Nederland kiest voor waarde scheppend beroepsonderwijs! Scenario’s voor de verdere innovatie van het beroepsonderwijs Frans de Vijlder Marion Rozema Versie 07-02-2013
1
Waarde scheppen met het beroepsonderwijs Innovatie is de sleutel tot overleven in de kenniseconomie. Het beroepsonderwijs was en is daarvoor van grote betekenis. Bij innovatie draait het altijd om de mensen die het moeten doen. Dan hebben we het niet alleen over de knappe koppen, maar om de brede basis; de mensen op de werkvloer. Ze zijn de primaire dragers van de dag-tot-dag innovatie in de samenleving en daarmee de ‘waardescheppers’ in een op duurzaamheid gerichte economie en de samenleving. Ze worden opgeleid in het beroepsonderwijs. Om de innovatiekracht in de samenleving mede te kunnen versterken, is ook het beroepsonderwijs zelf object van permanente innovatie. Tot nu toe hielp de overheid daarbij een handje met de beschikbaarstelling van innovatiegelden, zoals het innovatiearrangement. Maar onder invloed van de crisis zijn de innovatiepotten voor het beroepsonderwijs nagenoeg verdwenen. Hoe erg is dat? Misschien is dit wel het goede moment om het beroepsonderwijs zijn ware kracht te laten tonen. Dat is althans het uitgangspunt van dit inspiratiedocument: vooruit kijken in een wereld zonder de klassieke ‘innovatiepotjes’. De scenario’s zijn perspectieven en strategieën voor inspiratie aan het adres van de aanbieders van beroepsonderwijs, het arbeidsbestel en de overheden. Jan van Zijl Voorzitter HPBO Frans Leijnse Voorzitter Beoordelingscommissie Innovatiearrangement
2
Drie toekomsten innovatie beroepsonderwijs De kaarten zijn geschud. Het is 2018 en we blikken terug op de periode sinds de Tweede Kamerverkiezingen van 2012. Hoe is het de afgelopen jaren gelopen met het innovatieklimaat in Nederland en in het bijzonder met de innovatie van het beroepsonderwijs. In alle scenario’s gaan we er van uit dat (1) Europa niet uiteengevallen is en dat we in de gehele Eurozone nog steeds met Euro’s betalen, (2) dat Europa zich in economisch en politiek opzicht voor de rest van de wereld en de eigen burgers geloofwaardig weet te herstellen en (3) dat de werkloosheid en de begrotingsproblemen in Nederland zich niet nog veel dramatischer ontwikkelen dan in 2012 het geval was. Dat ogen misschien wankele vooronderstellingen, maar twee kanttekeningen daarbij. Ten eerste: als we al niet meer geloven in onze eigen kansen op herstel, wat dan? Ten tweede: mochten deze vooronderstellingen inderdaad niet kloppen, dan ontstaan er zo wezenlijk andere omstandigheden, dat hierop met de huidige kennis geen zinvolle voorstelling van zaken denkbaar is. Binnen de hierboven geschetste condities zijn er nog meerdere scenario’s voor de innovatie van het beroepsonderwijs denkbaar. We beschrijven er hier drie, waarmee we proberen het totale spectrum enigszins in kaart te brengen. Deze drie scenario’s zijn: A. Individueel initiatief - moreel appel B. De centraal geleide innovatie C. De grootstedelijk-regionale spirit Het gemeenschappelijke element in deze scenario’s is het arrangeren van samenwerking en leren van elkaar, om beroepsonderwijs met een publieke waarde mogelijk te maken. Het zijn geen van alle doemscenario’s, maar drie ‘neutraal-positieve’ doe-scenario’s met een ‘krul’, dus iets dat ‘wringt’ in dat specifieke scenario. We maken ook geen expliciete keuze voor één van de drie scenario’s. Want geen toekomst, of er zit wel een vlekje aan…
3
Scenario A: Individueel initiatief - moreel appel Politiek maatschappelijk klimaat
