ideas with the usage of the CTA are not fully tested. Further testing could improve its goal even more. As a conclusion, by using the CTA, a generic, simplified, standardized, and systematic approach for business model innovation can be achieved. Opportunities arise to increase the efficiency and innovativeness of the current business model, in order to create shareholders wealth. iii

Overview of six model blocks and innovation directions of the CTA.

iv

Preface This master thesis is the final milestone for my master study in Innovation Management at the Eindhoven University of Technology. The research is an assignment from the department of Industrial Engineering and Innovation Sciences. In May 2011, I was approached for a research topic by dr. K.S. Podoynitsyna and hereafter chose to write my master thesis on finding a combination or link in business model innovation and systematic creativity. Strategy within organizations has always interested me. With dr. ir. I.M.M.J. Reymen as my second supervisor, a strong team was created, which provided me during the process with valuable feedback and information during the process. With the help of my two supervisors, I was able to overcome the scientific hurdles during graduating. I would like to thank both my supervisors for their great support and patience. Furthermore, I would like to thank my parents who supported me during the whole process with a diverse scale of actions. Substantive moral support was needed, to complete this last phase of my Master Studies Program. Thank you all for your patience and wise advice. Also thanks to my girlfriend, who supported me when needed. Especially the last months, she never made a problem of the long hours working on this master thesis instead of social activities. Special thanks to my brother for exchanging experiences and stories, in order to learn from each other’s mistakes during the process while engaging a project like this. Finally, thanks to all my other friends whom I have neglected these last months. I proudly present the result of this master thesis and hopefully you enjoy reading it. Fabian Aardoom September 2012

v

Table of contents 1

Introduction............................................................................................................... 1

2

Theoretical background.............................................................................................. 2 2.1 Business model definition .............................................................................................. 2 2.2 Business model frameworks .......................................................................................... 3 2.2.1 Business model attributes (Morris et al., 2005) .............................................................. 3 2.2.2 Business model framework – (Chesbrough, 2002).......................................................... 4 2.2.3 Business model canvas – (Osterwalder et al., 2010) ....................................................... 5 2.2.4 Business model framework – (Johnson et al., 2008) ....................................................... 6 2.2.5 Framework selection ....................................................................................................... 6 2.3 Business model innovation ............................................................................................ 6 2.3.1 Steps to be undertaken ................................................................................................... 7 2.3.2 Business Model Design .................................................................................................... 8 2.4 Creativity templates ...................................................................................................... 9 2.5 Creativity techniques ................................................................................................... 10 2.6 New product development and business model innovation .......................................... 11 2.7 Conclusion ................................................................................................................... 11

3

Methodology ........................................................................................................... 13 3.1 General research design............................................................................................... 13 3.2 Theoretical background ............................................................................................... 14 3.3 Analysis of business model innovation and creativity in practice ................................... 14 3.3.1 Interview structure ........................................................................................................ 15 3.3.2 Interview questions ....................................................................................................... 15 3.3.3 Analysis and reflection .................................................................................................. 16 3.4 Design of a prototype .................................................................................................. 16 3.4.1 Framework and analysis ................................................................................................ 16 3.4.2 Innovation directions..................................................................................................... 17 3.5 Testing of a prototype.................................................................................................. 17 3.5.1 Workshops ..................................................................................................................... 17 3.5.2 World cafe method........................................................................................................ 17 3.5.3 Observation and reflection............................................................................................ 18 3.6 Prototype adaptations ................................................................................................. 18 3.6.1 Reflection on the collected data ................................................................................... 18 3.6.2 Modification of the design ............................................................................................ 18 3.7 Conclusion ................................................................................................................... 18

4

Analysis of business model innovation and creativity in practice .............................. 19 4.1 Goal of the interview ................................................................................................... 19 4.2 Main findings .............................................................................................................. 19 4.2.1 Business model innovation............................................................................................ 19 4.2.2 Creativity techniques, tools and models ....................................................................... 20 4.3 Practical examples ....................................................................................................... 20 4.3.1 Bipolarization................................................................................................................. 21 vi

4.3.2 Prominent examples in the field ................................................................................... 21 4.3.3 Innovation versus reorganization .................................................................................. 21 4.3.4 Multi-sectored learning curve ....................................................................................... 21 4.4 Innovation sessions ..................................................................................................... 22 4.5 Conclusion ................................................................................................................... 22

5

Design of a prototype............................................................................................... 23 5.1 Functional requirements of the prototype .................................................................... 23 5.2 Conceptualization of the prototype .............................................................................. 24 5.3 General design............................................................................................................. 24 5.4 Innovation directions ................................................................................................... 27 5.5 Elimination .................................................................................................................. 28 5.5.1 Eliminate employees ..................................................................................................... 28 5.5.2 Eliminate division .......................................................................................................... 29 5.5.3 Eliminate segments ....................................................................................................... 29 5.5.4 Eliminate repeat business ............................................................................................. 29 5.5.5 Eliminate time and space .............................................................................................. 30 5.5.6 Eliminate suppliers ........................................................................................................ 30 5.6 Addition ...................................................................................................................... 31 5.6.1 Add supplements........................................................................................................... 31 5.6.2 Add repeat business ...................................................................................................... 31 5.6.3 Add marketing gadgets.................................................................................................. 32 5.6.4 Add complementary products ....................................................................................... 32 5.6.5 Add diversification ......................................................................................................... 32 5.6.6 Add selection levels for products and services ............................................................. 33 5.7 Substitution................................................................................................................. 33 5.7.1 Substitute money with a tweet ..................................................................................... 33 5.7.2 Substitute product with a service.................................................................................. 34 5.7.3 Substitute intellectual ownership to intellectual property ........................................... 34 5.7.4 Substitute traditional profit formula ............................................................................. 34 5.7.5 Substitute product to more advanced product............................................................. 35 5.7.6 Substitute culture .......................................................................................................... 35 5.8 Redefinition ................................................................................................................ 35 5.8.1 Redefine costs center .................................................................................................... 36 5.8.2 Redefine customization ................................................................................................. 36 5.8.3 Redefine investment ownership ................................................................................... 37 5.8.4 Redefine distribution ..................................................................................................... 37 5.8.5 Redefine assembly......................................................................................................... 37 5.8.6 Redefine cash flow process ........................................................................................... 37 5.9 Collaboration............................................................................................................... 38 5.9.1 Collaborate with partners ............................................................................................. 38 5.9.2 Collaborate with suppliers............................................................................................. 39 5.9.3 Collaborate with customers .......................................................................................... 39 5.9.4 Collaborate with competitors........................................................................................ 39 5.9.5 Collaborate with distribution channels ......................................................................... 39 vii

5.9.6 Collaborate internal with business units and teams ..................................................... 40 5.10 Competition ................................................................................................................ 40 5.10.1 Competition with main opponent ................................................................................. 40 5.10.2 Competition by internal growth .................................................................................... 41 5.10.3 Competition by external growth ................................................................................... 41 5.10.4 Competition by innovation ............................................................................................ 41 5.10.5 Competition by copying................................................................................................. 42 5.10.6 Competition by strategy ................................................................................................ 42 5.11 Conclusion ................................................................................................................... 42

6

Testing the prototype............................................................................................... 43 6.1 Goal and purpose workshop ........................................................................................ 43 6.2 Business cases ............................................................................................................. 43 6.2.1 Business case 1 .............................................................................................................. 43 6.2.2 Business case 2 .............................................................................................................. 43 6.3 Manager’s reflection.................................................................................................... 44 6.3.1 Manager’s reflection: .................................................................................................... 44 6.4 Evaluation of the workshop ......................................................................................... 44 6.5 Author’s reflection of the workshop ............................................................................. 44 6.6 Use of CTA ................................................................................................................... 45 6.7 Conclusion ................................................................................................................... 45

7

Discussion and conclusion ........................................................................................ 46 7.1 7.2 7.3

Theoretical contributions ............................................................................................. 46 Managerial contributions ............................................................................................. 46 Limitations and further research .................................................................................. 47

Bibliography ................................................................................................................... 48 Appendix A – Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010)...................................... 56 Appendix B – Business model framework (Johnson et al., 2008) ...................................... 57 Appendix C – Creativity Templates (Goldenberg, 1999) ................................................... 58 Appendix D – Business innovation framework (Klokgieters, 2010) ................................... 59 Appendix E - Business model innovation interviews ........................................................ 60 Appendix F – Workshop testing ....................................................................................... 86 Appendix G – Evaluation forms workshop testing ...........................................................108 Appendix H – Creativity Template Aardoom (CTA) prototype .........................................113 Appendix I – CTA model block: Elimination.....................................................................114 Appendix J – CTA model block: Addition.........................................................................115 Appendix K – CTA model block: Substitution ..................................................................116 Appendix L – CTA model block: Redefinition ...................................................................117

viii

Appendix M – CTA model block: Collaboration ...............................................................118 Appendix N – CTA model block: Competition .................................................................119 Appendix O - Website references ...................................................................................120

List of tables 1

Business model definitions

2

2

Principles of New product development and Business model innovation

11

3

Interviews with experts

14

4

Workshops with participants

17

5

Quantification of the Creativity templates (Goldenberg, 1999)

24

6

Creativity templates, business model innovation, and quantification

26

7

Evaluation overview part 1

111

8

Evaluation overview part 2

112

ix

List of figures 1

Business Model Framework (Chesbrough, 2002)

4

2

Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010)

5

3

Building blocks (Osterwalder et al., 2010)

5

4

Business model framework (Johnson et al., 2008)

6

5

Dynamic vs. Structured business model innovation (Osterwalder et al.,2010; Elbers, 2010)

7

6

Regulative cycle (Van Strien, 1997)

13

7

Methodology master thesis

13

8

Interview steps

15

9

Model cubes CTA prototype

24

10

Creativity Template Aardoom (CTA) prototype given in two different dimensions

27

11

Business model block: Elimination

28

12

Business model block: Addition

31

13

Business model block: Substitution

33

14

Business model block: Redefinition

36

15

Business model block: Collaboration

38

16

Business model block: Competition

40

17

Solutions innovation directions

45

18

Theoretical contribution

46

19

Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010)

56

20


57

21

Creativity templates (Goldenberg, 1999)

58

22

Capgemini consulting business innovation framework (Klokgieters, 2010)

59

23

Brand, Design, Technology model

60

24

Communication triangle Syntens 2012

74

25

Syntens: Business Innooovation model

76

26

Syntens: Klant-ervaringscirkel | Industrie

76

x

27

Framework Six Fingers: Doorbreken dominante logica 2012

28

Business case 1 (Zorgatlas)

101

29

Creativity Template Aardoom (CTA)

112

30

Model cubes CTA

113

31


114

32

Business model block: Addition

115

33


116

34


117

35


118

36


119

xi

85

1

1. Introduction

1.

Introduction

“Everything should be made as simple as possible, but not simpler”

1 Introduction

(Albert Einstein)

The importance of business models innovation has been analysed and researched by several researchers. The overall conclusion is that organizations that engage in business model innovation do have a significantly higher financial outcome and performance than the organizations that do not (IBM, 2009). Therefore, the need for differentiating business models is increasing even more. The focus on the innovation of advanced and adopted technological innovations can make the difference between success and failure (Amit et al., 2010). Next to that, there is a shifting trend in organizations in the perception of business model innovation. It is becoming increasingly important to have a good business model to meet the needs for the customer (Amit et al., 2010). This master thesis contains two main subjects. The first subject is the business model (innovation) part, where different visions of a business model are analysed and discussed. Subsequently, the second part will describe the Creativity templates of Goldenberg. In this master thesis, “new product ideation might be improved by identifying and applying certain well-defined schemes derived from a historical analysis of product-based trends, termed “templates” (Goldenberg, 1999). Creativity templates are derived by Goldenberg et al., (1999; 2001) and these templates map the evolution of product changes by adapting a set of intrinsic operations originally designed to uncover hidden logical patterns in technological inventions (Goldenberg, 2001). The four Creativity templates are called; 1) the Displacement template, 2) the Replacement template, 3) the Component Control template, and 4) the Attribute Dependency template. Goldenberg succeeded to guide the new product development with this systematic model. However, he established his biggest successes in the new product development and not at the level of business model innovation. This master thesis will try to close the gap in the literature provided yet. Moreover, a practical version of this theory will be provided to managers in the field of business model innovation, which will be tested and modified where needed. This search for a generic, simplified and standardized model, will be conducted by the following research question: How can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation? In order to guide this research with a structured model, the regulative cycle of Van Strien (1997) will be used. This will be the basis for the methodology of this master thesis and will guide the reader in the journey towards the development and adaption of a creativity template prototype for business model innovation. With this prototype, proof of concept can be established with a workshop where managers and business consultants should be stimulated to innovate business models with systematic creativity. First the theoretical background is summarized in chapter 2. Subsequently, in chapter 3, an overview of the methodology is given with a structured process, which steps need to be taken. Chapter 4 provides the reader with an overview of interviews with experts, working in the field of business model innovation to provide raw data. After that, in chapter 5 the design of a prototype is described. Next, in chapter 6 the author provides the reader with the testing part. Finally, in chapter 7, the discussion, conclusion and opportunities for further research are described.

1

2. Theoretical background

2.

Theoretical background 2.1

Business model definition

2.2

Business model frameworks

2.3

Business model innovation

2.4

Creativity templates

2.5

Creativity techniques

2.6

New product development and business model innovation

2.7

Conclusion

“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results” (Winston Churchill)

2 Theoretical background

In order to answer the research question stated earlier, literature concerning the subject in the current state is discussed. First, paragraph 2.1 defines the concept and definition of a business model. After that, four business model frameworks are analysed and compared, to establish which framework is best suitable for this research. In paragraph 2.3, literature of business model innovation and structured innovation is summarized. The Creativity templates (Goldenberg, 1999) are explained in paragraph 2.4; this paragraph functions as a framework in the design phase of this master thesis. In paragraph 2.5, the main systematic creativity techniques are summarized. Next, the new product development and business model innovation are compared in paragraph 2.6. Finally, a conclusion is provided to the reader as an overview of the theoretical background.

2.1

Business model definition

During the mid 90s, the business model concept became prevalent with the Internet revolution (Amit et al., 2001). Several definitions of business models were adopted, but these definitions vary to great extent. The definition of business model has been referred to as a statement, description, representation, architecture, conceptual tool, conceptual model, structural template, framework, a set, and a pattern (Amit et al., 2010). The lack of a consistent and clear definition of a business model could confuse and obstruct further research on business models. Table 1 summarizes the most prevalent definitions for the business model in literature. Business model definitions Definition

Author

Year

“A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value.”

Osterwalder et al.

2009

“We define a business model as the representation of a firm’s underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network.”

Shafer et al.

2005

“A business model depicts the design of transaction content, structure, and governance so as to create value through the exploitation of business opportunities”

Amit et al.

2001

“A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers”

Teece

2009

“An operating business model is the organization’s core logic for creating value”

Linder et al.

2000

“A business model is a description of the roles and relationships among a firm’s consumers, customers, allies, and suppliers that identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits for participants”

Weil et al.

2005

A business model is a “concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets”

Morris et al.

2005

“A business model, from our point of view, consists of four interlocking elements that, taken together, create and deliver value. The most important to get right, by far, is the first: Customer value proposition (CVP), Profit Formula, Key Resources, Key Processes.”

Johnson et al.

2008

“The business model provides a coherent framework that takes technological characteristics and potentials as inputs, and converts them through customers and markets into economic outputs”

Chesbrough et al.

2002

Table 1 Business model definitions

2

According to the available definitions given by the authors quoted in Table 1, the business model definitions of Osterwalder et al. (2009) and Teece (2009) are both simple and complete. They are easy and quick to understand in a test setting. Therefore, in this master thesis a business model is defined as ‘a business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value’. The definition of Osterwalder et al. (2009) describes, according to the theoretical and practical use, the current value creation in the market today. Especially with the changing business opportunities and markets, organizations have to be more creative to stay ahead of their competitors (Osterwalder et al., 2009).

2.2

Business model frameworks

In order to create a fundament and to make it easier to compare business models, the models have to be coded according to a framework (Chesbrough, 2007). “The business model framework is a model that sequences possible models from very basic (and not very valuable) models to far more advanced (and very valuable) models” (Chesbrough, 2007). The basis of most frameworks is that they consist of different components, which are related to several elements (Morris et al., 2005). First the framework of Morris is described, which defines three main levels on six components in paragraph 2.2.1. Then, the framework of Chesbrough et al. (2002) is explained in paragraph 2.2.2, which is based on six components. Paragraph 2.2.3 describes the Business Model Canvas of Osterwalder of nine different building blocks. In paragraph 2.2.4 the framework of Johnson et al. (2008), which has four interlocking elements is described. Finally, a choice of a business model framework is made based upon a comparison between these four frameworks. 2.2.1 Business model attributes (Morris et al., 2005) According to Morris et al. (2005), a business model is “a concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets” (Morris et al., 2005). A business model has six fundamental components; 1) Value proposition, 2) Customer, 3) Internal processes/competencies, 4) External positioning, 5) Economic model, 6) Personal/investor factors. These six components can transform into several questions, respectively: How to create value? What is our source of competence? Who do we create value for? How do we competitively position ourselves? How do we make money? What are our time scope and size ambition? These components and questions can be found by using the framework of Morris et al. (2005). Based on theoretical and conceptual values, a standard framework to characterize a business model is needed. Moreover, according to Morris et al. (2005), a framework has to be consistent with several components, being a logical, measurable, operationally meaningful, reasonably simple, and comprehensive model. Therefore Morris et al. (2005) have made a framework, which can be used by organizations in general. The components on the horizontal axe are: 1) Offering, 2) Market, 3) Internal, 4) Competitive Strategy, 5) Economic, 6) Growth/Exit. These six components are analysed and divided into three levels: a) foundation level, b) proprietary level, and c) rules level. These three levels are placed on the vertical axis. The added value in the model of Morris et al. (2005) contributes mainly on three levels. The foundation level requires a guideline of the formulations of the components. The proprietary level and rules level create combinations in the business models and can act as a guiding principle. As a 3

conclusion, the framework of Morris et al. (2005) can create uniqueness of organizations, which will result in a unique business model that is difficult to copy. Furthermore, the model of Morris et al. (2005) can be seen as a strategic framework, and it can be used with conceptual view towards a value-based organization. However, because this framework is applicable for the creation of uniqueness in organizations the model of Morris et al. (2005) will not be used in this master thesis because the need for a generic approach. 2.2.2 Business model framework – (Chesbrough, 2002) The business model framework of Chesbrough consists of six main components, as can be seen in Figure 1, being: 1) clear value proposition, 2) identified market segment, 3) elements of value chain, 4) defined cost and profit, 5) positioned in value network, and 6) formulated competitive strategy (Chesbrough et al., 2002). The cognitive role of the business model is the main aspect of this framework to be applicable by organizations. Finally, the unique value of the framework itself is that a link can be made between an organization’s technology and its economic value. Business model attributes

Clear Value Proposition

Identified Market

Elements of Value Chain

Defined Cost and Profit

Positioned in Value Network

•A description of the customer problem, the offering that solves the problem and the value of the offering to the customer

•The group of customers to target

•The firms activities and position in the value chain and how the firm will capture the value they create in the value chain

•How revenue is generated, the cost structure and profit margins

•Identification of competitors, complementors and network effects that can be used to generate more value

Formulated Competitive Strategy •How the company will develop a sustainable competitive advantgage

Figure 1 Business Model Framework (Chesbrough, 2002)

As a conclusion, the framework of Chesbrough (2002) is lacks a generic method approach and therefore this business model framework will not be used in this master thesis.

4

2.2.3 Business model canvas – (Osterwalder et al., 2010) As stated earlier in paragraph 2.1, a business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value (Osterwalder, 2010). Based on this definition, Osterwalder et al. (2010) described this philosophy by the business model canvas that covers four main areas: 1) offers, 2) customers, 3) infrastructure, and 4) financial insights. Figure 2 displays, the Business Model Canvas that is described with the nine building blocks: 1) key partners, 2) key activities, 3) key resources, 4) value proposition, 5) customer relationships, 6) channels, 7) customer segments, 8) costs, and 9) revenue streams. The definitions of the nine building blocks are given in Figure 3. A more structured view of the framework of the business model canvas can be Figure 2 Business model canvas (Osterwalder et al., 2010) found in Appendix A. Why should one use the business model canvas?   



Value proposition that have been successful in the past are no longer distinctive; More focus on issues that are crucial to become more successful; The market requires innovation. Therefore, this canvas can function as Building Blocks - Osterwalder et al. (2010) a guideline to: o Have an overview where to start making interventions; •Key partners: describes the network of suppliers and partners that make the business model work; o What the consequences are •Key activities: describes the most important things a for the interventions; company must do to make its business model work; •Key resources: describes the most important assets Give a boost to entrepreneurship required to make a business model work; •Value propositions: describes the bundle of products and within the company. services that create value for a specific customer segment; •Customer relationships: describes the type of relationships a company establishes with specific Customer segments; •Channels: describes how a company communicates with and reaches its Customer segments to deliver a value proposition •Customer segments: describes the different groups of people or organizations an enterprise aims to reach and serve; •Cost structure: describes all costs incurred to operate a business model; •Revenue streams: describes the cash a company generates from each Customer segment (costs must be subtracted from revenues to create earnings).

However the great usability of this business model canvas, there are still some area’s missing. As can be seen in the model, the internal and financial aspect and consequences with adaptation are not covered enough.

As a conclusion, the business model canvas with the nine building blocks is a tool that has been used often during the last few years. An additional strength of the business model Figure 3 Building blocks (Osterwalder et al., 2010) canvas is the interaction within the different nine blocks. Next, the framework can be used by organizations in order to make this tool helpful in the start of a business model or the innovation of a current business model. This model could function as a framework in this master thesis.

5

2.2.4 Business model framework – (Johnson et al., 2008) In paragraph 2.1, Johnson et al. (2008) define a business model as “the consistence of four interlocking elements that taken together, create and deliver value” (Johnson et al., 2008). The main question is how profit can be generated from a good business model. The business model framework of Johnson et al. (2008) displays the interaction between different components of a business model, as can be seen in Figure 4. In Appendix B, a complete overview of this business model framework is given. As can be seen in Figure 4, the unique component and most Figure 4 Business model framework important one is 1) the Customer Value Proposition (CVP). The (Johnson et al., 2008) first step in this framework is defining which customer segment is the target and the way to create value for these customers. Next to that, 2) the interaction with the profit formula, 3) key resources, and 4) key processes can be analysed and filled in. It is essential to define and describe these three components that have to be based upon the CVP. With an overall view on the framework, a business model can, through four interlocking elements, create profit and value for an organization (Johnson et al., 2008). Overall, the business model framework of Johnson et al. can lead to a successful business model, with four components, which creates a consistent and complementary customer value proposition. Because the framework is easy to use, this model could also function as a framework in this master thesis. 2.2.5 Framework selection Compared to Osterwalder’s business model canvas, Johnson et al., (2008) is not elaborated enough. Therefore, in this master thesis, the business model canvas framework of Osterwalder et al. (2010) is chosen on three main criteria. First, the main criterion is the simplicity of the model and its ease of use. During workshops it is essential that the framework is easy to understand and use. The business model canvas (Osterwalder et al., 2010) meets this main requirement. Secondly, the value proposition that has been successful in the past and no longer distinctive can change relatively easy within the business model canvas. Finally, the third criterion is the focus on issues that are crucial to become more successful, and focuses on the innovation process. In line with the research question: “How can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation?” With the use of the business model canvas, a structured business model innovation process is essential to reach a controlled and stepwise process (Osterwalder et al., 2010).

2.3


Osterwalder et al. (2010) listed four incentives for established companies to innovate their business model: 1) a crisis with the existing business model (McGrath, 2010), 2) adjusting, improving or defending existing model to adapt to a changing environment (Amit et al., 2010), 3) bringing new technologies, products, or services to market, and 4) preparing for the future by exploring and testing new business models that might eventually replace existing ones (Osterwalder et al., 2010). When adapting a business model, the organization’s design and current business model changes the value creation. Adaptation and innovation could raise new issues for organization and researcher to

6

consider. But the main point and usefulness of business model innovation is to stay focussed as an organization towards the changing markets and technology innovation (Adner et al., 2010). Business model innovation and adaptation of the model can lead to a guidance of future technology decisions (Singh et al., 2005). Next to that, the authors suggest that organizations can benefit for the innovation and adaptation of a business model. The market is rewarding certain types of changes. Therefore, suggestions that organizations can use this market reaction will put them into a benefit to the company (Singh et al, 2005). By analysing and searching for better configurations within different frameworks such as (Morris et al., 2005; Osterwalder et al., 2010; Chesbrough, 2002; Johnson et al., 2008), the value creation can be optimized. Eventually an organization can stay competitive when business model innovation is achieved. Figure 5 displays two different business model innovaiton process views that are used in contrasting ways. The first process at the top describes the dynamic, quite messy and uncertain business model innovation process, which is not structured in steps (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010). The bottom process describes a structured business model innovation process via a controlled and stepwise process. As a result each phase has a focus to evaluate the business model and finally implementing the new business model through this step-by-step method (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010). In paragraph 2.3.2, the five dimensions of the structured business model innovation are described.

Figure 5 Dynamic vs. Structured business model innovation (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010)

2.3.1 Steps to be undertaken Business model innovation processes have several internal barriers that need to be analysed and solved (McGrath et al., 2009). With the Discovery Driven Approach, project managers and employees have freedom from by the management, with a controlled budget to keep the costs as low as possible. McGrath et al. (2009) defines five dimensions which managers should be imposed:

7

1. 2. 3. 4. 5.

Specification on the frame; Discipline of competitive achievement and market reality; Specification of organizational deliverables; Analyse and feedback, re-check; Planning to learn milestones.

With these five dimensions, the fundamental lines of an innovation process will be filled in and can be solved (McGrath et al., 2009). Next to the dimensions of McGrath, Chesbrough et al. (2007) defines six different types of firms to identify which steps need to be taken in the improvement of a business model:      

Undifferentiated business model; Some differentiation in its business model; Company develops a segmented business model; External aware business model; Integrate innovation process with a business model; Company’s business model is an adaptive platform.

It depends on the stage where an organization is, for which step is best applicable. Together with the business model frameworks as discussed in paragraph 2.2, it can benefit organizations in the process to create value of the current business model. Improving a business model is essential (Chesbrough et al., 2007). 2.3.2 Business Model Design Designing a business model (or adaption) is needed to create an improvement of the functions of a business model (Chesbrough et al., 2007). With the six main components as described in paragraph 2.2, the framework of Chesbrough et al. (2002) can function as a tool for organizations to innovate their business model and core business further on. Another way to design and guide a business model is described via a five step guideline by Osterwalder et al. (2010), which defines five dimensions, namely: 1. Mobilize: “Assemble all the elements for successful business model design. Create awareness of the need for a new business model, describe the motivation behind the project, and establish a common language to describe, design and analyse and discuss business models”; 2. Understand: “You and the business model design team immerse yourselves in relevant knowledge: customers, technology, and environment. You collect information, interview experts, study potential customers, and identify needs and problems”; 3. Transform: “Transform the information and ideas from the previous phase into business model prototypes that can be explored and tested. After an intensive business model inquiry, select the most satisfactory business model design”; 4. Implement: “Implement the selected business model design”; 5. Manage: “Set up the management structures to continuously monitor evaluates and adapts or transforms your business model”. In Figure 5, the dimensions are shown in the structured business model innovation process.

8

These five dimensions described above can serve as a guideline in the business model design process. Every step does have several possibilities and make use of different tools, as described in the book of Osterwalder et al. (2010). As a conclusion, this master thesis makes use of the structured business model innovation (Osterwalder et al., 2010). This structured measure will guide the process in order to get a prototype, which creates creativity on a structured, and systematically method.

2.4

Creativity templates

Creativity templates of Goldenberg are the second main subjects of the research to link a business model innovation part with the creative template part in this master thesis. A “Creativity template” is defined as "systematic changes between an early configuration and the one that follows it" (Goldenberg, 1999). In the following chapter the intellectual property of Jacob Goldenberg, the founding father of the Creativity templates, will be analysed and explained. Creativity templates offer guidelines to do the latter for new product development. According to the literature study, there are similarities between structured business model innovation and Creativity Templates and creativity techniques via phases and step-by-step implementation concerning a structured process (Goldenberg, 1999). Goldenberg (1999) defined four Creativity templates, namely: 1) the Displacement template, the Replacement template, the Component template, and the Attribute Dependency template. Each Creative template has its own characteristics and structured guidelines how to adapt and innovate a product. The Creativity templates (Goldenberg, 1999) are analysed and applied in the new product development sector and advertisement branch. First the definition of each Creative template is given:    

The Displacement template: “Remove one component or feature from an existing product”; The Replacement template: “Replace one component from an existing product with a) a different component; or b) a resource from the immediate environment”; The Component Control template: “Redefine how some aspect of the product relates to its use or environment, then alter the product to fit its new definition if necessary”; The Attribute Dependency template: “Create a new relationship between two previously unrelated dimensions of the product and/or its environment”.

