NETWERKTAFEL COMPETENTIEMANAGEMENT 23 OKTOBER 2008

Vlaams Welzijnsverbond vzw • Guimardstraat 1 • 1040 Brussel • Tel: 02 511 44 70 • Fax: 02 513 85 14 • www.vlaamswelzijnsverbond.be • [email protected] • bank 776-5935071-29 Ondernemingsnr: 466885447

NETWERKTAFEL COMPETENTIEMANAGEMENT 23 OKTOBER 2008 Aanwezig:

Linda Beirens (Vlaams Welzijnsverbond), Urbain Cayzeele (vzw Het Havenhuis), Patrick Cools (Emiliani), Roland Dejonckheere (vzw Jeugddorp), Ria De Keyser (DVC De Triangel), Steven De Looze (Vlaams Welzijnsverbond), Gert Houben (vzw Jongerenwerking Pieter Simenon), Evelyn Huys (CKG Sint-Clara vzw), Erna Ladang (KDV Ooievaarsnest), Paul Ongenaert (SOC De Hagewinde), Hans Roofthooft (KOCA vzw), William Strijbol (Groep Spermalie – Het Anker), Geert Stroobant (De Heide vzw), Geert Vannieuwenhuyze (voorzitter – De Lovie), Tracy Vandenwijngaert (Adoria consultancy), Marleen Verhoeven (Kribbe Sint-Jacob), Sven Verstrepen (vzw Jeugdzorg Ter Elst)

Externe deskundige: Jos Billen, Adoria consultancy, Kalverstraat 36, 3320 Hoegaarden 0477/13.15.53, e-mail: [email protected] Verontschuldigd: Eric Avonts (Rotonde vzw), Kris Verrelst (De Stappe) Verslaggevers: 1

Linda Beirens en Steven De Looze

Situering en structuur van de netwerktafel competentiemanagement

Vandaag de dag hebben competenties hun voedingsbodem gevonden in veel voorzieningen. Competenties vormen er als het ware een link tussen het personeel (met 'goesting' om te ontwikkelen) en de organisatie (met 'ambitie' voor resultaten) en dienen als een voertaal tussen beide. Competentiemanagement gaat over een ruime visie, een totaalmodel dat zowel het organisatiebeleid (strategisch beleid), het personeelsbeleid als het personeel (dat tot op heden maar zo slim wordt geacht als het diploma reikte) raakt. De netwerktafel competentiemanagement moet vooral de integrerende kracht van de op competenties gerichte benadering in het licht stellen, met nadruk op de vele randvoorwaarden die hieraan verbonden zijn in zowel grote als kleine voorzieningen. De link naar allerlei valkuilen, namelijk naar wat werkt en wat niet werkt, zal tijdens de netwerktafel uitvoerig en uitdrukkelijk aan bod kunnen komen. Alle deelnemers aan deze netwerktafel hebben ter voorbereiding een kleine opdracht ingediend waarbij een antwoord werd gegeven op de vijf hier vermelde vragen: 1) Wat was in uw organisatie de aanleiding om competentiemanagement in te voeren? 2) Waar lagen de prioriteiten en hoe ging uw organisatie te werk? 3) Welke resultaten werden geboekt? 4) Welke elementen beïnvloedden de resultaten positief? 5) Welke knelpunten werden bij het traject ervaren?

1

Uit deze voorbereidingen hebben we vier cases geselecteerd. Elke case behandelt een deelaspect van competentiemanagement. De betrokken personen lichten hun case toe, waarna er tijd is voor reflectie en discussie. Op deze manier kan de bestaande expertise rond competenties uitgewisseld worden en kunnen methodieken binnen het werkveld aan mekaar worden doorgegeven. Ter ondersteuning van het geheel hebben we Jos Billen, Adoria Consultancy, uitgenodigd als externe deskundige binnen het thema competentiemanagement. Na bespreking van elke case zal hij een aantal bijpassende theoretische concepten aanreiken. 2

Link tussen competentiemanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen

