Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informatiky a kvantitativních metod
Metodika řízení projektů v podniku střední velikosti Bakalářská práce
Autor:
Dalibor Moc Informační technologie
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Václav Šebek, CSc.
2016
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 25. dubna 2016
Dalibor Moc
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Václavu Šebkovi, CSc. za cenné připomínky a rady. Dále děkuji všem, kteří byli ochotni poskytnout informace a podklady z praxe.
Anotace Obsahem bakalářské práce je především přehled jednotlivých metod a komplexních metodik, postupů a standardů projektového řízení. Primárním úkolem bylo vytvoření seznamu metod, resp. metodik, které jsou vyuţitelné pro projekty v podnicích střední velikosti. Dále se práce zabývá načasováním vhodných metod podle příslušných fází projektů. Některé metodiky byly mezi sebou srovnávány na základě vybraných parametrů (např. PMBOK a PRINCE2). Vybrané metody byly aplikovány na praktickém příkladu implementace inovovaného softwaru (CRM). Byly popsány metody, které byly reálně pouţity, i metody, které byly doporučeny. Klíčová slova: projektové řízení, projektový management, projektový manaţer, metody projektového řízení, PRINCE2, PMBOK, CRM
Annotation This thesis contains primarily an overview of various methods and complex methodologies, processes and project management standards. The primary task was to create a list of methods, respectively methodologies that are applicable for projects in medium-sized enterprises. Furthermore, the work deals with the timing of appropriate methods under the relevant project phases. Several methodologies were compared with each other on the basis of selected parameters (eg. PMBOK and PRINCE2). Selected methods were applied to a practical example of the implementation of the upgraded software (CRM). There were described methods that were actually used and the methods that have been recommended. Key words: project management, project manager, methods of project management, PRINCE2, PMBOK, CRM
OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................ 7 1
2
3
DOSAVADNÍ POZNATKY.............................................................................................. 8 1.1
Studentské práce .......................................................................................................... 8
1.2
Odborné publikace ....................................................................................................... 9
METODY ZPRACOVÁNÍ .............................................................................................. 12 2.1
Cíle práce ................................................................................................................... 12
2.2
Metody práce ............................................................................................................. 12
TEORETICKÁ ČÁST...................................................................................................... 13 3.1
Proč projekt? .............................................................................................................. 13
3.2
Co je to projekt? ........................................................................................................ 13
3.2.1
Definice dalších klíčových pojmů ...................................................................... 14
3.2.2
Parametry projektů a projektového managementu a jejich vlastnosti ................ 14
3.3
Metodika .................................................................................................................... 16
3.3.1
SMART .............................................................................................................. 18
3.3.2
SWOT................................................................................................................. 18
3.3.3
SLEPT ................................................................................................................ 18
3.3.4
Metoda logického rámce (LFM = Logical Framework Metod) ......................... 18
3.3.5
Hierarchický rozklad činností (WBS = Work Breakdown Structure)................ 19
3.3.6
Plánování rozpočtu ............................................................................................. 19
3.3.7
Ganttův diagram ................................................................................................. 20
3.3.8
Diagram milníků (Milestone) ............................................................................. 21
3.3.9
Síťové diagramy (Network diagram) ................................................................. 21
3.3.10
CPM (= nástroj pro odhad doby trvání projektu) ............................................... 22
3.3.11
PERT diagram .................................................................................................... 22
3.3.12
Analýzy rizik ...................................................................................................... 23
3.4
Personální obsazení projektu ..................................................................................... 26
3.4.1
Měkké dovednosti (Soft skills) .......................................................................... 27
3.5
Nástroje ke sledování průběhu projektu .................................................................... 27
3.6
Ukončení projektu ..................................................................................................... 29
3.7
Porovnání PMBOK a PRINCE 2............................................................................... 30
3.8
Mezinárodní a české normy ....................................................................................... 33
3.9
Lean Six sigma .......................................................................................................... 33 5
3.10 4
Technická podpora projektů – SW pro jejich řízení .............................................. 34
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 36 4.1
O společnosti ............................................................................................................. 36
4.2
O projektu .................................................................................................................. 36
4.2.1
Zhodnocení současného stavu ............................................................................ 37
4.2.2
Představení cílů projektu .................................................................................... 38
4.2.3
Harmonogram..................................................................................................... 38
4.2.4
Personální obsazení ............................................................................................ 39
4.2.5
Rozpočet – nákladová analýza ........................................................................... 39
4.3
Schválení projektového záměru................................................................................. 40
4.4
Průběh projektu.......................................................................................................... 41
4.4.1
Specifikace cílů a metod .................................................................................... 41
4.4.2
Konkrétní výstupy .............................................................................................. 42
Závěr......................................................................................................................................... 48 5
Seznam literatury.............................................................................................................. 49
6
Seznam příloh ................................................................................................................... 51
6
ÚVOD Kaţdá společnost, které realizuje a plánuje své aktivity, inovuje a zefektivňuje procesy, uskutečňuje jednorázové akce do určitého termínu, s definovaným rozpočtem, nějakým způsobem pouţívá metody projektového řízení. Nakládá se svými prostředky a nástroji tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Je potřeba aplikovat znalosti, zkušenosti, dovednosti, aktivity, nástroje a techniky tak, aby byl poţadovaný výsledek dosaţen co nejdříve a za co nejniţších nákladů. Výsledkem můţe být produkt, sluţba, proces, apod. Existuje řada přístupů k projektovému řízení. Nabízí se řada jednotlivých metod, komplexní metodiky i standardy. Pojetí projektu se můţe lišit v koncepci, kdy má projekt přesně definované fáze, typicky iniciaci, plánování, realizaci, kontrolu a uzavření, nebo je řešen agilně, tzn. zaloţení na průběţném upřesňování cílů projektu (vhodné např. při vývoji SW). Společnost od společnosti vyuţívá různé postupy a techniky pro řízení projektů. Závislost na metodách, komplexních metodikách a kvalifikovaném personálním obsazení roste spolu s velikostí společnosti. Omezuje se na oblasti zájmu – technologie, modernizace, inovace, pokrok, rozvoj, konkurenceschopnost. Zřejmě existuje málo úspěšných společností, které by projektového řízení alespoň částečně nevyuţívalo. Proto je toto téma neustále velice aktuální a věnuje se mu řada odborníků i laiků. Drobní podnikatelé (do 10 zaměstnanců a obratu do 2 milionu eur ročně) vyuţívají metodik projektového řízení spíše intuitivně. Malým podnikům (do 50 zaměstnanců a obratu do 10 milionu eur ročně) je určitě doporučován rámec vybraných metod. Střední podniky (do 250 zaměstnanců a obratu do 50 milionu eur ročně) mívají jiţ projektové oddělení a vypracované metodiky pro projektové řízení. Větší podniky vyţadují certifikované projektové manaţery, kteří mají s projektovým řízením bohaté zkušenosti. Závisí samozřejmě na filozofii řízení celé společnosti, kterou udává její vedení. Odtud se odvíjí kvalita procesů, spolupráce mezi jednotlivými odděleními, interní komunikace, úspěšnost projektů, na kterých spolupracuje více osob, více divizí, apod. Svým projektovým manaţerů je nabízena řada vzdělávací programů a kurzů. Věnují-li se konkrétním přístupům či metodikám, ověřují se jejich znalosti a schopnosti při zkouškách, po kterých je moţné získat certifikaci. Dle mého názoru a drobného šetření jsou nejvíce vyhledávané kurzy s certifikátem PRINCE2. Pro vedení projektů a sledování jejich průběhů slouţí řada softwarových nástrojů a online aplikací, kterou jsou uvedeny dále. Ani certifikáty, ani aplikace nezaručí úspěšný 7
průchod projektu. Důleţité jsou zvolené metody, jejich správné pochopení a efektivní pouţití. Proto jsou dále uváděny metodiky formou přehledu včetně zařazení do příslušných fází (Tab. 1). Z tohoto přehledu jsou pak dále popisovány vybrané z nich. Do výběru byly zařazeny metody a metodiky, které povaţuji za podstatné a vyuţitelné pro podnik stření velikosti. Inspirace byla čerpána nejdříve ze studentských prací. Jejich studium poslouţilo primárně k výběru odborných publikací a zkušeností autorů s podobným tématem k řešení. Rozbor metod a metodik je postaven na několika klíčových publikacích (např. Rosenau, 2000, Svozilová, 2006, apod.) V praktické části byly popsány metody na konkrétním příkladu. Byl uveden průběh projektu, doporučení na úpravu z hlediska volby metod a následuje závěrečné shrnutí.
1 DOSAVADNÍ POZNATKY 1.1
Studentské práce Atanasovský (2011) ve své bakalářské ukazuje práci na pilotním projektu stav
projektového řízení na konkrétní firmě. Navrhuje zlepšení procesů a uplatňuje je na konkrétním příkladu. Podrobně se věnuje teoretickým východiskům (definice, fáze, rozpočet, plánování, apod.). Především na jejich základě analyzuje danou problematiku v praxi. V další části rozvíjí vlastní návrhy řešení a jejich přínos. Větší spektrum metod nabízí práce Hoškové (2008), která je strukturovala do metod exaktních: SWOT analýza SLEPT analýza Metoda logického rámce Hierarchický rozklad činností Metoda Ganttových diagramů Metoda síťového diagramu Analýza rizik a do metod dalších: Měkké dovednosti Metody a nástroje pro práci s lidmi
8
Hošková (2008) se dále zabývá i standardizací projektového řízení (směrnice pro management ČSN ISO 10 006, Project Management Association, PRINCE2 a další standardy). V praktické části se opírá o dotazníkové šetření, jehoţ respondenty tvořilo téměř 200 projektových manaţerů. Teorii pak porovnává s praxí, např. fungování projektových kanceláří, atd. Jedna z aktuálnějších bakalářských prací (Svoboda, 2013) se orientuje směrem do oblasti ICT. Autor, který popisuje řízení projektů v prostředí telekomunikačního operátora, se drţí metodiky PMBOK (viz dále). Tuto metodiku spojil s metodikou ITIL, která se pouţívá pro procesy českých telekomunikačních operátorů. V další bakalářské práci Holubičková (2012) aplikovala projektové řízení v obchodní firmě (nejmenované) pravděpodobně větší velikosti (není specifikováno). Asi polovinu práce věnuje teorii (projektové řízení a jeho metody) a druhou část praxi. Největší důraz kladla na určení termínu dokončení s vyuţitím metod CPM a PERT. Sama pak uplatňuje návrhy, a to zejména v časových rezervách. Diplomová práce Líbala (2013) ve svém teoretickém úvodu přidává mimo jiné další metody např. PERT (Project Evaluation and Review Technique), diagramy PDM (Precedence Diagram Method) a ADM (Arrow Diagram Method). Dále popisuje softwary pro řízení projektů (viz dále). V praktické části aplikuje poznatky na společnost velké velikosti (cca 1200 zaměstnanců), a to včetně vlastních návrhů na zlepšení. Implementace novelizované normy ČSN ISO 10 006 v konkrétní společnosti velké velikosti (také cca 1200 zaměstnanců) je hlavním tématem další diplomové práce (Havlín, 2008). Obecně se implementací metodiky řízení projektů do konkrétní firmy zabýval Kváča (2012). Kromě jednotlivých metodik, uvádí komplexní metodiky PRINCE2 a PMBOK a srovnává je mezi sebou podle fází ţivotního cyklu projektu.