Visie op innovatie
Aard van de interacties tussen de partners in het beroepsonderwijs
Strategie arbeidsbestel
Strategie overheden
Het vooruitzicht van een totale ontwrichting en fragmentering van de Europese en Nederlandse samenlevingen zorgde in Nederland, net als in de rest van Europa trouwens, vanaf het najaar van 2012 voor een krachtige tegenbeweging. Maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen en maatschappelijk verantwoord ondernemen leidden bij burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties tot een herstel van waardering voor particulier initiatief als basis voor collectieve actie: mensen moesten het zelf doen. ‘Wie werkt en bij blijft, wordt daarvoor beloond’ was een populair motto. Onder invloed van dit meer positieve klimaat steeg ook het vertrouwen in de toekomst en de bereidheid tot consumeren en investeren. Vanaf medio 2013 trad gestaag een krachtig economisch herstel in, aanvankelijk moeizaam, naderhand versnellend. ‘Innoveren’ betekende in deze context vooral vertrouwen op eigen kracht, de bereidheid om hierin met andere partners intensief samen te werken op basis van welbegrepen wederzijds belang. Innoveren deed je zelf, in plaats van dat van anderen te verwachten. Het idee vatte post dat alleen door te investeren in de ‘eigen gedragsverandering’ nieuwe vormen van kenniscirculatie en dus ook nieuwe producten en slimmere processen tot stand kunnen komen. Organisaties die niet innoveren en ‘afsterven’ zouden dat in de eerste plaats aan zichzelf te wijten hebben, aldus de heersende opvatting. In eerste instantie waren de initiatieven tot innovatie kleinschalig, met een beperkt aantal partners uit beroepsonderwijs en bedrijfsleven, soms ook met betrokkenheid van lokale overheden. Ze kwamen veelvuldig voor en min of meer toevallig tot stand. Dat had als voordeel dat er ‘duizend bloemen konden bloeien’, ook binnen de instellingen van beroepsonderwijs zelf. Toen het vertrouwen in de economische ontwikkeling verder toenam, ontstond er ruimte grootschaliger opgezette samenwerking, welke bovendien tot veel grotere schaalvoordelen kon leiden. Dat dwong tegelijkertijd tot het maken van keuzen en meer focus en massa binnen de instellingen van beroepsonderwijs. Het grootbedrijf en een beperkt aantal grote maatschappelijke organisaties vonden hun weg wel. Ze hadden hun eigen agenda’s voor innovatie en waren daarin meer of minder succesvol. Ze beschikten over voldoende kritische massa en armslag om het spel te spelen op de landelijke en regionale borden. Bij het MKB was sprake van een versterking van de tweedeling die er altijd al bestond. Veel technisch en sociaal innovatieve bedrijfjes, waarvan veel er na verloop van tijd overigens ook weer sneuvelden, vormden een motor achter de innovatie, niet zelden als satelliet van of toeleverancier van kennis en ideeën aan het grootbedrijf. Een andere succesvolle groep in het MKB waren de allochtone ondernemers, die met niet traditionele concepten en producten in de grote steden floreerden. Toch lag het aantal faillissementen historisch op recordhoogte, wat zeer veel leed en niet zelden ook armoede en langdurige achtervolging door schuldeisers tot gevolg had. De strategie van het begin 2013 aangetreden kabinet was dat alleen resultaten tellen en zichzelf belonen. Daarom verdwenen vrijwel alle innovatieregelingen die tot dan toe als subsidie instrument door de centrale overheid in de richting van onderwijs en bedrijfsleven werden ingezet. Over het algemeen zette het kabinet in op eigen verantwoordelijkheid van burgers, bedrijven en organisaties. Subsidies werden gezien als producten van de verzorgingsstaat, als een incentive tot luiheid en verslapping. En dus afleidend van de focus en massa die nodig zijn om duurzaam sterk en succesvol te zijn. Wie presteert, bouwt reputatie op en trekt vanzelf middelen voor verdere innovatie aan, was de gedachte. 4
