DEBRECENI EGYETEM KÖZGAZDASÁG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
AZ EFQM MODELL KÉSZÍTETTE: VARGA ÉVA
DEBRECEN 2010.
Tartalomjegyzék Bevezetés .......................................................................................................................... 2 1.
Minıségi díjak ....................................................................................................... 2 1.1.
Deming Díj ..................................................................................................... 3
1.2.
Malcolm Baldrige Díj (Malcolm Baldrige National Quality Award) ............ 3
1.3.
Európai Minıség Díj ...................................................................................... 4
1.4.
Magyar minıségi díjak ................................................................................... 5
2.
EFQM Modell........................................................................................................ 6
2.1.
A 8 alapkoncepció ............................................................................................ 6
2.2.
A kritériumok jellemzése (Oakland – Marosszeky 2006) ................................ 9
2.3.
Az EFQM Modell alkalmazása....................................................................... 14
2.4.
Az önértékelés................................................................................................. 15
2.4.1.
Az önértékelés folyamata ............................................................................ 15
2.4.2.
Az önértékelés folyamatának lépései.......................................................... 17
2.4.3.
Az önértékelést támogató rendszerek/módszerek........................................ 18
2.5.
A kritériumok és a modell pontozása ............................................................. 19
3.
TQM (Teljes körő minıségirányítás) .................................................................. 20
4.
Az új 2010-es EFQM Modell .............................................................................. 22 4.1.
A változtatás okai ......................................................................................... 22
4.2.
A 8 alapkoncepcióban történt változások..................................................... 23
4.3.
Kritériumok, alkritériumok és súlyozásuk változásai .................................. 24
4.4.
A RADAR logika változása ......................................................................... 24
Irodalomjegyzék ............................................................................................................. 26
1
Bevezetés A minıség egyre jelentısebb tényezı a nemzetközi versenyben, folyamatos fejlesztés nélkül képtelen egy vállalat a piacon maradni. A piaci versenyben az ár és funkcionalitás mellett a minıség is egyre fontosabb szerepet tölt be. A vállalat sikere nagyban függ tıle, hiszen a vevık a minıségtıl függıen választanak terméket vagy szolgáltatást. A vevık hajlandóak többet fizetni a jobb minıségért, vevıkiszolgálásért és az értékesítés utáni szolgáltatásokért (garancia, javítás). Ugyanakkor, hogy a termék/szolgáltatás minısége folyamatosan javuljon a dolgozókkal is foglalkozni kell, be kell ıket vonni a közös munkába, motiválni kell ıket. Az utóbbi idıben nagy változásokon ment keresztül a minıségbiztosítás. Különbözı modellek jöttek létre, amire alapozva egy szervezet hatékonyabban tud mőködni. Dolgozatom során az egész szervezetre kiterjedı EFQM Modellel fogok részletesebben foglalkozni, megemlítve a többi minıségmodellt is, melyek részben hasonlítanak egymáshoz, részben pedig különböznek egymástól. A legnagyobb hasonlóság az alapelvekben és az alkalmazás módjában rejlik. A modellen 2009-es brüsszeli EFQM Forum-on változásokat hajtottak végre, melyek 2010-ben kerültek bevezetésre. Jelen dolgozat keretében a régi modellt jellemzem hangsúlyosabban, de összefoglalom a bevezetett változásokat is.
1. Minıségi díjak A minıségügyben elért kiváló eredmények elérése gyanánt hozták létre az elsı ilyen díjat már az 1950-es években, amit világszerte több másik is követett. Nagymértékben ösztönzik a vállalatokat abban, hogy folyamatosan fejlesszék a szervezetüket. Egy ilyen díj hatásaként növekedhet a vállalat versenyképessége és nemzetközi elismertsége valamint elért eredményeivel, tapasztalataival példaként szolgál a többi vállalat számára. A fontosabb nemzetközi díjak között a Deming Díj, Malcolm Baldrige Díj és az Európai Minıség Díj sorolható fel. A díjak sikeressége nyomán több ország is vezetett be nemzeti minıségi díjat, így Magyarország is, ahol elsıként az IIASA-Shiba Díj jött létre, ezt követte az EU-EFTA Phare Magyar Minıség Díj majd a Nemzeti Minıségi Díj. 2
1.1. Deming Díj A díjat a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) alapította elismerésül Edward Deming munkájáért. Az amerikai statisztikus a 2. világháború után utazott Japánba, hogy matematikai módszereivel feljavítsa a leromlott japán gazdaságot. 1950-ben tartotta elsı elıadását. Egy éven belül látva a hatékonyságot megalapult a Deming Díj. Eleinte japán vállalatok, kis vállalatok, gyárak és divíziók adhatták be a pályázatot, függetlenül attól, hogy termelı vagy szolgáltató illetve egyéni vagy közintézmény volt a pályázó szervezet. 1987-ben változás történt, ettıl az évtıl kezdve pályázhattak a díjra nem japán vállalatok is. A díj követelményrendszere a vállalat 10 fı területeit vizsgálja, melyek a következık: 1. Politika és célok 2. A szervezet és az irányítása 3. Oktatás és elterjesztés 4. Információgyőjtés, terjesztés és hasznosítás 5. Elemzés 6. Szabványosítás 7. Szabályozás (KANRI) 8. Minıségbiztosítás 9. Eredmény 10. Jövıbeli tervek A felsorolt területek mindegyikének vannak alkategóriái is. (Dooley et al. 1990)
1.2. Malcolm Baldrige Díj (Malcolm Baldrige National Quality Award) Hasonlóan a Deming Díjhoz, ezt a díjat is a termékek és szolgáltatások minıségi fejlesztése érdekében hozták létre. Az 1987-ben az Amerikai Egyesült Államokban alapított díjat ma már ipari, üzleti, kormányzati s egyéb szektor szervezetei is megpályázhatják, a díjról Ronald Reagan elnöksége alatt törvényt is hoztak. A díj megalapításakor csupán termelı, szolgáltató és kis vállalkozások adhatták be a pályázatot, míg 1999-ben a kategóriák listája az oktatási és egészségügyi, majd 2007-
3
ben kormányzati és non-profit intézményekkel bıvült. (Grigoroudis, E. – Siskos, Y. 2010) A díj kritériumrendszere folyamatosan változik. Alapításkor például nem vették figyelembe az üzleti eredmény mértékét illetve annak változását. Ám amikor a korábbi díjazottak eredménye rohamosan romlani kezdett, felvették ezt a pontot is a díj kritériumrendszerébe, s egyre jobban növelték jelentıségét a pályázat értékelésekor. A Malcolm Baldrige Díj a TQM alapelveit adja meg, melynek megfelelıen alakítják tovább a kritériumrendszerét. A 7 legfontosabb kritériumot és azok pontjait illetı változását a következı táblázat tartalmazza. 1. táblázat: A Malcolm Baldrige Díj kritériumainak változása 1993
1996
1997
2005
A vezetı szerepe
100
90
110
120
Információk és elemzés
70
75
80
90
Stratégiai tervezés
60
55
80
85
Emberi erıforrás-fejlesztés
150
140
100
85
Folyamatok minıségének
140
140
100
85
Minıségi és mőködési eredmények
180
250
450
450
Vevıi elégedettség
300
250
450
85
menedzselése
(Forrás: Kövesi – Topár 2006:217) A pályázóknak egy önértékelést kell elvégezni, melyben elemzik a szervezetük egészét a kritériumok alapján. Megvizsgálják mely területen erısek, mely területen kell még fejlıdniük. Az önértékelést egy helyszíni vizsgálat követ. A díj célja, hogy a szervezetek megosszák egymás között tapasztalataikat és így a minıség terén fejlıdni tudjanak (Ruben 1995).
