DEBRECENI EGYETEM KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
Egy beruházási projekt megvalósítása és finanszírozása a KEVIÉP Kft.-nél
Belsı konzulens: Dr. Tarnóczi Tibor egyetemi docens
Készítette: Szarvas Rita
Külsı konzulens: Dede Tibor pénzügyi igazgatóhelyettes
Debrecen 2007
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés..........................................................................................................................4
2. A projektmenedzsment és projektfinanszírozás elméleti áttekintése ........................5 2.1. A projektmenedzsment jelentısége...........................................................................5 2.2. Mit értünk a projekt és annak menedzselése alatt? ...................................................6 2.3. A projektek típusai ....................................................................................................8 2.4. A projektek érintettjei..............................................................................................11 2.5. A projektfinanszírozás technikájának sajátosságai .................................................13 2.6. A projektfinanszírozás, mint új banki szolgáltatásforma ........................................16 2.7. A projektfinanszírozás alkalmazási területei...........................................................17 2.8. A projektek megvalósításának és finanszírozásának menete ..................................18
3. A Hotel Lycium projektjének ötlete ...........................................................................20 3.1. Turizmus Debrecen vonatkozásában.......................................................................20 3.2. A beruházás szükségessége .....................................................................................23
4. A Hotel Lycium megvalósítása és finanszírozása ......................................................25 4.1. A PPP-konstrukció ..................................................................................................25 4.2. A KEVIÉP Kft. bemutatása.....................................................................................27 4.2.1. A vállalat rövid történte.............................................................................27 4.2.2. A vállalat tevékenységi köre ......................................................................30 4.3. A Hotel Lycium, mint épületkomplexum része ......................................................31 4.4. A teljesítendı projektcélok rögzítése ......................................................................33 4.4.1. Elérendı eredmény ....................................................................................34 4.4.2. Határidı ....................................................................................................37 4.4.3. Költségkeret ...............................................................................................38 4.5. A beruházás elıkészítése.........................................................................................39 4.5.1. Mőszaki tervezés ........................................................................................40 4.5.2. Piaci tervezés.............................................................................................41 4.5.3. Finanszírozási terv ....................................................................................43 4.5.4. Üzemeltetési idıszak tervezése ..................................................................44
2
4.6. A beruházás megvalósítása .....................................................................................49 4.6.1. A KEVIÉP Kft. által létrehozott projekttársaságok...................................50 4.6.2. Projektszerzıdések megkötése...................................................................51 4.7. A beruházás finanszírozása .....................................................................................52 4.7.1. A bank kiválasztása ...................................................................................52 4.7.2. Az OTP Nyrt. által nyújtott hosszú lejáratú hitel jellemzıi .......................53
5. A Hotel Lycium projektjének értékelése ....................................................................56
6. Összegzés .......................................................................................................................59
Irodalomjegyzék .................................................................................................................61
Melléklet ..............................................................................................................................63
3
1. Bevezetés Mi lehet közös egy ház felépítésében, egy új termék kifejlesztésében vagy egy integrált vállalatirányítási rendszer kiépítésében? Az, hogy mindegyik összefüggı tevékenységek sorozatából áll, melyek egy kitőzött cél elérésére irányulnak, méghozzá meghatározott idı- és költségkereten belül. E néhány példa is jelzi, hogy az élet bármely területén is találkozzunk projektekkel, az alapelvek semmiben sem különböznek. De miért is van szükség projektek teljesítésére? A globalizáció felerısödése azt eredményezte, hogy a szervezeteknek a versenyben maradáshoz már nem elég kiváló minıségő termékeket gyártaniuk, illetve szolgáltatásokat
nyújtaniuk,
hanem
minél
gyorsabban
és
eredményesebben
kell
alkalmazkodniuk a folyamatosan változó környezeti feltételekhez. Ez pedig projektek megvalósításával érhetı el.
A
változási
kényszer
az
ingatlanszektor
vállalataira
is
érvényes,
hosszú
távú
fennmaradásukhoz minduntalan valami újat kell létrehozniuk. Dolgozatomban a keletmagyarországi régió egyik legjelentısebb építıipari vállalatának – a KEVIÉP Kft.-nek – egy közelmúltban lezárult projektjét mutatom be, melynek eredményeként létrejött a Hotel Lycium nevő szálloda. A projektekre jellemzı újszerőség több szempontból is érvényes, hiszen a vállalat még sohasem vett részt szállodaépítésben, illetve beruházóként sem tőnt még fel ingatlanprojektekben. Dolgozatom címe is e kettıs újdonságot tükrözi. Véleményem szerint nagyon izgalmas annak feltárása, hogy hogyan birkózott meg a feladattal a cég. Amellett tehát, hogy napjaink dinamikusan változó környezetében elıtérbe került a projektmegvalósítás irányításának tudománya (a projektmenedzsment), illetve a nagy értékő projektek speciális finanszírozási technikája (a projektfinanszírozás), érdeklıdésem is arra késztetett, hogy e témát válasszam dolgozatom tárgyául.
Dolgozatomat
egy
elméleti
áttekintéssel
nyitom,
melyben
betekintést
adok
a
projektmenedzsment alapjaiba, majd bemutatom a projektfinanszírozási technikát. Ezt követıen a KEVIÉP Kft. szállodaprojektjének példáján keresztül vizsgálom meg az elıbbiek gyakorlati megvalósulását. Célom, annak nyomon követése, hogyan kelt életre a szálloda. Bemutatom, hogyan született az ötlet, rögzítem a projekt céljait, majd megvizsgálom, hogy hogyan készítették elı a beruházást, illetve milyen forrásokra volt szükség a megvalósításhoz. Dolgozatomat a projekt értékelésével zárom.
4
2. A projektmenedzsment és a projektfinanszírozás elméleti áttekintése Projektnek tekinthetünk minden olyan feladatot, amely eltér egy szervezet szokásos, napi tevékenységétıl, és valamilyen egyedi, egyszer elıforduló, komplex problémát jelent a szervezet számára, ezenkívül meghatározott idı alatt és adott költségkereten belül kell elvégezni.
Az élet minden területén találkozhatunk projektekkel, nemcsak a gazdasági életben. Gondoljunk csak az olimpiai játékok vagy a választási kampányok megszervezésére. Mindennapi életünk során is projektek sorozatát hajtjuk végre, anélkül, hogy tudatosulna bennünk. Ilyen például a lakásunk felújítása, új autó vásárlása, vagy éppen egy születésnapi party megszervezése.
2.1.
A projektmenedzsment jelentısége
A gazdasági élet bármelyik területérıl is legyen szó, a piacgazdaság kiépülése óta rendkívül gyorsan változnak a szervezetek mőködését befolyásoló környezeti feltételek. Ahhoz, hogy a szervezetek
megırizzék
versenyképességüket,
alkalmazkodniuk
kell
a
környezeti
változásokhoz. Az alkalmazkodás módja – és egyben hosszú távú sikerességük záloga - pedig a szervezetek tudatos változtatása, amely projektek segítségével valósítható meg. Ebbıl kifolyólag a projektmenedzsment egyre nagyobb jelentıségővé válik a szervezetek mindennapjaiban, nem csoda, hogy napjainkban is rivaldafénybe került.
A környezeti változásokhoz való alkalmazkodási kényszer alakította ki azt az új szemléletmódot, melyre Görög [2001] világít rá egyik cikkében. Eszerint a projektek léte egy szervezetben szorosan összefügg annak stratégiájával. A stratégia egyszeri és komplex célfeladatokból épül fel, ezért hatékony megvalósítási formája a projekt, megvalósításának módja pedig a projektmenedzsment. Ez az összefüggés fejezıdik ki abban a megállapításban, hogy „a projektek a szervezeti stratégia építıkövei”, vagyis a környezethez való alkalmazkodás eszközei.
5
A projekt szó a latin „pro” (elıre) és „jaceo” (dobni) szavak összetételébıl származik (KoltaiBerzi [2000]), mely hően fejezi ki, hogy a projektek lényege mindig valamilyen elınyös változtatás végrehajtása. Newitt és Fabozzi [1997] megfogalmazásával élve „a projektek a gazdaság fejlıdésének atomjai”.
Segíthet értékelni a projektmenedzsment-tudomány szerepét a mai világban, ha megismerjük e tudományág fejlıdéstörténetét. A projektmenedzsment nem új találmány. Amióta csak elıször együtt dolgoztak az emberek, például, együtt vadásztak vagy piramist építettek, azóta léteznek „projektek”, illetve azóta van szükség a „projektmenedzser” tervezési és koordinációs képességeire. A projektmenedzsment, mint tudomány azonban csak a XX. században, a hidegháború idıszakában alakult ki. Ekkor ugyanis a projektmenedzsment meghatározó szerepet nyert az őrkutatásban, illetve a katonai-védelmi eszközrendszer fejlesztésében. A Manhattan-terv, amely során elkészítették az elsı atombombát, az elsı modern projektvezetési módszereket alkalmazó projektnek számít. (Verzuh [2006]) Ennek az áttörésnek köszönhetıen, a hagyományos építıipari projektek mellett megjelentek a kutatási és fejlesztési célú projektek is. A projektmenedzsment-tudomány fejlıdésének eredményeként, mára már a vezetéstudomány olyan önálló, független ágaként ismerik el ezt a területet, amely nagyra becsült készségeket igényel.
2.2.
Mit értünk a projekt és annak menedzselése alatt?
Napjainkban a projekt szó nagyon divatos kifejezéssé vált, meglehetısen széleskörően használjuk, ezért érdemes megvilágítani valós jelentéstartalmát.
A projekt fogalmának meghatározására Görög Mihály ([2001] 16. old.) a következı definíciót adja: „Projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési idıtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei (erıforrások) meghatározottak, és egy definiált cél (eredmény) elérésére irányul.”
Bajna Miklós a fentieken kívül hangsúlyozza, hogy a projektek speciális szakismereteket és esetenként különleges tervezési eljárást tesznek szükségessé (Bajnát idézi Gaál és Szabó [2002]). Ennek érdekében részletesen kidolgozott megvalósíthatósági tanulmányra van
6
szükség, melynek elkészítési folyamatába általában külsı szakértıket is bevonnak. A projektelıkészítés fontosságával egy késıbbi fejezetben részletesen foglalkozom.
Görög [2001, 2003] kiemeli a definícióból azt a három tényezıt, amely minden projektet jellemez. Eszerint egy konkrét projekt mindenkor leírható: -
az elérendı eredménnyel,
-
a teljesítés idıtartamával,
-
a teljesítés költségkeretével,
amelyek egyben elsıdleges projektcélokként is értelmezhetık.
A három elıbbi tényezıt és a köztük lévı összefüggést az 1. ábrán látható háromszöggel lehet illusztrálni. A háromszög csúcspontjai az egyes projektcélok, melyek adott kombinációjával azonosítható a konkrét projekt.
1. ábra: A projektet azonosító elsıdleges projektcélok és egy lehetséges kombinációjuk
EREDMÉNY
IDİTARTAM
KÖLTSÉGKERET Forrás: Görög ([2003] 28. old)
A háromszög jól szemlélteti, hogy az elsıdleges projektcélok korlátokat jelentenek a projekt számára, illetve azt, hogy a határokon belül sokféle eredmény-költség-idıtartam kombináció létezik. Az optimális kombináció kiválasztásakor szem elıtt kell tartani, hogy a három változó között kölcsönös összefüggés áll fenn, tehát ha az egyiket megváltoztatjuk, az összes többi is megváltozik. Gondoljunk csak arra, hogy ha a projekt idı- és pénzkerete csökken, az hatással lesz a termék minıségére is. Hasonlóképpen többe kerül, ha ugyanazt a minıséget rövidebb idı alatt szeretnénk elérni. 7
A fentiek alapján érthetı, miért nevezi Hobbs [2000] az ábrát „az idı/minıség/költség mágikus háromszögének”. Beláthatjuk, hogy nincs egyszerő feladata a projekt vezetıjének, amikor egyensúlyba kell hoznia, és az eredetileg kitőzött értékek között kell tartania a három változót.
Ahogy Görög Mihály egyik mővének címe is sugallja, a projektmenedzsment kifejezhetı úgyis, mint „a projektvezetés mestersége”. Joggal használhatjuk a mesterség kifejezést, hiszen a projektmenedzsernek a projekt teljesítése érdekében bonyolult és kockázatos feladatokat kell megoldania, ráadásul a projekt sikere legfıképpen az ı hozzáértésétıl függ. Nemeslaki [1995] két problémával állítja szembe a projekt vezetıjét, amelyek miatt nehéz mesterséggé válik a projektmenedzselés: o A projektmenedzselés egyik nehézségét a fent bemutatott idı-költség-cél hármas korlátja jelenti. Ebbıl a szempontból szokták a projektmenedzsmentet háromdimenziós menedzsmentnek is nevezni. o A másik nehézség abból adódik, hogy a projektek különböznek a rendszeresen végzett vállalati tevékenységektıl. Menedzselési szempontból ezért minden projekt újnak tekintendı, mindegyik projekt egy új kihívás. Ahhoz hogy a projektvezetık el tudják végezni a projektekben megfogalmazódó új feladatokat, erre a célra az utóbbi ötven évben sok eszköz és módszer született.
Gaál és Szabó ([2000] 4. old.) a következıképpen foglalja össze definíciójában a projektmenedzsment lényegét: „A projektmenedzsment a vezetéstudomány önálló, független ága, amely egy „totális rendszerbe” integrálja azokat a technikákat, amelyek elısegítik a projekt céljainak hatékony és eredményes realizálását.”
2.3.
A projektek típusai
Habár a projektek jelentısen különböznek egymástól, mégis kiragadhatunk néhány közös jellemzıt, amely lehetıséget ad a projektek csoportosítására is. Ugyanakkor szükség is van a csoportosításra ahhoz, hogy elkülönítsem az általam vizsgált projekt sajátosságait az egyéb típusú projektektıl.
8
A szakirodalomban többféle megközelítést találhatunk a projektek csoportosítására. Görög [2001] aszerint csoportosítja a projekteket, hogy a célként elıre meghatározott eredmény leírható-e kvantitatív módon, illetve a projekt teljesítésének meghatározó erıforrása materiális vagy pedig szellemi erıforrás. Ebbıl a szempontból az alábbi típusokat különbözteti meg: a) beruházási projektek, b) kutatási és fejlesztési projektek, c) szellemi szolgáltatási projektek1.
A
beruházási
projektek
csoportjába
sorolható
minden
olyan
projekt,
amelynek
eredményeként valamilyen termék elıállítására, vagy valamilyen szolgáltatás teljesítésére alkalmas létesítmény jön létre, vagy már meglévı létesítmény kerül átalakításra, bıvítés, felújítás, esetleg megszüntetés formájában. A beruházási projektek sajátossága, hogy a projekt céljaként elérendı eredmény – a létesítmény – mőszaki és teljesítményparaméterekkel egyértelmően leírható. Ugyancsak jellemzı sajátossága a projektek ezen csoportjának, hogy fizikai megvalósításuk meghatározó erıforrása materiális jellegő (például anyag, berendezés, gép stb.). Az ilyen jellegő projektek elvárt eredménye modellezhetı, illetve a korábbi, hasonló létesítmények tapasztalatai – amennyiben ilyenek léteznek – felhasználhatók, de prototípus nem készíthetı.
A kutatási és fejlesztési projektek eredményeként új termék vagy új technológia jön létre, meglévı termék vagy technológia javulása következik be, új termék gyártása vagy új technológia alkalmazása kerül bevezetésre, a termékek gyártási költségének csökkentésére kerül sor, illetve új számítógépes program jön létre vagy meglévı kerül továbbfejlesztésre. A K+F projektekre szintén jellemzı, hogy a célként elıre meghatározott eredmény általában kvantitatív módon jól rögzíthetı, többnyire mőszaki paraméterekkel kifejezhetı. Ugyanakkor jellemzı erre a projektcsoportra, hogy a fizikai megvalósítás során a materiális jellegő erıforrások mellett egyre inkább a szellemi erıforrások válnak meghatározóvá. A termékfejlesztési projektek esetében prototípus készíthetı, míg a többi esetben a modellezés, illetve a korábbi, hasonló projektre vonatkozó tapasztalatok hasznosíthatóak.
A szellemi szolgáltatási projektek közé sorolható a szervezeti struktúra átalakítása, a tulajdoni struktúra megváltoztatása, a szervezet tagjainak jelentıs mértékő tovább- vagy átképzése, a
1
A projektek ezen csoportját Görög [2003] szervezetfejlesztési projekteknek is nevezi.
