II. soustředění TQM, model EFQM a model CAF
TQM
pojem Total Quality Management je široký TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti. TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).
Společné rysy TQM
Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb) , nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.
Společné rysy TQM ii
Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.
Společné rysy TQM iii
Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces.
Principy excelence 1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na zákazníka/občana 3. Řízení dle jasných/stálých cílů 4. Řízení dle procesů a faktů 5. Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení 6. Neustálé zlepšování a inovace 7. Vzájemně výhodné partnerství 8. Společenská odpovědnost organizace
TQM ve veřejném sektoru Spokojenost zákazníků Excelentní služby Motivovaní úředníci Spokojenost občanů
Investice do lidí
Méně stížností, interpelací, intervencí obudsmana Vyšší efektivnost veřejných politik
Spokojenost politiků Investice na zlepšení produktivity
Národní ceny za kvalitu Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry: Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951) Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978) Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)
Evropská cena za kvalitu – EQA (European Quality Award)
V roce 1989 zřídila EFQM EQA zaměřenou na zvýšení exportuschopnosti evropských výrobců 9 kriterií představuje model podnikatelské úspěšnosti, metoda sebehodnocení umožňuje hodnotit svoji výkonnost. Je to TQM model s přesnými pravidly, který umožňuje kvantifikaci výsledků jejich porovnáváním.
model EFQM 2004 řízení pracovníků 9% vedení 10%
politika a strategie 8%
uspokojení pracovníků 9% procesy 14%
zdroje
uspokojení zákazníků 20%
výsledky podnikání 15%
dopady na společnost 6%
9% hnací síly a prostředky 50% 1000 bodů
výsledky 50%
model EFQM 2009
Porovnání subkriterií porovnání kriterií EFQM 2004 a EFQM 2010
Metoda bodového hodnocení RADAR RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup), D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R Refinement (zdokonalování). V oblasti předpoklady (Enablers) se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace
Metoda hodnocení RADAR V oblasti Výsledky (Results) se hodnotí: Vhodnost a použitelnost výsledků: - rozsah a vhodnost výsledků - integrita výsledků - členění (segmentace) výsledků Výkonnost: - výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) - porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) - porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) - příčiny výsledků (budou udržitelné?)
Národní politika kvality ČR přijata usnesením vlády č. 458/2000 Sb. • Rada kvality ČR • Odborné sekce Rady • Národní informační středisko podpory kvality Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let 2011-2015 Další aktivity směrem k VS: • podpora projektů na zavádění metod kvality do organizací veřejného sektoru • spolupořádání národních konferencí kvality ve VS • organizování soutěže o Národní cenu kvality ČR 14
Národní cena kvality ČR
Sdružení pro oceňování kvality (1993)
Program Ceny vychází z principů Evropské ceny za jakost
roční cyklus, vyhlašování vítězů v listopadu – měsíci kvality
držitelé Ceny mají právo se tím „chlubit“
Stupně ocenění za model EFQM „Perspektivní organizace“ (200 až 300 bodů) „Úspěšná organizace“ (300 –400 bodů) „Excelentní organizace“ (více než 400 bodů)
Ceny MV za kvalitu a inovaci ve veřejné správě • Jejich cílem je podpořit ty obce či kraje, které hledají a nacházejí cesty ke zvyšování své kvality. • Udělují se 3 typy cen: bronz, stříbro, inovace • Od roku 2008 je nejvyšším stupněm (zlatým) Národní cena kvality ČR (jen za model CAF)
• Zvláštní - cena Ministerstva vnitra za inovaci, která oceňuje dobré přenositelné nápady, tzv. „dobrou praxi“. • Použité metody CAF, EFQM, ISO 9001,14001 a 27001 Balanced Scorecard, benchmarking, charty občana, místní Agenda 21 16
17
Vývoj modelu CAF
požadavek ministrů pro VS členských zemí EU zadání: zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci každá evropská země jmenovala národního korespondenta celoevropský koordinátor - EIPA 1999 - první verze 2002 revize – tzv. CAF 2002 v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006, která byla představena na 4. konferenci kvality ve VS v Tampere ve dnech 27.-29. září 2006 V roce 1011 byl evropské konferenci kvality ve Varšavě prezentován záměr EIPA novelizovat CAF na verzi 2012
EIPA
výzkumně vzdělávací institut poskytující široké spektrum služeb pro veřejnou správu (www.eipa.nl) je spolufinancován Evropskou komisí založen v roce 1981 hlavní sídlo v Maastrichtu, pobočky v Barceloně, Milánu, Lucemburku a Varšavě