1.3. Európai Minıség Díj A díj létrehozója az EFQM (European Foundation for Quality Management – Európai Alapítvány a Minıségmenedzsmentért), mely 1988-ban jött létre 14 európai
4
nagyvállalat által. 1991-ben kezdeményezték a díj létrehozását, ám az elsı díjat csak 1992-ben adták át. A díj alapjaiban az amerikai Baldrige Díjhoz hasonlít, kidolgozásánál e díj eredményeit és tapasztalatait vették figyelembe. Így hasonlóan önértékelést kell végezniük a pályázóknak, illetve már a kezdeteknél belevették a kritériumrendszerbe az üzleti eredmény változását. Az európai modellben megtalálható hasonlóképpen a vezetés, vevıi elégedettség, folyamatok irányítása, üzletpolitika és stratégia kritériumok is. Abban viszont különbözik az amerikai modelltıl, hogy beleveszi a kritériumok közé a dolgozók elégedettségét és a társadalmi hatást is. (Hakes 2007) A kritériumrendszert 2009-ben szakértık segítségével felülvizsgálták illetve átdolgozták, amely változásokat a 2010-es pályázatokban már figyelembe kell venni (errıl részletesebben: I. 4. fejezet). A pályázók az önértékelésük és egy helyszíni szemle alapján lesznek díjazva.
1.4. Magyar minıségi díjak Az elsı magyar minıségi díj az IIASA Shiba Díj, amit a japán Shoji Shiba professzor az Ipari Minisztériummal és a Nemzetközi Rendszerelemzési Intézettel (IIASA – International Institute for Applied System Analysis) alapított az amerikai Baldrige díjjal egy idıben, 1987-ben, ám az elsı díjat csak 1989-ben adták át. A professzor a tiszteletdíjából hozta létre a díjat, amit a magyar kormánytól kapott munkája
elismeréséül,
amit
a
minıségirányítás
területén
végzett.
Magyar
szakemberekkel dolgozta ki a Cselekvési Programot, mely segítségével egyre több vállalat tudta bevezetni a Teljes körő minıségirányítást (TQM). A díj kulcsszavai az Egyéniség, Folyamatos fejlesztés valamint az Egymástól tanulás. A díj célja, hogy támogassa mindazon vállalatokat, csoportokat vagy egyéneket, akik jelentıs sikereket értek el a Teljes körő Minıségirányítás területén.1 Az 1992-es Európai Minıségi Díj hatására kísérleti jelleggel megalapították Magyarországon az EU-EFTA Phare Minıség Díjat, melyet az európai modell alapján dolgoztak ki. Eredményességének köszönhetıen 1996-ben meghirdette a magyar miniszterelnök a Nemzeti Minıségi Díjat, melyet minden évben a gazdasági miniszter ír ki. A díj hasonlóan az elızıekhez az európai modellt veszi alapul, így a nyertes magyar
1
http://www.ngm.gov.hu/en/archiv_en/tradeindustry/iiasa_shiba_award.html letöltve: 2010. 08.03.
5
pályázók az európai mezınyben is tudtak indulni. A pályázóknak nem csak a termékek illetve szolgáltatások területén elért eredményeket kell bemutatniuk, hanem a szervezet egészére vonatkozóan a kiválóság terén végzett tevékenységét, eredményét. (Kövesi – Topár 2006) Regionális Minıségi Díj elıször 2002-ben lett meghirdetve a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara a GKM (Gazdasági és Közlekedési Minisztérium) jóvoltából. Azóta megyei kereskedelmi és iparkamarák mőködtetik a díjat, amit 2005töl minden régióban meg lehet pályázni. A díj elismerésként szolgál azok között a vállalatok között, akik kiemelkedı teljesítményrıl tettek tanúbizonyságot a minıségügy területén, valamint segít felkészülni a Nemzeti Minıség Díj követelményeinek teljesítésére. A regionális díjak felépítése struktúrája követi a magyar és európai díjrendszert, tehát az EFQM modellt használja.2 Az Airport-Debrecen Kft. ezek közül az Észak-Alföldi Minıségi Díjat pályázta meg 2007-ben, amely eredményeképpen az „Oklevél a kiválóságért” elismerést kapta meg. 3
2. EFQM Modell A díj alapját az EFQM Kiválóság Modell képezi, melyet az EFQM szervezete dolgozott ki tapasztalataik alapján. Alapvetıen az önértékelésre épít, nagy hasonlóságot mutatva ezzel az amerikai modellhez (Malcolm Baldrige Díj), ezenkívül nagyon sok TQM (Total Quality Management) ismertetıjegy is megfigyelhetı.
2.1. A 8 alapkoncepció A modell 8 alapkoncepción nyugszik, melyek eltekintve egy vállalat tulajdonságaitól (méret, ágazati, stb.) bármely szervezetre vonatkoztatható. Ezek képezik a modell alapját és tükrözıdik követelményrendszerükben is. o Eredményközpontúság, eredményorientált mőködés: A kiváló(ságra törekvı) szervezetnek az a célja, hogy olyan eredményt érjen el, amivel a szervezet összes érintettje (vevık, alkalmazottak, partnerek, társadalom) elégedett lesz. Mivel a fogyasztók igényei és elvárásai folyamatosan változnak, ezért a szervezetnek mindig 2 3
http://www.kivalosag.hu/regionalis-minosegi-dijak letöltve: 2010. 08. 08. http://www.kivalosag.hu/web/documents/EAMD%20sajtoanyag.pdf letöltve: 2010. 08. 11.
6
gyorsan és rugalmasan kell reagálnia ezekre. A begyőjtött információkat a politika, stratégia, célok és tervek kialakításánál és felülvizsgálatánál használják. o Vevıközpontúság: A kiváló(ságra törekvı) szervezet hosszú távon akar fenntartható
értéket nyújtani vevıik számára. İk ítélik meg a szervezet
eredményességét, azaz a termék vagy szolgáltatás minıségét. Jól ismerik igényeiket, amely megismerésére nagy hangsúlyt fektetnek. A kialakított kapcsolatukat is folyamatosan ápolják. o Vezetés és a célok állandósága: A kiváló(ságra törekvı) szervezetben a vezetı világos és egységes célokat határoz meg, olyan környezetet hoz létre, képvisel és közvetít, amelyben a szervezet és az alkalmazottak is kitőnıen tudnak teljesíteni. Tevékenységével összetartja a szervezetet, motiválja az alkalmazottakat. o Folyamatokon és tényeken alapuló irányítás (menedzsment): A kiváló(ságra törekvı) szervezet tevékenysége akkor lesz hatékony, ha az egymással összefüggı és egymáshoz kapcsolódó folyamatait megértik és módszeresen irányítják. Hatékony irányítási rendszerrel rendelkezik, mely segítségével lehetséges a vállalat politikái, stratégiái, céljai és tervei megvalósítása. A folyamatokat ezáltal hatékonyan alkalmazzák és támogatják, folyamatosan ellenırzik és javítják. Az intézkedések megbízható információn alapulnak. o A dolgozók fejlesztése és bevonása: A kiváló(ságra törekvı) szervezet sikere érdekében
maximalizálja
a
dolgozók
teljesítményét.