9
szervezet mőködési folyamatainak újratervezése stb. Az ilyen jellegő projektek elvárt eredménye gyakran nem rögzíthetı közvetlenül kvantitatív módon, inkább csak a hatásai írhatók le. Ezen projektek teljesítésének meghatározó erıforrása a szellemi erıforrás. Maga a célként elérendı eredmény modellezhetı, amelyhez korábbi, hasonló projektek tapasztalatai felhasználhatóak.
A projektek csoportosításával foglalkozó szerzık közül Papp [2002] és Nemeslaki [1995] is hasonló tipizálást alkalmazott. Mivel tartalmilag nem mutatnak nagy eltérést a fent ismertetett csoportosítástól, ezért ezeket dolgozatomban nem ismertetem.
Más szempontból való csoportosításra ad viszont lehetıséget annak vizsgálata, hogy kik vesznek részt a projektek megvalósításában. Eszerint Görög [2003] az alábbi projekttípusokat különbözteti meg: a) belsı
projektek,
amikor
a
projekteredmény
létrehozását
a
projektet
kezdeményezı szervezet saját erıforrásaival végzi; b) külsı projektek, amikor a teljesítést nem a projektet kezdeményezı szervezet végzi saját erıforrásaival, hanem külsı közremőködıkkel köt szerzıdést; c) vegyes (részben külsı, részben belsı) projektek, amikor a projektek teljesítésében egyaránt részt vesznek a projektet kezdeményezı szervezet saját erıforrásai, valamint a vele szerzıdéses viszonyban álló külsı közremőködık is.
Fontos hangsúlyozni, hogy a fenti két szempont szerinti csoportosítás egybevethetı. Így Görög [2003] megállapítása szerint a beruházási projektek többnyire külsı projektek, míg a kutatási és fejlesztési projektek között egyaránt vannak külsı és belsı projektek. A szellemi szolgáltatási projektek ugyanakkor döntı többségükben vegyes projektek. Ezzel a felosztással kapcsolatban meg kívánom jegyezni, hogy a vizsgálódásom tárgyául szolgáló projekt belsı projektként valósult meg, ugyanis a KEVIÉP Kft. beruházóként, illetve kivitelezıfıvállalkozó vállalatként egyaránt részt vett a projekteredmény létrehozásában.
Dolgozatom gyakorlati részében elemzett projekt a beruházási projektek csoportjába sorolható, hisz jól illenek rá a kategória sajátosságai, a továbbiakban ezzel a projekttípussal foglalkozom.
10
A beruházási projekt kifejezı meghatározását adja Görög ([1999] 18. old.), miszerint „a beruházási projekt egy olyan egyszeri, komplex tevékenységfolyamat, amelynek végeredménye – definiált célja – elıre meghatározott mőszaki paraméterekkel leírható olyan, önmagában mőködıképes létesítmény, aminek megvalósítása idıben és pénzértékben is egyaránt meghatározott.”
Tehát a beruházási projektet olyan létesítménymegvalósítási folyamatként értelmezhetjük, amelynek eredményeként különbözı jellegő létesítmények valósulnak meg. Ennek megfelelıen a projektmenedzsment pedig nem más, mint a létesítménymegvalósítási folyamatnak az irányítása, szervezése, amely az erıforrásokat a rendelkezésre álló módszertani és technikai eszközök segítségével, az elıre meghatározott cél elérésére összpontosítja.
A beruházási projektek – különösen azok, amelyeknek eredményeként új létesítmény valósul meg – a projektmenedzsment klasszikus eseteinek tekinthetık. Ez azzal magyarázható, hogy a projektmenedzsment alapjait több évszázada használják a létesítmények megvalósítása során, sıt a kialakult megoldásokat sokszor más projektek menedzseléséhez is felhasználják.
2.4.
A projektek érintettjei
Mivel minden projekt eltér a másiktól, így az érintettek köre is projektrıl projektre változhat, a konkrét részt vevık minden esetben az adott körülményektıl függnek. Általában azonban elkülöníthetı a következı két csoport:
A projekt finanszírozásában részt vevık, a pénzügyi hátteret biztosító szereplık • A projekt-szponzor (beruházó) a projekt kezdeményezıje, majd leendı tulajdonosa és általában üzemeltetıje is. A projekt-szponzor tıkebefektetése nagyrészt szakmai irányultságú, de fennállhat pénzügyi érdekeltség is, vagy adott esetben akár mindkettı. Többnyire ı dönt a megvalósítás idıbeli és pénzbeli korlátairól, a közremőködık kiválasztásáról, illetve az elkészült létesítmény esetleges bérbeadásáról. (Görög [1999])
11
• Dönthet úgy a szponzor, hogy más szereplıkkel meg szeretné osztani a kockázatot, ezért befektetıket keres. A szakmai befektetı azért fektet be a projektbe, mert az elkészült projekttel a meglévı termelését/szolgáltatását kívánja kiegészíteni. Míg a pénzügyi befektetıt csak az érdekli, hogy befektetése évrıl évre gyarapodjon. (Gellért [1993]) • Általában nincs elegendı saját forrása a szponzornak a tervezett beruházás megvalósításához, ezért a hiányzó külsı forrást a hitelezı bocsátja rendelkezésére. Nagyobb projektek esetén általában több hitelezı is részt vesz a finanszírozásban a hatalmas tıkeigény miatt. Hitelezık lehetnek, a teljesség igénye nélkül, a kereskedelmi bankok, szakosított hitelintézetek, nemzetközi szervezetek, pénzpiaci alapok, intézményi hitelezık, lízingtársaságok stb.2 (Nevitt-Fabozzi [1997]) A projekteredmény létrehozásában részt vevı szereplık3 • A tervezı az a mőszaki tervezésre szakosodott vállalat, amely a fizikai megvalósítási folyamatot tervezi meg, sıt gyakran a mőszaki megvalósíthatósági tanulmányt is elkészíti. Néhány esetben a tervezı a kivitelezés mőszaki ellenırzésére is megbízást kap. Tervezési munkát végezhet maga a beruházó is, amennyiben jártas e területen. • A vállalkozó az az építés-szerelésre specializálódott vállalkozás, amely a létesítmény kivitelezését, esetleg üzembe helyezését is elvégzi. •
A beszállító az a gyártó, esetleg kereskedelmi vállalat, amely a létesítményhez szükséges, beépülı anyagokat, gépeket, berendezéseket szállítja.
•
A
mérnök-tanácsadó
a
létesítmények
technológiai
mőködési
folyamataira
szakosodott vállalat. Tevékenysége döntı fontosságú lehet, ha a beruházó nem rendelkezik
megfelelı
gyakorlattal
a
létesítménymegvalósítással
kapcsolatos
tevékenységek terén. •
Hasznos és sok esetben elengedhetetlen különbözı külsı szakértık alkalmazása. Különösebb magyarázat nélkül belátható, hogy milyen nagy szükség van mőszaki szakértıre, illetve jogi tanácsadóra. Az elıbbieken kívül igénybe vehetı pénzügyi tanácsadó, könyvvizsgáló, valamint biztosítási szakértı munkája is, az adott projekt természetétıl függıen.
2
Hitelezı alatt a továbbiakban kizárólag a kereskedelmi bankokat fogom érteni, mivel ezek a pénzintézetek a legnépszerőbb és legnagyobb forrásai a projektfinanszírozásnak. 3 Forrás: Görög [1999]
12
2.5.
A projektfinanszírozás technikájának sajátosságai
Egy projekt megvalósításához többnyire pénzre van szükség. Amennyiben a beruházó nem rendelkezik elegendı tıkével ahhoz, hogy tisztán saját forrásból finanszírozza projektjét, akkor támogatókat kell keresnie, akik gondoskodnak a szükséges forrásokról. Ilyen esetben kézenfekvı megoldást nyújthatnak a bankok. A banki szolgáltatásokon belül egy speciális hosszú lejáratú finanszírozási forma a projektfinanszírozás, amely teljesen elkülönül a hagyományos vállalati hitelezéstıl. Jelen fejezetben a fogalom meghatározását követıen bemutatom a projektfinanszírozás technikájának sajátosságait.
Korábban meglehetısen tágan értelmezték a projektfinanszírozás kifejezést, ugyanis a beruházások szinte minden típusú finanszírozását ezzel a szóval illették. Az évek során viszont leszőkült annyira a tartalma, hogy egy speciális finanszírozási technikává vált. A projektfinanszírozás jelentése így már pontosan körülhatárolható lett, legkifejezıbb definícióját Nevitt és Fabozzi ([1997] 11. old.) fogalmazta meg: „A projektfinanszírozás egy adott gazdasági egység finanszírozása, melyre a hitelezı úgy tekint, hogy elsısorban annak pénzáramlása és jövedelme szolgál a kölcsön visszafizetésének forrásául, vagyontárgyai pedig a kölcsön biztosítékául.”
A definíció értelmezésébıl adódik az a megállapítás, hogy csak abban az esetben finanszírozható egy projekt ezzel a technikával, ha annak jövıbeli pénzáramlása stabilnak ígérkezik, hiszen abból fogja visszafizetni a kölcsönt a hitel felvevıje. Ez alapján érthetı, hogy miért szokták a projektfinanszírozást más néven cash-flow finanszírozásnak is nevezni (Soós [2002]).
A hitelezı abban érdekelt, hogy az általa nyújtott kölcsönt minden esetben visszakapja. A definíció megfogalmazói felhívják a figyelmet arra, hogy a stabil jövıbeli cash-flow nem nyújt teljes biztonságot számára, ezért szükség van harmadik felek kezesség-, illetve garanciavállalására is, akik pénzügyi szempontból felelısséget vállalnak a késedelmes fizetés, illetve a nemfizetés esetére. Ez nem jelent viszont egyiküknek sem teljes pénzügyi felelısségvállalást, mivel a hitelezı a hitelkockázat megítélésénél együttesen vizsgálja a kezességvállalásokat.
13
A fentieken kívül további biztosítékok nyújtása is szükséges lehet ahhoz, hogy a hitelezı biztos lehessen benne, hogy visszakapja a pénzét. Projektfinanszírozás esetén a biztosíték legtöbbször maga a projekt, az ahhoz kapcsolódó szerzıdések és eszközök összessége, ugyanis csak így együtt jelenthetnek teljes biztonságot a hitelezı számára. (Koltai-Berzi [2000])
Mint már említettem, a projektfinanszírozás egy speciális finanszírozási forma. Ha el szeretnénk helyezni a banki szolgáltatások között, azt mondhatjuk, hogy a bank aktív mőveleteinek egyik ága, amely teljesen eltér a hagyományos vállalati hitelezéstıl. A technika sajátosságait Gellért [1993] alapján mutatom be az alábbiakban. A különbség nemcsak egyszerően az, hogy rövid lejáratú hitel helyett több éves futamidejő4 hitelnyújtásról van szó. Ettıl sokkal lényegesebb eltérés az, hogy a bank nem a vállalat egészét látja el hitellel, hanem egy új vállalati kezdeményezéshez nyújt finanszírozást, vagyis nem a vállalatot, hanem magát a beruházást finanszírozza. Ebbıl kifolyólag a hitelkockázat megítélésénél sem a vállalatot vizsgálják a hitelezık, hanem az adott beruházást, annak jövıbeni megtérülését. A vizsgálat eredményeként azok a projektek érdemlik ki a projektfinanszírozási támogatást, amelyek önmagukban is megállják a helyüket, szinte függetlenül attól, hogy azokat ki valósítja meg.
Ha a projekt tárgyát tekintjük, megállapíthatjuk, hogy míg a hagyományos beruházási hitel tárgya általában tárgyi eszköz beszerzés vagy felújítás, addig a projektfinanszírozás tárgyát egy teljesen új termelési egység – bevásárlóközpont, szálloda, lakópark, stb. – képezi. Ezek megvalósításához nagy tıkekoncentráció szükséges, mivel a beruházások értéke általában meghaladja az 1 milliárd forintot, sıt azt mondhatjuk, hogy nem ritkák a 10 milliárd forint feletti nagyberuházások sem 5. Így nem meglepı, hogy projektfinanszírozás esetén az egyéb hitelekhez képest jóval magasabb hiteligény jelentkezik.
Az elıbbi különbségeken kívül Takács [2001] említést tesz arról is, hogy a projektfinanszírozási ügyleteknél a szerzıdések sokkal nagyobb jelentıséggel bírnak, mint az 4
5
A hitelek futamideje gyakran a 10 évet is meghaladja, mivel a futamidı a projekt várható megtérüléséhez igazodik. A történelem egyik legdrágább projektje a La Manche csatorna alatt vezetı 31 mérföld hosszú alagút építése volt, melynek költsége elérte a 9,7 milliárd fontot (kb. 3516 milliárd forintot). A projektet egy 225 bankból álló konzorcium finanszírozta. (Nevitt-Fabozzi [1997])
14
egyéb hitelezéseknél. Ahhoz, hogy a kockázatokat szinte teljesen kiküszöböljék, mindenre kiterjedı, részletes és a felek számára egyértelmő dokumentumrendszert kell készíteni. A hitelszerzıdés aláírása elıtt már megkötik a részszerzıdések (projektszerzıdések) többségét.
A hitel és a saját tıke arányára jellemzı, hogy általában az elıbbi a magasabb, de mértéke függ az ágazattól, illetve a hitelszerzıdés elıtt megkötött konkrét projektszerzıdésektıl. A bankok általában minimum 20 % saját tıkét követelnek meg, amelynek rendelkezésre kell állnia a hitel lehívása elıtt. Ha a sajáterıt késıbb biztosítják a projekttulajdonosok, akkor erre garanciát kell adniuk. Kifejezetten magas hitel/sajáterı aránynál elıfordul, hogy a hitelezı bankok további sajáterı biztosítását írják elı arra az esetre, ha a projekt adott pénzügyi paramétereknek nem felel meg. Egyébként is igaz, hogy bármilyen probléma felmerülése esetén a bankok elsısorban a sajáterı növelését szorgalmazzák. (Takács [2001])
Koltai és Berzi [2000] rámutat a projektfinanszírozás elınyeire csakúgy, mint hátrányaira. Szerintük a projektfinanszírozás különösen az elıkészítés és a monitoring fázisában igényel sok munkát, illetve költségessé válik a külsı szakértık bevonása révén. Ezen túlmenıen a bankokat visszatartja a hosszú lejáratból eredı igen magas kockázat, de rendkívül gondos elırejelzéssel és részletes szerzıdésekkel ezt megfelelı szinten lehet tartani. Az elıbbiek ellenére egyértelmő elınyökkel is rendelkezik a projektfinanszírozás, melyek a következık: Technikailag vonzó megoldás a projekt-szponzor számára, hogy nem ı veszi fel a hitelt, hanem kifejezetten erre a célra létrehoz egy új társaságot, egy ún. projekttársaságot. Így ugyanis a projekttársaság hitelfelvétele nem jelenik meg kötelezettségként a szponzor mérlegében. Ez általánosan elfogadott gyakorlatnak számít a projektfinanszírozás területén. Az elıbbihez képest technikailag hasonló megoldást nyújt, viszont a gyakorlatban sokkal ritkábban fordul elı az az eset, hogy egy harmadik fél nyújt kölcsönt a projekthez. A fentiek alapján a projektfinanszírozást idınként mérlegben nem mutatkozó (offbalance sheet) finanszírozásnak is szokták nevezni. (Nevitt-Fabozzi [1997]) Mivel nem jelenik meg a hitelfelvétel a szponzor mérlegében, így hitelképességét sem befolyásolja az egyéb ügyleteknél. Fontos hangsúlyozni, hogy a projekttársaság létrehozásával semmiképp sem az a cél, hogy a szponzor tartozását elrejtsék a hitelezık, a hitelminısítık vagy a részvényesek
15
elıl. Ezzel ellentétben, korrekt módon lehet elbírálni a projekt hitelkockázatát, illetve elkülönítetten lehet kimutatni a projekt számára nyújtott kölcsönöket. A projektfinanszírozás a bankok számára is elınyös pénzkihelyezési forma. A magas kockázat miatt felszámított nagy összegő egyszeri banki díjak vonzóak a bankok számára, ráadásul a kamatjellegő bevételek is tetemesek a magas hitelösszegbıl eredıen.
2.6.
A projektfinanszírozás, mint új banki szolgáltatásforma
A projektmenedzsment jelentıségének taglalása során már kifejtettem, hogy a piacgazdaságban állandóan változó környezeti feltételekkel szembesülnek a gazdasági élet szereplıi. Ez a megállapítás igaz a bankok mőködésére is, vagyis a bankok számára is követelmény, hogy gyorsan és rugalmasan reagáljanak a környezet változásaira, ha versenyben akarnak maradni. Sikerük záloga csak az lehet, ha felismerik az új piaci igényeket, és azoknak megfelelıen fejlesztik pénzügyi termékeiket, illetve javítják szolgáltatásaik színvonalát.
Joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy milyen új igény jelentkezett a banki szférában? A kérdést Magyarországra vonatkoztatva válaszolom meg, ugyanis a többi piacgazdaságban is hasonló folyamatok mentek végbe. A rendszerváltás után kellıen megerısödtek a vállalatok ahhoz, hogy projektjeik megvalósításához fokozódó finanszírozási igénnyel lépjenek fel a bankok felé. Többé már nem létezett akadálya a nagyobb összegő és hosszabb futamidejő hitelek folyósításának, hiszen rendelkezésre álltak a projektfinanszírozáshoz szükséges források és a hitelkockázat elfogadható szintre mérséklıdött. Ebben nagy szerepe van annak is, hogy az ország gazdasági helyzete stabilizálódott, az infláció csökkenése miatt növekedtek a belsı megtakarítások, amit a bankban helyeztek el a gazdasági szereplık, valamint a megfelelı jogi háttér megteremtésével lehetıvé vált a hosszú távú tervezhetıség.
Az új piaci igényeknek való megfelelés jele, hogy az utóbbi években egyre több magyarországi pénzintézeten belül alakítottak ki projektfinanszírozásra szakosodott szervezeti egységet, annak ellenére, hogy e finanszírozási technikának nincs hagyománya a hazai bankok gyakorlatában. A projektfinanszírozásra jellemzı rendkívül magas hiteligény, illetve a
16
szükséges infrastrukturális fejlesztések miatt elsısorban a privatizált, tıkeerıs nagybankok számára válik lehetıvé a technika alkalmazása. Az elsı ilyen ügyletek az 1990-es évek elején valósultak meg Magyarországon, önálló szakterületté azonban csak 1994-95 folyamán vált a projektfinanszírozás, ami elısegítette e technika további fejlıdését (Koltai-Berzi [2000]). Még ma is jelentıs fejlıdési potenciált hordoz magában ez a terület, alkalmazása egyre szélesebb körben terjed.
2.7.
A projektfinanszírozás alkalmazási területei
A projektfinanszírozást rendszerint nagyobb létesítmények létrehozásánál alkalmazzák, amikor a finanszírozás célja egy komplex létesítmény megépítése, üzembe helyezése, mőködtetése. Takács [2001] öt iparági területet sorol fel, ahol gyakran találkozhatunk ezzel a finanszírozási technikával:
o Közlekedési infrastruktúra - autópályák, hidak, alagutak - vasúthálózat korszerősítése, repülıtér építése - kikötık és logisztikai központok létrehozása o Távközlés - telefonhálózat fejlesztése - alternatív távközlés - mőhold projektek o Ingatlanszektor és speciális létesítmények - szállodák, idegenforgalmi projektek - kereskedelmi létesítmények - ipari parkok o Energiaszektor - erımőfejlesztés, új blokkok építése, régiek felújítása - kıolajjal és földgázzal kapcsolatos beruházások o Állami, önkormányzati feladatokhoz kapcsolódó projektek -
közmővesítés
-
környezetvédelem
17
Az egyes területeken alkalmazott projektfinanszírozási technikák kis mértékben eltérhetnek egymástól, azonban többé-kevésbé mindegyiknél megfigyelhetık a fent említett sajátosságok.
2.8.
A projektek megvalósításának és finanszírozásának menete
Habár nem képezi dolgozatom témáját az egész folyamat bemutatása, a teljesség kedvéért felsorolásszerően áttekintem a projektek megvalósításának és finanszírozásának összes lépését6: A projektfinanszírozási ügylet elindításához, elsı lépésként a beruházónak döntést kell hoznia a projekt létrehozásáról, mely döntést rendszerint az elızetes tervek kidolgozása után hoz meg a beruházó. Ezt követıen el kell készíteni a megvalósíthatósági tanulmányt, amely a mőszaki, piaci, pénzügyi, gazdaságossági megvalósíthatóságot vizsgálja. A végleges tervet követıen a megfelelı bank kiválasztása következik, amely a beruházás megvalósításához szükséges hitelt fogja nyújtani. Fontos szempont a bank szakmai felkészültsége, illetve rugalmas hozzáállása. Ezután a bank külsı szakértık részvételével bevizsgálja a projektet, majd elkészíti a projekt pénzügyi modelljét, feltárja a kockázatokat és megtervezi azok kezelését. A fenti tevékenységek megvalósítása után következhet a hitelszerzıdések és egyéb projektszerzıdések megkötése. A projektfinanszírozási ügyletekben a szerzıdések nagy jelentıséggel bírnak, mindenre kiterjedı, a felek számára egyértelmő jogi dokumentumot kell készíteni. A szükséges pénzügyi források birtokában elkezdıdhet a létesítmény kivitelezése, fizikai megvalósítása. Ez a szakasz a felépült létesítmény átadás-átvételével, üzembe helyezésével zárul. Az utóelemzés során, mintegy tanulási folyamatként, meg kell vizsgálni, mennyire sikerült elérni a beruházó eredeti stratégiai céljait, az esetleges hibás döntésekbıl le kell vonni a tanulságokat, melyeket a jövıben hasznosítani lehet.
6
Forrás: Takács [2001] és Görög [1999] alapján
18
A projektmenedzsment, illetve a projektfinanszírozás elméleti áttekintése gondolati keretet ad a gyakorlati rész bemutatásához, melyben a KEVIÉP Kft. a közelmúltban lezárult beruházási projektjét, a Hotel Lycium megvalósítását és finanszírozását vizsgálom, azaz arra keresem a választ, hogy hogyan kelt életre a szálloda. Ennek során az elıbbiekben felsorolt szakaszok közül csak a beruházást megvalósító vállalat szempontjából leglényegesebb lépéseket mutatom be, így arra fogok hangsúlyt fektetni, hogy milyen célokat tőztek maguk elé, hogyan készítették elı a beruházást, hogyan indult a megvalósítás, illetve milyen pénzügyi forrásokból tudták létrehozni a létesítményt.
19
3. A Hotel Lycium projektjének ötlete
A fejezetben arra keresem a választ, hogy miért merült fel a Hotel Lycium megvalósításának ötlete, vagyis milyen piaci őr kitöltésére volt szükség Debrecen, illetve tágabb értelmezésben a régió turizmusában.
A turizmus fejlesztése rendszerint kiemelt tényezıként szerepel a gazdasági programokban, akár egy ország, akár egy régió, vagy település területfejlesztésérıl van szó, elısegítheti ugyanis az elmaradottabb térségek gazdasági felzárkózását, a lakosság életkörülményeinek javítását, illetve a természeti és kulturális értékek megırzését.
Mezıvári [2001] a magyarországi turizmus problémáit abban látja, hogy az idegenforgalom erısen szezonális, jórészt a fıvárosra és a Balatonra koncentrálódik, a vendégek rövid idıt, átlagosan 3-4 éjszakát töltenek el a kereskedelmi szálláshelyeken, illetve még mindig szegényes a belföldi kínálat. Ezen problémák leküzdésével a turizmus fejlesztése a magyar gazdaság növekedésének egyik ígéretes lehetıségévé válhat.
Magyarország csak úgy képes teljes mértékben kiaknázni lehetıségeit, ha nagy hangsúlyt fektet idegenforgalmának fejlesztésére. Ennek részeként hasznosítani kell természeti és kulturális értékeinket, emelni kell a szolgáltatások minıségét, valamint komplex turisztikai termékeket7 kell kínálni, amelyek vonzzák az igényes, fizetıképes vendégeket. Ezen túlmenıen nagyon erıs, összefogott országmarketingre lenne szükség. Csak ez lehet a hazai turizmus versenyképességének kulcsa a jövıben.
3.1.
Turizmus Debrecen vonatkozásában
A Hajdú-Bihar megyében található Debrecen Magyarország legnagyobb vidéki városa, és egyben a keleti országrész gazdasági, kulturális és oktatási központja. Napjainkban dinamikus fejlıdés és megújuló városkép jellemzi. Újjávarázsolt, illetve újonnan kialakított terek és épületek, virágos parkok teszik Debrecent kellemes vidéki nagyvárossá.
7
Olyan összetett programkínálat, amely egyszerre több versenyképes programajánlatot tartalmaz.
20
A cívisváros idegenforgalmi szempontból is igen jelentıs, rengeteg belföldi és külföldi turistát vonz a sok nevezetesség. A belvárosban sétálóövezetté alakított fıtér lenyőgözi a látogatókat, illetve szinte szünet nélkül zajlik a városban a kulturális élet, színvonalas szórakozási lehetıséget nyújtva a vendégek számára.
Debrecen idegenforgalmi vonzerejét gyógyító erejő vize (Gyógy- és Fürdıközpont, Élményfürdı), védett természeti területe (az 1082 hektáron elterülı Nagyerdı), a Nagyerdei Kultúrpark (Állatkert és Vidámpark), valamint a helyiek egyik kedvenc pihenıhelye, a Békástó jelenti. De nincs messze a Hortobágy sem, amely a Világörökség részeként máig élı hagyományokkal, finom vidéki ízekkel, hagyományırzı gasztronómiai rendezvényekkel, felejthetetlen vendégszeretetével méltán híres határainkon túl is. Elmondható tehát, hogy a város és környéke eleget tud tenni, mind a pihenni, mind a szórakozni vágyó vendégek igényeinek.
Egy település turizmusát alapvetıen befolyásolja annak megközelíthetısége. Az utóbbi évek infrastrukturális
fejlesztéseinek
köszönhetıen
Debrecen
Kelet-Magyarország
egyik
legjelentısebb közlekedési csomópontjává vált. Az M3 autópálya kibıvítésével, illetve az M35 autóút segítségével közvetlenül, az eddiginél gyorsabban és biztonságosabban érhetı el Debrecen, illetve a város gyors megközelítését teszi lehetıvé a Budapest-Záhony vasúti fıvonalon szinte óránkénti rendszerességgel közlekedı InterCity-vonatok sora is. Ezenkívül ma már több, mint negyven városból légi úton is elérhetı a cívisváros regionális nemzetközi repülıtere révén, amelyet a közelmúltban korszerősítettek. A repülıtér 2500 méter hosszú beton kifutópályája a legnagyobb gépek fogadására is alkalmas, ennek köszönhetıen sikeresen kapcsolódott be Debrecen a nemzetközi légi teher- és személyszállítás vérkeringésébe.
A régió elérhetıségének javítása azonban nemcsak a turizmus fejlesztése, hanem a befektetık vonzása miatt is fontos. Így a fentiek nagyban hozzájárultak ahhoz, hogy hamarosan kiépül Debrecen második ipari parkja is, hiszen egyre több – nemcsak belföldi tulajdonú – vállalat választja telephelyéül a megyeszékhelyet.
A látogatók különbözı okok miatt kereshetnek fel egy országot, illetve egy települést. Ez alapján a turizmuson belül különbözı válfajokat különíthetünk el, a teljesség igénye nélkül, például gyógy- és termálvíz-, kulturális- és rendezvény-, üzleti- és konferencia-, fitness- és 21
wellness-, bor- vagy gasztronómiai-, vallás- és zarándok-, valamint ökoturizmus is létezik. Ezek közül csak a Debrecenre leginkább jellemzı turisztikai formákra térek ki bıvebben: Gyógy- és termálvízturizmus Magyarország Európában gyógyvíz-nagyhatalomnak számít, sıt a világranglistán e téren csak Japán, Izland, Olaszország és Franciaország elızi meg (Mezıvári [2001]). Forrásaink többsége Európában egyedülállóan jótékony hatású a mozgásszervi megbetegedések és a nıgyógyászati problémák kezelésében, továbbá kortyolva az emésztıszervi bajok gyógyításában. Így hazánk gyógy- és termálvízturizmusának fejlesztése arra épül, hogy minél jobban kiaknázásra kerüljön e rendkívül kedvezı adottságunk.
A mai trend szerint a hagyományos gyógy- és termálturizmus mellett erısödik a kikapcsolódási és felüdülési élményeket nyújtó, testet-lelket kényeztetı wellnessturizmus. A turizmus ezen ágánál nem érvényesül a szezonalitás hatása, kiegyenlített vendégforgalmat biztosít egész éven át, ezenkívül a vendégfogadás egyéb területeihez képest hosszabb tartózkodási idı jellemzi.
Debrecen turizmusában meghatározó szerepet játszik a gyógy- és termálvízturizmus, hiszen a település minısített meleg gyógyvízzel rendelkezik. A Nagyerdı területén található az Aquaticum Gyógy- és Fürdıközpont, illetve a 2003-ban átadott fedett Mediterrán Élményfürdı. Kulturális- és rendezvényturizmus A kulturális rendezvények fontos vonzerıt jelentenek a vendégek számára. Debrecenben egész évben színvonalas szórakozási lehetıséget nyújtanak a különbözı események, fesztiválok és koncertek. Azt mondhatjuk, hogy szinte szünet nélkül zajlik a kulturális élet a városban. Évente több százezren látogatnak a cívisvárosba a Virágkarneválra, a Nemzetközi Katonazenekari Fesztiválra, a Debreceni Jazz Napokra, a Költészeti Fesztiválra, Debreceni Nyári Színházi Estékre, a Tavaszi- és İszi Fesztiválra, a Debreceni Pulykanapokra, illetve a Bartók Béla Nemzetközi Kórusversenyre. Debrecenben található Magyarország második legnagyobb rendezvénycsarnoka, a 2002-ben megépült Fınix
22
Multifunkcionális Rendezvénycsarnok, melynek maximális befogadóképessége 8500 fı.8 Úgy vélem, Debrecen joggal pályázott az „Európa kulturális fıvárosa” címért 2006-ban. Üzleti- és konferenciaturizmus Mezıvári [2001] kifejezésével élve: „a konferenciák divatját éljük”. Ma világszerte mintegy
ötvenezer
nemzetközi
szervezet
mőködik,
melyek
több-kevesebb
rendszerességgel tartanak különféle konferenciákat, sıt egyre több vállalat szervez hasonló rendezvényeket, tanácskozásokat, illetve üzleti tréningeket. Ennek köszönhetıen a turizmuson belül egy új, dinamikusan fejlıdı ágazat jött létre, az üzleti- és konferenciaturizmus.
Vendégkörébıl adódóan az ágazat magas fajlagos bevételt biztosít, ámde tıkeigényes beruházásokat igényel, a nagy befogadóképességő kongresszusi központok létrehozásához befektetıkre van szükség.
Magyarország, azon belül Debrecen is próbálja kihasználni az üzleti- és konferenciaturizmus nyújtotta lehetıségeket. Így merült fel Debrecen város önkormányzatánál egy üzleti- és konferenciaszálloda megvalósításának ötlete, melyet egy olyan épületkomplexum részeként álmodtak meg, amely minden szempontból alkalmas rendezvények lebonyolítására. A következı fejezetben röviden összefoglalom, hogy miért is volt indokolt a Hotel Lycium létrehozása Debrecenben.
3.2.
A beruházás szükségessége
Az üzleti- és konferenciaturizmus viszonylag friss ágazatként rohamos fejlıdésnek indult az utóbbi idıben. Egyre erısebb verseny van kialakulóban az egyes létesítmények, városok és országok között is. Konferenciaközpontok épülnek fıként a fıvárosokban, de a többi városnak is van esélye a felzárkózásra. A versenyben azok a helyszínek tudnak helytállni, amelyek az ár, a könnyő megközelíthetıség, és a megfelelı infrastruktúra terén jó adottságokkal rendelkeznek. A jövıben azonban a növekvı kínálat hatására egyéb tényezık is elıtérbe fognak kerülni, mint például a létesítmények jól átgondolt koncepciója, amelybe a 8
Forrás: www.debrecen.hu
23
magas színvonalú szállodai és éttermi szolgáltatások, a változatos kulturális és rekreációs lehetıségek is beletartoznak. Így azok az épületek lesznek keresettek, amelyekben a viszonylag nagy létszámú tanácskozásra alkalmas konferenciateremhez magas kategóriájú elszállásolási, vendéglátási és kikapcsolódási lehetıség is párosul. Magyarország keleti országrészében eddig nem létezett ilyen jellegő és szolgáltatási színvonalú létesítmény.9
Debrecen idıben felismerte a piacon lévı őrt és létrehozta az üzleti élet új „szigetét”, a KeletMagyarországon egyedülálló technikai felszereltséggel rendelkezı, 1200 fı befogadására alkalmas konferenciaközpontot és a hozzá szervesen kapcsolódó Hotel Lycium10-ot, amely egyrészt a központban rendezett események résztvevıinek nyújt szálláslehetıséget, másrészt a szálloda halljából nyíló 40-50 férıhelyes különterem maga is alkalmas megbeszélések, elıadások tartására. A Hotel Lycium megvalósítása tehát indokolt volt, hiszen mára népszerő helyszínnek számít az üzleti utazók körében, nagyban hozzájárul a város turizmusának, illetve gazdasági életének fellendítéséhez.