Aktivity EIPA v oblasti CAF
databáze uživatelů CAF (aktuální info, sdílení dobré praxe, hledání partnerů pro BML porovnání, přehled o rozšíření CAF) publikace a výzkumné zprávy k CAF externí zpětná vazba kontakty na národní korespondenty FAQ – nejčastější otázky a odpovědi přehled plánovaných akcí
228 registrovaných uživatelů CAF v roce 2005
2382 registrovaných uživatelů CAF k 7. 9. 2010 31 zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí
Počet registrací k srpnu 2008 / dubnu 2011 Belgium (220/299) Italy (156/351) Denmark (133/248) Hungary (101/104) Portugal (98/137) Germany (86/70) ČR (56/65) Austria (52/91) Poland (51/222)
Slovenia (49/70) Norway (29/85) Romania (25/47) Finland (25/85) Greece (24/42) Estonia (18/18) Slovakia (17/40); France (14/17) Spain (11/46)
Výsledky studie EIPA o užívání CAF v Evropě z roku 2011 data ze 407 úřadů z 27 zemí Důvody užití CAF: identifikace silných a slabých stránek (96%) zvýšení výkonnosti organizace (89%) zvýšit zapojení zaměstnanců do řízení (84%) Benefity CAF: zavedení PDCA cyklu do řízení lepší identifikace zainteresovaných stran zavedení řízení dle cílů, založené na dosažených výsledcích zlepšení vnitřní komunikace využívání benchlearningu
Užití a potenciál dle sektorů veřejné správy
Účel CAF
Uvedení TQM do veřejného sektoru Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti Usnadňuje benchmarking/benchlearning
Kriteria modelu CAF 2006 VÝSLEDKY
PŘEDPOKLADY
1. VEDENÍ
3. PRACOVNÍCI
7. PRACOVNÍCI výsledky
2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ
6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky
5. PROCESY
8. VLIV NA SPOLEČNOST výsledky
4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE
INOVACE
9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI
A
VZDĚLÁVÁNÍ
Logika modelu CAF ukazuje že: výsledky prokázané na: zaměstnancích zákaznících/občanech společnosti
předpokladech v oblasti: vedení strategie a plánování velice zaměstnancích záleží na partnerství a zdrojů vnitřních procesů
teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!
Proč se hodnotíme?
TQM
Co a jak hodnotíme?
schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF silné a slabé stránky v každém subkriteriu bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka
Rozpad kriterií předpokladů 1. vedení 2. strategie a plánování
subkriterium 1.1
1.2
1.3
3. pracovníci 4. partnerství a zdroje 5. procesy
a
b c d e
příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe
1.4
kriterium 1 - Vedení 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatňování systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost
kriterium 2 - Strategie a plánování 2.1. Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 2.2.Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje 2.3. Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace 2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace
kriterium 3 - Lidé/pracovníci 3.1. Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 3.2. Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace 3.3. Zapojování pracovníků rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním větších pravomocí
kriterium 4 - Partnerství a zdroje 4.1. Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 4.2. Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky 4.3. Řízení finančních prostředků 4.4. Řízení informací a znalostí 4.5. Řízení technologií 4.6. Řízení prostředků a zařízení
kriterium 5 - Procesy 5.1. Průběžná identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů 5.2. Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na občana/zákazníka 5.3. Inovace procesů, do nichž jsou zapojeni občané/zákazníci
PDCA cyklus aplikovaný na CAF
Plan (plánuj) – organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran Do (dělej) – přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci
PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2)
Check (kontroluj) – kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím Act (jednej) – vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení
Filosofie soustavného zlepšování excelence TQM
kvalita
P P
ISO
A
D
A
C
D
D A
P
C
C čas
Klasický panel předpokladů Fáze
PANEL PŘEDPOKLADŮ 1
Počet bodů
Úroveň 2002
V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace.
0 – 10
0
PLAN
Máme vypracovaný plán činnosti.
11 – 30
1
DO
Probíhá vlastní realizace/provádění.
31 – 50
2
CHEC K
Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění.
51 – 70
3
ACT
Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme.
71 – 90
4
PDCA
Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.