Strategie aanbieders beroepsonderwijs
Gedrag professionals in het beroepsonderwijs
Wringpunten
Succesvol waren alleen instellingen die hun interne organisatie over een langere periode goed op orde wisten te krijgen. Zonder slag of stoot ging dat niet, want onderwijs opvatten als een bedrijfsproces, dat je slechter of beter kunt organiseren, was bepaald geen traditie. Maar de instellingen die erin slaagden hun bedrijfsvoering op orde te krijgen en te moderniseren, ontwikkelden zich door naar lerende organisaties die de tekenen van hun tijd kenden en open stonden voor minder orthodoxe impulsen uit de omgeving. Ze gingen uit van de filosofie dat ‘operationele excellentie’ de basis is voor het kunnen leveren van maatschappelijke meerwaarde. Ze maakten werk van het gedachtengoed op het gebied van resultaatgericht verantwoorden. Intern werd succes en goede prestatie beloond in een streng maar rechtvaardig personeelsbeleid. Naarmate de innovaties verder opschaalden, dwongen ze de instellingen bovendien tot scherpere keuzen in focus en massa, ten koste van innovaties die zich minder snel ontwikkelden of afdelingen die in hun prestaties überhaupt niet konden overtuigen. Leading professionals, die resultaten weten te bereiken en mensen aan zich weten te binden, waren de motoren in het innoveren intern, met steun van de externe partners en het personeelsbeleid van de instelling. ‘Leading professionals’ waren een soort interne ondernemers, die hun instelling wisten te benutten als faciliterende organisatie. Het waren ‘ winkeltjes’ en ‘eigen merken’ binnen het warenhuis van het ROC of de hogeschool. Zolang ze succesvol waren, werden ze gekoesterd door hun bestuurders. Daarnaast waren er teams en afdelingen die meer volgend waren. Soms waren ze daarin succesvol. Wie dat niet waren, konden beter uitkijken naar een andere baan. Hoewel het beleid en vooral het individueel ondernemerschap in de samenleving tot successen leidde, ging er ook veel mis, vooral door gebrek aan afwezigheid van ordenend beleid vanuit de overheid. Kenniscirculatie vond vooral kleinschalig plaats vanuit welbegrepen eigenbelang, maar een nationaal strategisch kennisbeleid en een (trans-)nationale infrastructuur voor grootschalige kenniscirculatie en visie op intellectueel eigendom ontbrak. Niet zelden werd op meerdere plaatsen tegelijkertijd het wiel opnieuw uitgevonden. Kennis werd immers beschouwd als eigendom door individuele instellingen en bedrijven en maar mondjesmaat gedeeld met branchegenoten. Het leidde soms tot felle concurrentie en afschermend handelen tussen instellingen in het beroepsonderwijs: ieder voor zich. Verliezers waren vaak echt verliezers, als organisaties en als individuele personen. Het was een harde samenleving geworden, met grote verschillen. Echte verliezers waren studenten die niet meekonden in het beroepsonderwijs en de instelling teveel inspanning kostten. Hetzelfde gold voor minder competente medewerkers, die zonder pardon op oudere leeftijd af werden geserveerd. Groeperingen die niet mee konden komen, waren sterk afhankelijk geworden van de bereidheid en mogelijkheden tot ondersteuning door hun omgeving, wat altijd een onzeker bestaan betekende.
