Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker
TQM EFQM Kiválósági Modell
Földessyné Nagy Márta 2013.
A szabványsorozat részei • ISO 9000 (MSZ EN ISO 9000:2001 -2005) Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár • ISO 9001 (MSZ EN ISO 9001:2001) Minőségirányítási rendszerek. Követelmények • ISO 9004 (MSZ EN ISO 9004:2010) A szervezet tartós sikerének irányítása. Minőségirányítási megközelítés
MSZ EN ISO 9004:2010 A szervezet tartós sikerének irányítása. Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organisation • Segítség a teljes szervezet működésének módszeres és folyamatos fejlesztésére. • Alkalmazkodás az állandóan változó környezethez. • Nem útmutató, nem módszertani leírás.
Kik érdekeltek a szervezet tartós sikerében? • Tulajdonos • Vevők • Vezetők • Munkatársak • Szállítók, alvállalkozók • Társadalom A vezetők feladata az érdekek összehangolása, kiegyensúlyozás: mindenki nyertes, részesülnek a sikerben
Elvek, súlypontok • Alapelvek az ISO 9000 szerint, • Kölcsönösen előnyös kapcsolatok az érdekelt felekkel, megnyerésük • Külső környezet figyelése, elemzése • Stratégiai tervezés • Erőforrások fejlesztése, menedzselése, Erőforrások szélesebb értelmezése, mint az ISO 9001 szerint. (külső, pénzügyi, szellemi, információ, tudás, motivált személyek stb.)
Elvek, súlypontok (folytatás) • A folyamatok menedzselése az érdekelt felek igényeinek megfelelően • A teljesítmények folyamatos mérése, értékelése és elemzése a célok szempontjából. A teljesítményparaméterek mérése, a sikeresség kiértékelése • Fejlesztések, innováció, tudás-szerzés
Önértékelés az ISO 9004 szerint Az önértékelés a kezdeti állapot értékeléséhez és a fejlődés követéséhez • Vezetés • Statégia • Irányítási rendszer • Erőforrások • Folyamatok A szervezet érettségi szintjének átvizsgálása ( A szabvány „A” melléklete segítségével)
TQM • Total: Teljeskörű, a teljes szervezetet és minden tevékenységet érint, a szervezet minden tagja részt vesz benne. • Quality: Minőség; a sikert a vevők teljes megelégedettségére alapozva • Management: Irányítás, a folyamatok kézbentartása a kitűzött – újabb és újabb célok elérésére
TQM Total Quality Management
• A teljes körű minőségirányítás a szervezet olyan irányítási koncepciója és annak megvalósítása, amelynek középpontjában a minőség áll. A szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és azt célozza, hogy hosszú távú sikert érjen el a vevők megelégedettsége révén, továbbá hasznára legyen a szervezet tagjainak és a társadalomnak.
TQM Alapelvek • Vevőközpontúság A siker alapja a vevő elégedettsége. A vevő széleskörű értelmezése
• A szervezet minden dolgozóját bevonja, hosszú távon számít a munkájukra, közreműködésükre. • Folyamatos fejlesztés a vevők igényei és a szervezet belső céljai szerint, a folyamatok fejlesztését is beleértve • Partnerkapcsolatok a beszállítókkal és az együttműködő partnerekkel közös fejlődés
A TQM jellemzői • A vevő szélesebb körű értelmezése (Mindenki, akinek véleménye mértékadó a termék megítélésében, vagy aki érdekelt fél) • Vízió: a vezető látja az irányt amerre haladni akarnak • Misszió: egy cél, amit egy idő után elérnek • Minden lépés a szervezet működésében a kezdettől a kitűzött cél felé vezet értékhozzáadással.
