Netwerken, innovatie en ondernemerschap

&

NUMMER 4 - JULI/AUGUSTUS - 1999

Netwerken, innovatie en ondernemerschap DE

Joan Baaijens

SOCIALE STRUCTUUR VAN INNOVATIE EN ONDERNEMERSCHAP IN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF

Dr. J.M.J. Baaijens is als universitair hoofddocent verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, faculteit der Maatschappij en Gedragswetenschappen, afdeling sociologie, sektie Organisatie, Arbeid en Beleid.

120

In dit artikel staat de relatie centraal tussen innovatie en ondernemerschap, geïnterpreteerd en geanalyseerd vanuit een structureel netwerkperspektief. Met dit laatste doelen we onder meer op de ‘structural hole’ theorie zoals door Ronald S. Burt uitgewerkt in zijn boek: Structural Holes. The Social Structure of Competition (1992). Het verschijnsel innovatie kent verschillende vormen en modaliteiten. Zeker is dat voor succesvolle innovaties een effectieve en efficiënte bedrijfsorganisatie noodzakelijk is. Zo wordt innovatie binnen het midden- en kleinbedrijf mede op basis van dit vertrekpunt door de overheid en andere intermediaire instanties gestimuleerd. Immers succesvolle innovaties komen niet alleen de werkgelegenheid ten goede, maar houden de hele industriële structuur ‘scherp’ en ‘competitief’. Kortom de wijze waarop het midden- en kleinbedrijf haar ondernemersactiviteiten organiseert is van het grootste belang voor het welslagen van innovatieprojecten. Beleidsmakers en adviseurs zijn geneigd daarbij te pas en te onpas de ‘samenwerkingsdoctrine’ als uitgangspunt te nemen. De gedachte hierbij is dat samenwerking tussen bedrijven (vooral kleine bedrijven) altijd en overal goed is voor innovatie en vernieuwing van industriële activiteiten. Een dergelijk uitgangspunt speelt ook een rol bij het formeren van zogenaamde ‘innovatieclusters’ door intermediare instanties zoals Syntens. In dit artikel nuanceren we dit beleids-adagium door te wijzen op de ‘structural hole’ effecten die bij elke vorm van samenwerking zullen optreden. In dit kader interpreteren we innovatie niet alleen als een ultieme vorm van ondernemerschap maar ook als een effectieve en efficiënte wijze van sociale organisatie. De sociale structuur van het ondernemerschap is derhalve van strategisch belang om tot daadwerkelijke vernieuwing en versterking van het midden- en kleinbedrijf te komen. Beleidsmakers en intermediairs zullen bij het stimuleren van innovatie, bijvoorbeeld door clustering van bedrijven, evenwel rekening moeten houden met het feit dat elke vorm van samenwerking tevens een nieuwe wijze van competitie met zich brengt.

&


N E T W E R K E N , I N N O VAT I E E N O N D E R N E M E R S C H A P

1. Innovatie Innovatie is een complex fenomeen. Complexiteit die voor een belangrijk deel wordt veroorzaakt door wat economen ‘heterogeniteit’ noemen (Forsgren et al., 1995, blz. 26 e.v.). Hiermee bedoelen zij onder meer dat ongelijksoortige facetten of ‘lagen’ van een problematiek met elkaar geconfronteerd worden. In deze abstracte zin wordt innovatie opgevat als het samenbrengen en integreren van verschillende probleemdefinities (technologie, organisatie, marktstrategie) binnen een praktisch haalbare oplossing. Samenbrengen en doelgericht coördineren betekent vooral organiseren. Reden waarom organisatiewetenschappers menen een bijdrage te kunnen leveren bij het verhelderen en aanscherpen van kritische randvoorwaarden ter bevordering van succesvolle innovaties.

Joan Baaijens

Deze bijdrage beoogt het verschijnsel innovatie te beschrijven en te analyseren als een vorm van sociale organisatie. Meer in het bijzonder sociale organisatie in het midden- en kleinbedrijf. De veronderstelling hierbij is dat de aard en het resultaat van innovatie nauw samenhangt met de achterliggende sociale organisatie van de industriële structuur. Vanuit dit perspectief bespreken we een case uit de wereld van het midden- en kleinbedrijf. Het betreft de vorming en vestiging van een nieuwe onderneming in het kader van een zogenaamd ‘innovatiecluster’. Een vorm van innovatie die als meest radicaal te boek staat en derhalve volgens de terminologie van Stinchcomb (1965, blz. 142) wellicht zal lijden aan enige ‘liability of newness’. HYPOTHESE

Onze centrale hypothese is dat de sociale structuur waarbinnen een onderneming functioneert voor een belangrijk deel bepalend is voor de ‘scale’ en ‘scope’ waarop zich ‘opportunities’ of ‘ondernemerskansen’ voordoen. Succesvolle innovatie – zo luidt de redenering – wordt mede bepaald door de aard en structuur van de ‘relationele’ omgeving waarbinnen deze innovatie ‘georganiseerd’ wordt. Een onderneming die innoveert doet dat altijd in relatie tot anderen in het veld, zoals collegabedrijven, leveranciers en afnemers. Deze ‘structurele gebondenheid’ (‘embeddedness’, zie onder andere Grabher, 1993, blz. 7 e.v.) van ondernemingen is dan ook van het grootste belang om de ‘liability of newness’ te kunnen doorstaan. Het belang van deze gebondenheid doet zich heel nadrukkelijk voor in het midden- en kleinbedrijf (MKB). De specifieke organisatievorm van het MKB (gerekend naar omvang, coördinatiekosten, en vermogen tot flexibiliteit) en het voortdurend op anderen aangewezen zijn vanwege kosten en complementariteit (Ebers, 1997, blz. 6) maakt dat het midden- en kleinbedrijf uitermate geschikt is om het verband tussen innovatie en sociale organisaties nadere te analyseren. We beginnen met een nadere toelichting op het begrip sociale structuur zoals we dat in ons onderzoek hanteren en verder uitwerken. We sluiten op dit punt aan bij de literatuur waarin sociale structuur wordt opgevat als een vorm van sociale netwerken (Wellman en Berkowitz, 1988; Burt, 1982). Vervolgens werken we het 121

&



Joan Baaijens

begrip ondernemerschap uit door betekenis toe te kennen aan bepaalde, markante posities binnen netwerken van relaties. Het vermogen om te innoveren en succesvol ondernemerschap brengen we daarmee in verband met de ‘structural hole’ theorie van Ronald S. Burt (1992). We lichten dit idee toe aan de hand van een empirische evaluatie van een zogenaamd ‘innovatiecluster’, zoals dat mede onder auspiciën van Syntens (het voormalige Innovatie Centra Netwerk Nederland, afgekort ICNN, en het IMK, Instituut voor het Midden en Klein Bedrijf, afdeling voorlichting, zijn gefuseerd tot ‘Syntens’, het innovatienetwerk voor ondernemers1, is opgezet. Onze analyse en conclusies gaan over de betekenis van innovatie in het midden- en kleinbedrijf in relatie tot wat wij de ‘samenwerkingsdoctrine’ hebben genoemd. De grondgedachte van deze ‘doctrine’ is dat door samenwerking kleine (en midden-grote) bedrijven van elkaars complementaire kennis en kunde kunnen profiteren ten einde innovatie te bewerkstelligen. Een dergelijke kerngedachte wordt door Syntens in de zogenaamde ‘innovatieclusters’ tot uitdrukking gebracht. Kortom met de evaluatie van het door ons onderzochte innovatiecluster bespreken we een dergelijk cluster tevens in de betekenis van beleidsinstrument ter stimulering van innovatie en industriële vernieuwing.

2. Netwerken en Sociale structuur Elke onderneming – groot of klein – functioneert tezamen met anderen in de context van een competitieve omgeving, zoals een markt. Geen enkele ondernemer kan functioneren in een sociaal vacuüm. Altijd zijn er andere partijen nodig, zoals leveranciers, afnemers en financiers om geregeld ondernemerschap mogelijk te maken. Ondernemers (opgevat als spelers of actoren) zijn op verschillende manieren en met uiteenlopende bedoelingen verbonden met andere bedrijven en actoren en definiëren daarmee gezamenlijk de sociale structuur waarbinnen men functioneert. Relaties tussen bedrijven variëren naar aantal (volume), sterkte (sterke dan wel zwakke binding) als ook in richting (A informeert B maar B omgekeerd niet of nauwelijks A). Dit patroon of netwerk van relaties is voor elke individuele speler weer anders. Hoewel relatiepatronen zich in de tijd gezien ontwikkelen doen ze zich desondanks aan individuele actoren ogenschijnlijk stabiel voor. In competitieve omgevingen wordt deze ‘stille dynamiek’ onder meer bepaald door marktkrachten en technologische ontwikkelingen. Kort gezegd ondernemers onderhouden onderling (en met anderen) een grote variatie aan contacten en creëren daarmee onderlinge verschillen in posities binnen de sociale structuur. Deze verschillen hebben een grote impact op het functioneren van bedrijven en daarmee ook op het realiseren van innovaties. S O C I A A L K A P I TA A L

Relaties en contacten tussen ondernemingen zijn in toenemende mate essentiële ‘resources’ om in een competitieve omgeving staande te blijven. Dit wordt mede ingegeven doordat relaties en contacten voor elke speler/ondernemer een bron van informatie en communicatie zijn. Door op een effectieve manier de juiste 122

&



(goede) contacten aan te boren raakt men snel en op relevante onderwerpen geïnformeerd over belangrijke zaken. En hierbij gaat het niet slechts om het uitwisselen van bedrijfsinformatie maar ook om meer ‘dieper’ gelegen onderwerpen zoals het verwerven (en uitdragen) van vertrouwen en het controleren c.q. manipuleren van bedrijfspolitieke situaties. Kortom relaties en contacten zijn het ‘sociale kapitaal’, nodig om een vitale en productieve bedrijfsorganisatie te runnen. Met de woorden van James Coleman (1988, blz. 98): ‘Social capital is defined by its function. It is not a single entity but a variety of different entities with two elements in common: they all consist of some aspect of social structures and they facilitate certain actions of actors – wether persons or corporate actors- within the structure’.