De netwerktafel focust hoofdzakelijk op de concrete voorziening, het beleid in de concrete voorziening, het managen en ontwikkelen van competenties in de voorziening zelf. Maar de bredere context van het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is nooit veraf. MVO heeft de afgelopen decennia een hele evolutie doorgemaakt en zal zich ook in de komende jaren nog sterk ontwikkelen. Waar MVO aanvankelijk werd opgepikt om een goede indruk te maken, bijvoorbeeld als reactie op (milieu)schandalen en kritische bedenkingen van stakeholders, groeide het steeds meer uit naar een op zichzelf staand concept, waarbij een bedrijf pro-actief en integraal werkt aan de duurzame indruk die het achterlaat op de samenleving. Daarbij is ook de link tussen MVO en competenties niet veraf (zie ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: Van goede indruk maken, naar duurzame indruk achterlaten’, Sustenuto, 2007, bijlage 1). Het gaat er over dat een organisatie kernwaarden heel bewust inbouwt en handhaaft over langere termijn. De kernwaarden hierbij zijn people (het menselijk, sociale vlak), planet (milieuaspecten) en profit (het financieel-economische). Kernwaarden kunnen in organisaties soms heel breed zijn. In een MVO-context kunnen waarden zowel voortkomen uit een beleving om normen – van buiten af – na te leven of juist van uit een wens om zelf met anderen de complexe en ethische uitdagingen voor een bedrijf vorm te geven. Die laatste vorm biedt de beste mogelijkheden omdat het om een gemeenschappelijk vrijwillig engagement gaat. MVO-pioniers blijken veelal waardegedreven ondernemers te zijn. Zo zijn er ook heel wat in de Vlaamse welzijnssectoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het Vlaams Welzijnsverbond zich op dit talrijke vrijwillig aangegane engagement en op MVO richt. MVO vertrekt vanuit de concrete situatie in de voorzieningen, analyseert de context en laat dan de ethische achtergrond van allen die geëngageerd zijn in het debat meespelen. Want dit is eigen aan MVO: dat er plaats is voor reflectie en dialoog. Ook tussen de organisatie en alle maatschappelijke actoren. Het introduceren van MVO is dikwijls een proces van mentaliteitsverandering. Het is een proces van verandering dat nieuwe competenties van de medewerkers vraagt. Met deze netwerktafel gaan we na hoe voorzieningen omgaan met het beheer van competenties. 3

Wat gebeurt er met het materiaal van deze netwerktafel?

De uitdaging waar competentiemanagement naar verwijst, ligt in de kern van de opdracht van elke voorziening: namelijk hoe zorgen we ervoor dat we nu én in de toekomst de juiste mensen in huis halen, behouden om aan de uitdagingen het hoofd te bieden en desgevallend verantwoord laten uitstromen; hoe kunnen we beleidskeuzes vertalen naar voor medewerkers herkenbare doelstellingen; hoe kunnen we doelen van de organisatie en welbevinden van de

2

medewerkers met elkaar verbinden; hoe kan ons vormingsbeleid bijdragen in het realiseren van deze verbinding; en hoe krijgen en houden we bezieling in onze organisatie. Medewerkers (people) zijn ons belangrijkste kapitaal, is een veel gehoorde slogan, maar voor de welzijnssector geldt die des te meer. De kwaliteit van de relatie met de cliënten zit zonder twijfel in het hart van de organisatie en vraagt een gefundeerde managementbenadering om het potentieel van de medewerkers optimaal en duurzaam te kunnen inzetten en ontwikkelen. Via deze netwerktafel willen we hiervoor een bijdrage leveren. Alle informatie uit deze netwerktafel wordt verzameld en zal in november teruggekoppeld worden naar de Raad van Bestuur van het Vlaams Welzijnsverbond. Vervolgens zal de informatie verspreid worden naar de brede sector via de website, en eventueel ook via de SD’s en de COC-vergaderingen. Het uiteindelijke doel is om tegen de zomer van 2009 – samen met de info uit de tweede en derde netwerktafel – tot een standpuntennota rond MVO te komen op basis van het voorafgaand leerproces. Uit elke netwerktafel kan er eventueel een intervisiegroep voortvloeien. Het Vlaams Welzijnsverbond laat dit initiatief over aan de deelnemers aan de netwerktafels. 4