TQM • A TQM olyan menedzsment filozófia és ennek vállalati megvalósítási gyakorlata, amelynek célja a rendszer anyagi (technikai) és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljának leghatékonyabb úton való elérése érdekében. (BS 7850:1992 szerinti meghatározás) • A TQM olyan vállalatirányítási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a vállalat valamennyi tagjának a részvételén alapul, és hosszú távú sikerre törekszik a fogyasztó megelégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével. (ISO 8402:1994)
TQM eszközök • Nincs szabály, nincs recept, minden szervezetre egyéni módszerek • A felsővezetőnek személyesen kell irányítania • A vezetőket, középvezetőket és a kulcsembereket maga mellé kell állítania • Csapatmunka • Adatgyűjtések, elemzések • Tényekre alapozott döntések
Példák Adatgyűjtés, feldolgozás összefüggések keresése
100
Pareto elemzés „20-80-as szabály”
60 Ablak Ajtó Kapu
50 0 I.
II.
II.
IV.
40 20 0
Tetőszig etelés Ablak, ajtó Burkolat ok
Ok-okozati összefüggés Ishikawa vagy halszálka diagram
Ember
Technológia Időjárásfüggő
Képzetlen Elfárad Személyfüggő Minősége ingadozik 2 óránként tölteni kell 10 C0 alatt törik
Anyag
Nehezen mozgatható
Eszköz
Hibátlan tetőszigetelés
FMEA Hiba mód és hiba hatás elemzés (Failure Mode and Effects Analisis) A lehetséges hibák, azok következményei és a felismerés lehetőségeinek elemzése megelőzés céljából a fejlesztés vagy gyártás előtt Kockázati index RPN = O x S x D • O ÷ A hiba fellépésének valószínűségét kifejező szám (1-től 10ig) • S ÷ A hiba jelentőégét kifejező szám (1-10) • D ÷ Ellenőrzéssel vagy más módon a hibák időben felfedezésének vagy elkerülésének lehetősége (1-10)
FMEA Konstrukció vagy folyamat elemzése Elemzés team munkában: • A lehetséges meghibásodás(ok) és annak (azok) valószínűsége • A meghibásodás(ok) hatása • A hiba a jelenlegi ellenőrzéssel milyen valószínűséggel tárható fel akkor, amikor a kár megelőzhető?
Kockázati index Hiba
O
S
D
RPN
………..
5
4
3
60
………..
3
2
2
18
………..
8
9
7
504
…………
5
5
5
125
Stb.
A TQM építhet az ISO 9000 alapelveire ISO 9000 Első lépcsőfok
TQM A továbbfejlődés iránya hosszútávra
Vevőközpontúság
A vevőkre összpontosít, a vevők széles köre, külső és belső vevők
Vezetés
Vezetés Stratégia és politika Hosszú távú. A tartós siker irányítása
A munkatársak bevonása
Teljes részvétel, a szervezet minden tagját érinti
Folyamatszemléletű megközelítés
A folyamatok irányítása
Rendszerszemlélet
Rendszerszemlélet
Folyamatos fejlesztés
Folyamatos fejlesztés & Innováció
Tényeken alapuló döntéshozatal
Tényeken alapuló döntéshozatal
Kölcsönösen előnyös kapcsolat a beszállítókkal
Partnerkapcsolat. Együtt fejlődés. Társadalmi hatás
Főbb lépései • Önértékelés megadott kritériumok szerint • Adottságok, erősségek, gyengeségek, fejlesztési lehetőségek meghatározása • Célok kitűzése, az oda vezető út pontos megtervezése, és tevékenységek a célok elérésére (végrehajtás) • Az eredmények figyelése, mérése és kiértékelése • Újabb célok meghatározása
Szervezeti kiválósági modellek • Útmutatás az önértékeléshez, a fejlesztendő területek feltárásához, a fejlesztési célok meghatározásához, és az eredmények méréséhez • Iránymutatás folyamatos, fenntartható fejlődéshez (Fejlődés ösztönző) • Összefüggések kimutatása a szervezet adottságai és az eredményei között.
