Competentiemanagement gewaardeerd

Competentiemanagement gewaardeerd

Colofon Uitgever

FWG

Postadres

Postbus 85266 3508 AG Utrecht

BezoekadresLunettenbaan 59, Utrecht Telefoon

030 - 2669 400

Telefax

030 – 2669 451

E-mail

servicepunt @fwg.nl

Website

www.fwg.nl

Publicatienummer

04-01

Aan de inhoud van deze publicatie kunnen geen rechten worden ontleend.

® FWG, FWG 3.0 en FunctieWaardering Gezondheidszorg zijn door FWG CV gedeponeerde merknamen.

© FWG CV Delen van deze publicatie mogen worden overgenomen onder voorwaarde dat de tekst of het tekstdeel volledig en zonder toevoegingen wordt opgenomen onder vermelding van naam en nummer van deze publicatie.

Inhoud

1.

Inleiding

2.

Competentiemanagement

9

2.1

Ontwikkelingen in de literatuur rond competentiemanagement

11

2.2

Wat is competentiemanagement nu precies?

14

2.3

Waarom zou een organisatie competentiemanagement gaan invoeren?

16

2.4

Hoe wordt competentiemanagement ontwikkeld en ingevoerd?

16

2.5

Competentiewoordenboek

20

2.6

Competentieprofiel

23

2.7

Samenvatting

24

3.

Interviews met zorginstellingen

25

3.1.

‘Competentiemanagement oppakken als spel waar iedereen beter van wordt’

27

3.2

‘Competentiemanagement helpt ons functies te ontwikkelen’

31

3.3

‘Competentiemanagement zien we als een stuurinstrument’

35

3.4

‘De essentie van competenties is zichtbaar gedrag’

39

11

3.5

DIT INTERVIEW IS KOMEN TE VERVALLEN

43

3.6

‘Een beetje taaie kost’

47

3.7

‘Leren en ontwikkelen stellen we centraal’

51

3.8

‘De baten van competentiemanagement zijn vele malen groter dan de kosten’

55

4.

FWG en competenties

59

4.1

Interviews samengevat

59

4.1.1

Doelen van competentiemanagement

59

4.1.2

Invoeren van competentiemanagement

59

4.2

FWG en competentiemanagement

62

4.2.1

Twee verschillende instrumenten

62

4.2.2

Overeenkomsten en verschillen tussen functie-eisen en competenties

62

4.2.3

Van functie-eisen naar competenties: het aan FWG gerelateerde competentiewoordenboek

65

4.2.4

Toevoegen van competenties aan de functiebeschrijving

67

4.3

FWG, competenties en personeelsinstrumenten

69

4.4

Tenslotte

71

Literatuurlijst

74

Bijlagen

75

5


Woord vooraf

tiemanagement willen bereiken? Hoe hebben zij deze projecten georganiseerd? Maken zij gebruik van functiebeschrijvingen en –waarderingen die eerder, in het kader van functie-indelingen met FWG 3.0, zijn gemaakt?

Competentiemanagement is een onderwerp dat al geruime tijd veelbesproken wordt in zorginstellingen. Nu de invoering van FWG voor de meeste instellingen achter de rug is, ontstaat er meer tijd om dit onderwerp nader uit te diepen en vorm te geven.

De resultaten van het onderzoek en de interviews hebben we samengebracht in de publicatie die voor u ligt. Op basis van literatuurstudie wordt dieper ingegaan op het begrip competentie en op de achtergronden. Daarnaast zijn zeven praktijksituaties beschreven vanuit de instellingen. In de publicatie worden zowel raakvlakken als duidelijke verschillen tussen functiewaardering en competentiemanagement behandeld. Als bijlage is een aan FWG gerelateerd competentiewoordenboek opgenomen, waarin een deel van de competenties gekoppeld is aan de functie-eisen van FWG.

Instellingen informeren regelmatig of FWG ‘iets doet’ op het gebied van competenties. De achterliggende vraag is vaak dat een organisatie een project wil starten en informatie zoekt. Voor ons een reden om nader onderzoek uit te voeren naar dit onderwerp en contact op te nemen met zeven zorgorganisaties uit verschillende branches, die praktijkervaring hebben op het gebied van competentiemanagement. Functiewaardering en competentiemanagement. Welk logisch verband is er tussen deze onderwerpen, sluiten ze op elkaar aan of sluiten ze elkaar uit? Vanuit de kennis die FWG CV heeft van functies in de zorg en de daarbij behorende functiebeschrijvingen, functie-eisen en functieindelingen is er gezocht naar informatie en praktijkervaringen. Wat zijn de resultaten die zorgorganisaties met projecten rond competen-

Wij hopen met deze publicatie u een zinvolle achtergrond te schetsen, die u kunt gebruiken indien u aan de slag gaat met competentiemanagement. Directie FWG CV

7



8

1. Inleiding

is het steeds op identieke wijze beschrijven en waarderen van functies, om zo de organisatie inzichtelijk te maken en de functies zo te ordenen dat ze te koppelen zijn aan de regelingen in de CAO.

Diverse organisaties in de zorgsector ondernemen initiatieven – en ontwikkelen daarmee samenhangende instrumenten – die gericht zijn op het optimaal inzetten van werknemers. In toenemende mate wordt ook aandacht besteed aan het opleidingsbeleid, het persoonlijk ontwikkelplan (POP) van elke werknemer, loopbaan- en mobiliteitsbeleid, resultaatgericht werken en competentiegericht belonen. Daarmee komt het begrip competentiemanagement in beeld: “Het sturen op competenties van medewerkers in een voor een organisatie wenselijke richting”. Centraal in deze publicatie staan zeven praktijkvoorbeelden van competentiemanagement in zorgorganisaties.

Functiewaardering is geen instrument waarmee beoordeeld kan worden hoe medewerkers functioneren. Toch geven functiebeschrijving en de waardering van functie-eisen veel informatie over door medewerkers vereiste kennis en vaardigheden. Tussen functiewaardering en competentiemanagement bestaan niet alleen duidelijke verschillen zoals hierboven aangegeven, maar zeker ook raakvlakken die in deze publicatie verder worden belicht.

Al deze voorbeelden hebben gemeen dat de organisatie in kaart brengt over welke competenties een medewerker beschikt en/of dient te beschikken voor een goede functie-uitoefening. Vrij recent hebben zorgorganisaties in het kader van functiewaardering hun functies beschreven en met het FWG 3.0-systeem gewaardeerd. Kenmerkend voor functiewaardering met dit systeem is dat de feitelijke, bestaande situatie beoordeeld wordt (ist) en niet een toekomstige of gewenste situatie (soll). Met FWG wordt de zwaarte van de functie vastgesteld op basis van een waardering van functie-eisen vanuit negen gezichtspunten. Het doel van functiewaardering

In het volgende hoofdstuk gaan we eerst dieper in op het onderwerp competentiemanagement en de theoretische achtergronden ervan. Hoofdstuk 3 bevat de zeven praktijkvoorbeelden. Op basis hiervan worden een aantal conclusies gegeven in hoofdstuk 4, met suggesties voor organisaties die met competentiemanagement aan de slag willen. Voor deze groep is ook de bijlage bedoeld waarin een aan FWG gerelateerd competentiewoordenboek en functiematrix zijn opgenomen.

9



10

2. Competentiemanagement

breder bekend, met name door het artikel ‘The Core Competence of the Corporation’ van Prahalad en Hamel. In dit artikel betogen de auteurs dat een organisatie zich moet richten op die dingen waar ze echt goed in is, waarmee ze zich kan onderscheiden van haar concurrenten (kerncompetenties). Alleen op die manier is concurrentievoordeel te behalen en kan het voortbestaan van de organisatie worden gewaarborgd.

In managementliteratuur wordt momenteel veel aandacht besteed aan het onderwerp competentiemanagement. Auteurs lijken daarbij steeds andere definities, uitgangspunten en doeleinden te hanteren. Om een duidelijk kader te scheppen

In de literatuur zijn momenteel verschillende stromingen binnen het competentiemanagement terug te vinden. De volgende indeling, gegeven door Van der Heijden (1999:24), geeft een onderscheid aan in drie benaderingen:

komt in dit hoofdstuk de literatuur rond dit onderwerp aan bod.

2.1 Ontwikkelingen in de literatuur rond competentiemanagement

1. De organisatiegerichte competentiebenadering Deze benadering gaat ervan uit dat competenties unieke, onderscheidende kenmerken van de organisatie zijn. Het meest bekend in deze is het concept van de kerncompetentie, zoals verwoord door Prahalad en Hamel (1990). Deze kerncompetentiebenadering heeft ervoor gezorgd dat competentiemanagement onder de aandacht van het (top)management is gekomen. En daarmee ook op de agenda van de P&O’er, omdat de kerncompetenties nog moeten worden vertaald naar de dagelijkse praktijk van mensen die in functies werken.

De term competentie is verre van nieuw. Al in de twintiger jaren van de vorige eeuw werd er gepleit voor ‘competentietesten’, waarin zowel de intelligentie als persoonlijkheidskenmerken worden gemeten om het succes in een beroep te kunnen voorspellen. Vervolgens werd in het begin van de jaren zeventig de discussie nieuw leven ingeblazen door een controversieel beschouwd artikel van McClelland in de American Psychologist in 1973. McClelland stelde dat het testen van competenties een hogere voorspellingswaarde heeft voor later succes dan de meer traditionele intelligentietests (Guiver-Freeman, 2001:7).

2. De functiegerichte competentiebenadering In deze benadering ligt het accent op functies binnen de organisatie en de bijbehorende functie-eisen. Wat voor een functie vereist is aan

Pas rond 1990 werd het begrip competentie

11


Voorbeeld Een instelling heeft als strategie om meer nieuwe producten te ontwikkelen. Om dit te bereiken heeft de organisatie meer ‘klantgerichtheid’ en ‘ondernemerschap’ nodig. Klantgerichtheid is nodig om naar de klant te luisteren en te weten naar welke nieuwe producten vraag is. Ondernemerschap is nodig om ook daadwerkelijk nieuwe producten te kunnen ontwikkelen.

kennis en vaardigheden, wordt vervolgens gezien als competenties. Hier gaat het om minimumeisen om de functie te kunnen vervullen. Er wordt weinig aandacht geschonken aan kenmerken van medewerkers. 3. De persoonsgerichte competentiebenadering Deze benadering gaat ervan uit dat niet organisaties beschikken over competenties, maar de personen die in die organisaties werken. Zij beschikken immers over kwaliteiten, beperkingen en wensen. Competenties zijn in deze benadering menselijke en individuele eigenschappen.

Functieniveau Op dit niveau vindt een vertaling plaats van kerncompetenties naar eisen per functie. De strategische uitgangspunten kunnen al helder zijn, maar de organisatie moet deze nog vertalen naar de interne organisatie.

De drie benaderingen gecombineerd: Wanneer de organisatie zich gaat richten op haar kernactiviteiten, moeten de medewerkers van de organisatie meegaan in deze ontwikkeling. Een organisatie zal dan de kerncompetenties vertalen naar competenties per functie. Volgens Van der Heijden (1999:26) zijn voor competentiemanagement in feite alle drie de bovenstaande benaderingen (niveaus) van competenties vereist. Hieronder is dat met behulp van een voorbeeld uitgewerkt.

Voorbeeld Nu de strategie is bepaald, heeft dit mogelijk consequenties voor de functies binnen de organisatie. Voordat er nieuwe producten kunnen worden ontwikkeld, moet er misschien eerst marktonderzoek of research gedaan worden naar nieuwe mogelijkheden. Deze taken of resultaatgebieden moeten aan iemand worden toegewezen en opgenomen worden in functiebeschrijvingen.

Organisatieniveau Op dit niveau is het nodig om vast te stellen welke collectieve kwaliteiten (kerncompetenties) moeten worden onderhouden of opgebouwd om de missie, doelen en strategie te realiseren. Eventueel kan het hier gaan om organisatieonderdelen of afdelingen. Als er competenties worden bepaald voor een afdeling, is het belangrijk dat deze aansluiten op de (vereiste) kerncompetenties van de organisatie.


Persoonsniveau De persoonsgerichte aanpak stelt de medewerker centraal en geeft antwoord op de vraag: op welke wijze kan ervoor gezorgd worden dat mensen excellent gaan functioneren? In deze benadering wordt van het individu niet gevraagd om aan de minimumeisen van de functie te voldoen, maar zichzelf te ontwikkelen en te versterken en op die manier een toegevoegde

12

waarde te leveren aan de organisatie. Van der Heijden noemt in dit verband de termen ‘competentie’ en ‘talent’. Competenties zijn gerelateerd aan werk en beschrijven vereiste eigenschappen; talenten zijn gerelateerd aan ‘werknemers’ en beschrijven de eigenschappen waarover het individu daadwerkelijk beschikt. Voorbeeld Per functie kunnen competenties worden bepaald die cruciaal zijn voor de functie. Waarschijnlijk kunnen de competenties ´klantgericht´ en ´ondernemerschap´toegevoegd worden aan ieder competentieprofiel. Daarnaast kan nog een aantal competenties toegevoegd worden dat specifiek is voor de functie. Bij het invoeren van competentiemanagement worden meestal de functiegerichte competenties beschreven en niet de competenties van de mensen die er werken (talenten). De reden hiervoor is dat de organisatie met zijn functies toch uitgangspunt blijft. Medewerkers zijn ‘ingehuurd’ om voor de organisatie te werken ten behoeve van de doelstellingen van de organisatie (GuiverFreeman, 2001:32).