1.2
Odborné publikace O projektovém manaţerství a řízení projektů existuje mnoho vědeckých, odborných
i praktických publikací. Z výše uvedených prací byla čerpána inspirace a doporučení. Do následujícího seznamu literatury patří i další tituly, které byly nalezeny při samostatném studiu toho tématu. Jednou z často citovaných publikací je Rosenau (2000). Vysvětluje, co je to projekt, a dále dělí svou práci do 6 statí:
9
1. část – teoretická východiska: definice cílů, trojimperativ, zahájení projektu, vyjednávání a smlouvy 2. část – plánování projektu: proč a jak plánovat, hierarchická struktura činností, nástroje časového plánování, odhadování času, vliv omezených zdrojů, rizika a rezervy 3. část – vedení lidí: jak organizovat projekt, organizování týmu, organizace podpůrného týmu, role manaţera projektu, praktické rady manaţery 4. část – sledování postupu: nástroje ke sledování, kontrolní schůzky, výkazy projektových nákladů, jak postupovat při změnách projektu, řešení nevyhnutelných problémů 5. část – ukončení: jak dokončit projekt, závěrečné „balení“ projektu 6. část – ostatní otázky: malé projekty, projekty vývoje nových produktů, počítačový SW, jak postupovat dál Z českého prostředí lze obecně vycházet z publikací Svozilové, např. Svozilová (2006). Přináší definice (terminologie, organizační struktura, ţivotní cyklus, projektové řízení, SW podpora), procesy projektového manaţerství (dále jen PM), iniciace a zahájení, plánování, řízení prací, projektová kontrola, uzavření projektu, proces řízení (rizika, kvalita), odpovědnost a etika manaţera, projektové struktury. Projektovému řízení přímo v prostředí informačních systémů se věnuje Doucek (2006). Uvádí základní pojmy, pojetí organizace a management, řízení informatiky, metodiku a její význam pro řízení projektů, organizační struktury a personální stránku projektu, ţivotní cyklus projektu IS/ICT a jeho modelování, řízení projektu informačních systémů, reengineering informačních systémů a testování. Často se ve výše uvedených titulech skloňují autoři Doleţal, Lacko a Máchal a kol. (2012), kteří poskytují velice objemný a rozsáhlý zdroj odborných poznatků. Projektové manaţerství vkládají do následující struktury: Elementy technických kompetencí (úspěšnost projektu, jeho řízení, zlepšování, zainteresované strany, poţadavky, cíle, rizika, příleţitosti, kvalita, organizace, týmová práce, řešení problémů, struktury v projektu, rozsah, výstupy, zdroje, náklady, smluvní vztahy, změny, kontrola, dokumentace, zahájení, ukončení) Elementy behaviorálních kompetencí (vlastnosti: vůdcovství, sebekontrola, zainteresovanost, motivace, asertivita, uvolnění, otevřenost, kreativita, orientace
na
výsledky,
výkonnost,
komunikativnost,
konfliktům, spolehlivost, porozumění hodnotám, etika) 10
schopnost
čelit
Elementy kontextových kompetencí (orientace na projekt, na program, na portfolio, implementace projektu, programu a portfolia, trvalá organizace, byznys, systémy, produkty, technologie, personální management, ţivotní prostředí, finance, právo). V rámci projektu CZ.2.17/3.1.00/31197 (Od praxe k teorii a zpět: inovace magisterského a doktorského studijního oboru Veřejná a sociální politika) podpořeným Evropským sociálním fondem syntetizuje Maaytová (2011) mimo jiné i výše uvedené autory. Strukturu PM zjednodušila do následujících pilířů: definice PM cyklus PM projektový tým metody a nástroje PM problematika rizik v oblasti PM. Jiné pojetí projektového managementu nabízí Němec (2002), kde po úvodní teoretické části rozděluje PM do fází: předinvestiční investiční provozu a vyhodnocení. PMI (2008) představilo PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), tedy metodiku a příručku pro projektové řízení vyvíjeny neziskovou organizací zaměřující se na projektové řízení PMI (Project Management Institute). Jejím základem je shromaţďování nejlepších praxí z oboru a uvedení jich ve standard pro řízení projektů. První verze metodiky se objevila jiţ v roce 1987, jako oficiální příručka vyšla v roce 1996. V letech 2000 a 2004 byla aktualizována, ale aţ v roce 2008 byla revidována zásadně. Její pátá edice pochází z roku 2013. Metodiku tvoří 5 procesů (iniciační, plánovací, realizační, monitorovací a ovládací, ukončovací), 10 znalostních oblastí (řízení integrace projektu, rozsahu, času, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komunikace, rizik, obstarávání, zainteresovaných stran).
11
2 METODY ZPRACOVÁNÍ 2.1 Cíle práce Primárním cílem práce je uvést co nejširší spektrum metod pro projektové řízení, jejich srovnání a doporučení vybraných metod pro společnosti střední velikosti. Úkolem je porovnání jednotlivých metod, komplexních metodik a standardů. Budou seřazeny do strukturovaných přehledů pro snadnou orientaci podle jednotlivých fází projektu. Dále bude uveden konkrétní příklad projektu z podniku střední velikosti. Na základě získaných vědomostí a zkušeností pak bude vytvořen seznam doporučení a návrhy na zlepšení řízení daného projektu v dané společnosti. Dalším úkolem této práce je napomoci juniorním (mladým a začínajícím) projektovým oddělením nalézt správné cesty k úspěšným projektům.
2.2 Metody práce Základní východiska, zejména pro teoretickou část, pochází téměř výhradně z výše uvedených zdrojů (viz kapitola 1.1 Rešerše literatury). Praktická část vychází z vlastních několikaletých zkušeností ze společnosti malé velikosti, která se věnuje především vývoji SW řešení a s jejich dlouholetým klientem (společnost střední velikosti), u kterého budou metody projektového řízení pro potřeby této bakalářské práce aplikovány. Rovněţ budou zohledněny osobní zkušenosti kolegů z obou firem. Činnosti vedoucí k seznámení s projektovým řízením v podniku střední velikosti: Studium literatury – studentské práce, studijní materiály, odborné publikace, webové stránky (např. https://managementmania.com) Rozhovory s účastníky projektu – zadavateli Rozhovory se zpracovateli Nahlíţení do dokumentace k projektu.
12
3 TEORETICKÁ ČÁST Před zpracováním samotného tématu „Metodika řízení projektů v podniku střední velikosti“ je nutné uvést základy pojmy a definice projektu, projektového managementu a v co nejširším spektru popsat jejich parametry, aby metodika zapadla do kontextu.
3.1 Proč projekt? Dnešní doba je plná inovací. Technický pokrok neustává, naopak spíše zrychluje své tempo, a to se odráţí se všech našich kaţdodenních činnostech, ve všech firmách a podnicích, které se chtějí udrţet v popředí nebo minimálně při ţivotě v daném konkurenčním prostředí. Implementace projektového řízení je proto nezbytnou součástí. Vyvíjí nové procesy, nové produkty, zefektivňuje výrobu nebo modernizuje sluţby. Vyuţívá k tomu vybrané metody a nástroje, hmotné i nehmotné zdroje, spolupráci s ostatními divizemi, apod. Projektový management spravuje návrhy, plánování a harmonogramy, realizuje, kontroluje a monitoruje. Zvolenými metodami a sloţením týmu můţe PM splňovat i mezinárodní normy nebo poţadavky různých úrovní. Kvalitu projektového manaţera posuzuje např. IPMA (International Project Management Association), přihlásí-li se k certifikaci.
3.2 Co je to projekt? Z dosavadních zkušeností vnímám projekt jako koordinovaný proces sestávající se z po sobě jdoucích činností, na kterých se podílejí členové týmu nebo celá oddělení v určitém čase, za určitých podmínek a s určitým rozpočtem. Přesné definice projektu se nacházejí ve všech citovaných zdrojích (viz výše). Rosenau (2000, s. 8): „Projekty jsou dočasné úkoly s přesně stanoveným cílem, jejich splnění vyţaduje organizované vyuţití odpovídajících zdrojů.“ Němec (2002, s. 11): „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení.“ PMI (2008, s. 5): „Projekt je dočasná snaha vyvinuta k vytvoření jedinečného produktu, sluţby nebo výsledku.“ Maaytová (2011, s. 9): „H. Kerzner rozumí projektem jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, jenţ má být jeho realizací splněn, přičemţ je definováno datum začátku a konce uskutečnění a stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.“ ISO 10 006 (2003, s. 7): „Projekt je jedinečný proces sestávající se z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný
13
pro dosaţení cíle, který vyhovuje specifickým poţadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“
3.2.1 Definice dalších klíčových pojmů Pro přehlednost níţe uvádím základní charakteristiky klíčových pojmů:
Projektový management
PMI (PM Institute): „Aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na kvalitu projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.“ (In Maaytová, 2011, s. 5). Poster, Applegarth (2006, s. 24): „Řízení cesty od jednoho stavu k druhému.“
Informační systém
Doucek (2006, s. 11): „systém, kde se vazby mezi prvky systému a vazby s okolím (vstupy a výstupy systému) realizují překládáním dat.“
Projekt informačního systému
Doucek (2006, s. 11): „Cílevědomá (plánovaná), řízená, časově ohraničená skupina činností, která má dané vstupy a výstupy. Výsledkem je dodání nového aplikačního programového vybavení Objednateli.“
Metodika
Doucek (2006, s. 12): „Formálně zdokumentovaný souhrn standardů, modelů, nástrojů, postupů, doporučení a jednotlivých pracovních kroků, které jsou k dispozici před zahájením projektu.“
Podnik střední velikosti
Doporučení Komise Evropského společenství (2003, s. 36): „Podnik, který zaměstnává méně než 250 osob a jejichž roční obrat nepřesahuje 50 mio EUR nebo jejichž bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 mio EUR.“
3.2.2 Parametry projektů a projektového managementu a jejich vlastnosti Nástroje a vlastnosti projektů a projektového managementu řadí autoři různými způsoby. Doleţel, Lacko, Máchal a kol. (2012) hovoří o PM podle IPMA v rámci tří druhů kompetencí: technické, behaviorální a kontextové. Naopak Němec (2002) aplikoval rozdělení podle PMI po sobě jdoucích fází: předinvestiční, investiční a poinvestiční. Z důvodů opravdu obsáhlých studií budou pro další účely vybrány takové parametry, které jsou: povaţovány za nezbytně důleţité v projektovém managementu přímo se váţí ke studovanému tématu a pouţívaným metodikám zajímavé, málo pouţívané a tedy i doporučené pro podniky střední velikosti. Pro přehlednost a eliminaci redundantních informací jsou uváděny následující poznatky strukturovaně a schematicky. Pouze tam, kde body intuitivně nenapovídají obsah, bude přidáno vysvětlení. Charakteristické rysy projektů (Rosenau, 2000): 14
trojrozměrný cíl neboli trojimperativ (splnění poţadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady) jedinečnost (kaţdý projekt je svým způsobem něčím odlišný a proto originální) zdroje (lidské a materiální) organizace/součinnost s kmenovou organizací (ve smyslu rozmanitosti osobních ambicí a zájmů) Další aspekty projektů (Rosenau, 2000): původ (potřeba inovace, vzniku produktu, sluţby, apod.) produkt (hmotné a hmotné) trh (podle zdroje financování, např. osobní, zadaný podnikem, zákazníkem nebo státem) velikost (úkol, projekt, program) Kategorie projektů (Němec, 2002): komplexní speciální jednoduché Druhy projektů (Němec, 2002): spojené s výstavbou výzkumné a vývojové technologické organizační Proces řízení projektu (Rosenau, 2000): 1. definování 2. plánování 3. vedení 4. sledování 5. ukončení Úspěšnost projektu (Doleţal, Lacko, Máchal a kol., 2009): funkčnost projektu splnění poţadavků klienta uspokojení očekávání všech zainteresovaných stran výstupní produkt je na trhu včas výstupní projekt je v plánované jakosti a ceně 15
Činnosti projektového manaţera (Maaytová, 2011): plánování změn (co, kde, kým a v jakém časovém horizontu má být realizováno) organizování postupů (přidělování rolí v týmu, hospodaření se zdroji – lidé, čas, finance a materiální zdroje) vedení lidí (motivace, vytváření společných hodnot) kontrolování (komunikace, zpětné vazby, vyhodnocení) Podle Mooze, Forstbergera a Cottermana (2006) In Maaytová (2011) je vymezeno pět základních prvků projektové managementu: projektová komunikace týmová spolupráce ţivotní cyklus projektu vlastní součásti projektového managementu organizační závazek
3.3 Metodika Jde o kombinaci základních zdrojů projektu: personální zdroje (včetně znalostí, schopností a dovedností pracovníků, včetně jejich „know-how“ v oblasti projektového řízení), časové zdroje, finanční zdroje a technologické zdroje (nástroje, postupy, modely, které jsou určeny pro nasazení určitého projektu), Doucek, 2006 V praxi se jedná o soubor pravidel dané společnosti pro řízení projektů. Rozšiřují ji znalosti a zkušenosti z dalších projektů. Klíčový faktor pro úspěšné řízení projektů. V oblasti IS/ICT metodiky existují různé – jiné pro nahrazení části ERP (Enterprise Rescource Planning) systému firmy, zavedení datového skladu nebo jiné pro manaţerské aplikace z vrstvy EIS (Executive Information Systems). Ve veřejné správě se pouţívá „Standard pro náleţitosti ţivotního cyklu informačního systému“, který vychází z normy ČSN ISO/1EC 12207.