After the definition above of all four Creativity templates, each template is described below. The first template called the Displacement template, “removes an intrinsic component from the configuration of a product including its functions, in a way that causes a qualitative change in the configuration, and is called the removal template” (Goldenberg, 1999). As can be seen in Appendix C, the templates are shown schematically with a good example as a product, namely a chair. Basically, the Displacement template consists of remove one part via trial and error and analyse if the new product is improved in terms of benefits. If it is, a new product is created. Of it does not, bring the removed item back to the original design and remove another part of the product. Secondly the Replacement template is defined as “the component parts and features of an existing product should replace with something else like another component or a resource from the environment” (Goldenberg, 1999). When a replacement product does not increase the benefit as a 9

company in the short and long term, new product developers are advised to return to the original product. The next step is to replace other products or components if possible. The Component template is the third template, and is defined as “the template that makes a new link between a component in the internal environment of the product and a component in its external environment” (Goldenberg, 1999). The product has to take out of the context or environment and replace in a total new and different environment. The features may contain, only the environment is changing. When there is a relationship between the product and the new users in the environment, the component control has succeeded. If the product in another environment does not give enough benefits for an organization, another relationship is advised to create. The fourth template, the Attribute Dependency template, is “based on finding two independent variables and creating a new dependency between them” (Goldenberg, 1999). As can be seen in Appendix C, a good example is taken, namely a chair. The shapes of a product can be modified and integrated with the shape of the user. As a result more comfort can be created, since the product could fit much better to the customers. Eventually, this change of product could result in a benefit for an organization. Goldenberg stated that the use of Creativity templates could be of great importance in the New Product Development (NPD) departments (Goldenberg, 1999). There is a difference in creative ideas and those arising in normal conditions; people believe the need to obtain the most optimal conditions. The Creativity templates offer guidelines to innovate products and processes via a structured way (Goldenberg, 1999; 2001). Creativity templates have mainly applied research in the new product development industry. It is therefore interesting to cross this barrier and find links on not only the new product development industry but on multiple levels. As a conclusion, the Creativity templates (Goldenberg, 1999) can function as an inspiration for a framework of the prototype in the design phase of this master thesis.

2.5

Creativity techniques

Extended research has been done in the field of creativity. However, this master thesis will only discuss the creativity techniques TRIZ, SIT, and SCAMPER. These creativity techniques will cover a large percentage of the techniques that will be used in organizations today. The theory of inventive problem solving (TRIZ) method is a structured methodology for making innovation more manageable and profitable. TRIZ is the famous methodology created by Genrich Altshuller when he analyzed thousands of patents from leading engineering fields. As a result, Altshuller developed a number of tools to identify new innovative solution based on solved types of problems in the past. (Silverstein, 2008; Flores, 2005; Gomila, 2009; Longerich, 2010; Moehrle, 2005; Souchkov, 2010) Systematic Innovation Technique (SIT) is another creative technique, which is partly comparable with TRIZ. SIT is a creative technique based on the same idea as TRIZ, because both methods state that inventive solutions share common patterns (Goldenberg, 2003). Some structures in creative ideation and problem solving are useful when they are verifiable and identifiable processes. The terminology of such structures is creative templates. The creative templates can be of great use by organizations.

10

These methodology for problem solving and stimulate creativity in the development process and create hopefully new technological innovation. (Flores, 2005; Silverstein, 2008) The creative technique called SCAMPER is defined as “a checklist of idea-spurring questions, with the perception that everything new is just an addition or modification to something that already exists” (Michalko, 2006). SCAMPER stands for: 1) Substitute something, 2) combine it with something else, 3) adapt something to it, 4) modify or magnify it, put it some other use, 5) eliminate something, and 6) Reverse or rearrange it (Michalko, 2006). The SCAMPER technique is applicable in groups and teams in organizations to get a different view of products, processes and services via creativity. Also a product/process or business model could get stronger because of the different views employees and management has on it (Michalko, 2006).

2.6

New product development and business model innovation

The creativity techniques and templates described as in paragraph 2.4 and 2.5 are applicable to new product development. The business model innovation process is lacking such creativity templates. The Creativity templates (Goldenberg 1999) are successful in the new product development as stated earlier. It is an interesting challenge to do research if it is possible to apply it to the business model innovation process. In Table 2, the principles of both new product development and business model innovation are stated. New product development


“New products hold the answer to most organizations’ biggest problems: with little product differentiation or they have a desirable new item that others don’t, competitors will take everyone’s margins away” (Crawford et al., 2008). A high percentage of sales and profits comes from new products

“A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value”

Product level

Strategic level

(Osterwalder et al., 2010). The innovation of the organization’s design and current business model changes the value creation

Table 2 Principles of New product development and Business model innovation

As a conclusion, the difference in innovation level, as can be seen in Table 2 and Appendix D, will lead to a transformation of the Creativity templates (Goldenberg, 1999) in order to be applicable for the business model innovation process.

2.7

Conclusion

The goal of this chapter is to give an overview in the state of literature in business model innovation, systematic innovation, creativity techniques, and the Creativity templates (Goldenberg, 1999). Organizations are more aware of the importance of business model innovation and the success. Business model innovation is a trending topic in the literature at the moment. According to the literature, the perception and ideation of the organizational business models becomes more and more important. The idea that business model is only a tool to help and understand the core business is obsolete. 11

Two different business model innovation processes in contrasting ways can be used. The dynamic business model evolution is quite messy and uncertain and above all not structured (Osterwalder et al., 2010; Elbers et al., 2010). However, the structured business model innovation process is described via controlled and stepwise process. Structured business model innovation will create new business via step-by-step implementation (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010). Therefore, in this master thesis the structured business model innovation process will function as a guideline and framework for this research. After a comparison with leading business model frameworks such as Osterwalder et al., (2005); Morris et al., (2005), Chesbrough et al., (2007), and the business model framework of Johnson et al. (2008) is chosen because the simplicity and practical use in workshops and examples. Osterwalder et al. (2005) and Johnson et al. (2008) do have similarities in their frameworks. They could both function as an academically framework in this master thesis. However, because of the simplicity and ease of use of the Business Model Canvas (Osterwalder, 2005) in workshops, this framework will be used in this master thesis. The Creativity templates by Goldenberg (1999) have proven themselves successful in product innovations. Organizations innovate their businesses and processes and they need creativity. It is interesting to do research if the Creativity templates (Goldenberg, 1999) can be applied to the business model innovation process. Although literature contains several papers about business model innovation and the usefulness of it, there are still several gaps that could be covered. One of the opportunities in an interesting research is linking the innovation part of the business model with systematical creativity. This covers the research question. The next chapter the methodology is described.

12

3. Methodology

13

3.

Methodology 3.1

General research design

3.2

Theoretical background

3.3

Analysis of business model innovation and creativity in practice

3.4

Design of a prototype

3.5

Testing of a prototype

3.6

Prototype adaptations

3.7

Conclusion

“Failure is simply the opportunity to begin again, this time more intelligently”

3 Methodology

(Henry Ford)

After the theoretical background as described in chapter 2, the methodology will be explained. In paragraph 3.1 a general research design is described. The regulative cycle by Van Strien (1997) will be used to stay focused during the process and to have a control towards the academic quality. Moreover, clear milestones will be derived from the model of Van Strien (1997), with one regulative cycle for whole process. In order to achieve this, paragraphs 3.2 and 3.3 provide the reader with the data collection and data analysis in the problem oriented phase. Paragraph 3.4 describes the design of a creativity template prototype. In paragraph 3.5 the testing phase will be discussed. In paragraph 3.6, the prototype adaptations will be discussed. The prototype that is designed during the research will be tested via a workshop and interviews with experts to sustain the validity of the research. Finally, a conclusion is provided as an overview of this chapter.

3.1

General research design

This master thesis has both a practical and an academic goal. At the academic level, the goal of this master thesis is to contribute to the existing research in business model innovation, structured innovation, and the use of Creativity templates (Goldenberg, 1999), related to the current gaps in the literature. At the practical level this master thesis tries to develop and test a creativity template prototype in practice.

Problem definition

Evaluation

Intervention

Analysis and diagnosis

Plan of action

Figure 6 Regulative cycle (Van Strien, 1997)

Figure 7 displays the structure of the methodology of this master thesis. Each step is reflected during and after the process with an adapted regulative cycle (Van Strien, 1997) and is used to give the research more structure. The original regulative cycle (Van Strien, 1997) can be seen in Figure 6. In the next paragraph, according to Figure 7, the steps are described.

Figure 7 Methodology master thesis

13

3.2

Theoretical background

The goal has been set for an answer to the research question: “How can Creativity templates be applied to Business Model Innovation?” The first step in the data collection and analysis is to give an overview of the current state of literature concerning business model innovation, Creativity templates (Goldenberg, 1999), and structured innovation. In order to collect leading studies in business model innovation, Creativity templates (Goldenberg, 1999), and structured innovation we used the ABI-INFORM system, Wiley InterScience, JSTOR, and the Internet. We used keywords – “business model innovation”, “systematic creativity”, “creativity templates”, “creativity techniques”, “structured innovation”, “innovation”, “process”, “innovation process”, “new product development”, and “structured business model innovation” – to collect reliable studies. In total, we collected 158 studies and after a literature study 84 papers were selected as relevant. The author provides the reader with an overview of the theoretical background as given in chapter 2. In the next paragraph the structure and methodology of the additional data collection by interviewing experts are given.

3.3

Analysis of business model innovation and creativity in practice

Next to the theoretical background, data is collected through interviews with experts. The goal of the semi-structured interviews was to gather practical knowledge from views, experiences, and practical examples of experts in the field of business model innovation and creativity techniques. Reason for a semi-structured interview method is that the main important research questions can be answered, but the expertise and knowledge of each expert may differ in both academic knowledge and practical knowledge: this has to be taken into account. Therefore, with a semi-structured interview, information is gathered to cover the main questions and is strengthened with additional valuable information. In order to achieve a valid data collection and research, interviews with experts in the field are conducted. During the research, experts can be added or substituted. In Table 3, an overview of the interviewed experts is given. Expert Walewijn Luchtmeyer

Company Altran & Consultancy

Bas van Oosterhout Tyco Schmidt Rob Adams Stefan Morssink

Capgemini Reggs Six Fingers Syntens

Specialism Business Model Innovation and Change Management Business Model Innovation Product and process Innovation Branchmarking (Business Model) Innovation

Tabel 3 Interviews with experts

With five interviews with experts in the specialism and expertise stated in Table 3, the data collection in this phase is covered. In the following subparagraph the structure of the interview has been stated.

14

3.3.1 Interview structure The structure and process of the interviews is constructed and described below. 1. Introduction a. Recording the interview; b. Master thesis goal; c. Research and research question; d. Business model innovation; e. Creativity templates; f. Guaranty and confidentiality assurance. 2. Interview categories a. Questioning about business model innovation; b. Questioning about creativity techniques; c. Questioning about practical examples; d. Other questions. 3. Conclusion a. Related business model information/creativity workshops; b. Possibility for testing the prototype; c. Cooperation in review transcript. Interviews will be processed by the following sequence of steps as Figure 8 shows.

Interview

Transcribing interview

Feedback and comments

Finalize document

Guaranty of confidentiality

Permission for publication

Figure 8 Interview steps

3.3.2 Interview questions In order to have a guideline during the interview with experts in business model innovation, the use of a semi-structured interview is divided in the coded categories as described above. Questioning about business model innovation 1. How many projects concerning business model innovation did you do?  Type of customer? (certain industries, etc.) 2. Which framework do you use for business models? 3. Which consulting trajectories do you combine with business model consulting? 4. Are there, in addition, other frameworks you use? 5. Is the value creation and appropriation in business model innovation evident?

15

Questioning about creativity techniques 6. Which methods do you use to stimulate your business model innovation? a. What type or creativity per session? b. Why these types? c. Duration of each session? d. Amount of people per session? e. Type of people at the session? f. Amount of sessions? 7. In what order do you use creativity techniques? Questioning about practical examples 8. Which examples of innovation directions do you use in the types of business models? For example, Ryan Air26. 9. Which other examples in the types of business model or innovation directions can you deduce on a strategic level? Other questions 10. Performance: how is the outcome of the business model innovation sessions used? And who will use it? 11. Satisfaction of the customer; was this measured and what happened to this?

3.3.3 Analysis and reflection After each interview a complete report is written. Subsequently, after an analysis of the five conducted interviews, the results have been stated per question category. In collaboration with the supervisors of this master thesis, decisions have been made in order to design a possible prototype for stimulating the systematic creativity. A discussion of the results will be given in chapter 4.

3.4

Design of a prototype

The step after the interview phase will be the design of a prototype. Next to the fact that the first two steps are needed to provide the current state in literature and practice, further research can be mapped and stipulated. In collaboration with the supervisors of this master thesis further steps were made during this process. 3.4.1 Framework and analysis The Creativity templates (Goldenberg, 1999) is a good framework in the design of a prototype. First an analysis is done with the Creativity templates (Goldenberg, 1999) in order to state which areas could be transformed from new product development to areas that fit business model innovation. These areas are further mentioned as model blocks. Secondly, the information from the interviews is divided first into these covered model blocks. Other information did not fit into one of these model blocks because of the differences between the new product development level and the business model innovation level. Therefore two additional model blocks, inspired by bipolarization, have been created in order to design the prototype. This designed prototype is made consistent on a basis of bipolarization and symmetry.

16

As a conclusion, the prototype is a creativity template and consists of six model blocks, each model block given a colour submitted from Newton’s colour circle (Westland, 2007) that fits with bipolarization. 3.4.2 Innovation directions During both the interview and the theoretical background phase, many practical examples are found. These examples were divided into the six different model blocks, with a goal to stimulate the user of this model with a guidance that leads into innovation directions. In the design, each model block is subdivided into six innovation directions. The choice for six innovation directions is for reasons of symmetry.

3.5

Testing of a prototype

After the design of a creativity template prototype phase is accomplished, the next phase is to test this prototype. The main goal was to prove that the prototype could stimulate creativity on business model innovation systematically. 3.5.1 Workshops As described earlier, the testing part of the prototype is conducted by means of a testing workshop. In order to provide a proof of concept, the prototype is tested during a workshop with managers and consultants. In chapter 6 and Appendix F the program of the workshop testing, method, reflection, recommendations, business model ideas and results, and the final conclusions are described. Organizations were invited to test the design in a workshop, in collaboration with the TU/e and the Royal Institute of Engineers KIVI NIRIA. During and after each session, data needed to be collected by observation and feedback from participants. In Table 4, the participants of the workshop are shown. Participant workshop testing Bas Hofman Ruud Paridaans Michiel van Aken Nico Bolleman Maarten Bruinsma Martijn Pennings

Company Bas Hofman Management VDL ICB Holland BV BCWE Van Dorp BV Motio

Tabel 4 Workshop participants

3.5.2 World cafe method The world cafe method is proven to be a successful method to abstract as much information as possible from your target group (Brown, 2001). The method is easy to use, and commonly used by researchers all around the world. The world cafe method, as the name suggests, describes the current room as a cosy, nice café-like ambiance, where every person should feel comfortable. Therefore, this does not imply an office building, living room of just one of the participants, etc. In collective interviewing techniques, group thinking (Janis, 1982) is a contributing factor for a biased result of your research. A researcher should have control groups, in order to correct the spokespersons, which are keen in overruling another person while debating. This is exactly why the world cafe method is smart: three groups of 2 people per group will discuss at the same time, some problems (e.g., group 1 discusses topic A more in-depth, group 2 can discuss topic B more in-depth by a coincidence). After some time, 17

all three groups will hand in their findings, for which the most complete results from round 1 will be presented, and discussed with the complete group. The odds are, that most of the relevant information is now abstracted from the collective interviewed group, without the danger of group thinking. 3.5.3 Observation and reflection The reflection on the collected data from the observations and feedback from the participants during the testing workshop gave insight into possible adaption of the prototype. This way the prototype was modified in such a way that both practical and academic aspects can be represented.

3.6

Prototype adaptations

Because the tested prototype was not rejected but was received well by the participants, the goal of the prototype had been achieved. Therefore, recommendations for adaptations were taken seriously. 3.6.1 Reflection on the collected data The reflection and observation reports of all participants and experts from the workshop were analysed in dialogue with the supervisors of this master thesis. According to the results, an additional study of literature was necessary to cover the new insights. 3.6.2 Modification of the design Based on the results and the recommendations from the experts during the workshop, modifications have been made which resulted in a more consistent prototype. However, the key success factor of this prototype, the simplicity and ease of use of this systematic creativity model, had to be maintained according to all experts. This key success factor, as already mentioned in chapter 1 by Einstein; “Everything should be made as simple as possible, but not simpler”(Einstein, 1950).

3.7

Conclusion

With this methodological approach the development of a new creativity template prototype could be established, and provide an answer for the research question. During the evaluation of the testing phase, all experts were enthusiastic of the simplicity and ease of use of the prototype. It also appeared that the tested version inspired the participants above expectations and the recommendations were on consistency level. Most recommendations and suggestions from the testing and the supervisors of this master thesis are implemented. The final version of the creativity template prototype is given in chapter 5. In the next chapter the data analysis of the interviews with experts are summarized.

18

4. Analysis of business model innovation and creativity in practice

18

4.

Analysis of business model innovation and creativity in practice 4.1

Goal of the interview

4.2

Main findings

4.3

Practical examples

4.4

Innovation sessions

4.5

Conclusion

4 Analysis of business model

“A business has to be involving, it has to be fun, and it has to exercise your creative instincts” (Richard Branson)

innovation and creativity in practice After an overview of the theoretical background and a provided methodology, data about business model innovation and creativity in practice is collected and analysed by means of a semi-structured interview. In paragraph 4.1 the goal of the interview and data collection in the field is given. Next, in paragraph 4.2 the data is analysed in order to provide the reader an overview of the main findings of business model innovation and creativity techniques. In paragraph 4.3 and 4.4, respectively, examples provided by the experts and innovation sessions experiences are shown. Finally, in paragraph 4.5 a conclusion will be presented.

4.1

Goal of the interview

Business model innovation becomes increasingly important in combination with the value creation of organizations. A well-equipped business model can lead to higher operating results, but should innovate because of the changing technologies and markets, as stated earlier in chapter 2. The goal of the interview is to cover the gap between the systematic creativity in new product development and the business model innovation process. The collection and analysis of data in practice was needed. Twenty-one experts were invited for the interview. Fortunately, five were able to participate all with different specialties in business model innovation and the use of creativity. Chapter 3 displays eleven questions that were asked within a semi-structured interview and can be divided into four coding categories. In paragraph 3.3 and Appendix E, the interview protocol has been stated. After the interviews, sufficient data was collected in order to provide, together with the theoretical background, a valid input to contribute in the development of the design of a prototype for stimulating the systematic creativity.

4.2

Main findings

The main findings from the interviews are divided into three sections; for a complete overview of the interview and examples of the interviewed experts see Appendix E: 1) Business model innovation; 2) Creativity techniques; 3) Practical examples. 4.2.1 Business model innovation An interesting conclusion is that each expert uses a different kind of framework. However, all experts use the Business Model Canvas of Osterwalder et al., (2010), because of its simplicity and ease of use. Both in the field and in literature, the Business Model Canvas of Osterwalder et al. (2010) is considered the leading framework in business model innovation.

19

Next to the Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010), in both small and large organizations where the experts are stationed, experts have developed derivatives of existing frameworks. This is in line with the results found in literature. In business model innovation, experts thrive to create, deliver and capture value creation within their organization. All experts have a slightly different opinion about the correct plan to achieve these opportunities. 4.2.2 Creativity techniques, tools and models Some experts apply creativity techniques to their business models and its innovation with a structured method. However, this is not their common approach. Therefore, also from a conclusion during the interview phase, it is interesting to develop a prototype that stimulates creativity on a structured method. In chapter two, three structured methods are presented: TRIZ, SIT, and SCAMPER. Experts often do not use structured methods, because they believe business model innovation is a creative process, and therefore unbounded and less structured. Two groups of experts can be distinguished: At the one hand, those who create exactly what the customer specifies, no less or more, with the relevant and applicable tools to accomplish their goal in business model innovation. On the other hand, there are also experts who create a customer’s brainstorm or some sort of cloud with possible ideas and specified outcomes; the expert will select the relevant and applicable tools to come up with the goal he or she thinks the customer thrives to accomplish. Next, all experts have toolboxes they work with. It depends on the customer which tools are used and best suited. Some of the tools, models and techniques they mentioned are the Five Forces Model of Porter (Mulder, 2007), moodboards, market intelligence radar, value chain Porter (Mulder, 2007), mapping models, and the push and pull techniques.

4.3

Practical examples

During the interviews, all of the experts have provided this data collection with several examples in practice. These examples have been analysed and developed in such a way that they could function as Innovation directions. An interesting aspect is the fact that through the use of many examples the experts were using, several examples could be clustered into main directions where to innovate. It was remarkable to find that there were several examples, which pointed in other directions than the four mentioned by Goldenberg (1999), namely examples for competition (Interview with T. Schmidt; B. Van Oosterhout; S. Morssink, Appendix E) and addition (Interview with R. Adams; W. Luchtmeijer; S. Morssink, Appendix E) in order to stimulate innovation directions. Naturally, the experts had examples in all directions of the four directions of the Creativity Templates (Goldenberg, 1999). Another interesting aspect after analysing all provided examples, was the fact that most experts had a focus on one particular innovation direction. According to the experts, the four directions of Goldenberg (1999) are not sufficient enough, because the experts clearly state multiple examples, which cannot be linked to the traditional four directions of Goldenberg (1999). One of the main examples the experts agreed on is that traditional business models should change in innovation in such a way that the traditional way of doing business has to keep up in the competition. Especially with the innovation in technology and Internet possibilities, the business model innovations will rapidly follow the trend of technological progress and have to stay congruent with it.

20

One of the main trends in business model innovation is the shifting trend from conservative and conventional organizations into progressive businesses. This trend started in the music industry, where conventional music stores were pushed by organizations like Apple23 and Spotify24 to sell music via the Internet by using a different profit formula. The best business models are the ones that really interact with customers and create a kind of lock-in effect (B. Oosterhout, Appendix E). Many companies are trying to do so but the result is often disappointing. Amit et al. (2001) identify six dimensions of the lock-in effect: Loyalty programs, dominant design, trust, customization, and both direct and indirect positive network externalities. “The value creation potential of an organization is enhanced by the extent to which customers are motivated to engage in repeat transactions” (Amit et al., 2001). 4.3.1 Bipolarization According to the experts, identifying opposites is key to business model innovation. The circadian cycle that states that human beings tend to be active during the day, and inactive during the night, is almost considered a reflex. The good and the bad, black or white, old and new: People tend to look for bipolarization in almost every perspective. This is also applicable to business model innovation. As the experts have stated, downsizing and upsizing are two different examples of possible innovation directions. 4.3.2 Prominent examples in the field An organization has both cost and revenue streams. By reversing the money flows, Ryan air26 succeeded with revenue streams from passengers, airport, car hire, shopping and food, parking, and hotels. The only costs left are the aircraft and fuel firms. By this business model innovation process, the traditional way of air transportation is now innovated towards a progressive organization with a different profit formula and value creation levels for the customers. More examples can be found in Appendix E. 4.3.3 Innovation versus reorganization Organizations are more aware of the importance of innovation; not only product innovation but also process innovation and business model innovation. The focus has to be mainly on efficiency and effectiveness. Innovation can be a collective name for the elimination of costs and reorganization in organizations. Organizations using innovation as a positive word for a negative act to perform (W. Luchtmeyer, Appendix E). 4.3.4 Multi-sectored learning curve A current problem for one sector can already be solved years ago in another sector. A broad perspective is needed as a multi-sectored learning curve. Just like open innovation (Chesbrough, 2007), organizations can also learn from a competitor’s former mistakes during the innovation process. Further examples of the experts are displayed in Appendix E.

21

4.4

Innovation sessions

During the interviews, experts were asked about the composition of their workshops. All sessions consist of four to eight participants and last for one to a maximum of two hours. The format of the world cafe method is used as explained in detail in chapter 3. Therefore, a complete brainstorm session without group thinking, takes place in a creative surrounding.

4.5

Conclusion

After analysing all interviews, we conclude that experience driven intuition is the leading factor in the business model innovation process, since the methods and tools the experts are using are mainly unstructured. During the interviews, all experts were enthusiastic about the research question and had several recommendations to look in specific directions. According to the results from the interviews, the presumptions to use the Creativity templates (Goldenberg, 1999) were confirmed by many examples given by the interviewed experts. An interesting set of examples could not be covered by these Creativity templates (Goldenberg, 1999) and pointed in new directions; these directions could be competition and addition. Different frameworks are used in order to stimulate and create structured innovation. Most of the frameworks are unique methods and tools that experts and their organizations have designed and tested. Overall, the Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010) is the most frequently used framework by the interviewed experts, mainly reason because of the simplicity and ease of use of this framework. Where the examples gave inspiration for a prototype and innovation directions, analogies provide insight in the opportunity that organizations can learn from each other. Different specialties and industries can provide new insights and solutions. The use of reversed strategies in innovation is proven to be successful. Also the bipolarization of solutions and directions to innovate is interesting and must be used in the design of a prototype. Most experts were thinking in opposite directions to eventually come up with a suitable solution. For the design of a prototype, the use of examples can give new insight and inspiration for innovation. Next to the four templates of Goldenberg and two additional new templates from the interviews and theory, the design will consist of two levels: model blocks and examples from practice and theory, hereafter referred to as innovation directions. In the next chapter, the design of a prototype is described.

22

5. Design of a prototype

23

5.

Design of a prototype 5.1

Functional requirements of the prototype

5.2

Conceptualization of the prototype

5.3

General design

5.4

Innovation directions

5.5

Elimination

5.6

Addition

5.7

Substitution

5.8

Redefinition

5.9

Collaboration

5.10

Competition

5.11

Conclusion

“Problems can not be solved by the same level of thinking that created them”

5 Design of a prototype

(Albert Einstein)

In this chapter the design of a prototype and Innovation directions will be discussed. Before the general design of the prototype, the main requirements and conceptualization of the model are described in paragraph 5.1 and 5.2. In order to provide the reader a clear overview, in paragraph 5.3, a general design of the prototype is described with the Creativity templates as a framework. In paragraph 5.4, each innovation direction is explained and stated with a definition, support and example. In the following six paragraphs each model block is described with its innovation directions. Finally a conclusion will be presented in paragraph 5.11 to give an overview of the prototype and innovation directions.

5.1

Functional requirements of the prototype

The goal of the prototype is to stimulate creativity via a systematic method for business model innovation. Before the general design of the prototype and the extraction of an existing framework some requirements are stated in order to offer a guideline to the reader. The main requirements of the prototype are:    

The prototype for business model innovation is an adapted version of the Creativity templates (Goldenberg, 1999) used for new product development; Simplicity and ease of use for every user; Generic for every business model; Standardized terminology of six directions.

Creativity templates (Goldenberg, 1999) are applicable to new product development but not to every business model. Also, the used terminology is difficult to use without specific explanation, i.e. the Attribute Dependency template does not clarify the content of its unique innovation direction: “If you can't explain it to a six year old, you don't understand it yourself” (Einstein, 1950). It is key, to create a simplified, generic, and standardized terminology in the design for a versatile and easily accessible tool. Experts in the field should test this prototype (tool) in order to receive feedback on whether the requirements are met. The choice for six innovation directions as a sublevel of a model block is due to symmetry. This pure mathematical magnificence is derived from a compromise between the limited time the experts advised for a creative process and the amount of inspirational examples and possible associations. In the next paragraph the general design of the prototype is described.

23

5.2

Conceptualization of the prototype

In search of a three dimensional merit product with six flanks we instantly took the shape of a single die and analysed it. As common knowledge teaches us, the opposite flanks of one die computes the sum of the number seven (6 and 1, 5 and 2, 4 and 3). According to the interviews, there are six main model blocks equal to the number of flanks of a single die. In search of the possibility to develop a prototype with the ease of use of the original die, the link is made between the bipolarization with the inversed colours, based upon the colour wheels of Westland (2007), Figure 9 Model cubes CTA prototype and the opposite flanks of a die shaped figure. These cubes are shown in Figure 9.

5.3

General design

With the creativity templates (Goldenberg 1999; 2002) as a framework, an analysis has been conducted to link the four creativity templates into a new model. In chapter 2 the definitions of the Creativity Templates have already been stated, however, for a more consolidated understanding during the design of the prototype the Creativity Templates are stated according to Goldenberg (1999) as:    

The Displacement template: “Remove one component or feature from an existing product”; The Replacement template: “Replace one component from an existing product with a) a different component; or b) a resource from the immediate environment”; The Component Control template: “Redefine how some aspect of the product relates to its use or environment, then alter the product to fit its new definition if necessary”; The Attribute Dependency template: “Create a new relationship between two previously unrelated dimensions of the product and/or its environment”.