13

2.2 Wat is competentiemanagement nu precies? In de literatuur zijn verschillende definities van competentiemanagement te vinden. Bij het bestuderen van de definities is een aantal overeenkomsten te benoemen. Bij de definitie van competentiemanagement is bijvoorbeeld meestal een link gelegd naar de strategie of doelstelling van de organisatie. Competentiemanagement in een organisatie betekent dan het continu afstemmen en ontwikkelen van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstelling van de organisatie. Hiermee wordt benadrukt dat organisaties zich steeds meer bewust zijn van het feit dat de medewerkers binnen een organisatie de echte toegevoegde waarde bepalen. Wil een organisatie bijvoorbeeld klantgerichter worden, dan zijn het de medewerkers die daarvoor kunnen zorgen. De medewerkers moeten dan ontwikkeld worden om de klantgerichtheid van de organisatie te kunnen verbeteren. Competentiemanagement is het continu afstemmen en ontwikkelen van competenties van medewerkers in lijn met de strategie of doelstelling van de organisatie. Maar wat zijn dan competenties? In de literatuur wordt vaak aangegeven dat competenties eigenschappen zijn van medewerkers die onderscheidend bijdragen aan succesvol functioneren. Daarbij komt naar voren dat de competenties beschreven zijn in gedragsmatige termen. De gedachte die hieraan ten grondslag ligt, is dat met name gedrag van een medewerker een voorwaarde is om uiteindelijk tot goede resul-


14

een bepaalde functie succesvol uit te kunnen voeren. Men is het erover eens dat een competentieprofiel niet meer dan tien competenties behoort te bevatten, zodat men zich beperkt tot de competenties die van cruciaal belang zijn voor succesvol functioneren. Deze competentieprofielen maken het mogelijk om mens en organisatie met elkaar te laten communiceren. Een leidinggevende weet aan de hand van het competentieprofiel welk gedrag van de medewerker verwacht wordt en kan met de medewerker hierover in gesprek gaan.

taten te komen. Door gedrag is waarneembaar dat een medewerker over een competentie beschikt. Een medewerker kan over bepaalde kennis of vaardigheden beschikken, maar als dat niet in gedrag naar buiten komt, heeft de organisatie er geen profijt van. Een competentie is een omschrijving van kennis, vaardigheid of een persoonskarakteristiek in gedragsmatige termen die onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren. In de literatuur is er consensus over dat het competentieprofiel de spil is van competentiemanagement. Het profiel geeft een overzicht van de belangrijkste competenties die nodig zijn om

Een competentieprofiel is een overzicht van de belangrijkste competenties die nodig zijn om een functie succesvol te kunnen uitvoeren.

15


2.3 Waarom zou een organisatie competentiemanagement gaan invoeren?

Het zijn namelijk de medewerkers die nieuwe producten helpen ontwikkelen of zorgen voor klanttevredenheid. Daarnaast zijn menselijke kwaliteiten moeilijker te ‘kopiëren’. Met deze onderkenning van het strategische belang van personeel wordt het voor organisaties belangrijker om de inzet van personeel nadrukkelijk te richten op het realiseren van de doelen van de organisatie.

Steeds meer organisaties voeren (een vorm van) competentiemanagement in. Door welke ontwikkelingen is de toenemende belangstelling voor competentiemanagement te verklaren (Kruijff, 1999:14)? 1. Veranderde omgeving Een verklaring voor de toenemende populariteit van competentiemanagement ligt onder andere in de zeer snel veranderende omgeving. Organisaties willen en moeten sneller kunnen reageren op externe ontwikkelingen om de concurrentie voor te blijven. Daarnaast hebben Prahalad en Hamel (1990) een nieuwe stroming van economisch denken in gang gezet. Die houdt in dat organisaties een volledig beeld moeten hebben van hun eigen capaciteiten en kwaliteiten om die middelen met succes te kunnen exploiteren. De strategie van de organisatie wordt niet langer alleen door externe kansen en bedreigingen bepaald, maar juist de mogelijkheden van de eigen organisatie worden steeds belangrijker. Daarom krijgen competenties binnen de organisatie extra aandacht.

3. Integratie van personeelsinstrumenten Door competenties te bepalen per functie kunnen alle personeelsinstrumenten met elkaar worden verbonden. De verschillende, op zichzelf staande, personeelsinstrumenten kunnen aan de hand van de competentieprofielen op gelijksoortige wijze worden ingevuld. Omdat de competenties per functie helder zijn, kan men daar de werving en selectie op toespitsen. Op diezelfde competenties kan men medewerkers ontwikkelen en opleiden. En uiteindelijk kan men op die competenties beoordelen. Competenties zijn de verbindende schakel tussen de in-, door- en uitstroom van personeel. Competentiemanagement vormt dus het integrerend concept voor personeelsmanagement.

2. Mensgericht denken Een andere bepalende factor voor de populariteit van competentiemanagement is het toenemende belang dat organisaties hechten aan de rol van de mens binnen hun organisatie. Men is er steeds meer van overtuigd dat de echte toegevoegde waarde binnen organisaties wordt bepaald door de zogenoemde human resources.

Als een organisatie de keuze heeft gemaakt voor het ontwikkelen en invoeren van competentiemanagement, rijst de vraag hoe dit proces kan worden aangepakt. In de literatuur is men het erover eens dat competentiemanagement pas succesvol kan zijn als er in ruime mate aandacht wordt besteed aan de invoering ervan. Een succesvolle implementatie van competentiema-


2.4 Hoe wordt competentiemanagement ontwikkeld en ingevoerd?

16


18

3. Inschatten en ontwikkelen van competenties Het inschatten van competenties per medewerker vindt meestal plaats door gesprekken tussen leidinggevende en de medewerker, met het competentieprofiel als uitgangspunt. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van vragenlijsten waarmee competenties kunnen worden vastgesteld. Soms worden deze lijsten ingevuld door de medewerker zelf, de leidinggevende en een collega (360° feedback).

nagement vereist nauwe betrokkenheid van het top- en lijnmanagement en de P&O-discipline. Daarnaast is de betrokkenheid van medewerkers van groot belang (Dijkstra en Van der Lee, 2002:35). Globaal zijn de volgende fasen van invoering in de literatuur te herkennen: 1. Het benoemen van de strategische kerncompetenties van de organisatie Meestal koppelt een organisatie de invoering van competentiemanagement aan de strategie van de organisatie. De eerste stap in het proces is dan het bepalen van de huidige of wenselijke organisatiespecifieke kerncompetenties waarmee de organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten. Vaak leidt dit tot enkele competenties die, ongeacht de functie, voor alle medewerkers gelden. In deze fase wordt het managementteam van de organisatie betrokken en eventueel ook lagere managementniveaus. Soms worden ook medewerkers of klanten in deze fase betrokken.

Na het inschatten van de competenties van de medewerker wordt duidelijk welk ‘gat’ er is tussen de aanwezige en de gewenste competenties en kan een actieplan worden opgesteld om de competenties te ontwikkelen (persoonlijk ontwikkelplan). Mogelijke acties zijn opleiding of training, coaching en taakwijziging. 4. Evalueren en bijsturen Competentiemanagement is geen eenmalige activiteit, maar hoort continu op de agenda te staan van het management, de P&O-afdeling en de individuele medewerkers. Competentieprofielen moeten bijvoorbeeld worden aangepast als de strategie van de organisatie of de functie-inhoud verandert.

2. Het opstellen van competentieprofielen voor functies met behulp van een competentiewoordenboek Dit woordenboek is de verzameling van alle competenties die een organisatie hanteert bij toepassing van competentiemanagement. Aan de hand van het competentiewoordenboek kunnen de competenties per functie benoemd worden. Dit proces is belangrijk voor het creëren van draagvlak en kennis bij diegenen die met competentiemanagement gaan werken. Vaak worden medewerkers om die reden betrokken bij het opstellen van competentieprofielen.

P&O, dat binnen deze vier fasen vaak de rol van adviseur en regisseur heeft, moet het management kunnen adviseren: wat is er nodig voor een succesvolle invoering, welke stappen moeten worden doorlopen en is er externe ondersteuning nodig? Daarnaast kan P&O meedenken bij bijvoorbeeld het bepalen van de competenties en bij het opstellen van persoonlijke ontwikkelplannen.

19


Het management heeft een centrale rol bij het invoeren van competentiemanagement, maar ook bij het geven van invulling eraan. Van de manager mag verwacht worden dat hij zich bewuster op het gedrag van de medewerker gaat richten en hem hierop feedback gaat geven in functionerings-, loopbaan- en beoordelingsgesprekken. Door middel van deze gesprekken raakt het onderwerp ‘competenties’ verankerd in de organisatie en in het denken en handelen van medewerkers. Door deze verankering kan competentiemanagement een succes worden. Het management moet hierbij het voortouw nemen (Van Dongen, 2003:41)

hangen zodanig samen, dat gesproken wordt van een cluster. Zo kan sprake zijn van een cluster ‘Sociale vaardigheden’ of ‘Leiding geven’. Een woordenboek telt doorgaans drie tot zes clusters en een cluster omvat in doorsnee twee tot zes competenties. In sommige lijsten zijn de afzonderlijke competenties onderverdeeld in niveaus. In een competentieprofiel is dan aan te geven in welke mate gedrag nodig is. Belangrijk hierbij is dat verschillende gedragsniveaus waarneembaar van elkaar te onderscheiden zijn. Het onderverdelen van competenties naar niveaus is in de praktijk een lastige stap en sommige organisaties kiezen er daarom voor om dat niet te doen. Een alternatief voor het onderverdelen naar niveaus is naast de definitie een aantal operationalisaties te geven om de aard van de competentie te verduidelijken. Per functie kunnen deze operationalisaties specifiek gemaakt worden, zodat voor de medewerker duidelijk is wat van hem verwacht wordt.

2.5 Competentiewoordenboek Het aantal competenties in het woordenboek (Van der Heijden, 1999:30) is afhankelijk van de omvang van de organisatie en vooral van de diversiteit in werkzaamheden. Als richtlijn geldt het aantal van vijfentwintig competenties. Hanteert men minder competenties, dan bieden ze te weinig mogelijkheid voor differentiatie. Meer competenties maken de situatie te complex en te omslachtig.

Er zijn voor organisaties verschillende manieren om een competentiewoordenboek te verkrijgen. Dit varieert van kopen tot zelf volledig samenstellen of een combinatie hiervan. Meestal koopt een organisatie een bestaande lijst en past deze aan door competenties toe te voegen en eruit te halen. Het zelf volledig samenstellen van een lijst kost veel tijd en het duurt lang voordat aan het echte competentiemanagement begonnen kan worden.

Naast het aantal competenties is het soort competenties van belang. Volgens Van der Heijden dienen hierbij bewuste keuzes te worden gemaakt en dienen competenties te worden gekozen die: 쩦 beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn; 쩦 daadwerkelijk onderscheidend zijn voor succesvol functioneren.

Als een organisatie een competentiewoordenboek heeft, kan men beginnen met het maken van competentieprofielen. In dit hoofdstuk is al af en

In competentiewoordenboeken horen sommige competenties meer bij elkaar dan andere. Zij


20

eigenschappen en gedragingen liggen aan hun functioneren ten grondslag? De gegevens worden verzameld door de excellente medewerkers zelf, door ze te laten bijhouden welke gedragingen zij ondernemen. Op basis van deze gegevens worden de competenties bepaald.

toe stilgestaan bij het competentieprofiel, maar er is nog niet ingegaan op welke manieren een profiel kan worden gemaakt en aan welke eisen een profiel moet voldoen om bruikbaar te zijn. In de volgende paragraaf wordt dit verder besproken.

2.6 Competentieprofiel Interviews met succesvolle medewerkers Succesvolle medewerkers die een goed zicht hebben op eigen functioneren kennen vaak de essentiële competenties die nodig zijn voor hun eigen rol. Door hen hiernaar te vragen, kunnen competentieprofielen worden samengesteld.

쩦

Het competentieprofiel moet door de organisatie niet als doel op zich worden gezien, maar als het belangrijkste middel om actief te kunnen werken met competentiemanagement. Al eerder werd genoemd dat aan de hand van een competentiewoordenboek de competentieprofielen kunnen worden opgesteld. In de literatuur worden verschillende manieren besproken om competenties bij functies te bepalen. Hieronder wordt een vijftal manieren uitgewerkt (Kruijff, 1999:82).

Competentiespel Bij deze methode worden de benodigde competenties voor een functie met de medewerkers zelf bepaald door het spelen van een competentiespel. Het voordeel van deze manier is dat door het betrekken van de medewerkers al draagvlak voor het competentieprofiel wordt gecreëerd.

쩦

‘Kritieke incidenten’-methode Bij deze methode worden kritieke situaties van een functie bepaald en het gedrag van de werknemer dat in deze situatie van essentieel belang is beschreven. Op basis hiervan worden competenties bepaald.

쩦

Een competentieprofiel is de spil van het competentiemanagement, zoals eerder genoemd in dit hoofdstuk. Vanuit de literatuur wordt een aantal kenmerken gegeven waaraan een profiel moet voldoen om bruikbaar te zijn (Kruijff, 1999: 85).

‘Repertory grid’-methode Hierbij gaat men door verschillende medewerkers door managers te laten vergelijken, op zoek naar onderliggende gedragingen die van invloed zijn op de prestatie van de medewerker. Het beschreven concrete gedrag leidt tot vaststellen van de competenties.

쩦

Beperkt Een veelgehoorde vuistregel is dat een competentieprofiel uit niet meer dan tien competenties bestaat. Hiermee worden alleen competenties gekozen die van cruciaal belang zijn en blijft het profiel overzichtelijk.

쩦

Dagboekverslagen Hierbij gaat men op zoek naar het gedrag van excellente medewerkers: welke dominante

쩦

Kernachtig Bij het opstellen van het profiel is het de bedoeling dat in zo min mogelijk woorden duidelijk

쩦

23


tijkvoorbeelden uit de zorg gekeken hoe binnen deze sector met competentiemanagement wordt omgegaan.

wordt gemaakt wat van de medewerker wordt verwacht. Bij een uitgebreide beschrijving wordt het profiel meer een handleiding. Bij een concrete omschrijving die de medewerker logisch voorkomt zal de boodschap duidelijker overkomen. Uitdagend, toekomstgericht en realistisch Bij het opstellen van de profielen is het belangrijk dat de gewenste richting uit de competenties blijkt. Voor de medewerker moet duidelijk worden in welke richting hij zich moet ontwikkelen. Hierbij is het belangrijk om in de gaten te houden of het beschreven gedrag wel haalbaar is.