16
Tab. 1. Přehled metodik projektového řízení podle fází projektů. Fáze projektu
Proces projektu
Předprojektová/ Předinvestiční
Definování/ Situace
Projektová/ Investiční
Poprojektová/ Poinvestiční
Metodika Dílčí metody, činnosti a kroky SMART
Analýza poţadavků a podmínek Analýzy rizik (RIPRAN, SWOT, CBA) Brainstorming SLEPT Porterova analýza Strom cílů Strom problémů Asociativní mapy Metoda logického rámce (LFM) Work Breakdown Structure Metoda CSFA Ishikawovy diagramy Plánování/ Harmonogramy (Ganttův diagram, Kompozice Diagram milníků) Síťové diagramy (PERT, MPM, CPM, PDM, ADM) Cyklogramy Personální obsazení projektu Plánování rozpočtu Rozhodnutí o projektu Vedení/ Měkké dovednosti (Metoda strukturovaných Dispozice porad Koučink, Teambuilding Skupinové řešení problémů Strukturovaná řízená diskuze) Dehphi, Occam’s Razor Realizace/ Realizace projektu Sledování Testování a školení Metoda EVA Metoda SSD grafů Procento dokončenosti Kontrolní systémy Analýza vytvořené hodnoty Řešení problémů (Rozhodovací stromy a rozhodovací matice) Ukončování Kontrola akceptačních kritérií z fáze definování Předání díla a dokumentace
Komplexní průvodci PMBOK (PMI) PRINCE2 ICB (IPMA) ČSN ISO 10 006 ČSN ISO/IEC 15288:2002 ČSN ISO/IEC 12207:1995/ Amd.1:2002
Legenda: ADM = Arrow Diagram Method CBA = Cost-Benefits Analysis CPM = Critical Path Method CSFA = Critical Success Factor Analysis EVA = Earned Value Analysis MPM = Metra Potential Method PDM = Precedence Diagram Method PERT = Program Evaluation and Review Technique RIPRAN = Risk Project Analysis
SSD = Structure-Status-Deviation PMBOK = Project Management Body of Knowledge PMI = Project management Institute ICB = IPMA Compentece Baseline IPMA = International Project Association PRINCE2 = Projects in Controlled Enviroments ČSN = Česká technická norma ISO = International Organization for Standardization
17
3.3.1
SMART „SMART“ chytrý rámec pro cíle projektu jsou akronymem pro: Specific – Measurable
– Attainable – Realistic – Time-limited. Stanovené cíle projektu pomáhají udrţovat kritéria přesnosti, měřitelnosti, dosaţitelnosti, realističnosti a časového omezení. Pouţití této metody vyţaduje přesně definovat produkt, který má být vytvořen. Dále je nutné specifikovat veškeré práce potřebné pro dosaţení funkčnosti produktu. Poté se tyto práce a další úkony seřadí do časového rámce tak, ţe se některé překrývají nebo na sebe navazují (např. Ganttův diagram a diagram milníků). Odhadnou se finanční náklady a sestaví se rozpočet projektu (náklady přímé, nepřímé, ostatní). Zvolí se nejlépe kvantitativně vyjádřené hodnoty, které ukáţou, zda bylo cíle dosaţeno či nikoliv. Lze vyuţít analýzy úspor či výhod, apod.
3.3.2 SWOT V počátečních fázích projektů se hojně uţívá metoda SWOT, která identifikuje a analyzuje potenciální i současné moţnosti a omezení. Mezi silné a slabé stránky (zdroje, technologie, atd.) patří všechny vnitřní faktory prostředí projektu a mezi příleţitosti a hrozby faktory vnější (konkurence, charakter trhu a jeho změny, apod.). Z této analýzy potom mohou vycházet další kroky, např. definice cílů, analýza rizik, CBA (Maaytová, 2011).
3.3.3
SLEPT Analýza SLEPT se soustředí hlavně na vliv vnějších faktorů. Umoţňuje vyhodnotit
případné dopady změn na projekt. Řadí se do skupin: Sociální faktory Legislativa Ekonomika Politické faktory Technologické faktory V rámci analýzy se nemapuje pouze současné situace, ale především to, jak se prostředí bude či můţe do budoucna vyvíjet, jaké změny v okolí můţeme předpokládat.
3.3.4
Metoda logického rámce (LFM = Logical Framework Metod) Manaţer projektu se za účelem této metody sestaví seznam jednotlivých měřitelných
cílů a způsoby jejich ověření. Doporučuje se bez ohledu na velikost projektu a v projektech financovaných Evropskou unií je nezbytností. Provádí se na začátku projektu a vyuţívá se na v kontrolních fázích a při vyhodnocování projektu po jeho skončení (Svozilová, 2006).
18
3.3.5 Hierarchický rozklad činností (WBS = Work Breakdown Structure) Hierarchický rozklad činností je vhodné vypracovat těsně před Ganttovým diagramem. Slouţí k identifikaci hlavních činností projektu a jejich jednotlivých součástí. Začíná se tedy seznamem nejvýznamnějších aktivit, které se během projektu uskuteční. Dále se k těmto činnostem podrobnější uvádějí úkoly, které jsou pro danou skupinu potřebné splnit (Svozilová, 2006).
3.3.6 Plánování rozpočtu Mezi definování projektu a jejich dílčích cílů (viz výše) a zasazení jednotlivých činností do harmonogramu (viz níţe) navrhuji zařadit plánování rozpočtu, neboť podle mého názoru a zkušeností mohou některé finanční toky (schvalování, uvolnění financí) ovlivnit délku etap projektu, především realizačních. Rozpočet projektu je nezbytným podkladem pro koordinaci všech činností a dílčích dodávek, které jsou součástí projektu, a pro kontrolu postupu projektu vzhledem k jeho plánu (Svozilová, 2006). 1. Přímé náklady – lze přiřadit přímo k projektu jako účetní vyjádření zdrojů čerpaných při realizaci projektu, např. práce, materiály, cestovné, licence, subdodávky, stroje, pojištění, atd. 2. Nepřímé náklady (reţijní) – promítnou se do nákladů na základě procentních koeficientů předepsaných managementem podniku, např. náklady na provoz budov a technologií společnosti, daně, osobní náklady, cílové odměny, svátky, dovolené, apod. 3. Ostatní – náklady vynaloţené na krytí identifikovaných rizik, provizí, atd. Společnosti mají většinou vlastní metodiku tvorby projektových rozpočtů, kterou nesdílí veřejně. Platí však obecný postup tvorby rozpočtu, ze kterého lze vycházet: Přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle: Podrobného rozpisu prací a pracnosti jednotlivých úseků práce Časového rozpisu prací a plánu obsazení projektu Konkrétních sazeb za jednotlivé pracovní zdroje Ocenění a časové rozloţení nákladů na: Materiál Provozní technologie Subdodávky produktů a nákup sluţeb včetně pojištění, přepravného likvidace odpadu, apod. Licence a poplatky 19
Vyhodnocení ostatních potřeb členů projektového týmu, ocenění a časového rozloţení nákladů, cestovné Zohlednění nepřímých nákladů projektu Vyhodnocení cash-flow projektu a zahrnutí nákladů na jeho potřebu financování Provedení analýz rizik projektu, výpočty a stanovení projektových rezerv Celkové hodnocení přijatelnosti rozpočtu podle předpokladů a očekávání a případná optimalizace (Rosenau, 2000).
3.3.7 Ganttův diagram Tento diagram patří mezi nejčastěji pouţívané. Představuje graf s vodorovnými úsečkami, které ukazují časovou délku. Osa x znázorňuje čas (dny, týdny nebo měsíce) a osy y představuje seznam jednotlivých kroků projektu (př. Tab. 2). Postup: 1. sestavení seznamu činností, které se týkají projektu a vedou k úspěšnému dokončení 2. odhad časové náročnosti kaţdé kroku 3. seřazení činností nejlépe chronologicky podle počátku 4. vyznačení časových intervalů od začátku do konce dané etapy Tab. 2. Ganttův diagram. Měsíc 1
Měsíc 2
Měsíc 3
Měsíc 4
Měsíc 5
Činnost 1 Činnost 2 Činnost 3 Činnost 4 Činnost 5
Poté získáváme přehled o délce minimálního čas na dokončení projektu, hierarchii a časové posloupnosti jednotlivých kroků a činnostech, které probíhají souběţně. V případě současného průběhu některých činností, které jsou na sobě závislé, je podle Maaytové (2011) lepší aplikovat metodu PERT. Nedostatkem Ganttova diagramu můţe být absence odpovědi na otázku, co se stane, kdyţ se předcházející činnosti nestihnou splnit kompletně. Lze tedy doplnit metodou milníku a metodou CPM.
20
3.3.8 Diagram milníků (Milestone) Diagram milníků představuje velice jednoduše vypadající tabulka o dvou sloupcích: milník, resp. jednotlivé důleţité činnosti a časový bod, resp. datum, kdy musí být ukončeny (Tab. 3). Tab. 3. Diagram milníků. Milník Činnost 1 Činnost 2 Činnost 3
Datum DD.MM.YY DD.MM.YY DD.MM.YY
Výhodou je jeho jednoduchost a přehlednost. Neukazuje ale délku trvání jednotlivých činností a nepočítá s hledáním kritické cesty.
3.3.9 Síťové diagramy (Network diagram) Metody síťových diagramů spojuje analýza kritické cesty (CPA – Critical Path Analysis), která vychází z principu Ganttova diagramu. Navíc znázorňují závislosti mezi jednotlivými segmenty. Jedno z moţných rozdělení síťových diagramů dělí metody na: hranově orientované (činnosti projektu jsou vyjádřeny hranami grafu a události mezi nimi představují uzly) uzlově orientované (uzly představují činnosti projektu a hrany mezi nimi vzájemné vazby) Nejpouţívanější síťově diagramy: metody kritické cesty (CPM) – jde o hledání a analýzu kritické cesty projektu, neobsahuje časové rezervy ani kombinované odhady trvání úseků projektu. Spolu s metodou MPM patří mezi metody deterministické (trvání jednotlivých činností je jednoznačné). metoda hodnocení a kontroly projektu (PERT) představuje metodu stochastickou metoda šipkových diagramů (ADM) – forma síťových grafů, ve kterých šipky mezi body digramu ukazují jednotlivé činnosti metoda grafického hodnocení a kontroly projektu (GERT) – obdoba PERT s rozdílem určitých zdokonalení pro větvení, smyčky a vícenásobná ukončení projektu (Schwalbe, 2010).
21
3.3.10 CPM (= nástroj pro odhad doby trvání projektu) Cílem této metody je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty, která představuje sled vzájemně závislých činností s nejmenší časovou rezervou. Usnadní tak efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu. Kritickou cestou rozumíme časově nejdelší moţnou cestu z počátečních do koncového bodu grafu. Kaţdá taková cesta se skládá ze seznamu činností, kterým je potřeba se nejvíce věnovat, pokud chce manaţer projektu zabezpečit včasné dokončení projektu. Délka časových rezerv je rovna nule, z čehoţ vyplývá, ţe kaţdé zdrţení bude mít vliv na konečné datum projektu (Svoboda, 2013).
