Bankovní institut vysoká škola, a.s. Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií
Metodika řízení projektů v podniku střední velikosti Bakalářská práce
Autor:
Michal Venclík Informační technologie, MPIS
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Václav Šebek, CSc.
Duben, 2012
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 30.4.2012 ............................................. Michal Venclík
Poděkování: Velice děkuji vedoucímu práce panu Ing. Václavu Šebkovi, CSc. za jeho odborné vedení a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Dále také velice děkuji svým kolegům v zaměstnání za trpělivost a ochotu pomoci, při zpracování podkladů pro tuto bakalářskou práci. A hlavně děkuji za možnost podílet se s nimi na projektu, který se promítl do praktické části této bakalářské práce.
Anotace Tato bakalářská práce obsahuje úvod do tématiky projektového řízení. Dále popisuje strukturu a porovnání dvou vybraných metodik pro řízení projektu. Po přečtení těchto kapitol, by čtenář měl mít ucelenou představu o teorii řízení projektu pomocí metodik PRINCE2 a PMBOK. V druhé polovině této práce je čtenář seznámen s pilotním projektem, na kterém jsou ukázány výhody použití vybraných nástrojů metodiky PRINCE2.
Annotation This thesis contains an introduction to the topics of project management. It also describes the structure and comparison of two selected methodologies of project management. After reading these chapters, the reader should have a comprehensive idea of the theory of project management using PRINCE2 and PMBOK methodologies. In the second half of this work, the reader is informed with the pilot project, on which are shown the benefits of using selected tools of PRINCE2 methodology.
Obsah
Úvod ........................................................................................................................................... 8 1.
Základní pojmy a definice .................................................................................................. 8
1.1.
Metoda ............................................................................................................................. 8
1.2.
Metodika .......................................................................................................................... 8
1.3.
Projekt.............................................................................................................................. 9
1.4.
Metody řízení projektů .................................................................................................... 9
1.5.
ISO 10006 ...................................................................................................................... 10
1.6.
ISO 21500 ...................................................................................................................... 12
1.7.
Střední podniky ............................................................................................................. 12
2.
Rámcový přehled metodik řízení projektu ....................................................................... 12
2.1.
Úvod do metodik ........................................................................................................... 12
2.1.1.
Počátek a historie PRINCE ........................................................................................ 12
2.1.2.
PRINCE2 ................................................................................................................... 13
2.1.3.
PMBOK ..................................................................................................................... 15
2.2.
Důvod výběru PRINCE2 a PMBOK ............................................................................. 18
2.3.
Popis metodiky PRINCE2 ............................................................................................. 18
2.3.1.
Principy PRINCE2 ..................................................................................................... 19
2.3.1.1.
Průběžné zdůvodnění projektu ............................................................................... 19
2.3.1.2.
Učení se ze zkušenosti ........................................................................................... 20
2.3.1.3.
Definované role a zodpovědnosti ........................................................................... 20
2.3.1.4.
Správa podle etap ................................................................................................... 21
2.3.1.5.
Správa podle výjimky ............................................................................................ 22
2.3.1.6.
Důraz na produkty .................................................................................................. 22
2.3.1.7.
Úprava podle prostředí projektu............................................................................. 23
2.3.2.
Témata PRINCE2 ...................................................................................................... 23
2.3.2.1.
Obchodní případ ..................................................................................................... 24
2.3.2.2.
Organizace.............................................................................................................. 25
2.3.2.3.
Kvalita .................................................................................................................... 27
2.3.2.4.
Plány ....................................................................................................................... 28 5
2.3.2.5.
Riziko ..................................................................................................................... 29
2.3.2.6.
Změna ..................................................................................................................... 30
2.3.2.7.
Rozvoj .................................................................................................................... 32
2.3.3.
Procesy PRINCE2 ...................................................................................................... 33
2.3.3.1.
Založení projektu ................................................................................................... 34
2.3.3.2.
Řízení projektu ....................................................................................................... 34
2.3.3.3.