91 – 100
5
PANEL PŘEDPOKLADŮ PRO POKROČILÉ FÁZE
Stupnice
Důkazy
PLAN
0-10
11-30
31-50
51-70
71-90
Žádné důkazy nebo pouze některé myšlenky
Některé nepřesvědčivé důkazy týkajících se některých oblastí
Pár dobrých důkazů týkajících se důležitých oblastí
Pádné důkazy týkající se většiny oblastí
Velice pádné důkazy týkající se všech oblastí
91-100 Nejpřesvědčivější důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organ
Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se průběžně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů
DO
CHECK
ACT
Provádění je řízeno pomocí definovaných procesů a odpovědností a průběžně se rozšiřuje do příslušných útvarů organizace. Počet bodů Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace průběžně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace průběžně provádějí činnosti zaměřené na nápravu a zlepšení. Počet bodů Celkem / 400
POČET BODŮ / 100
Rozpad kriterií výsledků 6. občané/ zákazníci výsledky
subkriterium 6.1
6.2
7. pracovníci výsledky 8. společnost výsledky 9. klíčové výsledky
a
b c d e
příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe
kriterium 6 - Výsledky orientované na občana/zákazníka 6.1. Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků 6.2. Ukazatele měření orientované na občana/zákazníka
kriterium 7 - Lidé / pracovníci - výsledky 7.1. Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace 7.2. Ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům
kriterium 8 - Společnost výsledky 8.1. Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech stanovených zainteresovanými stranami 8.2. Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací
kriterium 9 - Klíčové výsledky výkonnosti 9.1. Externí výsledky: míra efektivity politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení klíčových aktivit v oblasti výstupů – služby a produkty – a výsledků – vliv hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (efektivita) 9.2. Interní výsledky: posouzení interního fungování organizace, a to jejího řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (ekonomická účinnost a hospodárnost).
Panel hodnocení výsledků Hodnotí 3 faktory 1. trendy výsledků 2. míra plnění cílů a záměrů 3. porovnávání se s nejlepšími v oboru benchmarking
Klasický panel výsledků PANEL VÝSLEDKŮ 1
Počet bodů
Úroveň 2002
Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace.
0 – 10
0
Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle.
11 – 30
1
Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny.
31 – 50
2
Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna.
51 - 70
3
Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny.
71 – 90
4
Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní.
91 – 100
5
PANEL VÝSLEDKŮ 2
Stupnice
0-10
Žádné měření
11-30
Negativní trend
TRENDY (směr vývoje)
31-50
Nevýrazný trend nebo mírný pokrok
51-70
71-90
91-100
Udržitelný pokrok
Výrazný pokrok
Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušnými organizacemi
Splněny některé relevantní cíle
Většina relevantních cílů splněna
Počet bodů
CÍLE
Žádné nebo pouze nepodložené informace
Výsledky neodpovídají cílům
Splněno málo cílů
Počet bodů
Celkem/200
Počet bodů/100
Všechny cíle splněny
Varianty bodového hodnocení
Klasické bodové hodnocení / hodnocení s jemným rozlišením Hodnocení po příkladech / po blocích / po subkriteriích Jejich kombinace
Doporučený postup aplikace modelu CAF - Fáze 1 Krok 1 - rozhodněte o plánování a organizování sebehodnocení Krok 2 - informujte o projektu sebehodnocení
51
Doporučený postup aplikace modelu CAF - Fáze 2 Krok 3 - sestavte sebehodnotící skupinu, tzv. CAF tým Krok 4 – pořádejte školení členů CAF týmu / vedení Krok 5 – proveďte sebehodnocení (individuální hodnocení, dosažení konsensu) Krok 6 – vypracujte sebehodnotící zprávu 52
Doporučený postup aplikace modelu CAF - Fáze 3 Krok 7 – vypracujte plán zlepšování Krok 8 – informujte o plánu zlepšování Krok 9 – realizujte plán zlepšování Krok 10 – plánujte další kola sebehodnocení
53
Konsensus mezi kolegy
Výstupy sebehodnocení popis situace, který je společně vytvořený a sdílený silné a slabé stránky organizace zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování ukázka sebehodnotící zprávy
Schéma A – Vzor formuláře pro sebehodnocení s „klasickým“ bodováním Kritérium 1 – Vedení Hodnocení na základě kritéria 1 Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro: Subkritéria 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Subkritériu m 1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Celkem /400
Průměr na 100
Silné stránky
Oblasti pro zlepšování
Počet bodů a odůvodnění /100
Jednotlivé činnosti (volitelné)
Akční plán zlepšování hlavní cíl sebehodnocení APZ: 1. představuje integrované systematické plánování pro řadu činností 2. je výsledkem sebehodnotící zprávy, vychází z poskytnutých důkazů a údajů 3. je založen na silných a slabých stránkách organizace, řeší její příležitosti ke zlepšování
Profil organizace pracovníci strategie a plánování
vedení
5 4 3 2 1
klíčové výsledky
vliv na společnost výsledky
partnerství a zdroje
procesy
pracovníci výsledky
zákazníci/občané - výsledky
Stanovení priorit akčního plánu zlepšování body CAF
dobré výsledky, ale méně důležité –
dobré a důležité výsledky –
snížíme zdroje
držet nadále
slabé výsledky, ale méně důležité –
slabé výsledky, ale důležité –
zatím ignorujeme
naše priority
důležitost kriteria
Kriteria nejvhodnějších akcí z plánu zlepšování Strategická důležitost: dopad na zainteresované strany dopad na zviditelnění organizace Jednoduchost zavedení: úroveň obtížnosti potřebné zdroje rychlost realizace
Zlepšovací akce Investors in People
kroužky ISO 9000 kvality HCCP (BOZP)
BSC
The CAF Model
performance management
stanovení a rozvíjení mise charta občanů řízení rizik
průzkum mezi zaměstnanci
ENABLERS
RESULTS
Human Resources Management
Leadership
Strategy & Planning Exte rnal Partnerships. & Resource s
People Results Process and Change Management
Cus tom er/ Citizen-O riented Results
Impact on Society
průzkum mezi občany
Key Performance Results
audity
INNOVATION AND LEARNING
účetnictví
6 sigma
ISO 14000 benchmarking
Příklad akčního plánu zlepšování Poř. č. 1.