Case 1: Wat was de aanleiding om te werken rond competentiemanagement? Vanuit welk mens- en maatschappijbeeld is men vertrokken? (Gert Houben – Jongerenwerking Pieter Simenon)

4.1 Toelichting De aanleiding om te werken rond competentiemanagement was enerzijds te vinden bij een aantal schaalvergrotingen doorheen de tijd en anderzijds bij een aantal knelpunten die men ervoer. Men stelde vast dat een aantal zaken binnen de organisatie niet goed ontwikkeld waren en dat er meer nood was aan structuur. Als reactie werd een strategisch personeelsbeleidsplan opgesteld om een meer theoretisch en structureel onderbouwde aanpak te ontwikkelen. Het strategisch personeelsbeleidsplan startte met een goed ontwikkelde visie op personeel(sbeleid). Deze beklemtoont het strategisch belang van de HRM-component en de waarde van het menselijk kapitaal. Een positieve mensvisie, niet alleen t.a.v. de medewerkers maar ook t.a.v. de cliënten, vormt het uitgangspunt. Er wordt gestreefd naar een sterke link met missie en visie, en de combinatie privé-werk is belangrijk voor alle personeelsleden, ook voor de leidinggevenden. De drie kerncompetenties voor alle personeelsleden binnen de voorziening zijn innoveren, verbinden en zelfreflectie. De visie op het personeelsbeleid ging over naar een ontwikkeling van competentieprofielen vanuit de gedachte dat competentiemanagement, naast HRM, de kijk is op beleidsvoering in het kader van medewerkers. HRM en competentiemanagement geven samen een goede mix om op een menselijke wijze met ons menselijk kapitaal om te gaan.

4.2 Reacties - Een ander motief om te starten met competentiemanagement is een streven naar uniformiteit in de begeleiding van medewerkers. - Men moet voor het beleid niet noodzakelijk vertrekken van een “kloof” denken, gericht op het wegwerken van hiaten en knelpunten. Men kan daarentegen ook vertrekken van de sterktes die er zijn. Het centrale idee daarbij is dat er geen incompetente medewerkers bestaan. Elke medewerker is onderweg. Iedereen heeft zijn plaats in de voorziening.

4.3 Jos Billen – Waarom starten met competentiemanagement? Vooraleer te starten met een beleid rond competentiemanagement is het belangrijk om goed na te denken over de voedingsbodem, het waarom van deze keuze. Welke meerwaarde of toegevoegde waarde willen we realiseren nadat competentiemanagement is ingevoerd? Binnen