5
Scenario B: De centraal geleide innovatie Politiek maatschappelijk In het najaar van 2012 ontwikkelde zich een krachtige samenwerking tussen de klimaat politiek, overheid en landelijke organisaties. Het mislukken van de marktwerking en alle incidenten met bestuurders van banken en maatschappelijke organisaties had onder burgers geleid tot een sentiment dat zaken beter door de overheid geregeld konden worden. Het had geleid tot een verschuiving in het politieke klimaat en een herleving van het idee van maakbaarheid en sturing op inhoud. Ook op het gebied van innovatie van de economie, de aanpak van sociale vraagstukken en de rol van het beroepsonderwijs hierin, was dat het geval. Was in de jaren negentig van de vorige eeuw het beeld ontstaan dat de nationale staat aan zijn nadagen begonnen was, het tweede decennium van deze eeuw was die van de ‘nationale kleur’: zo doen wij het hier met elkaar binnen Nederland. Deze moderne variant van nationalisme had vrijwel overal in Europa wortel geschoten. Visie op innovatie Aan het beleid en het gedrag van de meest belangrijke maatschappelijke partijen lag een visie ten grondslag dat innovatie gepland en gestuurd kan worden door het aanbrengen van focus en massa. Dat werd vertaald in een topsectorenbeleid, waarvoor de aanzetten al ten tijde van het zogenaamde Innovatieplatform onder de kabinetten Balkenende waren geformuleerd. In die benadering stelde de overheid, gesteund door een krachtige lobby uit het bedrijfsleven de gebieden vast die voor investeringen in innovatie in aanmerking kwamen. Het beroepsonderwijs moest hierin volgend en ondersteunend zijn; het onderwijs was immers geen op zichzelf staand object van innovatie. Het draaide in deze beweging vooral om de economische objecten/kennisgebieden van innovatie (biotechnologie, logistiek, etc.), minder om de ‘sociale innovatie’, die van mens en maatschappij. Aard van de interacties De landelijke brancheorganisaties van het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven tussen de partners in zien in de sociaal economische situatie de urgentie om een gezamenlijke innovahet beroepsonderwijs tiestrategie te ontwerpen. Er worden afspraken gemaakt, landelijk en/of op brancheniveau, over een infrastructuur die het innovatieve vermogen van het onderwijs en bedrijfsleven moet ondersteunen. Het stimuleren van onderzoek en innovatie in de gehele kennisketen van branches is uitgangspunt. Strategie arbeidsbestel Binnen het arbeidsbestel werd het topsectorenbeleid wisselend gewaardeerd. Vooral de bedrijfstakken en toeleveranciers die sterk profiteerden van het topsectorenbeleid - wat niet zelden de enigszins dof geworden kroonjuwelen van de Nederlandse economie in de tweede helft van de twintigste eeuw waren - staken de loftrompet, Ze hadden immers een sterke positie in de Nederlandse economie en waren ervan overtuigd dat ze ondanks de crisis die ze op dat moment doormaakten, in de eenentwintigste eeuw zouden kunnen blijven schitteren. Ze investeerden daarom graag mee in beroepsonderwijs dat aansloot op hun eigen activiteiten. Vooral het midden en kleinbedrijf dat niet tot de toeleveranciers hoorde, profiteerde aanmerkelijk minder van deze maatschappelijke maalstroom. Onder de jonge kenniswerkers en innovatieve ondernemers en onder bepaalde groepen wetenschappers was er aardig wat scepsis over het topsectorenbeleid, maar ze stonden op dat moment in de machtsbalans aan de verkeerde kant van de streep. Strategie overheden De nationale overheid zette in op bundeling van gelden voor innovatie en onderzoek. Deze gebundelde middelen werden ingezet op speerpunten; conglomeraten van partners uit het bedrijfsleven, stedelijke en regionale samenwerkingsverbanden en de kennisinstellingen, waaronder het beroepsonderwijs. Meervoudige samenwerking tussen beroepsonderwijs, onderling en met het bedrijfsleven werd dus gefaciliteerd als onderdeel van deze speerpunten, waarvan veel 6
Strategie aanbieders beroepsonderwijs
Gedrag professionals in het beroepsonderwijs
Wringpunten