Joan Baaijens

Sociaal kapitaal vormt om zo te zeggen de grondstructuur voor coöperatie en alliantie-vorming tussen ondernemingen. En als samenwerking en partnership nodig zijn om innovatie en herontwerp van organisatieprocessen mogelijk te maken, dan is het ‘sociaal kapitaal’ van de participerende onderneming een belangrijke bindende kracht (zie voor een interessant voorbeeld het door ABN/AMRO verloren overname gevecht met FORTIS over de Bank Generale!2) NETWERKEN

Industriële markten bestaan zoals gezegd uit verzamelingen inter-organisationele netwerken. Economische transacties tussen (en binnen) bedrijven voltrekken zich voor een belangrijk deel binnen deze netwerken en maken daarmee integraal deel uit van de sociale structuur. Mede hierdoor is de sociale structuur waarin actoren functioneren mede bepalend voor de uitkomsten van economische activiteiten en transacties (Uzzi, 1997, blz. 48). Doordat ondernemingen participeren in diverse netwerken van relaties en contacten beschikken zij over informatie, hebben zij toegang tot andere ‘kringen’, en kunnen zij desgewenst ‘controle’ uitoefenen over de voor hen relevante omgeving. We beschouwen dit geheel van posities en relaties als de sociale structuur. Meer precies: ondernemingen vormen onderling en met andere marktpartijen sociale netwerken, die we definiëren als een ‘eindige verzameling van actoren en de daarmee gedefinieerde relaties’ (Wasserman en Faust, 1996, blz. 20). In deze betekenis vormen industriële markten een bijzonder type sociale structuur, opgebouwd uit posities van ondernemingen en relaties daartussen die de uitwisseling van goederen en diensten, respectievelijk kapitaal, kennis en informatie als ook de uitwisseling en allocatie van arbeid mogelijk maken (White, 1993; Granovetter, 1985). Voor een goed begrip van de ondernemer en zijn markt(en) is het dus noodzakelijk om de sociale structuur waarin deze actor functioneert op systematische wijze in kaart te brengen, en waar mogelijk te operationaliseren als een uitgebreide verzameling sociale netwerken. 123

&



3. Ondernemerschap Over de betekenis van het begrip ‘ondernemerschap’ bestaat in theorie en praktijk geen eenduidigheid (Drucker, 1985). Zo kan ‘ondernemerschap’ zowel verwijzen naar de persoonlijke (doorgaans psychologische) kwaliteiten van de ondernemer (motivatie, durf en bereidheid tot het nemen van risico’s, vindingrijkheid) als naar de slagvaardigheid van de gehele onderneming (bijvoorbeeld de kwaliteiten van de organisatie te omschrijven als ‘lean and mean’). Een klassieke betekenis van ondernemerschap is de aanduiding van Schumpeter (1943, 1994), waarin hij de ‘entrepreneurial function’ plaatst tegen de achtergrond van de ‘creatieve destruction’ als de kern van elke industriële innovatie:

Joan Baaijens

‘(…) The function of entrepreneurs is to reform or revolutionize the pattern of production by exploiting an invention or, more generally, an untried technological possibility for producing a new commodity or producing an old one in a new way, by opening up a new source of supply of materials or a new outlet for products, by reorganizing an industry and so on (…).’ Ondernermerschap als een doelgerichte menselijke handeling is ook de opvatting van de econoom Kirzner (1973, 1979, 1985). Voor deze markante theoreticus is de essentiële rol van een ondernemer gelegen in het begrip alertheid (‘alertness’). Hiermee bedoelt de auteur, het doorzien van mogelijkheden en potentiële voordelen ten aanzien van allerhande bedrijfsmatige activiteiten en situaties, die tot op dat moment door anderen (concurrenten, leveranciers, afnemers) niet als zodanig gezien of onderkend worden als zijnde commercieel van belang. Kirzner benadrukt met ‘alertheid’ niet alleen het ‘inzicht’ als zodanig (het zien van nieuwe combinaties), maar ook het efficiënt en doelgericht handelen op basis van dit inzicht. Dus zowel ‘kennis’ als ‘handelen’ behoren tot zijn begrip van ondernemerschap. POSITIE IN SOCIALE STRUCTUUR

Onze interpretatie van ondernemerschap benadrukt met name de mogelijkheden en onmogelijkheden om zich ‘als ondernemer te gedragen’; gegeven de positie van deze actor in een relationeel patroon of sociale structuur. Een actor (persoon of organisatie) die beschikt over een brede en gevarieerde set van contacten zal zich eerder ‘alert’ gedragen dan een medespeler die over aanzienlijk minder contacten beschikt, dan wel overwegend over ‘eenzijdige’ contacten (veel dezelfde) beschikt. Met andere woorden de sociale ‘resources’ waarover een actor beschikt vanwege zijn netwerk, bevordert in belangrijke mate het soort gedrag dat we als ‘ondernemerschap’ aanduiden. Je gedraagt je als ondernemer door de sociale structuur waarin je functioneert op een bepaalde manier te interpreteren (‘understanding social life as a entrepreneurial act’, Burt, 1992, blz. 36). Alertheid waarover Kirzner spreekt wordt als het ware ingegeven door de positie die men inneemt binnen een patroon van (productieve en waardevolle) relaties. Alertheid is mede het gevolg van hoe men als actor de sociale omgeving interpreteert en dit 124

&



vervolgens weet om te zetten in concreet gedrag. De motivatie van een persoon om zich als ondernemer te gedragen (rol!) dient herschreven te worden in termen van participatie in netwerken die rijk zijn aan ondernemers-opportunities. Ondernemerschap wordt derhalve primair ingegeven door de positie in een sociale structuur, opgebouwd als een verzameling elkaar doorsnijdende relaties binnen een actor (persoon, groep, organisatie). De vraag blijft dan evenwel hoe deze actor in deze positie terecht is gekomen en ook hoe zich deze positie naar de toekomst toe zal ontwikkelen. Over deze dynamiek is Burt niet echt duidelijk (zie ook Salancik, 1995). Wel is Burt expliciet over de aard en betekenis van posities van actoren binnen een sociale structuur. Opportunities en beperkingen worden ingegeven door de mate waarin actoren en dus ondernemingen omgeven zijn door zogenaamde ‘structurele gaten’ (structural holes). Alvorens vanuit dit perspectief een innovatieproject te evalueren, geven we eerst in korte bewoordingen weer wat deze ‘structurele gaten’ theorie omvat. S T R U C T U R E L E G AT E N Joan Baaijens

De basis voor de ‘structural hole’ theorie ligt in het feit dat de sociale wereld voor iedere actor gegeven is met de verzameling relaties en contacten met andere actoren. Elke individuele actor beschikt derhalve over een specifieke set aan relaties die op een eigen unieke wijze is samengesteld. Zo verschillen actoren onderling naar: aantal contacten, variatie in contacten, als ook naar ‘sterkte’ (hechte versus losse contacten) en ‘richting’ van de relaties. Een belangrijk kenmerk met het oog op de ‘nuttigheid’ van relaties is de mate van ‘redundantie’ van de contacten binnen een netwerk. Redundantie in de betekenis waarin meerdere contacten naar dezelfde andere actor leiden. Figuur 1.

B

Redunantie en non-redunantie

A

D

C

De relatie tussen A en D is redundant in de mate dat A, D zowel rechtstreeks, als via B respectievelijk C kan bereiken. In die zin duidt redundantie op een zekere overtolligheid van relaties. In figuur 1 wordt deze overtolligheid of redundantie bepaald door de relaties tussen B en D respectievelijk C en D. Immers zouden deze twee verbindingen niet aanwezig zijn dan beschikte A over drie non-redundante contacten. Non-redundante contacten duiden met andere woorden op een efficiënt relatiepatroon bezien vanuit A. Immers in het redundante patroon zou A voldoende hebben aan de rechtstreekse relatie met D, omdat via deze laatste B en C bereikbaar zijn voor A. Structurele gaten zijn nu de scheiding tussen non125

&



redundante contacten. In het geval dat B en C niet verbonden zijn met D (dus het geval waarbij A beschikt over drie non-redundante contacten), bevinden zich ten minste twee ‘structurele gaten’ tussen B en D, respectievelijk C en B. Deze gaten (holes) liggen dus rondom de relaties van A, maar niet aan de kant van A zelf! Dit is essentieel, want vanuit A gezien bieden deze structurele gaten voordelen, terwijl ze voor B en C slechts nadelen opleveren. STRUCTURELE AUTONOMIE