3.3.11 PERT diagram PERT slouţí především k co nejlepšímu odhadu času. Výpočet modelu spočívá v kvalifikovaném odhadu délek trvání jednotlivých činností (i, j) a to ve formě tří ukazatelů, která prezentují best, worst scenario a jejich střed: 1. aij – optimistický odhad doby trvání činnosti (i, j), aktivita nesmí přesáhnout delší dobu, neţ je aij 2. bij – pesimistický odhad doby trvání činnosti (i, j), aktivita nesmí přesáhnout delší dobu, neţ je bij 3. mij – nejpravděpodobnější odhad doby trvání činnosti (i, j). Tato metoda byla navrţena pro americké námořnictvo společnostmi Booz, Allen & Hamilton a Lockheed pro programy spojené s vývojem ponorek. Metoda zachycuje změny harmonogramu v případě, ţe nastane změna v některé z dílčích úloh. Dále pomáhá odhadovat rizika a pravděpodobnosti a je tedy schopna odpovědět, zda projekt skončí ve stanoveném termínu. Zjednodušený postup: 1. identifikace aktivit (úkoly potřebné pro realizaci) a uzlů (události označující začátek a konec aktivit) 2. seřadit aktivity do vhodného pořadí 3. vytvoření síťového diagramu 4. časové odhady pro jednotlivé aktivity 5. určení kritické cesty a dobyt trvání celého projektu 6. aktualizace PERT diagramu v závislosti na pokroku projektu
22
Obr. 1. Příklad diagramu PERT Zdroj: http://www.cs.unc.edu/~stotts/145/homes/qualsched/pert_chart.jpg
Vybrat metodu PERT pro podnik stření velikosti je dle mého názoru příliš ambiciózní. Diagram sice zobrazuje vzájemné závislosti činností, je v něm moţno znázornit skutečný i skutečný postup projektu, lze ho pouţít i při kontrolách a hodnoceních projektu nebo jej rozšířit o plánování nákladů, atd. I přes to, ţe je moţné pouţít speciální software usnadňující práce, je vhodný pro velké a náročnější projekty. Vyţaduje značné zkušenosti a dá se označit jako sloţitý. Nedodrţení časových intervalů můţe vést k významným problémům. Ke zmírnění rizika zpoţdění projektu se berou v úvahu jiţ výše zmíněné rezervy. Nejčastějšími důvody pro vkládání časových rezerv jsou podle Rosenaua (2000): dostupnost a pouţitelnost zdrojů, konflikty zdrojů, motivace, změna priority, spolupráce a poruchy komunikace, zajištění schválení, zpoţdění dodavatelů, chybovost, neefektivnost, školení lidí, pracovní neschopnost, dovolená, shoda se zákazníkem, poruchy techniky a další.
3.3.12 Analýzy rizik Analýzy rizik patří spolu s výběrem protiopatření, analýzou nákladů/přínosů, implementací protiopatření a testováním protiopatření do procesu řízení rizik (Risk management). Finálním výsledkem kaţdé etapy řízení rizika je nalezení mnoţiny řešení.
23
Objektivní (globální a regionální hledisko) i subjektivní (lokální hledisko) rizika lze rozčlenit podle činností podniků na: provozní trţní inovační investiční finanční, atd. nebo podle zdroje jejich vzniku, předvídatelnosti a moţnosti jejich odvrácení (Svozilová, 2006): externí předvídatelná vs. nepředvídatelná interní netechnického vs. technického rázu legislativní. Ke správnému a komplexnímu výčtu rizik můţe napomoci i další klasifikace rizik (především s ohledem na příčiny a důsledky) podle zdrojů: dynamická rizika (př. konkurence, politika, klienti, atd.) statická rizika (př. selhání jedinců, zničený majetek, změna vlastnictví, apod.) čistá rizika spekulativní rizika. Dále se ke klasifikaci rizik pouţívají kritéria finančního dopadu: běţné, důleţité aţ kritické. K hodnocení rizik se pouţívají jak kvalitativní metody, tak kvantitativní. V případě kvalitativních metod se ke kaţdému riziku můţe přiřadit bod v rozsahu 1 aţ 10 nebo písmeno označující míru rizika (např. H/L/M – high, low, medium). Mezi další kvalitativní metody patří: poučení z historických projektů, expertní hodnocení (metoda Dehphi), SWOT, Crawfordovy lístky. Kvantitativní metody jsou sice náročnější na čas, není prostor pro intuici, ale přináší exaktní formalizovaný přístup: analýza citlivosti, Monte Carlo, rozhodovací strom, rozloţení pravděpodobností (Tab. 4).
24
Tab. 4. Vybrané metody pro analýzu rizik. Technika Výhody Analýza citlivosti - rozhodování na základě faktů - dobře prezentovatelné výsledky Monte Carlo - Jednoduchost - Účinnost Rozhodovací strom -
Očekávaná hodnota
Rozloţení pravděpodobností
-
Zváţení všech jevů Grafické Kalkulace očekávané hodnoty Hodnocení nejlepší a nejhorší varianty Vhodné pro hledání optimálního řešení Vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů Měří pravděpodobnosti pro rozmezí odhadů Poskytuje přehledné grafické výstupy
Nevýhody - Limitované moţnosti simulací - Moţná zkreslení a interpretace - Obtíţně pouţitelné pro projekt v celém rozsahu - Moţná zkreslení a interpretace - Limitované na uţití z pohledu času a nákladů - Sloţité při řešení rozsáhlých a komplikovaných úkolů - Moţné zkreslení pouţitím odhadovaných pravděpodobností - Rizikem je moţné přecenění metody a zkreslení -
Obtíţně aplikovatelná pro všechny druhy rizik
Podle Svozilové, 2006 Existuje však řada dalších metod, které je moţné do analýzy rizik zahrnout: Check List – systematická kontrola předem stanovených podmínek a opatření Safety Audit – hledání potencionálně moţných nehod či problémů provozu, pouţití především u technologických rizik What-If Analysis – formou diskuze s procesem kladení otázek zkušeným pracovníkům „co se stane kdyţ“, generování a hlídání potenciálních problémů, rizik a snaha jim předcházet Preliminary Hazard Analysis Process Quantitave Risk Analysis Event Tree Analysis (ETA) – analytická technika pouţívaná pro vyhodnocení průběhu procesu a jeho událostí v procesu vedoucí k moţné nehodě, zaloţená na rozboru sekvence činností a událostí v procesu vedoucí k nehodě, kterou zobrazuje pomocí grafického logického modelu, výsledkem jsou scénáře nehody a sada doporučení pro sníţení pravděpodobnosti nehody a sníţení jejich následků Failure Mode and Effect Analysis Fault Tree Analysis
25
Human Reliability Analysis (HRA) – posuzuje vliv lidského činitele na výskyt chyb, nehod, havárií nebo jejich dopadů Causes and Consequences Analysis K nejnázornějším metodám podle mého pohledu, patří diagramy a matice. Ty jsou ideálně pouţitelné i pro projekty podniků střední velikosti. Diagram analýzy rizik kombinuje kvantitativní a kvalitativní metody přirozenou cestou. Osa x představuje pravděpodobnost výskytu (0 – 100 %). Osa y znázorňuje vliv (zanedbatelný – malý – průměrný – vysoký – závaţný), Rosenau (2000). Do matice rizik podle Chvalovského (2005) vstupují ve sloupcích tyto parametry: označení rizika, stručný popis, rizikový plán (reakce na riziko), závaţnost dopadu (1-5), pravděpodobnost výskytu (1-5), stupeň kontroly rizika (1-5). Do řádků pak vstupují jednotlivá rizika.
3.4
Personální obsazení projektu Personální obsazení projektu neznamená pouze skupinu projektových manaţerů.
Kaţdý projekt je originální a vyţaduje specifické řešení. Proto je potřeba do projektového týmu vybrat vhodné kandidáty. Především ve společnostech střední velikosti se do různých projektů zahrnují různá oddělení a jejich zástupci. Jaká kritéria by měl splňovat projektový tým, jsou uvedena dále. Klíčovou osobou projektu je vedoucí, neboli manaţer projektu, coţ nemusí nutně znamenat projektového manaţera. Mezi jeho úlohy patří: zodpovědnost za plánování, řízení a kontrolu projektu vedení projektového týmu stanovení postupu vytvoření harmonogramu získat schválení vyššího managementu přidělování úkolů dalším členům, atd. Manaţer projektu neboli plánovač, organizátor, kontrolor, koordinátor, vedoucí a vyjednavač by měl splňovat vlastnosti popsané v kapitole Měkké dovednosti (viz dále). S ním spolupracuje určitý počet dalších členů projektového týmu. Jejich úkolem je především spolupodílení se na tvorbě postupu, harmonogramu a dalších plánovacích aktivitách a plnění pokynů manaţera projektu, kterému se přímo zodpovídá (Maaytová, 2011). 26
Dle chování a schopností se členové týmu dají rozdělit aţ do devíti typů rolí: inovátor, vyhledavač zdrojů, koordinátor, usměrňovač, monitor vyhodnocovač, stmelovač, realizátor, kompletovač, specialista (Belbin, 1993, In Hřebíček, 2008). Fungování týmu můţe být ovlivněno organizační strukturou zvolenou na základně velikosti projektu a jeho náročností na čas. Podle rysů (diferenciace vertikální, horizontální, prostorová, míra formalizace, centralizace nebo decentralizace) lze odlišit organizační struktury funkční, čistě projektové, maticové (kombinace dvou předchozích) a síťové (zaloţena na méně formálních vazbách).
3.4.1
Měkké dovednosti (Soft skills) Ačkoliv se projekty řídí určitými metodikami a postupy, bez komunikace a schopností
z oblasti emocí se dobře vedený projekt neobejde. Práce v týmu nutně vyţaduje správné vedení, motivaci, hodnocení, vyjednávání, apod. Proto by měl mít ideální projektový manaţer následující
schopnosti,
vlastnosti
a
dovednosti:
komunikační
kompetence,
zdravé
sebevědomí, empatii, smysl pro týmovou práci, schopnost sebereflexe, důvěryhodnost, disciplinovanost, schopnost se prosadit, umění přijímat kritiku, zvídavost, zvládání konfliktních situací, apod. Mezi metody zaloţené na měkkých dovednostech se řadí: brainstorming – skupinová metoda s pravidlem, ţe ţádný nápad není zavrţen; povzbuzují se i málo aktivní a nesmělí účastnici k přednesení návrhů a podnětů metoda strukturovaných porad – systematické probírání problémů s předem jasně stanoveným cílem, účelem a rámcem programu koučink – posunutí člena týmu, jeho schopností a dovedností metodou otázek takovým způsobem, aby člen týmu sám dokázal identifikovat problém a našel správné řešení teambuilding – budování a rozvoj pracovních týmů skupinové řešení problémů – účinná komunikace o postupu a při postupu celého procesu řešení problému strukturovaná řízená diskuze – diskuze témat všech účastníků s pevným programem, řádem a strukturou.
3.5
Nástroje ke sledování průběhu projektu Po zahájení realizace projektu je nutné sledovat skutečný postup jednotlivých prací.