3

welke context werkt de organisatie? Welke zijn de beïnvloedende factoren? Het komt er op aan dat de keuze voor competentiemanagement gebeurt op basis van waardevolle argumenten en gegronde redenen. Eens men begonnen is met een dergelijk beleid is er immers geen weg terug. Er is geen tweede kans. De mogelijke kernvragen die hierbij kunnen gesteld worden zijn: 1. Wat willen we als output realiseren? Wat moet er verifieerbaar als toegevoegde waarde tot stand gebracht worden? 2. Via welke wegen kunnen we deze output realiseren? Welke van deze verschillende wegen is het meest aangewezen? Is competentiemanagement de meest aangewezen weg of zijn er andere wijzen van aanpak die de output kunnen garanderen? 3. Welke zijn mogelijke knelpunten, risico’s die zich kunnen manifesteren bij de invoering van competentiemanagement? Je kan beter vooraf nadenken over eventuele moeilijkheden zodat de wijze van aanpak hierop kan inspelen. 4. Wie moeten we betrekken bij de uitwerking van het competentiemanagement? 5. Welke stappen zullen we doorlopen en welke deadlines dienen hierbij gemanifesteerd? Binnen deze stappen geven we ook aan welke belangrijke beslissingsmomenten zijn en wanneer er formele communicatie naar de medewerkers zinvol is. In ieder geval dient bij de start van het project ‘competentiemanagement‘ een uitgebreide communicatie naar het voltallige personeel plaats te vinden. Bezin voor je begint. Binnen je organisatie moet je een duidelijk zicht hebben op de voedingsbodem om met competentiemanagement van start te gaan. Er kunnen een reeks argumenten aangehaald worden die dikwijls een basis vormen voor het starten met competentiemanagement (bijlage 2, slide 2): 1. Performantiemanagement: De organisatie is te groot geworden. Het beleid en de aansturing van het menselijk potentieel moet op een andere manier, meer systematische wijze gevoerd worden. 2. Verhogen van betrokkenheid: Hoe verhogen we de betrokkenheid van de medewerkers t.a.v. de organisatie? Door het werken aan competenties worden mensen ‘sterker’, is er meer kans op delegatie en bredere inzetbaarheid. 3. Cultuurbeïnvloeding: Duidelijkheid creëren in waarvoor men staat en hier consistent mee omgaan, ook al betekent dit nemen van sancties. Via het inbouwen van de kernwaarden binnen de competentieprofielen en het vertalen ervan in gedragsindicatoren evolueert men van een visie naar een dagdagelijkse wijze van werken. 4. Opleiding & ontwikkeling: De leidinggevenden worden bedolven onder vragen i.v.m. vorming. Hoe krijgt men hier lijn in? Hoe kan VTO doelgericht gebeuren in functie van de persoonlijke ambitie en de organisatiebehoeften? 5. Rekrutering & selectie: De organisatie beschikt niet over een formeel, uitgeschreven kader bij selectiegesprekken en er is geen geld om externe bureaus in te schakelen. De uitgewerkte profielen kunnen als praktische handleidingen gehanteerd worden voor een gestructureerde aanpak van het selectiegesprek. 6. Competitiviteit & retentie: Men moet de medewerkers proberen aan de organisatie te binden. Men moet perspectieven bieden. Werken aan de ontwikkeling van mensen toont interesse voor de medewerkers en biedt de mogelijkheid om hen meer inhoudelijke uitdagingen te bieden. 7. Loopbaanbeleid: Men moet op zoek naar andere middelen, naast verloning, om de medewerkers te motiveren. Competentiemanagement biedt een gestructureerd en doorzichtig kader voor zowel horizontale als verticale doorgroei. 8. Attitudemanagement: Via het vertalen van waarden naar competenties en gedragsindicatoren. 9. Flexibiliteit: Bredere competenties bieden meer mogelijkheden naar flexibele inzetbaarheid.

4

10. Uitklaring rollen en functies: Er is onduidelijkheid. Wie is waarvoor verantwoordelijk? 11. Integratie HRM: Competentiemanagement maakt deel uit van HRM. De functies en competenties vormen de centrale pijler voor alle andere HRM domeinen: rekrutering, onthaal, vorming, coachen, loopbaan, verloning e.d. 12. Verloning: Competentiemanagement is een manier om onderscheid te maken tussen medewerkers die dezelfde functie hebben. De meeste concepten vertrekken hier vanuit constructies als junior, medior, senior, expert – niveau . 13. Herstructurering: Het vertalen van een nieuw organigram / afdeling naar het individuele niveau van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en competenties: van een tekening naar de concrete werking van de individuele medewerker. 14. Managementontwikkeling: Via het opstellen van managementprofielen kan op consistente wijze werk gemaakt worden van managementontwikkeling: het aansturen van resultaten en mensen. In elke organisatie speelt het middlemanagement een cruciale rol in de uitbouw van de organisatie en het realiseren van het organisatieplan. Doelgerichte en bewuste ontwikkeling van het ‘tussenniveau’ is vaak allesbepalend. 15. Teambuilding: Elk team is een bundeling van complementaire competenties. Het uitwerken van evenwichtige teams kan via competentiemanagement concreet worden gemaakt op een tastbare en geobjectiveerde wijze. 16. Opstarten diversiteitsbeleid: Een eerlijke en gelijkwaardige aanpak voor alle medewerkers kan via een formele formulering van de functie en de vereiste competenties veel meer gegarandeerd worden. Integratie van competentiemanagement binnen het organisatiebeleid in het algemeen en het HRM-beleid in het bijzonder via competentiemanagement creëert een veel grotere meerwaarde dan het klassieke personeelsbeleid.