Inicializace projektu ............................................................................................... 35
2.3.3.4.
Řízení etapy ............................................................................................................ 35
2.3.3.5.
Řízení doručení produktu ....................................................................................... 36
2.3.3.6.
Správa hranice etapy .............................................................................................. 36
2.3.3.7.
Uzavření projektu ................................................................................................... 36
2.3.4.
Přílohy ........................................................................................................................ 37
2.3.4.1.
Příloha A ................................................................................................................ 37
2.3.4.2.
Příloha B................................................................................................................. 37
2.3.4.3.
Příloha C................................................................................................................. 37
2.3.4.4.
Příloha D ................................................................................................................ 37
2.3.4.5.
Příloha E ................................................................................................................. 37
2.4.
Popis metodiky PMBOK ............................................................................................... 37
2.4.1.
Procesní skupiny řízení projektu................................................................................ 38
2.4.1.1.
Zahajovací procesní skupina .................................................................................. 38
2.4.1.2.
Plánovací procesní skupina .................................................................................... 38
2.4.1.3.
Realizační procesní skupina ................................................................................... 38
2.4.1.4.
Sledovací a řídící procesní skupina ........................................................................ 38
2.4.1.5.
Ukončovací procesní skupina................................................................................. 38
2.4.2.
Znalostní oblasti řízení projektu ................................................................................ 39
2.4.2.1.
Řízení integrace projektu ....................................................................................... 39
2.4.2.2.
Řízení rozsahu projektu.......................................................................................... 39
2.4.2.3.
Řízení času projektu ............................................................................................... 40
2.4.2.4.
Řízení ceny projektu .............................................................................................. 40
2.4.2.5.
Řízení kvality projektu ........................................................................................... 40
2.4.2.6.
Řízení lidských zdrojů projektu ............................................................................. 41
2.4.2.7.
Řízení komunikace projektu .................................................................................. 41
2.4.2.8.
Řízení rizika projektu ............................................................................................. 42 6
2.4.2.9. 2.4.3. 2.5.
Řízení dodávky projektu ........................................................................................ 42 Přílohy standardu PMBOK ........................................................................................ 42
Porovnání PRINCE2 a PMBOK ................................................................................... 43
2.5.1.
Porovnání podle projektového řízení ......................................................................... 43
2.5.2.
Porovnání podle životního cyklu projektu ................................................................. 43
2.5.3.
Porovnání podle komplexnosti .................................................................................. 44
2.5.4.
Porovnání podle certifikace ....................................................................................... 44
2.5.5.
Výsledek porovnání ................................................................................................... 45
3.
Popis pilotního projektu ................................................................................................... 45
3.1.
Analýza projektu ........................................................................................................... 45
3.1.1.
Požadavek od zákazníka ............................................................................................ 46
3.1.2.
Návrh řešení ............................................................................................................... 46
3.1.3.
Objednávka a dodání produktů .................................................................................. 46
3.1.4.
Časový plán realizace ................................................................................................ 47
3.1.5.
Realizace .................................................................................................................... 47
3.1.6.
Kontrolní testy ........................................................................................................... 47
3.1.7.
Ukončení a předání .................................................................................................... 47
4.
Využití vybrané metodiky pro projekt ............................................................................. 48
4.1.
Použití principu Důraz na produkty .............................................................................. 48
4.2.
Výhody použití tématu Riziko....................................................................................... 48
4.3.
Výhody použití tématu Organizace ............................................................................... 49
5. 5.1.