Existují pravidla a techniky, z nichţ některé budou dále uvedeny. Zabraňují odchýlení od stanovené dráhy a časového harmonogramu. 27
Kontrolovány jsou primárně prvky trojimperativu. Lze zde jako techniku uplatnit síťový graf WBS (Work Breakdown Structure), tedy hierarchickou strukturu s odhadem nákladů pro kaţdou činnosti a veškeré odchylky operativně řešit. Tvorbu takových síťových grafů nabízí řada programů a aplikací pro myšlenkové mapy. Pokud se aplikuje povinnost členům týmu nechat si definované kroky (např. nákupy nebo investice nad určitou hranici) nechat schvalovat manaţerem projektu, odhalí se rovněţ případné odchylky či zdrţení. Za nejlepší přístup kontroly je povaţováno průběţné zjišťování stavu projektových kroků. Toto zjišťování se dá provádět individuálně a nepravidelně, avšak pro střední a větší podniky musí být kontroly prováděny s nastavenou frekvencí. Zprávy se pak podávají na pravidelných poradách ústně nebo/i písemnou formou. Obvykle se zprávy dělí do tří velkých kategorií: zprávy týkající se výsledků v dimenzi provedení, zprávy týkající se časového harmonogramu, zprávy týkající se nákladů. Procento dokončenosti je pro sledování postupu prací nespolehlivé uţ svou podstatou (Rosenau, 2000). Aby mělo procentuální vyjádření splnění úkolu vypovídající hodnotu, je nutné definovat, co vlastně tato hodnota sděluje. Obvykle se pouţívá na mnoţství spotřebovaného času nebo financí. Uţ z tohoto důvodu je lepší rozdělovat úkol na adekvátně malé úkoly, které je jednodušší objektivně označit procentem dokončenosti. Je v nich navíc obsaţeno menší riziko, umoţňují lépe vidět cíl, jejich dokončení urychluje proces pozitivního posilování, vyvolávají větší pocit naléhavosti (neboť termín na jejich dokončení je kratší) a dříve upozorní na případné potíţe. Rozsah zpráv by měl být prostý a věcný. Mohou obsahovat obrázky, ukázky, modely, apod. Vţdy je důleţité vyhnout se pasti nadměrného reportování (Rosenau, 2000). Konkrétní příklad předkládání průběţných zpráv je součástí praktických ukázek tzv. Sponzorská zpráva (viz Příloha 4). Stejně jako dokončenost jednotlivých kroků, musí být průběţně sledovány náklady. Následující schéma naznačuje, jakým vliv má srovnání plánovaných a skutečných nákladů na změnu a úpravu plánu projektu. Projekt je ţivý organismus, který se vytvaruje plány, ale průběhem realizace pulzuje a je náchylný ke změnám „tvaru“, které mohou ovlivněny řadou faktorů. Během realizace můţe vyvstat řadu různých problémů. Dobré řešení si ţádá následující postup: 28
definice skutečného problému shromáţdění příslušných údajů návrhy řešení alternativní řešení výběr nejlepší alternativy proinformovanost prověření důsledků. Významným krokem je pochopitelně rozhodnutí. K systematickému řešení takové situace se pouţívá jednoduchá a názorná metoda rozhodovacího stromu. V podstatě se opět jedná o pouţití myšlenkové mapy, kde v první řadě stojí otázka – varianty, resp. činnosti – důsledky a finanční dopady, resp. výsledky a hodnoty. Dalším způsobem vyhodnocení, které řešení bude výsledkem rozhodnutí, je rozhodovací matice. Jedná se o tabulku, jejímiţ řádky jsou všechna moţná kritéria a sloupci typy řešení. Výplní jsou hodnoty v případě kvantitativních rozhodovacích matic a text v případě kvalitativních rozhodovacích matic. Rozhodnutí je na manaţerovi projektu, případně na základě porad, které vede stylem: autoritativním, direktivním – příkazy a pokyny negociačním, vyjednávacím – dohadování skupin s cíle dosáhnutí řešení akademickým, kolegiálním – shoda názorů konzultativním, poradenským – výměna informací a následné rozhodnutí.
3.6
Ukončení projektu Ve finální fázi se projekt ukončuje, jsou mu odejmuty zdroje a připraví se na akceptaci
zákazníka, resp. zadavatele. Výsledek je připraven k předání po kontrole akceptačních kritérií, které definuje dokumentace mezi zpracovatelem a zadavatelem. Ukončení vyţaduje, aby byla splněna objektivní a měřitelná kritéria, která ideálním způsobem řeší potřeby zákazníka. Nezbytně nutnou podmínkou pro předání je naplnění všech dimenzí trojimperativu. Projekt jev dalším kroku oficiálně předán. Tím projekt končí nebo pokračuje dále ověřováním funkcí. Zároveň s produktem, řešením nebo jiným výsledkem projektu se předává příslušná dokumentace. Kromě pokynů, manuálů a příruček se musí zpracovat závěrečná zpráva. V případě potřeby jsou nastaveny další podmínky podpory a servisu. Po ukončení projektu se dá následně předpokládat provedení auditu, ať uţ dříve nebo později, např. s odstupem několika let. Z tohoto důvodu je potřeba veškerou dokumentaci o projektu uchovávat. 29
Skutečně uzavřený projekt je i zaplacený projekt, tedy uzavírá se fakticky po fakturaci zákazníkovi a jeho plnění. Manaţer projektu by měl zaslat děkovný dopis pracovníkům a „uzavírací“ zprávu managementu.
3.7
Porovnání PMBOK a PRINCE 2 Tyto metodiky, které byly v úvodu označeny jako komplexní, provází všemi fázemi
projektového řízení a nabízí se tímto jako průvodci procesem projektového managementu. Prokázat jejich znalostí se můţe po sloţení příslušných zkoušek certifikovaný projektový manaţer. Výhody a nevýhody těchto metodik lze sledovat v jejich vzájemném porovnání, které je uvedeno ve strukturované formě (Tab. 5). Pro zjednodušení lze označit jako hlavní kontrastní vlastnosti obou metodik následovně: PMBOK: zaměřen více teoreticky, komplexní metodika, přizpůsobitelná pro kaţdý projekt různé velikosti, široce popisující PRINCE2: zaměřen více prakticky, zaměřuje se na klíčové rizikové oblasti, vhodný pro projekty většího rozsahu, řízen dokumenty (vysoká administrativní zátěţ). Maule (2004) uvádí ve svém srovnávání obou metodik další specifika obou metodik: PRINCE2 podporuje ISO 9001 a CMM PMBOK je chápána spíše jako znalostní základna, jeţ definuje klíčové znalostní oblasti, které by měl kaţdý vedoucí projektu znát; bylo prodáno přes 500.000 výtisků (zahrnuje verzi 1996 a 2000) PRINCE2 je naopak sestaven ze zkušeností více jak 120 organizací, které se podílely na výsledné metodice PMBOK definuje obecná pravidla, které si organizace můţe dle specifik upravit PRINCE2 obsahuje řadu šablon k projektovým dokumentům. Dle mého názoru se do prostředí českým firem střední velikosti hodí zvolit vlastní postup zaloţení na výběru jednotlivých metod. V případě, ţe se společnost rozhodne řídit své projekty podle komplexní metodiky, je dle mého názoru přiklonit se k metodice PRINCE2. Ačkoliv PMBOK je na první pohled modernější, populárnější a zdá se být volnější, jeví se PRINCE2 pro české poměry vhodnější pevnější osnova a přesnější definice kroků. 30
31
Tab. 5. Srovnání metodik projektového řízení: PMBOK a PRINCE2. Obecně Zaměření Počet procesů Mateřská organizace Původ a uplatnění Oblast působení Ţivotní cyklus projektu
Dokumentace
PMBOK Souhrn nejlepších praxí pro projektové řízení Komplexní 39 PMI (Project Management Institute) USA Všeobecné Obecnější dělení fází: Iniciace Plánování Realizace Monitoring a kontrola Tvorba dokumentace je pouze obecně popisována.
Role projektového manaţera
Osoba, která má za projekt hlavní zodpovědnost. Má širší pole působnosti, rozhoduje i o nestandardních situacích, řídí celý projekt, je klíčovou osobou.
Obecné praktiky
- teoretické zaměření - široké pokrytí v oblasti projektového řízení - široká míra vyuţití napříč všemi obory - postaven na doporučeních Project Management Professional Certified Associate in Project Management
Certifikace
PRINCE2 Plnohodnotná metodika Klíčové oblasti 43 OGC (Office of Government Commerce) Velká Británie Primárně IS/IT Podrobnější dělení na fáze: Zahájení projektu, Iniciace projektu, Strategické řízení projektu, Řízení etapy, Řízení hranic etapy, Ukončení projektu. Nad nimi stojí dva nadřazené cykly – řízení a plánování, které zasahují do všech fází. Navrhuje a tvoří strukturu dokumentů. Při vyuţití všech šablon existuje riziko přehlcení dokumenty. Role odpovědná za řízení projektu. Nadřazeným orgánem je projektová rada, které reportuje. Rozhodovací kompetence má projektová rada, výkonnou sloţkou je projektový manaţer. Odpovědnost je na projektové radě. - praktický zaměřený - zaměření na klíčové oblasti projektového řízení - největší uplatněními při aplikaci na IS/IT - striktně vyţaduje dodrţovat strukturu procesů PRINCE 2 Foundation PRINCE 2 Practitioner PRINCE 2 Consultant Upraveno podle: Kváča (2012)
3.8 Mezinárodní a české normy V roce 2008 byl zrušen ČNI (Český normalizační institut), který dříve přebral do českého normativního systému například normy: ČSN ISO/IEC 15288:2002 upravující popis ţivotního cyklu systému vytvořeného lidmi ČSN
ISO/IEC
12207:1995/Amd.1:2002
–
upravující
ţivotní
cyklus
programového produktu včetně procesů jeho zdokonalování, které vycházely z mezinárodních norem pro projektové řízení a periodizaci projektu, resp. pro řízení ţivotního cyklu. Byly připraveny ISO (International Standardization Organization) a IEC (International Electrotechnical Commission). Nástupcem ČNI je Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví. Projektového řízení se týká následující dokumentace: ČSN ISO 10006 ed. 2 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu ČSN ISO 15188 Směrnice pro management projektu normalizace terminologie ČSN EN 62198 Management rizik v projektech – Směrnice pro pouţití. ČSN ISO 21500 je verzí mezinárodní normy ISO 21500:2012, kterou začal připravovat British Standard Institute v roce 2006. Pro její snadné pouţití existuje i její komentované vydaní. O normě se dá obecně říct, ţe se přichyluje spíše k PMBOK Guide.
3.9 Lean Six sigma V podniku střední velikost existuje prostor pro čerpání inspirace z různých zdrojů metodik. Zvlášť pokud se jedná o společnosti, které se zabývají výrobou nebo jakýmkoliv zlepšováním procesům. Takové společnosti mohou poţívat metodiku Lean spojenou se Six sigma. Z mnoţiny všech metod, které Lean Six sigma pouţívá, lze řada z nich pouţít pro projektové řízení. Zaměřuje se na zefektivňování procesů, eliminaci chyb, zeštíhlení procesů, odlehčení administrativy, apod. Pouţívá poměrně vysoce sofistikované statistické a analytické nástroje. Metody byly vyvíjeny a pouţívány ve světových společnostech – Motorola, Toyota, General Electric. Úspěšná implementace se projevila radikálními úspěchy i ve společnostech Dupont, Bank of Amerika, Honeywell, atd.
33
Paralelu s projektovým řízením lze najít v oblasti procesů zaměřených na vývoj (DMADV = define, measure, analyze, design, verify) a v oblastech zlepšování procesů (DMAIC = define, measure, analyze, improve, control). DMADV: Definuje stav problému, specifikují se nároky a poţadavky zákazníka (uţivatele, projektového manaţera), identifikují se cíle a důleţité procesy. Rozhodne se, které měřitelné parametry budou sledovány, vypracuje se nejlepší cesta, jak je měřit, sbírají se potřebná data. Analyzují se procesy, které povedou k vytyčeným cílům. Optimalizují se metody, pracuje se v detailu, po případě se pracuje se simulacemi a naplánují se parametry ověření stavu. Kontrolují se procesy i jejich nastavení podle plánu. Zahájí se předávání zákazníkovi.
3.10 Technická podpora projektů – SW pro jejich řízení Softwary, aplikace a další prostředky, které pomáhají s řízením projektů, spadají pod souhrnné označení CIP (Computer in Project). Mezi nejvyhledávanější patří: MS Project (Microsoft) Project Planner (Primavera) Super Project (Computer Associates) Power Project (Asta Development) Time Line (Symantec). MS Project je údajně nejpouţívanějším, umoţňuje správu a řízení projektů, procesů a sdílených zdrojů. Lze sledovat časové, věcné a nákladové veličiny. Umoţňuje uţití metody CPM (Critical Path Method), která vyjadřuje matematický model, který počítá celkové trvání projektu zaloţené na individuálních úkolech, navzájem na sebe vázaných, s jejich grafickým vyjádřením. Upozorňuje na kritické činnosti, které jsou pro projekt nebezpečné (Tab. 6).