쩦

2.7 Samenvatting In dit hoofdstuk is vanuit literatuuronderzoek stilgestaan bij het ontstaan van de competentiebeweging en stromingen die er binnen te herkennen zijn. Daarna is ingegaan op de definitie van ‘competentie’ en ‘competentiemanagement’. Stilgestaan is bij de ontwikkelingen die eraan ten grondslag liggen dat organisaties competentiemanagement daadwerkelijk invoeren. Hierbij zijn ontwikkelingen genoemd als de bewustwording van organisaties dat de ‘mens’ de belangrijkste factor is om toegevoegde waarde te kunnen realiseren. Vervolgens is uitgelegd welke fasen een organisatie globaal doorloopt bij het invoeren van competentiemanagement. Hierbij zijn de termen competentiewoordenboek en competentieprofiel geïntroduceerd en toegelicht. Na deze inwijding in de theorie van competentiemanagement wordt aan de hand van zeven prak-


24

3. Interviews met zorginstellingen

3.1

‘Competentiemanagement oppakken als spel waar iedereen beter van wordt’

Profiel Organisatie:

Revalidatie Friesland

Locaties:

Beetsterzwaag: klinische en poliklinische revalidatie van kinderen, jongeren en volwassenen. Hier is tevens School Lyndensteyn gevestigd, voor speciaal onderwijs aan leerlingen van 4 tot 20 jaar. Leeuwarden, Sneek, Heerenveen en Dokkum: poliklinische revalidatie van hoofdzakelijk volwassenen.

Aantal medewerkers: 380 betaalde medewerkers (240 FTE's); 50 vrijwilligers Cliënten:

Kinderen, jongeren en volwassenen met een aangeboren of verworven lichamelijke en/of cognitieve beperking

Budget:

ongeveer 16 miljoen euro

Bijzonderheden:

De organisatie streeft naar een interdisciplinaire werkwijze: alle behandelaars rond een cliënt werken samen in één team onder leiding van de revalidatiearts. Deze aanpak, die fundamenteel anders is dan de multidisciplinaire werkwijze, biedt eenduidigheid en rust, hetgeen het revalidatieproces ten goede komt. Dit is in het bijzonder van belang bij de revalidatie van cliënten met niet-aangeboren hersenletsel, waar de teamleden volgens een vaste structuur werken en van elkaar leren hoe ze de cliënt het beste kunnen benaderen.

gaat hem een stap te ver. Het zou de broodnodige samenwerking ondergraven: niet goed voor de medewerkers en zeker niet goed voor de revalidant.

Competentiemanagement helpt de organisatie om haar medewerkers gerichter te sturen op kwaliteit. Zo voorkom je onder meer dat zij willekeurig opleidingen gaan volgen. Maar competentiemanagement moet geen beheersinstrument worden, vindt Harry Morselt, hoofd P&O bij Revalidatie Friesland. Beoordelen en belonen (‘afrekenen’) op basis van competentiescores

Revalidatie Friesland heeft weinig moeite om aan nieuwe medewerkers te komen. “We hoeven nauwelijks advertenties te plaatsen, de sollicita-

27


gement. Vervolgens is een projectgroep ingesteld en werd een start gemaakt met competentieprofielen voor de leidinggevende functies. Het opstellen hiervan deed Morselt zelf - als Hoofd P&O - in samenwerking met de functionarissen. Beiden legden hun visie op de betreffende functie neer door uit een competentiewoordenboek met 36 competenties de meest én minst belangrijke te kiezen en hierover vervolgens te discussiëren. Momenteel is men langs soortgelijke weg bezig met de competentieprofielen voor de overige van in totaal plusminus honderd functies. Per functie doet de leidinggevende een voorstel voor het profiel en bespreekt dit vervolgens met de medewerkers en een personeelsconsulent. Naar verwachting is men hiermee halverwege 2007 klaar.

ties stromen vanzelf binnen. Een baan in de revalidatie is aantrekkelijk, omdat je werkt aan de terugkeer van cliënten in de maatschappij en dus resultaat ziet. Er wordt zoveel mogelijk interdisciplinair gewerkt, dat wil zeggen dat medewerkers over de grenzen van hun vak heen kijken, van anderen leren en dat toepassen in hun eigen werk. Zo kan een logopedist van de psycholoog leren hoe zijn gedrag het contact met de cliënt beïnvloedt. Een eenduidige aanpak zorgt voor rust en is in het belang van de revalidant.” Ook de cliënten komen vanzelf. Morselt erkent dat zijn organisatie een monopoliepositie inneemt, binnen Friesland voor volwassenenrevalidatie en binnen Noord-Nederland voor kinderrevalidatie. Maar voor hoelang? Morselt sluit concurrentie van ziekenhuizen in de nabije toekomst niet uit.

Elk profiel bestaat uit acht competenties, vijf functiespecifieke competenties naast de drie organisatiecompetenties resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en samenwerken. “Klantgerichtheid impliceert dat professionals de cliënt zijn vraag goed laten stellen en het aanbod daarop afstemmen. Het kan voorkomen dat een oudere cliënt geen zin heeft in oefeningen, omdat hij zijn laatste levensjaren liever wil genieten, desnoods in een rolstoel. Dat is iets waar medewerkers oog voor moeten hebben.” Volgens Morselt is vooral belangrijk dat hieraan in opleidingen aandacht wordt besteed. Een competentie kan per functie in verschillende mate nodig zijn. Daarom wordt met vijf niveaus gewerkt. “Die moeten in een logische onderlinge

Competentiemanagement is in gang gezet toen Revalidatie Friesland enkele jaren geleden aan een veranderingsproces begon richting een efficiëntere en meer vraaggerichte wijze van werken. In eerste instantie maakte competentiemanagement een valse start, toen aan de vooravond van het organisatiebreed opstellen van competentieprofielen bleek dat er onder managers weerstand was. Morselt: “Zij zagen het als ‘speeltje’ van P&O. Er werd met een verkeerde bril tegenaan gekeken. Toen hebben we het anders aangepakt.” Een externe deskundige heeft het hoger management en de OR voorgelicht over de zin en onzin van competentiemana-


28

tieve invalshoek’: de inzet als beheerssysteem, gericht op het beoordelen van medewerkers en het afrekenen op competenties. Dat levert een concurrentiestrijd op, in plaats van een klimaat van samenwerking. “Een positieve invalshoek is sturen op kwaliteit, het als instrument gebruiken waarmee je medewerkers in staat stelt om te excelleren. Je moet het als een spel oppakken, waar iedereen beter van wordt. Maar dat excelleren gevolgen zou hebben voor beloning? Ik zit zolang in het vak dat ik niet geloof in een systeem voor beoordelen en belonen in de zorg. Met de mensenkennis die ik heb, pakt zoiets negatief uit. Competentiemanagement als beheerssysteem is niet goed voor de medewerkers en zeker niet goed voor de revalidant.” In die zin ziet Morselt ook weinig in een koppeling van competentiescores aan functiewaardering met het FWG-systeem. Voorts moeten leidinggevenden beseffen dat competentiemanagement niet voor alle medewerkers even geschikt is. Dat hangt niet alleen af van het functieniveau maar ook van persoonskenmerken. “Leidinggevenden moeten met deze verschillen kunnen omgaan. En professionals ontwikkelen zich toch primair op basis van hun eigen motivatie, dus het is zaak daar met competentiemanagement zoveel mogelijk bij aan te haken.”

verhouding staan. Dus een directielid scoort op de competentie ‘visie’’ bijvoorbeeld niveau 5 en een afdelingshoofd niveau 2.” Vooral bij werving en selectie zijn competentieprofielen een belangrijk instrument. Bij een sollicitatiegesprek wordt het profiel toegepast binnen de STAR-methodiek. Verder hebben medewerkers - en hun leidinggevenden - toegang tot een geautomatiseerd competentiesysteem (geleverd door bureau Schouten & Nelissen), waarmee zij hun eigen niveauscores kunnen toetsen aan het competentieprofiel. Volgens Morselt gebruiken beide partijen dit als voorbereiding op een functioneringsgesprek. Om het competentieniveau zo goed mogelijk te kunnen bepalen, zijn in het systeem gedragsvoorbeelden opgenomen. Morselt: “Een competentie als ‘overtuigingskracht’ wordt eerst algemeen omschreven en daarna verduidelijkt aan de hand van 10 tot 15 punten. Toetst de medewerker of zijn boodschap is overgekomen? Uit hij zich enthousiast? etcetera. Als de score laag is, zou de leidinggevende zijn medewerker een training Leren Presenteren kunnen aanbieden.” Andersom kun je met competentiemanagement ook ‘terugredeneren’, zegt Morselt. Als een medewerker in een POPgesprek aangeeft een bepaalde opleiding te willen volgen, zou een leidinggevende aan de hand van zijn competentiescore kunnen nagaan of dat gezien zijn functie wel nodig is.

Morselt weet goed dat competentieprofielen geen vast gegeven zijn. “Kerncompetenties kunnen best wijzigen. Als de huidige trend naar concurrentie op prestaties doorzet, kan ik mij

Als belangrijkste valkuil bij competentiemanagement beschouwt Morselt wat hij noemt ‘de nega-

29


zich niets nieuws, zegt Morselt, maar als voordeel noemt hij dat je de medewerkers nu heel gericht kunt sturen op de doelstellingen van de organisatie. “De essentie van competentiemanagement is hoe je ermee omgaat. Gebruik je het voor een afrekencultuur, of voor een lerende organisatie en om te sturen op de kwaliteit van je medewerkers.”

voorstellen dat een competentie als ‘professionaliteit’ - excelleren in je professie - belangrijker wordt dan bijvoorbeeld ‘samenwerking’. En als ziekenhuizen ook aan revalidatie gaan doen, komt er misschien een competentie als ‘ondernemingsgerichtheid’ bij.” Uiteindelijk wil je met competentiemanagement eenvoudigweg bereiken dat medewerkers competent zijn om hun functie uit te oefenen. Op

Tips en valkuilen van Morselt 쩦

Gebruik competenties op een positieve manier, om de kwaliteit van medewerkers te verbeteren.


30

쩦

Maak van competentiemanagement geen beheerssysteem. Koppel competentiescores niet aan beoordelen en belonen en ook niet aan functiewaardering.

쩦

Stel medewerkers en leidinggevenden in staat om zelf competentiescores te toetsen.

쩦

Zorg ervoor dat managers competentiemanagement omarmen en dat het niet ‘in woorden gevangen blijft’; laat hen spelenderwijs ervaren hoe ze het kunnen inzetten binnen een lerende organisatie.

쩦

Ga flexibel met competentiemanagement om en kijk hierbij naar zowel het functieniveau als de persoonskenmerken van medewerkers.

3.2

‘Competentiemanagement helpt ons functies te ontwikkelen’


Thuiszorg Nieuwe Waterweg Noord te Schiedam (TNWN)

Aantal medewerkers: 1900, ofwel 1100 fte Onderdelen:

verpleging en verzorging (niveaus 4 en 5), huishoudelijke zorg en kraamzorg.

Jaarlijks budget:

ruim 43 miljoen euro

Bijzonderheden:

gefuseerd met Kraamzorg Delfland (KZD)

‘Ondernemer in de Zorg’ als uitgangspunt voor meerjarenplannen en werken die weer uit in jaarplannen. De uitkomsten van de jaarplannen houden we bij in kwartaalrapportages. Competentiemanagement is hierbij een prachtig sturingsinstrument. Het helpt ons functies op zo’n manier te ontwikkelen dat ze een maximale bijdrage aan de realisatie van de jaarplannen kunnen leveren.” De afgelopen tijd heeft Veenvliet zich met de P&O-adviseurs onder andere beziggehouden met het beschrijven van de functies in zijn organisatie. Het indelen van de functies gebeurt met FWG 3.0, een systeem dat aan functies een zwaarte toekent en de zwaarte vertaalt in de honorering (een FWG-groep). Vanuit de toepassing van het FWG 3.0-systeem lijkt de stap naar competentiemanagement vanzelfsprekend. Toch

“In feite is competentiemanagement niet nieuw. Het principe is simpel, het is niets anders dan de vraag ‘wat maakt een team een winning team’.”

René Veenvliet is manager PO&O (Personeel, Organisatie en Opleiding) bij Thuiszorg Nieuwe Waterweg Noord in Schiedam. Daar wordt gewerkt met jaarplannen waarin de concreet te behalen resultaten per team omschreven staan. Veenvliet: “We weten al heel lang dat we in grote mate afhankelijk zijn van de kracht van medewerkers en met name van de samenwerkingsprocessen tussen die medewerkers. Het goed gebruik maken van hun competenties is daarbij essentieel. Wij gebruiken ons interne document

31


zijn de doelstellingen van beide systemen verschillend, meent Veenvliet. “FWG houdt zich bezig met het waarderen van de functie, competentiemanagement met de wijze waarop de mensen uitvoering geven aan de functie. Het (persoonlijk) waarderen van de mensen die die functies uitvoeren krijgt hierbij een accent. Dat is wezenlijk anders.” Met competentiemanagement maakte Veenvliet onder meer kennis via het project ‘Kern in de kaart’. TNWN deed mee aan dit pilotproject waarbij de functie wijkverpleegkundige (niveau 5) met bijbehorende competenties uitgebreid is beschreven. Het project is uitgevoerd door NIZW (Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn) te Utrecht in opdracht van de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg. Het NIZW ontwikkelt inmiddels ook andere zorgfuncties, onder andere de functie van verpleegkundige op niveau 4, de verzorgende functie op niveau 3 en de ouder en kindzorg functies. De ervaring die Veenvliet in de pilot heeft opgedaan past hij inmiddels toe in zijn eigen organisatie. Door competenties per functie uit te werken, worden er nieuwe functiebeschrijvingen ontwikkeld, die medewerkers de mogelijkheid bieden zich in hun functie (persoonlijk) te ontwikkelen. Veenvliet: “Bij de functie zoeken we resultaatgebieden met passende competenties. De competenties worden waar mogelijk onderverdeeld in niveaus. Zo kunnen we meten waar een medewerker zich met betrekking tot die competentie in zijn/haar functie bevindt. In de nieuwe functiebeschrijvingen benoemen we ook concrete taken. Die zijn nodig om de functie met FWG te kunnen indelen.”