9
A legkeletibb konferenciaturizmusra alkalmas helyszínt eddig Eger, Hajdúszoboszló és Szeged jelentette. A hotel elnevezését egy természeti ritkaságnak számító, fává nıtt növényrıl kapta, melynek neve Lycium halimifolium. Az anekdota szerint a reformáció lánglelkő apostola, Bálint pap vitázott egy Ambrosius nevő katolikus pappal. A vita hevében Ambrosius letört egy lyciumgallyat, és kacagva leszúrta a földbe, mondva: „Akkor lesz ebbıl a vallásból valami, ha ez fává nı.” S csakugyan fa lett belıle. A református vallás is Magyarország e városában lett a legelterjedtebb. E tradíciót követve a Hotel Lycium célkitőzése, hogy mind a hazai, mind a nemzetközi üzleti élet egyik legvirágzóbb szállodájává váljon. (www.hotellycium.hu)
10
24
4. A Hotel Lycium megvalósítása és finanszírozása Dolgozatom jelen részében részletesen megvizsgálom a szálloda megvalósításának és finanszírozásának legfontosabb momentumait, vagyis azt, hogy hogyan vált valóra az álom. Nem hagyható azonban figyelmen kívül, hogy a Hotel-Lycium a Debreceni Kölcsey Központ részét képezi, melyhez a szállodán és konferenciaközponton kívül még mélygarázs, valamint múzeum is tartozik, melyekkel csak érintılegesen foglalkozom a következıkben. Az épületegyüttest Debrecen önkormányzata és a KEVIÉP Kft. közös beruházásban, úgynevezett PPP-konstrukcióban valósította meg.
4.1.
A PPP-konstrukció
A közszolgáltatáshoz kötıdı beruházások állami forrása a mindenkori költségvetés, amely sajnos gyakran szők kerettel rendelkezik, az államnak nem minden esetben vannak ilyen típusú beruházásokra elosztható milliárdjai. Ezt a hiányt hidalja át a köz- és magánszféra együttmőködése (angolul Public-Private Partnership, röviden PPP). A PPP-konstrukció tulajdonképpen olyan együttmőködést jelent a köz- és magánszféra között, amelyben a közfeladathoz kötıdı tervezési, építési, mőködtetési és finanszírozási feladatokat az állam a megszokottnál nagyobb mértékben bízza a magánszektorra.11
A PPP-konstrukció több szempontból is kecsegtetı az állam számára. Amellett, hogy a magánszektor bevonásával hamarabb valósulnak meg a beruházások, és jobb minıségőek a szolgáltatások, a magánberuházók mentesítik a költségvetést a projektekhez szükséges kölcsönfelvétel alól, továbbá könyvelési szempontból nem számítanak a költségvetési kiadások közé azok a magántıke bevonásával megvalósuló beruházások, amelyek esetében a kockázatok többségét az állam magánpartnerei vállalják magukra. Ennek azonban ára van, melyet inkább elvisel a kormány, a rövid távú szempontokat elıtérbe helyezve. A PPPkonstrukció általában drágább a klasszikus állami beruházáshoz képest, mert a magánberuházók által felvehetı hitel mindig drágább, mint az olyan hitel, amelynek visszafizetésére az állam garanciát vállal. Ha azonnal nem is terheli az államháztartást a beruházás, hosszabb távon már kényszerpályát jelent, ugyanis a többnyire évtizedekre szóló üzemeltetés során már 11
Állam alatt nemcsak a központi kormányzatot, hanem a helyi önkormányzatokat is értem.
25
az államnak kell helytállnia, a magánbefektetı szolgáltatásaiért fizetendı rendelkezésre állási vagy bérleti díj formájában. (Szabó [2007])
A vállalkozói szféra számára is elınyös a PPP-konstrukcióban való részvétel. Egyrészt hosszú távú üzleti biztonságot nyújt annak a vállalkozásnak, amely elnyeri az üzletet; másrészt pedig piacra jutási lehetıséget biztosít az általa kiválasztott alvállalkozóknak, beszállítóknak. A törvényi háttér hiányosságának ellenére, a köz- és a magánszféra együttmőködésének hazai terjedése nagyon elıremutató, már csak azért is, mert beruházásokat hoz elıre, és ezzel piacot bıvít a magánszférának.12
Nyugat-Európa több országában, s szerte a világon az állami közszolgáltatások széles körében alkalmazzák ezt a módszert, többek között iskolák, kollégiumok, autópályák, kórházak, börtönök, sportcsarnokok, uszodák, kongresszusi központok esetében. Magyarországon is nagy az érdeklıdés a PPP keretében megvalósuló konstrukciók iránt, az elmúlt három évben 350-400 milliárd forintnyi PPP-beruházás kezdıdött el országszerte. (Szabó [2007])
A Debreceni Kölcsey Központ épületkomplexumának megvalósítása is a fentiekben leírtakhoz hasonlóan történt. Debrecen önkormányzata a beruházás megvalósításához magánbefektetı partnert keresett. Így 2004-ben pályázatot írt ki társberuházói szerepkör elnyerésére, melyre a KEVIÉP Kft. is jelentkezett. A cég számára elınyt jelentett, hogy a finanszírozási feladatok mellett az építési feladatokat is tudta vállalni, hiszen építıipari kivitelezések terén komoly tapasztalatra tett szert az évek során. A pályázatok elbírálásánál fontos szempont volt, hogy a partnerséget elnyerı vállalat megbízható, tıkeerıs, valamint nagy múlttal és referenciával rendelkezı cég legyen. A pályázat nyertese a legkedvezıbb ajánlatot nyújtó KEVIÉP Kft. lett.
12
Forrás: www.vg.hu
26
4.2.
A KEVIÉP Kft. bemutatása13
A KEVIÉP Kft. régiónk egyik legjelentısebb építıipari vállalatának számít, az alábbiakban bemutatom, hogy mi alapján vívta ki magának ezt a címet.
4.2.1. A vállalat rövid története A Kelet-magyarországi Vízügyi Építı Vállalatot (KEVIÉP) 1966. július 1-ével Debrecenben hozta létre az Országos Vízügyi Fıigazgatóság, a vizek hasznosítását és kártételeinek elhárítását szolgáló vízgazdálkodási létesítmények kivitelezésére. A vállalat alapítására azért került sor, mert a Vízügyi Építı Vállalat (VIZÉP) - az egyetlen és kizárólagos országos illetıségő vállalat - az ország keleti részén már nem tudta ellátni a közmővesítést és általában a vízgazdálkodási fejlesztési feladatokat.
A vállalat tevékenységi köre kezdetben szinte kizárólag vízügyi beruházásokra, azaz vízellátási létesítmények, szennyvíztisztító telepek, szennyvízcsatornák és csapadékvízelvezetı-csatornák kivitelezésére korlátozódott. Késıbb azonban kénytelen volt a KEVIÉP különbözı magas- és mélyépítmények kivitelezését is vállalni, hogy üzleti lehetıségeit bıvítse. Ennek következtében a KEVIÉP nevéhez már nemcsak vízügyi létesítmények, hanem lakóépületek, ipari, kereskedelmi, szociális, mezıgazdasági, tárolási, raktározási, közlekedési, oktatási, mővelıdési és sportlétesítmények megvalósítása is főzıdik.
A kezdeti évek gyors fejlıdése után azonban – az ágazat országos recessziójának következtében – az 1980-as évek végére a rendelésállomány jelentısen visszaesett, ami mőködési zavarokat okozott. A vállalat privatizálásával és a piacgazdasági viszonyokhoz való alkalmazkodással tudták megakadályozni a szervezet további leépülését.
A KEVIÉP privatizációjára 1993. szeptember 30-án került sor. Ekkor a vállalat korlátolt felelısségő társasággá alakult át és neve Kelet-magyarországi Vállalkozási, Építıipari és Kereskedelmi Kft. (KEVIÉP Kft.) lett. A társaság 101 000 eFt saját tıkével indult, melynek 59,6 %-a törzstıkére, a maradék pedig törzstıkén felüli vagyonra lett elszámolva. A 13
Forrás: www.keviep.hu alapján
27
privatizációs folyamat eredményeképpen a társaságot 9,8 %-os arányban a KEVIÉP Kft. 144 dolgozója és 90,2 %-os arányban a társaság menedzsmentjébıl alakult KEVIÉP-INVEST Kft. vette meg. Így a társaság állami tulajdonból 100 %-os magántulajdonba került.
A privatizációt követı években a cég dinamikus fejlıdésnek indult, így az ezredfordulóra a KEVIÉP Kft. tıkeerıs, stabilan nyereséges vállalkozássá vált. A cég jelenleg is folyamatosan fejlıdik, amelyet a 2. ábra is alátámaszt.
2. ábra: A KEVIÉP Kft. árbevételének és adózás elıtti eredményének alakulása
1999-2005 között Értékesítés nettó árbevétele 10 000 000 ezer Ft / év
8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0 1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
év
ezer Ft / év
Adózás elıtti eredmény 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 1999
2000
2001
2002
2003
év
Forrás: A KEVIÉP Kft. éves beszámolói
28
2004
2005
Eleinte a vállalat elsısorban Magyarország keleti részére koncentrált, késıbb viszont tevékenysége kiterjedt hazánk egész területére, sıt elismerést és megbecsülést szerzett a magyar építıiparnak külföldön is. Széleskörő külkapcsolatai révén napjainkra a társaság jelen van az Európai Unió, Közép- és Kelet-Európa, valamint Közel-Kelet piacán is, ahol elsısorban vízügyi, illetve környezetvédelmi beruházások kivitelezésében fıvállalkozóként, illetve közös vállalati formában érdekelt. Jelenleg a KEVIÉP Kft. központi irodaháza Debrecenben, a Széchenyi utcán van, de további telephelyek találhatók a Vágóhíd utcán (Gépüzem) és a Diószegi úton (Gépészeti Fıépítésvezetıség) is.
Az eddig elmondottak alapján kijelenthetjük, hogy a KEVIÉP Kft. Kelet-Magyarország egyik legjelentısebb építıipari szervezetének számít. A cég elsıdleges célja megırizni és megerısíteni az elért pozícióját, ezért minden eddiginél nagyobb hangsúlyt fektetnek a minıségi munkavégzésre. Ezt támasztja alá, hogy az elmúlt években tevékenységüket a szakma Építıipari Nívódíjjal és Építıipari Mesterdíjjal ismerte el, melyeket az alábbi épületek kivitelezéséért vehettek át: Építıipari Mesterdíj: -
2002-ben a Fınix Multifunkcionális Rendezvénycsarnok vasbeton szerkezetének kiváló munkájáért,
-
2002-ben a National Instruments debreceni gyárának acél- és alumínium üvegportálok kiváló minıségéért,
-
2005-ben a Kölcsey Konferencia Központ szerkezetének kivitelezéséért.
Építıipari Nívódíj: -
2002-ben a National Instruments debreceni gyárának kiváló minıségben történt kivitelezéséért,
-
2003-ben
a
Fınix
Multifunkcionális
Rendezvénycsarnok
kiváló
minıségben történt kivitelezéséért.
A cég további eredményes mőködésének feltétele a különféle rendeltetéső, mőszakilag kifogástalan,
esztétikailag
igényes
és
olcsó
beruházások
megvalósítása.
Ennek
elengedhetetlen eszköze az építési technológia fejlesztése és a hatékony gazdálkodás fenntartása.
29
4.2.2. A vállalat tevékenységi köre A Kelet-magyarországi Vállalkozási, Építıipari és Kereskedelmi Kft. alaptevékenysége a magas-, és mélyépítéső ipari létesítmények teljes körő megvalósítása, valamint az ezekhez kapcsolódó gépészeti tevékenység és kereskedelem. Alaptevékenységén túl, a vállalat profiljában megtalálható az EU-szabványoknak megfelelı környezetvédelmi létesítmények (pl. hulladéklerakók) tervezése és megvalósítása. A környezetvédelem felértékelıdésével Közép-Kelet-Európában az elkövetkezendı években új piaci lehetıségek nyílhatnak ezen a területen.
Új irányvonalként elindították az ipari-kereskedelmi projektek (pl. Metro, Curver, National Instruments, Flextronix), valamint sportlétesítmények (pl. Debreceni Sportuszoda) komplex megvalósítását, a beruházási döntés megszületésétıl a tervezésen át egészen a létesítmény üzembe helyezéséig. 2004-tıl középületek és lakóházak kivitelezése is helyet kapott a KEVIÉP Kft. kibıvült tevékenységében.
A KEVIÉP Kft. versenyképes szereplıje a hazai kivitelezıi piacnak, úgy az önkormányzati megrendelések, mint a privát szféra területén egyaránt. A társaság fı célja a belföldi piaci részesedés megırzésén túl, a kelet-európai piacokon való fokozottabb jelenlét. A vállalat jövıjének záloga, hogy továbbra is olyan minıségorientált szervezetként tevékenykedjen, amely nagy hangsúlyt fektet arra, hogy megfeleljen a megrendelık elvárásainak. Aktuális projektjei során is igyekszik a vállalat szakmai múltjához méltóan, sikeresen teljesíteni vállalásait, melyek közül a legjelentısebbek a következık: szennyvízhálózat helyreállítása és bıvítése (Nagyvárad) víz- és szennyvízcsatorna-hálózat felújítása és bıvítése (Brassó) regionális hulladékkezelı telep (Berettyóújfalu) szennyvíztisztító telep (Nyírlugos) debreceni repülıtér átalakítása és bıvítése hajdúböszörményi termálfürdı bıvítése Az eddig elért szakmai sikerei arra ösztönözték a vállalatot, hogy a kivitelezıi körbıl távlatokba is kitekintsen, és beruházóként is megjelenjen a piacon, ezért jelentkezett Debrecen önkormányzatának pályázatára. Úgy vélem, a fentiek tükrében a KEVIÉP Kft. méltán nyerte
30
el a pályázatot, és vált társberuházóvá a Kölcsey Központ épületkomplexumának megvalósításához. Az építıipari kivitelezések terén nyert tapasztalatainak köszönhetıen pedig nemcsak beruházóként, hanem kivitelezı-fıvállalkozó társaságként is részt tudott venni a projekt megvalósításában.
4.3. A Hotel Lycium, mint épületkomplexum része A Hotel Lycium Kelet-Magyarország elsı négycsillagos üzleti- és konferenciaszállodája, melynek impozáns épülete az alábbi képen látható:
3. ábra: Hotel Lycium
Forrás: www.hotellycium.hu
A Hotel Lycium a Debreceni Kölcsey Központ épületkomplexumának része, melyet Debrecen önkormányzata és a KEVIÉP Kft. közös beruházásban, a korábban kifejtett PPPkonstrukcióban valósított meg az alábbiak szerint.
A komplexum Debrecen szívében épült fel, a Református Nagytemplom és a Déri Múzeum közvetlen szomszédságában, a Himnusz költıjének egykori háza helyén. Itt állt a lebontásra került Kölcsey Mővelıdési Központ is. A 8314/1 helyrajzi számú ingatlan 4541/10046 tulajdoni hányadát a KEVIÉP Kft. megvásárolta az önkormányzattól, majd ezen valósította meg saját beruházásában, illetve saját kivitelezésében a szálloda, a múzeum, valamint a 31
mélygarázs létesítményeket. A fennmaradó 5505/10046 tulajdoni hányad az önkormányzat tulajdonában maradt, mely telekhányadon a város saját beruházásaként valósult meg a konferenciaközpont, a KEVIÉP Kft. csak kivitelezıként volt jelen, így ez a beruházás dolgozatom szempontjából nem lényeges.
A KEVIÉP Kft. fenti beruházásai közül már csak a szálloda van a saját tulajdonában, mivel a múzeum és a mélygarázs értékesítés útján az önkormányzat tulajdonába került, így a továbbiakban csak a szállodával foglalkozom részletesebben.
Mivel a dolgozatom tárgyát képezı szálloda a Kölcsey Központ épületegyüttesében található, ezért a szálloda bemutatása mellett elkerülhetetlen a többi épületblokk rövid ismertetése.
A Kölcsey Központ egy többfunkciós épületegyüttes, melynek mindegyik létesítménye professzionális módon tesz eleget az egyes intézményekkel szemben támasztott magas fokú társadalmi és kulturális követelményeknek. A komplexum épületblokkjait a 4. ábra mutatja be.
4. ábra: A Debreceni Kölcsey Központ épületegyüttese
Forrás: KEVIÉP Kft.