instellingen wisten te profiteren. Onderwijsinstellingen kozen daarbij op profilering op basis van concurrentie, omdat er scherp geselecteerd wordt op Centra of Expertise en Centra voor Vakmanschap. Het ging gepaard met een sterke sturing op de onderwijsdeelname: opleidingen zonder arbeidsmarktperspectief of die onvoldoende aansloten op de gekozen speerpunten, leden een kwijnend bestaan. Het beleid dwong de bestuurders van de onderwijsinstellingen om scherpe keuzes te maken in hun portfolio. Onderwijsinstellingen die zich niet konden profileren op de topsectoren en een groot aantal branches (en sommige regio’s) werden immers uitgesloten. De professionals in het onderwijs die landelijk binnen dezelfde speerpunten aan projecten werkten, stemden regelmatig onderling af en ontwikkelden ‘innovatietradities’ op hun gebied, te beschouwen als een soort protocollen voor het leveren van kwaliteit en het voorkomen van dubbel werk (twee keer hetzelfde bedenken, niet profiteren van de kennis die ergens anders al ontwikkeld is). Het werd een professionele standaard om zo te werken. Er ontwikkelden zich aldus heuse ‘professional communities’ op tal van inhoudelijke vakgebieden. Hoewel het topsectorenbeleid door de grote overheidsinvesteringen aanvankelijk een krachtig stimulerend effect had op de innovatie en de economische groei, kwamen er later in het decennium geleidelijk toch meer barsten in het bolwerk. Een van die barsten was dat toch niet al die ‘top’-sectoren zo succesvol waren, dan aanvankelijk werd voorgespiegeld. Aan de ene kant was duidelijk op een aantal verkeerde paarden gewed, terwijl aan de andere kant een aantal boten werd gemist in de vorm van kennisgebieden die elders tot opbloei waren gekomen, maar waarvoor in Nederland geen vruchtbare voedingsbodem ontwikkeld was. Dat gold ook voor het onderwijs zelf. Het onderwijs was immers geen topsector geweest en er was binnen het beroepsonderwijs vooral geïnvesteerd in ‘vakgebieden’ en bijvoorbeeld niet in de vraag hoe hedendaagse jongeren het beste beroepsonderwijs konden krijgen. Studenten die geen affiniteit hadden met de vakgebieden uit het topsectorenbeleid, voelden zich niet meer tot het onderwijs aangetrokken, met alle gevolgen van dien voor de doorstroomcijfers. Er was doodeenvoudig geen plek voor jongeren die op hun 18de nog niet wisten hoe ze hun leven wilden inrichten. Het leidde ertoe dat de scores van Nederland in internationale benchmarks over onderwijsprestaties, ondanks het topsectorenbeleid, nogal tegenvielen.
7
Scenario C: De regionale spirit Politiek maatschappelijk Onder regionale en grootstedelijke bestuurders en (maatschappelijke) onderneklimaat mers groeide in het begin van het tweede decennium de scepsis over het vermogen bij landelijke en Europese overheden om de crisis daadwerkelijk te lijf te gaan. De kennisimpuls die op Europees niveau op de top in december 2012 was overeengekomen werd beschouwd als ‘too little, too late’. Het vers aangetreden kabinet bleek de grootste daadkracht te vinden in de voorzetting van de strategie om bezuinigen te combineren met decentralisatie naar de gemeenten. Dat deed in die bestuurslaag niet alleen veel pijn, maar het schiep ook een saamhorigheid tussen allerlei soorten partijen die op grootstedelijk en regionaal niveau actief waren. Er groeide op dat niveau een ongekende daadkracht en ondernemingszin. Deze nieuwe grootstedelijke en regionale elites geloofden oprecht in hun eigen kracht. Visie op innovatie Aan hun beleid en gedrag lag de visie ten grondslag dat innovatie een kwestie is van onderling vertrouwen en ondernemerschap, dus de handen ineen slaan op basis van een goed idee en een ambitie. De collectieve actie van ondernemers en bestuurders, sleutelpersonen in de regio, die elkaar kennen en kunnen vertrouwen op elkaar staat daarin centraal, maar is tevens verbonden met een mondiale strategische oriëntatie: ze zien hun regio eerder als een Europese of mondiale regio dan als een stad of streek in Nederland. Aard van de interacties In de regio ontstonden kennisknooppunten rond deze goede ideeën en ambities, tussen de partners in bijvoorbeeld rond lectoraten en regionale ontwikkelingsmaatschappijen. Lectohet beroepsonderwijs raten en regionale kenniscentra van hogescholen en ROC’s vervullen hierin een sleutelrol. De regionale netwerken van bestuurders kozen zelf voor een construct dat de coördinatie op zich neemt en bepalen met elkaar de innovatieagenda, maar bepalen zelf wie zij in de strategische samenwerking betrekken. Samenwerking met andere regio’s en instellingen is nuttig en wordt veelvuldig aangegaan, maar altijd op basis van een welbegrepen win-win situatie. Strategie