32

systeem van beoordelen in samenhang te brengen met competenties. Er is dus nog veel werk te verzetten voor Veenvliet en zijn collega’s.

Veenvliet werkt in dit proces samen met een stuurgroep FWG waar management, OR en Veenvliet als manager PO&O in vertegenwoordigd zijn. Daarnaast is er een werkgroep voor concrete uitwerking, die bestaat uit een delegatie van het management en een P&O-adviseur. Het is de bedoeling om de begrippen vanuit competentiemanagement (lees: uit de nieuwe functiebeschrijvingen) concreet te vertalen in het proces van werving en selectie. Daarna ligt het voor de hand om functioneringsgesprekken, de POP’s (persoonlijke ontwikkelplannen) en een

Vanuit de CAO ziet Veenvliet geen belemmeringen om met competentiemanagement aan de gang te gaan. De brancheorganisatie heeft met betrekking tot dit onderwerp geen specifieke rol. Wel wordt op regionaal niveau door verschillende instellingen over dit onderwerp regelmatig informatie uitgewisseld.

Tips en valkuilen van Veenvliet 쩦

Competentiemanagement is een proces waarbij je mensen (persoonlijk) waardeert en dat is wezenlijk anders dan functies waarderen volgens het FWG-systeem.

Houd FWG en competentiemanagement gescheiden. Ze hebben verschillende doelstellingen. FWG houdt zich bezig met de stoel en competentiemanagement met (het gedrag van) de persoon op die stoel.

33

쩦

Ontwikkel competentiemanagement binnen de organisatie samen met het verantwoordelijke management.

쩦

Houd het proces van invoering van competentiemanagement eenvoudig. Maak zoveel mogelijk gebruik van bestaande informatie. Zoek de samenwerking met collega-instellingen. Schakel de automatiseringsafdeling in bij het proces van managen/matchen van competenties.

쩦

Voer competenties stap voor stap in. Blijf bij de gekozen doelstelling van competentiemanagement.


3.3

‘Competentiemanagement zien we als een stuurinstrument’


Stichting Zozijn in Wilp

Aantal medewerkers: 2200, ofwel 1100 fte Structuur:

vijf regiodirecteuren vormen directie van Zozijn onder een eenhoofdige Raad van Bestuur

Jaarlijks budget:

29 miljoen euro

Bijzonderheden:

recente fusie tussen De Lathmer en Festog, instellingen in zorg aan mensen met een handicap

"In de toekomst zullen we meer en meer resul-

George van der Muur, projectmanager HRD van de Stichting Zozijn in Wilp en René Ummels, senior P&O-adviseur, zien de invoering van competentiemanagement voor alles als een manier om het management te ondersteunen. Van der Muur: "Onze doelstelling bij de invoering ervan is dat onze medewerkers zich kunnen ontwikkelen. En dat hun ontwikkeling aansluit bij het nieuwe zorgconcept van onze gefuseerde organisatie." In dat nieuwe zorgconcept staat het contact tussen de klant en de leverancier centraler: de organisatie is opgebouwd vanuit de basis. Van der Muur: "Daar gebeurt het, daar staan onze medewerkers dagelijks in relatie tot onze cliënten. Zij hebben het beste zicht op wat cliënten van Zozijn vragen. Door competenties te bepalen, wordt duidelijk welke competenties onze medewerkers nodig hebben en moeten

taatgericht moeten werken. Daarom hebben we als organisatie terdege nagedacht over de vraag: waar gaan we naar toe en wat betekent dat voor onze medewerkers? Competentiemanagement kan daarbij een stuurinstrument zijn."

35


Want bij competentiemanagement draait veel om de vraag: hoe leerbaar zijn (nieuwe) mensen? Dan moet je een nulmeting kunnen maken." De volgende stap zal zijn het opstellen van competentieprofielen. Die behoeven geen graad van perfectie te halen, meent Van der Muur. "Het gaat erom dat managers in staat zijn om hiermee procesgericht om te gaan. Verder zullen we per functie de gewenste output vaststellen. Dan hebben we een koppeling tussen competentiemanagement en resultaatgericht werken."

ontwikkelen om deze taak goed te kunnen uitvoeren. Tegelijkertijd geeft competentiemanagement het management handvatten om de ontwikkeling van de medewerkers te volgen en er grip op te hebben. Maar we proberen ook op andere manieren grip te krijgen en te houden. We werken momenteel aan onderwerpen als contractmanagement en integraal management." Competentiemanagement als stuurinstrument dus. Maar zover is het nog niet. Stichting Zozijn staat aan de vooravond van de besluitvorming. Van der Muur: “Je moet het zo zien: wij staan met zijn allen op het perron en gaan een treinreis maken om samen binnen de organisatie competentiemanagement van de grond te krijgen. De conducteur moet alleen nog fluiten voor vertrek.” Stichting Zozijn heeft zich degelijk voorbereid op mogelijke invoering van competentiemanagement. Na bestudering van de grote hoeveelheid desbetreffende literatuur, is er een praktische lijn ontwikkeld om concreet aan de slag te kunnen gaan met competentiemanagement. Die lijn is inmiddels in de beleidsdocumenten vastgelegd. Het bureau Schouten en Nelissen is gevraagd om workshops over het onderwerp te houden. Stichting Zozijn zal hun model voor de toepassing van competentiemanagement gebruiken als basis, maar wil toewerken naar een eigen variant. Via de workshops worden de kerncompetenties van de stichting in kaart gebracht. Van der Muur: "Competenties moeten voldoen aan een aantal criteria: ze moeten waarneembaar, meetbaar en ontwikkelbaar zijn. En de competenties moeten in niveaus kunnen worden verdeeld, met name om ze meetbaar te krijgen.


Van der Muur denkt dat een systeem in de toekomst onontbeerlijk is. Het bureau Toolpot is al benaderd voor het computersysteem Toppers. Met dit systeem kan worden vastgelegd welke competenties voor een functie nodig zijn, of een medewerker over die competenties beschikt en in welke mate. Het systeem is compatibel met het personeelsinformatiesysteem van Stichting Zozijn. Van der Muur: "Zo'n systeem biedt onze managers ondersteuning. Het mooie is dat via dat systeem gewerkt kan worden aan een POP (persoonlijk ontwikkelplan)." Voor Stichting Zozijn gaat competentiemanagement nog een stap verder. "We zien het ook als middel om een betere afstemming te verkrijgen tussen verschillende P&O-instrumenten. Met opleidingsinstellingen zullen we bijvoorbeeld gesprekken houden over competentiemanagement bij onze instelling; op basis van profielen zullen we nadere afspraken willen maken over de toelating van leerlingen en de inhoud van opleidingen." Ziet Van der Muur een relatie met FWG? "Ja en

36

ment nuanceert die waardering. In de missie van onze organisatie hebben we 'ontwikkeling' opgenomen, van de organisatie en van de medewerkers. Daarbij hoort een adequaat beloningsbeleid en zeker ook een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid."

nee. FWG levert waardevolle informatie op over functie-eisen en takenpakket (de ‘doe-dingen’). Het helpt dus bij de rangordening van functies in de organisatie met als doel te komen tot een vaste beloning via het FWG-systeem. Onze visie is dat competenties en resultaatgerichtheid onderdeel moeten zijn van het beloningssysteem, om zo resultaatgericht werken te kunnen belonen. In onze ogen waardeert FWG 3.0 met name 'de stoel', competentiemanage-

Tips en valkuilen van Van der Muur en Ummels 쩦

Maak een heldere link vanuit de missie en visie van de organisatie naar competentiemanagement. Zorg ervoor dat het management de doelstellingen en het proces ondersteunt, want het moet niet worden gezien als trucje van P&O.

쩦

Competentiemanagement moet onderdeel worden van het managementproces en moet worden geïntegreerd met andere personeelsinstrumenten: de competenties kunnen worden gebruikt voor functioneringsgesprekken, POP-gesprekken, beoordelingen, enzovoorts. Zo krijgt competentiemanagement veel meer waarde.

쩦

houd de vooraf gestelde doelstellingen goed in de gaten.

Benadruk de ontwikkelingsaspecten van competentiemanagement. Blijf niet te lang hangen in het ontwikkelen van profielen en

37

쩦

Rond af waaraan je bent begonnen.

쩦

Betrek de medewerkers bij het maken van competentieprofielen.


3.4

‘De essentie van competenties is zichtbaar gedrag’


Spaarne Ziekenhuis in Haarlem

Aantal medewerkers: 1800 Structuur:

Raad van Bestuur met twee leden. Eind 2004 komen onder de Raad van Bestuur acht bedrijfsleiders die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van zorggroepen.

Bijzonderheden:

in 2004 verhuist de hoofdlocatie van Haarlem naar de gemeente Haarlemmermeer.

dige opleiding waren aanleiding voor dit project. Stamhuis: "Wij merkten dat de behoefte van medewerkers op het gebied van werk en opleidingen veranderden - er kwamen steeds meer verpleegkundigen met specialistische opleidingen. Dat stelde ons voor de vraag: hoe blijven we een aantrekkelijke werkgever?" Voor de Raad van Bestuur van het Spaarne Ziekenhuis reden genoeg om het project functiedifferentiatie te starten en direct te verankeren in het strategisch beleid.

"Als je taken hebt gedifferentieerd, de daarbij behorende gewenste kwaliteit hebt aangegeven en als je weet waar het in de bedrijfsvoering om draait, dan heb je nog een component nodig om gericht(er) te sturen: competenties."

Dat is de ervaring van Judith Stamhuis, senior adviseur Kwaliteit en Innovatie van het Spaarne Ziekenhuis te Haarlem, locatie Heemstede. Sinds 2000 is ze betrokken bij een omvangrijk kwaliteits- en innovatieproject van het Spaarne Ziekenhuis: functiedifferentiatie. Veranderingen in de zorg en in de verpleegkun-

Kernvraag voor het functiedifferentiatieproject in het Spaarne Ziekenhuis was: wat is er nodig aan (verpleegkundige) zorg en wat zijn de benodigde taken en functies om aan deze zorg te voldoen? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is onder andere gekeken naar (beroeps)opleidingen,

39


beroepsprofielen en naar de doelstellingen van de organisatie. Vervolgens zijn twee functies gedefinieerd: verpleegkundige voor met name de verpleegkundige zorg op niveau 4 en senior verpleegkundige voor de coördinerende taken en de continuïteit van het zorgproces op niveau 5. Stamhuis: "Via een pilot zijn we nagegaan of dit werkbaar zou zijn. We hebben de functies nader uitgewerkt en ons de vragen gesteld: wie doet wat, hoe organiseer je dat en wie is waarvoor verantwoordelijk? In de pilot bleek nadrukkelijk dat de praktijkinvulling van de nieuwe opzet niet zonder coaching kon. Die coaching is daarom expliciet in het profiel van de leidinggevende opgenomen met de term coachend leiderschap." Op dit punt werd het Stamhuis en haar collega's duidelijk dat ze niet zonder competentiemanagement konden. "We hebben het FWG 3.0-traject al enige tijd geleden geheel afgerond. Maar in de FWG-functiebeschrijvingen van bijvoorbeeld de leidinggevende hadden we over coachen niets opgenomen. En coachen wordt voor de leidinggevende juist een (kern)competentie. Leidinggevenden worden daarom nu getraind in het coachen. Ze leren wat coachen is en wat we van coachend leiderschap verwachten. Maar ook wat je moet kunnen zien als het wordt toegepast. En dat is meteen de essentie van competenties: zichtbaar gedrag oftewel performance." Met een vervolgpilot op de longafdeling is onderzocht of verpleegkundige, senior verpleegkundige en coachend leidinggevende als team goed functioneerden. Stamhuis: "Uit deze pilot bleek duidelijk dat we per functie de gewenste kwaliteit, de organisatiedoelen en de competenties scherper dienden te formuleren. Uiteindelijk


40

zal dat er toe leiden dat we onze FWG-beschrijvingen gaan aanpassen met uitgewerkte en strategisch verankerde organisatiecompetenties." Een werkgroep onder leiding van het hoofd P&O zal het project functiedifferentiatie een bredere dimensie geven door de nieuwe functieomschrijvingen - gebaseerd op wat iedere functie bijdraagt aan het zorgproces - te vertalen in een handboek en naar het patiëntendossier. Volgens Stamhuis wordt hiermee een 'dubbelslag' gemaakt: "Zo brengen we meer standaardisatie aan in de patiëntenzorg. Daarmee leggen we ook de grondslag voor verdere automatisering van patiëntendossiers."

Tips en valkuilen van Stamhuis

Al deze ontwikkelingen kennen en kenden veel weerstand, weet Stamhuis. Daarom is er bewust aansluiting gezocht met de verpleegkundige beroepsgroep. Veel tijd en energie is er gestopt in opleidingen voor ieder functieniveau. Stamhuis: "Langzaam maar zeker merken we de positieve gevolgen. We kunnen veel beter sturen op gedrag, we hebben betere dagindelingen gekregen en efficiëntere patiëntenbesprekingen. Verder zijn er nog positieve effecten te noemen als duidelijkere lijnen, heldere positionering van functies, betere communicatie en het beter kunnen inwerken van leerlingen. Binnenkort hebben we een groot intern symposium over functiedifferentiatie, scholing en ontwikkeling van medewerkers. Omdat verpleegkundigen persoonlijk en functioneel willen groeien, zal daar ongetwijfeld veel belangstelling voor zijn."

41

쩦

Zoom in op wat er in de praktijk gebeurt. Stel je als organisatie steeds de vraag: waarom doen we dit en doen we het efficiënt? Vorm een visie op de driehoek kwaliteit, competenties en bedrijfsvoering. Veranker de competenties strategisch.

쩦

Hanteer coachend leiderschap als sturingsinstrument.

쩦

Koppeling van competentiemanagement met HR-instrumenten als functioneren, beoordelen en POP-gesprekken zijn aan te raden. Ze zullen positief uitpakken.