Meghatározzák,
milyen
képességekre van szükség a szervezeti politika, stratégia, tervek és célok eléréséért, és ennek alapján választják ki új alkalmazottjaikat. Munkájuk során olyan képzésben vesznek részt, amely ugyancsak a szükséges kompetenciák megszerzését és biztosítását támogatja. Bevonásuk és felhatalmazásuk révén nı az alkalmazottakban a szervezet iránti
elkötelezettség,
valamint
a
motiváció
növekedésével
új
ötletek
is
generálódhatnak, melyeket hatékonyan fel tudnak használni a szervezet mőködése folyamán. o Folyamatos tanulás, fejlesztés és innováció: A kiváló(ságra törekvı) szervezet akkor tudja maximalizálni a teljesítményét, ha ez a három kritérium beépül a mőködés mindennapjaiba. Egy fejlıdni kívánó szervezet nyitott az ötletekre, illetve javaslatokra, munkatársait is ösztönzi új, innovatív gondolatok létrehozására. o Partnerkapcsolatok kialakítása és fejlesztése: A kiváló(ságra törekvı) szervezet a partnerekkel való kölcsönösen elınyös, a bizalmon, a tudás megosztásán alapuló
7
kapcsolatok
kiépítésére
törekszik.
Ez
elısegíti
mőködési
hatékonyságának
növekedését. o Társadalmi felelısségvállalás: A kiváló(ságra törekvı) szervezet arra is törekszik, hogy a társadalmi partnerei igényeit és elvárásait megértse és kielégítse. A társadalmi felelısségvállalás tükrözıdik a szervezet értékrendjében és beépül a szervezeti mőködés mindennapjaiba is. Olyan lehetıségeket keresnek és támogatnak, mely biztosítja a társadalom képviselıivel a kölcsönösen elınyös projektekben való részvételt és együttmőködést (Szabó 2010a, Szabó 2010b, Stockmann 2006). Az EFQM modell a szervezet egészébıl indul ki, így kritériumok a vállalat egészét érintik. A vevıi és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást egy határozott vezetıi szinttel, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozókat bevonva, valamint a partnerkapcsolatok, az erıforrások megfelelı kihasználásával és a folyamatok menedzselésével lehet elérni. Az alapséma a kezdetek óta lényegesen nem változott meg, csupán kis mértékben. A 1. ábrán szemléltetett modellnek 9 fı kritériuma van, melyek további alkritériumokkal rendelkeznek segítve a pontosabb vizsgálat elérését. Nagy hasonlóságot mutat a TQM-hez, hiszen 3 alapvetı területére alapoz, melyek a következık: az emberi erıforrások, folyamatok és eredmények vizsgálata. Ezek között további alosztályok találhatóak, mint például eszközök vagy köztes eredmények, amelyek szükségesek a végsı cél eléréséért. (Grieble – Scheer 2000) A kritériumok két nagy fıcsoportra tagolódnak, az „Adottságok” illetve az „Eredmények” kategóriákra. Az „Adottságok” kritériumok a „Hogyan?” kérdéskört vizsgálják, azaz, hogy mit tesz a szervezet a stratégiai célok megvalósítása érdekében. Az „Eredmények” kritériumok a „Mit?” kérdéskörrel foglalkoznak, azaz mit ért el eddig a szervezet s mit akar elérni a jövıben. Ezen belül dolgozói, vevıi és társadalmi eredmények vannak górcsı alá véve. A kritériumok nem azonos súlyozással szerepelnek a modellben, különbözı fontosságúak. Az EFQM-Modell kritériumai szerint 10%-ban a vezetés, 8%-ban az adott szervezet politikája és stratégiája, 9%-ban a munkaerı, 9%-ban a partnerkapcsolatok és az erıforrások felhasználása, 14%-ban a folyamatok, 20%-ban a vevık elégedettsége, 9%-ban a munkatársak elégedettsége, 6%ban a társadalomra gyakorolt hatás, a társadalom véleménye és 15%-ban az eredmények határozzák meg egy sikeres szervezet eredményeit és adottságait. Fontos megemlíteni, hogy az EFQM modell nem elıírásokat ad a vállalatok számára, csupán kérdésköröket, amelyekkel fel tudják mérni saját képességeiket, s 8
ezáltal el tudják érni a minıséget (kiválóságot). Egyértelmővé válnak azok a területek, amik erısek, illetve amik fejlesztésre, javulásra szorulnak. (Porter – Tanner 2004) 1. ábra: Az EFQM Kiválóság Modell
(Forrás: Bodor 2009) A modell maga egy dinamikus folyamat, melyet az ábrán lévı nyilak is szemléltetnek. Innováció és tanulás szükséges ahhoz, hogy javuljanak a képességek, az adottságok. Az adottságoktól függıen pedig az eredmények jönnek létre, így egy körkörös folyamatról beszélhetünk, mely folyamatos fejlıdést és folyamatos javulást indít el illetve követel meg. Így az is megállapítható, hogy a kritériumok szoros összefüggésben állnak egymással.
2.2. A kritériumok jellemzése (Oakland – Marosszeky 2006) Az „Adottságok” kategóriában 5 fıkritérium van, amelyekhez összesen 24 alkritérium kapcsolódik. Az alkritériumok segítenek a szervezet vezetıinek/a modell végrehajtóinak felmérni azokat a folyamatokat, amelyek a feladatok illetve problémák felismerését és megoldását segítik, valamint annak módját, hogy hogyan alkalmazzák a megszerzett tudást konkrét feladatokra is. Az alkritériumokhoz további kérdések is kapcsolódnak, szintén a biztosabb és pontosabb eredmény megszerzése céljából.