Joan Baaijens

Netwerken van relaties bieden de participerende actoren allerlei voordelen (‘network resources’). De belangrijkste voordelen zijn informatie en controle mogelijkheden. Een actor, participerend in een gevarieerd en omvangrijk netwerk, samengesteld uit goed geïnformeerde partners, kan relatief snel en tegen geringe kosten informatie verkrijgen, dan wel informatie aanbieden en verspreiden. Voorts bieden bepaalde posities in een netwerk controle- en manipulatie mogelijkheden. Zo fungeert A in het non-redundante patroon in figuur 1 als een ‘brug’ tussen B, C en D. Deze positie biedt een voordelig uitgangspunt voor onderhandelingen (mogelijkheid tot het uitspelen van de anderen tegen elkaar) en het tegen relatief lage kosten reguleren van de informatiestromen in het netwerk. De verdeling en de ligging van ‘structurele gaten’ in een netwerk indiceren de aanwezige en relevante ‘opportunities’ en ‘constraints’ voor de actor in kwestie. Belangrijk voor een actor is dus niet alleen de vraag òf er structurele gaten zijn, maar vooral wààr ze zich bevinden! De ‘holes’ in figuur 1 zijn alleen interessant voor actor A. Deze positie van A wordt door Burt (1992, blz. 44) aangeduid als een positie met ‘structurele autonomie’. Actoren of ‘spelers’ met relaties in een netwerk die aan de ‘eigen’ kant vrij zijn van structurele gaten (structural holes) en aan de kant van de tegenspelers ‘rijk’ aan dergelijke gaten zijn structureel autonoom. Actoren of ondernemers die beschikken over een grote mate van structurele autonomie nemen ‘voordelige’ posities in om succesvol te kunnen produceren dan wel tegen gunstige voorwaarden producten en diensten te verhandelen op een markt. H O L E S I G N AT U R E

Empirisch kunnen we ‘structurele gaten’ moeilijk direct waarnemen of meten (‘gaten’!). Derhalve werken we via indirecte weg. Dit kan door situaties te meten waarbij de kans groot is dat ‘structurele gaten’ ontbreken, zoals in het geval van cohesie – de relatieve dichtheid van wederzijdse relaties in een netwerk – en structurele equivalentie – de mate waarin actoren dezelfde contacten hebben en dus over identieke relatiepatronen beschikken. Vooral in netwerken waar een hoge mate van cohesie wordt aangetroffen mag men gevoeglijk aannemen dat ‘structurele gaten’ afwezig, dan wel zeer schaars zijn. Verschillen tussen netwerkposities van actoren kunnen aangeduid worden met behulp van zogenaamde ‘hole signatures’ (Burt, 1992, blz. 65). Deze ‘signature’ is een grafische voorstelling waarin per actor het volume en de locatie van opportunities en constraints in een ondernemers-netwerk zijn weergegeven. Figuur 2 geeft een illustratie van een 126

&



Figuur 2. ‘Hole signature’ van aktor i in de relatie tot het netwerk A,B,C,D,E,F

Joan Baaijens

‘hole signature’. Op de horizontale as staan de actoren (ondernemers) A tot en met F afgebeeld waarmee actor i een relatie onderhoudt. Op de verticale as staan de ‘proportie tijd en energie’ geïnvesteerd in contacten (pij,), tezamen met de mate waarin relaties ‘constraint’ zijn (cij). Een ‘hole signature’ betreft dus het ‘totaalbeeld’ van de afzonderlijke relaties van actor i met de actoren A t/m F, etc. In de figuur zijn deze ‘punten’ onderling verbonden door een lijn teneinde een duidelijker visueel beeld te krijgen van de ‘opportunity’ ruimte (de ‘afstand’ tussen pij en cij, respectievelijk de ‘blokjes’ en de ‘ruitjes’ in de figuur). Burt (1992, blz. 67, 68) onderscheidt drie elementaire typen van relaties binnen een ‘signature’: • Opportunities: Relaties met over een brede bandbreedte ‘structurele gaten’, waardoor de speler over een grote ruimte beschikt om te onderhandelen en controle uit te oefenen (bijvoorbeeld: de relaties met A en D). • Constraints: relaties met een nauwe bandbreedte. Relaties waar veel tijd en energie (investeringen) ingestoken zijn, maar die over de grootste lengte constraint zijn en derhalve relatief weinig structural holes vertonen (bijvoorbeeld de relaties met B, C). • Residue: relaties waar relatief weinig investeringen en vooralsnog weinig opbrengsten mee gemoeid zijn (E en F). Dit laatste geldt niet als vaststaand want speler kan zelf van positie veranderen en dan zou F wellicht meer opportunities (resources) te bieden hebben. Maar voorlopig is deze relatie ‘slapend’. 0,35 0,3 0,25 0,2

Cij

0,15

Pij

0,1 0,05 0 A

B

C

D

E

F

Pij = proportie tijd en energie besteed door i in de relatie met j Cij = de mate waarin de relatie van i met j ‘constraint’ is

Samenvattend stellen we vast dat ondernemers met de meest gunstige ‘hole signature’ over de meeste structurele autonomie beschikken en derhalve de meeste opbrengsten van ondernemersactiviteiten mag verwachten.

4. Innovatieclusters Innovatie is voor elke ondernemer een ingrijpend, omvangrijk en bovenal kostbaar proces. Met name in het midden- en kleinbedrijf (MKB) beschikken ondernemers nogal eens over te weinig middelen om geheel zelfstandig een innovatie te entameren en vervolgens tot een goed einde te brengen. Gegeven dit algemene, globale uitgangspunt leeft onder ondernemers en beleidsmakers (overheid en 127

&



Joan Baaijens

intermediaire instanties) de gedachte dat samenwerking tussen kleinere bedrijven een positief effect heeft op innovatie. Door samenwerking kan men van elkaars complementaire kennis en kunde profiteren ten einde gezamenlijk voldoende kritische massa te hebben om innovatieprojecten succesvol af te ronden. Geheel of gedeeltelijke samenwerking kan een belangrijke springplank vormen voor die ondernemer die op zijn eentje over onvoldoende mogelijkheden en middelen beschikt om daadwerkelijk tot product-, proces- of markt-vernieuwing te komen. Deze grondgedachte vinden we in essentie ook terug in de nota’s en notities van het Ministerie van Economische Zaken (1995, 1997) en de daaruit voortvloeiende beleidsinitiatieven en -instrumenten. In deze context moeten ook de projecten ‘Vlechtwerken in het Midden en Kleinbedrijf’3 gezien worden, zoals door het toenmalige InnovatieCentrum West- en Midden Brabant (nu Syntens) midden jaren negentig zijn gestart. Deze ‘vlechtwerken’ of ‘clusterorganisaties’ zijn erop gericht om een beperkt aantal (kleine) bedrijven onder gespecificeerde condities tijdelijk met elkaar te laten samenwerken met het doel concrete innovaties te realiseren. In kleine bedrijven is kennis en kunde vaak expliciet, maar ook impliciet of ‘ongeorganiseerd’ aanwezig. Door het opzetten van ‘innovatieclusters’ hoopt men deze impliciete kennis en bedrijfsinzichten te operationaliseren en te arrangeren binnen concrete en realistische innovatieprojecten. DE SAMENWERKINGSDOCTRINE

Kijken we meer in het bijzonder naar het ‘clusterbeleid’ van Economische Zaken dan treffen we hier een werkwijze aan die wij als de ‘samenwerkingsdoctrine’ zouden willen omschrijven. De gedachtegang van deze doctrine is als volgt. Het belang van de kenniseconomie en de daarmee gepaard gaande tendens tot innovatie brengt ondernemingen er toe om zich sterk te richten op de eigen kerncompetenties en op die van anderen. Externe afhankelijkheden van individuele bedrijven (waardeketens) maken strategische allianties en partnerships in toenemende mate noodzakelijk om complementaire kennis, kunde en technologie te bundelen. Relaties tussen toeleveranciers, afnemers en kennisdragers kunnen op verschillende wijzen uitgroeien tot innovatieve clusters (Kerste, 1998, blz. 1). Kortom samenwerking tussen (vooral kleine en middelgrote) ondernemers is met het oog op innovatie en industriële vernieuwing een generieke oplossing en daarmee het nieuwe codewoord voor industriebeleid. We noemen dit voor de duidelijkheid van de discussie de ‘samenwerkingsdoctrine’, overigens zonder daarbij al te zwaar de negatieve connotatie van het woord ‘doctrine’ te benadrukken. In termen van netwerkmodellen kan men deze ‘doctrine’ omschrijven als een ‘cohesie’model (Burt, 1987, blz. 1289). In een dergelijk model worden de frequentie en intensiteit van relaties tussen actoren in het netwerk als belangrijk verondersteld. Met name belangrijk voor de overdracht van kennis en informatie tussen actoren. Men spreekt in dit verband over de ‘socialisatie’ tussen actoren waardoor een sterke groepsidentiteit ontstaat die vervolgens de wederzijdse acceptatie van nieuwe ideeën en inzichten vergemakkelijkt. Een dergelijk model kan geplaatst worden tegenover een benadering gebaseerd op ‘structurele equivalentie’. Dit model benadrukt juist competitie tussen actoren in een netwerk. Naar mate rela128

&



ties en contacten van actoren onderling meer gelijk zijn (structureel equivalent), des te meer onderlinge concurrentie zal zich voordoen vanwege wederzijdse substitueerbaarheid van posities. Kortheidshalve stelt zich de vraag: ‘wordt innovatie bevorderd door socialisatie (door communicatie gelijkgestemde belangen) binnen een groep of door competitie (tegengestelde belangen) in een groep of netwerk’? Wanneer we nu in dit verband spreken over de ‘samenwerkingsdoctrine’ dan bedoelen we dat het (stimulerings)beleid eerder gebaseerd is op een ‘cohesie’model en minder op een ‘structureel equivalentie’-model. Bij de evaluatie van het innovatiecluster zullen we de betekenis van de door ons genoemde ‘samenwerkingdoctrine’ voor het stimuleringsbeleid nader interpreteren. Alvorens hiertoe over te gaan schetsen we eerst de werkwijze van het innovatiecluster. WERKWIJZE