46

3.6

‘Een beetje taaie kost’


De Amerpoort, met vestigingen in de regio Eemland

Aantal medewerkers: 1350, ofwel 820 fte, en 350 vrijwilligers Cliënten:

mensen met een verstandelijke handicap, momenteel ongeveer 1000. De verschillende woon- en dagbestedingscentra liggen verspreid in de regio Eemland (Baarn, Soest, Amersfoort en Achterveld)

Dienst:

(bemiddeling voor) wonen, logeren, dagbesteding, vorming en training, vrijetijdsbesteding en thuiszorg

Wat moeten beroepsbeoefenaren in de gehandi-

De Amerpoort, een regionale instelling voor dienstverlening aan mensen met een verstandelijke handicap, is één van de deelnemende instellingen. Volgens Cor Rietsnijder, manager P&O van De Amerpoort, is het opstellen van competentieprofielen niet het enige doel van de pilot. Een niet minder belangrijke doelstelling is óók het creëren van draagvlak hiervoor. Rietsnijder: “De profielen moeten uiteindelijk op landelijk niveau duidelijk maken wat wij als sector van beroepsbeoefenaren in het primaire zorgproces vragen en welke werkzaamheden er in dat zorgproces moeten worden verricht. Daarom betrekt VGN instellingen en regionale samenwerkingsverbanden bij het opstellen van de profielen.” Een groot draagvlak zal leiden tot een beter imago van de sector en een verbeterde opleidingsstructuur, meent Rietsnijder. “Zo kunnen we bijvoorbeeld beter evaluaties in het beroeps-

captenzorg in huis hebben? Een pilot, georganiseerd

door

(Vereniging

de

werkgeversorganisatie

Gehandicaptenzorg

VGN

Nederland),

moet antwoord geven op deze vraag. In de pilot wordt gewerkt aan competentieprofielen voor functiegroepen in het primaire zorgproces in de gehandicaptenzorg. Tien à vijftien instellingen uit de gehandicaptenzorg zijn bij deze pilot betrokken.

47


We vinden hem nogal wetenschappelijk en complex, een beetje taaie kost.” Bij het opstellen van de competentieprofielen dient het FWG-beschrijvingsmateriaal als uitgangspunt. Daarnaast worden interviews met betrokken beroepsbeoefenaren gehouden. Van den Bergh: “Per functie brengen we vier niveaus in kaart en koppelen die aan opleidingsniveaus. We proberen de verschillen tussen de opleidingsniveaus helder te krijgen. Ook weegt de mate van complexiteit van de zorgvraag mee. Naast het format passen we eigen inzichten toe en zo ontstaat uiteindelijk de beschrijving naar NIZW-model.”

onderwijs verrichten. Op regionaal niveau zullen ROC’s de kwaliteit van hun opleidingen verbeteren. Mogelijk kunnen we daar als instellingen op bepaalde onderdelen aan bijdragen: we hebben immers onze expertise in het opleiden van medewerkers.” Het opstellen van de competentieprofielen gebeurt met behulp van een NIZW-systematiek, conform het COLO-format. Monique van den Bergh, collega van Rietsnijder en P&O-beleidsmedewerker Scholing, licht toe: "Het is een methodiek die uit het onderwijs is overgenomen.


48

tenties toe te voegen. "FWG kan hierbij een regiefunctie vervullen.”

Volgens Henk van Hamersveld, beleidsmedewerker P&O/FWG-procesverantwoordelijke bij De Amerpoort, is er een duidelijke relatie tussen FWG en het huidige traject. Hij ziet FWG met name als een systeem om de beloningsstructuur van de instelling vorm te geven, maar denkt dat competenties en kerntaken uiteindelijk aan de FWG-functiebeschrijvingen zullen worden toegevoegd. "Nu al vertonen de FWG-gezichtspunten en de competentieprofielen bepaalde overeenkomsten, bijvoorbeeld bij Sociale vaardigheden." Van Hamersveld meent dat in de beschrijvingen ook ruimte moet zijn om de organisatiecompe-

Van Hamersveld voorspelt dat de competentieprofielen vroeg of laat onderdeel worden van het sociaal beleid. “Dat kan gewoon niet anders. Instellingen zien zich geplaatst voor grote vraagstukken: de doorbetalingsplicht tijdens twee jaar ziekte, de wettelijke eis om medewerkers die je intern niet kunt herplaatsen, extern te herplaatsen, de POP’s (persoonlijk ontwikkelplan)... Samenhang en structuur in het sociaal beleid worden noodzaak.”

Van den Bergh, Rietsnijder en Van Hamersveld Omdat De Amerpoort nog niet daadwerkelijk begonnen is met de invoering van competentiemanagement, zijn er nog geen tips uit de praktijk.

49


3.7

‘Leren en ontwikkelen stellen we centraal’


Alysis Zorggroep in Arnhem

Aantal medewerkers: ca. 6000 ofwel 3500 fte Onderdelen:

drie ziekenhuizen (Rijnstate, Velp en Zevenaar), twee verpleeghuizen (Verpleeghuis Martinushof en Verpleeghuis Zevenaar) en een aantal poliklinieken

Jaarlijks budget:

ca. 250 miljoen euro

Bijzonderheden:

Alysis Zorggroep wordt onder andere ondersteund door het Regionaal Advies & Beheer Centrum (A&BC). Het A&BC bestaat uit drie clusters: Bedrijfsinformatie & Administratie, Personeel & Organisatie en Informatisering & Automatisering.

“In onze organisatie gaan we open en eerlijk met

competentiemanagement. “Maar,” zegt hij, “goede medewerkers krijg je niet met competentieprofielen alleen. Competentieprofielen zijn bij ons een onderdeel van een pakket. Heel bewust sturen wij daarom op integraal management. Persoonlijke ontwikkeling staat daarin centraal.”

elkaar om, teneinde samen optimale zorg te bieden aan de regio. Om dit te kunnen bereiken is het belangrijk dat we resultaatgericht zijn, dat

Persoonlijke ontwikkeling is dus een speerpunt in het beleid van de Alysis Zorggroep. “Enige tijd geleden bleek dat veel medewerkers vertrekken omdat ze voor zichzelf geringe ontwikkelingsmogelijkheden zagen. Leren en ontwikkelen is daarop het antwoord geweest: per jaar reser-

we aan elkaar nakomen wat we afspreken.”

Voor Xander Noë, hoofd Personeel & Organisatieontwikkeling van Alysis Zorggroep is het duidelijk: met deze filosofie omarmt Alysis Zorggroep

51


mogelijkheid om per functie een aantal kenmerken op te nemen: de FWG-functiebeschrijving, de prestatie-indicatoren volgens het INK-model, gericht op persoon, management en afdeling en het competentieprofiel. Xander Noë: “Het systeem verkeert nog in conceptfase, er worden uiteindelijk vijfhonderd functies in opgenomen. De bedoeling is om dit systeem in een latere fase te laten aansluiten op het reeds bestaande personeelsinformatiepakket. In de competentiegerichte managementleergang doen de leidinggevenden kennis op van het Mytholossysteem.” In een eerdere fase is de Alysis Groep bezig geweest met de beloningssystematiek met

veren we daarvoor 1% van de loonsom. Daarmee kunnen we de kwaliteit van het primaire zorgproces hoog houden en werken we tegelijkertijd aan goed werkgeverschap.” In het ontwikkeltraject van een medewerker spelen competenties een belangrijke rol. Het project ‘Zorg voor talent’ heeft reeds geleid tot de ontwikkeling van een competentiewoordenboek: een lijst van eenendertig competenties die in competentieprofielen kunnen worden gebruikt. Noë: “Zo’n competentieprofiel bevat in totaal negen competenties: drie competenties van Alysis, drie voor de sector/centrum en drie voor het functieniveau. De competenties hebben we onderverdeeld in vier niveaus zodat we kunnen ‘meten’: waar staat iemand ten opzichte van de gewenste competenties? De meting wordt onderwerp van het zogenaamde jaargesprek, waarvan de uitkomsten worden meegenomen in het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Daarna zetten we met medewerkers een ontwikkeltraject in en op een bepaald moment komen we terecht in de reflectiefase. In deze fase kijken we terug naar de meting en de concrete ontwikkelingen.” Om competentiemanagement te doen slagen is het belangrijk dat de leidinggevenden voldoende toegerust zijn. Binnen Alysis Zorggroep doorlopen alle managers daarom een 'competentiegerichte' managementleergang. Zelf hebben zij met competentiemanagement kennis gemaakt doordat van hen een competentieprofiel is gemaakt. Vervolgens is bekeken op welke punten zij zich nog verder kunnen ontwikkelen. Om het ontwikkeltraject per medewerker goed te kunnen ‘monitoren’, werkt de Alysis Groep met het ICT-systeem Mytholos. Het systeem biedt de


52

behulp van FWG 3.0; dat traject is nageoeg afgerond. Medewerkers hebben in dat traject een grote invloed gehad op de functiebeschrijving. Volgens Noë zijn de FWG-indelingen niet of nauwelijks gericht op leren en ontwikkelen: "Ze zijn gericht op de beloningsstructuur en kunnen geen gedrag aansturen." Wel constateert hij voorzichtig dat de betrokkenheid van de medewerkers bij de functiebeschrijvingen een opwaarderend effect heeft gehad op de niveaus van functies. “Dat heeft gevolgen, onder meer naar meer opleidingsvragen. Met onze competentieprofielen proberen we nu ook de functiebeschrijvingen terug te brengen naar de realiteit.”

Tips en valkuilen van Noë

53

쩦

Plaats het traject van leren en ontwikkelen in het kader van het vinden, binden en behouden van medewerkers.

쩦

Blaas een traject over competentiemanagement niet op, dat wil zeggen: voer geen onnodige discussies over concepten. Voer de regie vanuit P&O en laat je door anderen inspireren.

쩦

Bij het invoeren van competentiemanagement is het belangrijk een projectvorm te kiezen die past bij de organisatie. Kies verantwoorde pilots en link je trajecten naar de strategie van de organisatie. Houd rekening met het feit dat het moeilijk is om medewerkers mee te nemen in ontwikkelingstrajecten en dat er altijd een spanning zal optreden met werkdruk of productie-afspraken.


3.8

‘De baten van competentiemanagement zijn vele malen groter dan de kosten’


GGZ ’s-Hertogenbosch, met verschillende locaties in de regio

Aantal medewerkers: 1400, op basis van 900 fte Werkterrein:

geestelijke gezondheidszorg in de regio ‘s-Hertogenbosch

Jaarlijks budget:

76 miljoen euro

Bijzonderheden:

GGZ ’s-Hertogenbosch is in 1998 ontstaan uit een fusie van het Reinier van Arkel, RIAGG Den Bosch en de RIBW Den Bosch.

In 2001 besloot Miriam van den Brink, perso-

Haar enthousiasme werkte aanstekelijk op haar circuitmanager. Competentiemanagement stond daarmee gelijk hoog op de agenda en op de prioriteitenlijst, bij P&O en bij het circuitmanagement. Vanuit dat draagvlak werd gestart met het in kaart brengen van competenties. Om het draagvlak verder te vergroten, werden medewerkers zoveel mogelijk bij het proces betrokken. Van den Brink: “We hebben veel met projectgroepen gewerkt en ons steeds de vraag gesteld: hoe kan dit bij medewerkers beklijven?” Voor iedere organisatielaag (circuit, afdeling en functie) zijn maximaal twee hoofdcompetenties opgesteld, eventueel aangevuld met een aantal subcriteria. Zo is er op circuitniveau gekozen voor ‘cliëntgerichtheid’ en ‘samenwerken en

neelsconsulent circuit Langdurige zorg GGZ ’s-Hertogenbosch op de locatie Vught, zich in te schrijven voor een cursus competentiemanagement bij Van den Broek en Partners. Ze kwam er enthousiast van terug. En met een concreet hulpmiddel: de competentielijst van Van den Broek en partners.

55


verbinden’. Deze competenties werden uitgewerkt naar niveaus om te kunnen bepalen waar men nu staat en waarnaar men kan toewerken. De circuitcompetenties hebben een aantal subcriteria meegekregen: cliëntgerichtheid kreeg de subcriteria luistervaardigheid, doelvaardigheid en onderhandelen mee, de competentie samenwerken en verbinden is uitgebreid met de subcriteria coördinatie, communicatie en luistervaardigheid. Ook op afdelingsniveau zijn competenties geformuleerd. Op de afdeling Klinische Zorg is bijvoorbeeld gekozen voor de competenties ‘teamspeler’ en ‘initiatief nemen’. Teamspeler werd aangevuld met verantwoordelijkheid en collegialiteit als subcriteria, initiatief nemen werd voorzien van de subcriteria overtuigingskracht en moedig gedrag. De competenties zijn gekozen door de afdelingshoofden in overleg met hun medewerkers; de lijst van Van den Broek en Partners diende als richtlijn. Het formuleren van de competenties per functie is nog niet afgerond. “Door handen en voeten te geven aan competentiemanagement, sluiten we aan bij een aantal kaders en ontwikkelingen binnen ons circuit,” stelt Van den Brink. “Zo past het binnen onze Zorgvisie. Ook loopt er een pilot waarbinnen we hebben afgesproken om met 30% van de medewerkers jaarlijks het persoonlijk ontwikkelplan (POP) te bespreken. Dat vloeit weer voort uit ons meerjarenpersoneelsplan. En we houden ons de laatste jaren vooral door de krappe arbeidsmarkt steeds meer bezig met het vraagstuk rondom het boeien en binden van medewerkers. We denken hieraan met competenties en POP’s een belangrijke bijdrage te leveren.”


56

alhoewel we niet echt hard kunnen maken dat deze parameters een duidelijke relatie hebben met competentiemanagement en onze investeringen in opleidingen. Misschien werkt het wel eenvoudig zo: geef je medewerkers vitamine A (aandacht), dan vertaalt zich dat bijna altijd sterker naar baten dan naar kosten.”