Vyhodnocení využití metodiky ........................................................................................ 49 Výpis výhod při využití zvolených postupů metodiky .................................................. 49
Závěr a zhodnocení................................................................................................................... 50 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 50 Seznam obrázků a tabulek ........................................................................................................ 51 Seznam příloh ........................................................................................................................... 51
7
Úvod Již ze samotného názvu je patrné, že tato práce je zaměřena na projektové řízení a metodiky tomu napomáhající. V první kapitole se čtenář seznámí s bližším popisem a vysvětlením termínů, které je potřeba znát pro lepší pochopení dané tématiky. Následující kapitola nabízí rámcový popis vybraných metodik a to PRINCE2 a PMBOK. Zde je stručně a jasně popsána základní koncepce každé metodiky. Závěr kapitoly je pak věnován určitému porovnání těchto metodik. Ve třetí kapitole si pak představíme pilotní projekt, který nám poslouží jako názorný příklad při praktickém použití zvolené metodiky. A to už se dostáváme do předposlední kapitoly, kde jsou patrné rozdíly při použití metodiky. Poslední kapitola pak souhrnně popisuje výhody, které jsme zaznamenaly při využití zvolených postupů vybrané metodiky.
1.
Základní pojmy a definice 1.1.
Metoda
“[Řečtina, methodos = cesta], v obecném významu způsob, jak dosáhnout jistého předem stanoveného cíle prostřednictvím vědomé a plánovité činnosti. V oblasti vědy pojem metoda označuje záměrný a systematický postup uplatňovaný při poznávání zkoumaných předmětů. Jde o způsob konstrukce a zdůvodnění systému filozofických poznatků. Souhrn způsobů a operací praktického a teoretického osvojování skutečnosti. V průběhu vědeckého poznávání světa vznikla řada obecných vědeckých metod, jako například indukce, dedukce, analýza a syntéza, analogie, experiment, pozorování.“1
1.2.
Metodika
“Schéma určující postupy provádění různých odborných činností nebo souhrn návodů.“2
1
CoJeCo - Vaše encyklopedie. CoJeCo - Vaše encyklopedie [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.cojeco.cz/index.php?detail=1&id_desc=59082&s_lang=2&title=metoda 2 CoJeCo - Vaše encyklopedie. CoJeCo - Vaše encyklopedie [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.cojeco.cz/index.php?zal=1&s_term=metodika
8
1.3.
Projekt
Projekt je ucelený soubor činností a procesů s časovým omezením. Smyslem je zavedení, vytvoření nebo změna konkrétního cíle. Projekt je nutné řídit. Projekt obsahuje typické rysy: Cíl - projekt musí vystihovat jednoznačný cíl, výsledek nebo užitek, který by měl realizovat, vytvořit nebo změnit Čas - projekt je časově ohraničená řada činností, nejčastěji v řádu měsíců Jedinečnost – jde o unikátní soubor činností vyžadující jedinečný způsob řízení projektové řízení Každý projekt je jedinečný, ale z pohledu řízení mají všechny projekty společné rysy. Jde o totožné projektové etapy, které jsou stejným způsobem popsány ve všech standardech a normách v projektovém řízení. I když mohou být v určitých maličkostech rozdílné, shodují se ve 4 základních etap každého projektu: 1.
Zahájení / iniciace
2.
Plánování / definice
3.
Realizace / implementace
4.
Uzavření / předání [1]
1.4.