9
1. Vezetés: Azt értékelik és vizsgálják, hogy a menedzsment mennyire támogatja a szervezet mőködése folyamán a „minıségi gondolkodást”. Ahogyan kidolgozták a vezetık a vállalat vízióját illetve misszióját, valamint támogatták azok megvalósítását. Ahogyan kidolgozták a hosszú távú sikerhez az szükséges értékeket, és ezeket megfelelı intézkedésekkel és magatartásformákkal integrálták. Vizsgálat tárgya az is, hogy mennyire vettek részt ezekben a folyamatokban személyesen, a változásokat rugalmasan kezelték-e, motiválták-e a munkatársaikat. Alkritériumok: a. „A vezetık kialakítják a szervezet küldetését, jövıképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében b. A vezetık személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését c. A vezetık együttmőködése a szervezet vevıivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselıivel d. A vezetık a munkatársak körében is megerısítik a Kiválóság kultúráját e. A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében” 2. Politika és stratégia: Ez a rész a vállalat értékrendjérıl, vállalati kultúrájáról szól. Ahogyan a szervezet a vízióját és misszióját egy stratégián, amit az érdekcsoportokra alapozva alakít ki, keresztül megcélozza illetve elérni. A kérdéskör arra is segít rávilágítani, hogy a vízió és misszió mennyire van támogatva a szervezeti politika, tervek, résztervek és folyamatok által. Alkritériumok: a. „Az érintettek jelenlegi és jövıbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és elırejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához b. A
szervezet
teljesítménymutatóinak,
kutatási
és
belsı
tanulási
folyamataiból, valamint más külsı forrásból származó információinak győjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához c. A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása d. A
politika
és
stratégia
megismertetése
és
megvalósítása
a
kulcsfolyamatok rendszerén keresztül” 10
3. Dolgozók: A munkatársak közremőködésének kiemelése a vállalat egyik legfontosabb
erıforrása,
a
kihasználatlan
potenciálokat
mindenképpen
mozgósítani kell, hogy javuljon az üzleti tevékenység s ezzel együtt az üzleti eredmény is. Ennél a kritériumnál azt kell értékelni, hogy hogyan menedzselik, fejlesztik és hagyják kibontakozni a dolgozók tudását és potenciálját egyéni, csoportorientált illetve szervezeti szinten. Másik fontos kérdés a tevékenységük megszervezésére vonatkozik, ugyanis ezeket úgy kell kialakítani, hogy minél jobban támogassák a szervezet politikájának, folyamatainak és stratégiájának hatásosságát. Alkritériumok: a. „Az emberi erıforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése b. A
munkatársak
szakmai
tudásának,
felkészültségének
és
kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása c. A munkatársak bevonása és felhatalmazása d. Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között e. A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról” 4. Partnerkapcsolatok és erıforrások: A vezetés feladata, hogy úgy kezelje a partnerkapcsolatokkal és erıforrásokkal, hogy az megfeleljen a vállalati politikának és stratégiának. Alkritériumok: a. „A külsı partnerkapcsolatok menedzselése b. Pénzügyi erıforrás menedzsment c. Az
ingatlanok,
berendezések,
eszközök,
anyagok
és
készletek
menedzselése d. Technológia menedzsment e. Információ és tudásmenedzsment“ 5. Folyamatok: Egy TQM vezérelte vállalatnál a folyamatok állnak a középpontban, ezért mint katalizátor kell mőködnie a vállalati inputok és outputok között. Az „Adottságok” kategóriában éppen ezért ez a legfontosabb kritérium, hiszen a folyamatokat érintı kérdéseket összefoglalja. Ez a kritérium 11
azzal foglalkozik, hogy hogyan szervezi, tervezi, ellenırzi és javítja a folyamatait a szervezet, amely amellett, hogy támogatja a vállalati politikát és struktúrát, értéket teremt, valamint a vevık és más érdekcsoportok igényeit is kielégíti. Alkritériumok: a. „A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése b. A
folyamatok
szükség
szerinti
továbbfejlesztése,
az
innováció
alkalmazásával, a vevık és más érintettek elégedettségének növelése érdekében c. A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevıi igények és elvárások alapján d. A termékek elıállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása e. A vevıi kapcsolatok menedzselése és javítása”4 Az „Eredmények” kategória 4 fıkritériumból áll, amelyek további 8 alkritériumot tartalmaznak. Az itt megállapított adatok lehetıvé teszik az objektív felmérést, valamint az összehasonlítást is elısegítik. 6. Vevıi eredmények: A modellben ez kapta a legnagyobb prioritást a kritériumok közül, hiszen a vevık vélemény alapján mérhetı legnagyobb mértékben a vállalat sikeressége. Így ez a kritérium azt vizsgálja, milyen eredményeket ért el a szervezet a vevıi körben. Alkritériumok: a. A vevık véleménye, elégedettsége: Az adatok azt támasztják alá, mennyire sikerült kielégíteni a vevık igényeit, milyennek ítélik a szervezet tevékenységét, a kínált termék és/vagy szolgáltatás minıségét, mennyire elégedettek a vevıi kiszolgálással vagy mennyire feleltek meg az elvárásainak. A mérések többféleképpen is történhetnek, az adatok származhatnak például vevıi felmérésbıl, beszállítói értékelésekbıl, vevık által benyújtott reklamációkból vagy elismerésekbıl. 4
Az alkritériumok a 2007-ben kiadott Észak-Alföldi Minıségi Díj modell „Pályázati útmutató“ kiadványának 19-41. oldaláról idézve. Megegyezik az EFQM modell kritériumrendszerével. Letölthetı: www.szabkam.hu/download.php?id=664 Letöltve: 2010. 07. 06.
12
b. Belsı teljesítménymutatók: A vevıi elégedettség mérése során kapott teljesítményindikátorokat (törzsvevık köre, vevık számának változása, hibaráta, áruk megfelelı idıben való kiszállításának aránya stb.) a vevıkkel és szervezettel kapcsolatos háttér összefüggések megértésére alkalmazzák. Továbbá megmutatják, hogy merre halad a vállalat és mely területeken kell változtatni a kitőzött szervezeti célok eléréséhez. 7. Dolgozói eredmények: A kritérium azt vizsgálja, hogy mit értek el a munkatársak
körében.
Fontos
tényezı,
hiszen
részt
vesznek
minden
folyamatban, így rajtuk is múlik, milyen eredmény születik a szervezet mőködése során. Alkritériumok: a. A dolgozók véleménye/elégedettsége: Az ehhez kapcsolódó kérdéskörrel az
alkalmazottak
a
vállalatról,
annak
teljesítményérıl
alkotott
véleményekrıl, motiváltságáról, megelégedettségérıl és teljesítményérıl kap világos képet a vezetıség, illetve azokról a szolgáltatásokról, amiket a szervezet nyújt a munkatársak számára. Ezek az adatok származhatnak interjúkból, értékelésekbıl vagy más vizsgálatokból. b. Belsı teljesítménymutatók: A dolgozói elégedettséggel kapcsolatos összefüggések megértésére alkalmasak ezek a mutatók. Ilyen mutatók lehetnek például termelékenységi mutatók, balesetek száma, sztrájkok vagy a kommunikáció hatékonyságának mutatói. 8. Társadalmi eredmények: Megvizsgálja, milyen a vállalat helyi, nemzeti illetve nemzetközi szinten mért és végzett teljesítménye. Alkritériumok: a. A társadalom véleménye/elégedettsége: Megállapításra kerül, mennyire töltötte be a szervezet a vállalati környezetet a vállalat igényeinek és elvárásainak megfelelıen. A társadalmi közegben végzett eredmények mellett,
például
önkormányzattal,
különféle
szervezetekkel
(pl.:
munkaügyi hivatal) való kapcsolata is tükrözıdik. b. Belsı teljesítménymutatók: Hasonlóan az elızı kritériumokhoz, itt is a további összefüggések megértésére szolgálnak ezek az indikátorok, mint például a hatóságokkal történı együttmőködés mutatói, a kapott 13
elismerések és díjak, a szervezet általános társadalmi szerepvállalását alátámasztó mutatók vagy a foglalkoztatottak számában történt változások kezelésének mutatói. 9. Kulcsfontosságú eredmények/Üzleti eredmény: A modell második legfontosabb kritériuma, ahogy az az 1. ábrán is látható, mert az elért üzleti eredmények minısítik legjobban a szervezetet. Így ez azt vizsgálja, mit ért el a vállalat a tervezett teljesítmények közül. Alkritériumok: a. A
szervezet
kulcsfontosságú
eredményei:
Ezek
az
adatok
a
legfontosabbak a szervezet számára, mert a vállalat politikájában és stratégiájában megfogalmazott célokhoz kapcsolódó eredményeket mutatja be. Egyaránt tartalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat is. b. A szervezet kulcsfontosságú mutatói: A szervezet mőködésével kapcsolatos mutatók, melyek szintén lehetnek pénzügyi illetve nem pénzügyi mutatók. Segítségükkel meg tudják ismerni és figyelemmel tudják kísérni a folyamatok hatékonyságát, képesek elıre jelezni s javítani. (Oakland – Marosszeky 2006) 2.3. Az EFQM Modell alkalmazása Alapjaiban a modell megegyezik a TQM filozófiájával, hiszen a TQM olyan minıségirányítási rendszer mely vezetıi szintrıl kiindulva irányít, rajtuk múlik a vállalat sikere. Kiterjed az egész szervezet mőködésére, a folyamatok mellett nagy hangsúlyt kap az irányítás és az erıforrások kezelése is. Céljaként a vevıi elégedettséget és a vállalati mőködés folyamatos fejlesztését tőzi ki. (Steinbeck 1995) Tehát elıször egy szervezetnek a TQM vezetési filozófiát kell megvalósítani a mőködése folyamán. Ezt követı lépésként egy önfelmérést kell készítenie, aminek megvannak a szabályai, módszerei és nehézségei. Az értékelés eredményeképp kiütköznek azok a területek, amik javításra, módosításra szorulnak. Miután a szervezet folyamatosan fejlıdik és az önértékelés is gond nélkül mőködik, megpályázhat egy minıségi díjat, amelyet a díjfelülvizsgálat követ. A vizsgálat során a zsőri egyéni és csoportos értékelés után dönt, mely során helyszíni vizsgálatot is folytat. (Kövesi, J. – Topár, J. 2006)
14
Mivel a modell alkalmazása nincs ágazathoz vagy mérethez kötve, egy német (Miller 2001) vagy holland (Nabitz, U. et al. 2000) kórház ugyanúgy tudja használni, mint például egy brit felsıoktatásban mőködı intézmény (Davies et al. 2007).