5

Case 2: Waar liggen de prioriteiten van het beleid rond competentiemanagement? Waar begin je aan te werken? (Geert Stroobant – De Heide)

5.1 Toelichting Men maakt een onderscheid tussen de teams en de leidinggevenden. In een eerste fase wil men op basis van het Team-ontwikkelings-model (figuur 1 en bijlage 3) het profiel meten van de teams in de organisatie. Zo kan men te weten komen over welke teams men beschikt (binnen het model zijn er zes types van teams). Als uitgangspunt hanteert men tien competenties: vijf harde competenties langs de linkerzijde van het model en vijf zachte langs de rechterzijde, waarbij er een hiërarchie is tussen de competenties van hoog naar laag. De opzet van dit model is enerzijds diagnostisch (meten) en anderzijds dialogaal (teamprofielen bepalen). Competentiemanagement vertrekt binnen dit model vanuit de volgende prioriteiten: de visie van de organisatie is niet gelijk aan ‘over competente medewerkers beschikken’ en de ‘continuïteit van zorg’ staat centraal. Teams met een groot personeelsverloop vormen een belemmering voor de continuïteit en moeten de meeste aandacht krijgen binnen het beleid. Er zijn echter geen slechte teams. Elk team heeft sterke punten en actiepunten. In een tweede fase bepaalt men het competentieprofiel van de leidinggevenden (opnieuw vanuit een diagnostisch en een dialogaal standpunt). Het uiteindelijke doel van deze werkwijze is de juiste leidinggevende bij het juiste team te plaatsen (matchen). In een latere fase kan dit model vertaald worden naar alle functies binnen de organisatie.

5

Figuur 1: Het Team-ontwikkelings-model

5.2 Reacties en vragen - Stempels drukken op teams (indelen in klassen) heeft een negatieve weerklank: Er zijn binnen dit model geen goede of slechte teams. Elk is onderweg, is in ontwikkeling. Het indelen van de teams volgens bepaalde types zorgt voor orde in de chaos. - Er is een gebrek aan individuele verantwoordelijkheid in dit model (bv. één werknemer met te weinig competenties kan meegenomen worden door een goed functionerend team, zodat de incompetentie van die ene werknemer verborgen blijft): Zelfs een optimaal functionerend team bestaat maximaal vijf jaar. De individuele verantwoordelijkheid van de medewerkers wordt dus wel op geregelde tijdstippen aangesproken. Er is continu sturing nodig op drie niveaus, namelijk t.a.v. het team, de leidinggevende en de medewerker. - Hoe brede gedragenheid rond dit model creëren (voornamelijk bij andere stakeholders, bv. werknemers, die eigen ambities met zich mee dragen)? In dit model zit niet iedereen perfect op zijn plaats. Voor ambitieuze medewerkers is interne mobiliteit zeker een mogelijkheid. Daarnaast gebeurt de selectie van medewerkers niet alleen op gedragsgerichte, maar ook op teamgerichte competenties. - Het werken rond competentiemanagement lijkt beter te functioneren bij teams met voornamelijk rechtstreekse medewerkers (begeleiders) dan bij logistieke teams? In deze organisatie is men gewoon pas later gestart met de toepassing van dit model op de logistieke teams, vandaar de kleine achterstand. In realiteit lijkt het model zelfs beter te werken bij deze logistieke teams. Het is belangrijk om te werken met kleine teams (een team van 15 werknemers is niet werkbaar binnen dit model). - Hoe kan dit model vertaald worden naar alle werknemers, die dikwijls niet mee zijn met alle terminologie? Eerst moeten de leidinggevenden achter dit gedachtegoed staan. Dit vergt reeds veel tijd. Vervolgens kan men zicht richten op de rest van het personeelsbestand.