Metody řízení projektů
Metody řízení projektů (též: metody projektového řízení) jsou potvrzené a zaznamenané způsoby práce, které celkově řeší uskutečnění a řízení souboru činností. Smyslem projektového řízení je obstarat efektivní řízení tohoto sledu činností tak, aby docílilo stanoveného výsledku a užitku. Hlavním objektem projektového řízení je projekt. Projektové řízení reprezentuje soubor znalostí, dovedností, činností, nástrojů a technik na projektu tak, aby projekt dokázal splnit nároky na něj kladené a dosáhl svých cílů. Formou projektu lze uskutečnit rozličné typy dodávek (produktů) zákazníkům nebo různé aktivity uvnitř organizace. Jsou organizace, které dodávají své produkty zákazníkům jedině formou projektu. Jedná se o firmy stavební, firmy specializující se na kusovou výrobu nebo IT firmy, které uskutečňují dodávku různých informačních a komunikačních technologií. Dále existují organizace, které využívají formu projektu pro dodání produktů zákazníkům pouze doplňkově. I přesto by pro ně projektové řízení bylo vhodné. Projektové řízení se totiž popravdě týká většiny organizací, aniž by si to i uvědomovaly. Jde o to, do jaké míry je využito. Většina organizací uskutečňuje organizační změny nebo obměňují svůj informační systém a to jsou svým způsobem ucelené sobory činností, kde cílem je uskutečnit změny tedy projekty. 9
Nedílnou součástí projektového řízení v organizaci je maticová organizační struktura, která je spjata s vyvážením práv a odpovědností projektového manažera oproti dalším projektovým nebo liniovým manažerům, ale rovněž s právy a odpovědnostmi všech zúčastněných na projektu. Předmětu řízení projektů na mezinárodním stupni se zabývají různé profesní organizace nebo organizace vydávající standardy. Nejvýznamnější organizace v této oblasti jsou: PMI, IPMA, OGC. Existuje také spousta oblastních a dílčích metodik pro řízení projektů. Nejznámější a světově nejvíce rozšířené a uznávané metodiky a standardy pro řízení projektů jsou: PMBOK (Project Management BOdy of Knowledge) - vydává PMI PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) - vydává OGC Tyto metodiky a i standardy obsahují vše nezbytné k řízení projektů odlišného charakteru a odlišných velikostí. Výběr správné metody pro řízení projektů záleží hlavně na třech základních okolnostech: Organizaci (typ, kultura, vyspělost, rozsah, styl řízení, …), kde je projekt uskutečňován Na definici projektu (objekt a záměr, kapitál, časový sled, priority, výkonnost, rizika, vazba na portfolio projektů, …) Na projektovém manažerovi, který má projekt na starosti (na zkušenostech s danou metodikou) Ve spojitosti k řízení projektu se vztahují normy ISO, které jsou nezbytné pro certifikaci soustavy řízení projektů v organizaci. ISO 10006 (norma ISO pro řízení projektů) ISO 21500 (připravovaná norma ISO pro řízení projektů) [2]
1.5.
ISO 10006
ISO 10006 (směrnice ČSN/ISO 10006 pro management jakosti projektů) patří k mezinárodním
standardům
vydávaných
Mezinárodní
organizací
pro
standardizaci
(International Organization for Standardization). ISO 10006 je označení standardu pro systém managementu projektů. [3]
10
Citace z normy ISO 10006: “Tato mezinárodní norma poskytuje návod pro management jakosti projektů. Nastiňuje zásady a postupy managementu jakosti, jejichž uplatňování je důležité, a mají vliv na dosahování cílů jakosti v projektech. Norma doplňuje návod uvedený v ISO 9004.“ “Tato směrnice je určena pro širokou veřejnost. Je aplikovatelná na projekty, které mohou být zpracovány mnoha způsoby, od malých až po velmi rozsáhlé, od jednoduchých až po složité, od samostatných projektů až po ty, které jsou částí programu nebo portfolia projektů. Tato směrnice je určena pro zaměstnance, kteří mají zkušenost s managementem projektů a potřebují zajistit, aby jejich organizace postupovala podle souboru norem ISO 9000, stejně jako pro ty, kteří mají zkušenost s managementem jakosti a požaduje se po nich interakce s projekčními organizacemi při aplikování jejich znalostí a zkušeností do projektu.“3 Citace z normy ISO 9000: “Dále uvedené normy souboru ISO 9000 byly vypracovány, aby pomohly organizacím všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektivních systémů managementu kvality.“ “ISO 9000 popisuje základní principy systémů managementu kvality a specifikuje terminologii systémů managementu kvality.“ “ISO 9001 specifikuje požadavky na systém managementu kvality pro případ, že organizace musí prokázat svoji schopnost poskytovat produkty, které splňují požadavky zákazníka a aplikovatelné požadavky předpisů a že má v úmyslu zvýšit spokojenost zákazníků.“ “ISO 9004 poskytuje směrnice, které berou v úvahu jak efektivnost, tak účinnost systémů managementu kvality. Cílem této normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran.“ “ISO 19011 poskytuje návod na auditování systému managementu kvality a systému environmentálního managementu.“ “Dohromady tyto normy tvoří koherentní soubor norem na systémy managementu kvality usnadňující vzájemné porozumění ve vnitrostátním a mezinárodním obchodu.“4
3 4
ČSN ISO 10006 ed. 2 (010333). [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://shop.normy.biz/d.php?k=71095 ČSN EN ISO 9000 (010300). [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://shop.normy.biz/d.php?k=75682
11
1.6.