34
Tab. 6. Popis funkcí nástrojů MS Project. Nástroje Ganttův diagram Síťový diagram Kritická cesta Časová osa Týmový plánovač Diagram zdrojů Pouţívání zdrojů Analýza vytvořené hodnoty – EVA
Sledovací Ganttův diagram
Funkce Graficky znázorňuje délku trvání všech úkolů, lze sledovat i procento dokončenosti Tvořen automaticky zadáváním úkolů a jejich dob trvání, lze určovat kritickou cestu a úkoly leţící na ní Sleduje dobu celkového trvání jednotlivých úkolů, které na sebe nějakým způsobem navazují, upozorňuje na rizikové činnosti – kritické Zobrazení významných aktivit a milníků, vhodná pro prezentační účely při reportování o aktuálním stavu projektu Zobrazení zdrojů, úkolů a doby trvání Zobrazení jednotlivých pracovních zdrojů Vyjádření všech pracovních zdrojů projektu a jejich potřeb v konkrétní dny na jednotlivých úkolech Určení odchylky skutečných a plánovaných nákladů k určitému datu realizace projektu a hodnotu vykonané práce k aktuálnímu nebo jinému stanovenému datu; metodu lze provézt v kterékoliv fázi projektu Sledování stavu projektu pomocí uplynulých hodin práce, kontrolování odchylky zahájení a ukončení úkolů, odchylky skutečných nákladů, zbývají práce, zbývající rozpočty, apod.
Upraveno podle: Líbal (2013) Dále se dá vyuţít řada mobilních aplikací (s uvedenými autory): Project Planning Pro (I2eConsulting LLC) Gantt Lite (I2eConsulting LLC) Risk Register+ (I2eConsulting LLC) Easy Project (Easy Software Ltd.) Project Management Software (Project Manager Online Limited) Merlin (ProjectsWizards GmbH) Smartsheet (Smartsheet.com) Manage It (marcucio.com) LiguidPlanner (LiquidPlanner, Inc.) viProject2 (ViProject Ltd.) Project Roadmap App (Raimo Huebner) Wrike (Wrike, Inc.) Project Management Application (Raajev Adenkar) Firetask (GeraldAquila) Project Planner HD (Peritum.Net), atd.
35
4 PRAKTICKÁ ČÁST Na konkrétním příkladu budou dále aplikovány vybrané metody, které byly popsány v předchozím textu. Z důvodu způsobu ochrany dat, která daná spolupracující společnost vyţaduje, je zde pouze omezený přísun poskytnutých informací.
4.1 O společnosti Spolupracující společnost, splňující kritérium podniku střední velikosti, zaměstnává 240 lidí. Sídlí v Praze a zaměřuje svou činnost především na střední Čechy, ale působí i v dalších krajích Čech. Zabývá se laboratorními sluţbami a své klienty hledá v řadách ambulantních lékařů, poliklinik, zdravotních středisek a nemocnic. Centrální laboratoř mají v Praze a další menší laboratoře umístili regionálně. V obchodním oddělení, které se stará o péči o stávající klienty a získávání nových, pracuje 8 obchodních zástupců. Svou činnost a informace o klientech zapisují do aplikace CRM (Customer Relationship Management), které vyvinula v roce 2004 jejich spolupracující IT firma. Pouţívání tohoto SW přestalo vyhovovat nárokům obchodního oddělení a ve spolupráci s projektovým manaţerem začalo vedení obchodu navrhovat inovace.
4.2 O projektu Stávajícím řešením CRM je softwarové řešení pouze pro práci offline. Obchodní zástupci se do CRM dostanou pouze na svém notebooku, a pokud chtějí provádět synchronizace a stahovat nová data, musí být připojeni přes VPN. Poţadavkem obchodního oddělení je mít CRM jako webovou aplikaci, ke které budou mít přístup kdykoliv v terénu. Budou tak mít příleţitost operativně nakládat s daty, zapisovat čerstvé informace do systému ihned po schůzce nebo například při čekání v čekárně lékaře na další schůzku, nikoliv aţ doma u počítače. Vedení si touto inovací slibuje vyšší efektivitu obchodních zástupců, kvalitnější data jako vstupy do systému s moţností získávat kvalitnější data z reportů jako výstupy. Z neznámého důvodu, spolupracující společnost nezahrnula inovaci CRM do svého klasického projektového řízení a ponechala celý projekt v rukou obchodního oddělení a manaţerem projektu byl pověřen vedoucí obchodu. Obvykle je pro projekt v této společnosti potřeba schválit projektovou radou (projektový manaţer, generální ředitel, manaţer kvality), předloţit a vést níţe uvedenou dokumentaci: Rodný list projektu (Příl. 1) Harmonogram projektu (Příl. 2) 36
Rozpočet projektu (Příl. 3) A dále pravidelně reportovat o projektu projektové radě tzv. Zprávy pro sponzora (Příl. 4). Závěr projektu vyţaduje vyhotovení Závěrečné zprávy (Příl. 5). Projekt „Inovace CRM“ však kaţdopádně musel plnit alespoň minimální podmínky pro projekt. Manaţer projektu postupovat po dohodě projektovým manaţer tímto způsobem: 1. Zhodnocení současného stavu – východiska 2. Představení cílů projektu – vize 3. Schválení projektového záměru 4. Rozpočet – nákladová analýza 5. Harmonogram 6. Personální obsazení 7. Schválení řešení 8. Závazná specifikace 9. Testování 10. Předání a zaškolení. V zkušební době inovovaného CRM by zajisté proběhl audit, který by ve své zprávě uvedl, jak nové CRM zefektivnilo práci obchodních zástupcům, co přineslo, jaké má nedostatky, apod.
4.2.1
Zhodnocení současného stavu Déle neţ 10 let vyuţívá obchodní oddělení k zaznamenávání informací o klientech
a o činnosti obchodních zástupců téměř v nezměněné formě pořízené CRM. Během těchto let došlo pouze k menším úpravám, které se týkaly spíše struktury a obsahu zaznamenávaných dat. Kontrolu provádí vedoucí obchodu, který má k tomuto účely nastaveny funkce, případně vyuţívá OLAP kostku. Smyslem projektu je téměř výhradně zefektivnění práce obchodních zástupců. Proto se zhodnocení současného stavu soustředí na moţnosti vyuţití právě pro tuto cílovou skupinu. Z průzkumu vyšlo, ţe místo toho, aby obchodní zástupci zapisovali data kaţdý den, většina z nich plní aţ termíny na poslední chvíli, tedy pouze jedenkrát týdně. Jako důvody uváděli pomalé spouštění aplikace, dlouhotrvající logování nejdříve přes VPN, pak do aplikace, dlouhé odezvy na dotazy, opakované vyplňování stejných údajů pro zavádění nových klientů (opakování ve stromové struktuře klient-oddělení-organizace, např. 3x napsat stejnou adresu, apod.). Zapisuje-li obchodní zástupce pouze jedenkrát týdně a kumulovaně, tedy schůzky za celý týden, nutně dochází ke zkreslení a nedostatku dat. Má-li negativní vztah k aplikaci, snaţí se s ní trávit co nejméně času. Vyplynulo také, ţe obchodní zástupci často zapisují 37
v pátek odpoledne nebo ještě častěji v neděli večer, coţ je doba, kdy se zajisté snaţí také čas se CRM co nejvíce krátit. Odhadem při ní stráví 4 hodiny týdně, resp. 2 ČLKD (1 ČLKD = 8 pracovních hodin) měsíčně, s čímţ později pracuje nákladová analýza. Obchodní zástupce na 2 dny v měsíci nárok na home office a následnou administrativní činnost. Dále bylo zjištěno, ţe obchodní zástupce stráví týdně aţ 8 hodin čistého času čekáním na klienta (4 ČLKD měsíčně). Tento čas tráví v čekárně s pacienty a samozřejmě tam nesmí rušit telefonováním, nemají prostor pro rozloţení notebooku apod. Stává se tak, ţe ho z koncentrace vyvádí hry, sociální sítě, atd. K zapisování schůzek mají k dispozici pouze jedno textové pole. Dodrţují sice určité pokyny pro zapisování, nicméně jedno textové pole přímo vybízí k lidové tvořivosti. Výsledek zápisu je pak závislý na aktuálním stavu a rozpoloţení obchodního zástupce a není statisticky uchopitelný a vyhodnotitelný. Projekt má za úkol změnit i tuto skutečnost.
4.2.2 Představení cílů projektu Vizí projektu je kompletní změna administrativní činnosti obchodního zástupce. Inovace CRM má motivovat obchodního zástupce vyplňovat data ještě v terénu a zkrátit tu tak prostor na administrativní činnost. Zkrácením administrativní činnosti vzniká prostor pro jeho častější uplatnění přímo v terénu a získávání nových klientů. Navíc ho má vyplňování CRM udrţovat mezi schůzkami soustředěného. Součástí projektu je vytvoření strukturovaného formuláře, do kterého obchodní zástupce vkládá data především vyplněním dotazníku pomocí checkboxů, radiobuttonů, comboboxů a doplňujících textboxů (např. co bylo prezentováno, jak se produkt líbil). Strukturovaný zápis informací o schůzce a o klientovi umoţní další analýzy a lze je vyuţívat k marketingovým účelům. Adresnější a cílenější marketing pak zase můţe napomoci k zisku nových a udrţení stávajících klientů.
4.2.3 Harmonogram Harmonogram projektu zadavatele obsahuje i harmonogram zpracovatele. Předběţná jednání mezi těmito dvěma stranami přiblíţí odhadovanou dobu zpracování IT úkolů, které si zadavatel, resp. manager projektu zohlední ve vlastní harmonogramu předkládaném projektovému manaţerovi a vedení společnosti ke schválení. Společnost pouţívá harmonogram (viz Příl. 2), jehoţ stěţejní částí je Ganttův digram. Ve formě „startu“ a „cíle“ promítá do harmonogramu milníky. U kaţdého kroku musí být uvedena zodpovědná osoba a časová náročnost úkolu (ČLKD). 38
4.2.4 Personální obsazení Projektový manaţer pověřil funkcí manaţera projektu vedoucího obchodu, sobě ponechal funkci supervizora. Výsledek projektu má totiţ slouţit primárně pro obchodní oddělení a činnost obchodních zástupců. Není potřeba do projektu zapojovat jiná oddělení. CRM pouţívají výhradně obchodní zástupci pro zápis údajů a jako zdroj informací o klientech. Se zápisy v CRM pracují back office (asistent obchodu a specialista pro reporting). Role v projektu: Supervizor Manaţer projektu
Tým projektu
Projektový manaţer Vedoucí obchodu Obchodní zástupce 1 Obchodní zástupce 2 Specialista pro reporting Marketingový specialista Asistent obchodu
4.2.5 Rozpočet – nákladová analýza Předmětem analýzy je zavedení webové aplikace pro efektivnější zapisování do CRM. Nová verze umoţňuje vyhledávání a zakládání klientů, plánování a zápis schůzek, kalendář přes webové rozhraní. Přínosem inovace je efektivnější práce v terénu pro obchodní zástupce (dále jen OZ), těţba dat pro OZ, obchod a marketing. Východiska analýzy: Inovace si klade za cíl zkrátit administrativní činnost s CRM o 4 hodiny týdně. Zkrácením administrativní činnosti se předpokládá jedna akvizice s bodovou produkcí 30 000 bodů za měsíc (bod = výkonnostní jednotka klienta). V analýze nejsou zahrnuty moţné zisky cíleného marketingu a obchodních strategií na základě těţených dat. Náklady byly odhadnuty na základě předběţných jednání zadavatele se zpracovatelem (Tab. 7).