Joan Baaijens

Kleine en middelgrote bedrijven (van één persoons bedrijf tot ± 200 personeelsleden) vertonen een eigen problematiek wanneer het gaat om het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten om deze vervolgens op een markt te brengen. Vanwege onder andere factoren als omvang van de bedrijfsvoering in combinatie met vaak eenzijdige kennis en facilitaire voorzieningen lopen ideeën en initiatieven in het MKB nogal eens de kans om niet gerealiseerd te worden. Om bedrijven bij deze innovatie- en ontwikkelingsprocessen te ondersteunen werken (toenmalige) InnovatieCentra (nu Syntens geheten) met het zogenaamde ‘vlechtwerken procédé’. De werkwijze van deze ‘vlechtwerken’ bestaat uit vier stappen. Nadat een innovatieproject is geselecteerd (op basis van ingediende voorstellen) wordt begonnen met: • Het uitvoeren van een bedrijfsdiagnose (een VlechtQuickScan) om na te gaan of het voor betreffend bedrijf zinvol en haalbaar is om aan het innovatieproject deel te nemen. • Een vervolgprocedure om de specifiek kernvaardigheden van het bedrijf vast te stellen (VlechtKernBekwaamhedenScan). • Het participeren in een workshop om de mogelijkheden voor een innovatieproject te achterhalen (VlechtKansenScan). • De gegevens uit de voorgaande drie stappen worden samengebracht in een gegevensbank (DARWIN genaamd). Syntens gaat vervolgens op zoek naar vlechtpartners die gezien bedrijfsprofiel en mogelijkheden geschikt zijn om in het betreffende innovatieproject te participeren. Op basis van deze vier stappen wordt een ‘vlechtcluster’ samengesteld. Vervolgens wordt een projectgroep geformeerd om binnen afzienbare tijd concrete acties en resultaten te realiseren. Projecten hebben onder meer betrekking op: producttechnische innovatie, productiviteitsverbetering respectievelijk procesinnovatie of marktinnovatie door voor bestaande producten en diensten nieuwe markten te creëren.

129

&



CONDITIES

Joan Baaijens

Voor een goed begrip van de hierna te bespreken case is het belangrijk om de volgende punten in ogenschouw te nemen. Ten eerste is het vlecht- of innovatiecluster een tijdelijk samenwerkingsverband van een geselecteerde groep bedrijven dat bewust en met operationele doelen is opgezet door een derde partij (i.c. Syntens). Ten tweede is de samenwerking, zeker in eerste instantie, min of meer geconstrueerd. Ten derde zijn de deelnemende bedrijven via een selectieprocedure (met name de stappen 1 en 2) bij elkaar gezocht. De participanten zijn dus niet geheel op een ‘natuurlijke’, selectieve wijze bij elkaar gekomen. Voorts werkt men, zeker gedurende de beginfase van het project, onder coördinatie van Syntens, respectievelijk derde partijen (banken, accountants, etc.). Daar staat overigens wel tegenover dat de participerende bedrijven zelf de financiële middelen moeten inbrengen om de samenwerking te bekostigen. Ook zal men kort na de start de coördinatie zelf ter hand moeten nemen. Kortom de participanten moeten daadwerkelijk investeren in tijd en financiële middelen om vrijblijvendheid ten aanzien van het project zo veel mogelijk uit te sluiten. Innovaties in het kader van deze ‘vlecht-clusters’ worden dus nadrukkelijk gestimuleerd vanuit een intermediare instantie. Wel moet er bij deelnemende bedrijven sprake zijn van een initiële motivatie en daadwerkelijke bereidheid om initiatieven en risico’s te nemen. C A S E S T U D Y: C O D E - X

De onderliggende vraag bij de evaluatie van het innovatiecluster was of er een verband bestaat tussen de structuur van het cluster als netwerk en de resultaten die men met dit innovatiecluster beoogde te bereiken. Het betrof in dit geval innovatiecluster ‘Code-X’.4 Code-X is een nieuw te vestigen bedrijf (projectorganisatie), dat zo snel mogelijk als een zelfstandige ‘ontwikkelen adviesonderneming’ een eigen positie in de markt moet zien te verwerven. De start van deze nieuwe onderneming komt voort uit een commercieel-strategisch samenwerkingsverband tussen drie afzonderlijke bedrijven. Deze drie bedrijven vormen tezamen het initiële Innovatiecluster, opgezet om Code-X tot een levensvatbaar bedrijf te maken. Tabel 1 geeft in het kort de aard en omvang van deze drie initiatief nemende bedrijven van het project Code-X. Tabel 1. Aard en omvang

Onderneming

aard bedrijfsvoering

Actor 1(*) Actor 2 Actor 3

Fijnmechanische en elektonica industrie Kunststoffen (ontwikkeling en design) Fijnplaatbewerking en apparatenbouw

aantal personeelsleden

initiatiefnemende bedrijven Code-X

± 35 ± 28 ± 60

Jaaromzet (1997) in miljoenen guldens 6 6.5 16

(*) Vanwege anonimiteit en consistentie bij de data-analyse gebruiken we de aanduiding ‘actor n’. Zowel in matrix- als graph representatie wordt deze aanduiding consequent aangehouden.

130

&



De bedrijfsfilosofie van Code-X (actor 4 in de analyses) steunt op twee uitgangspunten. Ten eerste een marktconcept, inspelen op de kennis en kunde van leveranciers en afnemers door in nauw overleg met deze partijen (technisch) hoogwaardige producten op de markt te brengen En ten tweede een technologieconcept, meerdere (innovatieve) technieken samenbrengen en verenigen binnen één platform (project). Kortom Code-X werkt als een zelfstandig bedrijf dat in nauwe samenwerking met leveranciers en klanten hoogwaardige technische oplossingen en producten op de markt brengt. Code-X is officieel op 1 januari 1997 van start gegaan.

Joan Baaijens

In samenwerking met Syntens is een veldstudie verricht (november-december 1997) naar onder meer de relatiepatronen en netwerkposities van de drie initiërende ondernemingen (actoren 1 t/m 3). Op basis van uitvoerige vraaggesprekken met de betreffende ondernemers en adviseurs, in combinatie met een documentanalyse (zie onder andere Burt, 1986) is een dataset geconstrueerd waarmee een aantal netwerkanalyses zijn uitgevoerd. In de volgende paragraaf worden enige resultaten hiervan weergegeven en besproken. We beginnen met een (analytische) beschrijving van het ‘innovatiecluster’ als een sociaal netwerk. Vervolgens bespreken we de ‘structural holes’ in het netwerk, blijkens onder meer uit de ‘hole signatures’ van de drie initiële actoren (ondernemers) en Code-X (actor 4).

5. De sociale structuur van innovatie HET NETWERK

Het ‘innovatiecluster’ Code-X is gereconstrueerd als een netwerk bestaande uit 42 actoren. Een actor is in dit verband een ‘discrete individuele, gemeenschappelijke of collectieve sociale eenheid’ (doorgaans bedrijven en organisaties). Bijlage 1a geeft de ‘graph’ van dit netwerk. In bijlage 1b worden de 42 actoren kort omschreven. De betreffende rij- en kolom nummers (actor 4 is Code-X en actor 14 is het IC = InnovatieCentrum/Syntens) worden voorts consequent gebruikt in de overige figuren en tabellen in dit artikel. In de graph (bijlage 1a) zien we de drie initiërende bedrijven (actor 1,2, en 3) duidelijk afgetekend in relatie tot Code-X. De prominentie van deze drie is enigszins af te leiden uit de relatieve dichtheid van de ‘pijlen’ rondom deze drie ondernemingen (de density – gemiddelde dichtheid van relaties – voor het gehele netwerk is 0.07, hetgeen evident ‘ruimte’ laat voor het vormen van nieuwe combinaties van contacten!). Voorts zien we dat de afnemers van Code-X (actoren: 38,39 en 41) in feite deel uit maken van het marktaandeel van respectievelijk de actoren 1,2 en 3. Een meer analytisch beeld van het netwerk ontstaat indien we een aantal (kwantitatieve) kenmerken van het innovatie-netwerk berekenen (Wasserman en Faust, 1994, blz. 177 e.v.). Tabel 2 bevat naast de in- en outdegree (in- en uitgaande relaties) een drietal ‘centraliteits’ indices5 die we kort toelichten.

131

&



Tabel 2.