ISO 21500
Norma ISO 21500 (Guide to Project Management) Jde o mezinárodní standard, normu. ISO 21500 je připravovaná norma, která bude navazovat na existující ISO 10006 a bude psána formou průvodce projektovým řízením. V porovnání s ISO 10006 nabídne mnohem komplexnější přístup k řízení projektů. ISO 21500 bude patřit k mezinárodním standardům vydávaným Mezinárodní organizací pro standardizaci (ISO International Organization for Standardization). Přípravou normy ISO 21500 má na starost přípravný technický výbor TC 236, kde se účastní odborníci z celkem 36 zemí. ISO 21500 bude navazovat na stávající standardy. ISO 21500 bude zaměřen na organizace všech velikostí, pro všechny úseky i odvětví a bude pomocníkem pro začínající v řízení projektů nebo jako věcný rádce pro zkušenější specialisty. ISO 21500 začala vznikat na podzim roku 2007. [4]
1.7.
Střední podniky
“Jedná se o podniky, které zaměstnávají méně než 250 osob a jejichž roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR nebo jejichž bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů EUR.“5
2.
Rámcový přehled metodik řízení projektu 2.1.
Úvod do metodik
2.1.1.
Počátek a historie PRINCE
V roce 1989 se v britském království začíná tvořit metodika PRINCE stavějící na základech předchozí verze PROMPT II, která se používala pouze pro podporu projektů v IT. Po provedení mnoha změn byla v roce 1996 přejmenována na PRINCE2. Dnes ji najdeme v aktuální verzi 2009. V roce 1986 se v USA rodí první verze knihy PMBOK, zakrátko mezinárodně uznávaný standard shromažďující doslovně „nejlepší praxi“ v oblasti řízení projektů. Za vznikem PMBOK je opět řada autorů z mnoha firem a organizací. Poslední revizí prošla PMBOK v roce 2008 a od poslední aktualizace PRINCE2 ji dělí pouze několik měsíců. Oba standardy nabízejí možnost certifikace. [5] 5
Pomůcka pro určení velikosti podniku - Magistrát. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/pro-prijemce/325_pomucka-pro-urceni-velikosti-podniku.html
12
2.1.2.
PRINCE2
OGC (Office of Governemt Commerce) jako člen britské vlády je držitelem PRINCE2. Základ PRINCE2 tvoří sedm principů, sedm témat a popisuje sedm procesů. Jelikož je nutné metodiku PRINCE2 přizpůsobit aktuálnímu prostředí projektu, je důležité porozumět principům metodiky. Podpora přizpůsobení PRINCE2 nacházející se v manuálu, je velkou výhodou oproti PMBOK. Seznam principů: Průběžné zdůvodnění projektu (Continued Business Justification) Učení se ze zkušenosti (Learn from Experience) Definované role a zodpovědnosti (Defined Roles and Responsibilities) Správa podle etapy (Manage by Stages) Správa podle výjimky (Manage by Exception) Důraz na produkty (Focus on Products) Úprava podle prostředí projektu (Tailor to Suit the Project Environment) Další důležitou prioritou PRINCE2 je popisnost na stupni procesů a dokumentů. PRINCE2 sice nabízí rezervu pro přizpůsobení, ale zároveň vede projektového manažera všemi důležitými činnostmi, od projektového pověření až po odsouhlasení ukončení projektu řídící radou. Stejně tak jako PMBOK dělí počátek projektu na dva kroky. V prvním kroku sestaví projektový manažer podklady projektovému výboru k posouzení, zda se vůbec vyplatí začínat často nákladným plánováním. Pokud řídící výbor schválí význam a finanční návratnosti projektu, začíná etapa určování projektových strategií, projektových kontrol, plánování projektu, nastavení komunikace a sestavení obchodního případu (Business Case). [5] Obrázek 1: Struktura PRINCE2.