The first step after the definition phase in this process is to quantify the templates in such a way to get a better understanding of what the Creativity templates in essence entails, which is shown in Table 5 and explained below. Goldenberg made several adjustments with the terminology of the Creativity templates (Goldenberg 1999). In the paper and book of Goldenberg et al. (1999; 2002) and a white paper of Hall, J. (2009)1 the Creativity templates are clearly described and illustrated as can be seen in Appendix C. Creativity template (Goldenberg, 1999) Displacement Template Replacement Template Component Control Template Attribute Dependency Template

Creativity template Goldenberg, (2002); Hall, (2009) Removal Template Replacement Template Redefinition Template Relationship Template

Table 5 Quantification of the Creativity templates (Goldenberg, 1999)

a

+/- = relationship symbol +/- = product/component symbol

24

Quantificationa -1 1 -1 + 1 = 1 1→1 1+1=3

With the Creativity templates (Goldenberg 1999) as a framework the following step of the design is to analyse the model and search whether there are possibilities to adapt the model in such a way that it can be applicable to the innovation of business models. After quantification of the Creativity templates (Goldenberg, 1999) the next step in the process is to link the current four templates in the business model innovation process and make modifications in order to design a valid model. Because the prototype uses the Creativity templates (Goldenberg, 1999) as a framework but is built on bipolarization and symmetry, the prototype is further mentioned as the Creativity Templates Aardoom (CTA) prototype. The interviews inspired me of the well-known natural phenomena of reversed entities such as night and day, the good and the bad, left and right etc., according to circadian cycle. This phenomenon in academic language is known as bipolarization. Because the Creativity templates of Goldenberg (1999) are not based on reversed strategy but isolated templates, henceforth referred as ‘model blocks’, additional directions and model blocks are added according to the reversed strategy and quantification of the framework. As a result the CTA prototype consists of six model blocks on a basis of polarization: Elimination   Addition Substitution   Redefinition Collaboration   Competition Table 6 shows a complete overview of the origin of the Creativity templates (Goldenberg, 1999), an adjustment of the Creativity templates (Goldenberg, 2002; Hall, 2009), and finally the extraction of the model blocks with its quantification. Next, in Figure 9 a schematic overview of the CTA prototype model blocks is shown. The development and creation of the linkages between the Creativity templates (Goldenberg, 1999) and the CTA prototype model blocks are described below. The Displacement template (Goldenberg, 1999) and the Elimination model block are basically the same in such a way that the removal of one or more components or features is linked to a business model instead of one single product as it is the case with the creativity templates. The quantification of model block Elimination is -1. As can be seen in Figure 10, the opposite of the model block Elimination is Addition. Since the Creativity templates of Goldenberg are lacking a specific Addition model block where the possibility is created to add one component to an existing business model; this dimension is added to the model. The model block Addition is in line with the bipolarization and symmetry of this model. The quantification of model block Addition is +1. The Replacement template and Substitution model block are comparable and substitute or replace a component, product or division from an existing one. Therefore the quantification of this dimension is 1 -1 + 1 = 1 and is added to the model. One component (1) will be replaced (-1) for another component (+1). Therefore, on a component level the quantification of model block Substitution is 1 -1 + 1 = 1.

25

Furthermore, the bipolar model block of Substitution is Redefinition, with a quantification of 1 → 1. Comparable to the Component Control template, where the component or business remains the same but the environment is changing. The Attribute Dependency template is defined by Goldenberg (1999) as: “Create a new relationship between two previously unrelated dimensions of the product and/or its environment”. Because the scope of the template is product based, this template needs some modification. Based on strategies and networking of organizations the template is transformed into the model block Collaboration. With a quantification of 1 + 1 = 3, a synergy through collaboration can be established. Finally, again on the basis of the bipolarity the reverse model block of Collaboration is created and named Competition. Organizations are operating in a competitive environment and multiple threats and opportunities are present. Competition and the existence of rivals is therefore twofold and can result in positive or negative outcomes for organizations. The quantification of model block Competition is +3 or -3. Competition can lead to better results (+3), but it is also possible that one or more competitors lose in value creation (-3). Creativity template (Goldenberg, 1999) Displacement template Replacement template Component control template Attribute dependency template -

Creativity template (Goldenberg, 2002; Creative distraction) Removal template

CTA prototype model blocks

Quantification

Elimination

-1

Replacement template

Addition Substitution

+1 1–1+1=1

Redefinition template

Redefinition

1→1

Relationship template

Collaboration

1+1=3

-

Competition

1 + 1 = 3 or 1 + 1 = -3

Tabel 6 Creativity templates, business model blocks, and quantification

The basis of the CTA prototype is both the generation and stimulation of creativity on a systematic way. Not only a product has a product life cycle, a business model does also have a life cycle (Klokgieters et al., 2010). It is therefore interesting for organizations to analyse and adapt their business model frequently. In Figure 10 and Appendix H, a schematic view is made of the six model blocks in the CTA prototype: 1. Elimination

2. Addition

3. Substitution

4. Redefinition

5. Collaboration

6. Competition

26

Redefinition

Elimination

Collabration

CTA Competition

Addition

Substitution

Figure 10 Creativity Template Aardoom (CTA) prototype given in two different dimensions

With the validated model blocks from the CTA prototype, the next step to stimulate and generate systematic creativity is to link Innovation directions to each model block. Paragraph 5.4 will provide the reader with a complete overview and support of these innovation directions.

5.4

Innovation directions

In section 5.3, the CTA is described. Each model block gives direction to systematic creativity to find a new solution. To create a validated structure to the innovation directions, interviews, literature trends and patterns are conducted and analysed. The so-called Innovation directions are connected to each model block. Because the CTA prototype consists of six model blocks, a model of six times six is made based on symmetry, interviews, books, literature, and trends and patterns. Ultimately, the CTA prototype consists of 36 innovation directions with a purpose to break the mindset of the user. The model should stimulate systematic creativity and give a clear overview and directions for business model innovation in many industries. According to the literature, any business model is composed of nine components (Osterwalder et al., 2010). As chapter 2 already showed, the Business Model Canvas is described with the nine building blocks. A more structured view of the framework of the Business Model Canvas can be found in Appendix A. Each innovation direction is analysed and developed in the designing phase with the business model framework of Osterwalder et al. (2010). In the next paragraphs, each model block from the CTA prototype is developed, based on the four components as described above. All subparagraphs describe Innovation directions in the following structure: 1) the definition of the innovation direction, 2) the validation of the direction, and 3) an example of the innovation direction in practice. Each example is provided with one or more company success stories, and is linked to the Internet web pages for more information, which can be found in Appendix O.

27

5.5

Elimination

The first systematic model block is Elimination. As can be seen in Table 6 after a quantification of the CTA prototype, the Elimination model block equals minus 1. In the Creativity templates (Goldenberg, 1999) the Elimination model block is derived from the removal template, which is stated in paragraph 5.3. As can be seen in Appendix I the Elimination model block is indicated with a purple colour. As stated earlier in this chapter, each model block is divided into six innovation directions. Trends and patterns from literature, interviews and conferences are analysed and described. The model block Elimination is defined as: The removal of one component from an existing business model. The model block Elimination consists of the following six innovation directions as illustrated in Figure 11:      

Eliminate Employees Eliminate Division Eliminate Segments Eliminate Repeat Business Eliminate Time and Space Eliminate Suppliers

In the following sub paragraphs each innovation direction is described.

Figure 11 Business model block: Elimination

5.5.1 Eliminate employees The essence of the first innovation direction is the elimination of employees is the reduction in internal personnel. A clear pattern and trend in several industries is the use of external personnel (Interview with R. Adams, Appendix E). This pattern can be twofold, namely problem solving and solution focused. In the Elimination Employees innovation direction an organization is focused on solutions, creations and ideas from the crowd instead of own creators. This direction carries multiple benefits, like low employee costs, low staff; solutions are suggested by (potential) employees and targets. Also the selection procedure for hiring people can be based on the creations and successful product ideas. Therefore there is no problem that needs a solution, which is the case in this innovation direction. Finally, an opportunity for organizations is to make new connections with people which interests are similar (McGrath, 2010; Geerts, 2009).

Example: One of the crowdsourcing cases described by Geerts (2009) is the Lego Case. Lego had a bad period in the 90s and developed Lego Mindstorms2 and the Lego Factory with a new strategy of hundreds of creators with no financial rewards, because of a strong community. With low costs and high results several new Lego themes were analysed and later developed and successfully introduced into the market. Similar results are concluded for Wikipedia3, which is a free content and web-based encyclopaedia based on an openly editable model (Morgan et al., 2010). In the beginning there were experiments 28

by academics linking the Web 2.0 with an encyclopaedia, which all users can modify, and complement if necessary. Because the information needs to be valid special teams from Wikipedia are continuously checking the content and innovating it. 5.5.2 Eliminate division Organizations should focus more on their core businesses (Interview with B. Van Oosterhout, Appendix E). One of the possibilities to focus more on the strength of an organization is to cut in the product portfolio and put the main focus on the strength in products or services. Because of the rapid changes in the market, it is possible that organizations divest complete divisions, in order to stay ahead in other markets an organization is operating in. These decisions are long-term strategies and sometimes essential for an organization to survive on a long term (Eggers, 2012). Example: For several decades the TV division of Philips NV has dominated as one of the most innovative and successful brands in the television market. However, because of a changing market and competitors, Philips NV made a decision to sell the complete TV department and focus more on their core business, in other words eliminate a division to focus more on the core business (Eggers, 2012). Improve your strengths as an organization and create competitive advantages (Buckingham, 2011). 5.5.3 Eliminate segments Each product or service with a successful market introduction does have a life curve (Langerak, 2008). Not only products have a life cycle, business models also have a life cycle from the invent, the engage to exploit and the refresh stage (Klokgieters et al., 2010). Via an incremental innovation, “which makes relatively minor change from (or adjustment to) existing practices” (Schilling, 2008 pp. 44), an analysis can be made to indicate whether there are possibilities to eliminate segments without decreasing the quality of the product or service. Therefore, this innovation direction stimulates the elimination of segments or reduction of costs without the decrease in quality and value to the customer (Souchkov, 2010). Organizations have to innovate constantly in order to compete in the long-term and anticipate in changes in the market and new competitors and products. Example: An inexpensive car from the Tata group4 called ‘Nano’ is profitable because the organization reduced segments in the original product and eliminated many cost structures within many departments. With a large sales volume and sales margin the Tata Group maximized their profit and created a new target group in an emerging market (Johnson et al., 2008). Another example is Sparta5, a bicycle manufacturer, who eliminated parts and segments from an original design and developed a complete new product line bicycles with less parts for a comparable price and quality. As a conclusion Sparta does have a higher margin per product. 5.5.4 Eliminate repeat business The elimination of repeat business (inverse razorblade) is the fifth innovation direction and is the opposite of the addition of repeat business (razorblade) of the Addition model block. Instead of creating a lock in effect according to the purchase of supplement products, these supplements are sold with a low margin in order to achieve sales from the product that is developed to use these

29

supplement products (Johnson et al., 2008). Eventually, there is an opportunity for organizations to build in a lock-in and benefit via network effects (Souchkov, 2010; Amit et al., 2001).

Example: Where Gillette6 sold cheap shaving devices and expensive razor blades, Apple gave the “blades” away and sold the “razor” with a high margin (Johnson et al., 2008). People can download iTunes7 for free and Apple sells products via iTunes with a low margin to lock customers. With this strategy Apple has locked its customers with the purchase of the “razor”, namely the iPod that has a high margin. 5.5.5 Eliminate time and space Because of rapid changes in the market and technology innovation, organizations are under pressure of the time to market of their products and services (Langerak, 2008; Interview with W. Luchtmeyer, Appendix E). The elimination of time and space is twofold: It can result in competitive advantages for organizations, but it could also be a strategy for the long term. In logistical optimization and supply chain management are opportunities for organizations to cut costs and innovate their key activities and processes in: transport, machines, people etc. When elimination of time and space is used for a long-term strategy, organizations are competing in R&D and processes to beat competitors (Chao et al., 2009; Cooper, 2008; Von Hippel, 1986; Griffin et al., 1993; Troy et al., 2008; Langerak, 2008; Hultink et al., 2000). Example: A good example of the elimination of time and space is ASML8, an organization in the semiconductor industry. The success of ASML is mainly due to the R&D budget and department. In a personal conversation with the CEO of ASML Eric Meurice, he is convinced that organizations with the best suitable business model wins market share and is able to become or stay market leader. With a continuous focus on innovation, not only on product level but especially the business model level of the organization as a whole, elimination of time and space as the reduction of time to market is possible. As a result ASML outnumbers their competition or remove threats to stay market leader with a current market share above 80% in 2012. 5.5.6 Eliminate suppliers A pattern especially during the economic crisis, is the internal innovation and reduction of several divisions or centres. A pattern is the elimination of the number of suppliers, in order to reduce costs and maintenance with several suppliers (Souchkov, 2010). Organizations accept the fact of increasing risk, because the reduction of flexibility and chance of failure with one or more suppliers which can result in a fiasco for organizations. Example: Volkswagen9 (VW) reduced its suppliers radically, in order to keep up the competition. VW made it possible for the remaining suppliers to locate their factories next to VW’s main plant and factories and made hereby a statement to reduce costs via the elimination in the amount suppliers, and rearrange the conditions10.

30

5.6

Addition

The second model block is Addition, the reverse model block of Elimination as described in paragraph 5.3. Because the framework of the creativity templates (Goldenberg, 1999) was lacking an add component, in view of the bipolarization of the CTA prototype the model block Addition is developed. As can be seen in Appendix J the model block Addition is indicated with a yellow colour, which is also the reverse colour of purple. The model block Addition is defined as: The addition of one or more component(s) from an existing business model. The model block Addition consists on the following six innovation directions as is illustrated in Figure 12:      

Add Supplements Add Repeat Business Add Marketing Gadgets Add Complementary Products Add Diversification Add Selection Levels for Products and Services


Figure 12 Business model block: Addition

5.6.1 Add supplements The first innovation direction of the model block Addition is the addition of supplements. A pattern in the Business to Consumer (B2C) market is that organizations create a staggered payment from consumers for a product or service. In a customer’s perception, the basic key product is affordable and can be created at customer’s demands. Pandora generates with its business model more wealth, because of several repeat businesses and innovation in gems each year. (Johnson et al., 2008; Koen et al., 2011; Interview with S. Morssink, Appendix E). Example: This example is named after an organization called Pandora11, a manufacturer of jewels for the B2C market. With a change in the profit formula, Pandora made it possible to assemble bracelets with thousands possible designs. Instead of selling one jewel at once, Pandora sells a basic key product without gems, which are sold separately and does have multiple repeat business per customer. Because of the separation of one product several additions, the product is more expensive in comparison of a traditional payment. A new development of Pandora in 2012 is the design of jewels by the crowd. In other words, Pandora makes use of innovation direction Collaborate with Customers, which is described in paragraph 5.8. 5.6.2 Add repeat business The essence of the addition of repeat business and the razorblade model is the profit formula and the established value proposition and key activities. Most of the profit is generated from high margin sales in supplement products the main product has needed. Without these supplements, the product cannot function. The innovation direction derives its name from the Gillette razor blade: “selling cheap shaving devices but expensive razor blades” (Souchkov, 2010). 31

Example: A good example of the razor blade model is Nespresso12, where the organization has a high sales margin on the patent protected coffee capsules. Therefore, Nespresso coffee machines are relatively inexpensive, because of the ingenious profit formula. With the manufacturing of Nespresso coffee capsules and machines, Nestlé organized new key activities via promotion and its own distribution channel for both coffee machines & capsules and created a new target market (Souchkov, 2010). 5.6.3 Add marketing gadgets Organizations with the focus on both Business to Business (B2B) and B2C markets are tend more towards additional marketing to attract customers. Companies are aware of who is the decision maker in an organization or household for the selection to shop. (Morgan et al., 2010; Interview with R. Adams, Appendix 4). Therefore, organizations do have some marketing attraction methods for men, woman, and especially children to subtract as much customers to their store as possible to achieve a high turnover (Morgan et al., 2010; Sarasvathy, 2001). Example: Supermarket chain Albert Heijn13 has an assortment of thousands of consumer products in the Netherlands. To attract new and current customers Albert Heijn uses several smart marketing actions such as gadgets, Wuppies and Beesies14, and football pictures where customers are able to collect each time they shop. 5.6.4 Add complementary products Organizations do often have a product portfolio where they offer several single products or services. A pattern in several industries is the combination of several products/services into one package; the all-in-one packages (Interview with R. Adams, Appendix E). Offer customers different packages and single products as well, to create a broad target group (Adner, 2006). Example: Digital TV, Internet, and telephone services are the core business of Ziggo15. Customers can choose separate products of digital TV, Internet, and Telephone, or can choose for several all-in-one products. As a conclusion Ziggo does have more sales and do not lose customers to their competitors. Customers can buy a combination of products for a reasonable price. This Innovation Pattern is therefore a win-win situation and a trend in several industries. 5.6.5 Add diversification A pattern in multiple industries is the addition of diversification and therefore the next innovation direction. Companies concentrate on their core business but do have opportunities to earn more money with additional products or services. In other words, with parallelization as an innovation direction, organizations can increase their turnover by selling additional products or services, which are not directly related to their core business (Niedermann, 2011). Example: The main revenue from traditional toilets is the payment of their customers each period. However, with the addition of diversification, organizations like 2theloo16 can choose to concentrate on its core business but achieve additional sales in parallel products like drinks, merchandise, soap, toiletries etc. The innovation direction diversification and parallelization stimulates organizations to learn from each other in different industries and apply additional products or services to their own businesses in order to increase their turnover. 32

5.6.6 Add selection levels for products and services Demographical trends are one of the most valuable variables to predict trends and bottlenecks (Interview with S. Morssink, Appendix E). Organizations can monitor their products and business model towards the demographical information. With an ageing tendency, the need of customers may differ of future customer needs. With the innovation direction where a customer chooses the product and service level, different target groups can be reached in order to increase the turnover and profit. Example: Years ago, a well-known telephone company Vodafone17 introduced Vodafone Blocks, where customers themselves could choose which product and service level they needed. The development of a customized package with this simplification of business building blocks was a successful market introduction. Another example is the insurance industry such as Interpolis18 and Achmea19, where customers can choose the level of insurance and risks. As a conclusion, insurances are able to cover a broad target group.

5.7

Substitution

Substitution is the third model block in the CTA prototype as described in paragraph 5.3. The Replacement template (Goldenberg, 1999) serves as a framework and inspiration for this model block. As can be seen in Appendix K the model block Substitution is orange, which is also the reversed natural colour of blue (Redefinition). The model block Substitution is defined as: The substitution of one component from an existing business model with a substitute component. The model block Substitution consists of the following six innovation directions as illustrated in Figure 13:      

Substitute Money with a Tweet Substitute Product with a Service Substitute Intellectual Ownership to Intellectual Property Substitute Traditional with Untraditional Profit Formula Substitute Product to more Advanced Product Substitute Culture with Other Culture


Figure 13 Business model block: Substitution 5.7.1 Substitute money with a tweet Since the arrival of open innovation and social media the whole business environment is changed (Chesbrough, 2007). Positive and negative stories and experiences are public to the world via social media in short notice. Marketing departments of organizations are using social media in several ways to promote their product/service, recruitment of new personnel, but most of all social media is used by organizations to stay in touch with customers.

33

With the substitution of money via a tweet, free products are only available when customers tell their friends and family via social media about the product. (Chesbrough et al., 2007). Instead of giving away a free product people pay with the value of their social network. Example: A project of Innovative Thunder20 is an example of this innovation pattern. The first social payment system “Pay with a Tweet” where buy people buy products or content in exchange of payment with their social media as a value. Because of the rapid free publicity via these social media channels the project of Innovative Thunder became a success and sold 1.7 million copies of the book “Oh my god what happened and what should I do?” 5.7.2 Substitute product with a service Traditional organizations are selling products to customers. With business model innovation organizations transformed the way of doing business in such a way that customers pay to use a service instead of buying an actual product (Chesbrough et al., 2007). Because the transformation from product to service, organizations can offer a complete package and service levels not only with the key product but all kinds of additional products. Example: A good example of a traditional product that has been transformed into a service is the printers of Océ21 in the B2B market. Instead of selling printers to their customers, Océ is selling service contracts with different supplements at customers order. 5.7.3 Substitute intellectual ownership to intellectual property Organizations sometimes hold a large number of (essential) patents. For potential licensors it is difficult to evaluate and prognoses the value of patents (Bekkers et al., 2009). Firms can make the licensing of their patents to be a profitable business. When patents are not used or are valuable to potential competitors, organizations can choose for licensing it and economize on transaction costs (Reitzig, 2007; Gambardella et al., 2008; Bekkers et al., 2009; Fontana et al., 2009; Boldrin et al., 2010; Interview with S. Morssink, Appendix E). Example: Philips22 is one of the organizations that consist of a large department with a full focus of licencing and patents of the developed products and processes. With a complete department specialized in intellectual property, Philips became one of the largest patent holders in Europe (Bekkers, 2009). 5.7.4 Substitute traditional profit formula With the innovation direction to substitute a traditional profit formula with another construction, organizations chose long term and certainty above the fixed price for a product, which is more a traditional way of doing business. Especially because of rapid and continuous technological innovation it is possible for several industries to innovate their business model. With payments via subscriptions organization have more certainty of their cash flows and can anticipate on service and innovation over time and stay in touch with their customers (Johnson et al., 2008; Souchkov, 2010). Example: The market introduction of iTunes23 was revolutionary, because it was the first step and attack by Apple towards traditional ways of selling music compact discs. In 2006, Daniel Ek and Matin Lorenzo founded Spotify24 and developed a successful business model with the basics of iTunes, but with 34

another profit formula. Instead of paying per song or album, customers of Spotify can buy a subscription per period and can listen to millions of songs unlimited. Therefore the fixed price is replaced for a subscription and a more constant cash flow, with a good combination of value proposition and key activities & resources. 5.7.5 Substitute product to more advanced product According to the literature, repeat business is more valuable than organizations realize (Dodds et al., 1991). Substitution of products or services to raise value can ensure a long customer relationship. Effects of price, branding, information, and service may contribute in the raise of value not only in customer’s perception but also in the actual value of product or service (Dodds et al., 1991). Example: Jewellers like Schaap en Citroen25 are selling rings with gems, diamonds etc. Quality of the jewellery depends on the price and therefore the budget of the customer. When customers have a higher budget to spend, they can substitute their existing ring and raise the value for a more expensive one. Another example is that car manufactures who benefit from a long relationship with customers because in every target markets customers have different needs and requirements because of age and budget differences. Therefore organizations can customize and target their products with the substitution of one product with a more advanced product. 5.7.6 Substitute culture The cultural aspect is an important factor in the successful maintenance of functional relationships. When organizations and employees are not aware of the norms and values of another, followed by an act that is inconsistent with and is not based on respect for the norms and values of others, this can often lead to unworkable situations. (Lievers et al., 2001; Paletz et al., 2008) Organizations are not aware of the fact that not only products and services do have a lifecycle, but business models have as well. One of the aspects that sometimes needs to change is culture within organizations in order to achieve the new goals or market an organization is operating in (Klokgieters, 2008). Example: Procter & Gamble (P&G) is one of the largest organizations in the world with its core business in consumer products. Because the culture and strategy of organization was very closed, P&G was not able to innovate their business and products. After an external analysis, P&G made drastically changes in their culture and substitute the locked and dynamic culture with a culture that was more open and transparent. As a result, P&G managed to succeed in their product and process innovations (Houtgraaf et al., 2010).

5.8

Redefinition

The reverse model block of Substitution is Redefinition as has been described in paragraph 5.3 and Appendix L. The redefinition template (Goldenberg et al. 1999; 2002) serves as a framework and inspiration for this model block. As can be seen in Appendix L the model block Redefinition is indicated in a blue colour, which is also the reverse colour of orange (Substitution).

35

The model block Redefinition is defined as: The redefinition of the business model in order to create another environment and process. The model block Redefinition consists on the following six Innovation directions as illustrated in Figure 14:      

Redefine Cost Center Redefine Customization Redefine Investment Ownership Redefine Distribution Redefine Assembly Redefine Cash Flow Process

In the following subparagraphs each innovation direction is described.

5.8.1 Redefine costs center Reversing and/or removing asset arrows are one of the Figure 14 Business model block: Redefinition unique strengths of business model innovation. Organizations do have many costs in order to produce and facilitates their products and services. According to the literature, with a structured process business model innovation process achieved, one creates a competitive advantage (Chesbrough, 2010; Morecroft, 1983; Morgan et al., 2005). The success formula for the redefinition of the cost centre lies mainly in the reorganization in key resources and processes that changes the profit formula radically. Therefore, this Innovation direction makes revenue instead of costs. Example: In 1985 airline company Ryan Air26, a low-cost carrier of passengers and goods, was founded. A traditional airline company does have a revenue stream from its passengers and costs arrows to the airport, runway, check-in, jet way, aircraft and fuel firms, cleaning firms and food suppliers. By reversing the money flows, Ryan air succeeded with revenue streams from passengers, airport, car hire, shopping and food, parking, and hotels. The only costs left are the aircraft and fuel firms. 5.8.2 Redefine customization An opportunity for organizations is the balance of supply and demand of products and customers (Souchkov, 2010; Zirger et al., 1990). With mass production, organizations can make use of economies of scale, however, with the involvement of the customer’s participation in their own designs, it seems the products are fully custom made. Furthermore, with smart marketing strategies and branding, the organization can introduce limited editions of their products in which they produce on a large scale (Souchkov, 2010). Therefore, this innovation direction provides makes customization instead of mass production. Example: Nike, a multinational of manufacturing and selling shoes, is a good example of the redefinition in customization. Nike has introduced an online service called Nike ID27 (Souchkov, 2010). Consumers are able to select preferred designs change the product with their preference colours and layout. The shoes of Nike are mass-produced so the organization makes use of economies of scale. However, the 36

customer is finalizing the last parameters of their own shoes. Therefore the product is customized but product on a large scale. Another pro of this business model is the balance between supply and demand. 5.8.3 Redefine investment ownership Organizations innovated their business models and products in such a way that there became a pattern in changing the actual ownership in the business process. Instead of selling products to customers, who became owners of products or services, several organizations changed their business model to lease their products instead of selling them. Therefore, this innovation direction makes use of leasing contracts instead of selling a product or service (Wilson, 2008). Example: Car manufactures are one of the first adopters of the leasing business model. Especially in the B2B market car manufacturers redefined the environment and profit formula in such a way that the manufacturer stayed the physical owner of the leased product or service. 5.8.4 Redefine distribution Supply and demand are two parameters in this Innovation Pattern in which an organization can choose its strategy (Picard, 2000). With changes in the markets, one of the current trends is the shifting of supply and demand. Customers are more determined when they want to use the products. Organizations should focus more on the voice of the customer (Picard, 2000). Example: Pathé thuis28 is one of the latest innovations of Pathé, a large cinema chain. Because of rapid technological innovations and the modifications of fast Internet, Pathé changed the business model with the key success factor to change the supply and demand of the customer. Via their Internet website customers can enjoy the latest movies for an online payment from their home. Through this a large new target group has been reached whom demanding products when it suits them instead of the supplying of the organization. 5.8.5 Redefine assembly Another trend is the redefinition of the assembly of products. Not only the conditions with main suppliers are adapted, but especially the process of the assembly is redefined. This innovation direction makes uses of an adapted version of the assembly instead of a traditional way (Amit et al., 2010; Teece, 2010; Utterback, 1995). Example: Dell29, a large computer wholesaler derived its success mainly on the redefinition of its assembly. With the introduction of this method years ago, the B2C market could buy an empty case and build or assemble their own computer. Therefore, almost every target market could be reached. Also B2B markets played an important role for Dell in the redefinition of the assembly. 5.8.6 Redefine cash flow process In order to redefine the cash flow process within organizations, information is gathered. Because this information is valuable to the organization and its customers, information can be sold in order to create value to the customer (Ittner et al., 2003; Osterwalder et al., 2005).

37

Example: Facebook30 is a good example of the redefinition of the cash flow process. In order to make use of the information that is gathered on the website, most accounts of Facebook are free of use. These personal information can be sold to the organizations that place advertisement on the website of Facebook users. Because these organizations are buying personal information, the direct advertisement fits the interests of the Facebook user. The use of a personal Facebook account is free of charge.

5.9

Collaboration

Collaboration is the fifth model block in the CTA as described in paragraph 5.3. The Attribute Dependency template (Goldenberg, 1999) serves as a framework and inspiration for this model block. However, because the CTA is targeted towards business model innovation the relationship template is modified in such a way it was applicable on a strategic level. As can be seen in Appendix M, the model block Collaboration is indicated in the colour green, which is also the natural reversed colour of red (Competition). The model block Collaboration is defined as: The creation of a new relationship or collaboration between two unrelated divisions or organizations in its environment. The model block Collaboration consists on the following six innovation directions as illustrated in Figure 15:      

Collaborate with Partners Collaborate with Suppliers Collaborate with Customers Collaborate with Competitors Collaborate with Distribution Channels Collaborate with Internal Business Units and Teams

In the following sub paragraphs each innovation direction is described. Figure 15 Business model block: Collaboration

5.9.1 Collaborate with partners Joint ventures, alliances and strategic network have been a successful pattern for many years. New businesses and projects are possible to the partnership between two or more organizations to benefit from each other and create a win-win situation (McGrath, 2010; Interview with S. Morssink, Appendix E). Example: A successful collaboration of Philips31 and Douwe Egberts has been successful for many years. Together they developed a coffee machine Senseo32. Philips is a strong player in the technology and patents; Douwe Egberts is specialized in the manufacturing of coffee. With coffee pads people can enjoy coffee, which is ready in a few seconds. B2B and B2C were both successful target markets and over the years millions of coffee machines have been sold. Unfortunately these organizations were 38

not able to patent the coffee pads. As a conclusion, competitors were able to produce coffee pads for the Senseo coffee machines. 5.9.2 Collaborate with suppliers Supplier involvement has been a proven innovation direction over the past years. With collaborations between two external organizations, efficiency can be increased by working closer together (Sarasvathy, 2001). One of the Innovation directions is supplier involvement, where manufacturers and suppliers work very close with each other, in order to establish a synergetic value (Adner et al., 2010; Sarasvathy, 2001; Interview with B. Van Oosterhout, Appendix E; Interview with S. Morssink, Appendix E). Example: Super-jumbo aircraft manufacturer Airbus is a good example of supplier involvement. The organization does involves its suppliers in such a way that a lot of their meeting are held in-company and Airbus is requiring their suppliers to innovate on multiple parts, otherwise the cannot be collaborating anymore. As a result with this collaboration, Airbus is creating a win-win situation. 5.9.3 Collaborate with customers Paragraph 5.5.1 states crowdsourcing is an example of an innovation direction of the model block Elimination. However, in this case there is a problem that needs to be solved. One of the possibilities is solving the problem by the crowd. Let people from outside the organization come up with solutions (McGrath, 2010; Koen et al., 2011; Interview with T. Schmidt, Appendix E). Example: IKEA is a furniture manufacturer with a good price-quality ratio. The company has made this possible because of the elimination of the assembly. Instead of selling an assembled product, IKEA aspects from its customers to assemble their products by themselves. Therefore customers become also free and extra employees. 5.9.4 Collaborate with competitors The collaboration with competitors can create great opportunities. When they collaborate for example in one of the marketing segments they still compete with each other. Therefore, an enemy can become a friend on one specific submarket (Amit et al., 2010; Lavie et al., 2007). Example: Furniture stores collaborate on the marketing segment place. They all are located in one place. Customers will come to that place and visit most of the competitors for orientation and doing business. 5.9.5 Collaborate with distribution channels Organizations could have one or more suppliers. In some branches organizations can play multiple roles with their products or services. It is therefore possible to become both a supplier and a customer from the same organization/client. In the collaboration Innovation Pattern, organizations are looking for solutions via supplier involvement and are working more close together with a suitable environment friendly solution (Johnson et al., 2008).