39
Tab. 7. Předloţená nákladová analýza s fiktivními údaji. Super hrubá mzda OZ Průměrný počet pracovních dní měsíci 1 ČLKD Potřebný pro zápis do staré verze (ČLKD/měsíc) Počet obchodních zástupců Měsíční náklady Roční náklady
70 000 Kč 22 3 220 Kč 2 8 54 094 Kč 649 126 Kč
Náklady na tablet
-6 567 Kč
Náklady na tablety
-52 536 Kč
Počet bodů běţného lékaře Bodová produkce - zisk na jeden bod Bonusové náklady Předpokládaný nárůst vlivem inovace (počet lékařů za měsíc) Přínos akvizic za 1. měsíc vlivem inovace na 1 OZ Přínos akvizic za 12. měsíc vlivem inovace na 1 OZ Roční přínos akvizic vlivem inovace na 1 OZ Roční přínos akvizic vlivem inovace celkem Cenová nabídka IT firmy
30 000 0,12 Kč -1 650 Kč 1 1 950 Kč 23 400 Kč 152 100 Kč 1 216 800 Kč -310 000 Kč
SHRNUTÍ NÁKLADY ZISKY A ÚSPORY ZA ROK ROZDÍL ZISKŮ (ÚSPOR) A NÁKLADŮ ZA ROK
-362 536 Kč 1 865 926 Kč 1 503 390 Kč
ROZDÍL ZISKŮ (ÚSPOR) A NÁKLADŮ ZA 2 ROKY
3 369 316 Kč
Z nákladové analýzy vyplývá, ţe roční úspora a zisk díky inovaci CRM můţe celkem přesáhnout za jeden kalendářní rok 1,5 milionu korun. Úspora je vypočtena ze zkrácení doby administrativní činnosti OZ a zisk z předpokládaného počtu nových klientů získaných v době, která by při staré verzi CRM slouţila pouze k administrativě.
4.3 Schválení projektového záměru Řádný projekt by měla schvalovat v této společnosti projektová rada. O realizaci rozhodl management firmy v rámci porady vedení společnosti, kde byl shrnut současný stav, nastíněny cíle projektu, naznačen harmonogram, nominováno personální obsazení, odhadnut rozpočet. Takto byl záměr prezentován a schválen v plném rozsahu generálním, obchodním a provozním ředitelem.
40
4.4 Průběh projektu Vedoucí projektu zahájit činnosti, které jsou potřeba při rozjezdu projektu: Konkretizace cílů a výběr metod – ujasnění priorit, hlavních cílů, jednotlivých kroků, vedoucích k řešení, minimalizace rizik, minimalizace časových ztrát, minimalizace nákladů, plánování testování, plánování implementace Kick off meeting s týmem (interní) upřesnění cílů, diskuze o jednotlivých krocích, jejich náročnosti a délce (např. Příl. 6 – Zápis z jednání – zápis ze schůzky manaţera projektu a 2 obchodníků, kteří byli vybráni pro uţší spolupráci na projektu) sesbírání poţadavků budoucích uţivatelů, nápadů a námětů prodiskutování předpokládaného průběhu představení úkolů a určení nositelů zodpovědnosti časové rozvrţení interních činností představní postupů vedoucího projektu a kontroly činností Sdělení si bezprostředně navazujících termínů Kick off meeting se zpracovatel (externí) Představení projektu Představení poţadavků a jejich případná úprava či redukce podle moţností a podmínek realizovatelnosti Odhad délky činností zpracovatele Upřesnění finančních nákladů Srovnání s nabídkou jiných zpracovatelů, kteří byli také poptáváni Objasnění postupu zpracovatele – proces zpracování, dokumentace, fakturace Návrh na závaznou specifikaci Sdělení si bezprostředně navazujících termínů.
4.4.1
Specifikace cílů a metod S vědomím, jak velkou váhu má příprava projektu, bude na fázi definování kladen
větší důraz. Vzhledem k povaze projektu byly vybrány následující, níţe uvedené, jednotlivé metody. Komplexní metodika pouţita nebyla z důvodu nedostatečné velikosti projektu a z důvodu vynechání běţných pravidel pro projekty v této společnosti (jiný proces schvalování, pouze okrajová účast projektového manaţera, občasné zprávy projektovému
41
manaţerovi místo pravidelných zpráv pro sponzora předkládaných projektové radě, bez poţadavku na rodný list projektu, apod.). Do fáze předprojektové byly částečně zařazeny metody: SMART, SWOT, WBS a zohledněna LFM. Svým způsobem se chvíli pracovalo i s metodou SLEPT. Jejich pouţití bylo spíše na intuitivní bázi. Cíle a kroky v rámci těchto metod byly formulovány během prvních meetingů a porad. Plánování pouţilo metody Ganttova diagramu a diagramu milníků. Při sestavování harmonogramu bylo pohlíţeno i na metodu kritické cesty. Zváţena byla i rizika. Pro tyto účely byl analyzován proces, kterým byl graficky konstruován v programu pro vytváření myšlenkových map (Edraw). Z hlediska vedení projektu byla častá jednání s uplatňováním soft skills. Chyběl teambuilding. Sice byl projekt spíše menších rozměrů, ale účast na projektu nebyla nijak ohodnocena a veškeré činnosti plnili členové týmu bez ohledu na plnění jejich běţné agendy. Minimálně jedna teambuildingová akce by měla pozitivní vliv nejen na tento projekt, ale i jako motivace k začlenění se do projektů dalších. Nedošlo ani k ţádnému neformálnímu, resp. neoficiálnímu setkání. Nepostradatelnou součástí projektu je systematická a pravidelná kontrola plnění jednotlivých úkolů. Manaţer projektu se pravidelně dotazoval zpracovatele a členů týmu na procento dokončenosti definovaných kroků a dbal na dodrţování stanovených termínů (milníků) tak, aby bylo cíle splněno včas a obchodníci mohli online CRM pouţívat co nejdříve.
4.4.2
Konkrétní výstupy Část konkrétních výstupů byla sdělena ústně manaţerem projektu, část byla
poskytnuta i v písemné formě. Pro přehlednost jsou níţe uvedeny klíčové výstupy strukturovaně a bodově. Současný stav: Offline aplikace Moţnost ukládání offline Pro synchronizaci a aktualizaci nutné připojení přes VPN Důsledek – pouţívání CRM pouze na PC s připojením k internetu Práce se CRM zdlouhavé, kaţdý krok vyţaduje jistý čas Snaha obchodníků o minimalizaci času stráveného se zapisováním Vyhrazeny 2 dny v měsíci pro administrativu 42
Reálně 4 hodiny týdně u zapisování (v rámci home office nebo v kanceláři na centrále) Minimalizace práce i s vyhledáváním informací o klientech Výsledky produkce klientů zasílá obchodníkům specialista pro reporting jako export v Excelu jednou za měsíc Specialista pro reporting zpracovává data za ČR, vyznačuje poklesy a nárůsty produkce definovanými funkcemi, rozděluje data podle příslušných regionů, zasílá obchodníkům Obchodníci vyznačí výběrem důvody výrazného poklesu nebo nárůstu a posílají zpět specialistovi pro reporting, který důvody zpracuje Výstup předloţí vedoucímu obchodu, který se snaţí nastavit příslušnou strategii a opatření Zápisy obchodníků ze schůzek s klienty provádí slovně do textboxů Důsledkem je různě dlouhý subjektivní text, který nelze statisticky zpracovat Cíle (SMART) Zkrácení doby pro administrativu (o 1 den měsíčně míň) Zvýšení počtu návštěv u klientů (o 4 návštěvy měsíčně víc) Zvýšení počtu nových klientů (o 1 nového klienta měsíčně víc) Zvýšení produkce u stávajících klientů (o 5 % produkce víc) Eliminace duplikovaných a chybných informací u nově zakládaných klientů Přínos (SWOT) Silné stránky Statistická zpracovatelnost zápisů ze schůzek Omezení subjektivních vstupů (zápis do formuláře) Jasně definovaný průběh schůzky (obchodník má strukturu schůzky, kterou pak musí i zapsat) Okamţitý, resp. bezprostřední zápis schůzky (vyšší kvalita dat) Slabé stránky Závislost na kvalitě připojení mimo centra měst a na venkově Příleţitosti Zvýšení konkurenceschopnosti Hrozby Únik citlivých dat při ztrátě zařízení (tabletu) 43
Nedostatečné zabezpečení přístupu (zapamatovatelné přihlašovací údaje uţivatele) Činnosti (WBS) Shrnutí současného stavu – definice úzkých míst Seznam poţadavků na online verzi CRM Obchodní zástupci Vytvoření formuláře – schůzky o Typ akviziční (nový klient) o Typ udrţující (stávající klient) o Typ situační (řešení problému) Úprava formuláře – klient o Eliminace nových zápisů obchodníkem o Umoţnění výběru z databáze číselníku VZP (všichni smluvní lékaři v ČR) Design aplikace o Vzhled definován v závislosti logo manuálu Intuitivní přístupy k funkcím Nejčastěji pouţívané funkce ke spuštění ihned Reporting Definice reportingových nástrojů, které budou zpřístupněny obchodníkům přímo v CRM Systém upozorňování na poklesy a nárůsty klienta Systém upozorňování na frekvenci návštěv Marketingové oddělení Informace o klientech (formulář definován pro potřeby marketingových strategií) Činnosti zpracovatele si definoval sám (viz níţe) Pořízení tabletů Testování Spuštění
44
Subprojekt (projekt zpracovatele) Cíle projektu odborné cíle definice, charakteristika a závaţnost odborných cílů upřesnění a definice kritérií odborných cílů analýza vztahů mezi cíli Koncept systému obecný popis řešení správa uţivatelů role a oprávnění dashboard kalendář schůzky lékaři statistiky Technika IS popis současného stavu seznam variant prostředí popis jednotlivých vrstev řešení - HW a SW prostředky vývojové nástroje a prostředky struktura organizace / procesní model datový model návrh modulů poţadavky na jiné systémy koncept rozhraní funkční model + uţivatelské prostředí (use case) funkční pohled na případy uţití plán infrastruktur definice uţivatelské dokumentace dostupnost a spolehlivost zálohování a obnova škálovatelnost 45
správa chybových stavů údrţba a správa Bezpečnost a rizika výsledek scénáře nasazení klíčové scénáře technologie bezpečnostní mechanismy aplikační dekompozice hranice důvěrných částí toky dat vstupy výstupy hrozby slabá místa Testování produktu – plán testů funkční test integrační test zátěţový test ukončení testů Stupně nasazení strategie návratu stupně nasazení první stupeň nasazení - analýza druhý stupeň nasazení - testy třetí stupeň nasazení čtvrtý stupeň nasazení poţadavky na zabezpečení v případě nefunkčnosti Organizace servisu on-line podpora uţivatelů servis Implementace produktu
46
Školení produktu obecně metodika školení skupiny uţivatelů organizace školení, poţadavky na zabezpečení školení podklady pro školení Plánování projektu projektová organizace termíny zahájení a ukončení prací Zajištění kvality Slovník.
47
ZÁVĚR Ve společnosti byla zavedena pravidla pro průběh projektu. Inovace CRM s náklady, které nese, by měla být určitě definována také jako plnohodnotný projekt. Je překvapením, ţe společnost, která disponuje projektovou radou a zkušeným projektovým manaţer svěří projekt obchodnímu oddělení a nekvalifikuje jej, jak jiţ bylo řečeno, jako plnohodnotný projekt. Tento postup mi nebyl zdůvodněn, a proto mohou vznikat pouze domněnky, ţe vedení společnosti včetně projektového manaţera bylo zaneprázdněno významnějšími úkoly a proto postupovalo tímto způsobem. Projekt není zcela dokončen. V současné době probíhá pilotní testování. Nelze tedy říci, ţe by postup měl ve finále na projekt negativní vliv. Uţivatelé jsou spokojeni, probíhá shromaţďování připomínek na funkce CRM. Nebudou-li nějak závaţné, ostrý provoz by měl být spuštěn začátkem května 2016. V měsíci předchozím bude probíhat školení uţivatelů. Manuály a školící materiály jsou jiţ připraveny. I přes značnou volnost, nedostatečnou kvalifikaci manaţera projektu pro jeho řízení a prostoru pro „lidovou tvořivost“ však se projekt blíţí zdárnému konci. Kaţdopádně bych však velmi doporučoval drţet se zavedených pravidel, redukovat výjimky na naprosté minimum. Negativní dopady tohoto jednání nezasáhli samotný projekt, ale mohou rušit srozumitelnost a pravidla, kdo má jaké kompetence, kdo můţe vést projekt, kdy je projekt projektem, apod. Obecně se zřejmě společnost drţí postupů, které jsou blízké metodice PRINCE2. Svědčí o tom dokumentace, které se při významnějších projektech dodrţuje (rodný list, harmonogram, rozpočet, zprávy pro sponzora, apod.). Pravidelně také zasedá projektová rada, která má rozhodovací kompetence a striktně vyţaduje dodrţování strukturu procesů. Jako doporučení pro tento i jiné projekty v této společnosti by bylo vhodné uvést pouţívání SW nebo/i aplikací pro snadnější řízení projektu. Znamená to minimální administrativní zátěţ se vkládáním dat na začátku a v průběhu projektu. Jejich pouţívání se však odvděčí přehledností o stavu projektu, evidované úkoly nebudou ztraceny, zapomenuty či nedokončeny a manaţer projektu i jeho tým můţe kdykoliv profesionálně odprezentovat aktuální stav projektu na konkrétních grafických výstupech. Vedoucí projektu věří, ţe inovace CRM zkrátí čas pro administrativu obchodníka a ten se bude moci více věnovat zákazníkům a získávání nových klientů. Budou CRM operativně pouţívat v terénu, jednoduše se dostanou k poţadovaným a uţitečným informacím. Tyto činnosti by pak měly napomoci rozvoji obchodního oddělení, nárůstu akvizic a rozvoji celé společnosti. 48
5 SEZNAM LITERATURY 1.
ATANASOVSKÝ, Jiří. Řízení projektu a optimalizace projektového řízení. Bakalářská práce, Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2011.