Van den Brink ziet de FWG-functiebeschrijvingen als de basis voor competentiemanagement. Met het FWG-materiaal werkt ze bijna iedere dag. "Het zou zonde zijn om het niet te gebruiken. FWG 3.0 is immers een goed uitgangspunt. Daarom matchen we de FWG-beschrijvingen met onze competenties." De competenties worden ook gebruikt om het proces van werving en selectie te verbeteren. Van den Brink: “We weten nu nóg beter waarop we moeten letten bij het binnenhalen van nieuwe medewerkers. In de werving- en selectieprocedure interviewen we nu met de zogenaamde START-methode en dat werkt goed.” START staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Terugblik en is een techniek die interviewers helpt bij het stellen van criteriumgerichte vragen gericht op feitelijk gedrag van de geïnterviewde. Ook toekomstige medewerkers vormen een aandachtsveld binnen competentiemanagement: “We voeren gesprekken met opleidingen zoals de HBO-V, SPH en ROC over de consequenties van competentiemanagement bij onze instelling.” Is het invoeren van competentiemanagement niet enorm kostbaar? Van den Brink denkt dat het meevalt. “De kosten van competentiemanagement worden met name gemaakt door de opleiding en de tijd die mensen er in stoppen. Maar de baten zijn waarschijnlijk vele malen groter. We zijn ervan overtuigd dat we (nog) beter mensen werven en dat het meerwaarde heeft voor onze medewerkers; we merken dat jonge medewerkers al met competenties bezig zijn. Wij stoppen bewust 2% van onze loonsom in opleidingen en binnen ons circuit hebben we 3,5% ziekteverzuim. Dat cijfer liegt er niet om,

Tips en valkuilen van Van den Brink

57

쩦

Zoek draagkracht voor competentiemanagement bij het management.

쩦

Probeer het hele proces in het licht te zetten van het binden van medewerkers.


4. FWG en competenties

Het doel van de zeven praktijkvoorbeelden van competentiemanagement in de zorgorganisaties 쩦

is om een beeld te vormen hoe deze instellingen met competentiemanagement omgaan, waarom 쩦

en hoe ze het invoeren en of ze een relatie hebben gelegd met functiewaardering. Hieronder worden de hoofdpunten gegeven van de inter-

쩦

views en wordt verder ingegaan op de koppeling van competentiemanagement met FWG.

4.1 Interviews samengevat 4.1.1 Doelen van competentiemanagement In de interviews zijn verschillende doelen benoemd van het invoeren van competentiemanagement: 쩦 de organisatie kan meer gerichtere ontwikkelingsmogelijkheden bieden aan de medewerker en een betere werkgever zijn; 쩦 de organisatie kan de ontwikkeling van de medewerkers verbinden aan de strategie van de organisatie; 쩦 de organisatie kan de communicatie tussen de medewerker en de leidinggevende verbeteren

omdat de competentieprofielen duidelijk maken welk gedrag van de medewerker wordt verwacht; de organisatie kan de omslag bewerkstelligen van functiegericht denken naar mensgericht denken. Hiermee wordt invulling gegeven aan een mensgerichte stijl van leidinggeven; zowel de functie als de medewerker kan worden getypeerd. Vergeleken met de functiebeschrijvingen kan hierdoor beter de relatie worden gelegd tussen de persoon en de functie. het versterken van de samenhang tussen de personeelsinstrumenten. De competentieprofielen vormen de basis voor de koppeling met verschillende personeelsinstrumenten. De verschillende op zichzelf staande personeelsinstrumenten kunnen op een gelijksoortige wijze worden ingevuld. Omdat de voor een functie vereiste competenties helder zijn, kan men daarop de werving en selectie toespitsen. Maar men kan ook op diezelfde competenties ontwikkelen, opleiden en beoordelen.

4.1.2 Invoeren van competentiemanagement Iedere zorgorganisatie heeft gekozen voor een benadering die aansluit bij de behoefte en uitgangspunten van de eigen organisatie. Opvallend hierbij is dat de organisaties niet te lang willen stilstaan bij de theoretische concepten en definities, maar vooral concreet aan de slag wilden. De gehanteerde definities van competentie en

59



60

(gericht op observeren van gedrag, coachend leiderschap en aandacht voor personeelsontwikkeling); 7. waar nodig: integreren van competentieprofielen in HRM-instrumenten.

competentiemanagement, komen vrijwel overeen met de definities uit hoofdstuk 2. Zo zijn competenties bekwaamheden die nodig zijn om de functie succesvol uit te kunnen oefenen en worden omschreven in gedragsmatige termen. De competentie zelf kan een combinatie zijn van intelligentie, persoonlijke kwaliteiten, overtuiging, houding, vaardigheden en kennis.

Uit de interviews blijkt dat verschillend wordt gereageerd op de vraag of er verband bestaat tussen functiewaardering en competentiemanagement. Een tweetal geïnterviewden vindt dat functiewaardering en competentiemanagement strikt gescheiden moeten worden gehouden. Een andere geïnterviewde ziet overeenkomsten tussen de beschrijving van de gezichtspunten en de competenties. In de meeste gevallen wordt de functiebeschrijving die ten behoeve van FWG 3.0 is opgesteld gebruikt als uitgangspunt voor het competentieprofiel.

Vanuit de organisatiebehoefte bezien worden benodigde organisatie-, afdelings- en functiegerichte competenties in kaart gebracht. Vervolgens wordt gekeken naar de persoonlijke competenties van de medewerkers. Dan komt het proces op gang waarbij in gesprek tussen management en medewerkers getracht wordt persoon, functie en organisatie zo goed mogelijk met elkaar in evenwicht te brengen.

Hierna wordt verder ingegaan op deze onderwerpen: eerst op de verschillen tussen functiewaardering en competentiemanagement. Daarna op de samenhang tussen de functie-eisen (gezichtspunten) en competenties. Tenslotte wordt een tweetal hulpmiddelen aangereikt waarmee competentieprofielen kunnen worden opgesteld: een aan FWG gerelateerd competentiewoordenboek en een functiematrix.

Voor wat betreft het concrete invoeringsproces van competentiemanagement komen de volgende onderdelen in de praktijk voor: 1. beantwoorden van de strategische vraag wat de organisatie met competentiemanagement wil bereiken; 2. communicatie binnen de organisatie over competentiemanagement (overleg met ondernemingsraad en medewerkers); 3. het vaststellen van kerncompetenties door Raad van Bestuur, directie en management; 4. onderscheiden van (kern)competenties naar niveaus: 쩦 organisatiecompetenties; 쩦 team/afdelingcompetenties; 쩦 functiecompetenties. 5. opstellen van de competentieprofielen (door P&O, leidinggevenden en medewerkers); 6. trainen van management/leidinggevenden

61


4.2 FWG en competentiemanagement

4.2.2 Overeenkomsten en verschillen tussen functie-eisen en competenties In één van de interviews komt naar voren dat er overeenkomst wordt gezien tussen de beschrijving van de gezichtspunten (functie-eisen) en competenties. De vraag is vervolgens in hoeverre de beschreven functie-eisen competenties kunnen zijn. In hoofdstuk 2 is de theorie omtrent competentiemanagement beschreven. Aangegeven is dat de nadruk in de functiegerichte competentiebenadering ligt op de functies binnen de organisatie en de bijbehorende functie-eisen. In deze benadering wordt gesteld, dat wat voor een functie aan kennis en vaardigheden is vereist, wordt gezien als de benodigde competenties bij werknemers in deze functies. Als van deze benadering wordt uitgegaan, is een functiebeschrijving ten behoeve van FWG 3.0 een competentieprofiel. Echter tegenwoordig, zoals ook te lezen is in de interviewartikelen, gaan organisaties meer uit van de persoonsgerichte competentiebenadering. In deze benadering wordt de medewerker niet gevraagd om aan de minimumeisen te voldoen, maar om zich te ontwikkelen en de functie zo succesvol mogelijk uit te voeren. Daarnaast wordt bij competentiemanagement van de medewerker gevraagd zich te ontwikkelen richting de doelstelling van de organisatie.

4.2.1 Twee verschillende instrumenten Een opmerking van een geïnterviewde is dat FWG 3.0 en competentiemanagement strikt gescheiden moeten blijven omdat FWG 3.0 bedoeld is om een functie een plaats binnen het loongebouw te geven. Competentiemanagement wordt gebruikt om te bepalen hoe de functie het beste kan worden uitgevoerd. Met andere woorden: bij functiewaardering staat de vaststaande functie centraal, terwijl bij competentiemanagement juist de mens centraal staat. Dit verschil is vooral belangrijk als het de bedoeling is om ook op competenties te belonen. Aangezien FWG 3.0 alleen de functie waardeert, kan de ontwikkeling in competenties hierin niet opgenomen worden. Alle medewerkers die eenzelfde functie uitoefenen worden in dezelfde functiegroep ingedeeld. Op welke manier een werknemer de functie uitvoert heeft geen invloed op de uiteindelijke functiegroep. Mogelijkerwijs kan een medewerker, door zichzelf te ontwikkelen, andere of extra taken krijgen. Bij gevolg kan de oorspronkelijke functie dan zo’n andere inhoud krijgen dat de functie opnieuw moet worden ingedeeld met FWG 3.0. Dit zou kunnen leiden tot een hogere functiegroep.

In figuur 1 is de relatie weergegeven tussen functie, functiewaardering en competentiemanagement. Het linkergedeelte staat voor functiewaardering en duidelijk blijkt dat de functie centraal staat binnen functiewaardering. Bij de rechterkant staat de medewerker centraal en uit het rechter tweede kader wordt duidelijk dat de medewerker aan de functie-eisen die in de FWG functiebeschrijving staan moet voldoen om de functie te kunnen uitoefenen. In het derde kader

Voor belonen op competenties wordt binnen de zorg-CAO’s (nog) niet veel ruimte gegeven. Men mag nu, met het gebruik van een beoordelingssysteem dat aan de eisen van de CAO voldoet, afwijken van de standaard te geven jaarlijkse periodiek.


62

63


Figuur 1: De relatie tussen functie, functiewaardering en competentiemanagement

Functie

Medewerker

Bestaat uit: 쩦 plaats in de organisatie; 쩦doel van de functie; 쩦 functie-inhoud.

Beschikt over kennis, vaardigheden en talenten.

FWG functie-eisen

Vertaling functie-inhoud naar gestelde eisen aan functiehouder vanuit negen FWGgezichtspunten. Onderdeel van de functiebeschrijving.

Medewerker en functie-eisen

Medewerker moet minimaal aan de gestelde functie-eisen voldoen (bekwaam en bevoegd).

Functiewaardering met FWG 3.0

Medewerker en competenties

Vaststellen functiezwaarte op basis van gezamenlijke functieeisen. Resultaat is indeling functie in FWG–functiegroep.

Medewerker is in functie succesvol (of niet). Dit blijkt uit de competenties die dit onderscheid aangeven in waarneembaar gedrag.

CAO-salarisschaal

Koppeling indelingsresultaat aan salarisschaal. Resultaat: loongebouw.

CAO-mogelijkheden om competenties te belonen

Resultaat: succesvol functioneren kan beloond worden.

wordt duidelijk dat voor een functie ook competenties kunnen worden bepaald die in waarneembaar gedrag worden omschreven en cruciaal zijn om de functie succesvol te kunnen uitoefenen. Dit zijn de competenties waarop de medewerker zich kan ontwikkelen om succesvol te zijn. 4.2.3 Van functie-eisen naar competenties: het aan FWG gerelateerde competentiewoordenboek Het is de vraag of de functie-eisen die benoemd staan in de functiebeschrijving ten behoeve van functiewaarderen met FWG te omschrijven zijn in waarneembaar gedrag. Voor de 97 aspecten waaruit de FWG-waarderingsmethodiek bestaat is nagegaan voor welke aspecten dit geldt. Uiteindelijk zijn er 21 gekozen als competentie. In de volgende tabel wordt duidelijk uit welke aspecten of aspectclusters competenties zijn gedefinieerd. Uit het overzicht blijkt dat kennis niet opgenomen is als competentie. Volgens het uitgangspunt die in deze publicatie gehanteerd wordt is kennis geen competentie. Kennis is nodig voor de functie, maar is niet goed in onderscheidend waarneembaar succesvol gedrag uit te drukken. Mocht u daar als organisatie anders over denken, dan kunt u kennis natuurlijk toevoegen. Mocht het bijvoorbeeld zo zijn dat uw organisatie meer kennis nodig heeft om de organisatiedoelstelling (strategie) te halen, dan kan kennis een organisatiecompetentie zijn. Vanuit de FWG methodiek zijn 21 competenties gedefinieerd. Deze 21 competenties komen regelmatig voor in andere veelgebruikte competentiewoordenboeken. Daarnaast staan in andere competentiewoordenboeken ook competenties die niet een waarderingsgrond (aspect) zijn voor FWG. Na onderzoek zijn aan de lijst van 21 competenties nog 15 competenties toegevoegd om de lijst te complementeren.