1(*) In- en outdegree

Kenmerken van het netwerk ‘code-X’

Actor

OutDegree

Actor

Indegree

Actor

Nrm. OutDegree

Actor

Nrm. Indegree

1 2 3 4

17 16 19 9

1 2 3 4

12 13 20 9

1 2 3 4

41.46 39.02 46.34 21.95

1 2 3 4

29.27 31.71 48.78 21.95

(Innovatiecluster)

2(*) Closeness

4 Information centrality

Actor

Farness

Actor

Closeness

1 2 3 4

64.00 66.00 62.00 73.00

1 2 3 4

64.06 62.12 66.13 56.16

Joan Baaijens

3(*) Betweenness Actor

Between

Actor

Nbetween

1 2 3 4

518.29 399.59 639.49 197.62

1 2 3 4

31.60 24.37 38.99 12.05

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1.36 1.34 1.39 1.29 1.00 0.79 0.79 0.79 0.80 0.80 0.87 0.59 0.59 1.02 0.87 0.87 0.59 0.59 0.59 0.59

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

0.98 0.98 0.98 0.79 0.79 0.59 0.59 0.59 0.97 0.97 0.79 0.60 0.60 0.60 0.60 0.60 0.60 0.95 1.02 0.99 0.93 0.94

(*) alleen de scores van de vier primaire aktoren zijn weergegeven

IN- EN OUTDEGREE

Om te beginnen laten de ‘in- en outdegree’ (ad 1) zien dat van de drie initiatiefnemers, bedrijf 3 de meeste in- en uitgaande relaties heeft en met name de grootste ‘indegree’. Hieruit mag men afleiden dat actor 3 relatief prominent is ten opzichte van de andere bedrijven en actoren. Een en ander krijgt meer reliëf indien we de drie (ad 2, ad 3 en ad 4) centraliteitsmaten met elkaar vergelijken. Immers actoren die ‘prominent’ of duidelijk ‘zichtbaar’ zijn binnen een netwerk van contacten zijn belangrijk voor de andere actoren omdat deze laatsten terecht aannemen dat prominente actoren relatief veel informatie verwerken respectievelijk informatie doorgeven. De centraliteitsmaten duiden dus op de verdeling van posities met een relatief ‘rijke’ stroom aan informatie. Zo duidt ‘closeness’ (en ‘fareness’, ad 2) op een maat voor de relatieve afstand die een actor bezit ten opzichte van de rest. Een actor die relatief ‘dicht’ bij anderen ligt, heeft minder 132

&



kosten in verband met communicatie en informatie-uitwisseling (men zit relatief ‘dicht bij het vuur’). En omgekeerd moet een actor die verder weg gelegen is van anderen relatief meer kosten maken om deze laatsten te bereiken. Voor de vier actoren geldt dat actor 3 relatief de minste ‘afstandskosten’ moet maken en actor 4 (= Code-X) daarentegen de meeste. BETWEENNESS

Joan Baaijens

Interessant vanwege onze interpretatie van ondernemerschap is de ‘betweenness’ (ad 3) score voor elke actor. ‘Betweenness’ duidt op de mate waarin een actor gelegen is ‘tussen andere actoren in’ en daardoor een soort van ‘strategische communicatiepoort’ is binnen het netwerk. Indien een actor beschikt over een hoge mate van betweenness, hebben meerdere andere actoren dankzij deze ‘verbindende’ actor, relaties met elkaar! Betweenness duidt dus op een mogelijke ‘brugfunctie’ van een actor. Bijgevolg vergroot een grote mate van betweenness de ‘ondernemers kansen’ voor een actor. Ook hier scoort actor 3 het hoogst en actor 4 (Code-X) relatief het laagst. Interessant is dat actor 1 relatief weinig onderdoet voor actor 3 (31.6 en 38.9) Dit betekent zowel voor actor 1 als actor 3 een relatief gunstige ondernemers-positie in het innovatienetwerk! I N F O R M AT I E C E N T R A L I T E I T

Tot slot verwijst ‘informatie centraliteit’ (ad 4) naar de informatieverwerkingscapaciteit van een actor (als functie van de ‘lengte’ van een pad). De grondgedachte bij deze centraliteitsmaat is dat de kwaliteit van de informatie afneemt naar mate deze over meerdere actoren (‘schijven’) loopt. In dit verband is het informatief om de scores van alle 42 actoren in het netwerk te tonen. Ook hier herhaalt zich min of meer het patroon dat actor 3 de hoogste informatieverwerkingscapaciteit laat zien en Code-X relatief de minste. De verschillen zijn evenwel gering (maximaal 12 % van de totale range). Interessant is voorts dat actor 14 (InnovatieCentrum/Syntens) en actor 39 (afnemers Code-X, segment actor 2) ook relatief hoog scoren! ‘ A P P E N D I X ’ O R G A N I S AT I E

Gelet op het beeld van de hier gepresenteerde centraliteitsmaten blijkt dat actor 3 de meest prominente actor is binnen dit netwerk (Innovatiecluster Code-X). Echter deze prominentie is niet extreem. De verschillen tussen actor 1,2 en 3 liggen daarvoor te genuanceerd. Daar komt bij dat actor 3 als onderneming de grootste is en derhalve meer contacten en relaties moet onderhouden dan de andere drie. De netwerkkenmerken geven wel aan dat actor 4 (Code-X) de meest afhankelijke onderneming is van de vier. Dit mag men ook verwachten gezien de ontstaansgeschiedenis van dit bedrijf. Code-X als onderneming lijkt veel op wat Rhenman (1973, blz. 72) omschreven heeft als een ‘appendix’ organisatie. Dit is een type organisatie waarvoor geldt dat het machtscentrum buiten de eigen grenzen ligt. De doelen van een ‘appendix’ organisatie worden dan ook vanuit dit 133

&



extern gelegen machtscentrum gedefinieerd. Zo vindt in ons geval doelformulering ten aanzien van Code-X in eerste instantie plaats door de actoren 1,2 en 3! ‘ S T R U C T U R A L H O L E ’ A N A LY S E

Conform onze opvatting inzake het ondernemerschap is het belangrijk om de structuur van het netwerk te evalueren in termen van posities die potentiële voordelen bieden respectievelijk posities die daarentegen onvoordelig zijn. We hebben in dit verband gesproken over de ligging van ‘structurele gaten’ en de hieruit af te leiden structurele autonomie van de actoren. Met behulp van het software programma STRUCTURE (version 4.2) hebben we een structural hole analyse verricht op het netwerk zoals geconstrueerd vanwege Innovatiecluster ‘Code-X’. Tabel 3 geeft een samenvatting van de uitkomsten voor respectievelijk actor 1, 2, 3 en 4. Tabel 3.

Actoren ‘Code-X’: Innovatiecluster

Joan Baaijens

Structural hole analyse van het netwerk ‘Code-X’ (Innovatiecluster)

Variabelen

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor 4

a. Contacten b. Non redundante contacten c. Contact efficiëntie (non redundante contacten gedeeld door totaal) d. Netwerk density e. Constraint (lack of holes around contacten) f. Hierarchy (concentratie of constraint in dominant contacts)

41 29.051

41 28.331

41 28.258

41 27.814

0.709 0.231 0.114 0.102

0.691 0.232 0.119 0.111

0.689 0.227 0.118 0.099

0.678 0.238 0.127 0.139

Om te beginnen omvat het netwerk voor elke actor 41 structurele contacten (ad a: 1 component). Actor 1 blijkt voorts te beschikken over de meeste non-redundante contacten (ad b). Het netwerk van deze ondernemer is dus relatief efficiënt gestructureerd en biedt in eerste aanleg potentiële voordelen. Dit blijkt ook uit de variabele ‘contact efficiëntie’ (ad c). Hier scoort actor 1 wederom het hoogst. Ten aanzien van de (actor specifieke!) netwerk density ontlopen de vier actoren elkaar niet veel. Hetgeen niet wegneemt dat actor 3 op dit punt over de gunstigste papieren lijkt te beschikken, gerekend naar de relatief geringste dichtheid van contacten. Een belangrijke maat voor het ontbreken van (‘brooker’) opportunities is de mate waarin contacten constraint zijn (ad e), of het ontbreken van ‘holes’ rondom actor’s contacten. Met andere woorden, een actor die geconfronteerd wordt met actoren die op hun beurt hun relaties en contacten goed ‘georganiseerd’ hebben, is in hoge mate constraint. Actor 4 (Code-X) is van de vier actoren het meest constraint. Actor 1 is daarentegen het minst ingekapseld binnen deze netwerkstructuur. In dit verband is de mate van hierarchy (ad f) – de mate waarin de constraints geconcentreerd zitten bij de dominante contacten – belangrijk. Immers indien men vooral constraint is in de dominante (belangrijke, want frequente) contacten, dan weegt dit zwaarder dan constraints in de niet belangrijke contacten. Burt (1992) spreekt in dit verband over de mate waarin men onderhevig is aan hiërarchie in het relatiepatroon. 134