2.
BAŇAŘOVÁ, Jitka. Sborník příspěvků z IV. Národní konference o distančním vzdělávání v ČR v r. 2006: Řízení projektu ESF007 s podporou MS Project [online]. Centrum pro stadium vysokého školství, v.v.i. – Národní centrum distančního vzdělávání, 2006 [cit. 2016-01-06]. Dostupné na:
3.
DOLEŢAL, Jan, LACKO, Branislav, MÁCHAL, Pavel a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4275-5
4.
DOPORUČENÍ KOMISE 2003/361/ES ze dne 6. května 2003 o definici mikropodniků, malých a středních podniků (text s významem pro EHP), Úřední věstník L 124, s. 36–41, ze dne 20. května 2003.
5.
DOUCEK, Petr. Řízení projektů informačních systémů. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-17-7
6.
HAVLÍN, Jan. Implementace novelizované normy ČEN ISO 10 006 ve společnosti Unicorn a.s. Diplomová práce, Brno: Vysoké učení technické, Ústav managementu, 2008.
7.
HOŠKOVÁ, Marta. Teorie a praxe projektového řízení. Bakalářská práce, Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2008.
8.
HŘEBÍČEK, V. Řízení lidských zdrojů: distanční studijní opora. Brno: Masarykova univerzita, 2008. ISBN 978-80-210-4537-8.
9.
CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouhou trať. Praha: ASPI, 2005. ISBN 80-7357-085-8.
10. KVÁČA, Lumír. Implementace metodiky řízení projektů do konkrétní firmy. Diplomová práce, Praha: Bankovní institut vysoká škola Praha, Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií, 2012. 11. LÍBAL, Aleš. Řízení projektů ve společnosti BIS Czech s.r.o. Diplomová práce, Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, Fakulta strojní, 2013. 12. MAAYTOVÁ, Alena. Projektový management – studijní materiál projektu Od praxe k teorii a zpět: inovace magisterského a doktorského studijního oboru Veřejná a sociální politika, 2011.
49
13. MAULE, Pavel. Porovnání PRINCE2 a PMBOK [online]. Praha: Systémová integrace, 11. ročník, 4. číslo, str. 84 – 99, 2004. ISBN 1210-9479. Dostupné na: 14. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80247-0392-0. 15. POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Praha: Portál, 2006. ISBN 80-7367-141-7. 16. PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. A guide to the Project Managment Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fourth edition. Pennsylvania: PMI, 2008. ISBN 978-1933890-51-7. 17. SCHWALBE, K. Řízení projektů v IT Kompletní průvodce. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2882-4. 18. SVOBODA, Miroslav. Řízení projektů v prostředí telekomunikačního operátora. Diplomová práce, Praha: Unicorn College, Katedra informačních technologií, 2013. 19. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1501-5. 20. ŠUBRT, T., LANGROVÁ, P. Projektové řízení I. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2004. ISBN 80-213-1194-0. 21. ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226218-1.
50
6 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – Rodný list projektu Příloha 2 – Harmonogram projektu Příloha 3 – Rozpočet projektu Příloha 4 – Zpráva pro sponzora Příloha 5 – Závěrečná zpráva Příloha 6 – Zápis z jednání
51
Příloha č. 1 Projektový záměr Název projektu: Doba běhu od do projektu: Cíl projektu (proč se má projekt realizovat, jaký problém řeší):
Specifické cíle projektu (co se musí udělat, aby došlo k vyřešení problému - popis výstupů):
Zdůvodnění potřebnosti projektu (proč je zapotřebí projektový problém řešit, z čeho se vychází při identifikaci problému - statistiky, analýzy, dotazníková šetření atd. - co problém způsobuje nebo by mohl způsobit, pokud by nedošlo k jeho realizaci):
Cílové skupiny / oddělení / laboratoře (kdo je nositelem problému, na koho jsou zaměřeny klíčové aktivity, jaké mají cílové skupiny potřeby a specifika, popř. potřeba zapojení cílové skupiny do projektu):
1
Počet členů realizačního týmu (pracovní pozice projektu):
Plánované náklady (Rozpočet projektu):
Celkové náklady - Kč
2
Příloha č. 2 ID PROJEKTU: datum
Status
Cíl
Úkol
Start
Nr.
ČLKD
Kapitola
Zodpově dnost
NÁZEV PROJEKTU:
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░ ░
Příloha č. 3 Projekt: Zákazník/oddělení: Předpokládané výnosy Poloţka
Skutečné výnosy Počet
Cena
Celkem
Celkem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Poloţka
Celkem
Celkem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Počet
Cena
Celkem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Skutečné náklady Počet 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Cena 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Celkem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Poloţka
Celkem
Kalkulace předpoklad Výnosy Náklady Celkem
Cena
Celkem
Předpokládané náklady Poloţka
Počet
Kalkulace výsledek 0,00 0,00 0,00
Výnosy Náklady Celkem
Zpracoval:
Zpracoval:
Dne:
Dne:
1
0,00 0,00 0,00
Příloha č. 4 Zpráva pro sponzora č. x Název projektu: Číslo projektu: Divize: Vedoucí projektu: Sponzor projektu:
Detailní popis stavu projektu Zpráva k projektu – popis Zpracoval:
Dne:
Období:
Podrobný popis stavu projektu: Podrobný popis problémů v projektu:
Stav milníků za sledované období: Milníky
Termín
% splněno
Stav
Zvláštní upozornění na problematické milníky v příštím období: Milníky
Termín
% splněno
1
Stav
Rozpočet projektu – status Poloţka
Plán
Čerpáno
Risk management
V= vysoká
S = střední
N = nízká
Doporučení k dalšímu zpracování projektu: Cíle pro příští období
Související info k projektu
PŘÍLOHY SPONZORSKÉ ZPRÁVY:
2
Vysvětlivky
Příloha č. 5
Závěrečná zpráva k projektu Název projektu: Číslo projektu: Divize: Manažer projektu: Sponzor projektu:
Obsah Popis projektu ................................................................................................................................ 3 Cíle projektu .................................................................................................................................... 3 Souhrnná zpráva o ukončení projektu .................................................................................... 4 Vyhodnocení průběhu zpracování projektu ....................................................................... 4 Úspěchy, neúspěchy v projektu ........................................................................................... 4 Vyhodnocení práce členů týmu projektu ............................................................................ 4 Vyhodnocení práce externích dodavatelů .......................................................................... 4 Řízení zdrojů ............................................................................................................................... 4 Řízení změn projektu ................................................................................................................ 5 Řízení rizik ................................................................................................................................... 5 Řízení kvality............................................................................................................................... 5 Hodnocení kvality dokumentace projektu .......................................................................... 5 Komunikace ................................................................................................................................ 6 Ekonomický rozbor ukončení projektu ............................................................................... 6 Řízení majetku ............................................................................................................................ 6 Finanční vyrovnání projektu................................................................................................... 6 Metriky měření úspěšnosti projektu......................................................................................... 6 Cíle projektu a jejich plnění .................................................................................................... 6 Kritéria splnění cílů projektu .................................................................................................. 7 Očekávání .................................................................................................................................... 7 Milníky a jejich plnění ............................................................................................................... 7 1
Osvědčené postupy .................................................................................................................. 7 Metriky – doporučení ................................................................................................................ 7 Úkoly spojené s uzavřením projektu ........................................................................................ 8 Poprojektové úkoly ................................................................................................................... 8 Životní cyklus projektu ............................................................................................................ 8 Schválení závěrečné zprávy ....................................................................................................... 9 Doporučení k ukončení projektu ........................................................................................... 9
2
Popis projektu Popis
Cíle projektu Popis
3
Souhrnná zpráva o ukončení projektu Vyhodnocení průběhu zpracování projektu Popis
Úspěchy, neúspěchy v projektu Popis Úspěchy: Neúspěchy:
Vyhodnocení práce členů týmu projektu Popis
Vyhodnocení práce externích dodavatelů Popis
Řízení zdrojů Popis Došlo v průběhu čerpání ke změnám v nárokovaných zdrojích? Byly schválené nároky na zdroje správně a včas dodány?
4
Řízení změn projektu Popis
Řízení rizik Popis Popište, jaká rizika byla v průběhu zpracování projektu identifikována a navrhněte opatření, která sníží podobná rizika u dalších projektů.
Rizika projektu: Opatření k snížení rizik: Zbývající rizika:
Řízení kvality Popis
Hodnocení kvality dokumentace projektu Popis Popište, jakým způsobem byla vytvářena dokumentace k projektu, na jaké úrovni byla dokumentace odevzdána a deklarativně uveďte, že dokumentace splnila požadavky systému řízení kvality a uživatelská dokumentace splnila požadavky společnosti.
Interní dokumentace projektu: Externí dokumentace projektu:
5
Komunikace Popis
Komunikace se členy týmu:
Ekonomický rozbor ukončení projektu Popis
Dodržení předpokládaného rozpočtu v člkd Dodržení ostatních nákladů projektu Rozdíl mezi plánovanými a skutečnými náklady:
Řízení majetku Popis
Finanční vyrovnání projektu Popis
Metriky měření úspěšnosti projektu Cíle projektu a jejich plnění Popis
6
Kritéria splnění cílů projektu Popis
Očekávání Popis
Milníky a jejich plnění Popis
Osvědčené postupy Popis
Osvědčené postupy:
Zavrhované postupy:
Metriky – doporučení Popis
7
Úkoly spojené s uzavřením projektu Poprojektové úkoly Popis
Životní cyklus projektu Popis
8
Schválení závěrečné zprávy Doporučení k ukončení projektu Popis
Zprávu připravil
__________________________________ Datum Jméno příjmení Podpis
Schválil dne
__________________________________ Datum Jméno příjmení Podpis
9
Příloha č. 6 Zápis z jednání Datum: 16. 10. 2014 Místo: Brno Účastníci: manaţer projektu, obchodník 1, obchodník 2 Vyhotovil: manaţer projektu
Program jednání 1 2 3
Témata k projednání Současné problémy s aplikací CRM – definice a řešení Řešení pro přechodné období Inovace CRM – webový modul pro input a output dat
Průběh jednání Poznámka k průběhu 1 Sumarizace úzkých míst aplikace: - multiplikované zápisy - zmatečnost při zápisech (záloţky organizace, klient) - absence funkce mazaní klienta - absence funkce mazaní schůzky - editace IČP 2 - minimální zásahy do aplikace - nutnost provést čištění databáze - aktualizovat opatření prosti chybným zápisům – eliminace chyb - přechod na jasně strukturované zápisy s předdefinovanou šablonou - návrh řešení: vypracovat 3 typy šablon pro schůzky: akviziční, udrţující, situační (řešící konkrétní problém) 3 - postupné shrnování poţadavků na změny, vize, očekávání - podklady pro schválení - závazná specifikace - proces zpracování - testování - pouţití v terénu Pozn. Klasifikace: I (informace), R (rozhodnutí), U (úkol)
1
Klasifikace I
R
U