39

Example: Orga world33 is a supplier of McDonald’s and is taking all the garbage of the company. For this service the company earns money from McDonald’s. However, the fast-food multinational was looking for collaborations to cut costs. Together with the current client, the garbage was recycled and sold back to McDonald’s. In this way, Orga World is earning double with the same resources towards the same client. 5.9.6 Collaborate internal with business units and teams Synergy can be of great value between two or more organizations or internally within a firm. With the establishment of a partnership or alliance, two or more parties are creating a synergetic value because both core businesses merged together creates a new value creation (Interview with B. Van Oosterhout Appendix E; Robertson, 2003). Example: Organizations are growing in turnover, employees, and size etc. With every milestone an organisation meets or after an acquisition, internal changes are inevitable (Interview with B. Van Oosterhout Appendix E; Robertson, 2003). Optimization of the internal collaboration with different teams and business units can result in a more consistent structure.

5.10 Competition Finally, the Competition model block is the opposite of the Collaboration model block, as stated earlier in paragraph 5.3 and in Appendix N. Rivals have a negative reputation, but that does not always have to be the case. As can be seen in Appendix N the model block Competition is indicated in the red colour, which is also the reverse colour of green (Collaboration). The model block Competition is defined as: The rival(s) of organizations, which are the direct and indirect competitors, can transform into an opportunity or a threat. The model block Competition consists on the following six Innovation directions as illustrated in Figure 16:      

Competition with Main Opponent Competition by Internal Growth Competition by External Growth Competition by Innovation Competition by Copying Competition by Strategy

In the following sub paragraphs each innovation direction is described. Figure 16 Business model block: Competition 5.10.1 Competition with main opponent Because of changing markets and rapid (technological) innovations, organizations must have competitive advantages to introduce new products or services faster to the market. Being the first does have its benefits (Rogers, 1962). The process of developing and launching new products, services and business models can be described as a Rat Race (McGrath, 2010).

40

Another aspect of the rat race is time to market (Langerak, 2008). Because of the competiveness between organizations and rapid technological innovations time to market is of the essence (Interview with S. Morssink, Appendix E). Example: Two well-known multinationals, Microsoft and Apple, are a good example of the Rat Race Innovation Pattern. At the beginning, Microsoft and Apple worked together and Microsoft earned 50% of its total earnings from Apple. Because the core business of Apple and Microsoft was respectively on the hardware and software basis, these two multinationals could help each other because of the complementary products they offered. Later on this changed dramatically when both organizations developed hardware and software. 5.10.2 Competition by internal growth Sometimes enemies or rivals are created or encouraged because it develops a healthy competition between businesses. According to the literature, innovation may occur during a competition in two or more businesses within the same industry. As a result, the existence of an enemy could bring a healthy competition between firms and create an innovative and creative environment (McGrath, 2010; Koen et al., 2011; Interview with T. Schmidt, Appendix E). Example: Years ago, Fujitsu films created an enemy with a company called Kodak. The slogan of Fujitsu even became: Kill Kodak. This rivalry created innovation in both organizations, however after years Kodak was actually killed by its competitors because it could not innovate and attract enough business to survive. Therefore, this innovation direction could be of great strategic advantage but carries also some high risks. 5.10.3 Competition by external growth When organizations introduce a successful product into the market, the chance of the entry of rivals and competitors is increasing (Rogers, 1962). When competitors are becoming too strong, there are several options to deal with competition. Removal of such threat internally and externally can be done with a large budget or smart strategy (McGrath, 2010). Example: Google is a good example of removing threats. The organization is continuously searching for direct competitors and is taking over thousands of these organizations to stay market leader in their core business. 5.10.4 Competition by innovation Time to market and innovation are well-known subjects in organizations and their R&D departments. As stated earlier, innovation with R&D department could win a business competition. Therefore organizations can push pressure on their rivals in order to stay ahead of competition (Baum et al., 2003; Hobday, 2005; Livien et al., 2007; Ray et al., 2004; Vissers et al., 2002; Tellis et al., 1996). Example: A good example of the use of time and target is ASML34, an organization in the semiconductor industry. In paragraph 5.5.5 the organization is also used as an example with the model block Elimination. The success of ASML is mainly due to the R&D budget and department. With a continuous focus on innovation, not only on the product but especially the business model of the 41

organization as a whole, elimination of time and space is possible. As a result, ASML is putting pressure on its competitors and makes sure it remains market leader in its core business because other companies cannot keep up. 5.10.5 Competition by copying According to the innovation adoption curve (Rogers, 1999), innovators like Apple invent and introduce radical and revolutionary successful products on the market. Early adopters can copy these successful products, services, and business models and try to compete (Interview with T. Schmidt, Appendix E; Chesbrough, 2007). There also is an opportunity for organizations to learn from your competitors. As described earlier in paragraph 5.10.1, a competitive environment stimulates innovation and new technologies. However, a threat is when organizations work close with their suppliers, that suppliers can transform in direct competitors, which can form a threat for an organization. Example: The tablet market is a successful and growing trend in the computer and technology market. With synergetic collaboration and supplier involvement, Apple was able to introduce a successful market introduction with a revolutionary tablet called the iPad35. One of the main suppliers and manufacturers of the iPad, Samsung, copied several components and technologies and came with a tablet called the Galaxy Tablet36. Today several tablet of HTC37, Samsung, Apple, RIM are introduced onto the market. Therefore, organizations can copy products, services and business models and compete. 5.10.6 Competition by strategy In e-businesses lock-in prevents the migration of customers and strategic partners to competitors (Amit et al., 2001). Especially the high switching costs are one of the key success factors of the lock-in innovation direction. Also the network externalities, loyalty programs, dominant design, trust, and customization are a value creation because of the increase in transaction volume (Amit et al., 2001). Interesting to note is that during the interviews all interviewed indicated that companies are always looking for the lock-in effect (Interview with all experts, Appendix E). Example: Organizations often have expensive CRM software, in order to maintain structure in their business with customers and lots of data have been archived by this system. The switching costs of an alternative CRM software package are significant higher than to stay with the original software package. Therefore the customer is locked-in and buys an update from the original software supplier.

5.11 Conclusion With the Creativity templates (Goldenberg, 1999) as a framework the CTA is developed and based on findings in interviews and literature two missing innovation directions were added to the final design. In order to create a systematical method to creativity, the Innovation directions are developed to give the user structured innovation directions. Each model block consists of six Innovation directions in the CTA with a purpose to stimulate systematic creativity to break down dominant logic and think outside the box. From literature and data collection during interviews, 36 Innovation directions are developed. 42

6. Testing of a prototype

43

6.

Testing of a prototype 6.1

Goal and purpose workshop

6.2

Business cases

6.3

Manager’s reflection

6.4

Evaluation of the workshop

6.5

Author’s reflection of the workshop

6.6

Use of CTA prototype

6.7

Conclusion

“Experience enables you to recognize a mistake when you make it again”

6 Testing the prototype

(Joseph Roux)

After the design of a prototype, the proof of concept will be done with a testing workshop. First the goal and purpose of the testing phase is stated. After that, the two business cases are described. In the next paragraph, reflections will be given. Paragraph 6.6 provides the reader with the use of the CTA prototype. Finally, in paragraph 6.7 a conclusion is made. For a complete report about the testing workshop, the author provides the reader with an overview in Appendix F.

6.1

Goal and purpose workshop

The main goal was to prove that the prototype could stimulate creativity on business model innovation systematically. An additional goal is to test which effect creativity has on the participants by using this prototype if there are more restrictive conditions. By means of two different business cases the goals can be achieved.

6.2

Business cases

As already been mentioned in chapter 3, the prototype is tested by means of two developed business cases. 6.2.1 Business case 1 Fitness Centre Sanalux is a potential candidate for acquisition because the business does not goes well. In order to prevent this, the organization has to innovate their business model in such a way that they could survive on their own. The workshop experts were asked to use the prototype in order to give advice for the business model innovation of Sanalux. A complete description of business case 1 can be read in Appendix F. Essence business case 1:   

Usage of the CTA prototype; Many degrees of freedom; Optimal usage of creativity.

6.2.2 Business case 2 Rammels Dakdekking BV wants advice from innovation experts on whether it is possible that a new product could grow to a leading position in the market. A complete description of business case 2 can be read in Appendix F. Essence business case 2:   

Usage of the CTA prototype; Limited degrees of freedom; Market differentiation influences creativity.

43

6.3

Manager’s reflection

After the testing workshop the participants (CEO’s, consultants, and managers) reflected on the method and model. The manager’s reflection is given below. 6.3.1   

     

 

6.4

Manager’s reflection: CTA prototype is an enrichment and provides a tool for broader thinking on the matter; This model changes your mind-set and way of thinking. Via systematic creativity within clear boundaries everything is possible on a very efficient method; The awareness to walk through the innovation directions and via structured model blocks keeps you sharp in creativity. The systematic way of using this tool makes you forget less business opportunities; Many analytical models lack the link with creativity. This prototype does this remarkably well and is therefore a gain in the perceived gap in the use of existing models; Remarkably easy to use the CTA prototype: within one hour more than 30 different and useful ideas are created. This is quite surprising and effective; The CTA prototype is experienced as easy and accessible. The experts advised that during further modifications the simplicity of the prototype must be remained; The competition and redefinition directions are difficult to use. However, they are necessary to complete the whole picture; Sense of overlapping in the prototype because different directions resulted in similar solutions; With a high degree of freedom given by the lack of information in business case 1, more interesting results were developed. The prototype was more stimulating on strategic level and less in business case 2; The CTA prototype needs an additional model to validate and consolidate new business ideas and models; The CTA prototype lacks an analysis if the possible ideas are indeed feasible. Therefore after using CTA prototype, it is easy to select the best ideas for further research.

Evaluation of the workshop

After testing the model, all participants filled in the evaluation forms as can be seen in Appendix F. The first sixteen questions concerned the organization of the workshop and methods that were used, followed by the reflection of the different innovation directions divided per business case. To quantify the CTA prototype, the participants rated the workshop testing with an average of 7.7 (scale 1-10). The prototype also scored an average of 7.7 (scale 1-10), as can be seen in the overview in Appendix F. As a conclusion, the participants were enthusiastic about the prototype and concluded that there is high potential of using the final design of the prototype in practice.

6.5

Author’s reflection of the workshop

One of the key success factors of the CTA is the ease of use. During the observation the presented sequence of the innovation dimensions were followed by the participants as given in the handout. The systemic presentation stimulated the search for solutions during both business cases. When all innovation directions were explored, a second quick view of additional directions was made. This gave them a satisfied feeling that they had searched in more directions than in traditional brainstorm sessions. Furthermore, they were proud of the amount of solutions they had found. 44

6.6

Use of CTA

Observation of the business model innovation experts instructs us with the most convenient and comprehensible ways to use the CTA. Apparently, two main sequences were used during the testing phase: the rainbow sequence and the bipolarized sequence. The first starts with the model block competition, since it is tagged in red. As the sequence of the rainbow teaches us, red is followed by orange, yellow, green, blue, and finally purple. According to this sequence, this is not the most convenient systematic approach. What is most important for the CTA is the generic, simplified, and standardized usage to increase systematic approaches for business model innovation. The bipolarized approach is more systematic than the rainbow sequence, because it is an easier start for business model experts to start with e.g. the model blocks elimination, followed by addition. Hence not everyone could have the best knowledge with a (new) market, therefore eliminating or adding innovation directions to your current business model is the most convenient way to begin with the CTA. After two times six (12) innovation directions, the business model innovation expert has some more feeling with the (target) market. Now, the business model innovation expert can continue at the same way as the bipolarized model blocks redefinition and substitution. The last two model blocks, rivals and collaboration, ought to be the most difficult model blocks, according to business model innovation experts, and therefore treated as the last one. After analysing a business model with the 36 possible innovation directions there are various solutions applicable to your business model. Most of the time, there is an outlier in one of the model blocks. In Figure 17, an example is given after using the CTA prototype. One project group in the testing workshop has found 32 ideas divided in the six model blocks. Especially the model blocks Collaboration, Substitution, and Elimination are the possible directions for further research.

Figure 17 Solutions innovation directions

Obviously, the business model innovation expert should allocate more time than average towards this model block, since the most solutions could be found here. Again, the CTA assists the business model innovation expert for a systematic approach to benefit the most from the creative ideas, when innovating a business model.

6.7

Conclusion

The test of the prototype is successful because the goal is achieved as seen by the average score of 7.7 (scale 1-10) given by the participants. The simplicity of the prototype is the key success factor. Most of the recommendations pointed in the direction of a more consistency and clarified directional search. With renaming the innovation directions and changing some of the examples, the prototype became more transparent.

45

7. Discussion and conclusion

46

7.

Discussion and conclusion 7.1

Theoretical contributions

7.2

Managerial contributions

7.3

Limitations and further research

“Innovation distinguishes between a leader and a follower”

7 Discussion and conclusion

(Steve Jobs)

This chapter contains theoretical contributions, managerial contributions, and conclusions. In paragraph 7.1 the theoretical contributions which a description of the contribution to the literature and further research. In paragraph 7.2 the managerial contributions are stated. Finally, further research is described in paragraph 7.3. The research question as mentioned in the introduction is stated: “How can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation.”

7.1

Theoretical contributions

Experts are using multiple tools in new product development. Because of changes in the new product development, the business model also changed. This is illustrated by the upper arrow in Figure 18. Business model innovation is lacking a tool that stimulates creativity to innovate business processes and eventually innovate products and services, as illustrated by the lower arrow in Figure 18. However, this research has proven that the other way around is also possible.

New product development


Toolboxes

New tool: CTA

Figure 18 Theoretical contribution

Little research has been conducted on linking the business model innovation part to systematic creativity. Therefore, this research contributes to the literature with known subjects as business model innovation, yet linked to creativity templates. This research contributes a new tool to the business model innovation literature. After analysing all data information gathered form literature, interviews, testing workshops, visiting conferences on business model innovation and creativity, insight for a final design was established. Finally, with the CTA as a final design, based on both theoretical and practical data, the CTA can be used to stimulate creativity systematically in the first phase of business model innovation.

7.2

Managerial contributions

First of all, the participants in the testing workshop were enthusiastic with the success and have given the intension of using the CTA once a year in their own organizations to test whether their business model is up to date. According to their reflections, the simplicity and applicability within multiple industries and non-profit organizations on strategic and operational level is an advantage. 46

CTA is a systematic tool which can be used by consultancy firms which focus on change management and (business model) innovation, can benefit from this research. With the use of the CTA, the possibility of creating one or more new business opportunities could be a value creation for this industry. With other models to validate and strengthen the CTA, organizations can use this model successfully within multiple industries. As illustrated in Figure 18, the gap stated in the research question between business model innovation and new product development is closed. The innovation process becomes a circle. Furthermore, firms in several industries, other than consultancy organizations, can also benefit from this research. New visions and business opportunities can be created with the CTA, because the CTA is applicable for many business models. Besides, proven successful implementations and solutions can be applied in their own businesses. Finally, the developed model blocks with their innovation directions can be of great help to a firm to innovate their products and processes through a systematic method.

7.3

Limitations and further research

The CTA is successful with the Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010) as a framework. It is possible that the CTA is also applicable with other business model frameworks, but research has not been conducted in this field. Furthermore, the main focus of the testing phase was in the practical field. However, it is possible that CTA can be applied to more academic field of studies in order to innovate and create value for the academic world. According to the testing workshop the CTA is successful in stimulating systematic creativity with an efficient output. However, the generated ideas with the usage of the CTA are not fully tested according to a base model. Further testing could improve its goal. Previous research has shown the importance of systematic business model innovation. Further research can be done, inspired by the CTA, in the possibility for other new tools or methods to link business model innovation with the new product development.

47

Bibliography Abernathy, et al. (1978). Patterns of industrial innovation. Technology Review , Vol. 80, No. 7. pp. 4047. Adner, et al. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business School . Adner, et al. (2010). Value creation in innovation ecosystems: how the structure of technological interdependence affects frim performance in new technology generations. Strategic Management Journal , Vol.2, pp. 306-333. Aken, et al. (2007). Problem Solving in Organizations. Cambridge: Cambridge University Press. Amabile et al. (1996). Assesing the Work Environment for Creativity. The Academy of Management Journal , Vol. 39, No.5, pp. 1154-1184. Amit, et al. (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms. Organization Science , Vol. 18, No. 2, pp. 181-199. Amit, et al. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review , Vol. 53, No. 3, pp. 40-50. Amit, et al. (2010). The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research. White paper . Amit, et al. (2008). The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance. Strategic Management Journal , Vol. 29, pp. 1-16. Amit, et al. (2001). Value Creation in E-Business. Strategic Management Journal , Vol. 22, No. 6/7, pp. 493-520. Andries, P. (2007). Adaptation and performance in new business: Understanding the moderating effects of independence and industry. Small Business Economics , Vol. 29, pp. 81-99. Ardichvili, et al. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing , Vol. 18, pp. 105-123. Baron, et al. (2006). Opportunity Recognition as the Detection of Meaningful Patterns: Evidence from. Management Science , Vol. 52, No. 9, pp. 1331-1344. Baron, et al. (2011). The role of entrepreneurs in firm-level innovation: Joint effects of postive affect, creativity, and environmental dynamism. Journal of Business Venturing , Vol. 26, pp. 49-60. Baron, R. (2008). The role of affect in the entrepreneurial process. Academy of Mangement Review , Vol. 33, No. 2, pp. 328-340.

48

Baruah, J. (2008). Effects of training on idea generation in groups. Small Group Research , Vol. 39, No. 5, pp. 523-541. Baum, et al. (2003). Strategic decision speed and frim performance. Strategic Management Journal , Vol. 24, pp. 1107-1129. Bekkers, et al. (2008). The limits to IPR standardization policies as evidence by strategic patenting in UMTS. Elsevier , Vol. 33, pp. 80-97. Berlamont, M. (2010). Gebruik van nieuwe consumententechnologieen. White paper . Boulton, et al. (1982). Strategic Planning: Determining the impact of environmental characteristics and uncertainty. Academy of Management Journal , Vol. 25, No. 3, pp.500-509. Brooks, et al. (1995). Defining Market Boundaries. Strategic Management Journal , Vol.16, No. 7, pp. 535-549. Brown, J. (2001). The world cafe: Living knowledge through conversations that matter. Pegasus Communications , Vol. 12, No. 5, pp. 1-5. Busacca, et al. (2003). From market research to creativity templates: leveraging tacit knowledge for ideation. In Strategic Market Creation. Chao, et al. (2008). A theoretical framework for managing the new product development portfolio: when and how to use strategic buckets. Management Science , Vol. 54, No. 5, pp 907-921. Chesbrough, H. (2010). Busines model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning . Chesbrough, H. (2007). Business Model Innovation: It's not just about technology anymore. Strategy & Leadership , Vol. 36, No. 6, pp. 12-17. Choi, et al. (2010). Role of network structure and newtork effects in diffusion of innovations. Industrial Marketing Management , 39 (170-177), Vol. 39, pp. 170–177. Contractor, et al. (2002). Managing Knowledge Networks. Management Communication Quarterly , 16 (249-258), Vol. 16, No. 2, pp. 249-258. Cooper, R. (2008). Perspective: the Stage-Gate idea-to-launch process. The Journal of Product Innovation Management , Vol. 25, pp. 213-232. Corbett, A. (2007). Learning asymetries and the discovery of entrepreneurial opportunities. Journal of Business Venturing , Vol. 22, pp. 97-118. Crawford, et al. (2008). New Products Management (Ninth Edition). Boston: McGraw-Hill Irwin. Dodds, et al. (1991). Effects of price, brand, and store information on buyers' product evaluations. Journal of Marketing Research , Vol. 28, No. 3, pp. 307-319. Doganova, et al. (2009). What do business models do? Innovation devices in technology entrepreneurship. Research Policy , Vol. 38, pp. 1559-1570.

49

Edelman, et al. (2010). The Impact of Environment and Entrepreneurial Perceptions on VentureCreation Efforts: Bridging the Discovery and Creation Views of Entrepreneurship. Baylor University (833-856), pp. 833-856. Eggers, J. (2012). Failling flat: failed technologies and investment under uncertainty. Administrateive Science Quarterly , Vol. 57, No. 1, pp. 47-80. Elbers, F. (2010). Designing innovative business models: A methodology for structured business model innovaiton. Master thesis at Eindhoven University of Technology . Flores, A. (2005). Business model innovation using systematic creativity techniques. White paper . Gambardella, et al. (2010). Business-Model Innovation: General Purpose Technologies and their Implications for Industry Structure. Elsevier , Vol. 43, pp. 262-271. Gambardella, et al. (2008). The value of European patents. European Management Review , Vol. 5, pp. 69-84. Gangestad, et al. (2000). Self-Monitoring: Appraisal and Reappraisal. 126 (530-555). Gartner, et al. (1989). "Who Is an Entrepreneur?" Is the Wrong Question. Entrepreneurship Technology & Practice (47-67), pp. 47-67. Geerts, S. (2009). Discovering crouwdsourcing: theory, classification and directions for use. White paper . Goldenberg, et al. (2000). First we throw dust in the air, then we claim we can't see: Navigating in the creativity storm. Creativity and Innovation Management , Vol. 9, No. 2, pp. 131-143. Goldenberg, et al. (1999). Templates in creative sparks. Science , Vol. 285, pp. 1495-1501. Goldenberg, J. (2003). Finding Your Innovation Sweet Spot. Harvard Business Review . Goldenberg, J. (1999). The Fundamental Templates of Quality Ads. Marketing Science , Vol. 18, No. 3, pp. 333-351. Goldenberg, J. (2001). The Idea Itself and the Circumstances of Its Emergence as Predictors of New Product Success. Management Science , Vol. 47, No. 1, pp. 69-84. Goldenberg, J. (1999). Toward Identifying the Inventive Templates of New Products: A Channeled Ideation Approach. Journal of Marketing Research , Vol. 36, No. 2, pp. 200-210. Gomila, J. (2009). Prospecting new business models with TRIZ. TRIZCON . Griffin, A. (1997). PDMA research on new product development practices. Journal of Product Innovation Management , Vol. 14, pp. 429-458. Griffin, et al. (1993). The voice of the customer. Marketing Science , Vol. 12, No. 1, pp. 1-27. Gruber, et al. (2008). Look before you leap: Market opportunity identification in emerging technology firms. Management Science , Vol. 54, No. 9, pp. 1652–1665. 50

Gruber, et al. (2008). Look Before You Leap: Market Opportunity Identification in Emerging Technology Firms. Management Science , 54 (1652-1665), Vol. 54, No. 9, pp. 1652–1665. Henderson, et al. (1997). The interactions of organizational and competitive influences on strategy and perfromance. Strategic Management Journal , Vol. 18, pp. 5-14. Hobday, M. (2005). Firm-level innovation models: Perspectives on research in developed and developing countries. Strategic Management Journal , Vol. 17, No. 2, pp. 121-146. Houtgraaf, et al. (2010). Businessmodellen: focus en samenhang in organisaties. Culemborg: Van Duuren Management. Hsiao, et al. (2004). A creativity-based design process for innovative product design. Journal of Industrial Ergonomics , Vol. 34, pp. 421-443. Huberman, et al. (2008). Crowdsourcing, attention and productivity. White paper . Hultink, et al. (2000). Launch decisions and new product success: an emperical comparison ofconsumer and industrial products. Journal of Product Innovation Management , Vol. 17, pp. 5-23. Ittner, et al. (2003). Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting Orgnization and Society , Vol. 28, pp. 715-741. Janis, L. (1982). Groupthink: A study of foreign policy decisions and fiascos (2nd ed.). Boston: Houghton Mifflin. Johnson, et al. (2008). Reinventing your Business Model. Harvard Business Review . Klokgieters, K. (2010). Business model innovation as a means to realize growth. White paper . Koen, et al. (2011). The three faces of business model innovation: challenges for established firms. White paper . Langerak, et al. (2008). Exploring mediating and moderating influences on the links among cycle time, profiency in entry timing, and new product profitability. Journal of Product Innovation Management , Vol. 25, pp. 370-385. Lavie, et al. (2007). Alliance portfolios and firm performance. Strategic Management Journal , Vol. 28, pp. 1187-1212. Lilien, et al. (2002). Performance assessment of the lead user idea-generation process for new product. Management Science , Vol. 48, No. 8, pp. 1042-1059. Longerich, J. (2010). Development of new entrepreneurial business models with the use of TRIZ. White paper . Malhotra, Y. (2000). Knowledge Management & New Organizaion Forms: A Framework for Business Model Innovation. Information Resources Management Journal , Vol. 13, No. 2, pp. 5-14. Mandour, et al. (2012). Groeimodellen. Culemborg: Van Duuren Management.

51

Mann, et al. (2004). The Relationship between Individual Creativity and Team Creativity: Aggregating across. Journal of Organizational Behaviour , Vol.25 (No.2), Vol. 25, pp. 235-257. Margretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review , pp. 1-8. Markman,et al. (2004). The relationship between individual creativity and team creativity: aggregating across people and time. Journal of Organizational Behavior , Vol. 25, pp. 235-257. Mayer, R. (1989). Systematic thinking fostered by illustrations in scientific text. Journal of Educational Psychology , Vol. 81, No. 2, pp. 240-246. McGrath, R. (2010). Business models: A discovery driven apporach. Long Range Planning , Vol. 43, pp. 247-261. Meijer, et al. (2001). Public policy and innovative capabilities: the case of Philips'IT activities. Technology Analysis & Strategic Management , Vol. 13, No. 3, pp. 389-405. Michalko, M. (2006). Thinkertoys: a handbook of creative-thinking techniques. Berkeley: Ten Speed Press. Mitchell, et al. (2010). To thine own self be true: Images of self, images of opportunity, and entrepreneurial action. Journal of Business Venturing , Vol. 25, pp. 138-154. Moehrle, M. (2005). How combinations of TRIZ tools are used in companies - results of a cluster analysis. R&D Management , Vol. 35, pp. 284-296. Moller, et al. (2006). Role of knowledge in value creation in business nets. Journal of Management Studies , Vol. 42, No. 5, pp. 985-1007. Moller, et al. (2005). Strategic business nets - their type and management. Journal of Business Research , Vol. 58, pp. 1274-1284. Morgan, et al. (2010). Business models as models. Long Range Planning , Vol. 43, pp. 156-171. Morris, et al. (2005). The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research , Vol. 58, pp. 726-735. Mulders, M. (2007). 75 Managementmodellen. Groningen: Wolters-Noordhoff. Niedermann, et al. (2011). Business process optimization using folramized optimization patterns. White paper . Norman, et al. (2007). Discovering new business models for knowledge intensive organizations. Strategy and Leadership , Vol. 35, No. 2, pp. 22-29. Ogot, et al. (2006). Systematic creativity methods in engineering education: a learning styles perspective. Journal of Engineering Education , Vol. 22, No. 3, pp. 566-576. Osterwalder, et al. (2002). An e-business model ontology for modeling e-business. 15th Bled Electronic Commerce Conference, (pp. 1-12). Bled, Slovenia.

52

Osterwalder, et al. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Toronto: John Wiley & Sons Inc. Osterwalder, et al. (2005). Clarifying business models: origins, present, and future of the concept. Communications of AIS , Vol. 15. Paletz, et al. (2008). Implicit theories of creativy across cultures: Novelty and appropriateness in two product domains. Journal of Cross-Cultural Psychology , Vol. 39, pp. 286-302. Pateli, et al. (2005). A framework for understanding and analysing e-business models. 16th Bled eCommerce Conference eTransformation, (pp. 329-348). Bled, Slovenia. Pateli, et al. (2004). A research framework for analysing e-business models. European Journal of Informantion Systems , Vol. 13, pp. 302-314. Petrovic, et al. (2002). Developing business models for e-business. White paper . Picard, et al. (2000). Changing business models of online content services. Journal of Marketing Management , Vol. 2, No. 11, pp. 59-111. Ray, G. (2004). Capabilities, business processes, and competitive advantage: Choosing the dependent variable in emperical tests of the resource-based view. Strategic Management Journal , Vol. 25, pp. 23-37. Reitzig, et al. (2007). On sharks, trolls, and their patant prey: unrealistic damage awards and firms' strategies of 'being infringed'. Research Polocy , Vol. 36, pp. 134-154. Robertson, P. (2003). Ontsnappen uit S-catraz. Schiedam: Scriptum. Rogers, E. (1962). Diffusion of Innovations (Vol. 4). New York: The Free Press. Sanders, W. (2004). Sorting things out: Valuation of new frims in uncertain markets. Strategic Management Journal , Vol. 25, pp. 167-186. Sarasvathy, S. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review , Vol. 26, No. 2, pp. 243-263. Schilling, M. (2008). Strategic management of technological innovation. New York: McGraw-Hill. Shafer, et al. (2005). The power of business models. Business Horizons , Vol. 48, pp. 199-207. Sheehan, et al. (2007). Discovering new business models for knowledge intensive organizations. Strategy and Leadership , Vol. 35, No. 2, pp. 22-29. Shepherd, et al. (2005). Prior Knowledge, Potential Financial Reward, and Opportunity Identification. Entrepreneurship Theory and Practice (91-112). Silverstein, et al. (2008). Insourcing innovation. London: Auerbach Publications.