Zdroj: Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 [5] 13
PRINCE2 se liší od PMBOK jednoznačným procesem stanovujícím fungování řídícího výboru. Práva a zodpovědnosti za vývoj projektu jsou jasně určeny a rozděleny mezi projektového manažera a řídící výbor projektu. PRINCE2 uděluje naprostou zodpovědnost za projekt do rukou sponzora projektu předsedajícího řídícímu výboru, nikoli pouze projektovému manažerovi. Toto rozvržení přináší do metodiky jednoznačný řád a obzvláště méně zkušeným projektovým manažerům vyznačuje pravidla celého dění. Po navržení projektu a vytvoření obchodního případu, přichází znovu okamžik pro schválení řídícím výborem, který přikáže zahájení další etapy. Toto rozčlenění na jednotlivé etapy umožňuje manažerům včas rozpoznat případné problémy a včas reagovat. V projektech PRINCE2 by se tedy nemělo stát, že vedení projektu zjistí až příliš pozdě překročení rozpočtu nebo časového rozpisu. Seznam procesů: Vznik projektu (Starting Up a Project) Nasměrování projektu (Directing a Project) Zahájení projektu (Initiating a Project) Řízení etapy (Controlling a Stage) Správa dodávky produktu (Managing Product Delivery) Správa hranice etapy (Managing a Stage Boundary) Uzavření projektu (Closing a Project) V PRINCE2 bylo dále určeno sedm témat. Tato témata jsou rozpracována tak, aby dostatečně vedla projektového manažera a zachovala prostor pro možné úpravy: Seznam témat: Obchodní případ (Business Case) Organizace (Organization) Plány (Plans) Kvalita (Quality) Riziko (Risk) Změna (Change) Rozvoj (Progress) [5] 14
V PRINCE2 je důležité zmínit se o přílohách. Příloha A uvádí všechny manažerské dokumenty, které projektový manažer vypracovává v průběhu projektu. Příloha B podrobně popisuje role, které se účastní na projektu od nejvyššího vedení až po jednotlivé členy týmu. Příloha C popisuje zodpovědnosti dílčích rolí. Příloha D obsahuje Healthcheck (tzv. ukazatele zdravosti). V příloze E je možné nalézt seznam otázek, které je možno použít pro audit vlastního nebo cizího projektu.
2.1.3.
PMBOK
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) je mezinárodní uznávaný standard obsahující základní znalosti o řízení projektů. PMBOK je tedy spíše standard, ale dá se pokládat i za metodiku. Stejně jako PRINCE2 má i PMBOK spoustu autorů a je vystaven pravidelným revizím. Majitelem PMBOK je americká nezisková organizace PMI (Project Management Institute) založena v roce 1969. PMI stanovuje standardy, provádí výzkumy a vyučuje v oblasti projektového řízení a odvozených odvětvích. Na úvod se PMBOK standard věnuje definici projektu a vymezení projektového řízení. Dále také popisuje terminologii vyskytující se v projektovém řízení a blíže určuje vztahy projektového řízení s ostatními činnostmi v organizaci, obzvláště pak návaznosti na její organizační struktury. Charakteristika životního cyklu projektu. Zde PMBOK popisuje generickou strukturu životní cyklu projektu (viz Obrázek 2). Obrázek ukazuje velikost nákladů a množství vyžadovaných pracovníků během projektu. [6]
15
Obrázek 2: Generické rozložení fází.