2.4. Az önértékelés 2.4.1. Az önértékelés folyamata „Az önértékelés alapvetı feladata a szervezet mőködése során elért eredmények és az egyes alkalmazott módszerek, eszközök, technikák közötti kölcsönhatás definiálása.” (Szabó, K. 2010b:14) Az önértékelés a vezetıség feladata, melynek eredménye egy komplett vezetıi elemzés, visszatekintés és az elıretekintés elemeit is megadja. Az önértékelés elvégzésével tisztán láthatóvá válnak az erısségek, javítási potenciálok, valamint a kiválósághoz vezetı út is. A folyamat során számos tényt és lényeges körülményt figyelembe véve dönt a szervezet az erıforrások felhasználásáról. (Bodor, P. 2009) Az önfelmérés folyamán nagyon fontos, hogy határozott vezetı (tulajdonos) irányítson, valamint a felsıvezetıi elkötelezettség, amelyben személyesen mőködik együtt, mert ezzel elısegíti a folyamat menetét. Emellett létre kell hozni egy megfelelı vezetıi csapatot is, ez állhat akár alkalmazottakból, de bizonyos esetekben akár családtagokból is. Külsı segítség igénybevétele is ajánlott, mert így több tapasztalattal fog rendelkezni a csoport, amivel a hibák és kudarcok száma és azok hatása is csökkenthetı. Egyre több tanácsadó van jelen, Magyarországon a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület tud segítségére lenni a szervezeteknek, de magához az
Európai
Minıségmenedzsment
Alapítványhoz
(EFQM)
is
lehet
fordulni
tanácsadásért vagy lehet ezeknél az intézményeknél képzésen részt venni. (Bodor, P. 2009) A folyamat során gyakran elıfordulnak nehézségek, amelyek közül hármat emelnék ki. Az egyik nehézség a megfelelı saját adatok összegyőjtése és elemzése. Legalább 3 év adataival kell, hogy rendelkezzen egy szervezet, ekkora idıtávlatból származó adatmennyiséggel hatékonyabb eredményt képes elérni a vállalat. Még fontosabb tényezı, ha minıségi díjra is be akarja nyújtani a pályázatot, ugyanis ahhoz minimum 3 év adatait kell feldolgozni. A második problémás pont a külsı összehasonlító adatok megszerzése, ami alatt a versenytársak és iparági átlagok adatait 15
kell érteni. A harmadik nehézség a folyamatok hosszú távú fenntartása. Nem elég megszerezni az adatokat, megfelelı szinten kell azokat alkalmazni, hogy a folyamatok hosszú távon szinten tudjanak maradni. (Bodor, P. 2009) Az önértékelés során a dolgozókat minden területen és minden szinten bevonják a folyamatok javításába, emiatt nı a szervezet iránti elkötelezettségük, komolyabbnak érzik munkájukat. Ez a motiváltság növekedését vonja maga után, és jobban hozzá akarnak járulni a vállalati eredményhez. Az önfelmérésre több metódus is adott, a szervezetnek kell megtalálnia a hozzá legközelebb állót, amit a leghatékonyabbnak érez a lebonyolításhoz. Érettségi szinttıl (kezdı a modellt illetıen, vagy már hosszú ideje alkalmazza) és költségek nagyságától függıen több lehetıség is adódik, melyeket lehet egymással kombinálni. Ezek a következık: o kérdıív: Ez gyors és viszonylag olcsó lehetıség arra, hogy felmérje a szervezet az általa kérdésesnek vélt dolgokat (például a munkaerı véleménye bizonyos folyamatokról). o mátrixdiagram: Lehetıség nyílik segítségével például egy 10 fokú skálán értékelni bizonyos folyamatokat, eredményeket. o workshop: E módszert használva öt lépésre bontódik az önfelmérés folyamata: résztvevık képzése, adatok összegyőjtése, értékelés, javítási intézkedések és ezek folyamatainak felülvizsgálatának egyeztetése az akciótervnek megfelelıen. Ez lényegesen több erıfeszítést igényel, de azzal az elınnyel is jár, hogy a szervezet menedzsmentje aktívan részt fog venni az önfelmérés folyamataiban. o standard formula: Ez a forma egy kevesebb erıfeszítéssel is elérhetı lehetıséget jelent a szervezetnek (a szimulációhoz képest), mely során ugyanúgy akciótervet dolgoznak ki és hajtanak végre az arra kijelölt és kiképzett emberekbıl álló csoportok. o szimuláció: Az önfelmérés magába foglalja a teljes pályázati anyagot. A lehetıségek közül ez igényli a legtöbb erıforrást és erıfeszítést a szervezet részérıl, ám a szimuláció eredményei a legpontosabbak. (Andersen et al. 2000) A belsı felméréshez társul egy külsı felmérés is, mely további hasznot von maga után. A szervezettıl teljesen független szakértı értékeli a vállalatot, ezután a 16
vezetık felé írásban kifejti a véleményét és javaslatokat is tesz. Ezek a megállapítások pontosabbak az önértékelésnél, mert több információn és tapasztalaton alapul. A szervezet jövıbeli fejlıdés alapját is meghatározza e külsı szakértıi értékelés. (Kövesi – Topár 2006)
2.4.2. Az önértékelés folyamatának lépései 1. Az elkötelezettség kialakítása: Vezetıi és dolgozói szinten is meg kell gyızni az érintetteket az önfelmérés fontosságáról. Legfontosabb a vezetıi szint beleegyezésének megszerzése. 2. Az önértékelés megtervezése: Elıször ki kell választani, s el kell határolni a vizsgálandó szervezeti egységeket. Az önfelmérés módjáról is dönteni kell, ez lehet többféle módszer is, majd egy esetleges próbaprojektet is meg lehet határozni. Azoknál a szervezeteknél, akik elıször végeznek önfelmérést, érdemes elıször egy kisebb szervezeti egységet kiválasztani s felmérni. Ha ez az elvártak szerint alakul, akkor az egész szervezetet átfogó tervet is lehet készíteni. 3. A teamek összeállítása, felkészítése: Az önfelmérés végrehajtásához létre kell hozni a megfelelı teameket, amely tagjai rendelkeznek a megfelelı kompetenciákkal. Ennek hiányában ki kell ıket képezni az EFQM elıírásai szerint. 4. Adatok, információk győjtése, rendszerezése: A felmérés tervezett folyamatait a szervezet egészével ismertetni kell. Az érintett területekrıl a vizsgálathoz szükséges információ győjtése, majd ezen adathalmaz rendezése. 5. Az önértékelés elvégzése: Miután az elızı pontban leírtakat sikeresen végrehajtották, kezdıdhet az önértékelés a megfelelı (már említett) módszerek alapján. 6. Cselekvési terv összeállítása: A értékelésnek megfelelıen kidolgoznak egy akciótervet, amely tartalmazza a javuláshoz szükséges intézkedéseket. Irreális az a próbálkozás, miszerint minden lehetséges javítási lehetıséget egy idıben alkalmaznak, mert a szokásos szervezeti erıforrások nem engedik ezt. Valamint vannak olyan folyamatok is, melyek bevezetése csak késıbb nyer értelmet. Érdemes prioritásokat meghatározni, melyek alapján 17