arbeidsbestel Onder ondernemers in de regio bestond een duidelijke drive om niet de boot te missen in de regionale spirit. Ondernemersverbanden, ontmoetingsplaatsen als rotary-clubs, netwerken rond kamers van koophandel en kennispartners konden op veel belangstelling rekenen. Vooral meedoen, zonder vooraf duidelijk te weten welk rendement het uiteindelijk zou opleveren. Daardoor werd de neiging tot samenwerking en investeren zonder duidelijk gecalculeerd rendement ongepland een soort onderlinge verzekering. Wie meedeed stond bij succes in elk geval niet geïsoleerd langs de zijlijn. De beweging dreef vooral op geloof in eigen kracht, streng gecalculeerde business cases kwamen op het tweede plan. En die strategie werkte: collectieve actie werd beloond met goede regionale groeicijfers. Strategie overheden De strategie van de landelijke overheid bleef onduidelijk en creëerde het ongemak en het ongeduld bij regionale en stedelijke overheden om dan zelf maar de hand aan de ploeg te slaan. Geïnspireerd door theorieën over ‘city-‘ en ‘region governance’ vormden de bestuurders coalities met bedrijven en maatschappelijke organisaties om zichzelf op de kaart te zetten. Ze investeerden niet in individuele organisaties, maar zetten in op participatie in joint ventures, waarin nieuwe kennis kon worden ontwikkeld en creativiteit aangeboord om vanuit de regio waarde toe te voegen. Economisch belang en sociale investeringen gingen min of meer hand in hand. De grootste zorg van vooral de grootstedelijke overheden was immers om ervoor te zorgen dat de boel bij elkaar werd gehouden. ‘Citygovernance’ werd hun mantra. Strategie aanbieders Kennisinstellingen lieten zich in de regionale flow niet onbetuigd. Door de groteberoepsonderwijs re regionale cohesie was het minder ingewikkeld om fysiek leefklimaat, econo8
Gedrag professionals in het beroepsonderwijs
Wringpunten
mische en sociale doelstellingen in meervoudige projecten te combineren. In het onderwijs, ook in het beroepsonderwijs, leidde dat tot ruimere aandacht voor de minder kansrijke groepen. Het was een welbegrepen collectief belang om die niet te vergeten en hen te laten delen in de regionale koek en te laten bijdragen aan de productie daarvan. De ruime aandacht voor individuele leerwegen leidde intern tot organisatievormen waarin het accent lag op het organiseren van het leerproces en de logistieke processen rondom deelnemers. Er waren veel dwarsverbanden tussen de verschillende vakgebieden en multidisciplinaire teams rondom specifieke uitdagingen die de regio zichzelf gesteld had. De oriëntatie en houding van de docenten in het beroepsonderwijs sloot daar goed op aan. Er was veel geïnvesteerd in teamprofessionaliteit: de overtuiging dat er meer bereikt kan worden door niet alleen voor je vakgebied te gaan, maar juist voor het teamsucces. Professionals begrepen dat ze gezamenlijk verantwoordelijk waren voor de levenskansen van elke individuele deelnemer die bij hen op school zat. En dat ze elkaar dus moesten aanspreken op gedrag wat niet met die verantwoordelijkheid in overeenstemming was. Onder de grootstedelijke en regionale elites groeide de irritatie over het functioneren van de landelijke en Europese overheden, die hoofdzakelijk als hindermachten werden ervaren. Dat ze niet in staat waren om nieuw beleid te ontwikkelen was nog niet het ergste. Maar de bestaande regels en het toezicht op de naleving daarvan werden als knellend en betuttelend ervaren. Sterker nog, uit een soort kramp bestond vooral de neiging om regels toe te voegen in plaats van ruimte binnen welomschreven kaders te scheppen. Waar regionale partijen precompetitieve of andere van landelijk beleid afwijkende arrangementen gericht op innovatie overeenkwamen, stonden toezichthouders als de NMa klaar om invallen te doen en boetes uit te delen. Hetzelfde gold voor de onderwijsinspectie als het om het beroepsonderwijs ging. Veel innovaties dreigden in de kiem gesmoord te worden op grond van strijdigheid met de (interpretatie van de inspectie van de) regelgeving. Alleen door krachtige lobby’s vanuit regionale politiek, vakbeweging en ondernemerskring konden deze initiatieven overeind gehouden worden. Maar de roep om decentralisatie van allerlei verzorgingsstaatverantwoordelijkheden gepaard te laten gaan met meer ruimte, werd in Den Haag maar mondjesmaat begrepen.