Zdroj: PMBOK Guide 4th Edition [6] Nezáleží jak velký nebo malý a jednoduchý či složitý projekt je. Všechny se dají popsat následující strukturou životního cyklu. Začátek projektu Organizování a příprava Provedení práce Uzavření projektu Fáze projektu jsou oddělení v rámci projektu, kde je nutná další kontrola k účinnému řízení pro dokončení hlavního plnění. Na obrázku 3 zachycuje PMBOK projekt o jedné fázi. [6]
16
Obrázek 3: Projekt o jedné fázi.
Zdroj: PMBOK Guide 4th Edition [6] Projekt začíná v zahajovací fázi, kde se rozhodne, zda se vůbec uskuteční. Po schválení se začíná projekt plánovat. Plánování obsahuje hlavně rozvržení činností a přidělení činností jednotlivým zdrojům. Projekt je ve všech fázích neustále kontrolován. Podle PMBOK je kontrola zaměřena hlavně na kontrolu změn, rizik, času, nákladů a kvality. Výstupy z kontrolních procesů při realizaci aktualizují plán, průběh projektu a výsledky projektu. Realizace projektu pokrývá zejména věcné činnosti. Poslední fáze uzavírá projekt. Tato fáze vychází z výstupů jednotlivých kontrol a vyhodnotí projekt jako celek. Výsledné poznatky by měly být využity k aktualizaci metodiky. Základ PMBOK tvoří pět procesních skupin a devět znalostních oblastí řízení projektu. Seznam procesních skupin: Zahajovací procesní skupina (Initiating Process Group) Plánovací procesní skupina (Planning Process Group) Realizační procesní skupina (Executing Process Group) Sledovací a řídící procesní skupina (Monitoring and Controlling Process Group) Ukončovací procesní skupina (Closing Process Group)
17
Seznam znalostních oblastí: Řízení integrace projektu (Project Integration Management) Řízení rozsahu projektu (Project Scope Management) Řízení času projektu (Project Time Management) Řízení ceny projektu (Project Cost Management) Řízení kvality projektu (Project Quality Management) Řízení lidských zdrojů projektu (Project Human Resource Management) Řízení komunikace projektu (Project Communications Management) Řízení rizika projektu (Project Risk Management) Řízení dodávky projektu (Project Procurement Management) PMBOK se ale nesnaží být přímo metodikou, takže tolik nevadí, když je procesní model méně propracovaný. Je tedy patrné, že PMBOK se snaží obsáhnout větší šířku než PRINCE2. Nejviditelnější oblasti jsou nákup a řízení lidských zdrojů na projektu. Do větší [6] hloubkyPMBOK skoro ve všech znalostních oblastech napomáhajících plánování projektu. Oproti PRINCE2 je u PMBOK nutná kalkulačka kvůli nabízené sadě užitečných vzorců. [6]
2.2.
Důvod výběru PRINCE2 a PMBOK
Důvody, proč jsem si vybral právě tyto dvě metodiky, jsou následující: PRINCE2 je metoda pro řízení projektů, je známá a uznávána po celém světě. Jelikož je se zakládá se na osvědčených principech, dokáže vylepšit organizační strukturu v mnoha oblastech podnikání: IT, stavebnictví, výzkum, výroba a vývoj produktů a další. PMBOK je mezinárodně uznávaný standardu založen na nejlepších zkušenostech v oblasti řízení projektů. Na vývoji PMBOK se podílelo mnoho firem a organizací. Obě metodiky mají spoustu společného i přes své odlišné koncepce, takže se nabízí otázka jejich porovnání. Obě se dají využít pro rozsáhlé projekty a v neposlední řadě nabízejí i možnost certifikace. [5, 6]
2.3.
Popis metodiky PRINCE2
PRINCE2 je otevřená metoda, která je rozšířena a uznávána po celém světě jako metoda pro řízení projektů. Jelikož je PRINCE2 obecná a zakládá se na osvědčených principech, může organizaci podstatně zlepšit jejich organizační schopnosti v mnoha oblastech podnikání: stavebnictví, IT, výzkum, vývoj produktů a mnoho dalších. 18
2.3.1.