65


Gezichtspunten en aspectclusters 1. Kennis Parate kennis Kennisbreedte en dynamiek 2. Zelfstandigheid Probleem oplossen

Competenties

Professionalisme Probleemanalytisch vermogen Besluitvaardigheid Conceptueel vermogen Plannen en organiseren Initiatief Creativiteit

Werk organiseren Innoveren Weerstand overwinnen Tijdspanne 3. Sociale vaardigheden Begrip/toewijding

Sfeer beïnvloeden Gedrag sturen/normen handhaven

Flexibiliteit 4. Risico’s, verantwoordelijkheden en invloed Risico’s Verantwoordelijkheden Invloed 5. Uitdrukkingsvaardigheid 6. Bewegingsvaardigheid 7. Oplettendheid 8. Overige functie-eisen

Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie Accuratesse Doorzettingsvermogen Integriteit

9. Inconveniënten Fysieke belasting Psychische belasting

Fysieke belastbaarheid Stressbestendigheid Mentale weerbaarheid

Bezwarende werkomstandigheden Persoonlijk lichamelijk risico Tabel 1: Aspectclusters en competenties Competentiemanagement gewaardeerd

Luisteren Inlevingsvermogen Klantgerichtheid Converseren Overtuigingskracht Stimuleren/motiveren Motiverend leiderschap Coachen Flexibiliteit

66

In de bijlage vindt u de lijst met 37 competenties. Van iedere competentie is een definitie gegeven en operationalisaties. Operationaliseren betekent dat voorbeelden gegeven zijn waar succesvol gedrag uit bestaat. Maar hoe kunt u met dit competentiewoordenboek aan de slag? In de volgende paragraaf wordt daar verder op ingegaan. 4.2.4 Toevoegen van competenties aan de functiebeschrijving Uit de interviews komt naar voren dat de meeste instellingen de functiebeschrijving ten behoeve van FWG als uitgangspunt nemen voor de competentieprofielen. Ook kunt u, zoals sommige geïnterviewden doen, de competenties toevoegen aan de functiebeschrijving. Hierdoor ontstaat een waardevol document. U weet van een functie wat de taakinhoud is, wat de functieeisen zijn en welke competenties nodig zijn voor het succesvol uitvoeren van de functie. Vanuit de interviews en de literatuur komt naar voren dat instellingen beginnen met het bepalen van de doelstelling van competentiemanagement. Daarbij wordt bijvoorbeeld bepaald welke ontwikkeling de organisatie de komende drie tot vijf jaar wil doormaken en op welke punten de organisatie zich wil onderscheiden van concurrenten. Dit kan tot competenties leiden die zo belangrijk zijn dat ze, ongeacht de functie, voor alle medewerkers gelden en in ieder competentieprofiel opneembaar zijn. In deze fase wordt meestal het managementteam betrokken en eventueel ook lagere managementniveaus. Als de organisatietoekomst is bepaald, kunnen de competenties per afdeling in lijn worden

67

gebracht met de organisatiecompetenties. Zowel de organisatie- als de afdelingscompetenties worden in het competentieprofiel van de individuele medewerkers opgenomen. FWG heeft als hulpmiddel een competentiewoordenboek samengesteld waaruit u competenties kunt kiezen om competentieprofielen op te stellen. De organisatiecompetenties die u als organisatie heeft bepaald, staan mogelijk ook in het competentiewoordenboek en anders kunt u ze toevoegen. Uiteraard kunt u ook een aantal competenties selecteren en zo een kortere lijst samenstellen. De volgende stap is om een aantal (vier of vijf) competenties specifiek voor de functie te bepalen. U kunt de competenties uit het competentiewoordenboek kiezen. Het is belangrijk om u te realiseren dat deze fase uitermate cruciaal is om draagvlak te creëren bij de betrokkenen. U kunt dat bewerkstelligen door de medewerkers en leidinggevenden de (uiteindelijke) keuzes voor de competenties te laten maken. Daarnaast is het van belang dat het gedrag dat beschreven staat bij de competentie (operationalisaties) herkenbaar is voor de medewerkers en leidinggevenden. Voor de medewerker is het belangrijk dat het duidelijk is welk gedrag van hem of haar wordt verwacht (zie voor eisen aan een competentieprofiel eventueel hoofdstuk 2). Bij het aan FWG gerelateerde competentiewoordenboek wordt een definitie gegeven van de competentie en daarnaast worden er operationalisaties gegeven. In het competentieprofiel kunt u de operationalisaties aanpassen op de desbetreffende functie. Klantgerichtheid heeft voor


68

een receptiemedewerker ander gedrag inhouden dan voor een arts. Om een voorzet te geven voor de competenties per functie heeft FWG een functiematrix gemaakt. In de functiematrix (zie bijlage) kunt u de functiecategorie opzoeken die het best past bij de functie die u zoekt. Bij iedere functiecategorie is een vijftal competenties gegeven die goed bij die functies zouden kunnen passen. Deze competenties kunt u als uitgangspunt nemen en met betrokken medewerkers bespreken. De functiematrix is bedoeld als hulpmiddel, daarnaast zijn er nog meer manieren om competenties per functie te bepalen. Enkele voorbeelden hiervan staan beschreven in het hoofdstuk Competentiemanagement (hoofdstuk 2).

4.3 FWG, competenties en personeelsinstrumenten Alle functies zijn beschreven en voorzien van een toelichting op functie-eisen. In het waarderingsproces zijn de functie-eisen en de zwaarte vertaald naar een functie-eisenpatroon en functiegroep. Informatie over de benodigde competenties biedt aanvullende informatie ten aanzien van succesvol zijn in het functioneren. Deze informatie tezamen kan worden gekoppeld aan allerlei personeelsinstrumenten. En met de inzet van deze instrumenten kunt u inhoud geven aan competentiemanagement binnen uw organisatie. Hieronder wordt een aantal personeelsinstrumenten besproken, die invulling kunnen geven aan competentiemanagement. Daarbij kunt u de informatie van de functiebeschrijving en de competenties gebruiken (Kruijff, 1999:94).

69


Werving en selectie De functiebeschrijving voor FWG geeft de taakinhoud van de functie aan en de daarbij benodigde functie-eisen. Op basis van de functie-eisen kan een nieuwe medewerker worden geselecteerd. Maar door het benoemen van competenties bij een functie weet u preciezer dan alleen met benoemen van functie-eisen wat van een medewerker wordt verwacht. U weet door de competenties welk gedrag van de medewerker wordt verwacht om de functie succesvol te kunnen uitoefenen. In de vacaturetekst kunt u bijvoorbeeld naast de taakbeschrijving en functie-eisen de benodigde competenties noemen. In het selectie-interview kunt u, naast het doornemen van de functie-eisen, met een gedragsgericht interview (bijvoorbeeld het STAR-model) een beeld krijgen in welke mate iemand voldoet aan het vastgestelde competentieprofiel. In deze fase van werving en selectie wordt ook wel gebruik gemaakt van een assessment center om de aanwezige competenties te meten. Kandidaten krijgen dan praktijkopdrachten waarin ze kunnen laten zien in hoeverre hun competenties toereikend zijn om met de praktijksituatie om te gaan. Ontwikkelen en opleiden Vanuit de interviews werd duidelijk dat het ontwikkelen van medewerkers een belangrijk doel is van het invoeren van competentiemanagement. Voor het binden van medewerkers aan de organisatie is het bieden van een ontwikkelingsperspectief een belangrijk middel. Met behulp van de functiebeschrijving en de functie-eisen kunt u bekijken of een medewerker voldoet aan de minimumeisen van een functie. Door toevoeging van competenties is het moge-

70

blijft de meest gangbare vorm van belonen. Binnen de zorg is deze manier van belonen geregeld door de CAO. Hier lijkt opening te komen om ook voor een klein gedeelte persoonsgerelateerd te gaan belonen. Met het gebruik van een beoordelingssysteem dat aan de eisen van de CAO voldoet, mag van de standaard te geven jaarlijkse periodiek afgeweken worden. Van belang is om op te merken dat een beoordelingssysteem zowel de prestaties als de competenties kan beoordelen en belonen. Bij het belonen op competenties is het belangrijk dat voor de medewerker duidelijk is welk gedrag voor een bepaalde beloning wordt verwacht en dat competenties alleen worden beloond als ze getoond zijn. Ook is voor het belonen van competenties van belang dat er een cultuur in de organisatie heerst waarbinnen mensen elkaar mogen en durven aanspreken op gedrag en resultaten.

lijk om de ontwikkeling van medewerkers en de ontwikkeling van de organisatie preciezer te sturen. Het ‘gat’ tussen de aanwezige competenties en de gewenste competenties vormt de basis voor de op te zetten ontwikkelingsactiviteiten (persoonlijk ontwikkelplan). Beoordelen Als op competenties geselecteerd en ontwikkeld wordt, is het een logische stap om ook op competenties te beoordelen. Hierbij kan worden getoetst of de medewerker gewenste competenties (gedrag) in de praktijk laat zien en stelt het verbeterpunten op om het mogelijke ‘gat’ tussen de gewenste en aanwezige competenties te dichten. Bij beoordelen op de competenties is waardering over de bijdrage van de medewerker belangrijk. Om op competenties te kunnen beoordelen, is het belangrijk dat van iedere competentie een heldere operationalisatie aanwezig is die specifiek voor die functie geldt. Met behulp van deze beschrijvingen van de competenties kan worden beoordeeld in hoeverre iemand over de competenties beschikt en of hij of zij het bijbehorende gedrag laat zien. Veelal is de leidinggevende de beoordelaar, maar er zijn ook andere beoordelaars mogelijk. Sommige organisaties maken gebruik van de 360°-feedbackmethode. Deze methode gaat uit van een denkbeeldige cirkel van beoordeelaars, die op grond van hun directe werkrelatie met de persoon tot een oordeel komen.

Hierboven is aangegeven hoe verschillende personeelsinstrumenten een rol kunnen vervullen bij het vormgeven van competentiemanagement. Hierbij is duidelijk geworden dat de competenties als rode draad door de verschillende instrumenten lopen. Deze samenhang tussen de personeelsinstrumenten maakt ze effectiever: ze versterken elkaar.

4.4 Tenslotte In dit hoofdstuk is getoond welke verschillen en overeenkomsten er zijn tussen functiewaardering en competentiemanagement. In feite zijn het twee losstaande instrumenten die enig raakvlak hebben op basis van de functie-eisen en

Belonen Het lijkt een kleine stap om ook te belonen op competenties, toch wordt dat in de praktijk nog niet (veel) toegepast. Functiegerelateerd belonen, dus gebaseerd op functiewaardering,

71


tenties. Op basis van deze raakvlakken zijn twee hulpmiddelen aangereikt die u kunnen helpen bij het opstellen van competentieprofielen. Daarnaast is aangegeven dat een functiebeschrijving met competenties waardevol is om invulling te geven aan personeelsinstrumenten. Deze personeelsinstrumenten geven op hun beurt weer invulling aan competentiemanagement binnen uw organisatie. Deze publicatie pretendeert niet volledig te zijn op gebied van competentiemanagement, maar geeft een indruk van hoe de zorgsector ermee bezig is. Mocht u overwegen competentiemanagement in te voeren, dan kunt u eventueel gebruik maken van het aan FWG gerelateerde competentiewoordenboek en/of de functiematrix. FWG heeft daarnaast speciaal het FWG Competentiespel ontwikkeld: een spel dat eenvoudig in groepsverband (2 tot 8 personen) gespeeld kan worden om gezamenlijk een beeld te krijgen van essentiele competenties voor een bepaalde functie. Dit spel kan zeer goed ingezet worden bij de invoering van competentiemanagement in een organisatie. FWG Advies kan u adviseren over en ondersteunen bij dergelijke trajecten. Daarnaast geeft FWG opleidingen en trainingen op het gebied van competentiemanagement. Meer informatie hierover vindt u op www.fwg.nl


72

Literatuurlijst

Schreuders, F., FWG en Competenties, Scriptie in het kader van VO Personeel & Organisatie aan Hogeschool Arnhem en Nijmegen, 2004

Burgt, H. van de & Loo, dr. R. van de & Meijer, mr. F. & Velenturf, mr. drs. M., Bewegen tot competentie – Visies en praktijk rond Management Development, Uitgeverij Lemma, Utrecht, 1998 Dijkstra, J. & Lee, N. van der, Competentiemanagement in de praktijk, Scriptum Management, Schiedam, 2002 Dongen, T. van, Competentiemanagement. En dan?, Thema, bedrijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij, Zaltbommel, 2003 FWG – Diverse auteurs, Ontwikkeling in belonen, belonen in ontwikkeling: FWG 25 jaar, FWG, Utrecht 2003 Guiver-Freeman, M., Praktisch competentiemanagement, Academic Service, Schoonhoven, 2001 Heijden, H. van der, Competentiemanagement – Van belofte naar verzilvering, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 1999 Kruijff, drs. M.A. & Stoker, dr. J.I., Managen met competenties – Een permanente dialoog tussen mens en organisatie, Reed Business Information, 1999 PiMedia, Coachen op gedrag en resultaat, praktijkgids voor het ontwikkelen van resultaatgericht gedrag, PiMedia, Maarssen, 2003


74

Bijlagen Bijlage 1: Aan FWG gerelateerd competentiewoordenboek In het FWG gerelateerde competentiewoordenboek zijn de geselecteerde competenties beschreven en zijn voorbeelden gegeven hoe deze competenties geoperationaliseerd kunnen worden. Bijlage 2: Functiematrix In de functiematrix zijn voor een aantal functies de meest van belang geachte competenties aangegeven als voorbeeld voor verdere uitwerking van de eigen functies in de eigen organisatie.

75


Bijlage 1. Aan FWG gerelateerd competentiewoordenboek 2006 CATEGORIEËN

COMPETENTIES EN DEFINITIES

1. Kennis

Professionalisme Houdt ontwikkelingen bij op het eigen vakgebied en weet welke invloed deze ontwikkelingen hebben op de lange termijn. Goed functioneren blijkt uit: • weet wat de belangrijkste ontwikkelingen zullen worden in het vakgebied; • kent de praktische bruikbaarheid van de nieuwe ontwikkelingen; • kent theoretische achtergronden van wijzigingen in het vakgebied.

2. Zelfstandigheid

Creativiteit Komt met originele en oorspronkelijke oplossingen voor problemen. Goed functioneren blijkt uit: • komt met vernieuwende, alternatieve oplossingen; • improviseert bij werkzaamheden als gebruikelijke middelen tekortschieten; • kijkt over de grenzen van eigen vak of afdeling. Probleem analytisch vermogen Een probleem kunnen analyseren door alle relevante informatie te achterhalen en het leggen van verbanden. Goed functioneren blijkt uit: • kan onderscheid maken tussen hoofd- en bijzaken; • benadert vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken; • ziet snel verbanden. Plannen & organiseren Kan op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en naar eigen inzicht werkzaamheden (eventueel ook van anderen) indelen en afstemmen op beschikbare tijd en capaciteit om de doelen te kunnen bereiken.