53

Singh, et al. (2005). Changing inside, watching outside: Understanding business model adaptations to guide information technology decisions. Journal of Information Systems , pp. 629-643. Sosna, et al. (2010). Business Model Innovation through Trial-and-Error learning: The naturhouse Case. Longe Range Planning , Vol. 43, pp. 383-407. Souchkov, S. (2010). TRIZ and systematic business model innovation. Global ETERIA Conference: TRIZ Future 2010, (pp. 1-8). Bergamo, Italy. Stieglitz, et al. (2009). Opportunities and new business models: Transaction cost and property rights perspectives on entrepreneurship. Working paper . Taggar, S. (2002). Individual creativity and group ability to itilize individual creative resources. The Academy of Management Journal , Vol. 45, No. 2, pp. 315-330. Taggar, S. (2002). Individual Creativity and Group Ability to Utilize Individual Creative Resources. The Academy of Management Journal , Vol.45 (No.2), Vol. 45, No. 2, pp. 315-330. Teece, D. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning , Vol. 43, pp. 172-194. Tellis, et al. (1996). First to market, first to fail? Real causes of enduring market leadership. Sloan Management Review , pp. 65-75. Troy, et al. (2008). Cross-functional integration and new product success: an emperical investigation of the findings. Journal of Marketing , Vol. 72, pp. 132-146. Utterback, et al. (1995). Dominant designs and the survival of firms. Strategic Management Journal , Vol 16., No. 6, pp. 415-430. Veldhoen, et al. (2010). De 9+ organisatie: van marketshare naar mindshare. Culemborg: Van Duuren Management. Vissers, et al. (2002). Creativity in multidisciplinary new product development teams. Creativity and Innovation Management , Vol. 11, No. 1, pp. 31-42. Von Hippel, E. (1986). Lead users: a source of novel product concepts. Management Science , Vol. 32, No. 7, pp. 791-805. Westland, et al. (2007). Colour Harmony. Colour: Design & Creativity , Vol. 1, No. 1, pp. 1-15. Wilson, et al. (2008). Service Marketing. New York: McGraw-Hill. Wirtz, et al. (2010). Strategic development of business models. Long Range Planning , Vol. 43, pp. 272-290. Woodman, et al. (1993). Toward a theory of organizational creativity. The Academy of Management Review , Vol. 18, No. 2, pp. 293-321. Zirger, et al. (1990). A model of new product development: An emperical test. Management science , Vol. 36, No. 7, pp. 867-883. 54

55

Appendix A - O

Appendices

A.

Business model canvas (Osterwalder et al., 2010)

B.


C.

Creativity templates (Goldenberg, 1999)

D.

Business model framework (Capgemini Consulting)

E.

Interview report

F.

Workshop report

G.

Testing report

H.

CTA overview

I.


J.

Business model Block: Addition

K.


L.


M.


N.


O.

Website references

Appendix A – Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010)

Figure 19 Business model canvas (Osterwalder et al., 2010)

56

Appendix B – Business model framework (Johnson et al., 2008)

Figure 20 Business model framework (Johnson et al., 2008)

57

Appendix C – Creativity Templates (Goldenberg, 1999)

Figure 21 Creativity template (Goldenberg, 1999; Hall, 2009)

58

Appendix D – Business innovation framework (Klokgieters, 2010)

Figure 22 Capgemini consulting business innovation framework (Klokgieters, 2010)

59

Appendix E - Business model innovation interviews Interview 1 – Reggs / Tyco Schmidt Interview with Tyco – Business development consultant Reggs initiates strategic product development; creating added value for consumers. Industrial/Product Design, Mechanical Engineering and Branding. Leading design teams to develop meaningful products and effective brands. Specialties: (New) Business development, Subsidies, Product innovation, Business model innovation. Inleiding specialisme & Reggs “Als doel om tot product innovaties te komen of denk je ook aan systeem innovaties, je kan over een hoop zaken innoveren. Wat drijft consumenten, en wat voor emoties voelen consumenten als ze dingen zien, als ze producten willen aanschaffen. Waarom wordt het ene product vier keer meer gepakt uit het schap dan het andere. En als je daar begint en al deze zaken liggen in een merk opgesloten, kom je tot hele andere innovaties en kom je niet op een stoel uit. Met andere woorden denk niet vanuit het product maar vanuit de consument. Model: Brand (rood), Design (geel), Technology (blauw). Stukje van het model dat alle drie de ringen raakt is juist het gene wat Reggs doet: Product innovatie vanuit de behoefte van de klant werken.” Evolutie/revolutie/innovatie van een product of dienst. 

Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “Op het gebied van business model innovatie heb ik Figure 23 Brand, Design, Technology model een aantal projecten mogen leiden, een stuk of 10. Product innovaties heb ik veel meer gedaan, dan kom ik boven de 200 projecten uit.” Wat voor type bedrijven zijn dit? “Op het gebied van Business Model Innovaties en de projecten die ik hierin heb mogen doorlopen zijn het vooral bedrijven die aan elkaar geknoopt moesten worden. Als organisatie zijn we ‘cradle to cradle’ geaccrediteerd. Hier zit heel erg het keten denken in. En dat keten denken is een manier om te innoveren, maar ook een manier om tot nieuwe business modellen te komen. Wat wij doen is geen ontwikkeling van business strategieën. In zuiverste vorm ontwikkelen geen business modellen, maar ontwerpen en bedenken nieuwe producten. Echter bij dit proces komt alles kijken in een bedrijf, dus in feite ben je per product een nieuwe business model indirect aan het ontwikkelen of te innoveren. Maar ook door die ‘cradle to cradle’ hebben we wel keten partners met elkaar om de tafel gezet om te kijken tot van voor oplossingen je kunt komen bij een probleem. Voorbeeld hiervan is ewaste. Beginnen met een aantal round table sessies waarbij de hele keten aanwezig is, dus een Philips product, BCC als retailer, waar consumenten aan tafel zitten, waar de gemeente aan tafel zitten, afval werkers etc. Hierdoor kun je tot nieuwe concepten komen. Hier ligt dan 60

ook onze manier van Business Model Innovatie en daar zijn we gespecialiseerd in. Echter is het niet zo dat we op een strategisch niveau tot waarde creatie komen. Het gebeurt wel eens, maar niet vanuit de gedachten vanuit het voorbeeld van Ryan air.”

“Wat voor toegevoegde waarde kun je aan een merk koppelen. Voorbeeld is de chocolade industrie, een ingewikkelde markt omdat ieder stukje al geclaimd is, dus hierdoor is het moeilijk om waarde creatie aan toe te voegen. Dit is ook Business Model Innovatie, dus al met al doen we indirect toch veel aan BMI processen.” 

Welk framework gebruik je bij business models? “Nee. Het enige framewerk dat we gebruiken is dat we een vaststaand proces hebben, als het ware een set van tools in huis. Dit is echter nooit hetzelfde, omdat geen enkel innovatieproces hetzelfde is. Ik geloof ook niet in uitgeschreven innovatie processen. Iedere klant, elk beslissingsproces is weer anders. Daardoor proberen we een spiegel te zijn naar onze klant toe en dan te spiegelen welke beslissingsboom heeft hij, wat zijn de capaciteiten op marketing en R&D, wat wil hij zelf doen, wat staat in zijn strategische business plan wat hij wil realiseren. Daarna trekken we de tools erbij die we nodig hebben, en dat zijn er dan 5/20 die we in huis hebben, dat schrijven we in een plan voor de klant of het innovatie traject. Kortom: het is meer een grote verzameling van tools waar we per stuk uit kiezen.”

“Zo doen we dat ook met het team dat we samenstellen. Innovatie voor ons in de praktijk is uiteindelijk dat het klikt tussen alle mensen die betrokken zijn. We zijn nu aan het werk om een nieuw apparaat m.b.t. anesthesie te ontwikkelen, een nieuwe type interfase om anesthesie toe te passen. Daar zijn veel mensen bij betrokken, in totaal 40 personen die aan een product ontwikkelen. Op een zeer hoog technologisch vlak, maar ook op het interfase gedeelte. Het belangrijkste is wat we momenteel aan het toevoegen zijn, namelijk dat al deze mensen met elkaar praten. Iedereen dient verder te komen, los van of we nu de meeste technische ideale oplossing bedenken. Innoveren is uiteindelijk mensenwerk, en mensen moeten met elkaar praten. Als je dus een goed team weet te smeden dan kom je veel verder en komt de rest verder.” 

Met welke consulting trajecten combineer je Business Model consulting? “Ik combineer trajecten vooral met product innovaties met multinationals. In deze trajecten werk ik met vaak hele ketens en tientallen mensen. Het mooie vind ik altijd niet alleen het eindresultaat maar de samenwerking gedurende het proces. Samen komen we tot innovaties, nieuwe producten en business modellen.”



Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Nee. Zoals eerder aangegeven hebben we hier bij Reggs tientallen tools die we gebruiken als basis en framework.”

61



Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Nee, we gebruiken tools om ze te ontwikkelen. We hebben geen tools om ze te stimuleren, want we doen dat zelf. Zoals bedrijven intern innovatie willen stimuleren hebben wij deze tools niet in huis omdat het ons werk is. We proberen het intern wel te stimuleren, maar dat zijn niet direct tools, dat zijn meer teamsamenstellingen, wat voor faciliteiten we hebben, de mogelijkheid bieden binnen een project, snel te maken en snel te creëren, fouten maken en hiervan leren. “Als er 30 maal iets mislukt is dat betekend niet dat ik niet 30 maal iets fout heb gedaan, maar ik weet nu hoe het 30 maal niet kan.” Probeer dus een veilige omgeving te creëren. Kortom: Een drieluik van a) Openheid & Duidelijk, b) Ervaring, c) Omgevingsfactoren.” In ons kantoor hebben we nog een creative lounge, dat is een plek waar iedereen rustig kan zitten, alle faciliteiten zijn aanwezig in de werkplaats. Je kunt sleutelen en bedenken wat je wilt, ook in je vrije tijd. Zelfs een trampoline staat er in het midden van het kantoor, om even niet achter je bureau te zitten, maar echt heel flauw creativiteit stimuleren door totaal iets anders te doen dan werken achter de PC. Als mensen ideeën hebben voor producten of (business) modellen heb je creativiteit nodig en die bieden en stimuleren we zeker.” o

Welke types of creativiteit per sessie? “De tools waar ik het zojuist had gebruiken we in creativiteit sessies. We hebben een aantal brainstorm tools, maar dat zijn regels en trucjes om mensen bezig te houden. Denk aan scamper, gamestorming etc. Daarnaast gebruiken we het mapping model, dat is een model waarbij we consumer emoties mappen. Dat is een model opgedeeld in 8 segmenten, waarbij uitgesplitst per segment (per 2): -

Linksonder: alle basis, eenvoud, simpel, functionele emoties Rechtsboven: Innovatieve, vooruitstrevende emoties Linksboven: Sociaal, meedenkend Rechtsonder: Genieten etc.

Per kwadrant hangen er drie termen aan. Je zou kunnen zeggen dat links het emotionele deel is en rechts rationele vlak. Dat wat een consument voelt bij het merk en product kan je vast gaan leggen. Het model van Consumer emoties bestaat uit taartpunten die je kunt gaan vullen. En dat je kunt gaan kijken als je als merk wil uitstralen heel erg basic en simpel en eenvoud, dan kun je niet ook nog gaan communiceren dat je vooruitstrevend innovatief bent. Tegenovergestelde punten gaan niet samen, dat is het idee. In de praktijk werkt dit heel erg goed, en je krijgt snel helder welke kant op te moeten en willen, en welke juist ook weer niet. In welk vlak zitten dus de consumer insights die nodig zijn bij het traject of project.”

“Daarnaast gebruiken we nog market intelligence radars, een model van Porter. Een eenvoudig model maar het zet alles in een mooi overzicht. Verder veel moodboard gebruiken we. Ook merkmodellen van Ruud Boomgaard gebruiken we. Uiteraard hebben we veel modellen uitgedacht voor klanten, die we niet alleen bij 1 klant kunnen toepassen maar meerdere. Al met al veel tools en trucjes om tot innovatie en 62

vernieuwing te komen We beginnen altijd wel eerst met een strategisch raamwerk een soort framework en van daaruit vervolgen we de sessie, anders schiet het alle kanten op.” o

Waarom deze types? “Succesvol bewezen maar vooral erg effectief. We kiezen heel bewust per sessie welke tools en types we wel/niet gebruiken. Ieder innovatie traject is weer anders, vandaar is enige flexibiliteit vanuit onze kant vereist.”

o

Duur van iedere sessie? “ Nooit langer dan twee uur, liever 1,5 uur maar dat is te kort om tot iets te komen.”

o

Aantal mensen per sessie? “Minimaal 4 personen, maximaal 8 personen.”

o

Type of mensen bij de sessie? “Allereerst hebben we een aantal trucjes om ze los te maken van de dagelijkse bezigheden. Vaak komen klanten al met een innovatie dat er op een bepaalde manier al uit moet komen te zien. We gaan eerst een spelletje spelen en wel dat de mensen iets vanuit hun jeugd moeten vertellen wat wel gerelateerd is aan het probleem waar we het over hebben. Maar door ze even helemaal terug te laten gaan naar hun jeugd zijn ze helemaal los en vergeten dat ze een directeur van een bedrijf zijn. Binnen een creativiteit sessie moet je geen hiërarchie hebben, dat kan erg lastig zijn als het niet het geval is.”

“Qua type mensen bij de sessies hebben we merkspecialsten, innovatie strategen, technici, design engineers, management, business strategen. Het is helemaal afhankelijk van de sessies wat voor type mensen we bij de sessie zetten. Vooral niet alleen de sales manager etc. maar ook mensen die het model, product of de dienst moeten gaan uitvoeren, of de hoofdaansprakelijke mensen in ieder geval. Geloven ze in de verandering met het product dat zei uiteindelijk moeten maken en er zorg voor dragen, dan zijn we er pas. Niet alleen aan de voorkant bij de sales afdeling maar de gehele organisatie zal erachter moeten staan wil een innovatie positieve doorslag kunnen geven. Als een bepalend persoon er niet bij kan zijn, laten we de sessie niet doorgaan.” o

Aantal sessies? “We hebben 2 sessies per week hier op kantoor of in-house uiteraard maar liever hier op kantoor, dan zijn de mensen in een andere omgeving, dat komt de creativiteit ten goede.” “Het hangt sterk van het probleem of project af hoeveel sessies we plannen met de werkgroepen. Het is moeilijk te zeggen maar als ik een gemiddelde moet nemen hebben we 3 sessies. Dit zijn dan 3 totaal verschillende sessies, maar wel op elkaar voortborduren en mooie bruggen leggen om uiteindelijk een mooi eindresultaat te krijgen. Alle kruisverbanden die je maakt dien je niet in een sessie te maken, want dan gaan mensen nadenk over implicaties en gevolgen van en dan kom je in het 63

rationele deel en dan ben je ze kwijt. Het denkwerk moeten wij doen, of de mensen zelf maar dan wel na de sessie.” 

In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “We beginnen meestal met het mapping model, dat is om een zuiver consumer insight te komen. Daarna zijn het brainstorms om het in te kunnen vullen, en vanuit daar een moodboard en dat ga je vastleggen in het model.”



Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “Mensen proberen business modellen te kopiëren of een kleine aanpassing te doen en vervolgens in te schieten als een nieuw business model. Voorbeeld: Een reclame bureau N=5 heeft wel eens een mooie theorie geschreven over de nieuwe leiders: Hoe kun je als bedrijf een nieuwe leider worden? De essentie is dat je altijd het conflict op moet zoeken. Dat is onafhankelijk van het business model maar het zegt wel iets over het business model. Het conflict is bijvoorbeeld een Ryan Air dat je kunt vliegen voor busprijzen, dan kom je tot nieuwe business modellen. Een ander voorbeeld is Sanex, welke schoonheid heeft voor een gewone vrouw. Dit is een conflict wat je in principe niet kan maar dat doet de organisatie heel goed. “



Welke ander type van business modellen of patterns kun je eruit halen op een higherlevel? “Een ander goed voorbeeld is IKEA, design meubelen voor een hele lage prijs. Als je het conflict op weet te zoeken en uiteindelijk op te lossen, dan heb je een nieuw type business model en dus een nieuwe leider kunt worden.” “Op een strategisch level is een ideale situatie een leider te zijn in een bepaalde productgroep of service. Wanneer een business model als een IKEA jaren geleden in opkomst kwam, zag je een nieuw geboren leider. Vandaag de dag zijn ze nog steeds succesvol in wat ze doen. Het principe is hetzelfde gebleven. Echter blijven ze innoveren en terug reflecteren naar het begin principe van het succesvolle business model: Design voor de common man!”



Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Waarde creatie kun je zien als toegevoegde waarde. Waarde creatie ziet hem vanuit ons om nieuwe producten / diensten te ontwikkelen en deze in de markt te zetten. In onze merk ontwikkeling zit het meer in wat de toegevoegde waarde is voor je merk. Hang er elementen aan dat je consument voor je product of dienst gaat kiezen. Dan gaat het meer over onderscheidend vermogen dan over waarde creatie of bedrijfs-strategisch niveau.”



Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Wij zijn als organisatie de lead in het project van de innovatie en creativiteit sessies. We maken verslagen en presentaties van deze sessies. We onderscheiden twee type verslagen: 64

1) een verslag wat is er werkelijk gezegd, en 2) een verslag met een vertaalslag erin, de essentie pak je eruit en dat heeft consequenties maar ook dat je door de volgende productinnovaties komt. Die slag is een denk slag wat ons werk is en als je die verslagen gemaakt hebt dan presenteer je dit weer, dan ga je dat bespreken en dan komen er vervolg trajecten uit. Dat zijn de vervolgstappen. We gebruiken het dus wel als middel om tot nieuwe ontwerptrajecten te komen.” 

Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “Zelf meten we de tevredenheid niet. We evalueren wel met de klant maar dat is niet kwantitatief maar kwalitatief. Dat zegt meer over hoe de klant het proces ervaren heeft en niet zo zeer wat de klant eraan gehad heeft uiteindelijk. Waar we wel naar kijken en klanten ook zijn verkoop cijfers, dat is het economische resultaat wat vaak moeilijk te kwantificeren is. Als je innoveert, wat is een bestaande markt en wat is er door de innovatie bijgekomen? Het is niet altijd zo makkelijk dat door de innovatie de omzet zuiver en alleen zoveel gestegen is, daar liggen nog zoveel zaken omheen het is complexer dan dat. Maar daar kijken we wel degelijk naar.” “Er zitten loops in de evaluaties. Sterker nog de loops gaan een aantal malen rond, dat moet wel in onze business. Maar als het goed is kun je in het begin en midden traject al voorspellen of je op de goede weg zit. Als dit niet het geval is grijp je meteen in en schakel je terug tot je op het juiste spoor zit. In het ontwerpproces zitten eindeloos veel loops om tot een goed model of product te komen.”



Een vraag tot slot over innovatie en patronen in het business model innovatie vlak: “Een model dient ondergeschikt te zijn aan het proces. Het is bij innovatie heel verleidelijk om te blijven hangen in het model. Binnen bedrijven worden er heel veel innovatiemodellen ontwikkelt, waar mensen meer met het model bezig zijn dan met het werkelijk gewoon doen. Ook in het artikel: ‘stop blabbing about innovation and start doing it!’ waarbij ze zeggen dat de enige manier voor grote bedrijven om te zorgen dat innovatie niet geïncorporeerd wordt binnen een bedrijfscultuur want dat gaat gewoon niet. Bedrijven zijn hier niet voor ingericht, maar juist om de status quo te houden en dat is goed wat dat zorgt voor winst. Dat kan nooit samen gaan met innovatie dus zet een groep slimme mensen ergens anders en je geeft ze een zak geld en zet ze aan de slag. De waarheid ligt ergens in het midden.”

65

Interview 2 – Altran / Wederic Consultancy Interview with Walewijn Luchtmeyer – Business development consultant Walewijn Luchtmeyer initiates and develops businesses and projects for SME organizations in Hightech and ICT.  The businesses and projects are related to strategy and change, technology and (business model) innovation, information management and funding. Specialties: (New) Business Development, Subsidies, Business Model Innovation, Structured Innovation. 

Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “De structured approach is eigenlijk een inrichting van organisaties wat mij betreft. Niet zo zeer eigenlijk iets van het innovatievermogen van een organisatie. Teken aan de wand is dat dit eigenlijk een methodiek is die een jaar of 20 wordt gebezigd en heeft veel kenmerken van Lean en Six Sigma oftewel het gaat meer over de efficiency en de effectiviteit. Het gaat meer om de hoe niet om de wat. En innovatie vind ik met name ook gaan over het wat. Je zou ook kunnen zeggen waarmee gaat het met een structured BMI approach. In de afgelopen jaren heb ik 10-20 van dergelijke projecten gedaan, zowel zelfstandig dan wel met teams.”

Wat voor type bedrijven zijn dit? “Het gaat dan over een Hightech start-up begeleiding en daar bijvoorbeeld een blueprint te geven. Daarnaast gaat het over een methodiek standaard innovatie vermogen in een organisatie te hebben en te houden. Zonder de organisatie zelf te leren en korte cyclussen in de organisatie in te zetten zodat met medewerkers snel naar een concept, model, of idee kan worden gewerkt. Voor de middelgrote en grote organisaties (multinationals) zet ik meer de change management kant in, omdat daar een business model al bestaat en toe is vaak aan vernieuwing en innovatie. Het omkeren van het innovatievermogen is goed omschreven.” 

Welk framework gebruik je bij business models? “Ja vaak wel. Een is een houding. Je kunt namelijk dit gestructureerd doen, of programmatisch dat past meer in lijn met de structured approach. De tweede richting een pragmatische insteek en die focussed zich meer op de “hoe” en de “wat”. Het is namelijk een associatie die je maakt om snel tot een idee of bepaald concept te kunnen komen. Een voorbeeld is hiervan wat de Israëliërs doen: Die geef je een paar richtingen om paralellen en metaforen om op een andere wijze of basis een associatie te komen. Daar zijn ze niet uniek in, er zijn ook technische varianten om die basis tot daadwerkelijke productinnovaties te komen zelfs oplossingen van technische problemen en zo weer innovaties te maken. Systematische innovatie is dezelfde aanpak op de onderdelen, alleen anders uitgelegd. Kortom de programmatische (meer jaren R&D, denk aan Unilever en Philips (onderdelen) waar een component van fundamenteel onderzoek in zit) en systematische insteek. Het is programmatisch omdat fundamenteel onderzoek is moeilijker om op korte termijn te vermarkten of om daar een proof of concept op marktwaarde te kunnen uithalen.

66

Pragmatische insteek is vaak ook zichtbaar in organisaties die meer toegepast onderzoek doen of ontwikkeling doen. En dat kun je met zogenaamde korte iteraties kun je al heel snel tot een resultaat komen.” 

Met welke consulting trajecten combineer je Business Model consulting? “Een trend die ik zie is dat er steeds meer industriële standaarden komen. Voorbeeld: In de software ontwikkeling had je vroeger de waterval methode om producten te ontwikkelen in software. Dat is meer de programmatische insteek. Tegenwoordig kun je met SCRUM / AGILE, dat zijn nu de ontwikkelingsmethode om heel snel in software tot een proof of concept of prototype te komen. In een hele korte tijd producten en ideeën te verwerken en demonstraties en prototypes. Programmatische kant heb ik veel mee gewerkt, dit ging vaak gepaard met grote budgeten, meer jaren termijnen en multinationals. Een high-tech start up of MKB bedrijf die willen sneller resultaat hebben, ook omdat ze minder geld te investeren hebben.”



Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Nee.”



Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Met name de TRIZ gedachte ‘routical analysis’ en vanuit systematische innovatie. Voorbeeld: als je vastzit op een probleem ga je net als de Israëliërs te werk zoals ik aangaf eerder. Vervolgens pak je de 40 wetenschapsgebieden en pas je deze toe volgens het TRIZ model. Daarnaast pas ik ‘push & pull’ technologie toe. Je kunt voor innovatie kijken welke patenten op IP zijn er in de markt beschikbaar en welke conditionele issues kan ik oplossen, dat is technologie push. Het omgekeerde kan natuurlijk ook: Welke problemen zijn er waar een oplossing voor dient te komen. Dus je gaat op een lijst van technologieën opsommen en vervolgens daar problemen aan koppelen. Dat geeft daadwerkelijk andere resultaten, als je met een team van wat ik vaak doe 5-10 man deze activiteit laat doen. o

Welke types of creativiteit per sessie? - Push & Pull methode (of methode die hierop lijkt); - SIT gebruik ik ook en is erg effectief. o Waarom deze types? Met name de efficiency en effectiviteit zijn de belangrijkste redenen waarom ik voor eerder beschreven types kies. o

Duur van iedere sessie? “De kracht zit hem in een reeks van sessies in een project. Een totaal traject duurt een paar maanden, en in deze periode vinden een aantal sessies plaats (tussen de 510 sessies). Sessies dienen niet langer dan een uur te duren. Meer dan twee uur is totaal niet effectief, dan gaan ze andere dingen doen. Voorkeur voor dagdeel: ochtend.”

67

o

Aantal mensen per sessie? “Niet meer dan 8-10 personen.”

o

Type of mensen bij de sessie? “Je gaat wel kijken of er voor de organisatie in kwestie een goede balans is tussen een paar type personen, die vind je in elke organisatie. Denk aan reconsitrant, ras optimist, negativist, directie lid (voor lange termijn visie) en een persoon uit een totaal ander vakgebied (bv. topsporter, bakker in een sessie van industrie bedrijf) Oplossingen uit andere industrieën halen. Voorbeeld concreet: IT verlener in een bank zitten met data management systemen lopen tegen een max aan. We zijn hier de enige in Nederland die te kampen heeft met dit probleem. Wat dacht je Philips Medical Systemen, die zijn al veel verder, probeer daar eens van te leren. Dat zijn slechts kleine voorbeelden wat ogenschijnlijk niet veel voorstelt, maar onwijs grote veranderingen voor een organisatie kunnen bewerkstellingen.” Kortom: Type mensen (gezonde combinatie) en 1 a 2 personen uit totaal andere branche.

o

Aantal sessies? Het hele traject duurt een aantal maanden, en in deze periode vinden een aantal sessies plaats (tussen de 5-10 sessies).



In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “Begin wel heel vaak met 1 op 1 gesprekken of in voorbesprekingen vraag ik de mensen wel naar wat hun gedachten zijn van welke technologie heb je in huis en wat denk je wat de zwaarte hiervan kan zijn. Welke problemen heb je en waar wil je een antwoord op, dus de pull techniek. Dit is makkelijker en je hebt twee richtingen. Ook door deze interviews weet je wie je bij de sessies wil hebben, en kunt mensen al typeren zodat selectie van mensen voor de sessie tijdens het interview meteen wordt gedaan. Vervolgens ga ik na de voorbesprekingen met TRIZ of SIT de sessies in. En dan ligt het aan de sessie of ik eerst een brainstorm doe en vervolgens de systematische innovatie aanpak toe ga passen.”



Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “De term innovatie zie ik meer terugkomen op de agenda van bedrijven. Met name ligt de focus op efficiency en effectiviteit. Innovatie wordt een kapstok om kosten te saneren. Men zoekt dus een positief woord om een negatieve handeling te moeten verrichten. Als tweede patroon zie ik ook dat bedrijven van hun nadeel een voordeel proberen te maken, dus ik erken het gegeven voorbeeld van Ryan air. En dan met name het verdienmodel bij bedrijven. Conventionele industrieën en technieken worden met sprongen ingehaald door kleine hightech start-ups die het business model dusdanig veranderd hebben met als resultaat de concurrentie snel en ver voorbij te streven.”



Welke ander type van business modellen / patterns kun je eruit halen op een higher-level? “Een derde patroon is de voortschrijdende werking van met name de computerkracht en de IT kracht die heeft een grote impact op business modellen waar conventionele industrieën en bedrijven niet meer op kunnen reageren, en dan business af moeten stoten. Soms is de 68

kracht van een Hightech start-up zo groot door de snelheid en flexibele kracht dat ze een totale industrie de nek om kunnen doen. Daarnaast hebben grotere organisaties moeite om technologieën te kopen. Ook denken ze op een te lange termijn, 5 jaar tegenover 1 jaar bij kleinere bedrijven. Het laatste zeker op technologisch aspect wint vaak. Aantal concrete voorbeelden: a) In de muziek industrie is het allemaal begonnen. Dat had niet alleen te maken met computer gebruik, maar ook met hoge kwaliteit bestanden, plaatjes, albums, delen van muziek etc. b) Conventionele trainingsinstituten en opleidingen gaat steeds meer verdwijnen. Je ziet namelijk dat met simulatie kun je zo dicht op een situatie komen dat de meeste training gaat via ‘augmented learning’. ” 

Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Waarde creatie is belangrijk, vooral voor mijzelf als ik een resultaat verplichting aanga. De value creation is kun je meenemen in een business case als je de proof of concept hebt gedaan en je hebt dat kunnen toetsen in de markt. Voorbeeld: Uit een sessie heb je een nieuw idee gehaald, gaat dat snel proberen in een principe demo te gieten en te verkopen aan een klant. Het is nog lang niet af, maar als de klant hiervoor betaald dan zegt het al wat. Als blijkbaar dit type klant ervoor wil betalen, dan wil waarschijnlijk 10% van die hele markt ook wel dit prototype kopen. Tenzij je het hebt over een product dat in meerdere markten kan scoren dan duurt het langer en zul je daarvoor meer tijd een aandacht voor dienen te nemen. Dit laatste gaat ook vaak gepaard met de value appriopriation, hoeveel waarde bedrijven sommige producten of business zien en waarderen.”



Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Gedurende het hele traject van het project werken we steeds met het geselecteerde team toe aan een volgende stap. Zoals eerder aangegeven komen we tot een eind resultaat na 510 sessies. Het management/directie gaat vervolgens aan de slag of speciale teams met/zonder mij naar aanbelang de behoefte van monitoring.”



Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “Jazeker die meet ik, echter ligt het aan de klant hoe ik de tevredenheid meet. Sommige klanten om geen enquête, maar juist een gesprek met directie of leidinggevende. Daarnaast vooral bij hogere volume producten is mijn toetsing in een vorm van een soort enquête maar altijd ook een sales achtig gesprek, in combinatie met een kwalitatief gesprek, dit word vaak erg gewaardeerd door klanten. Dan kun je ook daadwerkelijk iets doen met de kwaliteit kun je meteen een sales opportunity aan koppelen.

Een drietal lagen let ik op een score van zeer slecht tot zeer goed, van de 9+ organisatie en insteek. Onder de 5 is bij niet meer te redden en echt slecht. Tussen de 5 en de 8 dat is prima maar je doet het net zo goed als de concurrent. Ook al heb je een 8, dat is nog steeds niet voldoende! Een klant is pas echt tevreden als hij je een 9 of hoger geeft, dan is hij echt tevreden en daar moet je naar streven! Je moet in een gesprek vragen bij de klant: hoe kan ik bij jou een 9 scoren?!” 69



Lange termijn met een BMI: “De lange termijn planning van een organisatie zou onderdelen moeten aangeven waar de club naartoe wil gaan qua omzet en financiën. En daaruit kunnen afleiden met hoeveel sales zou ik dit kunnen doen. Kan ik dit halen met het huidige product portfolio, zo niet hoeveel dien ik dan te innoveren of nieuwe producten zien te krijgen of te ontwikkelen om daar te komen. Met welke kennis moet ik dat vervolgens doen en wat heb ik in huis en welke kennis dien ik in te kopen. Wat je zelf moet ontwikkelen dat is je recruitment. Als dat strategisch is graag in vaste dienst, als dat tactisch of operationeel is dan moet je op externe basis inkopen. Inkopen van IP is totaal anders uiteraard. Belangrijkste en centrale vraag moet altijd zijn: De Waarde creatie, wat doet het product/dienst voor mijn organisatie, positionering en hoe past deze in het totale portfolio.”

70

Interview 3 – Syntens / Stefan Morssink Interview with Stefan Morssink – Innovation advisor Stefan Morssink is an innovation advisor at Syntens, which has the objective to create durable growth at SMB’s by creating innovation potential and initiating innovation. Specialties: Business Opportunities, Branding, Business Model Innovation, Product & Identity design Inleiding Specialisme & Syntens “Vanuit Syntens is er aandacht voor vormgeving, er werken veel IO professionals. Waar het eigenlijk om gaat over de core business van Syntens is een bijdrage aan het ontwikkelen van een identiteit van een onderneming. Het begon van industrieel design en over het branding en merken stuk ben ik toen gaan inzoomen. Daar was veel over onbekend en vraag naar. Vervolgens heb ik een aantal workshops ontwikkeld om de kennis op een makkelijke manier te introduceren bij het MKB. Vanzelf kwamen we op een programma terecht over de business van Syntens, door middel van Business Model Generation. Dit werkt ideaal in combinatie met product ontwikkeling. Met slechts een aantal aanpassingen aan je product middels dit framework kun je een product totaal anders vermarkten. Uiteindelijk leidde dit tot een drieluik als je het het tot ontwikkeling: business model, dienst model en product model.” 

Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “De waarde creatie is cruciaal in business model innovatie trajecten. De vraag hoe kan je meer klantwaarde genereren staat altijd centraal in de projecten die ik oppak. Hoe kom je tot betere producten, grotere product portfolio, loyaliteit, diensten innovatie, andere/betere marketen etc.  Business Model Innovatie is kan daarbij van grote hulp zijn. Per jaar pak ik 40/50 projecten en geef ik advies over business model innovatie en dit doe ik sinds 2004.”



Wat voor type bedrijven zijn dit? “De laatste jaren heb ik met name de industrie als belangrijkste klant geholpen. Daarnaast ook bedrijven in de creatieve industrie. Ook heb ik advies gegeven in de medische sector, dit is een upcoming markt en zal alleen maar groeien. Interessant om daar ook in te opereren.”



Welk framework gebruik je bij business models? “Allereerst gebruik ik het Business Model Generation model, het Canvas model van Alexander Osterwalder. Als het gaat over waar we klantwaarde kunnen innoveren dan gebruik ik veel meer framework. Een van de modellen die ik gebruik is de ‘KlantErvaringcirkel’ (Figure 26), toegespitst per branche. Op welke manier en momenten klanten de waarde kunnen genereren. Dit geeft heel veel inzichten bij ondernemers en MKB. Binnen Syntens is het inmiddels uitgegroeid tot een van de standaard tools en frameworks. Inmiddels heb ik de Klant-ervaring cirkel ook voor andere branches ontworpen, bijvoorbeeld de planten sector, groente en fruit, ICT etc. Daarnaast hebben we binnen Syntens nog een aantal andere frameworks, een daarvan is het innovatie groei model. Het doel ervan is duurzame groei en hoe dit te bereiken. Wat heb je nodig -> innovatievermogen! In feite is het een invulschema, wat zich vertaalt in hoe daar te bereiken. Uiteindelijk heb je een mooi overzicht van 10 segmenten waarin je als bedrijf aan 71

kunt sleutelen om ervoor te zorgen dat je innovatievermogen toeneemt. Het grijpen van kansen en waarde creëren. Hoe zorg je ervoor dat klanten in staat zijn zelf antwoorden te geven? Door inzicht te verschaffen en dus het bieden van perspectief. Verandering begint bij jezelf!” 

Met welke consulting trajecten combineer je Business Model consulting? “Diverse trajecten en branches, met name ligt de focus op de industrie en de zorg. Vooral in de zorg komen steeds interessantere zaken naar boven als het gaat over systematische innovatie.”



Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Vanuit Syntens zijn we best wel toolgericht bezig, dus we gingen naar de klant en dan trokken we een blik tools open. Uiteindelijk is het van belang dat je samen de juiste tool eruit pakt, het is veel slimmer om de klant een pallet voor te houden en te vertellen wat je met de tools kan bereiken, en zelf laat zeggen dat ze goed passen bij de situatie. Daarnaast kwamen we tot inzicht dat innovatie trajecten vaak fout gaan op dezelfde plaatsen. Daarom gaan we business model innovatie centraal stellen, waar we drie fases hebben die relevant zijn. Alle tools hebben een sterkte maar geen van allen coveren de tools hele traject van a tot z. Een voorbeeld hiervan is het Business Model Canvas in de ontwikkelfase (zie het model: ‘Business Innooovation’, Figure 25). Business innooovation telt 3 fases namelijk: Ontdekken, Ontwikkelen, Organiseren.” “Een zijsprong maken we. In het boek van Steve Jobs herkende ik er veel in over dit onderwerp. Een idee is relatief weinig waard, het gaat immers om de uitvoering. Het model van 1111 is hier van toepassing: -

1 punt voor een goed idee 10 punten voor een prototype 100 punten voor een produceer baar product 1000 punten voor een succesvolle marktintroductie

Die 1000 punten die kun je bereiken als je wel het ontdekken, ontwikkelen en organiseren. Steve Jobs heeft dit fantastisch gedaan, dus een goed voorbeeld voor ons business innooovation. Wat is nu de essentie om succesvol te innoveren? Dat is dat je aan drie aspecten veel aandacht geeft maar het gaat om het totaalplaatje.” 

Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “De belangrijkste techniek die ik gebruik is de ondernemer op de stoel van de klant te plaatsen en te denken vanuit het perspectief van klanten. Veel technieken en tools die we bij Syntens ontwikkelen zijn van binnen naar buiten toe. Door deze techniek komen ze tot nieuwe inzichten. Puur het verplaatsten in iemand anders dus. Steve Jobs snapte feilloos wat de drivers van klanten en potentiëlen zijn. Mensen willen muziek, dat willen ze hebben. Het hele Apple deelt haar succes mede door dit perspectief van Jobs.” Verder gebruik ik veel brainstorm tools, en dan niet specifieke technieken maar vooral de klant en de ondernemer aan het woord. Ze brengen zelf het antwoord wel uiteindelijk.”

72

o

Welke types of creativiteit per sessie? “Vooral brainstormtechnieken gebruik ik om ondernemers te inspireren en te stimuleren tot business model innovation.”

o

Waarom deze types? “Biedt perspectief, kijk het model en geheel vanuit een andere hoek, denk buiten de kaders, ga van het goede uit en de creativiteit van mensen maar deze heeft vrijheid nodig!”

o

Duur van iedere sessie? “De sessies duren tussen de 1 a 2 uur. Niet langer, dat is niet meer effectief en efficiënt.”

o

Aantal mensen per sessie? “Vaak plan ik een sessie in voor meerdere mensen, wat neerkomt op een 10-15 mensen per sessie.”

o

Type of mensen bij de sessie? “Ondernemers, managers/directe MKB, innovation managers”

o

Aantal sessies? “Het ligt sterk aan het innovatie project waar ik inzit, maar gemiddeld genomen plan ik 4 tot 5 sessies met een klant.”



In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “Ik begin altijd met het op de stoel zetten van de opdrachtgever naar de klant toe. Daarna ga ik door middel van eigen tools van Syntens de klant te voorzien van innovatie perspectief. Eigenlijk komen ze daar natuurlijk zelf mee, maar ik probeer te sturen waar nodig in deze.”



Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “Alle trends van de afgelopen jaren zijn te voorspellen geweest aan de hand van de demografische ontwikkelen, de belangrijkste driver die we hebben. Denk aan inkomensontwikkeling, trends, bevolking kortom wat brengt ons in de toekomst? Dit moet je bij elkaar brengen en daar is de demografische ontwikkeling een handige feiten monitor voor. Kijk ook naar andere sectoren. Wat nu een probleem voor de ene sector is, is wellicht in een andere sector 10 jaar geleden al een probleem geweest en opgelost. Leer van andere industrieën en mensen dus kort samengevat. Wat we nu ook bij Syntens organiseren zijn sessies voor bedrijven met een 1a2 personen uit een totaal andere sector, maar wel al enigszins voorwerk hierin gedaan en oplossing aandragend (een verband).” Breng je ook totaal niet met elkaar in verband staande sectoren bij elkaar in een BMI sessie? “Jazeker, dit werkt best goed, met name in de zorg en de industrie werkt dit prima. Hier zit vaak de innovatie vast en dan kan het met nieuwe inzichten zonder kennis van de materie toch weer uitmonden op een nieuw product of sector.”

73



Welke ander type van business modellen of patterns kun je eruit halen op een higherlevel? “De rol van internet en de technologische ontwikkeling heeft veel nieuwe business modellen met zich meegebracht. Denk aan applicaties op je telefoon, denk aan facebook, de wereld is binnen handbereik, webshops je hoeft de deur er niet meer vooruit, gratis producten via internet met slimme verdienmodellen achteraf. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van de rol die de technische ontwikkeling heeft en dit zal alleen nog maar meer worden, belangrijk dus. Vroeger hadden we veel service aan huis. Daarna kregen we supermarkten en de klant moet moeite doen. Tegenwoordig gaan we weer terug naar het service model en hebben we weer service aan huis. Wel in een nieuw jasje maar toch, een patroon als het gaat om BMI. Bol.com is een goed voorbeeld van een technologische ontwikkeling aangaande business model innovatie.” “Bedrijven worden steeds meer bewust van de communicatie driehoek: Jezelf

Derden Nieuwswaarde Media Verkoper Figure 24 – Communication triangle Syntens 2012

De mening van derden worden dus steeds belangrijker. Mensen hechten daar meer waarde aan dan naar de verkoper. Ook weer door de komst van internet is de klant veel meer geïnformeerd. Een makkelijke link is te leggen vervolgens naar de opkomst van de sociale media en de waarde creatie die deze met zich meebrengt. 

Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Jazeker, het hele business model innovatie proces drijft al het ware tot het creëren van (extra) waarde). Het bieden van perspectief krijg je overzicht, en door overzicht krijg je inzicht. Door inzicht kun je waarde creëren, ook in een vorm van BMI.”



Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “De resultaten van alle projecten van Syntens zijn terug te vinden in het jaarverslag. Deze is nog niet inzichtelijk maar een aantal interessante cijfers kan ik wel noemen. -

Gemiddelde groei van de tot Syntens geadviseerde ondernemers van 12 % 95% van de door Syntens geadviseerde klanten geven aan dat Syntens het innovatievermogen heeft verbeterd 70% is tot nieuwe ideeën gekomen door Syntens 35% heeft tot creatieve handelingen georganiseerd. 74



Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “De tevredenheid die meten we absoluut. De overheid test ons op hun beurt dus het is zaak om je resultaat bij de klant te meten en te monitoren. Via Klant Tevredenheids Onderzoeken (KTO’s) en effectmeting monitoren we een, twee, en drie jaren wat klanten hebben gedaan en nog nodig hebben Dit om zo tot een sluitende cirkel te komen in het innovatie traject.”

75

Figure 25 Syntens – Business Innooovation model

Figure 26 - Klant-ervaringcirkel | Industrie

76

Interview 4 – Capgemini / Bas van Oosterhout Interview with Bas van Oosterhout – Managing consultant at Capgemini Consulting Bas van Oosterhout: “Business model innovation will be the next big differentiator for companies aspiring innovation leadership. Innovation leaders are breaking away from the pack by allocating increasingly more resources to business model innovation. And they are right.  Research has illustrated that more value is to be expected from business model innovation, than from any other form of innovation.” Specialties: Business Model Innovation. 

Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “Ik werk nu 5,5 jaar voor Capgemini Consulting. Binnen onze consultancy tak hebben we een specifieke business model innovatie specialisatie, en dan meer de strategische kan daarvan. Dit team is 5,5 jaar begonnen dus ik ben vanaf het begin daarvan bij betrokken en momenteel leid ik dit team. In 2007 begonnen we met BMI projecten, en inmiddels is dit het enige wat ik nog doe. Al met al heb ik een 20 tot 25 projecten aangaande BMI doorlopen.”



Wat voor type bedrijven zijn dit? “Over het algemeen zijn het meer de Hightech type bedrijven die ik van advies voorzie. Dat zijn industrieën die daadwerkelijk fysieke goederen en diensten produceren. Het zijn juist deze type bedrijven die worstelen met hun business model vraagstuk omdat ze een zwaar technologisch profiel hebben.”



Welk framework gebruik je bij business models? “Ik gebruik verschillende frameworks. De belangrijkste hiervan is toch het Osterwalder Canvas. Als je het meer als proces beschouwd is dat hoe we te werk gaan bij een project allereerst te kijken daar buiten toe. Hoe is de wereld om een organisatie aan het veranderen, hoe de business aan het veranderen; dit zijn belangrijke gegevens om inzichten te krijgen waar je business model op zou moeten richten. Ook je huidige klanten hoeven niet per definitie je klanten van morgen te zijn. Vervolgens kijken we waarin een organisatie echt goed in is. Er wordt vaak gezegd dat een organisatie sterk is op bepaalde vlakken maar is het echt relevant voor je business model en waar je je geld verdient Hierbij zit vaak een mis match. Daarna gaan we meer het creatievere proces in welke mogelijkheden er zijn. Hierbij gebruiken we een variant op Osterwalder (Business Model Canvas). Ook maak ik vaak gebruik van een waarde keten, en dan niet een Porters’ Value Chain. Als je een industrie lineair zou uitplotten, alles van ruw materiaal tot een gereed eindproduct welke entiteiten dan actief zijn. Wat ze dan doen, welke rol ze vervullen om tot een product te komen. B2B brengt een bepaalde uitdaging met zich mee. Wat je ziet is het veranderen van dynamiek in deze keten, dat hier prima mogelijkheden liggen om een business model te innoveren en dit met andere business modellen wellicht te kunnen bereiken.”



Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Wat we ook na het framework doen is het valideren van business modellen. Dit hangt nauw samen met de aanpak van ons hierin, het uitwerken van business cases. De grote klanten nemen uiteindelijk beslissingen op basis van analyse, en eventueel testen wij een aantal 77

zaken hierbij. Vervolgens gaan we organisaties voorbereiden op een andere manier van werken. Hoe we het beschouwen is dat je vanuit strategie zaken vertalen in je business model, maar je dient dat een plek te geven en te borgen in je werk. Als je dit niet doet komt het business model niet volledig tot bloei. Eerst kijken we dus meer vanuit de opportunity en meer strategisch. Daarna gaan we op basis van de meest aantrekkelijke kansen inventariseren en adviseren om daar ook daadwerkelijk te kunnen voorzien.” 

Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Een van de methodes die ik gebruik is een workshop, deze is heel krachtig! Andere methode is het analogieën trekken: het denken in andere business modellen. Om dit te stimuleren maken we gebruik van analogieën en laten we zien dat het op een andere plaats gewerkt heeft. Dan zeggen we niet dat je het een op een dient te koppieren, maar meer de lessen die geleerd kunnen worden. Kortom: leer van elkaar! Inmiddels hebben we daar ook een tool voor ontwikkeld: business model index. Deze bevat ongeveer 1400 verschillende firma’s wereldwijd. Op basis van de drie zaken die een business model dient te doen; 1) value creation, 2) value delivery, 3) value capture, die bedrijven rankt binnen industrieën. Je kunt hiermee zien welke bedrijven beter of slechter scoren op verscheidene variabelen. Hoe we dit inzetten? Als een bedrijf een indruk heeft op een van de pijlers niet goed te scoren, kijken we naar tientallen verschillende parameters of dit ook het geval is. Vervolgens kijken we naar toonaangevende spelers, en meer kwalitatief te kijken wat daar gebeurt en de goede facetten eruit te halen en toe te passen in een andere context. Ons proces begint vaak met analyse. Waarmee verdien je nu echt je geld als organisatie. Dit is uiteindelijk weer te relativeren met onze index. Als scores dicht bij elkaar liggen, zie je dat die bedrijven redelijk mature business modellen hebben. Dan is het zaak om het paradigma te doorbreken en echt met andere business modellen te komen. Als er nog discrepantie zit tussen verschillende scores geeft het aan dat er nog veel ruimte zit tot verbetering van bestaande business modellen.” o

Welke types of creativiteit per sessie? “We laten zien dat het anders moet dan wel anders kan. Ik zou het niet zo zeer creativiteit noemen maar het heeft wel tot doel om mensen te prikkelen, te inspireren en te geloven dat het anders kan.”

o

Duur van iedere sessie? “Verschilt per project uiteraard. Een sessie is een onderdeel van een veel langer traject. Het is niet zo dat de sessie zaligmakend is. Over het algemeen dient een sessie tot het creëren van afstemming dan wel met elkaar tot andere inzichten te komen.

o

Aantal mensen per sessie? “Het minimum bij de sessies is 6. Veel groter dan 8-10 dient een workshop in ieder geval niet te worden, anders dien je andere observeerders en collega’s me te nemen. Je kunt het simpelweg anders niet meer managen. Het maximum van mij qua aantal deelnemers in een sessie bedraagt 50 mensen. Binnen Capgemini hebben we uitstekende faciliteiten om tot 300 mensen dit soort sessies te kunnen houden. 78

Samen met collega’s nemen wij het proces uit handen. Vakinhoudelijk ben ik daar de eigenaar van en eindverantwoordelijk. Zo kun je dus in een sessie de belangrijkste mannen/vrouwen in een dag laten brainstormen etc. en tot business model innovatie te komen.” o

Type of mensen bij de sessie? “De mensen die bij deze sessies aanwezig zijn dienen dusdanig representatief te zijn dat je alle facetten die bij een business model belangrijk zijn je wilt coveren. Denk ik capabilities. Welke heb je hiervoor nodig om tot een nieuw ontwerp of besluit te komen.”

o

Aantal sessies? “In een traject bevat bijna altijd meerdere sessies. Ook hier is het weer afhankelijk van het project hoeveel sessies er komen.”



In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “Jazeker dat heb ik. De basis is vaak hetzelfde, maar omdat ik niet echt specifieke technieken gebruik naar mijn weten kan ik niet makkelijk termen in een juiste volgorde gaan zetten. Vaak gaat het dan ook met een stukje gut feeling en aanpassen aan de groep wat een goede aanpak is, en dan is volgorde een hele belangrijke in het proces.”



Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “De analogieën zijn gebaseerd op een bepaalde types. Gedurende jaren heb ik een database op kunnen bouwen waar er 70 inzitten, waar een aantal van deze elkaar overlappen en dus niet uitsluiten. Je kan wel zien over het algemeen dat een business model vaak door de cyclus heen dat er eerst een concurrentie op business product, het zit echt op de features van een product. Organisaties worden vervolgens wakker en voegen hier services aan toe of vervangen deze. Het product wordt zo meer de carrier en de service de primaire onderscheidende factor. De beste business modellen zijn degene die echt binding aangaan met klanten en een soort lock-in creëren. Veel bedrijven proberen dit wel te doen maar het resultaat valt vaak tegen. Het belangrijkste bij lock-in is dat als je zaken met andere organisaties wilt gaan doen dat je bepaalde switching costs hebt. Maar probeer wel klantwaarde te realiseren, anders voelt de klant dat hij/zij dat ze zakelijk gepakt worden door de organisatie.”



Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Dit is zeker een vast onderdeel van mijn plan van aanpak. Uiteraard staat de value creation bij de projecten die ik oppak centraal. Het is immers het belangrijkste wat je de klant kan bieden, daarom zit hij bij ons om er zelf beter van de worden. Business model innovatie proberen te bereiken middels: 1) value creation, 2) value delivery, en 3) value capture. Vaak laten bedrijven waardes liggen, en ik probeer ze inzicht te verschaffen om de waardes te vinden en toe te eigenen.”

79



Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Het hangt van het project en bedrijf af. Over het algemeen zie je dat het leiderschap in een organisatie op een andere manier ingestoken dient te worden om andere manieren te vinden/bepalen om geld te verdienen. Het veranderen van denken en uitvoeren is dus belangrijk en dat begeleiden we zeker.”



Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “Vaak zijn we bezig in de context van innovatie. Je hebt het dan over projecten die niet in dit jaar maar over soms 2 jaar de markt gaan raken. Bij Capgemini vinden we het belangrijk aangaande de waarde die we zelf creëren dus die monitoren we. De belangrijkste parameter hierin is de winst. De tijdsfactor is dus een lastige, maar kwaliteit komt vaak naar voren in tevredenheid van de klant. Al met al meten we de tevredenheid bij de klant niet alleen aan het einde van de cyclus maar op een aantal mijlpalen die we zelf stellen.”

80

Interview 5 – Six Fingers / Rob Adams Interview with Rob Adams – Business development consultant Rob Adams: “A great brand is an idea people believe in. Not just customers, but also employees. The ultimate throttle for growth is not markets, technology, competition or products. The ability to get and keep ideas and innovation plain and simple is the one thing above all others. Innovations need to be believable and executable.” Specialties: Innovative creative pragmatist. Strong analytical skills combined with creative mind.

 Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “Tientallen projecten heb ik inmiddels opgepakt aangaande business model innovatie. Six Fingers38 heeft in de loop der jaren een mooie klantenbestand weten op te bouwen hierdoor en inmiddels hebben we teams die mij hierin helpen.” 

Welk framework gebruik je bij business models? “We gebruiken inmiddels ons eigen framework (Figure 27), simpel vertaald zijn het vier stappen, zoals in onderstaand figuur is afgebeeld: 1. 2. 3. 4.

Mijn specifieke situatie; Een situatie zoals die van mij; ’s Werelds beste ideeën in deze situatie; Mijn specifieke oplossing.

Je begint in mijn specifieke situatie (1). Vervolgens dien je deze abstract te maken (2), om vervolgens daar cases aan te koppelen uit andere sectoren (3). Uiteindelijk kom je weer terug bij jezelf (4). De meeste organisaties die doen alleen vanuit stap 1 direct naar stap 4. Ik heb een probleem en ik spring meteen naar de oplossing. Bij Six Fingers zijn we van mening dat je het eerst abstract dient te maken. Ik spreek veel op seminars en stel vaak de vraag hoe krijg je de cola uit de fles zonder je handen te gebruiken. Standaard krijg ik dan vier antwoorden: a) achterovergooien, b) rietje, c) gebruik iemand anders, d) of omschoppen, e) heel soms heeft iemand een Mentos filmpje gezien. Als je het abstract maakt, wat mijn vraag eigenlijk is dat het helemaal niet om de cola gaat, maar hoe ik een liquide in beweging kan zetten. Daar zijn 40 technologische oplossingen voor, en die kun je doorvertalen aan jezelf. Dus dan kom je op hele andere oplossingen dan wanneer je vanuit je specifieke situatie rechtstreeks naar je specifieke oplossing gaat. Het gaat dus hoofdzakelijk de manier van denken te veranderen, en door dit heel gestructureerd aan te pakken. In onze databases zitten ruim 700 cases, dus afhankelijk waaruit we komen koppelen we daar cases aan. Samen ga je die case door vertalen, maar het zijn nooit letterlijke kopieën. Picasso zegt ook dat hij van alle schilderijen die hij heeft gemaakt alle technieken van andere meesters gestolen. Uiteindelijk herkent iedereen wel een Picasso. Waar het hier omgaat als ik dit terugvertaal naar de business wereld is dat je kun kijken wat je van andere meepakt maar je vertaalt het naar je eigen situatie.”

81



Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Ja wanneer de klant dit wil (business model canvas), maar voornamelijk ons eigen framework.”



Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Uiteraard gebruiken we onze eigen methode. Tegenwoordig zie ik wel heel vaak dat mensen roepen om Osterwalder, maar over vijf jaar roept iedereen weer om iets anders. Met ons framework zijn we veel bezig, maar als de klant het wil kunnen we prima uit de voeten met het business model canvas. Een aantal jaar geleden was de trend dat we de blauwe oceanen moesten opzoeken.” o

Welke types of creativiteit per sessie en waarom deze types? “Met name de brainstorm kan, en dan veel verschillende technieken en strategieën. Richting aangeven, of juist niet. Zelf de vrijheid of iets gebonden. We hebben bij Six Fingers een grote wand met boeken, en veel daarvan bevatten een aantal boeken goede methodes om mensen aan het denken te zetten. Maar met name eerst de feiten benadrukken en bedrijven compleet confronteren, om vervolgens te kunnen opbouwen. Een nullijn heb je nodig om vanuit daar te starten.”

o

Duur van iedere sessie? “Een sessie duurt gemiddeld 5/6 uur. Uiteraard stemmen we het programma goed af dat we de spanningsboog zo effectief mogelijk gebruiken. Om dit traject te doen (framework) formuleren we meerdere richtingen. Wanneer er meerdere richting in uitkomen dienen we keuzes te maken met de klant. Voorbeeld: Bij UPC worden er zaken teruggelegd bij consumenten. Ik ben daar zelf niet altijd voorstander van, want dan ga je gemiddeldes opzoeken. Althans je dient te voorkomen dat het bedrijf dit niet gaat doen, want je wil iedereen bereiken maar dat kan niet. Afhankelijk van de richting maken we weer een verdiepingsslag. Deze verdiepingsslag ga je heel gericht. We willen klanten de ultieme vrijheid bieden. Hoe hebben andere organisaties dit gedaan en wat moeten wij hiervoor doen om daar te komen.

o

Aantal & type mensen per sessie? “Zo breed mogelijk binnen de organisatie, want je wilt dat het gedragen gaat worden. Dus als het kan ook een jurist erbij om te zien dit kan wel of dit mag niet. Als een idee niet goed is of stom is, dan moet je daar niet op verder gaan. Je dient dus op je gut feeling dan wel reageren. In deze sessies meestal dwarsdoorsnedes van degene die er mee in aanraking komen. Het liefst ook iemand van een productie afdeling, financieel, risk. In ieder geval niet alleen van de strategie of marketing afdeling wat vaak het geval is. Dan weet je dat hun feestje gaat worden, en het vaak minder breed gedragen gaat worden binnen de organisatie.”

82

o



Aantal sessies? “Meerdere sessies, gemiddeld een sessie of 4/5 om het framework goed te begeleiden. Uiteraard is dit weer project afhankelijk maar het is om een indicatie te geven.”