könnyebb lesz az önfelmérés folyamata. Kialakításuknál különbözı pontokat lehet figyelembe venni, mint például mi a szervezet víziója és missziója, mik a stratégiai célok, melyek a kulcsfolyamatok stb. 7. Cselekvési terv megvalósítása: Az önfelmérésre kialakított csapat a megadott erıforrásokból megkezdi az önvizsgálatot az akciótervben foglaltak szerint. 8. Az önértékelés folyamatának, elırehaladásának átvizsgálása: A szervezet csak akkor ér el tényleges és hosszan tartó javulást, ha bizonyos idıközönként újraértékeli a vizsgálat során tett intézkedéseket. A következı felmérésnél, ami általában 1-2 év múlva következik, újra felülvizsgálják a folyamatokat, és ha szükségesnek érzik az elért eredmények alapján alakítanak rajtuk. (Porter – Tanner 2004)
2.4.3. Az önértékelést támogató rendszerek/módszerek Az EFQM Modellhez kapcsolódik a RADAR – logika, mely cselekvési folyamatrendszer alapjaiban a PDCA ciklus folyamatára hasonlít. A PDCA 4 lépésbıl áll: Tervezés (Plan), Végrehajtás (Do), Ellenırzés (Check), Intézkedés (Act). A RADAR – logika tehát a modell szempontjából egy a szervezet számára fontos és ajánlott koncepció. A lépések nevét valamint sorrendjét szintén betők jelölik: o Results (eredmények): Meg kell határozni azokat az eredményeket, célokat, amelyeket a stratégiai és tervezési folyamatok elvégzésével kíván elérni a szervezet. Pénzügyi és más tevékenységekre valamint a partnerek értékelésére egyaránt ki kell térni. o Approach (megközelítés, módszer): Olyan folyamattervet kell létrehozni, mely biztosítja a jelenben és a jövıben is a meghatározott eredmények elérését. o Deployment (alkalmazás): Szisztematikusan kell alkalmazni a szervezetnek a módszereket, annak érdekében, hogy a modell használata eredményes legyen. o Assessment és Review (elemzés és felülvizsgálat): Az alkalmazott módszereket, technikákat elemzi, ellenırzi, felülvizsgálja és kiértékeli. Ebbıl kiindulva lehet a szükségszerő javításokat felismerni, priorizálni, tervezni
18
valamint bevezetni. Ezen folyamatok egymásutánja folyamatos tanulást feltételez. (Watson 2002) A kritériumok értékelése egy 5 fokú skála alapján történik. Annak megfelelıen, hogy milyennek ítélik a folyamatokat, elért eredményeket 0-25-50-75100%-ot kaphatnak. Ez az értékelési forma a RADAR minden részére vonatkozik, de a különbözı területeken más-más jellemzıket értékelnek, melyek a következık: o „R”: tendenciák, célok, okok, összehasonlítások, kiterjedés o „A”: szilárdan alapozott, integrált o „D”: bevezetett, szisztematikus o „A” és „R”: mérés, tanulás, továbbfejlesztés. (Nabitz, U. et al. 2000)
2.5. A kritériumok és a modell pontozása Az önfelmérés közben a folyamatokat, javításokat pontozzák, melynek végeredményétıl függ a díj elnyerése. A modell kritériumrendszere összesen 1000 ponttal értékelhetı, 500 pont az „Adottságok” kritériumból s másik 500 pont az „Eredmények” kritériumból szerezhetı meg. Részletesebben a következı szerint alakulnak a pontok: „Vezetés” 100 pont, „Dolgozók” 90 pont, „Politika és stratégia” 80 pont, „Partnerkapcsolatok és erıforrások” 90 pont, „Folyamatok” 140 pont, „Dolgozói eredmények” 90 pont, „Vevıi eredmények” 200 pont, „Társadalmi eredmények” 60 pont és „Kulcsfontosságú eredmények” 150 pont. (Michalska 2008) Egy 2000-ben készült cikk szerint csak azoknak a szervezeteknek van lehetısége külsı szakértıi (a díjat elbíráló szervezet általi) vizsgálatra, amely legalább 500 pontot kapott összességében. 550 pont felett már döntısnek számít a szervezet. A gyakorlat azt mutatja, hogy díjat elnyerı szervezet pályázatát legalább 620 ponttal értékeli a zsőri. (Nabitz, U. et al. 2000) Ez mostanra megváltozott, nıttek a ponthatárok. Sugár Karolina, a Szövetség a Kiválóságért magyar szervezet elnöke elıadásában arról beszélt, hogy 600 pont feletti eredményt kell elérni egy vállalatnak ahhoz, hogy döntıbe kerülhessen, 750 ponttal van esélye a díjra, s 750 pont fölötti eredménnyel érheti el a fıdíjat. Ez azt bizonyítja, hogy egyre több szervezet alkalmazza a modellt, illetve pályázza meg a díjat, mely szervezetek évrıl-
19
évre közelebb kerülnek a szervezeti kiválóság felé, tehát minıségük egyre csak javul.5
3. TQM (Teljes körő minıségirányítás) Az EFQM Modell jellemzése mellett megemlítendı a TQM filozófiája is, hiszen elég nagy arányban mutatnak hasonlóságot a szerkezetük. Elég csak a három alappillérére gondolni, melyre az EFQM Modell is épül. „Teljes körő minıségmenedzsment alatt az összes struktúrát, folyamatot, elıírást, szabályt, utasítást és intézkedést értjük, ami arra szolgál, hogy egy vállalat termékeinek és szolgáltatásainak minısége minden funkcióban (…) és minden területen az összes alkalmazott együttmőködésével idıben elkészülve és kedvezı költségek árán jótálljon, valamint folyamatosan javuljon, hogy megvalósuljon a vállalat és a fogyasztók optimális szükségleteinek kielégülése.” (Bruhn 2008:70) Tehát a teljes körő minıségmenedzsment egy olyan vállalati vezetési filozófia, ami a minıséget állítja a középpontba és a hosszú távú siker elérése érdekében a legjobb vevıkiszolgálást és a hatékony belsı emberi erıforrás kihasználását célozza meg. A Total Quality Management szavait a következıkkel jellemezhetjük: • Total: Az egész vállalkozást (a vállalat minden területét és alkalmazottját beleértve) kivétel nélkül be kell vonni a minıségjavítás folyamatába. Ez a termékek mellett a szolgáltatásokra és tevékenységekre is vonatkozik. • Quality: A minıség ugyanúgy vonatkozik a termékekre, szolgáltatásokra, folyamatokra és tevékenységekre. A minıség a követelések, igények teljesítését jelenti. A teljesítés sikerérıl csak a vevı dönthet, és a követelmény mértéke csak egyre nagyobbá válik. • Management: Ez aktívan végzendı folyamat. A teljes vezetés, tervezés, irányítás és ellenırzés is együttmőködik a folyamatos minıségjavulás megvalósulásáért. (Frehr 1994) A következı pontok fontos TQM elemek:
5
Sugár Karolina (Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület elnöke) beszéde, XVIII. „Magyar Minıség Hét 2009. - Az aktualitások jegyében...” 2009. november 3. Budapest Letölthetı: http://archive.galileowebcast.hu/2009110204_Magyar_Minoseg_Het/20091103_MMH_M_Sugar_Karolina.html letöltve: 2010. 08. 28.