Úkol
Určení vlastníků klíčových procesů V dokumentu Strategické cíle úřadu jsou definovány 4 klíčové procesy, ke kterým je nutno přiřadit vlastníka.
Vazba na kritéria 1.1.1.,1.1.3., 1.1.4., 1.1.6., 2.2.3., 5.1.1., 5.1.2., 5.1.3., 5.1.4.,5.1.5
Vyhodnocovat naplňování klíčových procesů.
Nositel úkolu
tajemník úřadu
Září 2005 (formou pověření)
vlastník procesu
průběžně, písemná zpráva vždy k 30.6. a 31.12.
Úsek právní ve spolupráci s odborem ekonomiky, informatiky
Konec roku 2005
Vlastník bude garantem za kontrolu aktuálnosti a naplňování klíčových procesů. Písemné vyhodnocení naplňování daného úkolu bude předáváno tajemníkovi úřadu.
2
Identifikace zainteresovaných stran Vypracovaní dokumentu, který bude definovat zainteresované strany po skupinách Identifikace strategických partnerů a přiřazení jim odpovídajících partnerů za Úřad. V návaznosti na plnění úkolů, vyplývajících ze Strategických cílů Úřadu u jednotlivých skupin zainteresovaných stran uvést partnery, kteří významným způsobem spolupracují s úřadem a na druhé straně přiřadit jim partnery z Úřadu.
1.1.4., 1.2.4., 1.4.2., 1.4.3., 2.1.1., 2.1.2., 2.2.1., 4.3.5., 5.1.1., 6.2.2., 8.1.2., 9.1.2
Termín
Příklad akčního plánu zlepšování - pokračování Poř. č. 3.
Vazba na kritéria
Úkol
Definování vlastníků procesů Na základě výstupů ze zpracovaných procesních map firmou NEWTON Solutions Focused, a.s. přiřadit jednotlivým procesům vlastníky.
4
Evidence zmocnění, pověření, hmotných odpovědností Stanovit, kdo a v jakém rozsahu je oprávněn příslušné zmocnění, pověření či hmotnou odpovědnost vydávat. Zajistit evidenci všech těchto dokumentů.
5
Vytvoření nových interních komunikačních kanálů – Zpravodaj Zajistit denní informovanost prostřednictvím výpočetní techniky .
6
zaměstnanců
Hodnocení nadřízeného podřízeným Stanovení metodiky hodnocení a jeho provedení.
Nositel úkolu
Termín
1.1.1., 1.2.1., 5.1.2., 5.1.3., 51.4.
Jednotlivý vedoucí odborů
Leden 2006
1.2.1., 1.2.2, 1.3.10.,2.2.6, 3.1.3., 3.1.7., 3.3.3., 4.3.1., 5.1.1., 5.1.3.,
Odbor kancelář tajemníka
Únor 2006
1.2.5., 1.2.6., 1.4.5., 2.3.3., 4.3.3., 4.3.7., 4.3.8., 7.1.1., 7.1.3
Odbor kancelář tajemníka ve spolupráci s odborem informatiky.
Březen 2006
3.3.1., 3.3.4., 3.3.5., 3.3.6
Útvar interního auditu
30.4.2006
Příklad APZ ii
Vzor formuláře pro akční plán zlepšování
Plán zlepšování 1: (např. Kritérium 1 Vedení) Činnost 1.1.