In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “We hebben meestal eerst de ist-sessie. De huidige situatie heel scherp onder de loep nemen. In deze fase bedrijven dan ook echt pijn doen, ze uitdagen. Waarom denken jullie zo? Waarom denkt jullie sector zo? Wat is de logica achter een bedrijf, hoe denkt de markt erover? Waarop zou je kunnen verbeteren en liggen mogelijkheden? Hierna gebruiken we een strategisch canvas als uitslag van de sessie. Op de x-as staan de punten op basis waarvan klanten een keuze maken. Dit zijn de zaken die je moet leveren vanuit een klant perspectief. Vervolgens ga je kijken hoe je daarop scoort. Hoog of laag hoeft niet te zeggen dat je slecht/goed bezig bent als bedrijf. Een voorbeeld is productbeleving, dit kan heel functioneel of emotioneel zijn, en op die twee spectra zit het dan. Six Fingers kijkt sterk naar welke lijn volgen wij, welke lijn volgt de klant, en welke lijn volgt de concurrent. Vervolgens kun je dan een analyse maken welke lijnen te gaan ombuigen om verschil in de markt te brengen, of kunnen we er een factor aan toevoegen die de rest nog niet heeft of claimt. Uiteindelijk komen er uit de ‘ist-situatie’ een aantal mogelijkheden en daar gaan we breed naar kijken. Hoe hebben de bedrijven die mogelijkheden ingevuld? Dit is de 2e sessie, ook wel de verbredingssessie genoemd. Vervolgens maken we nog een vertaalslag welke kant nu op te gaan. Daarna ga je dit verder invullen en dan kom je vaak tot een eindresultaat met nieuwe inzichten.”



Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “Ik heb het gevoel dat bedrijven (vooral starters) dat deze meer vrijheden pakken. Grote bedrijven zitten aan hun systemen vast en ze worden gedwongen te werken en hoeven daarom minder te veranderen denken ze. Kleine challengers denken op een hele andere manier over service na. Dit zijn ook vaak een ander type mensen die daar werken die veel meer vanuit service aspecten en beleving van klanten gaan denken. Daarnaast verwacht ik ook mede door de kleine challengers dat veel traditionele sectoren bedreigt gaan worden. Bij banken denken ze bijvoorbeeld ook dat ze niet bedreigt kunnen worden, maar in Italië heb je nu CheBanka39 (vrij vertaald: wauw wat een bank), bestaan een aantal jaren maar doen het uitstekend. Het gaat hier meer om de beleving. Ik denk ook dat er meer polarisatie komt. Of je gaat de Ryan Air kant op en je snijd alle kosten er van af, of je kiest als klant de andere kant van het aanbod, een tegenpool. Over Ryan Air: de voorwaarden zijn strik, logisch, maar de service en omgang met de klanten is een heel anders dan de concurrent. Mensen willen ook hier voor een dubbeltje op de eerste

83

rij zitten, dat kan natuurlijk niet. Een organisatie wil ergens zijn geld aan verdienen, en dient te snijden in iets anders.” 

Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Feitelijk verkopen we ons framework. Samen met de database die we hebben In het challengen van de klant worden we gekozen. De methodiek waarin we bij Six Fingers sterk geloven proberen we dusdanig neer te zetten dat klanten overtuigd worden van het succes met deze aanpak. De waarde creatie is door middel van het model en het duidelijk challengen van de klant duidelijk aanwezig. Door cases eraan te koppelen kun je het concreet maken en een interessante output te kunnen realiseren.”



Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Ik houd goed contact met klanten.” Systematische aanpak hierin?  Nee daar zijn we nog niet aan toegekomen. Momenteel zijn we daar over aan het nadenken hierin een vertaalslag te maken. Als ik onderweg ben wil ik graag het contact onderhouden en vraag ik om een update. Niet zozeer om te up-sellen of repeat business.”



Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “De tevredenheid meten we continu. Niet alleen aan het einde van een project, maar na iedere sessie of belangrijke stap. Hierdoor kunnen we continu aanpassen met de klant.”

84

Figure 27 - Framework Six Fingers “Doorbreken dominante logica” 2012

85

Appendix F – Workshop testing KIVI NIRIA Regio Zuid / Commercieel ingenieur Workshop BMI.

Testing design, bevindingen en patronen in Business Model Innovation. Datum

: 1 juni 2012

Tijd

: 09.00 – 17.00 uur

Locatie : Hotel Eindhoven, Aalsterweg 322, 5644 RL te Eindhoven. Introductie Business model innovatie begint steeds belangrijker te worden in combinatie met de waarde creatie van organisaties. Een goed ingericht business model kan leiden tot hoge bedrijfsresultaten maar dient door markt en technologie innovaties te veranderen. Hoe komt het dat kleine (Hightech) startups in een rap tempo de grotere organisaties voorbij streven of zelfs complete industrieën buiten spel zetten? In een onderzoek van de Technische Universiteit Eindhoven over Business Model Innovatie en creativiteitstechnieken & Creativity templates worden verbanden gelegd hoe je creativiteit kan stimuleren en zo een business model innovatie kan doorvoeren in de organisatie. Welke patronen zijn er op dit gebied en zijn dit de winnende patronen voor de toekomst in Business Model Innovatie? Doel Management, directie en business consultants informeren van belang van Business Model Innovatie en het toetsen van een wetenschappelijk model met verbanden tussen BMI en diverse creativiteitstechnieken & creativity templates. Mogelijkheid bestaat tot het insturen van een eigen business model (case) van de organisatie, die kan dienen als template van de workshop. Daarnaast zijn er diverse cases beschikbaar die als voorbeeld kunnen dienen in Business Model Innovatie. Uiteindelijk kan na de workshop een vervolgtraject starten indien gewenst. Doelgroep: Management, directie, business consultants, change managers (HBO/WO ingenieurs), die in hun beroepspraktijk betrokken zijn bij marktontwikkeling.

86

Programma workshop 01-06-2012 09.00 – 09.30 Inleiding / Voorstelronde deelnemers 09.30 – 09.45 Bedoeling van de dag 09.45 – 10.30 Lezing BMI & CT 10.30 – 11.00 Pauze 11.00 – 11.30 Uitleg model en trucjes 11.30 – 12.00 Case introductie / Voorbeeldcase 12.00 – 13.00 Lunch 13.00 – 14.45 Aan de slag met business case 1 14.45 – 15.00 Pauze 15.00 – 16.30 Aan de slag met business case 2 16.30 – 17.00 Bespreken eindresultaat 17.00

Einde workshop

Trainer/MSc. student

: Fabian Aardoom

Deelnemers

: Max. 10

Inhoudsopgave Appendix F: Korte beschrijving van business case 1 en 2

88

Observatie & feedback case 1

89

Observatie & feedback case 2

91

Enkele resultaten van case 1 en case 2

95

Eindevaluatie met betrekking tot het gebruik van CTA

98

Complete beschrijving van case 1 van de workshop

99

Complete beschrijving van case 1 van de workshop

103

87

Business case 1 Korte omschrijving* Pim Lievens is eigenaar van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen (Zeeland). Sanalux is een eenmanszaak waarin Pim fulltime werkzaam is. Daarnaast werken er nog 14 instructeurs, die 8,8 fulltime arbeidsplaatsen (fte’s) bezetten. In de informatiebronnen 1 en 2 wordt de fitnessbranche in beeld gebracht. Daarbij wordt als bedreiging onder andere het grote verloop onder de leden van fitnesscentra genoemd. Als de business op deze wijze doorgaat, is voor de firma faillissement onvermijdelijk. Stel u bent door Sanalux in de vestiging van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen als Innovatie expert ingehuurd om samen met de eigenaar het business model van het fitnesscentrum te innoveren. Waar liggen mogelijkheden binnen het model om niet ten prooi te vallen aan de grote fitness centra?! Gebruik het CTA en onderzoek de mogelijkheden. Essentie Business Case 1    

Gaat slecht met de business, faillissement zonder innovatie is onvermijdelijk; Veel vrijheidsgraden; Creativiteit optimaal kunnen benutten; Gebruik het CTA

Business Case 2 Korte omschrijving* De directie van Rammels Dakdekking BV wil graag laten onderzoeken hoe ze het nieuwe product een bredere marktadoptie kunnen geven. Het product heeft veel potentie en met een slimme innovatie in het business model zou de firma wel eens een nieuwe leider kunnen worden in deze business. Stel u bent door Rammels Dakdekking te Eindhoven als Innovatie expert ingehuurd om samen met de directie het business model van de organisatie te innoveren. Welke mogelijkheden ziet u in deze case om de potentiële groeimarkt van de vegetatiedaken of groene daken door Rammels Dakbedekkingen BV beter te laten benutten? Gebruik (en test) hierbij het aangereikt CTA. Essentie Business Case 2    

Beperkte vrijheidsgraden; Marktadoptie vraagstuk, vaak herkenbaar in opdrachten werkveld; Belang “de nieuwe leider”, marktdifferentiatie/adoptie; Gebruik het CTA

* De volledige business cases staan verderop in deze Appendix

88

Observation CTA case studie Observatie workshop business model innovatie - 01 juni 2012 v/d Valk Eindhoven. Door het CTA te testen, kan duidelijkheid gegeven worden over de kracht van het model, maar ook een aantal verbeteringsmogelijkheden kunnen hierdoor aan het licht komen. De feedback, zal voor een duidelijkere afbakening kunnen zorgen betreft de vraag: op welk niveau het CTA het best gebruikt kan worden. Na de lunch gaan de 6 deelnemers aan de slag met Case 1 het fitnesscentrum.

Business Case 1 – Fitnesscentrum Sanalux Eerst 7 min leestijd. Doe een brainstorm met relevante mogelijkheden voor deze case en gebruik hierbij het CTA. Je hebt een uur de tijd en daarna bespreken we business case 1 op inhoud. Vooral het aantal voor jullie interessante oplossingsmogelijkheden en de gebruiksvriendelijkheid van CTA wordt dan besproken. Groep A. Start met geel (Addition), elke deelblokje wordt gebruikt als voorbeeld en toegepast op de case. Systematisch bespreekt het duo elk genoemd idee, associeert en beoordeelt de bruikbaarheid. Daarna bij acceptatie noteren en doorgaan. Sommige cellen leveren een idee op, sommige blijken wel iets op te leveren maar ongeschikt, enkele leveren geen idee. Omdat de tijd beperkt was blijft men er niet te lang bij stil staan en laat zich inspireren door de volgende cel. Na 15 min wissel naar de volgende kleur. Eerst terug naar paars (Elimination) met zelfde aanpak. Tijd per kleur wordt steeds korter. Wel blijft de case boeien, omdat elke cel steeds weer inspireert tot een nieuw inzicht. Bij Blauw (Redefinition) werd het lastig. Er ontstond een discussie: Wie sport er eigenlijk? Is sport noodzakelijk? Hoe kijkt men naar sport? Primaire redenen/secundaire redenen? Hoe kun je hier waarde creëren, en vlot daarna komen er toch bruikbare ideeën. Groen (Collaboration) geeft veel overleg, niet elke cel geeft een oplossing. Tempo van cel doorlopen neemt toe. Nadat rood (Competition) is doorgewerkt bladert men terug om ad random te kijken of er op die manier nog iets te binnenschiet en om te proeven of ze er alles uit gehaald hebben wat er voor hen in zat. Dit gebeurde in stilte en apart. Conclusie naar elkaar: we hebben het wel te pakken denken we. Zeer grote oogst van bruikbare oplossingen. Groep B. Start met hoe werken we? Besluit 3 maal 20 min. te plannen. Eerst ieder voor zich een kleur, systematisch bij elke cel een oplossing voor de case proberen te bedenken. Zodra het duo de kleur af had, gingen ze de resultaten bespreken en kwam de afweging: bruikbaar, twijfel en valt af, ongeschikt gezien de uitvoeringsmogelijkheid. Zeer gestructureerd genereert dit tweetal bij elke cel oplossingen en houdt zich strak aan haar eigen planning. Stukje stil zelfstandig. Steeds succesbeleving als na korte tijd een idee kwam. Weinig denk tijd per oplossing, korte notities per idee. Besprekingen leiden meer tot instemmend knikken en aanvullen. Het model stimuleerde omdat er vrij gemakkelijk ideeën kwamen in deze zoekrichting. Tot op het einde blijft deze groep systematisch werken. Af en toe terugbladerend, omdat er een idee ontstond dat er al zo’n oplossing 89

bedacht was bij een eerdere cel: zou er dan overlap zitten?? Of leidt de benadering van een andere kant tot dezelfde soort oplossing?? Groep B is trots dat ze binnen de tijd zeer veel oplossingen konden bedenken. Meer dan 30 bruikbare oplossingen, die nader onderzocht zouden kunnen worden op reële haalbaarheid: concreet en financieel. Maar daar zijn andere modellen voor. De creativiteit is zeker gestimuleerd door dit model. Eenvoudig om het eigen te maken en zeer bruikbaar. Het geeft intuïtie een bruikbaar kader. Groep C. Start met het eerst genoemde in de hand-out paars, een persoon genereert steeds een idee, de ander beoordeelt, stelt vragen te verduidelijking, associeert verder. De eerste persoon noteert uiteindelijk het idee bij de cel. Na 10 min wissel naar geel. Ook hier stimuleerde de case en de cellen van het model om oplossingen te blijven zoeken en vinden. Steeds vlottere doorloop niet omdat het lastig was, maar omdat er vlotter inzicht kwam of een cel bruikbaar was. Zo ja, dan kwam er vlot een idee. Persoon twee kwam steeds meer met ideeën. Na langzame start werkte het duo goed samen met brainstormen tot het einde. Ook bij deze groep is er verbazing over grote hoeveelheid ideeën.

Evaluatiegesprek - bevindingen en quotes van experts n.a.v. case 1 1. “Opvallend met welk gemak we in een uur per groep rond de 30 verschillende bruikbare ideeën hebben kunnen bedenken. Dit was best verrassend.” 2. “Gevoel dat er overlap was in het model / interpretatie verschil? Of kom je vanuit een andere richting op dezelfde oplossingsmogelijkheid?” 3. “Na de brainstorm de beste ideeën op een rij zetten gaat wel lukken, maar daarna is een andere analyse nodig of de oplossing wel echt haalbaar is. Uiteraard, maar daar is het model niet voor bedoeld: het gaat om systematische creativiteit! Iedereen mee eens.” 4. “Gezien de “vage” case gaf dat wel alle ruimte om strategisch mee aan de slag te gaan. Normaal heb je meer feiten o.a. financieel / praktisch enz. Daardoor duik je sneller in de details, waardoor je verschillende oplossingen die we nu wel hebben niet ziet.” 5. “Men vroeg zich af of er na zo’n eerste sessie een tweede ronde zou moeten komen met het model met meer feiten om verdieping te vinden en daarna een echte analyse ronde waarbij de oplossingen worden doorgerekend. Dit is een expertronde. Dus het CTA is zeker bruikbaar!” 6. “Rood was een lastige, blauw ook wel, maar ze horen er wel bij. Meeste oplossingen zoeken het in volume/ afzet.” 7. “De cellen bieden een goed vertrekpunt om via een vertaalslag naar de case op ideeën te komen. Wel zouden iets meer voorbeelden (soms) welkom zijn, om de essentie van de zoekrichting goed te pakken te krijgen.” 8. “Gevaar is dat er steeds gerefereerd wordt naar bestaande modellen. Is dit toepasbaar vraag je jezelf af. Het gevolg is dat er kopieer gedrag komt richting best werkend.” 9. “Het CTA stimuleert het denken in oplossingen i.p.v. in problemen. Het biedt houvast omdat je systematisch geholpen wordt het geheel te omvatten zonder de creativiteit te doden.” 10. “Je zou ook een nul ronde kunnen inlassen: korte blanco brainstorm, daarna met CTA verder  “Hebben we nu alles?” 11. “Ik ben gewend te denken vanuit de klant. Dit model zet je steeds in een ander perspectief en dat werk stimulerend.” 12. “CTA is een goede quick method, ik denk niet volledig, maar zeker een aanwinst in het hele proces van business model passend maken bij het bedrijf/project/product dat toch moet produceren en worden verkocht.” 13. “Juist met betrekking tot creativiteit geeft het richting i.p.v. blanco brainstorm op basis van intuïtie. De afbakening werkt juist stimulerend om door te gaan.” 90

14. “De case past goed bij het model, we hebben het in een korte tijd eigen kunnen maken en dat is ook een voordeel. Snel en eenvoudig aan te leren en het brengt snel een hoog rendement op. Juist in die eenvoud ligt de kracht. Je richt je sneller op de case/ project en het CTA is een handig instrument dat het werken aan de case/project gemakkelijker maakt.” 15. “De simplistische kant van het model is juist de kracht! Het is snel te begrijpen, makkelijk uit elkaar te halen, en zeer herkenbaar in de praktijk maar ook theorie.”

Business case 2 - Rammels Dakdekking De duo’s worden anders samengesteld om te kijken of er op een ander manier met het model gewerkt wordt. Deze case heeft bewust minder vrijheidsgraden, omdat het product al gekozen is. Zoals veelal het geval is in het bedrijfsleven. De klant is bewust een bedrijf die het dak van het bedrijfspand aangepast wil hebben B2B case. Opdracht luidt: stel per duo een top 3 samen van uit alle oplossingen die jullie vinden met behulp van het CTA. Je hebt korter de tijd, omdat het model bekender is geworden. Ongeveer 50 min en daarna bespreken we de uitkomsten en de bruikbaarheid van het CTA in deze case. De deelnemers starten met 8 min leespauze van de case. Groep A Men kijkt bedenkelijk, voelt de beperkingen van de nieuwe case en uit dit direct: wat een enge vraagstelling. Daarna eerst het overzicht van CTA, vervolgens vlot at random doorbladerend om te kijken welk model block (kleur) een eerste oplossingsrichting zou kunnen geven. Het wordt oranje. Het dak met zonnecellen is de basis voor substitutie. Daarna via groen (maak gebruik de architect) dan naar rood, omdat er focus op de prijsstelling komt. Terug naar oranje via paars weer oranje. Terug naar geel en weer oranje. Er rollen best veel oplossingen uit deze brainstorm, maar het gaat minder vlot dan bij de vorige case. Dit blijkt ook uit het vele heen en weer geblader. De beperking in vrijheidsgraden heeft op deze groep een sterk belemmerende werking. Het geheel snel doorbladeren en alle cellen snel scannen op kansen is mogelijk, omdat de experts in de eerste ronde het CTA hebben leren doorgronden. Overleg stopt en ieder scant voor zichzelf zoekend naar mogelijkheden. Dit gezien hebbend, bemoei ik me met deze groep en stel ik voor om samen via blauw (herdefiniëren) de case ter discussie te stellen. Het leasing concept werd losgelaten op de case. Hoe kun je de drempel verlagen? Hoe verdien je ’t dan? Hierdoor kwam er toch een opleving in het zoekgedrag. Maar na ongeveer 40 minuten was deze groep eruit. De top 3 was bepaald. Hierop heb ik de overige groepen gevraagd of ze ook in 5 min konden afronden, zodat de wachttijd acceptabel kort werd voor de snelle groep A. Groep B Na het lezen gaat ook dit duo bladeren in CTA en zoekt een ingang. De case wordt eerst onderzocht en de feiten die voorhanden zijn worden gegroepeerd en geanalyseerd. Geleidelijk aan gaat men weer gestructureerd per cel de mogelijkheden na. Omdat de case beperkter is in vrijheidsgraden blijft men veel korter stilstaan bij cellen die waarschijnlijk niks worden. Er ontstaat een basis gevoel van energie besparing + win-win als key. Daar worden alle verder oplossingen mee gefilterd. Door naar paars en daar blijven ze lang mee aan de slag. Pratend over het verdienmodel. Samen iets verdienen aan het dak. De klant wint in energiebesparing en jij wint met een dak met een hogere marge. Het model wordt doorlopen zoals het in het hand-out gepresenteerd is. Via paars – geel ( target groep) – oranje (marketing) loopt men vlot alle voorbeelden na en laat zich inspireren. Na kort blauw terug naar paars n.a.v. een ingeving; of past het beter bij oranje als oplossing? Men gaat de oplossingen nu proberen op te ruimen/ sorteren volgens de vakjes van het model. Juist de blauwe fase inspireert om dit te gaan doen. Ook groen wordt systematisch doorlopen. Omdat het de tweede case is (verzadiging) en omdat groep A de tijdsdruk verhoogt, gaat men nog even snel door de rode fase heen. Hierdoor komen er minder oplossingen uit deze fase.

91

Groep C Na lezen eerst overleg waar gaat het over. Dan snel het CTA scannen voor de snelle inspiratie. Toch start men met paars (de eerst gepresenteerde in het hand-out). Gestructureerd langs de cellen op zoektocht werkte bij de vorige case dus weer opnieuw via deze aanpak aan de slag. Ook hier wordt energiezuinig gekozen als basis principe. Over naar het volgende model block in de hand-out, namelijk geel. Pandora idee  per maand het dak laten betalen / politiek mee krijgen / onderzoeksrapporten naar bedrijven / je profileren / vooral weer overheid erbij met subsidie, “groen denken” stimuleren/ logo in bloemen uit het dak laten groeien / huisstijl van het meubelbedrijf helpen aanpassen zodat zij ook naar hun klant groen over kunnen komen/ …... Best wel veel tijd in geel. Nu komt oranje aan de beurt. Service is lastig, wel even onderzocht, maar de mogelijkheden worden afgekeurd. Ze lopen er snel door heen. Wel is er bij elke cel een korte afweging. Groen leidt tot de discussie: hoeveel gewicht kan het dak hebben aan grond en planten? Meer/ uitbundigere tuin op het platte dak, dan wordt het ook een pauze ruimte met bankjes voor het personeel/ klanten. Terug naar geel voor een ingeving. Blauw geeft toch wel inspiratie om het dak te zien als maatproduct. Geen schaalvoordelen mee te behalen? Anders financieren? Weer naar geel Pandora idee wordt herlezen en aangevuld. Groen wordt in hoog tempo, maar wel goed doordacht doorlopen. De rode fase wordt lastig gevonden en de tijdsdruk belemmert, ook bij deze groep. Bij deze fase mis je echt financiële details: er is behoefte naar meer feiten. Het gebrek aan info hieraan wordt in deze business case als een belemmering ervaren. Gelukkig is dat in een echt project wel voorhanden. Dan is rood beter te benutten. Als theoretische case geeft dit wel de gebruiksmogelijkheid van het model aan in samenhang met beschikbare feiten. Nagesprek n.a.v. case 2: De opdracht voor deze business case is dat de projectteams per duo een top 3 samenstellen van uit de oplossingen die gevonden worden met behulp van het CTA. Ronde uitkomsten top 3: Groep A: kijkt in eigen aantekeningen en bladert een keer door het model en meldt 1. Samenwerking met architect / constructeurs zoeken. 2. Optimalisatie marketing van groene daken. 3. Je zelf promoten als core business op groen dak, met advies om het geleidelijk te laten verlopen, want je oude type daken leveren je meeste omzet op. Juist aanbieden op milieuvriendelijk / “groene” bedrijven. Groep B: Aantekeningen staan in de reader, bladert door het model ze willen per kleur iets noemen voor de top drie 1. Samenwerking met installatietechniek / bouwers i.v.m. de klimaatbeheersing 2. Vervang cyclus intensiveren met een kwaliteitskenmerk (net als APK-keuring auto). 3. Klant – leveranciers voordeel samen benutten. Subsidieregeling / energiebesparing / langere levensduur benadrukken = voordeel op de jaarkosten (gevolg zelf een hogere marge mogelijk). 4. Dakreclame in kleur (groentinten of met bloemen). Verdien geld via je bijzondere dak. Groep C: Vanuit eigen aantekening, model ligt op de kleur geel die favoriet was. 1. Prijs het dak goedkoper, drempelverlagend voor de eerste aanschaf en verdien op bijkomende zaken, zoals een onderhoudscontract. 2. Andere financieringsvorm, via leasing van het dak naar koop op afbetaling. 3. Jezelf gericht groen presenteren en de klanten die enigszins ook “groen” zijn. Deze als eerste intensief benaderen incl. de overheid/politiek. 4. Bloembollen in het groene dak met je nieuwe bedrijfslogo of iets dergelijks. 92

Evaluatiegesprek business case 2: 1. “Dakeigenaren zien de waarde van zo’n nieuw product niet, want een dak is een emotionele beslissing en je zult moeten aantonen dat er voordelen zijn naast de uitstraling.” 2. Waar zit je voorkeur oplossingsrichting in het CTA? Groep A = groen Groep B = oranje Groep C = geel. 3. Algemeen: discussie tussen groep A en B. A vindt de case te beperkt voor het model, maar B vindt het toch passen bij de werkelijkheid waarbij je een product voor je bedrijf zo optimaal mogelijk moet verkopen. CTA werkt volgens A goed bij strategische vraagstukken zoals markt ontwikkel vraagstukken en minder op het lagere niveau van hoe implementeer je een reeds gekozen product zo optimaal mogelijk. Groep B is van mening dat het juist gaat om de keuze van de goede combinatie tussen product/project en het passende business model. Na innovatie van het product moet je ook innovatief de markt op of er innovatief een markt voor creëren dan kan CTA helpen en passend business model te vinden of na enige tijd je opnieuw af te vragen of het in de nieuwe tijd nog past. Denk aan ASML die elk half jaar van model wisselt. 4. “Het CTA is zeer gebruiksvriendelijk en snel te doorgronden. Bij deze case kom je er snel achter dat je minder oplossingen hebt om nader te onderzoeken. Toch heb je wel het gevoel dat je allerlei mogelijkheden wel de kans gegeven hebt om af te wegen op bruikbare richting.” 5. “Deze case vraagt al snel naar meer info. Financiële feiten enz. Hierdoor laat je bepaalde zoekrichtingen ongebruikt/ keur je snel af. Gelukkig heb je die info in de praktijk wel snel beschikbaar als je die nodig hebt.” 6. “Geroemd wordt de snelheid die er met CTA gemaakt wordt. Het rendement ook van deze brainstorm was weer opvallend hoog. (opmerking van ervaren mensen)” 7. “Wel is er behoefte om top drie zaken nader te toetsen, maar daar heeft men wel vertrouwen in dat dit in reële projecten gebeurt. Dus is het CTA bruikbaar in de 1e fase van de business model innovatie” 8. “Business model voor innovatietrajecten is ook geschikt om het succesvol op de markt zetten. Hoe ga ik dit verder succesvol op de markt zetten? En dan samen door CTA? Hier is zeker voordeel mee te behalen.” 9. “Elk model heeft zijn beperkingen: (tips ter verbetering van het CTA prototype) a. Onder andere een overlap in de voorbeelden wordt weer gevoeld. Is er afhankelijkheid? b. Zijn de voorbeelden = cellen onafhankelijk bedoeld of mag het wel afhankelijk zijn? c. Zijn er hierdoor items = cellen overbodig of zijn er andere voorbeelden nodig om het verschil beter te duiden? / d. Tijdens het zoeken ben je geneigd om de oplossing te sorteren naar de kleuren in plaats van de divergerende werking die creativiteit geeft. Of het moet mijn persoonlijke stijl zijn die dit veroorzaakt, mijn voorkeursstijl is analyse (opm. groep B). Groep A en C delen deze laatste mening niet.” 10. “Nogmaals komt men terug op de opmerking dat het model in case A beter tot zijn recht komt dan in case B. Dat maakt het niet ongeschikt voor innovatie op product niveau, maar het rendement zal lager zijn. Dat wil niet zeggen dat de uitkomsten van minder kwaliteit zullen zijn. Case A inspireerde nu eenmaal veel beter. Als je via zo’n omgeving erin stapt werk ‘t!”  Dus CTA werkt goed op business model innovation en minder goed op new product development, hetgeen ook de bedoeling was van het design. 11. “Case A had meer ruimte omdat je daar de optie verkoop het bedrijf toch maar aan de keten of verbeter het bedrijf hebt. Juist die verbeter modus stimuleert t.o.v. de verander modus die je bij product begeleiding hebt.” 12. “Productniveau = lager niveau; daar zit de strategie al in het business model. Het gaat volgens groep A dan om de keuze van een verdien model. Er volgt weer discussie: Heeft elke 93

13. 14.

15. 16.

17.

18. 19.

20. 21.

divisie in een bedrijf een eigen business model of heeft het gehele bedrijf een business model? Bij business model keuze heb je mogelijkheid om in alle richtingen je strategie te verleggen. Productniveau = marketing niveau en niet business model niveau? Dus wat verstaan we onder business model??” “Bij innovatie advies heb je wel meer cijfers nodig, maar die heb je in de praktijk”; “De systematische aanpak van het CTA wordt gewaardeerd, maar wat is de optimale volgorde door de kleuren heen?? Je volgt al snel de volgorde waarin het aan je wordt gepresenteerd. Is at random beter? Nee, (zegt groep A) dat kunnen we zelf wel. Men stelt voor dat ik een voorkeursvolgorde aan kan geven: met de klok rond op kleur of juist via tegenstellingen door de keuren heen? Een voorkeur stijl is uiteraard een persoonlijke stijl, dus wellicht is een advies voor verschillende trajecten handig.”  Dus de bipolaire presentatie wordt niet afgekeurd maar eerder bevestigd als een prettige volgorde. “CTA geeft wel de mogelijkheid om het gekozen business model van het bedrijf te wegen of het in deze tijd nog optimaal is. “ “Veel zaken wil je na de brainstorm nader onderzoeken, dus het geeft inspiratie. Je wilt inzicht creëren en combineren met nieuwe info. Het CTA werkt goed. Zeer positief. Advies: Focus je daar op bij de verbeteringen” “Verhouding analyse & intuïtie (elk 50%) wordt gevoeld als oké / zeer goed. Zeer hoog niveau van benaderen met nadruk op de mogelijkheid om strategisch bezig te zijn wordt gewaardeerd.” “Via CTA veel ideeën genereren is zeer zinvol en was een prettige ervaring. Het is een model voor de bevordering van de creativiteit en het benut de intuïtie.” “Toetsing van het model vindt men geslaagd, want de cursisten zijn er zelf ook door geïnspireerd geraakt, vooral op de mogelijkheden die het voor hen zelf biedt. Snel te doorgronden en daardoor een bruikbaar stuk gereedschap.” “De groep accepteert de toelichting op case 2: bewust minder vrijheid aangereikt om te onderzoeken welk effect dit heeft op jullie creativiteit en manier van CTA gebruik.” “Advies: verbeter en vernieuw elementen van het model, want het heeft zijn bruikbaarheid al wel aangetoond. We gaan het in ons eigen bedrijf zeker minimaal een keer per periode gebruiken om te kijken of we met ons business model nog goed bezig zijn. We verwachten dat de verbeterde versie geaccepteerd zal worden in het veld.”