9
Waarde scheppen met het beroepsonderwijs, slotbeschouwing De voorafgaande drie scenario’s voor de innovatie van het beroepsonderwijs, als onderdeel van een bredere visie op innovatie, laten zien dat er in het heden meerdere toekomsten besloten liggen. De scenario’s zijn op te vatten als bouwstenen voor een innovatiebeleid zonder de tot nu toe gebruikelijke ‘innovatiepotjes’. Het zijn bouwstenen, omdat elk van die toekomsten zijn fraaie kanten heeft, maar ook zijn eigen wringpunten kent. De uitdaging is om zoveel mogelijk van het beste van alle drie de scenario’s te realiseren. Ze roepen de vraag op wat onder de huidige omstandigheden, waarin we die scenario’s zien ontluiken, verstandig beleid is voor de instellingen in het beroepsonderwijs. We formuleren daarvoor de volgende vuistregels. 1. Werk op basis van visie en verantwoording. Maar toon je gelijktijdig wendbaar, zodat je onder uiteenlopende omstandigheden en randvoorwaarden maatschappelijke meerwaarde kunt leveren. 2. Zorg voor operationele excellentie, zodat je cliënten en stakeholders – deelnemers, bedrijven, collega maatschappelijke ondernemingen, overheden – zich altijd goed bediend voelen. Dat is al een fundamentele innovatie op zich. 3. Zorg voor professionals die hun vakgebied verstaan, maar die daarnaast over de grenzen van het vakgebied heen kunnen kijken, zowel naar andere vakgebieden, als naar het perspectief en het belang van de deelnemer. 4. Innoveren en ondernemen doe je samen met andere partijen, dus altijd van buiten naar binnen en niet andersom. Vanaf ‘het goede idee’ tot en met het oogsten van de opbrengst trek je op met externe partners. 5. Betrek ook overheden en toezichthouders zoveel mogelijk in je innovatieve strategie. Wijs hen op en overleg met hen over regels en toezichtskaders die hinderen bij het realiseren van een hogere maatschappelijke meerwaarde. Klaag niet, maar doe concrete voorstellen voor een alternatief. Mobiliseer draagvlak voor die voorstellen. 6. Bevorder ondernemerschap onder je personeel, maar voorkom solisme. Ondernemen doe je niet alleen samen met externe partners, maar ook samen met je medewerkers en collega’s. 7. Wees scherp in je personeelsbeleid. Durf verschil te maken op grond van vooraf duidelijke beoordelingscriteria. Laat blijken welk gedrag past en welk zeker niet. Geef daarin eerst en vooral zelf het goede voorbeeld. 8. Ondernemen en innoveren is verantwoord risico’s durven nemen: zorg dat je over ‘risicodragend innovatiekrediet’ beschikt, uit eigen middelen of door derden ingebracht. 9. Zorg voor een goede bedrijfsvoering en ‘business intelligence’, zodat je goed zicht hebt op wat er in de instelling om gaat en hoe die van middelen tot resultaten komt. 10. En vergeet vooral je deelnemers niet! Luister naar hen. Om hen is het allemaal begonnen! Innovatief, waarde scheppend beroepsonderwijs heeft de toekomst!
10