32
Az épületegyüttes részei:14 I.
A komplexum bal oldali részén, 5093 m2 alapterületen található a négycsillagos üzleti és konferenciaszálloda, Hotel Lycium, mely dolgozatom tárgyát képezi, így részletesen a késıbbiekben mutatom be.
II.
Az épületegyüttes központi magja a Konferencia Központ, mely KeletMagyarország legnagyobb (13 000 m2 alapterülető) és legmodernebb konferenciaközpontja, mely éppúgy méltó környezet egy szakmai konferencia, mint egy kulturális rendezvény (bál, fogadás, koncert, kamaraszínházi elıadás) számára, és amelyben a termek a legmagasabb technikai igényeknek is megfelelnek. A nagyterem mérete tetszılegesen bıvíthetı vagy szőkíthetı 750-tıl 1100 fıig a leválasztható szekciótermeknek köszönhetıen. A terem akusztikája kiváló, és a külföldi résztvevık számára négynyelvő, vezeték nélküli tolmácsrendszer áll rendelkezésre.
III.
A jobb oldali épületszárnyban kapott helyet az 5033 m2 alapterülető múzeum, a Modern és Kortárs Mővészeti Központ, mely a korábban tervezett háromszintes irodaház helyén került kialakításra. Funkciója, hogy teret adjon állandó és idıszaki képzımővészeti kiállításoknak, tárlatoknak, méghozzá a sokszínőség jegyében.
IV.
Fontos része a létesítménynek az épületkomplexum alatt elhelyezkedı, 300 parkolóhelyes, 9004 m2 alapterülető Mélygarázs.
Az építmény három felszíni egysége fedett átriumokkal kapcsolódik egymáshoz, így átsétálhatunk egyik blokkból a másikba anélkül, hogy ki kellene mennünk az utcára.
4.4.
A teljesítendı projektcélok rögzítése
A következıkben a Hotel Lycium-ra, mint konkrét beruházási projektre koncentrálok, és gyakorlati oldalról mutatom be mindazt, amit korábban elméleti oldalról a projektekrıl leírtam. A következıkben tehát a projekt célkitőzéseit, elıkészítését, majd finanszírozási módját veszem nagyító alá.
14
Forrás: KEVIÉP Kft.
33
A Hotel Lycium megvalósítása esetében is egy projekttel állunk szemben, hiszen olyan egyszeri feladatról van szó, amely összefüggı tevékenységek sorozatával hajtható végre, valamilyen kitőzött eredmény elérésére irányul, valamint adott költségkeret megtartásával meghatározott idı alatt végzendı el. Ha be akarom sorolni a projektek valamelyik típusába, azt mondhatom, hogy esetünkben beruházási projektrıl van szó. A beruházási projektek többségével ellentétben azonban belsı projektként valósult meg a szálloda, ugyanis a KEVIÉP Kft. nemcsak mint beruházó, hanem kivitelezı-fıvállalkozó vállalatként is szerepet vállalt a Hotel Lycium megvalósításában.
A beruházási projektek sikerességének döntı tényezıje a teljesítendı projektcélok pontos meghatározása. Ezért a következıkben a projektháromszög három paraméterét (cél, határidı, költség) rögzítem. Ennek során tehát az alábbi kérdésekre keresem a választ: Milyen eredményt kell elérni a szálloda megvalósításával? Milyen határidıre kell elkészülnie a szállodának? Milyen költségkeret között kell megvalósítani a szállodát? A projekt behatárolásával meghatározhatóvá válnak a projektet azonosító elsıdleges projektcélok. A projektek teljesítésével minden esetben a stratégiai céljait valósítja meg az adott szervezet, így egy projekt behatárolásakor, azaz elsıdleges céljainak rögzítésekor minden esetben a projektszponzor stratégiai célkitőzésébıl kell kiindulni. Jelen esetben az volt a KEVIÉP Kft. stratégiai célja, hogy egy új, mőszakilag kifogástalan, esztétikailag igényes létesítményt hozzon létre egy szálloda képében, egyúttal piaci lehetıségeket nyisson kivitelezıi egységei számára. A fenti kérdéskör tárgyalása során a hangsúlyt a projekteredmény tartalmiterjedelmi behatárolására helyezem, mivel az elsıdleges projektcélok közül a projekteredmény van a legközvetlenebb kapcsolatban az alapul szolgáló stratégiai cél teljesülésével.
4.4.1. Elérendı eredmény Adott projekt esetén a projekteredmény tartalmi-terjedelmi behatárolása arra a kérdésre ad választ, hogy mire legyen képes a létrehozandó projekteredmény mind mennyiségi, mind pedig minıségi szempontból. Ennek meghatározása a beruházási projektek esetén egyértelmő feladat, de a létesítmények többfunkciós jellege miatt komoly körültekintést igényel és
34
rendkívül fontos a projekt végsı sikere szempontjából. A projekteredmény tartalmi-terjedelmi behatárolását a funkció-, illetve funkcióhordozó-struktúra kialakítása segíti. (Soós [2002]) A funkciók számbavétele pontosabban meghatározhatóbbá teszi az elérendı projekteredményt. Ez pedig – ahogy arra már utaltam – a stratégiai célok elérése szempontjából nagyon is szükséges.
A stratégiai cél alapján értelmezett szálloda fıfunkciói, amelyeket a jövıben, az operatív mőködés során el kell tudni látnia, a következık: a) Szálláslehetıség b) Vendéglátás c) Konferenciák, rendezvények tartása d) Wellness szolgáltatás
A projekteredmény létrehozása során azonban nem magukat az ellátandó funkciókat hozzuk létre, hanem az ún. funkcióhordozókat. Általánosságban véve funkcióhordozók lehetnek a projekteredmény olyan elemei, amelyek lehetıvé teszik a funkciók mőködését. (Soós [2002]) Így a fenti funkciókra támaszkodva pontosan felépíthetı a Hotel Lycium funkcióhordozóinak struktúrája, mely az 5. ábrán látható módon néz ki.
A funkcióstruktúra, amint az az 5. ábrán is látható, hierarchikusan felépülı rendszer, ahol a hierarchia csúcsán a célként megfogalmazott projekteredmény egésze található. Ez alatt helyezkednek el a funkcióhordozók azon fı csoportjai, amelyek a fıfunkciókat realizálják. Ez utóbbiak is tovább részletezhetık, szükség esetén az elemi funkcióhordozók szintjéig.
Amint látható, a szálloda funkcióhordozóinak egyik csoportját a szobák alkotják. A szálloda 88 kétágyas, légkondicionált, magas igényeket kielégítı, nemdohányzó szállodai szobával és 4 apartmannal áll a vendégek rendelkezésére, összesen 192 férıhelyet kínálva. A szobák mind berendezésükben, mind szolgáltatásaik színvonalában tökéletesen megfelelnek az üzleti utazó elvárásainak.
Rendezvények, megbeszélések ideális helyszíne a szálloda halljából nyíló 40-50 férıhelyet kínáló különterem, mely modern technikai felszereltségével segíti a vendégek üzleti tárgyalásait. Így viszonylag kevesebb számú résztvevı esetén nem kell a vendégeknek átmenniük a Kölcsey Központba, a szálloda is rendelkezik a célra kiválóan megfelelı 35
helyiséggel. Ha valaki nem tudja partnereit felkeresni, de mégis dolgozni szeretne, a legmegfelelıbb helyszín erre a Business Center, ahol számítógép, nyomtató, fax, telefon, titkársági szolgálat áll rendelkezésre.
5. ábra: A Hotel Lycium funkcióhordozó-struktúrája Hotel Lycium
Wellness Központ
Úszómedence Jacuzzi Szauna, infraszauna Illatkamra Szolárium Fitness-géppark
Business Center
Különterem
Svédasztalos reggeli Fıétkezés Büféebéd Állófogadás Kávészünet Díszvacsora
Apartmanok
Szállodai szobák
Konferenciatermek
Étterem
Szobák
Forrás: saját szerkesztés
A szálloda catering szolgálata magas színvonalon biztosítja a rendezvényekkel kapcsolatosan felmerülı igényeket a kávészünettıl, a háromfogásos étkezésen át a díszvacsoráig. A büféebéd- és állófogadás-ajánlatokat aranyminısítéső mesterszakácsok a megrendelı igényei alapján készítik el. Kínálatukban megtalálhatók többek között a magyaros, a regionális, a tájjellegő, a mediterrán menük mellett a „nemzetek konyháinak” ételajánlatai is.
Az üzleti utazókat és a kikapcsolódni vágyó vendégeket egyaránt csalogatja a felsı szinten kialakított, közel 400 m2-es Wellness Központ, melynek szolgáltatásai felüdítı pillanatokat nyújtanak, tökéletesen elfeledtetik a felgyorsult életvitel és a hétköznapi stressz okozta negatív hatásokat. A test és a lélek megújulásáról relaxáló és frissítı programok gondoskodnak.
36
A funkcióhordozók struktúrájának összeállításával teljessé vált a projekt tartalmi-terjedelmi határainak a kialakítása, ezután megfogalmazhatóvá válik a létrehozandó projekteredmény, az alapul szolgáló stratégiai célnak megfelelıen. Az általam vizsgált projekt elérendı eredménye egy olyan négycsillagos üzleti- és konferenciaszálloda létrehozása, mely Debrecen legmodernebb és legmagasabb szolgáltatási színvonalú szállodája, és ahol a fenti funkciók ellátásával biztosított az üzleti élet és a kikapcsolódás tökéletes harmóniája.
4.4.2. Határidı A fentiekben tehát megfogalmazásra került az elérendı projekteredmény, ezen túlmenıen az idı-, illetve költségkorlátok rögzítése tartozik a teljesítendı projektcélok közé. Ezek kiindulási alapját a létesítmény kivitelezési tevékenységeinek számbavétele, azaz a tevékenységi struktúra összeállítása képezi. Hasonlóan a funkcióhordozó-struktúrához a tevékenységi struktúra is egy hierarchikusan felépülı rendszer, ahol a hierarchia csúcsán a projekteredmény egésze helyezkedik el. Közvetlenül alatta találhatóak a fıbb tevékenységcsoportok, melyek tovább bonthatók egészen az elemi tevékenységek szintjéig (Soós [2002]). A 6. ábra azt jeleníti meg, hogyan épül fel a Hotel Lycium tevékenységi struktúrája. Ennek kidolgozása után kialakíthatók a projekt teljesítésének idı- és költségkorlátai.
A KEVIÉP Kft. 2004 tavaszán nyerte el az önkormányzat társberuházói pályázatát. A munkálatok a konferenciaközpont kivitelezésével kezdıdtek, a szálloda megvalósítása csak 2005-ben indult. A Hotel Lycium kivitelezésével eredetileg 2006. április 30-ig kellett elkészülni, azonban a belsıépítészeti munkálatok elhúzódtak június 30-ig. A szálloda beüzemelését, a minısítésnek megfelelı berendezéssel való ellátását, valamint mérıórával való felszerelését 2006. július 31-ig kellett elvégezni. Az ünnepélyes megnyitóra 2006. augusztus 4-én került sor. A megvalósítás pontosabb részhatáridıi a mőszaki tervezés fázisában kerültek meghatározásra, melyrıl egy késıbbi fejezetben ejtek néhány szót.
37
6. ábra: A Hotel Lycium tevékenységi struktúrája
Hotel Lycium
Forrás: saját szerkesztés
4.4.3. Költségkeret A szálloda kivitelezéséhez szükséges költségek a kivitelezési munkákon kívül a telekvásárlás, a tervkészítés15, valamint a projektirányítás költségeit foglalják magukban. Ezek összegzésével ismertté vált, hogy a Hotel Lycium megvalósításához 2 350 000 eFt-ra van szükség. A tıkeszükséglet részletezését az 1. táblázatban bemutattam. A beruházás finanszírozásával foglalkozó fejezetben fogom ismertetni, hogy a 2 350 000 eFt-ot milyen forrásokból teremtették elı.
E lépés eredményeként teljessé vált a projekt mindhárom elsıdleges céljának megfogalmazása, mely egyfelıl az elérendı projekteredményt jelenti, másfelıl pedig annak idıés költségkorlátait.
15
A terveket a Keletterv Kft. készítette.
38
Üzembehelyezés, próbaüzem
Külsı munkák, kertészet
Rámpa és trafóépítés
Kapcsolódó munkák
Főtés, hőtés
Csapadékvíz elvezetés
Vízellátás, csatornázás
Gépészeti szerelés
Szellızés, klíma szerelés
Gyengeáram
Elektromos munkák
Erısáram
Burkoló munkák
Asztalosszerkezetek
Lakatosszerkezetek
Falazás és egyéb kımőves munkák
Üvegesmunka
Födém zsaluzása, vasszerelése, betonozása
Pillérek, falak, gerendák zsaluzása, vasszerelése, betonozása
Szerkezetépítés
1. táblázat: A Hotel Lycium megvalósításának tıkeszükséglete
Megnevezés
2005
Telek
0
118 586 eFt
48 000 eFt
0
48 000 eFt
1 504 450 eFt
614 964 eFt
2 119 414 eFt
48 000 eFt
16 000 eFt
64 000 eFt
1 719 036 eFt
630 964 eFt
2 350 000 eFt
Projektirányítás költsége Összesen
Összesen
118 586 eFt
Tervezés Építési költség
2006
Forrás: KEVIÉP Kft.
4.5.
A beruházás tervezése
Az elıbbiekbıl is kiderült, hogy egy beruházási projekt megvalósítása már a kezdeteknél körültekintı tervezést igényel annak érdekében, hogy a lehetı legolcsóbban maximális eredményt lehessen elérni. Az elsıdleges projektcélok rögzítése után gondosan elı kell készíteni a projektet, ki kell dolgozni mind a mőszaki, mind a pénzügyi terveket, fel kell térképezni a lehetséges pénzügyi eszközöket, ki kell választani a közremőködıket, stb. Nem ritkán fél évet is igénybe vesz a projekt elıkészítésének fázisa. E rendkívül alapos vizsgálat alapjául az a tény szolgál, miszerint minden projekt eltér a másiktól, így mindegyik projekt egy új kihívást jelent.
Bár a fenti felsorolás nem teljes, látható, hogy egy beruházási projekt megvalósítása során számtalan döntést kell hozni a beruházónak. Ahhoz, hogy ésszerő döntéseket hozzon, kellı mennyiségő és minıségő információra van szüksége. Ezen információkat fıként azokból az elemzésekbıl, illetve dokumentumokból nyeri, amelyek a tervezett beruházással kapcsolatban készülnek. A dokumentumok összefoglalják a beruházással kapcsolatos mőszaki, piaci, pénzügyi tudnivalókat. (Husti [2005])
39
4.5.1. Mőszaki tervezés Miután a KEVIÉP Kft. rögzítette a teljesítendı projektcélokat, hozzáfoghatott annak részletes tervezéséhez, hogy hogyan valósítsa meg a projekteredményt az adott idı- és költségkorlátokon belül maradva.
A mőszaki kivitelezés megtervezéséhez nagy hasznukra váltak a projektmenedzsmentben elterjedt eszközök. Ma már igen sokféle lehetıség áll rendelkezésre a projekttervezéshez. Az elmúlt években elterjedt a projekttervezést és –irányítást támogató számítógépes programcsomagok alkalmazása, melyek segítségével pontos és reális idıbeli ütemterv készíthetı. A kézzel való tervezéssel szemben gyorsabb és hatékonyabb munkát tesznek lehetıvé, illetve az sem elhanyagolható szempont, hogy az esetleges változtatások könnyebben beépíthetık a tervekbe.
Az egyik ilyen szoftver a Microsoft Projekt programcsomag, mely kiválóan alkalmas arra, hogy a tervezés folyamatában meghatározzuk, majd grafikusan szemléltessük a projektcél elérését szolgáló összes mőveletet, illetve azok sorrendjét, egymáshoz való viszonyát és ütemezését. Így könnyen tervezhetıvé válnak a határidık, az emberi erıforrások és a költségek. A program által elkészített terv megbízható kiindulási alapot jelent a projekt teljesítéséhez, segítségével pontosan nyomon követhetı a megvalósítás elırehaladása, felszínre kerülhetnek az esetleges lemaradások. (Vörös [2004])
A KEVIÉP Kft. is a fent említett számítógépes programot használta a projektmegvalósítás tervezéséhez és szemléltetéséhez. A szoftver segítségével elkészítették tehát a Hotel Lycium megvalósításának vonalas ütemtervét, az ún. GANTT-diagramot16, melynek egyik részlete az 1. számú mellékletben található.