&



S T R AT E G I S C H E A C T I E

Joan Baaijens

De hiërarchie in een netwerk is een belangrijk gegeven voor een actor/ondernemer om de richting en het bereik van ‘strategische acties’ te bepalen. In een eenvoudige hiërarchie met een dominante leiderspositie is de strategische keuze voor een ‘novice’ diè tussen een coalitie met de leider òf een verdedigende strategie door zich juist zoveel mogelijk af te schermen van de beperkende (controlerende) invloed van de leiding of top (topmanagement als monopolist). Interessanter wordt het indien de hiërarchie meer complex is, voorzover sprake is van een kleine groep (elite of oligopolie) van dominante actoren in het netwerk. De strategische kwestie voor de individuele actor wordt dan met wie welke coalitie moet worden aangegaan. Immers de strategische krachten in een oligopolide gestructureerd netwerk laten verschillende combinaties (coalities) toe die elk tot wisselende afhankelijkheidsrelaties kunnen leiden. De uitkomsten van onze ‘structural hole’ analyse wijzen in de richting van een complexe hiërarchie waarbinnen Code-X zich een eigen positie moet zien te verwerven. We zien hier in feite Stinchcomb’s (1965, blz. 148) ‘liability of newness’ ten voeten uit. Een organisatorische vernieuwing die samenhangt met: het leren van nieuwe rollen; de implementatie van nieuwe wederzijdse relaties en het daarmee gepaard gaande structureren van een nieuw veld van ‘beloningen’ en ‘sancties’; in sterke mate afhankelijk van sociale relaties tussen relatief onbekende andere actoren en organisaties; vernieuwing van contacten en relaties tussen vitale partijen in het veld, zoals leveranciers en afnemers. De structurele ‘hole’ analyse laat zien dat Code-X als nieuwe onderneming over relatief de minste structurele autonomie beschikt in vergelijking met de drie initiatiefnemers van het project. De verschillen tussen actor 1, 2 en 3 zijn overigens niet erg groot waar het de structurele autonomie aangaat. Actor 1 beschikt over relatief veel non-redundante contacten, terwijl actor 3 relatief weinig last heeft van constraints bij dominante contacten. Actor 2 zit daar zo een beetje tussenin. Kortom over het geheel genomen vertoont het innovatienetwerk een relatief stabiele ‘hole’ structuur tussen de drie initiërende ondernemingen. Wellicht dat het hieraan voorafgaande ‘vlechtproces’, het op elkaar afstemmen van complementaire ‘kernbekwaamheden’, hier debet aan is. Het is daarom interessant om per actor de specifieke ‘opportunities’ en ‘constraints’ te bekijken. We doen dit zoals gezegd met behulp van de zogenaamde ‘hole signatures’. ‘ H O L E S I G N AT U R E S ’

Een ‘hole signature’ is een grafische voorstelling van de actor (ondernemer) specifieke ‘opportunity ruimte’ per contact. Daarmee krijgen we enig zicht op de karakteristieke omgeving waarin de actor (ondernemer) zich bevindt. We bespreken achtereenvolgens de ‘signatures’ van actor 1, 2 en 3 (de initiatiefnemers) en Code-X (actor 4). Conform de methodiek van Burt (1992) onderscheiden we zoals gezegd drie typen relaties (opportunities, constraints en residu, zie figuur 2) en bespreken we kort de corresponderende omgevingstypologie in termen van een meer of minder hiërarchisch gestructureerd netwerk. 135

&


Figuur 3. Hole signature van actor 1 (in netwerk, innovatiecluster Code-X,

Joan Baaijens

42 nodes)


CONTACT Cij Pij -------- ----- ----9 .007 .048 10 .007 .048 6 .007 .048 7 .007 .048 8 .007 .048 15 .006 .048 11 .005 .048 5 .008 .047 4 .006 .043 2 .005 .038 3 .006 .036 14 .004 .030 16 .003 .030 41 .002 .024 38 .003 .023 39 .002 .023 24 .001 .020 25 .001 .020 26 .001 .020 12 .001 .019 13 .001 .019 17 .001 .019 18 .001 .019 19 .001 .019 31 .001 .018 32 .001 .018 33 .001 .018 34 .001 .018 35 .001 .018 36 .001 .018 37 .001 .018 40 .002 .016 42 .002 .014 29 .001 .012 30 .001 .012 21 .001 .012 22 .001 .012 23 .001 .012

0 Maximum Pij |-------------------------------------------------------| | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXX

Voor actor 1 tekenen zich de volgende opportunities en constraints af: Actor 1. Opportunities en constraints

Actor

Opportunities

Actor

Constraints

11 15 6 7 8 9 10

TNO Opleiding (I): HBO Afnemers actor 1 (groot) Afnemers actor 1 (midden) Afnemers actor 1 (klein) Leveranciers actor 1 (groot) Leveranciers actor 1 (klein)

5 3 2 4 38

Zusterbedrijf actor 1 Actor 3 (mede initiatiefnemer) Actor 2 (mede initiatiefnemer) Actor 4 Code-X Afnemers Code-X: (segment aktor 1)

Rest

Residu

De opportunities voor actor 1 liggen vooral binnen de conventionele ‘value chain’ (traditionele waardeketen), te weten relaties met leveranciers en afnemers. Men is, naast het eigen zusterbedrijf, constraint in de relaties met de drie overige primaire actoren en door de afnemers van Code-X, behorend bij het eigen (actor 1) marktaandeel. De netwerkomgeving voor actor 1 is derhalve enigszins tweezijdig gestructureerd. Enerzijds vlak en ‘open’ naar de eigen leveranciers en afnemers en min of meer ‘gesloten’ en oligopolide (licht hiërarchisch) naar de andere partners binnen het innovatiecluster. 136

&



Figuur 4. Hole signature van actor 2 (in netwerk, innovatiecluster Code-X, 42 nodes)

0 Maximum Pij |-------------------------------------------------------| | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXX

Joan Baaijens

CONTACT Cij Pij -------- ----- ----26 .006 .049 14 .007 .048 24 .007 .048 25 .007 .048 29 .007 .048 30 .007 .048 21 .007 .048 22 .007 .048 23 .007 .048 40 .008 .047 4 .006 .043 1 .005 .037 3 .007 .036 41 .002 .024 39 .002 .023 38 .002 .023 20 .001 .019 27 .001 .019 28 .001 .019 9 .001 .019 10 .001 .019 6 .001 .018 7 .001 .018 8 .001 .018 31 .002 .018 32 .002 .018 33 .002 .018 34 .002 .018 35 .002 .018 36 .002 .018 37 .002 .018 5 .002 .015 42 .002 .014

Actor 2 laat, in vergelijking met actor 1, iets meer opportunities zien, gecombineerd met ogenschijnlijk minder constraints. Actor 2. Opportunities en constraints

Actor

Opportunities

26 24 25 29 30 21 22 23

Kunststof producenten Leveranciers actor 2 (groot) Leveranciers actor 2 (klein) Afnemers actor 3 (groot) Afnemers actor 3 (midden\klein) Afnemers actor 2 (groot) Afnemers actor 2 (midden) Afnemers actor 2 (klein)

Rest

Residu

Actor 3 1 4

Constraints Actor 3 Actor 1 Actor 4: Code X

In eerste instantie liggen ook voor actor 2 de ondernemerskansen bij de directe leveranciers en afnemers, dus opnieuw binnen de eigen ‘value chain’. Er liggen echter ook opportunities bij de afnemers van actor 3. Hiermee verbindt actor 2 de eigen ‘value chain’ met die van actor 3. De constraints liggen voor actor 2 vooral bij de primaire partners in het innovatiecluster (actor 1, 3 en 4). De karakteristieke netwerkomgeving is daarmee ‘vlak’ en ‘open’ (centrum-periferie) in relatie tot de eigen value chain, maar opnieuw hiërarchisch (enigszins oligopolide) naar de directe partners in het innovatiecluster. De relatie tussen actor 2 en actor 3 heeft ‘strategische’ betekenis vanwege complementaire uitwisselings-effekten. 137

&


Figuur 5. Hole signature van actor 3 (in netwerk, innovatiecluster Code-X,

Joan Baaijens

42 nodes)


CONTACT Cij Pij -------- ----- ----32 .005 .041 33 .005 .041 34 .005 .041 35 .005 .041 36 .005 .041 37 .005 .041 14 .006 .041 31 .005 .041 15 .005 .041 16 .004 .041 42 .006 .040 29 .005 .040 30 .005 .040 21 .005 .040 22 .005 .040 23 .005 .040 4 .005 .036 2 .005 .032 1 .005 .031 11 .002 .026 41 .002 .021 39 .002 .020 38 .001 .020 24 .001 .017 25 .001 .017 26 .001 .017 9 .001 .017 10 .001 .017 6 .001 .016 7 .001 .016 8 .001 .016 40 .002 .014 5 .001 .014

0 Maximum Pij |-------------------------------------------------------| | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX

Actor 3 laat in figuur 5 in aantal de meeste opportunities zien, en is relatief het minst constraint. Actor 3. Opportunities en constraints

138

Actor

Opportunities

16 15 32 33 34 35 36 37 14 31 29 30 21 22 23

Opleiding (II) = universiteiten Opleiding (I) = HBO Producenten fijn-metaal Werkgevers (metaal) Werknemers (metaal) Overheid Sociaal-ekonomisch intermediair Instituut voor kennisontwikkeling kleinmetaal InnovatieCentrum Midden en West brabant Leveranciers actor 3 Afnemers actor 3 (groot) Afnemers actor 3 (klein) Afnemers actor 2 (groot) Afnemers actor 2 (midden) Afnemers actor 2 (klein)

Rest

Residu

Actor 2 1

Constraints Actor 2 Actor 1

&



Actor 3 is, en we zagen dit reeds bij de algemene kenmerken van het netwerk, redelijk prominent aanwezig. Ten aanzien van de meeste opportunities onderhoudt actor 3 een eenvoudig, vlak gestructureerd relatiepatroon (‘centrum – periferie’, of ook wel ‘hub-spoke’ netwerk genoemd) met reële kansen op ‘structurele gaten’ in het voordeel van actor 3. Voorts legt deze ondernemer zoals we zagen een verbinding met de ‘value chain’ van actor 2. Kortom binnen dit Innovatiecluster (netwerk) neemt actor 3 de meeste voordelige positie in, of beschikt, zo men wil, over de meeste ‘structurele autonomie’. Figuur 6. Hole signature van actor 4 (in netwerk, innovatiecluster Code-X, 42 nodes)

0 Maximum Pij |-------------------------------------------------------| | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXX | XXXXXXXXXXX | XXXXXXXX |XXXXXXXXXX |XXXXXXXXXX