20
1. Vevı- és minıségorientált vállalatvezetés, 2. Minıségstratégia mérhetı célkitőzéssel, 3. Menedzsment és alkalmazottak felelısségének tisztázása (kommunikáció, oktatás, elismerés, közvetítés), 4. Erıforrás a célkitőzés eléréséhez, 5. Termelési és irányítási folyamatok javítása és rövidítése, 6. Vevı- és dolgozói elégedettség valamint a nyilvánosság véleményének (Image) felderítése és javítása, 7. Vállalati eredmények és mérések analizálása és a célkitőzéssel folyamatos összeegyeztetése. A TQM alapelveihez a következık tartoznak: 1. a minıség orientálja a vevıket, 2. a minıséget az alkalmazottak minden területen és szinten megcélozzák, 3. a minıség több dimenziót foglal magába, amit a kritériumok segítségével mőködnek, 4. a minıség nem cél, hanem egy folyamat, ami soha nem ér véget, 5. a minıség aktív kereskedelmet feltételez, amin folyamatosan dolgozni kell (Oess, A. 1993). A TQM neve mellett felmerülhetnek további minıségügyi rendszerek is, mint például az ISO vagy az élelmiszeriparban használatos HACCP. Ezek is hatékonyak, ám csak bizonyos folyamatokra fókuszálnak a szervezet mőködésében, míg a TQM és az EFQM Modell is az egész szervezetre összpontosít, minden folyamatot figyelembe vesz. Egy például csak ISO-t használó vállalat nem tud annyi pontot elérni az önértékelésben, megközelítıleg maximum 150-250 pontot, mert az eredményekre nem fektet hangsúlyt. Az ISO csak a folyamatok szabályozásánál van jelen, így a Folyamatok kritériummal nagy részben egyezik, de csupán ezzel. Ha egy vállalat a szervezet egészét felül akarja vizsgálni és fejleszteni, az ISO mellett a TQM illetve EFQM Modell használatát is meg kell fontolnia. (Cégvezetés 1999) Az ISO szabvány 2000-ben átdolgozásra került, melynek során a TQM elemeibıl is vettek át elemeket. Így már jobban lefedi az EFQM Modellt, amit a 2. ábra is mutat, de így sem teljesen. Míg a Folyamatok és Erıforrások kritériumokat kb. 75%-osan lefedi a többi kritériumot félig vagy addig sem. (Kövesi – Topár 2006) 21
2. ábra: EFQM Modell és az ISO kapcsolata
(Forrás: Kövesi – Topár 2006: 228)
4. Az új 2010-es EFQM Modell 4.1. A változtatás okai A modellben történt változtatásokra több okból is szükség volt. Az egyik ok a 3 évente, tapasztalatok alapján történı felülvizsgálati rendszer. 2009-ben történt felülvizsgálat eredménye a továbbfejlesztés mellett szólt, de nemzetközi partnerek, szakemberek, trénerek tapasztalatai és visszajelzései is az átalakítást szorgalmazták. A gazdasági válság is közrejátszott a változtatásokban, a válság bekövetkezte után úgy érezték nagyobb hangsúlyt kell fektetni az innovációra, kockázatmenedzsmentre és a fenntartható fejlıdésre is. A modell fejlesztése során mindenképpen meg akarták ırizni a 9 kritériumos rendszerét, a 8 alapkoncepciót és a RADAR értékelı mátrixot is, hiszen ez a három fı elem
összevonása
jelenti
a
szervezet
számára
a
lehetıséget
a
tanulásra,
szervezetfejlıdésre, innováció és eredményesség növelésére. 22
A változtatás során a következıket vették figyelembe: o minden szervezet számára használható legyen a modell, o egyszerő legyen az alkalmazása és minden iparágnak feleljen meg (tehát egy közszolgálatban vagy egészségügyben tevékeny szervezet is tudja alkalmazni, s ne csak nyereségorientáltak), o összpontosítson a változtatandó trendekre és témákra, o vezetıi nyelven íródjon, o cselekvésorientált legyen, o legyen összehangolva a 8 alapkoncepció, a 9 kritérium valamint a Radar értékelı mátrix, o vegye figyelembe az eddigi vizsgálatok eredményeit.
4.2. A 8 alapkoncepcióban történt változások 1. Kiegyensúlyozott eredményeket elérni (korábban: Eredményorientáltság): Megfigyelni a fejlesztés mellett azt, hogy mit tesz ezért a szervezet, milyen stratégiája van. Az is fontos tényezı, hogy hogyan tud fenntartani a szervezet a folyamatos fejlıdést. 2. Értéket teremteni a vevı számára (Vevıközpontúság): Az értékelés és a visszajelzések ne csak a gyenge vagy erıs pontjait mutassa meg a szervezetnek. Tehát hozzáadott értékkel is szolgáljon a szervezet számára az értékelésnél és a folyamatoknál is. 3. Vezetni jövıorientáltan, inspiráltan és tisztességesen (Vezetés és célok szilárdsága) 4. Folyamatokon alapulva vezetni (Tényeken és folyamatokon alapuló vezetés) 5. Sikeresnek lenni az emberek által (Dolgozók fejlesztése és bevonása) 6. Táplálni a kreativitást és az innovációt (Folyamatos tanulás, fejlesztés és innováció): A megújulásnál, tanulásnál és folyamatos fejlesztésnél elıtérbe helyezik az innovációt és a kreativitást. A lehetı legjobban ki kell használni a szervezeten belül dolgozók kreativitását, vezetıknek is ösztönözni kell ıket erre. 7. Partnerkapcsolatokat építeni (Partnerkapcsolatok fejlesztése) 8. Felelısséget vállalni a fenntartható jövıért (Társadalmi felelısség): Ez az elv a jövıorientáltság felé viszi a szervezetet. Nemcsak a fenntartható jövıért, a
23
környezet megóvásáért is felelısséget kell vállalni, ezeket mind kulcskérdésként tárgyalja.6
4.3. Kritériumok, alkritériumok és súlyozásuk változásai A kritériumokban, alkritériumokban illetve a súlyozásukban is történtek módosítások. A „Politika és stratégia” kritérium ezentúl csak „Stratégia” kritérium, mert sok szervezetnek nem volt meghatározható politikája, mivel azt fenntartója vagy az anyavállalat határozta meg. Az „Emberi erıforrás-fejlesztés” kritérium a 2010-es modellben már csak „Emberek” kritérium. A „Folyamatok irányítása” kritériumból „Folyamatok, termékek és szolgáltatások” kritérium lett, mellyel azt akarják elérni, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások fejlesztése, innovációja hangsúlyosabb legyen. A „Kulcsteljesítmények” kritériumból pedig „Kulcseredmények” kritérium lett. Az alkritériumokban új elemek kerültek bevezetésre, fıképp azoknál a kritériumoknál, melyek szerkezetileg is változtak. A „Folyamatok, termékek és szolgáltatások” kritériumban például foglalkozni kell a termékek és/vagy szolgáltatások életciklusával, míg a „Vezetés” kritériumban, ami szerkezetét tekintve nem változott meg, újdonságként jelent meg az etika, átláthatóság, rugalmasság és döntési képesség a változásokra való reagálásban. A fenntarthatóság, optimalizálás, rugalmasság illetve gyorsaság nem csak ezekben, hanem általában az összes alkritériumban fontosabbá, hatékonyabbá vált. A súlyozásban nagynak mondható a változás, hiszen minden kritérium 10-10%osan jelenik meg 2010-tıl a modellben, azaz 100-100 pontot lehet maximálisan elérni. Ez alól két kritérium a kivétel, a „Vevıi eredmények” és a „Kulcseredmények”, mert ezek jelezve fontosságukat egyaránt 15-15%-osak, tehát 150-150 pontot érnek.