16
A GANTT-diagram a projektmenedzsmentben alkalmazott idıtervezési megoldások egyike. (Görög [2001])
40
4.5.2. Piaci tervezés Habár a Kölcsey Központ megvalósításának szükségességérıl Debrecen önkormányzata döntött, a KEVIÉP Kft.-nek – mint társberuházónak – is piaci elemzéseket kellett végeznie ahhoz, hogy tervezhessenek a kihasználtsággal és bevételekkel.
A SWOT-analízis segítségével feltérképezték, hogy melyek a szálloda erıs és gyenge pontjai, illetve a környezet milyen lehetıségeket kínál és milyen fenyegetéseket hordoz, ezen szempontokat a 2. táblázat foglalja össze.
2. táblázat: A Hotel Lycium SWOT-analízise
Erısségek (Strengths) Debrecen növekvı regionális szerepe; Hagyományosan megrendezésre kerülı kulturális és társadalmi események; "Unikum" turisztikai attrakciók (Virágkarnevál, Aquapark, Hortobágy); Több éves tapasztalattal rendelkezı rendezvény- és turisztikai programszervezı intézmények; Felsıoktatási intézményrendszer, a K+F bázis potenciálja; A szálloda belvárosi elhelyezkedése; Épületkomplexum része
Lehetıségek (Opportunities) A konferenciaközpont és a szálloda szinergia-hatása; Új kulturális és társadalmi életforma kialakítása a városban; A szálloda és a kapcsolódó létesítmények a város gazdaságára gyakorolt multiplikátor hatása
Gyengeségek (Weaknesses) Debrecen, mint turisztikai desztináció pozicionálása hazai és nemzetközi viszonylatban egyaránt
Veszélyek (Threats) Már mőködı 3-4 csillagos szállodák piacán jelentkezı konkurencia
Forrás: KEVIÉP Kft.
A Hotel Lycium ötletének felmerülésénél kifejtettem, hogy a négycsillagos üzleti- és konferenciaszálloda létrehozásával egy piaci őrt kívántak kitölteni a kelet-magyarországi régióban. Az erısségek kihasználásához elı kell segíteni Debrecen turisztikai vonzerejének
41
növelését, amit a régió egyedülálló konferenciaközpontjának révén el lehet érni. A komplexum vonzó a külföldiek számára is, akik feltehetıen Debrecenben fogják a pénzüket költeni, ezáltal segítve a város gazdasági fejlıdését. A jövıben az várható, hogy az üzleti- és konferenciaturizmus által még több üzletember, potenciális befektetı ismeri meg Debrecent és környékét. A gyengeségek és veszélyek nem jelentkeznek túl nagy súllyal, mivel alapjában véve egy megalapozott piaci háttérrel rendelkezı projektrıl van szó. A konkurencia által okozott veszélyt azzal tudja kivédeni, hogy az árversenybe való bekapcsolódás helyett a minıségre fekteti a hangsúlyt, áraikat pedig vendégei igényeihez és a magas színvonalhoz mérten alakítják ki.
A beruházás elıkészítése során nagyon fontos volt elemezni a szálloda piaci pozícióját, versenytársait, hiszen jó néhány 3-4 csillagos szálloda mőködik a városban. Ezek közül konferenciák helyszínéül szolgálhatnak az alábbiak17:
•
Cívis Grand Hotel Aranybika **** Rendezvényterem: Bartók terem 500, Hajós Alfréd terem 150, Debrecen terem pedig 150 fı befogadására alkalmas Szobaszám: 205 (ebbıl 74 négycsillagos) Ár: 11 900-24 800 Ft/fı/éj
•
Cívis Hotel Kálvin *** Rendezvényterem: 400 fı befogadására alkalmas Szobaszám: 66 Ár: 12 000-15 300 Ft/fı/éj
•
Hunguest Hotel Nagyerdı *** (gyógyszálloda) Rendezvényterem: egy 60-150 fı, valamint egy 20-40 fı befogadására alkalmas terem Szobaszám: 99 Ár: 16 000-18 000 Ft/fı/éj
•
Sport Hotel *** Rendezvényterem: négy, egyenként 20-60 fı befogadására alkalmas terem Szobaszám: 58 Ár: 15 000 Ft/fı/éj
17
Forrás: KEVIÉP Kft.
42
Az elıbbi felsorolással kapcsolatban meg kívánom jegyezni, hogy a szállodákra vonatkozó adatok a tervezés idıszakára (2005-re) érvényesek.
A Hotel Lycium több szempontból is különbözik a versenytársaitól. Egyrészt Debrecen legmodernebb és legmagasabb szolgáltatási színvonalú szállodája, másrészt helyzeti elınyben van azáltal, hogy egy épületkomplexum részét képezi, többek között az egyedülálló technikai felszereltséggel rendelkezı, 1200 fı befogadására alkalmas konferenciaközponttal áll szoros együttmőködésben. A fentiek közül az Aranybika és a Cívis Hotel minıségi szálláshelyet kínál a belvárosban. Mindkét szálloda már túl van többszöri felújításon, azonban kialakításuk számos tekintetben nem felel meg a mai kor követelményeinek (pl. akadálymentesítés).
4.5.3. Finanszírozási terv Az elızı fejezetben, az 1. táblázatban részleteztem a szálloda megvalósításához szükséges költségeket, melyek összegzésébıl kiderült, hogy a Hotel Lycium megvalósításához 2 350 000 eFt-ra van szükség. A pénzügyi tervezés során azt kellett megvizsgálni, hogy a tıkeszükségletet milyen forrásokból fedezzék, vagyis, hogy mennyi pénz áll rendelkezésre és milyen összegő hitelfelvételre van szükség.
Az elemzés eredményeképpen elkészült a szálloda megvalósításának finanszírozási terve, melyet a 3. táblázat mutatja be.
3. táblázat: A Hotel Lycium finanszírozási terve Finanszírozási forrás
Összeg
Projekttársaság törzstıkéje Hiteligény KEVIÉP Kft.-tıl tagi kölcsön Összesen
40 000 E Ft
1,7%
2 000 000 E Ft
85,1%
310 000 E Ft
13,2%
2 350 000 E Ft
100%
Forrás: KEVIÉP Kft.
43
Arány
A megvalósításhoz szükséges finanszírozási források arányait szemléletesebben illusztrálja a 7. ábra.
7. ábra: A Hotel Lycium finanszírozási forrásainak arányai
Projekttársaság törzstıkéje Hiteligény KEVIÉP Kft.-tıl tagi kölcsön
Forrás: KEVIÉP Kft.
Mint általában a projektfinanszírozási ügyletek esetén, jelen esetben sem volt elegendı a projekttársaság rendelkezésre álló saját tıkéje a 2 350 000 eFt összegő beruházáshoz, így hitel felvételére volt szükség. Az elméleti részben említettem, hogy a projektfinanszírozási ügyletek egyik sajátossága, hogy a hitel részaránya a hagyományosnál magasabb. Azonban a bankok sem vállalják a projektek teljes finanszírozását, más oldalról közelítve pedig minél nagyobb összegő hitelt igényel a vállalat, annál nagyobb kamatfizetési kötelezettséggel kell számolnia, ami egy ilyen nagy volumenő beruházás esetén igen nagy jelentıséggel bír, hiszen annak meg is kell térülnie. Ebbıl kifolyólag a KEVIÉP-Hotel Kft. törzstıkéjébıl és az igénybe vett hitelösszegbıl álló forrást, ki kellett egészíteni a KEVIÉP Kft. által nyújtott tagi kölcsönnel.
4.5.4. Üzemeltetési idıszak tervezése Az üzemeltetés várható bevételeinek és költségeinek alakulására is reális elıkalkulációt kellett készíteni annak érdekében, hogy eldönthessék, a beruházás meg fog-e térülni a jövıben. Ehhez fontos volt mérlegelni, hogy a szállodát értékesítik vagy bérbe adják, esetleg saját maguk mőködtetik, ugyanis ettıl függıen kellett tervezni a költségeket (pl. mőködtetés
44
esetén anyagjellegő, személyi jellegő költségeket). A különbözı változatok kidolgozásakor nagy segítséget nyújtottak a vállalat pénzügyi szakemberei számára a beruházásgazdaságossági számítások. Az egyes variációk értékelése után végül a bérbeadás mellett döntöttek, mivel saját mőködtetés esetén csak kisebb arányú hitelt remélhettek volna, illetve az értékesítés ötletét potenciális vásárló híján elvetette a cég. Ezért csak a bérbeadás tervezését mutatom be az alábbiakban.
Fontos volt meghatározni, hogy milyen idıszakra készítik az elırejelzést, hiszen nem mindegy, hogy egy ilyen nagy összegő beruházás öt, tíz, esetleg húsz év alatt térül meg. Mivel a szálloda hosszú távú befektetésnek számít, ezért a beruházás pénzforgalmi tervezését 20 évre vizsgálták. A kalkulációk során azt az egyszeri nagy összegő bevételt is figyelembe vették, amelyet a 20. év végi lehetséges értékesítéssel érne el a vállalat
Elıször a költségeket tervezték meg. A hiteltörlesztés éves kamatát 3,5 %-ra tervezték a kockázatok minimalizálása miatt, mivel a szerzıdés szerinti 3 havi EURIBOR + 1,1 % az elmúlt tendenciát tekintve alacsonyabb volt 3,5 %-nál. A költségek közé beiktatták a helyi adót, az építményadót, a kommunális adót és a biztosítási díjat is, továbbá felújításra 2015-re 150 000 eFt-ot, 2020-ra 200 000 eFt-ot, majd 2025-re 300 000 eFt-ot terveztek, mivel általában 5-10 évenként szükség van egy-egy nagyobb összegő ráfordításra a szálloda színvonalának és tökéletes mőszaki állapotának megırzése céljából.
Ezután került sor a bevételek tervezésére, annak érdekében, hogy lássák, mekkora bevétel származhat a szálloda mőködtetésébıl, és ezt az információt felhasználják a bérleti díjak kalkulálásakor.
A bevételek esetében elemezni kellett a szinergia-hatásokat is, az épületkomplexum ugyanis összetett bevételi lehetıségeket is rejt magában. Gondoljunk csak arra, hogy a konferenciaközpontban rendezett események résztvevıi számára szálláslehetıséget nyújt a szálloda, és fordítva, a szállodába érkezı vendégek növelhetik a kiállítások, kulturális rendezvények látogatóinak körét. Ezenkívül kiemelendı, hogy a városlakók is igénybe vehetik a komplexum szolgáltatásait, így például a mélygarázs nemcsak az épületegyüttes vendégei számára biztosít parkolási lehetıséget, illetve a szállodában található étterem akár esküvıi rendezvények lebonyolítására is alkalmas.
45
A bevételek tervezéséhez szükség volt a piac feltérképezésére, ez alapján a szobaárakra 15 000 Ft-ot terveztek. A kihasználtság is fontos tényezı. Mivel ennek kalkulálásakor sosem tudunk biztosra hivatkozni, lehetıleg alacsony százalékokkal kellett számolniuk, hogy a kockázatot minimalizálják. A 192 férıhelyes szálloda induló kihasználtságára 45 %-ot terveztek.
Szükség volt az infláció elırejelzésére, ahhoz, hogy meghatározzák, milyen arányban növeljék áraikat az évek folyamán. A szobaárakat évi 3 %-os növekedéssel számolták, az éves árbevétel azonban ennél nagyobb mértékben nı, ugyanis a kihasználtság is növekszik. Az említett 3 %-os növekedési ütem jelen pillanatban alacsonynak tőnhet, de a beruházás hosszú távra szól és a várható gazdasági folyamatok – lassuló infláció, euró bevezetése – kiszámíthatóbb és csekélyebb mértékő változásokat prognosztizálnak. A bevételek és költségek tervezésére általában is igaz, hogy a kockázatok minimalizálása érdekében többszörös biztonsági rátartással éltek (pl. az árak jóval a versenytársak árai alatt mozognak, a tényleges felújítási költségek várhatóan alacsonyabbak lesznek).
Ezután a vállalatnak azt kellett megterveznie, hogy mekkora az az összeg, amely fedezni tudja a hitel törlesztı részleteit, valamint egyéb költségeiket. A bérleti díjat tehát három tényezı figyelembevételével állapítják meg az alábbiak szerint:
A KEVIÉP-Hotel Kft. mőködési költségei18 A szálloda beruházásával kapcsolatos hitel visszafizetésével felmerülı adósságszolgálat A KEVIÉP-Hotel Kft.-t terhelı tagi kölcsön visszafizetésével felmerülı részletek A fenti meghatározási módból adódóan az aktuális bérleti díj a projekttársaság mőködési költségeinek, a hitel törlesztı részletének, illetve a tagi kölcsön visszafizetésének aktuális értékét mindig meghaladja, így a szálloda bérbeadásával egy biztos jövıbeli nominális pénzáramlást érnek el. Az a kérdés, hogy mekkora nyereséget szeretne a vállalat realizálni a bérbeadáson ahhoz, hogy megtérüljön a befektetése, ez fogja ugyanis meghatározni a ténylegesen fizetendı bérleti díj összegét.
18
2006. aug. 1-tıl a KEVIÉP-Hotel Kft. kizárólag a bérlemény bérbeadási tevékenységét végzi, így csak a bérleménnyel és annak bérbeadásával kapcsolatosan felmerülı bevételeket és ráfordításokat számolják el, a törvényes mőködéshez szükséges adminisztráció költségei mellett.
46
A beruházás-gazdaságossági számítások megkönnyítik a döntéshozók számára a megfelelı racionális döntés meghozatalát. Az ehhez szükséges számítások a létesítmény teljes életciklusára (megvalósítási és mőködési ciklusára együttesen) vonatkozó pénzáramlási terv adatai alapján végezhetıek el. Attól függıen, hogy az elvégzett számításokban figyelembe vesszük-e az idıtényezıt, két csoportot különböztetünk meg. Statikus módszereknek nevezzük azokat a számítási eljárásokat, amelyek nem számolnak a pénz idıértékével. Ezzel szemben a
dinamikus módszerek figyelembe veszik a felmerült beruházási költségek és a mőködés révén keletkezett jövedelmek közötti idıkülönbségeket, így megbízhatóbb eredményt adnak. A különbözı idıértékő pénzeket tehát azonos idıértékővé kell konvertálni, ezt a diszkontálás módszerének alkalmazásával érhetjük el.(Görög [1999])
A 2. számú mellékletben közölt pénzforgalmi tervben látható, hogy éves bérleti díjként az elsı évben 175 000 eFt-ot számoltak, ez 8 hónapra19 számítva 2006-ra 116 667 eFt-ot jelentett, majd minden évben 3 %-os áremeléssel kalkuláltak. A feltételezett bérleti díjakkal számolva a pénzforgalmi egyenleg (maradványérték nélkül) 762 174 eFt lett. Ebbıl azonban még nem derül ki, hogy a beruházást megéri-e megvalósítani, mivel ez csak egy statikus számítási módszer. Az egyik legelterjedtebb dinamikus módszer a beruházás nettó jelenértékének (NPV20) számítása. Értékét úgy kapjuk meg, amint az alábbi képlet is mutatja, hogy a kezdeti befektetés értékéhez hozzáadjuk az évek során keletkezett bevételi és kiadási pénzáramok azonos idıpontra diszkontált értékének egyenlegét (Brealey-Myers [2005]):
n
NPV = −C 0 + ∑ t =1
Ct
(1 + rt )t
,
ahol
C 0 : a kezdı pénzbefektetés C t : az egyes években képzıdı pénzáramok t: t-edik idıszak n: a beruházás becsült élettartama r: diszkontráta, a tıke alternatívaköltsége 19
Azért terveztek 2006-ra 8 hónappal, mert a szálloda megvalósításának eredeti határideje 2006. április 30-a volt. 20 Net Present Value
47
Elıször is meg kellett határozni a várható jövıbeli pénzáramlásokat, vagyis mi az, amit egyáltalán diszkontálni kell.21 Ennek során szem elıtt kellett tartani, hogy csak a beruházás révén képzıdött bevételekkel és kiadásokkal szabad számolni. Nagy segítséget jelentett, hogy a beruházás megvalósítására projekttársaságot hoztak létre, hiszen itt csak a projekttel kapcsolatos pénzmozgások jelentkeztek. A projekttársaság szerepérıl részletesebben szólok a késıbbiekben.
A diszkontáláshoz szükséges kamatlábat mindig az aktuális tıkepiaci hozamok határozzák meg. A diszkontláb azt a haszonáldozatot fejezi ki, amennyiért hajlandóak vagyunk pénzünket tıkepiaci befektetés helyett a beruházásba fektetni. A számítások során különválasztották a befektetési-mőködési cash-flow-t, illetve a finanszírozási cash-flow-t, majd a két különálló részre számított nettó jelenértékek összege adta a beruházás NPV-jét. A cash-flow szétválasztására azért volt szükség, mert a két különálló rész diszkontálásakor eltérı diszkonttényezıt alkalmaztak (6 %, illetve 3,5 %), hiszen a bank hitelnyújtáskor felméri saját kockázatait, így a finanszírozási cash-flow-nál a hitel kamatát lehet használni a diszkontáláshoz.