Joan Baaijens

CONTACT Cij Pij -------- ----- ----42 .010 .064 41 .009 .064 5 .010 .064 40 .010 .064 38 .009 .064 39 .009 .064 2 .009 .053 1 .009 .052 3 .009 .050 24 .002 .024 25 .002 .024 26 .002 .024 9 .002 .023 10 .002 .023 6 .002 .022 7 .002 .022 8 .002 .022 31 .002 .021 32 .002 .021 33 .002 .021 34 .002 .021 35 .002 .021 36 .002 .021 37 .002 .021 14 .002 .015 29 .002 .014 30 .002 .014 21 .002 .014 22 .002 .014 23 .002 .014 15 .001 .011 16 .001 .011 11 .001 .011

Actor 4 (Code-X) moet het vooral hebben van de relaties in de marktsegmenten van de drie initiërende ondernemingen (inclusief de zusterbedrijven van deze drie actoren). Vanwege het feit dat Code-X opgericht is door deze drie actoren is het niet verwonderlijk dat men ingekapseld (constraint) is door deze drie. Code-X opereert derhalve in een hiërarchische netwerkomgeving waarbij men sterk afhankelijk is van de drie initiatiefnemers, in het bijzonder actor 3. Actor 4. Opportunities en constraints

Actor

Opportunities

41 42 5 40 38 39

Afnemers Code-X: segment aktor 3 Zusterbedrijven actor 3 Zusterbedrijven actor 1 Zusterbedrijven actor 2 Afnemers Code-X: segment actor 1 Afnemers Code-X: segment actor 2

Rest

Residu

Actor 3 2 1

Constraints Actor 3 Actor 2 Actor 1

139

&



Geven we tot slot de ‘verwachtingen en ervaringen’ van de drie initiatiefnemers (actor 1, 2 en 3) met het clusterproject kort weer in tabel 4, dan onstaat tezamen met de ‘hole signatures’ een interessant beeld omtrent het innovatiecluster als een verzameling operationele belangen en opportunities, gecombineerd met impliciete (on)afhankelijkheden.Een belangrijke uitkomst van deze structurele ‘hole’ anaTabel 4. Verwachtingen en ervaringen van de

Actor

Verwachtingen:

1

– – – –

drie initiatief nemende ondernemingen inzake

2

Code-X

3

Verwerven van nieuwe markten (uitbreiding) kennis verwerven inzake nieuwe ontwikkelingen en produkten meer verscheidenheid aan relaties, minder eenzijdigheid niet expliciet markt uitbreiding, wel een kwalitatieve versterking van de markt in termen van andere meer hoogwaardige klanten (transformatie) – niet echt kennis uitbreiding – Door nieuwe, andere klanten te werven zelf innoveren (zowel uitbreiding als transformatie van de markt) Ervaringen:

Joan Baaijens

1 2

3

– – – – – –

toename van intensiteit en effektiviteit van de relaties en contacten imago (marketing) effekten van Code-X toename aantal relaties (maar wellicht ook zonder Code-X) intensiteit van sommige contacten is toegenomen imago winst de complexiteit en intensiteit van relaties is toegenomen door Code-X

lyse is dat er opportunities liggen in het combineren van de respectievelijke ‘value chains’ van de vier primaire participanten. Echter door deze combinaties ontstaan tegelijk nieuwe afhankelijkheden en dus beperkingen voor de individuele participerende ondernemingen. Immers door zich te binden aan een bestaand netwerk conformeert men zich tegelijk aan de heersende afhankelijkheden en hiërarchische verhoudingen. Men kapselt zich als het ware bewust in. Code-X als innovatieproject is in deze zin in eerste instantie gebonden aan de primaire contacten en relaties van de drie initiërende bedrijven. Deze functioneren als ‘toegangspoorten’ tot markten en secundaire contacten. Hiermee is Code-X, zeker gedurende de startfase, in belangrijke mate gebonden aan de initiatiefnemers. Mede gezien hun verwachtingen en ervaringen met Code-X als innovatieproject kunnen deze bindingen al te knellend zijn. Code-X als een instrumenteel verlengstuk van de drie initiatiefnemers kan de efficiëntie en effectiviteit van het innovatieproject uiteindelijk in de weg staan. Immers we hebben gezien dat succesvol ondernemerschap gepaard zal moeten gaan met enige structurele autonomie. Als dat laatste op termijn voor Code-X niet te realiseren is binnen het initiële innovatiecluster dan dient de structuur van het netwerk en de positie van Code-X daarin te veranderen.

140

&



6. De ‘liability of innovation’ In dit artikel hebben we een interpretatie en uitwerking gegeven van het begrip ondernemerschap in relatie tot netwerken en innovatie. We deden dit door de posities van ondernemers te analyseren binnen netwerken van relaties en hebben dit aangeduid als de sociale structuur van het ondernemerschap. We hebben hierbij gebruik gemaakt van het concept ‘structurele autonomie’, zoals door Burt (1992) uitgewerkt in het kader van zijn ‘structural hole’ theorie. Ten einde de analytische betekenis en de praktische bruikbaarheid van deze interpretatie (en achterliggend conceptueel kader) nader te illustreren hebben we met behulp van een netwerkanalyse op empirische wijze een innovatieproject geëvalueerd. Het betrof hier een innovatieproject in het midden- en kleinbedrijf, opgezet in samenspraak met intermediaire instanties (Syntens), en aangeduid als een ‘innovatie- of vlechtcluster’. Op deze wijze kregen we eveneens zicht op de beleidsmatige betekenis van innovatieclusters, voorzover deze een uitdrukking zijn van de ‘samenwerkingsdoctrine’ binnen het industrieel stimuleringsbeleid van de overheid. Joan Baaijens

De uitkomsten van deze empirische studie laten zien dat ondernemerschap en innovatie voor een belangrijk deel vanuit de sociale organisatie van ondernemers en hun activiteiten te begrijpen en deels ook te verklaren zijn. Hoewel deze casestudy niet meer kan zijn dan een eerste verkenning, levert een en ander toch interessante gezichtspunten en inzichten op, die in meer uitgebreid empirisch onderzoek nader getoetst moeten worden. In het kader van dit paper sluiten we af met enige samenvattende conclusies betreffende de relatie ondernemerschap, innovatie en de georganiseerde samenwerking binnen een innovatiecluster. O N D E R N E M E R S C H A P E N I N N O VAT I E

Een van de vertrekpunten voor deze studie is de these van Burt (1992) dat ondernemerschap onder meer verwijst naar de manier waarop een actor de sociale structuur interpreteert en daar tevens op een bepaalde manier naar handelt. De sociale structuur doet zich in dit verband aan een (ondernemende) actor voor als de som van alle relaties en contacten die men in een bepaald veld heeft. Deze contacten bieden mogelijkheden (opportunities), maar ook afhankelijkheden (constraints). Binnen deze opvatting ligt de gedachtengang besloten dat innovatie in wezen te beschouwen is als een ultieme vorm van ondernemerschap. Immers door mogelijkheden, opportunities of nieuwe combinaties te zien en vervolgens op basis van dit inzicht ook te handelen is in wezen de kern van elk innovatieproces gelegen. Het starten van een bedrijf is ondernemerschap ten voeten uit en tegelijk de meest radicale vorm van innovatie. Het is binnen deze context dat Stinchcomb (1965, blz. 148) spreekt over de ‘liability of newness’, of de ‘kwetsbaarheid van het nieuwe’. In het kader van onze empirische casestudy heeft deze ‘liability-gedachte’ een interessante wending gekregen. Immers de drie initiatief nemende ondernemers besloten om Code-X in het leven te roepen om daarmee hun behoeften tot innovatie en vernieuwing op radicale wijze vorm te geven. Echter succesvol ondernemerschap voor Code-X (en dus een geslaagde innovatie) 141

&



veronderstelt dat deze nieuwe onderneming zo snel mogelijk autonomie verwerft en daarmee een onafhankelijke koers vaart ten opzichte van de drie initiërende partijen. En het is niet uitgesloten dat deze groei naar onafhankelijk (en succesvol) ondernemerschap van Code-X gepaard gaat met belangentegenstellingen ten opzichte van de oorspronkelijke initiatiefnemers. Onze structurele netwerkanalyse maakt althans binnen de context van deze casestudy nog eens duidelijk dat daadwerkelijke innovatie, als de meest ultieme vorm van ondernemerschap, inderdaad een proces van creatieve destructie is. Immers bestaande belangen en afhankelijkheden dienen doorbroken te worden ten einde een levensvatbare innovatie tot stand te brengen. Mede vanwege deze herordening van de sociale structuur waarbinnen innovatieprocessen plaats vinden, betekent de ‘liability of newness’ vooral de ‘liability of innovation’. I N N O VAT I E C L U S T E R S : ‘ S A M E N W E R K I N G O F C O M P E T I T I E ’