EFQM Kiválósági Modell
EFQM: European Foundation for Quality Management célja az európai szervezetek (termelő, szolgáltató ) versenyképességének növelése. A TQM bevezetésében kiváló eredményeket elért vállaltok elismerése Pályázati rendszerben, előre meghatározott kritériumok szerint ítélik oda a legjobbnak
RADAR LOGIKA
(EFQM modellnél)
• Elérni kívánt eredmények meghatározása (Gazdasági és működési eredmények, érdekelt felek elégedettsége) Resault • Megközelítés: egységes szemléletben kialakított módszerek meghatározása a tervezett eredmények elérésére Approach • Lebontás operatív feladatokra és azok végrehajtása Deployment • A módszerek és alkalmazásuk értékelése és átvizsgálása az eredményesség szempontjából Assesment and Review Ciklikusan ismétlődő körfolyamat egymást követő lépései, • (Felismerhető benne a PDCA is.)
EFQM MODELL NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ KRITÉRIUMOK
VEZETÉS 100 VEZETÉS
DOLGOZÓK EMBEREK IRÁNYÍTÁSA 100 90
ÜZLETPOLITIKA ÉS STRATÉGIA STRATÉGIA 100 80
ERŐFORRÁSOK ERŐFORRÁSOK 90 &Partnerkapcs. 100
100
Munkatársi DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG eredmények 90 100
FOLYAMATOK FOLYAVEVŐI VEVŐI MATOK & ELÉGEDETTSÉG Termékek EREDMÉNYEK 140 200 Szolgáltatások 150 100
ADOTTSÁGOK 500 PONT
TÁRSADALMI TÁRSADALMI EREDMÉNYEK KIHATÁS 60 100
ÜZLETI
KULCSEREDEREDMÉNYEK MÉNYEK 150 150
EREDMÉNYEK 500 PONT
Adottságok kritériumcsoport • Arra keres választ, hogy a servezet hogyan éri el az eredményeit. • Azon módszerek összessége, amelyek segítségével a szervezet erőforrásait – kiemelten az emberi erőforrásait – hasznosítja az eredmények elérése érdekében
Az adottságok értékelési szempontjai Megközelítés
Alkalmazás
Milyen módszert, eszközt alkalmaznak?
Milyen mértékben használja ki az alkalmazásban lévő lehetőségeket?
A módszer alkalmas-e?
A megközelítést mennyire megfelelően és hatékonyan alkalmazzák:
Milyen mértékben vált rendszeressé, és mennyire koncentrál a megelőzésre?
Kiterjed-e minden fontos szervezeti szintre,
Felülvizsgálják-e ezeket a módszereket, eszközöket?
minden fontos területre és tevékenységre,
A felülvizsgálat eredményeit hasznosítják-e?
minden fontos folyamatra,
Milyen mértékben vált a napi munka részévé?
minden fontos termékre és szolgáltatásra?
Eredmények kritériumcsoport • Az eredmények értékelése a kiválóság és a kiterjedtsége szerint Eredmények kiválósága
Eredmények kiterjedtsége
Kedvező tendenciák vagy állandósult jó teljesítmény
Az eredmények mennyire fedik le a szervezet fontos tevékenységi területeit
Eredmények és saját célok összehasonlítása
Az eredmények milyen fontosak az adott kritérium szempontjából
Más szervezetekkel való összehasonlítás
Az eredmények milyen fontosak a szervezet tevékenysége szempontjából
Az elért eredmények mögött a megfelelő megközelítés áll.
Az eredmények bemutatása • Tények, számok, grafikus szemléltetés, szöveg, csak kiegészítő magyarázatként • Nem abszolút számok, hanem trendek • Kitűzött célok és elért eredmények együtt • A bemutatott adatok megbízhatóságát, érvényességét a szervezetnek tudnia kell bizonyítani.
Önértékelés • A Nemzeti Minőségi Díj önértékelési modellje alapján a szervezet tevékenységeinek és eredményeinek teljes körű, tényeken alapuló, rendszeresen elvégzett felülvizsgálata, kitérve a 9 kritérium mind a 32 alkritériumára • A kritérium és alkritérium működési és eredményterületek felelőseinek megnevezése; • Minden szervezet használhatja, amely fejleszteni szeretné saját szervezetének minőségirányítását, nem csak a kiválók.