5.3 Jos Billen Het teammodel is een duidelijk voorbeeld van een bewuste keuze. Welke de keuze ook moge zijn: men moet er altijd rekening mee houden dat er altijd mensen uit boot zullen vallen. Vooral oudere werknemers zullen zich in vele gevallen de vraag stellen waarom zij daar nog moeten aan meewerken. Competentiemanagement heeft een grote meerwaarde voor elke organisatie, maar er bestaan geen wondermiddelen. Binnen het personeelsbestand zullen er altijd mensen zijn met een verschillende ingesteldheid. Dit wordt mooi weergegeven in figuur 2. Voor de kar heeft men de trekkers voor een dergelijk beleid. Achter de kar heeft men mensen die tegenwerken. Op de kar staan mensen die men moet blijven bewerken om ze mee te krijgen.

6

Figuur 2: Competentiemanagement – verdeeldheid binnen personeelsbestand

Wanneer men kiest voor competentiemanagement, moet men ook kiezen voor een bepaald model (een kader) en hier vervolgens ook ‘ziekelijk’ – zeg maar uiterst consistent – aan vasthouden. Het is belangrijk om een duidelijke keuze te maken en hierover eerst goed na te denken. Men heeft de keuze uit verschillende modellen: 1. Het organisatiemodel: Er wordt één profiel voor de volledige organisatie bepaald. Alle profielen vertrekken vanuit dezelfde competenties. 2. Het niveaumodel: Voor elk niveau in de organisatie wordt er eenzelfde profielstructuur bepaald. 3. Het ‘metier’model: Voor elk beroep wordt één profielstructuur gehanteerd. 4. Het functiemodel: Per functie wordt er een profiel bepaald. 5. Het mixte model: Een mix van bovenstaande modellen. De meeste organisaties kiezen voor deze oplossing. De aanpak via het organisatie- en het niveaumodel zijn centraal gemakkelijker hanteerbaar. Hoe dichter men bij de individuele functie komt, hoe meer herkenbaar het profiel wordt voor de individuele medewerker. Ook de werking op basis van specifieke functies kan vertaald worden naar een centrale sturing via o.a. het creëren van een competentiewoordenboek. 6

Case 3: Hoe verhouden functies en competenties zich tot elkaar? Hoe worden functiekaarten ontwikkeld? (Evelyn Huys – CKG Sint-Clara)

6.1 Toelichting Eén van de knelpunten die ervaren worden, is het herschrijven van alle functieomschrijvingen in functie van competentiemanagement zonder goed te weten wat het zal opleveren. Vandaag wordt er al gewerkt met zelfsturende teams, men probeert zich coachend op te stellen en er is al een degelijk uitgebouwd functie- en evaluatiesysteem. Er zijn ook functieprofielen, maar wat is het nut van het volledig herschrijven naar competentieprofielen. Welke meerwaarde creëert dit voor de organisatie? 6.2 Reacties en vragen Het werken met competenties is een krachtig instrument, maar tegelijk is het ook een risico omdat bepaalde zaken geëxpliciteerd worden. Wegen de voordelen op tegen de nadelen? - Kerncompetenties moeten verbonden zijn met de waarden van de organisatie. Indien men hier in slaagt, kan dit een sterkte zijn voor een organisatie. Men kan de rekrutering afstemmen op deze competenties, maar moet er dan ook iets mee doen. Dit is dikwijls een valkuil.

7

-

-

6.3

Er moet veel tijd geïnvesteerd worden in het opleiden van leidinggevenden over hoe omgaan met competentiemanagement. Zonder de noodzakelijke ondersteuning van het management in het coachen op basis van competenties, blijft competentiemanagement dode letter. Het werken met competenties kan enkel succesvol zijn als men werkt met sanctionering, zowel positief als negatief. Sanctionering via ontslag is financieel echter dikwijls niet haalbaar. Daarom moet men op zoek gaan naar andere opties, door bv. de boodschap op een indirecte manier duidelijk te maken (‘uw toekomst ligt niet hier’) of via interne mobiliteit.