Joan Baaijens

Indien men – overheid en intermediaire instanties – innovatie en industriële vernieuwing wil bevorderen dan stelt zich de vraag hoe dit te realiseren. Moet men aspirant-vernieuwers samenbrengen op basis van ‘complementaire competenties’ of op basis van onderlinge concurrentieverhoudingen? Of wellicht meer genuanceerd, is samenwerking tussen kleine en middelgrote ondernemingen ten alle tijden gewenst of zijn er nadrukkelijk randvoorwaarden te stellen aan de samenwerking binnen innovatieclusters? Op basis van onze evaluatie stellen we vast dat het stimuleren van innovatie in het midden- en kleinbedrijf met behulp van ‘innovatieclusters’ in ieder geval genuanceerd bezien moet worden. Immers een (tijdelijk) innovatiecluster verbindt ondernemingen met elkaar die onderling zullen verschillen, niet in het minst in termen van de omvang en vooral structuur van het ‘sociale kapitaal’ van eenieder. Samenwerken in een innovatiecluster betekent onder meer dat men gezamenlijk een nieuw ‘regime’ van (on)afhankelijkheden instigeert. Bijgevolg is participeren in een innovatiecluster het zich conformeren aan een nieuwe verdeling van posities en bijgevolg macht. Een onderneming met relatief veel ongeorganiseerde contacten en relaties brengt weliswaar informatie en kennis in, maar zal deze ‘schaarse goederen’ minder effectief kunnen uitnutten dan de beter (relationeel) georganiseerde tegenspelers. Derhalve kan toetreden tot een innovatiecluster voor ondernemingen met relatief weinig ‘structurele autonomie’ desastreuze gevolgen hebben. Het is daarom van groot belang dat adviseurs en beleidsmakers bij het formeren van samenwerking en clustervorming oog hebben voor deze ‘structurele hole’ effecten. Samenwerken is geen panacee voor succesvolle innovatie. Immers het gaat er niet alleen om synergie-effecten te genereren, maar het is tevens van belang deze effecten in termen van opbrengsten of revenuen op effectieve wijze te verdelen onder de samenwerkende partners. En vaak zitten in deze ‘verdeling’ meer haken en ogen dan een eerste constructieve samenwerking doet vermoeden. Innoveren door samenwerken betekent niet alleen dat men kennis en informatie uitwisselt maar ook dat men samen met anderen de lusten en lasten van een nieuwe sociale organisatie deelt. Beleidsmakers en ondernemers moeten zich realiseren dat samenwerking niet slechts berust op gelijk142

&



gestemde belangen, maar vooral op competitie en dus tegengestelde belangen. Succes van innovatieclusters en verwante samenwerkings-constructies zullen derhalve vooral afhangen van het vinden van een genuanceerde balans tussen individuele opbrengsten en risico’s van participerende ondernemers en de verdeling van collectieve uitkomsten op cluster- of netwerkniveau.

Noten 1. 2. 3. 4. 5.

Zie Brochure: Syntens, de lanceerbasis voor vernieuwing, 1998. Het Financiële Dagblad, 25-27 juli 1998. Zie MKB Vlechtwerken. InnovatieCentrum West- en Midden Brabant, 1996. Met het oog op anonimiteit is gekozen voor de naam ‘Code-X’ als nickname. Met behulp van het netwerk analyse programma UCINET IV version 1.0. Columbia Analytic Technologies. 6. Krackplot 3.0, 1995. Joan Baaijens

Literatuur Burt, R.S., Toward a Structural Theory of Action, Academic Press, New York, 1982. Burt, R.S., Corporate Profits and Cooptation, Academic Press, New York, 1983. Burt, R.S., Social Contagion and Innovation, Cohesion versus Structural Equivalence, American Journal of Sociology, vol. 92, 1987, blz. 1287 t/m 1335. Burt, R.S., Structural Holes, The Social Structure of Competition, Harvard University Press, 1992. Burt, R.S., The Contingent Value of Social Capital, Administrative Science Quarterly, vol. 42, nr. 2, juni, 1997, blz. 339 t/m 365. Burt, R.S., en M.J. Minor (Eds.), Applied Network Analysis, Beverly Hills, California, 1983. Coleman, J.S., Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, vol. 94, 1988, blz. 95 t/m 120. Drucker, P.F., Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles, Heineman, London, 1985. Ebers, M., (Ed.), The Formation of Inter-Organizational Networks, Oxford University Press, 1997. Forsgren, M., I. Hägg, H. Hakansson, J. Johanson en L.G. Mattsson, Firms in Networks, A New Perspective on Competitive Power, Uppsala, 1995. Grabher, G., (Ed.), The Embedded Firm, On the Socioeconomics of Industrial Networks, Routledge, London/New York, 1993. Granovetter, M., Economic Action and Social Structure, The Problem of Embeddedness, American Journal of Sociology, vol. 91, 1985, blz. 481 t/m 510. Kerste, R., Over clusters en innovatie, Het Vlechtwerken project ontvlochten, Een zoektocht naar de theoretische bouwstenen van het MKB-Vlechtwerken project, Doctoraalscriptie, Katholieke Universiteit Brabant, 1998. 143

&



Joan Baaijens

Kirzner, I.M., Competition and Entrepreneurship, The University of Chicago Press, 1973. Kirzner, I.M., Perception, Opportunity and Profit, Studies in the Theory of Entrepreneurship, The University of Chicago Press, 1979. Kirzner, I.M., Discovery and the Capitalist Process, The University of Chicago Press, 1985. Ministerie van Economische Zaken, Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij, Kennis in Beweging, Over kennis en kunde in de Nederlandse Economie, Den Haag, 1995. Ministerie van Economische Zaken, Kansen door Synergie, De overheid en op innovatie gerichte clustervorming in de marktsector, Brief van de Minister van Economische Zaken aan de Tweede Kamer, TK 25518, nr. 1, 1997. Rhenman, E., Organization Theory for Longe Range Planning, John Wiley & Sons, London/New York , 1973. Salancik G.R., Wanted: A Good Network Theory of Organization, Administrative Science Quarterly, vol. 40, nr. 2, juni, 1995, blz. 345 t/m 349. Schumpeter, J.A., Capitalism, Socialism and Democracy, Routledge, New York, 1994 (1943). Stinchcomb, A.L., Social Structure and Organizations, In: J. March (Ed.), Handbook of Organizations, Chicago, 1965, blz. 142 t/m 193. Swedberg, R., Markets as Social Structures, In: N.J. Smelser en R. Swedberg (Eds.), The Handbook of Economic Sociology, Princeton/Russel Sage, New York, 1994, blz. 255 t/m 282. Uzzi, B., Social Structure and Competition in Interfirm Networks, The Paradox of Embeddedness, Administrative Science Quarterly, vol. 42, nr. 1, maart, 1997, blz. 35 t/m 67. Wasserman, S., en K. Faust, Social Network Analysis, Methods and Applications, Cambridge University Press, 1994. Wellman, B., en S.D. Berkowitz (Eds.), Social Structures, A Network Approach, Cambridge University Press, 1988. White, Harrison C., Markets in Production Networks, In: M. Granovetter, Society and Economy, The Social Construction of Economic Institutions, Cambridge University Press, 1993, blz. 161 t/m 175.

144

&



BIJLAGE 1A G R A P H A C T O R N E T W E R K , I N N O VAT I E C L U S T E R C O D E - X , 4 2 N O D E S 6

33

35

37

32

17 31

34

16

11

10

36

15

3

30 30

9

41

IC

42 5

Joan Baaijens

code-X

1

29 28

12

2

23 8

22 26

19

38

21

7

40

39 13

6

27

18

24

25

145

&



BIJLAGE 1B L I J S T VA N A C T O R E N I N A C T O R N E T W E R K , I N N O VAT I E C L U S T E R C O D E -

Joan Baaijens

X, 42 NODES

146

Rij\kolom nummer

Actor

Actor in graph

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Bedrijf 1: fijnmechanica en electronica Bedrijf 2: kunststoffen Bedrijf 3: fijnplaatbewerking en apparatenbouw Code-X Zusteronderneming, bedrijf 1 Afnemers bedrijf 1, groot (n=±4) Afnemers bedrijf I midden (n=±10) Afnemers bednjf I klein (n=±5) Leverancierbedrijfl groot (n=±10) Leverancier bedrijf I klein (n=±10) TNO Accountants bedrijf 1 Adviesbureaus (algemeen ) bedrijf 1 IC West en Midden Braban/Syntens Opleiding instanties I (HTS, HEAO, HBO overig) Opleiding instanties II (Universiteiten) (technische) Ontwerp-bureaus Ned. Vereniging van toeleveranciers Overige IC's in Nederland (A'dam, Arnhem, etc.) Organisatie en bedrijfsadviseurs, bedrijf 2 Afnemers bedrijf 2 groot (n=±10) Afnemers bedrijf 2 midden (n=±50) Afnemers bedrijf 2 klein (n=±40) Leveranciers bedrijf 2 (grondstoffen) groot (n=±2) Leveranciers bedrijf 2 (grondstoffen) klein (n=±6) Producenten van kunststoffen Vereniging van industriele ontwikkelaars in Nederland (ION) Branche genoten (kunst-stoffen) algemeen Afnemers bedrijf 3 (fijnmetaal) groot (n=±5) Afnemers bedrijf 3 (fijnmetaal) klein tot middel groot (n=±15) Leveranciers bedrijf 3 (±100, waarvan 15 trendsetters) Producenten in de fijnmetaal-branche Regionale werkgeversorganisaties (metaal) Regionale werknemersorganisaties (metaal) Overheid (Lokaal en regionaal) Instanties sociaal-ekonomisch terrein (arbeidsbureau's,etc.) Instituut voor kennisontwikkeling in de fijnmetaal Afnemers Code-X: segment bedrijf 1 Afnemers Code-X: segment bedrijf 2 Zusterbedrijven bedrijf 2 Afnemers Code-X: segment bedrijf 3 Zusterbedrijven bedrijf 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 (= IC=Syntens ) 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Netwerken, innovatie en ondernemerschap

Recommend Documents