Nemzeti Minőségi Díj • Európai Kiválóság Díj modelljén alapul, melynél nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységének, működésének kiválóságát díjazzák. • A módszerek és az eredmények rendszeres értékelésével, felülvizsgálatával, módosításával és finomításával a szervezet folyamatosan fejlődik, tanul és megújul az emberek kreatív és innovatív képességeinek kiaknázásával és mások jó gyakorlatának megismerésével.
• •
Vezetés (100 pont) • A kritérium értelmezése: A kiváló szervezeteknek olyan vezetői vannak, akik alakítják a jövőt, tesznek azért, hogy az megvalósuljon, mindenkor követendő példát mutatnak az értékek és etikai alapelvek terén, valamint megteremtik a bizalom légkörét. Rugalmasak és képessé teszik a szervezetet, hogy kellő időben jelezzen előre és reagáljon a folyamatos sikeresség érdekében. •
Alkritériumok (Vezetés) • Küldetés, jövőkép, értékrend és etikai alapelvek • A vezetők meghatározzák, nyomon követik, felülvizsgálják és személyesen irányítják s ösztönzik a szervezet irányítási rendszerének és teljesítményének fejlesztését. • A vezetők elkötelezetté teszik a külső érintetteket • megerősítik a Kiválóság kultúráját a munkatársakkal közösen. • biztosítják, hogy a szervezet rugalmas legyen és hatékonyan menedzselje a változásokat.
Emberek (100 pont) • A kiváló szervezetek értékként kezelik a munkatársakat, és olyan szervezeti kultúrát teremtenek, amely lehetővé teszi a szervezeti és személyes célok kölcsönösen előnyös elérését. Fejlesztik a munkatársak képességeit, támogatják a tisztességet és az egyenlőséget. Gondoskodnak a munkatársakról, kommunikálnak velük, elismerik őket, és oly módon motiválják az embereket, hogy építenek az elkötelezettségükre és képessé teszik őket arra, hogy készségeiket és tudásukat a szervezet hasznára kamatoztassák.
Alkritériumok • Az emberi erőforrás tervek támogatják a szervezeti stratégiát. • Az emberek tudását és képességeit fejlesztik. • Az embereket elkötelezetté teszik, bevonják és felhatalmazzák őket. • Az emberek hatékonyan kommunikálnak az egész szervezeten belül. • Az embereket jutalmazzák, elismerik és gondoskodnak róluk.
•
Vevői eredmények (150 pont) • a vevők igényei és elvárásai alapján kialakítják és elfogadják azokat a teljesítmény- és eredménymutatókat, amelyek alapján meg lehet ítélni a stratégia és az azt támogató irányelvek lebontásának sikerességét. • egyértelmű célokat rendelnek a kulcseredményekhez, a vevők igényei és elvárásai alapján, összhangban az elfogadott stratégiával.
• legalább három éven keresztül javuló vagy folyamatosan jó vevői eredményeket mutatnak fel.
Vevői eredmények (folytatás) • egyértelműen megértik a megfigyelt tendenciák mögötti okokat és mozgató erőket, valamint azt, hogy a megfigyelt eredmények milyen hatással lesznek más teljesítmény- és kapcsolódó eredménymutatókra. • előre jelzik a jövőbeli teljesítményt és eredményeket. • tudják, hogy az elért kulcseredményeik hogyan viszonyulnak más, hasonló szervezetek eredményeihez, és ahol releváns, ott használják ezeket az összehasonlító adatokat a célok kitűzéséhez. • az eredményeket szegmentálják, hogy megértsék az egyes vevőcsoportok tapasztalatait, igényeit és elvárásait.
• Szakirodalom: • MSZ EN ISO 9004:2010 A szervezet tartós sikerének irányítása. Minőségirányítási megközelítés • http://www.kivalosag.hu • http://www.efqm.org