Jos Billen

Om te komen tot goede competentieprofielen vertrekt men best van 360° workshops, waarbij men een functie vanuit vier standpunten bekijkt: - de functiehouder die zelf een eigen invulling geeft aan zijn taak en input geeft vanuit de dagdagelijkse praktijk - de leidinggevenden die bepaalde verwachtingen hebben t.a.v. het personeel geeft ook een unieke invalshoek - de klanten die bepaalde verwachtingen hebben t.a.v. de output van het proces - de buitenstaanders die vanuit hun expertise een eigen oordeel hebben en als het ware een ideaal beeld van de competenties kunnen formuleren. De combinatie van de 4 invalshoeken reikt zeer ruim materiaal aan. Het garandeert dat men verder kijkt dat de weergave van de actuele situatie. Op deze manier bekomt men het meest gewenste profiel. Indien men enkel zou uitgaan van de visie van de functiehouder, zou men niet het gewenste resultaat bereiken. Sanctionering is noodzakelijk. De korte pijn is in dergelijke gevallen dikwijls de beste oplossing. Het bieden van een vangnet aan slecht functionerende mensen leidt dikwijls tot inconsistent gedrag, bv. als uitweg uit een probleemsituatie schuiven met taken ten koste van anderen die misschien wel goed functioneren. In principe biedt het compenseren van ontbrekende competenties weinig perspectief. Het werkt bovendien vaak demotiverend voor de andere medewerkers.

6.4 Werken met een database (Paul Ongenaert – De Hagewinde) Er kan ook gewerkt worden met een volledige database bestaande uit o.a. functiekaarten van alle functies. Men kan er rapporten uit trekken om te zien of een werknemer op schema zit. Elke medewerker kan in de database zijn eigen evolutie bekijken. Jos Billen: Het is belangrijk om in een centraal systeem informatie bij te houden over o.a. functioneringsgesprekken. Op die manier kan men nagaan of men consistent bezig is. Verloopt het scoren door verschillende leidinggevenden bv. op een gelijkaardige manier? Vragen bepaalde competenties over functies en afdelingen heen bepaalde aandacht? Worden tijdens functioneringsgesprekken bepaalde tendensen duidelijk? 7

Case 4: Hoe verhouden competentiemanagement en coachen zich tot elkaar? Hoe competenties ontwikkelen via coachen? (Roland Dejonckeere – Jeugddorp)

7.1 Toelichting Men vertrekt hier niet van competentiemanagement, maar wel van competentie-coachen. Het kan immers niet de bedoeling zijn om iemand ongewild op te leiden en slimmer te maken, maar wel om mensen te coachen en samen met hen op weg te gaan.

8

Om tot competentie-coachen te komen moet er eerst een visie ontwikkeld worden op leiding geven. Men plaats hierbij coachend leiding geven centraal. Daarnaast moet men ook proberen om een draagvlak te creëren, bestaande uit een mix van leidinggevenden en alle andere functies. Voor de gehele organisatie bepaalt men een twintigtal competenties. Vervolgens laat men de medewerkers per functie bepalen welke competenties voor hen relevant zijn. Voor elke competentie moet men vervolgens maximaal vijf gedragsindicatoren bepalen. Op deze manier motiveert men mensen om keuzes te maken.

7.2 Reacties en vragen - Ontstaat er geen knelpunt wanneer leidinggevenden ook coachen als taak hebben (bv. feedback die kwalitatief minder goed is)? Wanneer bij de leidinggevenden de drie functies verzameld zitten, namelijk management, coachen en leidinggeven, zorgt dit voor een draagvlak. Indien er echter een functie ontbreekt, is bijsturing noodzakelijk. - Wat met competentiegericht belonen? § Dit is moeilijk realiseerbaar in onze sectoren, aangezien er geen directe link is tussen de inkomsten en de output. § De vroegere beloning op basis van anciënniteit zou men nu kunnen koppelen aan het al dan niet bezitten van bepaalde organisatiegebonden competenties. § Competentiebeloning hoeft niet altijd met financiële middelen te gebeuren. Mensen die een bepaald niveau halen, kan men ook belonen door hen te laten instappen in externe projecten. Hierdoor worden ze vrijgesteld van bepaalde kerntaken en krijgt de organisatie een vergoeding om andere mensen aan te werven. § Elke organisatie, profit en social profit, zal altijd creatief moeten omgaan met het domein ‘verloning / beloning’.