77


2. Zelfstandigheid

Goed functioneren blijkt uit: • is in staat een effectieve planning te maken; • stelt prioriteiten voor zichzelf en eventueel voor anderen; • schept randvoorwaarden om ordelijk en efficiënt te kunnen werken. Besluitvaardigheid Is in staat om juist te oordelen en beslissingen te nemen zonder daar te lang mee te wachten. Goed functioneren blijkt uit: • signaleert op tijd de te maken keuze; • neemt tijdig een beslissing, ook als niet alle informatie aanwezig is; • hakt knopen door. Initiatief Neemt actief maatregelen om de gang van zaken te beïnvloeden; herkent gelegenheden om het bereiken van het doel te bevorderen en grijpt kansen om het doel eerder te bereiken. Goed functioneren blijkt uit: • begint uit zich zelf, wacht niet af; • ziet kansen en handelt ernaar; • onderneemt iets om de voortgang te versnellen. Conceptueel vermogen Een situatie of probleem doorgronden door het grote geheel te overzien en delen hiervan met elkaar in verband te brengen. Het ontdekken van patronen of verbanden tussen situaties die niet meteen voor de hand liggen. Goed functioneren blijkt uit: • ziet essentiële overeenkomsten tussen huidige situaties en situaties uit het verleden; • ontwikkelt nieuwe concepten; • vereenvoudigt complexe zaken.


78

3. Sociale vaardigheden

Flexibiliteit Zich gemakkelijk kunnen aanpassen aan veranderde omstandigheden of gedragingen van anderen teneinde het gestelde doel te bereiken. Goed functioneren blijkt uit: • beweegt zich gemakkelijk in nieuwe situaties; • schakelt probleemloos over op nieuwe werkwijzen; • kan gedragsstijl aanpassen aan de situatie en/of groep. Luisteren Heeft het vermogen om belangrijke informatie op te pikken uit gesprekken. Vraagt door, gaat in op reacties. Goed functioneren blijkt uit: • pakt signalen op die anderen zouden kunnen ontgaan; • laat de ander uitspreken; • komt terug op wat eerder door iemand is gezegd; • toetst voortdurend of hij/zij de boodschap heeft begrepen. Klantgericht Heeft door er een hoge prioriteit aan te geven inzicht in wensen en behoeften van klanten en handelt hiernaar. Goed functioneren blijkt uit: • herkent behoeften en belangen van de klant; • levert maatwerk aan de klant, met diens belang als uitgangspunt; • neemt klachten van klanten serieus en zoekt naar oplossingen; • onderzoekt actief de wensen van de klant; • maakt duidelijke afspraken met zijn klant over te leveren prestaties en diensten. houdt zich vervolgens aan alle afspraken. Overtuigingskracht Kan invloed uitoefenen op het standpunt van anderen door overredingskracht, persoonlijk overwicht en tact.

79



Goed functioneren blijkt uit: • is in staat draagvlak te creëren voor plannen; • kan door overreden en overtuigen weerstanden opheffen; • kan tegengestelde belangen overbruggen; • reageert adequaat op negatieve reacties. Inlevingsvermogen Kan zich inleven/invoelen in de situatie van anderen en heeft het vermogen om daarop op passende wijze te reageren. Goed functioneren blijkt uit: • probeert door het stellen van vragen de ander beter te begrijpen; • houdt bij het omgaan met anderen rekening met de situatie waarin personen zitten; • toont gedrag dat getuigt van het onderkennen van gevoelens van anderen. Coachen Ontwikkelt en stimuleert de deskundigheid en vaardigheid van medewerkers door middel van coaching, opleiding, vorming en training. Goed functioneren blijkt uit: • maakt waarderende opmerkingen over capaciteiten en mogelijkheden van anderen; • beloont een goede ontwikkeling; • faciliteert de ontwikkeling van medewerkers; • stelt ontwikkelplannen op samen met betreffende medewerker. Motiverend leiderschap Geeft richting en sturing aan een groep, brengt samenwerkingsverbanden tot stand en hand-haaft deze om een beoogd doel te bereiken.


80


Goed functioneren blijkt uit: • betrekt mensen bij beslissingen; • stimuleert tot verdere samenwerking; • zorgt dat anderen geloven in beleid, cultuur, missie en visie van de organisatie. Stimuleren, motiveren Stimuleren van anderen tot actie en betrokkenheid om een bepaald van tevoren gedefinieerd resultaat te bereiken. Goed functioneren blijkt uit: • nodigt anderen uit om ideeën en meningen te uiten; • moedigt anderen aan; • geeft anderen het gevoel dat ze belangrijk en capabel zijn.

4. Uitdrukkingsvaardigheid

Mondelinge communicatie Zich begrijpelijk kunnen uitdrukken in de Nederlandse taal zodat voor anderen duidelijk is wat bedoeld wordt. Goed functioneren blijkt uit: • kan ideeën op een heldere manier uitdragen; • de ‘non-verbale’ communicatie is effectief en correct; • kan zich in begrijpelijke taal uitdrukken; • zorgt dat de boodschap aansluit bij de doelgroep. Schriftelijke communicatie Zich schriftelijk correct en begrijpelijk kunnen uitdrukken zodat voor anderen duidelijk is wat bedoeld wordt. Goed functioneren blijkt uit: • schrijft een correcte brief of notitie; • past het geschrevene aan aan het niveau van de doelgroep; • schrijft teksten die logisch zijn opgebouwd; • hanteert correcte spelling en zinsbouw; • gebruikt aansprekende visualisaties.

81


5. Oplettendheid

Accuratesse Doelgericht en geconcentreerd werken waarbij gestreefd wordt naar maximale nauwkeurig-heid. Goed functioneren blijkt uit: • maakt geen fouten bij monotone werkzaamheden; • kan ondanks afleidende factoren geconcentreerd blijven werken; • signaleert afwijkingen.

6. Overige functie -eisen

Integriteit Handhaaft algemeen aanvaarde sociale, ethische en organisatienormen. Goed functioneren blijkt uit: • maakt geen misbruik van macht, voorkennis of persoonlijke informatie; • betracht de nodige discretie bij de verwerking van persoonlijke gegevens; • voert als leidinggevende uniform het personeelsbeleid uit op de afdeling; • doet wat hij zegt, komt beloften en afspraken na. Doorzettingsvermogen Het zonder aansporing van anderen kunnen volharden om het doel te halen ondanks tegenslag of tegenwerking. Goed functioneren blijkt uit: • geeft niet op voordat het doel bereikt is; • zoekt bij tegenslag naar mogelijkheden om toch verder te komen.

7. Inconveniënten


Fysieke belastbaarheid Is in staat om fysieke werkzaamheden op lange termijn te vervullen. Het gaat hierbij om de fysieke eigenschap zelf en om de vaardigheden en kennis om hier mee om te gaan.

82

7. Inconveniënten

Goed functioneren blijkt uit: • gebruikt hulpmiddelen die fysieke werkzaamheden vergemakkelijken; • heeft door middel van training on the job vaardigheden om met fysieke belasting om te gaan. Mentale weerbaarheid Heeft het vermogen om met leed om te gaan, kan relativeren en optimisme overdragen. Goed functioneren blijkt uit: • kan optimisme overdragen aan anderen; • beschikt over relativeringsvermogen om de werkzaamheden goed te kunnen vervullen. Stressbestendigheid Blijft presteren onder stressvolle condities zoals tijdsdruk, tegenslag of teleurstelling of tegenspel. Goed functioneren blijkt uit: • blijft presteren bij minder gunstige omstandigheden; • blijft goed en effectief werken onder tijdsdruk, laat geen steken laten vallen; • kan werk van zich af zetten als de werkdag erop zit; • kan bewust toewerken naar resultaten.

8. Toegevoegde competentie

Samenwerken Levert samen met anderen een bijdrage aan het gemeenschappelijk resultaat, ook wanneer geen direct eigen functioneel belang aanwezig is. Goed functioneren blijkt uit: • maakt conflicten bespreekbaar en werkt aan een oplossing; • werkt op coöperatieve wijze samen met anderen; • stelt groepsbelang boven eigen belang.

83



Visie Vormt zich een beeld van de toekomstige ontwikkelingen door afstand te nemen van de dagelijkse praktijk en zich te concentreren op hoofdlijnen en langetermijnbeleid. Goed functioneren blijkt uit: • signaleert trends en ontwikkelingen op lange termijn; • kan zich los maken van de dagelijkse praktijk en komt met nieuwe inzichten; • komt met praktische strategieën voor de lange termijn. Kwaliteitsgericht Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van eigen werk en aan dat van anderen en is gericht op de mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren. Goed functioneren blijkt uit: • stelt hoge eisen aan de kwaliteit van producten en diensten; • stelt het onderwerp kwaliteit regelmatig ter discussie; • werkt volgens de geformuleerde kwaliteitseisen. Organisatiesensitief Heeft oog voor de effecten van eigen beslissingen en activiteiten op (onderdelen) van de organisatie. Goed functioneren blijkt uit: • houdt bij beslissingen en acties rekening met de effecten op andere delen van de organisatie; • is goed op de hoogte wat speelt binnen de organisatie; • is gemotiveerd om een bijdrage te leveren aan de organisatorische doelstellingen. Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen.


84


Goed functioneren blijkt uit: • heroverweegt beslissingen als omstandigheden daartoe aanleiding geven; • benoemt van het eigen oordeel de positieve als de negatieve kanten. Resultaatgericht Is gericht op het behalen van resultaten en doelstellingen en wil deze op een effectieve en efficiënte manier behalen. Goed functioneren blijkt uit: • werkt doelgericht en bewandelt geen zijpaden; • toont ambitie in het realiseren van doelstellingen; • grijpt in wanneer resultaten tegenvallen; • zet zich na een tegenslag extra in zodat het resultaat toch nog behaald wordt. Ondernemerschap Signaleert kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten/diensten, en neemt risico bij het benutten van die kansen. Goed functioneren blijkt uit: • signaleert nieuwe ontwikkelingen en vertaalt deze in nieuwe activiteiten, diensten of producten; • speelt in op veranderde wensen van klanten en situaties in de markt; • onderzoekt behoeften en is alert op mogelijkheden in de markt. Commercieel gericht Heeft inzicht in commerciële situaties en heeft het vermogen om behendig en gericht op anderen in te spelen. Goed functioneren blijkt uit: • is gericht op het behalen van financieel gewin; • weet de eigen speelruimte optimaal te benutten en tast de speelruimte van de ander af. • is in staat afzetmogelijkheden bij de klant te verkrijgen.

85



Assertiviteit Komt op voor de eigen mening op een niet kwetsende, tactvolle manier. Goed functioneren blijkt uit: • zegt nee wanneer dat nodig is; • heeft ook bij weerstanden flair bij het naar voren brengen van een standpunt; • verdedigt standpunten zodat acceptatie wordt bereikt. Onderhandelen Het komen tot overeenstemming en acceptatie met anderen door zowel de eigen belangen als die van anderen in de overweging mee te nemen. Goed functioneren blijkt uit: • blijft het achterliggende doel in het oog houden; • gaat niet voor de korte termijn doelen; • zoekt actief naar gemeenschappelijke belangen. Sociabiliteit Zich gemakkelijk onder andere mensen kunnen begeven en contacten leggen (netwerken). Goed functioneren blijkt uit: • brengt mensen met elkaar in contact en stelt hen aan elkaar voor; • legt en onderhoudt zakelijke relaties; • praat over een groot aantal onderwerpen mee. Commitment (loyaal) Het vermogen en de bereidheid om eigen gedrag af te stemmen met de behoeftes, prioriteiten en doelen van de organisatie.


86


Goed functioneren blijkt uit: • toont bereidheid anderen te helpen; • onderschrijft de organisatiedoelstellingen. Zelfinzicht Zoekt actief naar persoonlijke feedback, stelt zich kwetsbaar op en laat zien over een reëel inzicht in eigen sterke en zwakke punten te beschikken. Goed functioneren blijkt uit: • vraagt zelf om feedback over eigen functioneren; • is zelfkritisch; • heeft een goed inzicht in eigen sterke en zwakke punten. Respect De overtuiging dat de waarden, normen en gevoelens van anderen bepalend zijn voor het eigen gedrag. Goed functioneren blijkt uit: • communiceert op basis van gelijkwaardigheid; • accepteert ook andere zienswijzen; • houdt zoveel mogelijk rekening met de zelfredzaamheid van de ander.

87


Bijlage 2.

FWG Functiematrix

PP

Geneeskundige functies

Professionaliteit

Luisteren

PP

Paramedische functies

Professionaliteit

Luisteren

PP

Verpleegkundige functies

Luisteren

Inlevingsvermogen

PP

Verzorgende functies

Luisteren

Inlevingsvermogen

DOPP

Laborantenfuncties

Integriteit

Plannen en organiseren

DOPP

Analistenfuncties

Professionaliteit

Accuratesse

DOPP

Medisch assisterende functies

Integriteit

Accuratesse

DOPP

Mw apotheek/lab

Accuratesse

Probleemanalytisch vermogen

AAS

Automatiseringsfuncties

Professionaliteit


AAS

Administratieve functies

Accuratesse

Integriteit

Secretariële/

Accuratesse


AAS

planningsfuncties AAS

Financiële functies

Accuratesse


AAS

Staf en beleidsfuncties

Professionaliteit


FB

Technische functies

Accuratesse


FB

Horeca functies

Plannen en Organiseren

Creativiteit

FB

Servicegerichte functies

Flexibiliteit

Klantgerichtheid

FB

Huishoudelijke functies

Accuratesse


MGT

Leidinggevende functie

Besluitvaardigheid



88

Competenties Inlevingsvermogen

Overtuigingskracht

Besluitvaardigheid

Inlevingsvermogen

Stimuleren/motiveren

Klantgericht



Fysieke belastbaarheid


Accuratesse


Inlevingsvermogen

Klantgericht

Accuratesse

Integriteit



Luisteren

Inlevingsvermogen


Creativiteit

Initiatief


Creativiteit

Doorzettingsvermogen


Schriftelijke



communicatie Mondelinge communicatie

Integriteit

Schriftelijke communicatie

Professionaliteit

Integriteit


Overtuigingskracht

Schriftelijke

Initiatief

communicatie Creativiteit

Doorzettingsvermogen

Accuratesse

Klantgerichtheid

Accuratesse

Initiatief


Luisteren

Accuratesse

Flexibiliteit

Initiatief

Klantgerichtheid

Coachen

Overtuigingskracht

Motiverend leiderschap

89


Competentiemanagement gewaardeerd

Recommend Documents