A feltételezett bérleti díjakkal számolva a beruházás nettó jelenértéke 110 882 eFt-nak adódott. Alapszabály, hogy ha a nettó jelenérték negatív, nem szabad megvalósítani a beruházást. Ha éppen nullával egyenlı, érdemes megfontolni, hogy belekezdünk-e a projektbe, mivel éppen csak megtérül a kezdeti befektetésünk. (Brealey-Myers [2005]) Mivel a számítások során pozitív eredmény adódott, kijelenthetı volt, hogy a beruházást érdemes megvalósítani, mert meg fog térülni a beruházási költség. A másik fontos dinamikus mutató a belsı megtérülési ráta (IRR22). Ennél a mutatónál a beruházás révén képzıdı pénzáramlások diszkontált értékének együttes összege éppen egyenlı a kezdı pénzáramlással. Tehát az IRR számításakor azt a kamatlábat keressük, amely mellett a beruházás nettó jelenértéke nullával egyenlı, az alábbi képlet szerint (Brealey-Myers [2005]): n
NPV = −C 0 + ∑ t =1
Ct
(1 + IRR )t
ahol az elnevezések ugyanazok, mint az elızı képletnél. 21 22
A szálloda tervezett cash-flow-ja a 3. számú mellékletben található. Internal Rate of Return
48
=0 ,
Az IRR tényleges kiszámítása általában csak iterációval történhet, gyors és pontos eredményt érhetünk el számítógép használatával.
A nettó jelenértékkel ellentétben a két pénzáramból (a befektetési-mőködési cash-flow-ból, illetve a finanszírozási cash-flow-ból) kapott eredmények belsı megtérülési ráta esetén nem adhatók össze, ezért értékét az együttes pénzáramból számíthatjuk ki. A kalkuláció szerint a szálloda bérbeadása 6,39 %-os belsı megtérülési rátát biztosít.
A belsı megtérülési ráta szabálya azt mondja ki, hogy akkor fogadjunk el egy befektetési lehetıséget, ha a nettó jelenérték számításánál alkalmazott diszkontráta (itt 6 %, illetve 3,5 %) kisebb, mint e befektetés belsı megtérülési rátája, hiszen ekkor a beruházás nettó jelenértéke pozitív.23 (Brealey-Myers [2005]) Tehát a számítások alapján arra jutottak, hogy érdemes a szállodát bérbeadni a megvalósítás után, annak ellenére, hogy az elsı két évben negatív mérleg szerinti eredmény prognosztizálható.
A belsı megtérülési rátával azonban rendkívül körültekintıen kell bánni, mivel számos esetben félrevezetı lehet az alkalmazása. Ha választani kell a nettó jelenérték és a belsı megtérülési ráta között, akkor a nettó jelenértéknek mindenképpen elsıbbséget kell adnunk. (Sabjányi [1994])
4.6.
A beruházás megvalósítása
Ahogy már korábban is említettem, a KEVIÉP Kft. nyerte el azt a PPP-pályázatot, melyben Debrecen önkormányzata magánbefektetı partnert keresett a Debreceni Kölcsey Központ megvalósításához. Az épületkomplexum tehát PPP-konstrukcióban valósult meg oly módon, hogy a KEVIÉP Kft. három épületblokk – a szálloda, mélygarázs, és múzeum – létrehozásában magánberuházóként is részt vett, a konferenciaközpont építésében viszont csak kivitelezıként volt jelen.
23
Az NPV és az IRR között csak abban az esetben állapíthatunk meg ilyen összefüggést, ha egy beruházás nettó jelenértéke a diszkontrátának egyenletesen csökkenı függvénye.
49
4.6.1. A KEVIÉP Kft. által létrehozott projekttársaságok A KEVIÉP Kft., mint projektszponzor projekttársaságokat hozott létre az egyes létesítmények megvalósítására abból a célból, hogy az adott beruházással kapcsolatos bevételek és kiadások egyértelmően elkülöníthetık legyenek a vállalkozás egyéb tevékenységeitıl. A 4. táblázatban foglaltam össze az egyes projekttársaságok elnevezését, alapításának idıpontját, illetve törzstıkéjét, projektenként elkülönítve.
4. táblázat: A KEVIÉP Kft. által létrehozott projekttársaságok Projekt
Projekttársaság
Alapítás idıpontja
Törzstıke
Mélygarázs
KEVIÉP-Bau Kft.
2002. nov. 19.
10 millió Ft
Múzeum
KEVIÉP-Irodaház Kft.
2004. dec. 8.
230 millió Ft
Szálloda
KEVIÉP-Hotel Kft.
2004. dec. 17.
40 millió Ft
Forrás: KEVIÉP Kft.
A KEVIÉP-Irodaház Kft. eredetileg 40 millió Ft törzstıkével jött létre, de 2005. október 11én 190 millió Ft tıkeemelést hajtottak végre, illetve elnevezésével kapcsolatban megjegyzendı, hogy az eredeti tervek szerint múzeum helyett egy háromszintes irodaház épült volna. A projekttársaságok törzstıkéje kizárólag készpénzbıl áll.
Dolgozatom tárgyából fakadóan a továbbiakban a fenti projekttársaságok közül csak a KEVIÉP-Hotel Kft.24-re koncentrálok, mivel ennek feladata volt a Hotel Lycium projektjének megvalósítása és finanszírozása. A következı részben bemutatom, hogy milyen szerzıdéseket kellett megkötnie a társaságnak, majd pedig azt, hogy milyen pénzügyi forrásokat vett igénybe a beruházás finanszírozásához.
24
A projektcég teljes neve: KEVIÉP-Hotel Beruházó és Szolgáltató Kft.
50
4.6.2. Projektszerzıdések megkötése Projektfinanszírozási ügyleteknél a szerzıdések sokkal nagyobb jelentıséggel bírnak, mint az egyéb hitelezéseknél, ugyanis a nagy hitelösszegbıl, illetve a széleskörő hitelkockázatokból fakadóan kellıen elıkészített, mindenre kiterjedı szerzıdésekre van szükség. A projektszerzıdések többségét már a hitelszerzıdés aláírása elıtt megkötik.
Az alábbiakban áttekintem, hogy a KEVIÉP-Hotel Kft.-nek milyen szerzıdéseket kellett kötnie, melyek egyben a hitelszerzıdés feltételét képezték:
Tagi kölcsönszerzıdés a KEVIÉP Kft.-vel; Bérleti szerzıdés a Debreceni Gyógyfürdı Kft.-vel; ezenfelül a feleknek nyilatkozniuk kellett arról, hogy a bérleti szerzıdés tárgyát képezı szálloda mőszaki átadás-átvétele megtörtént, kifogásuk nem merült fel, így a bérleti szerzıdés hatályba lépett?
Engedményezési szerzıdés a bérleti díjra vonatkozóan, ugyanis elsısorban a szálloda jövıbeni pénzáramlása, azaz az engedményezett bérleti díj szolgál a kölcsön visszafizetésének forrásául;
Opciós szerzıdés a Debreceni Vagyonkezelı Rt.-vel, mely vételi jogot alapít számára; Keretbiztosítéki jelzálogszerzıdés a KEVIÉP-Hotel Kft. tulajdonában lévı 8314/1 helyrajzi számú ingatlanra;
Kezességvállalási megállapodás a KEVIÉP Kft.-vel; Vagyonbiztosítás megkötése, ennek keretében a bank kedvezményezetti jogának bejegyzése, díjfizetés igazolása;
30 napnál nem régebbi, nemleges APEH, VPOP és helyi adó igazolások becsatolása a KEVIÉP-Hotel Kft.-re, mint adósra és a KEVIÉP Kft.-re, mint kezesre vonatkozóan.
51
4.7.
A beruházás finanszírozása
A legnépszerőbb és legnagyobb forrásai a projektfinanszírozásnak a kereskedelmi bankok, mivel ezek a pénzintézetek tapasztalt hitelezési szakemberei jól meg tudják ítélni, hogy a szokatlan hitelügyletekkel kapcsolatosan az egyes iparágakban milyen kockázattal kell számolni, illetve ismerik az ágazat jogi hátterét. Számos nagy nemzetközi kereskedelmi banknál külön részleg foglalkozik a projektfinanszírozással.
4.7.1. A bank kiválasztása A Hotel Lycium projektje is nagyrészt bankhitelbıl valósult meg. Nagyobb összegő hitel felvételekor a kölcsönvevınek mindenkor körültekintıen kell kiválasztania a bankot, így jelen esetben a KEVIÉP-Hotel Kft. is alaposan feltérképezte a lehetıségeket az ügylet elindítása elıtt. Számos bank közül választhattak, de végül az Országos Takarékpénztár és Kereskedelmi Bank Nyrt. mellett döntöttek. Választásukat az indokolta, hogy növelte a bank finanszírozási készségét az a tény, hogy a projekttársaságnak és a bérlınek is számlavezetı bankja, így minimális volt a hitelkockázat. Ennek köszönhetıen a hitel részaránya 85 % volt.
A Hotel Lycium megvalósításának finanszírozásához az OTP Nyrt. elıször egy 2 000 000 eFt értékő rövid lejáratú hitelt bocsátott a KEVIÉP-Hotel Kft. rendelkezésére 2005-ben, majd pedig egy 2 310 000 eFt éven túli lejáratú beruházási hitelt 2006-ban 20 éves futamidıvel, melyre a KEVIÉP Kft. vállalt készfizetı kezességet. Ez utóbbi hitel kiváltotta a rövid lejáratú hitelt (2 000 000 eFt-ot), valamint a KEVIÉP Kft.-tıl kapott tagi kölcsönt (310 000 eFt-ot). Ezzel a technikai megoldással, figyelembe véve, hogy összege elég legyen a szálloda kivitelezéséhez, a beruházás elején olcsóbb hitelhez jutott a társaság, mint ha egybıl hosszú lejáratú hitelt igényeltek volna.
Fontos megjegyezni, hogy a hitel futamideje a projekt megtérüléséhez igazodik. A pénzügyi tervezésrıl szóló fejezetben bemutattam, hogy jelen beruházás várhatóan 20 év alatt fog megtérülni, így 20 éves futamidejő a hitelszerzıdés. Mivel a szálloda bérbeadásából származó engedményezett bérleti díj szolgál a hitel visszafizetésének elsıdleges forrásául, ezért a bérleti szerzıdést is 20 éves futamidıvel kötötték.
52
4.7.2. Az OTP Nyrt. által nyújtott hosszú lejáratú hitel jellemzıi Az alábbiakban a fent említett hosszú lejáratú devizahitel jellemzıit ismertetem, különös figyelmet szentelve a projektfinanszírozási technika korábban ismertetett sajátosságaira.
Devizanem A hitelösszeg devizanemét az határozza meg, hogy milyen devizára van szüksége az adósnak, illetve milyen deviza áll majd rendelkezésére a hitel visszafizetésekor25. Emellett persze az is befolyásolja a devizanem választását, hogy a hitelezı milyen devizát tud felvenni a piacon. Gyakori eset, hogy olyan hitelszerzıdést kötnek a felek, amely többfajta deviza folyósításáról szól. Ezeket többdevizás (multi-currency)
hiteleknek nevezzük (Gellért [1993]). Jelen ügyletnél is ilyen típusú hitelrıl beszélhetünk, tehát a hitelkeret nyilvántartása forintban történt, de kérhette a projekttársaság a Lehívó levélben, hogy a kölcsönösszeget forint helyett, euró, amerikai dollár vagy svájci frank devizanemekben folyósítsák, mégpedig a folyósítás értéknapján érvényes árfolyamon számolva. A hitelkeretbıl 2 100 000 eFt-nak megfelelı összegő svájci frank egy összegben került folyósításra a futamidı elején, melynek egy része tagi kölcsön visszafizetése címén a KEVIÉP-Hotel Kft. devizaszámlájáról átutalásra került a KEVIÉP Kft. részére.
Törlesztés A KEVIÉP-Hotel Kft.-nek természetesen vissza kell fizetnie az igénybevett hitel összegét, mégpedig elıre meghatározott idıközönként fizetett törlesztı részletek formájában. Gyakran fordul elı, hogy az adós az elsı 2-3 évre türelmi idıt kap, mely idıszak alatt csak a kamatokat kell fizetnie, a tıkét nem. Ezzel a megoldással nagymértékben erısödik a projekt cash-flow-ja. Az OTP Nyrt. a KEVIÉP-Hotel Kft. részére a tıke törlesztésére 1 év 3 hónap türelmi idıt biztosított, így az elsı törlesztésre 2008. március 25-én fog sor kerülni.
Mint már említettem, projektfinanszírozási ügyleteknél a projekt jövıbeni pénzáramlása szolgál a kölcsön visszafizetésének forrásául, ezért általában a törlesztések idıpontját és
25
A hitelt – hacsak a felek másban nem állapodtak meg – mindig abban a devizában kell visszafizetni, amelyben felvették.
53
összegét annak tervezett cash-flow-jához igazítják. Jelen esetben a törlesztés a szálloda engedményezett bérleti díjából fog történni, mely egy elkülönített számlára érkezik a Debreceni Gyógyfürdı Kft.-tıl. A törlesztés negyedévente esedékes, a bérleti díj befolyása napján, de legkésıbb a naptári negyedév utolsó hónapjának 25. napján26. A kölcsön törlesztése technikailag úgy fog történni, hogy a törlesztés esedékességekor a bank a törlesztés forintellenértékével/devizaösszegével megterheli elsıdlegesen a KEVIÉP-Hotel Kft. elkülönített számláját (erre érkezik az engedményezett bérleti díj), ezenfelül pedig a törlesztés devizanemének megfelelı pénzforgalmi, illetve devizaszámláját.
A KEVIÉP-Hotel Kft. jogosult az igénybevett kölcsön elıtörlesztésére, ami azért elınyös, mert a visszafizetett összeg után majd nem kell kamatot fizetnie. Szándékát csak két nappal korábban kell majd írásban bejelentenie a törlesztés értéknapjának pontos megjelölésével.
Kamat és egyéb jutalékok A kamat a kapott hitel ára. A kereskedelmi bankoktól származó hitelek ma leginkább változó kamatozásúak, így a bankok minden egyes kamatperiódus végén új kamatot határoznak meg, mely a következı kamatperiódusra érvényes, egy kamatperiódus alatt a kamatláb mértéke azonban fix marad. Jelen hitelügylet esetén a kamat alapja 3 havi CHF LIBOR27, a kamatfelár azonban az egész hitelezési idıszak alatt változatlan marad (1,1%). Az ily módon megállapított kamatláb mértékérıl az OTP Nyrt. minden kamatperiódus kezdetén értesíti a társaságot.
A felek megállapodása szerint a kamatszámítás kezdı idıpontja a kölcsön folyósításának napja, utolsó napja pedig az utolsó törlesztés jóváírását megelızı nap. A kamat felszámítása a folyósított kölcsön devizanemében történik, melyet a kamatperiódus (negyedév) végén kell megfizetni.
26 27
március 25., június 25., szeptember 25., december 25. A londoni bankközi piacon adott devizában jegyzett, referencia jellegő hitelkamatláb.
54
Az adós a kamaton felül általában egyéb díjakat és jutalékokat is fizet a bank számára, melyek növelik a hitel költségét. Az OTP Nyrt. azonban jelen ügyletnél nem számított fel kezelési költséget, illetve rendelkezésre tartási díjat28 sem.
A negyedéves bérleti díj befolyásakor a naptári negyedév utolsó napján esedékes hiteldíjnak megfelelı összeg zárolásra kerül az engedményezett bérleti díjból az elkülönített számlán. A fennmaradó összeget a bank átvezeti a KEVIÉP-Hotel Kft. számlájára.
Amennyiben a projekttársaság bármely fizetési kötelezettségének határidıben nem tesz eleget, akkor a bank a lejárt tıke- és hiteldíjtartozás összege után a késedelem idejére kamatot, továbbá évi 6 %-os késedelmi kamatot számít fel.
Biztosítékok Bár a projektfinanszírozási technikát cash-flow finanszírozásnak is nevezik, fontos hangsúlyozni, hogy a projekt jövıbeni pénzáramlása elsıdleges, de nem kizárólagos forrása a visszafizetésnek, vagyis nem nyújt teljes biztonságot a hitelezı számára. Ezért az adós által szolgáltatott biztosítékok a bank szempontjából a szerzıdés legfontosabb részei.