7.3 Jos Billen Er zijn drie manieren van belonen: via functies (verantwoordelijkheden en bevoegdheden), prestaties (resultaten) en competenties. Soms is het moeilijk om binnen één functie te differentiëren op basis van taken. Dan kunnen competenties een perfect alternatief bieden. 8

Aanvullende vragen

-

Competentiemanagement gaat over het in kaart brengen van wat er in de organisatie is op het vlak van competenties en over mensen op weg helpen. Maar hoe kan men er voor zorgen dat mensen die al langer in dienst zijn hun competenties doorgeven? Een mogelijke oplossing is het inschrijven in de functie dat deze mensen formeel een trainersfunctie hebben. Dit kan bij sommige werknemers zorgen voor een vernieuwde stimulans en meer arbeidsmotivatie.

-

Functies moeten breed genoeg omschreven zijn om mensen te laten groeien: De WEBA vragenlijst onderzoekt via de medewerkers in welke mate de functies voldoende uitdagingen bieden naar: § Volledigheid van de functie § Moeilijkheidsgraad van de functie § Contactmogelijkheden § Autonomie § Arbeidsmogelijkheden § Informatievoorziening § Middelen

9

Vragen

ja

neen

1. Komen eentonige of monotone taken veel voor? 2. Kunnen taken na korte tijd op routine worden gedaan? 3. Komen taken waarbij een hoge mate van geestelijke concentratie is vereist veel voor? 4. Is het werk op de afdeling in sterke mate in stukjes verdeeld? 5. Is het werk emotioneel belastend? 6. Wordt er vaak onder tijdsdruk gewerkt of naar deadlines toegewerkt? 7. Kloppen de organisatie van het werk en/of de werkprocedures? 8. Is de werkvoorbereiding door andere collega’s en/of afdelingen voldoende? 9. Is de ondersteuning van het werk door andere collega’s en/of afdelingen voldoende? 10. Zijn er vaak problemen (storingen, defecten) met het gereedschap, de machines, de instrumenten of de programmatuur (software)? 11. Is er regelmatig werkoverleg? 12. Is het mogelijk om in het werkoverleg problemen over het werk naar voren te brengen? 13. Kan u het tempo waarin u werkt zelf regelen? 14. Kan u de volgorde waarin u werkt zelf regelen? 15. Kan u uw werkmethode zelf regelen? 16. Is er voldoende gelegenheid voor medewerkers om elkaar, als dat nodig is, een handje te helpen? 17. Krijgt u voldoende informatie over het resultaat van uw werk? 18. Is er voldoende gelegenheid voor een praatje tussendoor met collega’s? 19. Is het mogelijk om bij problemen zelf contact op te nemen met de chef? 20. Kent u de resultaten (objectieven) die men van u verwacht? Is deze informatie volledig? Is deze informatie op tijd beschikbaar? Is deze informatie duidelijk? 21. Krijgt u informatie i.v.m. hoe u deze resultaten dient te bekomen? -

9

Waarom aan competenties beginnen? § Omdat men respect heeft voor de mensen. § Omdat mensen betrokken raken wanneer ze: ü iets kunnen realiseren en een gevoel van toegevoegde waarde hebben, ü dit doen vanuit een eigen keuze om zich te engageren, ü daarbij al hun vermogens kunnen aanspreken, ü voldoende uitdaging hebben, daadwerkelijk een inspanning moeten leveren, ü resultaten samen met anderen kunnen tot stand brengen.

Afronding

Het verslag van deze netwerktafel zal op de website van het Vlaams Welzijnsverbond gepubliceerd worden in een rubriek die open staat voor iedereen. Aanvullende informatie over competentiemanagement is terug te vinden op de websites van het Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de Social profit (VIVO - www.vivosocialprofit.org) en de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV – www.serv.be). *****

10