4.4. A RADAR logika változása A RADAR értékelı mátrixban annyi változás történt, hogy az „Adottságok” elemeinek vizsgálata pontosítva lett, jobban összpontosít a folyamatokra. Tehát az
6
Sugár Karolina (Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület elnöke) beszéde, XVIII. „Magyar Minıség Hét 2009. - Az aktualitások jegyében...” 2009. november 3. Budapest Letölthetı: http://archive.galileowebcast.hu/2009110204_Magyar_Minoseg_Het/20091103_MMH_M_Sugar_Karolina.html letöltve: 2010. 08. 28
24
értékelésnél és átvizsgálásnál nagyobb hangsúlyt kapott a hatásosság, hatékonyság, rugalmasság, optimalizálás, cselekvésorientáltság és a gyorsaság. Új elemként van feltüntetve az innováció és kreativitás is. Az „Eredmények” értékelésénél két új elem jelent meg, nevezetesen az eredmények szegmentált bemutatása illetve az eredmények jövıbeni fenntarthatóságának képessége. (Felchlin 2009) Az EFQM az új modellt, mint Kiválóság szabványt akarja behozni, melyet csak licenc tulajdonában lehet oktatni illetve tovább adni. Rengeteg idı, tapasztalat és munka áll az új modell mögött, ezért az ellenırzések is szigorúbbak lesznek, nemzetközi jogokat is felhasználnak hozzá. Ezzel azt szeretnék elérni, hogy az eredeti modellt használják azok a szervezetek is, akik kisebb-nagyobb módosításokkal használják a modellt. Bíznak benne, hogy a szervezetek új dolgokra fognak fókuszálni, valamint azt is, hogy egyre több szervezet fogja alkalmazni mőködése során. A változtatásokkal a dinamikus fejlıdést szeretnék elısegíteni a szervezeteknél, támogatni erıforrásaik, lehetıségeik minél jobb kiaknázását. Bár a 2010-es modell még nagyon új, már vannak pozitív visszajelzések eziránt (Dr. Vancsó, Á. – Csikai, S. 2010).
25
Irodalomjegyzék AIRPORT-DEBRECEN KFT. (2007): Észak-Alföldi Minıség Díj – Pályázati dokumentáció. Debrecen ANDERSEN, H. V. – LAWRIE, G. – SHULVER, M. (2000): The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model – which is the better strategic management tool? 2GC Working Paper BODOR, P. (2009): Hogyan, mitıl lehet értékesebb a vállalkozásom? Vállalatépítı online szakmai folyóirat I. 6. BRUHN, M. (2008): Qulitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden. Berlin, Heidelberg. Springer DAVIES, J. – DOUGLAS, A. – JACQUELINE, D. (2007): The effect of academic culture on the implementation of the EFQM Excellence Model in UK universities. Quality Assurance in Education. Vol. 15 Iss: 4, pp.382 – 401 DOOLEY, K. – BUSH, D. – ANDERSON, J. – M. RUNGTUSANATHAM (1990): The U.S. Baldrige Award and Japan's Deming Prize: Two Guidelines for Total Quality Control. Engineering Management Journal, 2(3): 9-16. DR. VANCSÓ, Á. – CSIKAI S. (2010): Úton a kiválóság felé. IME IX. 3:40-43 FELCHLIN, W. (2009): Praktikabel und konsistent – Das EFQM-Modell 2010. Management und Qualität 12/2009:11-13 FREHR,
H-U.
(1994):
Total
Quality
Management:
Unternehmensweite
Qualitätsverbesserung. 2. Auflage. München, Wien. Hanser Verlag GÖNCZINÉ, D. GY. – JUSZKU, G. (2007): Észak-Alföldi Minıség Díj – Visszajelzı jelentés. Airport-Debrecen Kft. Debrecen
26
GRIEBLE, O. – SCHEER, A-W. (2000): Grundlagen des Benchmarkings öffentlicher Dienstleistungen. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Heft 166. Saarbrücken GRIGOROUDIS, E. – SISKOS, Y. (2010): Customer Satisfaction Evaluation: Methods for Measuring and Implementing Service Quality. New York, Dordrecht, Heidelberg London. Springer HAKES, C. (2007): The EFQM Excellence Model for Assessing Organizational Performance – A Management Guide. Zaltbommel. Van Haren Publishing KÖVESI, J. – TOPÁR, J. (2006): A minıségmenedzsment alapjai. Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar. Typotex Kiadó MICHALSKA, J. (2008): Using the EFQM excellence model to the process assessement. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering. Volume 27 Issue 2 pp. 203-206 MILLER, J. (2001): The EFQM Excellence Model. German experiences with EFQM approach in health care. International Journal for Quality in Health Care. Volume 13, Number I: pp. 45-49 NABITZ, U. – KLAZINGA, N. – WALBURG, J. (2000): The EFQM Excellence Model. European and Dutch experiences with EFQM approach in health care. International Journal for Quality in Health Care. Volume 12, Number 3: pp. 191201 OAKLAND, J. – MAROSSZEKY, M. (2006): Total Quality in the Construction Supply Chain. Oxford. Butterworth-Heinemann OESS, A. (1993): Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitätsstrategie. 3. Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag 27
PORTER, L. J. – TANNER S. J. (2004): Assessing business excellence: a guide to business exellenceand self-assessment. Oxford. Butterworth-Heinemann RUBEN, B. D. (1995): Quality in higher education. Transaction Publishers STEINBECK, H. H. (1995): Das neue Total Quality Management. Qualität aus Kundensicht. Landsberg/Lech. Moderne Industrie Verlag STOCKMANN, R. (2006): Evaluation und Qualitätsentwicklung – Eine Grundlage für wirkungsorientiertes Qualitätsmanagement. Münster. Waxmann Verlag GmbH SZABÓ, K. (2010a): Európai Kiválóság Kultúra – indulás az alapoktól I. rész. IME IX. 5:24-25 SZABÓ, K. (2010b): Európai Kiválóság Kultúra – indulás az alapoktól II. rész. IME IX. 6:13-15 WATSON, P. (2002): Implementing the European Foundation for Quality Management Excellence Model. FIG XXII International Congress. Washington D. C. CÉGVEZETÉS
(1999):
A
minıség
díjai.
Cégvezetés
VII.12
(elérhetı:
http://cegvezetes.cegnet.hu/1999/12/a-minoseg-dijai letöltve: 2010. 07. 16.)
28