Einde observatie.

94

Systematic creativity and ideas CTA business case 1 Ideeën naar aanleiding van gestructureerde brainstorm met het CTA: Een aantal van de deelnemers denkt door het model meteen aan veel omgevingsfactoren. Wat kunnen we erbij halen of elimineren. Hierbij hebben ze meteen een aantal hoofdsegmenten de revue laten passeren in een eerste brainstorm. Een aantal ideeën naar aanleiding van de systematische creativiteit door het gebruik van het CTA. Omdat ieder team met meer dan 30 ideeën kwam, onderstaand een selectie daarvan: 1.        

Elimination: Vaste salaris trainers splitsen en aanvullen met een belonings model; Prijs segmentatie; Elimineer abonnement en doe aanpassingen, diverse clausules zijn te berekenen en te bedenken; Elimineer trainingen en hiermee deel van het dure personeel; Elimineer onderhoudsgevoelige apparatuur van fitness, en sluit nieuwe contracten met een intensievere samenwerking; Focus op de core business, waar ben je echt goed in als Sanalux? Focus je daarop en snijd rigoureus in je business; Elimineer segmenten in de sportschool en pak gemiddeld hogere marges; Eigen vermogen eruit halen, het is een goede deal van HealthCity gezien de spreiding van omgeving;

2. Addition:  Fitnesscentrum uitbreiden met: o Kinderdagverblijf; o Zwembad; o Sportzaal; o B&B met koppeling fitness gebruik;  Mobiele dienst op de campings. De fitness komt deze lente/zomer naar je toe!;  Combineer Fitness met film;  Sportdrankje op de markt brengen: Sanalux Energy;  Alles in een abonnement: training/kleding/voedingsschema/personal coach;  Kleding en accessoires die met fitness etc. te maken hebben. (Parallellisatie). 3. Substitution  Ga mee met trends; Vervang huidige aanbod Zumba en dat soort sporten zijn populair onder de jeugd. Probeer hierdoor een breder doelgroep aan te spreken en een vorm van commitment aan te bieden;  Indien leden van de sportschool via social media tweeten/posten: voel me weer helemaal fit etc. krijgen ze korting op het abonnement of waardebon;  Product > Service: klant kan zoveel mogelijk gebruik maken als ze willen. Hoe vaker een klant sport, hoe meer geld deze betaalt maar krijgt hiervoor ook meer privileges. Goed gedrag = belonen. Meer service, dus ook advies over voeding, personal coaches etc.  Fixed price > abonnement: Lidmaatschap ga je betalen per gebruik; 95



Substitute culture: Goed gedrag (opkomst) = belonen. Niet verschijnen = “bestraffen” (duurder lidmaatschap).

4. Redefinition  Risico inperking door trainers af te laten rekenen op aantal mensen in de klas. Zie het als een prestatie loon: Meer mensen = meer loon. Direct doorrekenen met de klanten/leden;  Denk aan volume en specialisatie, wat kan een fitnesscentrum hiermee doen? Focus op speciale training (dus in mensen en apparatuur) en word daar een expert in  Emotionele toegevoegde waarde inbrengen o Biedt ze aan om iets goeds te laten doen; o Diverse milieu aanpassingen/(eliminaties en aanvullingen) werden genoemd; o Hometrainers aansluiten om elektriciteit op te wekken o “Doe eens een trap voor het milieu”  Segmentatie voor kinderen/ouderen.  Tijdstip van de dag dat mensen sporten = 80% ’s-Avonds na het werk, fraseer in spreiding van de dag door middel van diverse doelgroepen; 5. Collaboration  Intensievere samenwerking met suppliers. Denk aan innovatie van apparatuur, dichter op de research en development;  Samenwerking met campings in Zeeland, mobiele fitness. Blijf tijdens je vakantie ook fit;  Samenwerking met strandpaviljoens: Wateraerobics geven in de zee. Sanalux staat met een strandtent trainingen te geven. Dit kan free plublicity zijn, maar ook voor een kleine vergoeding;  Samenwerking met bioscopen, voorbeeld is Pathé thuis maar dan voor B2B (tijdens je workouts kijk je een film/serie of documentaire; 6. Rival  Afgekeken van Holland Casino: Speciale thema’s, voorbeeld “ladies night” etc.;  Concurreer met grotere instanties door specialisatie. Wees flexibel, concentreer je op slechts een aantal facetten en word daar een professional in;  Battle of the neighbours: Breng een gezonde competitie tot stand en verdeel dorpen en steden. Houd een score bij met verschillende variabelen. Maak een top 10 en beloon deze met aanbiedingen etc.;

96

Systematic creativity and ideas CTA business case 2 Ideeën naar aanleiding van gestructureerde brainstorm met het CTA: 1. Elimination  Verander je imago door milieuvriendelijke zaken als daken aan te schaffen, en het huidige dak te elimineren;  Elimineer onderhoud en doe een lange termijn investering  Vervang cyclus intensiveren met een kwaliteitskenmerk (net als APK-keuring auto).  Klant – leveranciers voordeel samen benutten. Subsidieregeling / energiebesparing / langere levensduur benadrukken = voordeel op de jaarkosten (gevolg zelf een hogere marge mogelijk).  Dakreclame in kleur (groentinten of met bloemen). Verdien geld via je bijzondere dak. 2. Addition  Bloemen/planten op het dak laten groeien. Ziet er leuk uit, en je kunt het op diverse manieren gebruiken;  Smart Marketing > Targetgroup: Vraag aandacht bij de media nationaal/regionaal. Zie het ook als gratis reclame door deze milieuvriendelijke stappen;  Trek nieuwe klanten aan door Smart marketing, denk aan groepen als Greenpeace, GroenLinks etc. Deze organisaties hebben veel leden, breed draagvlak te pakken en wellicht nieuwe business.  Bloembollen in het groene dak met je nieuwe bedrijfslogo of iets dergelijks. 3. Substitution  Via social media continu klanten van Rammels hun klanten laten merken dat ze milieubewuster bezig zijn. Beloon ze hiervoor.;  Techniek en dak proberen te pattenteren. Vervolgens licenceren bij je concurrenten;  Verander eerst regionaal een cultuur dat het niet meer van nu is om geen groen dak te hebben als bedrijf zijnde.  Vervang cyclus intensiveren met een kwaliteitskenmerk (net als APK-keuring auto);  Klant – leveranciers voordeel samen benutten. Subsidieregeling / energiebesparing / langere levensduur benadrukken = voordeel op de jaarkosten (gevolg zelf een hogere marge mogelijk);  Dakreclame in kleur (groentinten of met bloemen). Verdien geld via je bijzondere dak. 4. Redefinition  Logo te maken van je groene dak. Nederland van boven, Google maps. Makkelijk te herkennen en free plublicity;  Krijg een goed imago bij klanten door aan de markt te laten zien dat je als klant een groen dak hebt;  Andere financieringsvorm, via leasing van het dak naar koop op afbetaling.

97

5. Collaboration  Subsidie van de overheid met groene daken, stimulans dat ieder bedrijf overgaat op een schoon dak;  Word een nieuwe leider in groene daken. Sluit verbanden en contracten met complete bedrijventerreinen. Voorbeeld zou de High Tech Campus kunnen zijn;  Optimalisatie marketing van groene daken;  Samenwerking met architect / constructeurs zoeken;  Samenwerking met installatietechniek / bouwers i.v.m. de klimaatbeheersing;  Jezelf gericht groen presenteren en de klanten die enigszins ook “groen” zijn. Deze als eerste intensief benaderen incl. de overheid/politiek. 6. Competition  Concurreer met andere door het krijgen van een prestigieus keurmerk voor groene daken. Geef deze ook aan klanten, op de deur als stikker etc. Exposure bij alle klanten die op bezoek gaan bij je klant

98

Evaluation and conclusion experts Alle deelnemers gaven aan veel potentie in het CTA te zien. Het biedt perspectief, geeft systematisch snel en eenvoudig nieuwe inzichten. Door de voorbeelden word je geïnspireerd in vele creatieve toepassingen op een case of probleem. Eindoordeel deelnemers Tot slot vroeg ik alle de deelnemers aan het einde van de workshop wat het eindoordeel is: Wat neem je van het gepresenteerde en geoefende zelf mee van deze dag? a. “CTA is een verrijking geeft een handvat om breder over na te denken.” b. “Het bewust er door heen lopen houdt je wakker. Mis ik niks gevoel is minder na het gebruik van CTA op de case. CTA houdt je scherp, dus het CTA lijkt me een goed instrument. Veel analyse modellen vergeten de creativiteit en dit vult aan in het gevoelde hiaat van de bestaande modellen. Ik ben “wakker” geschud dat er naast analyse meer is.” c. “Idem aan vorig antwoord(b). Dit CTA verdient een kans.” d. “Geen eind model wel zeer bruikbaar omdat het snel veel kan opleveren. De gestructureerde aanpak bevalt. Een vraagstuk in allerlei richtingen bekijken werkt. Ik heb het gevoel dat dit hulpmiddel kan werken om de keuze te verbeteren die ik uit mijn eigen model/ aanpak haal. Want daar ben ik inmiddels wel aan verknocht.” e. “CTA is heerlijk makkelijk en laagdrempelig. Bij aanpassing deze laagdrempeligheid erin houden!” f. “Het model is simpel en dus gaat het al snel om het doen. De focus komt te liggen op het gebruik en de opbrengst in de case. Gangbare zoekrichtingen worden tegen het licht gehouden en dat werk best prettig. Je komt vrijwel direct tot interessante inzichten en hiermee kansen. Hiermee zoek je met het CTA in allerlei richtingen op een prettige manier. Het werkt lekker “strak” door zijn laagdrempeligheid.”

Eindconclusie Aan het einde van de dag vullen alle deelnemers een evaluatieformulier in. Een snelle analyse geeft een eerste goede indruk van niet alleen de workshop, maar ook dat het eerste prototype van CTA op zichzelf overall een goed scoreniveau behaald. Het is makkelijk te begrijpen, makkelijk uit te leggen, en makkelijk toe te passen op cases en dus ook op praktijksituaties/problemen. Juist dit drieluik maakt het CTA sterk en toepasbaar als systematische creativiteit tool. Met de aanbevelingen en tips van de deelnemers kan het model worden aangepast op een aantal punten, om met een enkele iteratieslag het CTA te voltooien. Het geteste prototype heeft veel potentie op strategisch niveau, en dus het beoogde niveau van business model innovation: CTA is hierdoor een tool/handvat voor management en directie!

99

Business Case 1 Full version

Fitnesscentrum Sanalux Pim Lievens is eigenaar van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen (Zeeland). Sanalux is een eenmanszaak waarin Pim fulltime werkzaam is. Daarnaast werken er nog 14 instructeurs, die 8,8 fulltime arbeidsplaatsen (FTE’s) bezetten. In de informatiebronnen 1 en 2 wordt de fitnessbranche in beeld gebracht. Daarbij wordt als bedreiging onder andere het grote verloop onder de leden van fitnesscentra genoemd. Als de business op deze wijze doorgaat, is voor de firma faillissement onvermijdelijk. Omdat de situatie in deze branche voor een relatief kleine zelfstandige ondernemer momenteel moeilijk is, heeft Pim Lievens een team van experts op het gebied van Business Model Innovatie ingehuurd. Door de moeilijke tijd dat de organisatie meemaakt heeft een concurrent HealthCity, een internationale keten van fitnessbedrijven, benaderd met de vraag dat zij belangstelling hebben om Sanalux over te nemen. HealthCity wil op basis van vastgestelde criteria Sanalux overnemen en brengt aan Pim Lievens het volgende overnamebod uit: € 200.000 in contanten plus 1.175 aandelen HealthCity. Pim Lievens wil kosten wat kost dit vermijden en uitzoeken wat zijn mogelijkheden zijn tot innovatie. Stel u bent door Sanalux in de vestiging van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen als Innovatie expert ingehuurd om samen met de eigenaar het business model van het fitnesscentrum te innoveren. Waar liggen mogelijkheden binnen het model om niet ten prooi te vallen aan de grote fitness centra?! Gebruik het CTA en onderzoek de mogelijkheden.

100

Informatie bron 1

Figure 28 Business case 1, (Zorgatlas)

101

Informatiebron 2 Fitnessbranche Fitnesscentra ontwikkelen zich meer en meer tot multifunctionele bewegingscentra waarbij naast fitness ook andere sporten beoefend kunnen worden. Fitness is opgeklommen tot de eerste sport in Nederland. De branche heeft zich in de afgelopen jaren in snel tempo geprofessionaliseerd. Kansen en bedreigingen: − − − − − − − − − −

De toenemende aandacht voor overgewicht, gezondheid, gezonde voeding en vitaliteit. Zorgverzekeraars maken meer gebruik van en sluiten meer contracten met ketens van fitnesscentra. Door vergrijzing is er toenemende aandacht voor fitness als ziektepreventie. De toenemende vraag naar persoonlijke begeleiding in plaats van groepsfitness. Fitnesscentra worden groter. Ketens zijn in opkomst. De toename van ketens en de toename van centra voor speciale doelgroepen leiden tot een verdringingsmarkt. Gekwalificeerd personeel is schaars. Het verloop onder de leden is hoog. Werving van nieuwe leden en behoud van bestaande leden vragen een actief marketingbeleid en een groot marketingbudget. Fitness is een dure sport. Door het hanteren van lagere abonnementstarieven is er groei mogelijk voor (budget) fitnesscentra.

Ketens Pas na het jaar 2000 kwamen de eerste grote internationale ketens in Nederland. Inmiddels telt Nederland ruim 30 ketens. Momenteel maakt circa 15% van de fitnesscentra deel uit van een keten, wat neerkomt op ruim 250 fitnesscentra. De vestigingen van de fitnessketens zijn voornamelijk terug te vinden in sterk tot zeer sterk verstedelijkte gebieden (gemiddeld 20% van alle fitnesscentra).

102

Informatie bron 3

Met 50 vestigingen, verspreid over heel Nederland, is HealthCity de op één na grootste fitnessketen in ons land. Internationaal telt HealthCity ruim 100 vestigingen verspreid over Nederland, België en Duitsland. In de provincies Friesland, Utrecht en Zeeland heeft HealthCity nog geen vestigingen. De wil om verder te groeien is nog niet over, want HealthCity International wil in Nederland en België naar een landelijke dekking toe. HealthCity heeft deluxe vestigingen met vele faciliteiten en een groot aanbod van instructeurs en programma’s. Daarnaast heeft HealthCity ook basic vestigingen met een aanbod dat meer is toegesneden op de prijsbewuste consument.

HealthCity hanteert bij overname van zelfstandige fitnesscentra de volgende zes criteria: a Gelegen in gebieden waar HealthCity zelf weinig centra of geen centrum heeft en waar voldoende groeipotentieel aanwezig is, dus daar waar in minder dan 25% van de huishoudens aan fitness wordt gedaan. b De omzet per € 1,- loonkosten (inclusief arbeidsbeloning van de eigenaren) moet minimaal € 1,50 bedragen. c Het bedrijfsresultaat (na aftrek van de arbeidsbeloning voor de eigenaren) in procenten van de omzet mag maximaal 15% lager liggen dan het gemiddelde van de fitnessbranche. d De solvabiliteit (eigen vermogen als percentage van het vreemd vermogen)   moet op de overnamebalans minimaal 55% zijn. e De current ratio moet op de overnamebalans minimaal 0,25 zijn. HealthCity gaat tot overname over als: aan criterium a is voldaan en aan drie van de criteria b t/m e is voldaan.

103

Business Case 2 Full version

Rammels Dakbedekking Bij deze case horen de informatiebronnen 1 tot en met 3. Rammels Dakbedekkingen BV is van oorsprong een dakdekkersbedrijf dat bitumen* daken aanlegt. In de loop der jaren is het assortiment dakbedekkingsmaterialen voor de B2B markt uitgebreid met dakpannen, zink en dakbeplating. Twee jaar geleden is Rammels begonnen met het aanbieden van zogenaamde vegetatiedaken of groene daken: een met gras en mos begroeid dak voor het bedrijfsleven (B2B markt) (zie informatiebron 1). Hoewel het vegetatiedak nu slechts 2% van de jaarlijkse omzet uitmaakt, krijgt dit segment nu wel 20% van het jaarlijkse reclamebudget. Drie argumenten waarom Rammels een relatief groot deel van het reclamebudget besteedt aan vegetatiedaken zijn: − Het is een relatief nieuw product dat extra aandacht en ondersteuning nodig heeft. − Het “groene dak” heeft een hoge PR waarde (maatschappelijk verantwoord dat afstraalt op de overige activiteiten). − Het is een groeimarkt (lange levensduur; warmte-isolerend; mooi aanzicht) Boom Meubelen BV is gevestigd in een oud pand, waarvan het dak vervangen moet worden. De directie van Boom Meubelen vraagt Rens Rammels van Rammels Dakbedekkingen om twee offertes te maken: een voor een bitumen dak en een voor een vegetatiedak. De offerte voor een bitumen dak is gebaseerd op een aantal gegevens en uitgangspunten (zie informatiebronnen 2 en 3) en afgesproken werkzaamheden, welke niet relevant zijn in deze case. Rens Rammels stuurt de uitgewerkte offerte voor het bitumen dak voor € 157.359,33 naar Boom Meubelen en voegt ook een offerte toe voor een vegetatiedak. Het vegetatiedak wordt aangeboden voor € 165.450,- inclusief 19% btw. Na een periode merkt Rens dat de besluitvorming bij Boom Meubelen moeizaam verloopt. Er is hem veel aan gelegen om de aanleg van het vegetatiedak te laten doorgaan en hij besluit om met de directie van Boom Meubelen in onderhandeling te gaan. Omdat het een nieuw product geniet en de prijs hoger ligt dan een bitumen dak of andere optie die minder milieu bewust is staat de firma voor een lastige taak.

104

De directie van Rammels Dakdekking BV wil graag laten onderzoeken hoe ze het nieuwe product een bredere marktadoptie kunnen geven. Het product heeft veel potentie en met een slimme innovatie in het business model zou de firma wel eens een nieuwe leider kunnen worden in deze business. Stel u bent door Rammels Dakdekking te Eindhoven als Innovatie expert ingehuurd om samen met de directie het business model van de organisatie te innoveren. Welke mogelijkheden ziet u in deze case om de potentiële groeimarkt van de vegetatiedaken of groene daken door Rammels Dakbedekkingen BV beter te laten benutten? Gebruik (en test) hierbij het aangereikt CTA. * Bitumen is een viskeuze vloeistof die van nature voorkomt in ruwe aardolie

Rammels Dakbedekkingen bv – Informatiebronnen. Informatiebron 1 Groene daken Groene daken: een verschijnsel dat steeds meer de aandacht krijgt. Een vegetatiedak (groen dak) biedt vele voordelen. Een groen dak beschermt de onderliggende dakbedekking; dat betekent een lange levensduur. Niet alleen beschermt een groen dak tegen mechanische beschadigingen, ook schadelijke UV-straling wordt tegengehouden. Dakvegetatie werkt warmte-isolerend. De onderliggende dakbedekking wordt niet extreem warm of koud door weersinvloeden: daardoor is er ook minder slijtage. Vegetatiedaken zijn geluidsabsorberend, brandwerend, maar bovenal milieuvriendelijk. Hier heeft de consument in toenemende mate aandacht voor. Het groen houdt regenwater vast, zodat er minder water in het riool stroomt. Het groen verdampt het opgenomen water en dat heeft een positieve invloed op het microklimaat. De vegetatie neemt ook stof op en daardoor blijft de lucht in de omgeving schoner. Een vegetatiedak produceert zuurstof en geeft levensruimte aan flora en fauna. Naast bovengenoemde voordelen kan een begroeid dak uiteraard ook gewoon mooi zijn door zijn natuurlijke uitstraling. Het onderhoud van een vegetatiedak is minimaal. Met name de mossedum vegetatie is zeer onderhoudsarm. Het maaien van de vegetatie is niet aan de orde door de groeihoogte van slechts enkele centimeters. Na de aanlegfase is water geven bij de meeste systemen niet nodig en de bemesting is uiterst minimaal. Het onderhoud beperkt zich meestal tot een halfjaarlijkse visuele controle.

bron: www.wijersdakbedekkingen.nl

105

Informatiebron 2 Gegevens ten behoeve van het bepalen van de opslagpercentages. Voor indirecte loonkosten rekenen we een opslag op de totale directe loonkosten. Het opslagpercentage wordt berekend door de totale indirecte loonkosten van het vorige boekjaar uit te drukken als percentage van de totale directe loonkosten van het vorige boekjaar. Voor indirecte materiaalkosten (gereedschap gebruik, klein materiaal, werkplaats e.d.) rekenen we een aparte opslag op de totale directe materiaalkosten. Het opslagpercentage wordt berekend door de totale indirecte materiaalkosten van het vorige boekjaar uit te drukken als percentage van de totale directe materiaalkosten van het vorige boekjaar. Enkele kerngegevens van het afgelopen boekjaar (2008) Omzet

€ 8.250.000,-

Directe loonkosten

€ 2.268.750,-

Directe materiaalkosten

€ 1.485.000,-

Totale indirecte kosten

€ 1.650.000,-

Diensten van andere bedrijven

€ 918.000,-

Garantiekosten

€ 632.250,-

Bedrijfsresultaat

€ 1.296.000,-

Van de totale indirecte kosten van 2008 is 55% indirecte loonkosten; de rest indirecte materiaalkosten.

106

Informatiebron 3 Rammels Dakbedekkingen BV Uitgangspunten bij het maken van calculaties en offertes en het voeren van onderhandelingen. Deze uitgangspunten zijn voor intern gebruik en mogen nooit met klanten worden besproken of worden meegegeven met een offerte. 1 Vaste afspraken bij het maken van calculaties: Diensten van derden Diensten, van andere bedrijven, die aan ons geleverd zijn, blijven buiten de indirecte kostenberekening en worden apart in de calculatie opgenomen onder externe inhuur. - het plaatsen van steigers en veiligheidsvoorzieningen - afvoeren, verwerken of storten van afval - werkzaamheden aan elektrische installaties Directe loonkosten - Voor een standaard werkdag rekenen wij 8 uur per werknemer per dag. - Standaard worden 4 werknemers per project ingezet. Indirecte kosten Hierbij wordt gerekend met de opslagpercentages voor de indirecte kosten. Constructiekostprijs Diensten van andere bedrijven, directe kosten en indirecte kosten vormen samen de constructiekostprijs. Garantie Ten behoeve van onze garantievoorziening rekenen we met een opslag van 10% van de constructiekostprijs. De constructiekostprijs plus de toevoeging aan de garantievoorziening vormen samen de uiteindelijke standaardkostprijs. Winst Normaal rekenen we met een winstopslag van 20% van de standaardkostprijs.

107

Appendix G – Evaluation forms workshop testing Six evaluation forms:

108

109

110

Evaluatie overzicht workshop – Deel 1 Criteria

Overzicht score per deelnemer (schaal 1-5) #1

#2

#3

#4

#5

#6

Totaal max = 30

Gem.

1 Voorbereiding van de trainer aangaande de workshop was

5

4

4

4

4

4

25

4,2

2 Het aangereikte materiaal is …

4

4

3

4

3

3

21

3,5

3 De lezing BMI & CT was..

4

*

4

3

5

4

20

4,0

4 De theoretische onderbouwing is…

4

3

3

3

4

4

21

3,5

5 Het tempo tijdens de workshop was

4

4

4

4

3

4

23

3,8

6 De interactie tussen de deelnemers onderling was …

5

3

4

4

5

5

26

4,3

7 De interactie met de trainer was…

4

4

5

4

5

5

27

4,5

8 Het groepsklimaat was ..

4

4

4

4

5

4

25

4,2

9 De organisatie van de workshop

4

3

4

4

4

4

23

3,8

10 Lezing was inspirerend & brengt nieuwe inzichten

5

*

4

4

4

4

21

4,2

11 De voorbeeld Case was duidelijk

5

*

3

4

3

4

19

3,8

12 Het CTA was …. Toepasbaar op Case 1

5

5

4

5

4

3

26

4,3

13 Het CTA was …. Toepasbaar op Case 2

3

3

2

3

4

2

17

2,8

14 De nabespreking v/d workshop

4

4

4

4

5

3

24

4,0

15 Het CTA is …. toepasbaar

4

3

4

4

4

3

22

3,7

16 Door het CTA ben ik op een andere manier gaan nadenken over BMI en mogelijkheden

5

3

4

3

4

2

21

3,5

Table 7 Evaluation overview part 1

111

Evaluatie overzicht workshop – Deel 2 Hoe toepasbaar vond u het model met bijbehorende onderdelen op case 1? #1

#2

#3

#4

#5

#6

Totaal

Gem.

max = 60

17

1: Elimination

4

4

3

1

3

4

19

3,2

18

2: Addition

4

4

5

5

4

4

26

4,3

19

3: Substitution

4

4

4

2

3

4

21

3,5

20

4: Redefinition

4

4

4

4

3

4

23

3,8

21

5: Collaboration

4

4

3

4

4

4

23

3,8

22

6: Competition

4

4

4

4

3

4

23

3,8

Hoe toepasbaar vond u het model met bijbehorende onderdelen op case 2? 23

1: Elimination

1

3

2

1

2

2

11

1,8

24

2: Addition

4

3

2

4

3

3

19

3,2

25

3: Substitution

3

3

2

1

4

5

18

3,0

26

4: Redefinition

2

3

2

4

3

3

17

2,8

27

5: Collaboration

3

3

4

5

3

2

20

3,3

28

6: Competition

3

3

2

3

2

2

15

2,5

Overzicht score per deelnemer (schaal 110) #1

#2

#3

#4

#5

#6

Totaal

Gem.

max = 60

29

Cijfer workshop (schaal 1-10)

9

7

7

7

8

8

46

7,7

30

Cijfer CTA (schaal 1-10)

8

7

7

8

8

8

46

7,7

Table 8 Evaluation overview part 2

112

Appendix H – Creativity Template Aardoom (CTA) prototype

Figure 29 Creativity Template Aardoom (CTA)

Figure 30 Model cubes CTA

113

Appendix I – CTA model block: Elimination

Figure 31 Model block: Elimination

Ideas: 1 2 3 4 5 6

114

Appendix J – CTA model block: Addition

Figure 32 Model block: Addition

Ideas: 1 2 3 4 5 6

115

Appendix K – CTA model block: Substitution

Figure 33 Model block: Substitution

Ideas: 1 2 3 4 5 6

116

Appendix L – CTA model block: Redefinition

Figure 34 Model block: Redefinition

Ideas: 1 2 3 4 5 6

117

Appendix M – CTA model block: Collaboration

Figure 35 Model block: Collaboration

Ideas: 1 2 3 4 5 6

118

Appendix N – CTA model block: Competition

Figure 36 Model block: Competition

Ideas: 1 2 3 4 5 6

119

Appendix O - Website references Websites and info 1

http://www.creativedistraction.com/downloads/systematic-creativity-four-templates-for-newproduct-ideation-innovation-and-invention/ 2

http://mindstorms.lego.com/en-us/community/default.aspx

3

http://www.wikipedia.org/

4

http://www.tatamotors.com/

5

http://www.sparta.nl/nl/

6

http://www.gillette.com/nl/nl/home.aspx

7

http://www.apple.com/nl/itunes/

8

http://www.asml.com/asml/show.do?ctx=427

9

http://en.volkswagen.com/en.html

10

http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/case-studies-developing-collaborative-supplierpartnerships 11

http://www.pandora.net/nl-nl/

12

http://www.nespresso.com

13

http://www.ah.nl/

14

http://www.ah.nl/persbeesie/wieisbeesie

15

https://www.ziggo.nl/#producten/

16

http://www.2theloo.com/nl/

17

http://www.vodafone.nl/

18

http://www.interpolis.nl/particulier/default.aspx

19

http://www.achmea.nl/engels/Paginas/default.aspx

20

http://www.paywithatweet.com/

21

http://www.oce.nl/

22

https://www.ip.philips.com/licensing/index.html

120

23

http://www.apple.com/nl/itunes/

24

http://www.spotify.com

25

http://www.schaapcitroen.nl/

26

http://www.ryanair.com/nl

27

http://nikeid.nike.com/nikeid/index.jsp

28

http://www.pathe-thuis.nl/

29

http://www.dell.nl/

30

https://www.facebook.com/

31

http://www.philips.nl/

32

http://www.senseo.nl/Pages/Home-bk.aspx

33

http://www.orgaworld.nl/

34

http://www.asml.com/asml/show.do?ctx=427

35

http://www.apple.com/nl/ipad/

36

http://www.samsung.com/nl/consumer/mobile-phone/mobile-phones/tab

37

http://www.htc.com/nl/tablets/htc-flyer/

38

http://www.sixfingers.nl/nl/

39

http://www.chebanca.it/

121

Applying Creativity Templates to Business Model Innovation

Recommend Documents