Az OTP Nyrt.-t a következı biztosítékok illetik meg arra az esetre, ha a Hotel Lycium bérbeadásából származó engedményezett bérleti díj nem biztosítana elegendı fedezetet, vagy valamely nem várt esemény miatt válna bizonytalanná a visszafizetés:
o Keretbiztosítéki jelzálogjog a KEVIÉP-Hotel Kft. tulajdonában lévı 8314/1 helyrajzszámú ingatlanra;
o A KEVIÉP Kft. készfizetı kezességvállalása, melynek értelmében pénzügyi szempontból
felelısséget
vállal
a
KEVIÉP-Hotel
Kft.
fizetési
kötelezettségeinek teljesítéséért késedelmes fizetés, illetve nemfizetés esetén. A bank jogosult kiválasztani, hogy milyen sorrendben kívánja a fenti biztosítékok közül követelését kielégíteni.
28
Rendelkezésre tartási díjat arra az idıszakra kell fizetni, amikor a szerzıdés már életbe lépett, de még nem hívta le az adós a hitel összegét. Általában negyedévente terheli a bank az adósra ezt a jutalékot a még ki nem használt hitelösszeg után, mértéke évi 0,25-0,5%. (Gellért [1993])
55
5. A Hotel Lycium projektjének értékelése Dolgozatomban a KEVIÉP Kft. közelmúltban megvalósult szállodaprojektjének életre kelését követtem nyomon. Az álom már nyolc hónapja megvalósult, így feltehetjük a kérdést, mennyire mondható sikeresnek, vagy éppen sikertelennek a Hotel Lycium projektje. Ennek vizsgálatát több dimenzióban célszerő végezni, amint azt az alábbiakban teszem.
Az
elsıdleges
projektcélok
szintjén
vizsgálva
az
adott
beruházási
projektet,
megállapíthatjuk, hogy a beruházás eredményeképpen létrejött Debrecen elsı négycsillagos
üzleti- és konferenciaszállodája. A terveknek megfelelıen a város legmodernebb és legmagasabb szolgáltatási színvonalú szállodájában biztosított az üzleti élet és a kikapcsolódás tökéletes harmóniája. Az eredetileg kitőzött határidıt (2006. április 30-át) nem
sikerült tartani, így két hónapos késéssel (2006. június 30-ra) fejezıdött be a szálloda kivitelezése. Ez azonban mégsem jelentett költségtúllépést, sikerült a tervezett költségkereten
belül megvalósítani a projektet.
Az így létrehozott projekteredménnyel sikerült elérni a KEVIÉP Kft. stratégiai célját. A Hotel Lycium képében létrehoztak egy új, mőszakilag kifogástalan, esztétikailag igényes létesítményt, egyúttal piaci lehetıségeket gerjesztettek kivitelezı egységei számára.
Döntı lehet a projekt sikerességének vagy kudarcának megítélésénél továbbá az is, hogy a Hotel Lycium projektjét hogyan értékeli a KEVIÉP Kft., mely a szálloda megvalósításában kivitelezıként és beruházóként is egyaránt részt vett. Az említett projekt több szempontból is újszerőnek számít a vállalat életében. Egyrészt azelıtt még sohasem épített idegenforgalmi létesítményt, másrészt elıször jelent meg beruházóként egy ingatlanprojektben. Mindezek ellenére azonban kijelenthetjük, hogy a Hotel Lycium projektje sikeres volt. Köszönhetı ez annak, hogy egy jól átgondolt, mind mőszakilag, mind pénzügyileg alaposan megtervezett, megalapozott piaci háttérrel rendelkezı projektrıl van szó. A pénzügyi tervek összességében utólag jó becslésnek bizonyultak, ugyanis a kalkulált hasznot realizálta a cég. A fentiek alapján azt mondhatjuk, hogy a Hotel Lycium megvalósításával egy újabb kiváló minıségő
létesítménnyel bıvült a vállalat referenciáinak köre. Érdemes volt tehát a cégnek jelentkeznie a debreceni önkormányzat által kiírt pályázatra, és beruházóként megjelennie az építıipari piacon. A Hotel Lycium megvalósításával ugyanis rengeteg tapasztalatot győjtöttek, melyek
56
hasznosítására máris adódott lehetıség. Így tehát szintén beruházóként lesz jelen a KEVIÉP Kft. a téglási kastélyszálló projektjében, amely már a tervezés fázisában jár.
A szálloda megvalósításában érintett volt a KEVIÉP Kft.-n túlmenıen a debreceni önkormányzat is, így arra is érdemes kitérni, hogy a város szempontjából hogyan értékelhetı a projekt. Kelet-Magyarországon nem létezett eddig olyan létesítmény, melyben a viszonylag nagy létszámú tanácskozásra alkalmas konferenciateremhez magas kategóriájú elszállásolási, vendéglátási és kikapcsolódási lehetıség is párosul. Debrecen önkormányzata idıben felismerte ezt a piaci őrt, és a KEVIÉP Kft.-vel közösen létrehozta a Debreceni Kölcsey Központot, melynek részét képezi a Hotel Lycium. Meggyızıdésem, hogy az ország keleti kapujában kellı figyelemmel és megfelelı szakértelemmel világhírnévre tehet szert a
város a konferenciaturizmus vonatkozásában. A piaci őr kitöltésével pedig olyan rendkívüli elınyhöz jutott a cívisváros a régió többi településével szemben, amely remélhetıleg erısíteni
fogja a város regionális szerepét a jövıben.
Úgy vélem, a projekt értékelésekor nem hagyható figyelmen kívül annak vizsgálata sem, hogy a szálloda az üzemeltetés során beváltotta-e a hozzá főzött reményeket. A KEVIÉP-Hotel Kft. bérbe adta a Hotel Lycium-ot a Debreceni Gyógyfürdı Kft.-nek 2006. augusztus 1-tıl kezdıdıen 20 éves határozott idıtartamra. A bérleti szerzıdés futamidejébıl csupán 8 hónap telt el eddig, ezért nem lehet messzemenı következtetéseket levonni az üzemeltetés sikerességérıl, azonban néhány megállapítás mégis megfogalmazható.29 -
A szálloda tényleges kihasználtsága meghaladja a tervezett értéket, az elsı félévben sikerült máris több, mint 40%-os kihasználtságot elérni. A következı évi terveiket pedig ennek megfelelıen alakítják.
-
Habár a Hotel Lycium elsısorban üzleti és konferenciaszálloda, a turizmus egyéb területein is meg tud felelni a piaci igényeknek. Ezt bizonyítja, hogy jelentısen megnı a vendégforgalma Debrecen kulturális programjai (pl. a Virágkarnevál) idején. A debreceni gyógy- és fürdıközpont szolgáltatásait kedvezményesen vehetik igénybe a szálloda vendégei a recepción igényelhetı Aquaticum Klubkártyával, sıt különjáratok indításával tervezik megkönnyíteni a látogatók közlekedését. Bár egy forgalmas közlekedési csomópontban található a szálloda, mégis kiválóan alkalmas a pihenésre.
29
Forrás: Balázs Csaba szállodaigazgatóval készített interjú alapján
57
-
A vendégszerkezetben nagyobb az ún. corporate vendégek aránya a szálloda jellegébıl adódóan. Ezen vendégek fıként a hétköznapokra érkeznek a szállodába és átlagosan 2-3 napot töltenek el itt, mivel általában kisebb a konferenciák résztvevıinek és egyéb üzleti vendégeknek az átlagos tartózkodási ideje. A nyári és a hétvégi idıszakok kitöltésére
a
magánszemélyeket
próbálják
megcélozni
különféle
ünnepi
csomagajánlatok kínálatával (pl. húsvéti, pünkösdi, karácsonyi csomagajánlat). -
Rendkívül sok külföldi látogatóval dicsekedhet a szálloda, akik a helyi vállalatokhoz, vagy pedig nemzetközi konferenciákra érkeznek.
-
A Hotel Lycium elınyös helyzetébıl kifolyólag szoros együttmőködésben áll a régióban egyedülálló technikai felszereltséggel rendelkezı, 1200 fı befogadására alkalmas konferenciaközponttal. Kiemelkedı színvonalú szolgáltatásaival egy új színfoltot
jelent
a térségben.
Ennek
köszönhetıen
azt
mondhatjuk,
hogy
konferenciaturizmus szempontjából nincs igazi versenytársa a városban, -
A szálloda tagja a Debrecen Turizmusáért Egyesületnek, melynek célja a versengés helyett Debrecen városának népszerősítése, turisztikai vonzerejének növelése. Az egyesület tagjai ugyanis felismerték, hogy ha Debrecenben kerülnek megrendezésre a különféle rendezvények, sportesemények, vagy egyéb okból növekszik a városba látogatók száma, az minden szálloda, illetve vendéglátóhely számára elınyöket kínálhat.
-
A szálloda eddigi eredményes mőködésének jele, hogy egy új szárny építésével további 60-70 szobás bıvítést terveznek, ahol a kétágyas szállodai szobák és apartmanok mellett a családok számára összenyitható és pótágyas szobákat szeretnének kialakítani.
-
Céljuk, hogy eddigi partnereik visszajáró vendégek legyenek, illetve különbözı csatornákon keresztül újabb partnereket szerezzenek, s így bıvítsék látogatóik körét.
Összefoglalásként megállapítható tehát, hogy a Hotel Lycium megvalósítása indokolt volt, hiszen mára népszerő helyszínnek számít mind a hazai, mind a külföldi üzleti utazók körében, továbbá nagyban hozzájárul a város turizmusának, illetve gazdasági életének fellendítéséhez.
58
6. Összegzés A dinamikusan változó környezethez alkalmazkodniuk kell a szervezeteknek, ha hosszú távon fenn akarnak maradni. Ez az igény keltette életre az általam vizsgált projektet is. Az üzleti- és konferenciaturizmus rendkívüli mértékben megerısödött a világon, így Magyarországon is. A konferenciaszervezık körében a népszerő helyszínek között mára Debrecen is elıkelı helyen szerepel – mindez a város évek óta folyó, tudatos törekvésének az eredménye. Ennek a felkészülésnek jelenti csúcspontját a Debreceni Kölcsey Központ, illetve annak részeként a Hotel Lycium létrehozása.
Dolgozatomban a projektmenedzsment, illetve a projektfinanszírozás elméletével és gyakorlatával foglalkoztam. E kettıs megközelítésre azért volt szükség, mert a Hotel Lycium megvalósításában a KEVIÉP Kft. kivitelezıként és beruházóként is egyaránt részt vett.
Mint arra a bevezetésben utaltam, célom az volt, hogy megmutassam, hogyan kel életre egy beruházási projekt, az ötlet megszületésétıl kezdve, a tervezésen át, egészen a finanszírozási források
megszerzéséig.
A
dolgozat
elsı
részében
igyekeztem
megvilágítani
a
projektmenedzsment jelentıségét. Majd a fogalom meghatározását követıen tértem rá a projekttípusok felvázolására, valamint a szereplık felsorolására. Világossá vált számunkra, hogy a projektfinanszírozás egy speciális finanszírozási technika, mely számos sajátossággal rendelkezik. Ezután került sor a KEVIÉP Kft. szállodaprojektjének tárgyalására. Láthattuk, hogyan fogalmazódott meg a szálloda iránti igény Debrecen önkormányzatánál, miért vett részt a KEVIÉP Kft. beruházóként is a projektben, mennyi mindent kellett megtervezni az elıkészítés során, és milyen pénzügyi forrásokat használtak fel a megvalósításhoz. A dolgozat befejezı részében több dimenzióban is értékeltem a projektet, néhány szót ejtettem az üzemeltetés eredményességérıl is.
A piaci környezet elemzései, a különbözı pénzügyi számítások mind-mind arra utalnak, hogy a beruházási projekt teljesíteni fogja a hozzá főzött reményeket minden érintett fél szempontjából. Amíg a szálloda üzemeltetıje, a Debreceni Gyógyfürdı Kft. a város érdekeit szem elıtt tartva, turisztikai szempontból törekszik a szálloda hírnevének növelésére, addig a KEVIÉP Kft. profit elérését várja a sikeres mőködéstıl, hiszen a bérleti díjból fizetett hiteltörlesztésen felül nyereséget szeretnének realizálni.
59
A konferenciaturizmus által megkövetelt infrastruktúra mára teljes mértékben rendelkezésre áll Debrecenben, továbbá pezsgı kulturális életének, és gyógyvízkészletének köszönhetıen vonzó célponttá vált az üzleti utazók körében is. Meglátásom szerint a Hotel Lycium-nak igenis van létjogosultsága, hiszen meghatározó tényezınek számít Debrecen idegenforgalmi, illetve gazdasági életében. Városközponti elhelyezkedésének, jó megközelíthetıségének és kiemelkedı színvonalú szolgáltatásainak köszönhetıen biztosítottnak látom, hogy mind a hazai, mind a nemzetközi üzleti élet egyik legvirágzóbb szállodájává váljon. Mindez arra enged következtetni, hogy a KEVIÉP Kft. projektje életképes, ez pedig elég biztosítékot nyújt a vállalat számára beruházásának megtérülésére.
Mindent összevetve úgy gondolom, hogy munkámmal sikerült betekintést adni a projektmenedzsment, illetve a projektfinanszírozás izgalmas területébe.
60
Irodalomjegyzék
Könyvek: BREALEY – MYERS [2005]: Modern vállalati pénzügyek. Panem, Budapest. GAÁL Zoltán – SZABÓ Lajos [2002]: Segédlet a projektmenedzsmenthez I. Megközelítések, felfogások, koncepciók. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém. GELLÉRT Andor [1993]: Banküzletek. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. GÖRÖG Mihály [1999]: Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Aula, Budapest. GÖRÖG Mihály [2001]: Általános projektmenedzsment. Aula, Budapest. GÖRÖG Mihály [2003]: A projektvezetés mestersége. Aula, Budapest. HOBBS, Peter [2000]: Projektmenedzsment. Scolar, Budapest. HUSTI István (szerk.) [2005]: Beruházási kézikönyv vállalkozóknak, vállalatoknak. Mőszaki Könyvkiadó, Budapest. NEMESLAKI András [1995]: Projekt menedzsment. Magyar Amerikai Vállalkozási Alap, Nemzetközi Menedzser Központ, Budapest. NEVITT, Peter K. – FABOZZI, Frank [1997]: Projektfinanszírozás. Co-nex, Budapest. PAPP Ottó [2002]: Projektmenedzsment a gyakorlatban. LSI Oktatóközpont, Budapest. SABJÁNYI János [1994]: Beruházási döntések a gyakorlatban. Külkereskedelmi Fıiskola, Budapest. SOÓS János és szerzıi kollektívája [2002]: Ingatlangazdaságtan. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest. VERZUH, Eric [2006]: Projektmenedzsment. HVG, Budapest. VÖRÖS Mihály László [2004]: Versenyképes projektek és pályázatok. TRI-MESTER Bt., Tatabánya.
61
Folyóiratcikkek: GÖRÖG Mihály [2001]: Stratégia, projekt, projektszervezet – A hosszú távú siker zálogai. Vezetéstudomány, 32. évf. 5. sz. 2-11. o. KOLTAI József – BERZI Ákos [2000]: Jövıbe tekintı beruházások: Projektfinanszírozás Kelet-Közép-Európában. Cégvezetés, 8. évf. 6. sz. 117-119. o. MEZİVÁRI Gyula [2001]: Vendégváró falatok – idegenforgalmi fejlesztések. Cégvezetés, 9. évf. 5. sz. 77-89. o. SZABÓ Yvette [2007]: Hiányosságok a PPP-programok körül – Légösszegek. HVG, 29. évf. 7. sz. 85-88. o. TAKÁCS László [2001]: A projektfinanszírozás, mint a projektek elıkészítésének fontos lépése. Vezetéstudomány, 32. évf. 5. sz. 12-16. o.
Egyéb források: A KEVIÉP Kft. bemutatása. 2007.02.10. In http://www.keviep.hu/_index.htm A szállodáról. 2007.02.10. In http://www.hotellycium.hu/?page=statikus&statikus_id=32 Az üzleti élet új szigete. 2007.03.16. In http://www.hotellycium.hu/?page=statikus&statikus_id=6 PPP-konstrukció. 2007.02.10. In http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=82321 Kiemelt rendezvények. 2007.03.11. In http://portal.debrecen.hu/programok/nagyrendezvenyek Konferenciaturizmus. 2007.03.24. In http://portal.debrecen.hu/turizmus/konferenciaturizmus A KEVIÉP Kft. éves beszámolói (1999-2005) A KEVIÉP Kft. vállalati dokumentumai
62