Popis činnosti.
Sponzor/Garant:
Nejvyšší autorita, která odpovídá za danou činnost a požaduje a podporuje konkrétní činnost, lze ji označit za koncového uživatele.
Manažer projektu/činnosti:
Osoba odpovědná za realizaci dané činnosti/projektu.
Projektový tým:
Určené osoby, které mají danou činnost realizovat; mohou to být lidé uvnitř a/nebo mimo organizaci.
Kontaktní údaje: Cíl/rozsah: Zainteresované strany Silné stránky definované v sebehodnoticí zprávě Oblasti zlepšování
Alternativní řešení Omezení Potřebné lidské zdroje (počet osob/dní) Rozpočet Datum schválení Datum zahájení Odhadovaný konečný termín
A co dále - pokračování
opakování sebehodnocení dle CAF za rok / 2 roky pro vyhodnocení účinnosti přijatých akcí vytvoření nového akčního plánu zlepšování nastartování procesu soustavného zlepšování - TQM
CAF a benchlearning
sebehodnocení dle CAF může být prvním krokem pro zahájení BLN – vyjasníme se svá silné a slabé stránky ve 28 subkriteriích
Benchlearning pomocí CAF Organizace A
Organizace B
1
2
3
1
2
3
4
5
6
4
5
6
7
8
9
7
8
9
Kritické faktory úspěchu
podpora vrcholového vedení vhodný výběr členů týmu (napříč organizací) rychlá realizace sebehodnocení (dobrá příprava) hodnocení založené na důkazech překlopení výsledků sebehodnocení do akčního plánu zlepšování bezproblémová a otevřená komunikace v rámci skupiny pravidelné opakování sebehodnocení pro monitorování vývoje
(www.mvcr.cz/odbor/moderniz/koncepce/kvalita.html#caf) (www.csq.cz/cz/model_caf.asp)
Výhody/nevýhody sebehodnocení dle CAF + podpora státu (MV, ÚV, Rada ČR pro jakost) i EU + dostatek zkušeností z různých oblastí – radnice, školy, krajské úřady, dozorové a regulační orgány + účinnější než externí audity – dobrá znalost problematiky, lidé nemají snahu mlžit či nadhodnocovat, máte po celou dobu pod kontrolou + není nákladné + zapojení vlastních lidí – základ pro trvalé zlepšování - nelze koupit na klíč - jde jen o diagnózu, musí se doplnit o akční plán zlepšování
Zadání cvičení č. 1 • John Kelly, který pracuje jako programátor, chyběl několik dnů v práci. Poté, co přišel ve čtvrtek do práce, oznámil svému řediteli panu Marcu Spencerovi, že nemohl přijít do práce, protože se staral o nemocného člena rodiny. • Pan Marc Spencer se snažil kontaktovat Johna Kelly během jeho absence, ale bezúspěšně. Poté co ho telefonicky nezastihnul doma, mu alespoň nechal na záznamníku vzkaz, aby mu John Kelly zavolal. • Všichni zaměstnanci vědí, že v případě své absence je jejich povinností uvědomit o této skutečnosti sekretariát. Informace o této skutečnosti byla také distribuoována. • John Kelly obdržel za neomluvenou absenci napomenutí.
Cvičení fakta / interpretace řešení Prohlášení
Fakta
Interpretace
1. John Kelly chyběl 3 dny, aniž by se omluvil. 2. John Kelly nemohl přijít do práci kvůli nemoci v rodině. 3. March Spencer se snažil spojit se s Johnem Kellym během jeho absence. 4. John Kelly nebyl doma. 5. John Kelly nereagoval na vzkaz zanechaný na záznamníku. 6. John Kelly věděl, že zaměstnanci jsou povinni o své absenci uvědomit sekretariát. 7. Marc Spencer udělil Johnu Kellymu napomenutí v písemné podobě.
. .
Cvičení CAF 2: Identifikování subkritérií • Výroky v tabulce jsou vybrány z CAF sebehodnotících zpráv. • Vyberte číslo subkriteria, které nejlépe charakterizuje výrok a zapište toto číslo do sloupce 2 řešení
Cvičení CAF 3: Bodování subkritérií Zadání: Obodujte následující výroky: • č.: 2, 6, 7, 11, 17 a 27 (předpoklady) • č.: 1, 4, 5, 9, 10 a 12 (výsledky) Použijte sloupec 3 tabulky. Použijte klasické panely hodnocení. řešení