Principy PRINCE2
Cílem PRINCE2 je poskytnout takový způsob řízení projektu, který lze použít bez ohledu na rozsah projektu, typ organizace, geografie a kultury. To je možné proto, že PRINCE2 je založené na základních principech. Principy jsou charakterizovány jako: Univerzální v tom, že se vztahují ke každému projektu. Vlastní ověření v tom, že byla prokázána praxe v průběhu mnoha let Oprávnění, protože poskytují důvěrnou metodu se schopností ovlivňovat a formovat způsob, jakým bude projekt řízen. Principy, na nichž je založena PRINCE2 pocházejí ze zkušeností z dobrých i špatných projektů. Poskytují rámec správného postupu pro účastníky projektu. Pokud se v projektu [5] nedodržují tyto principy, pak projekt není spravován pomocí PRINCE2, protože principy jsou základ toho, co definuje PRINCE2 o projektu. Přijetí těchto principů charakterizuje, zda projekt používá PRINCE2, nikoli však přijetí procesů a dokumentů samotných. Principy usnadňují správné užití PRINCE2 tím, že tato metoda není užívána příliš normativním způsobem, nebo jen kvůli prestiži, ale je využívána způsobem, který dostatečně přispívá k úspěchu projektu.
2.3.1.1. Průběžné zdůvodnění projektu Požadavky na projekt: Existuje oprávněný důvod spustit projekt. Oprávnění by mělo zůstat platné po celou dobu životnosti projektu. Oprávnění je zdokumentováno a schváleno.
Oprávnění je zdokumentované v tématu Obchodní případ. Když je projekt neoddělitelně spjat s jeho obchodním oprávněním, které pak řídí rozhodovací procesy, je zajištěno, že projekt zůstává v souladu s požadovanými obchodními cíli a výhodami. Pokud by z jakéhokoli důvodu projekt ztratil oprávnění, měl by být zastaven. Zastavení projektu za těchto okolností je pozitivní přínos pro organizaci, neboť prostředky a zdroje mohou být investovány do jiných hodnotných projektů.
19
2.3.1.2. Učení se ze zkušenosti Týmy PRINCE2 projektu se učí z předchozí zkušenosti: poznatky jsou hledány, zaznamenávány a pracuje se s nimi po celou dobu životnosti projektu. V PRINCE2 se učení ze zkušenosti třídí následovně: Při zahájení projektu by měly být přezkoumány předešlé nebo podobné projekty, jestli by mohly být použity získané poznatky. Pokud je projekt "první" pro členy v organizaci, pak je ještě důležitější učit se od ostatních a v projektu by se mělo zvážit hledání vnějších zkušeností. Jak projekt postupuje, tak pokračuje v předávání poznatků. Získané poznatky by měly být zahrnuty ve všech zprávách a hodnoceních. Cílem je hledat příležitosti k implementaci zlepšení během trvání projektu Jak se projekt uzavírá, tak přináší poznatky. Pokud poznatky nepodněcují poučení, pak jsou to poznatky pouze rozpoznané. [5] Je odpovědností všech zúčastněných hledat v projektu poznatky a nečekat na někoho jiného, kdo jim je poskytne.
2.3.1.3. Definované role a zodpovědnosti PRINCE2 projekt definoval a schválil role a odpovědnosti uvnitř organizační struktury, která se zabývá obchodem, uživatelem a zájmů zúčastněných stran dodavatele. Projekty také zahrnují lidi. Ale jakkoli dobré plánování a kontrola nepomohou, pokud jsou zvoleni nesprávní lidé. Projekt může zahrnovat více než jednu organizaci a může zahrnovat směs zdrojů na plný nebo částečný úvazek. Řídící struktury zainteresovaných stran v rámci projektu se budou pravděpodobně lišit v rozdílných prioritách, cílích a zájmech. Abychom byli úspěšní, musí mít určený tým projektového řízení strukturu, která zahrnuje definované a odsouhlasené role a odpovědnosti pro lidi zapojené v projektu a prostředky pro efektivní komunikaci mezi nimi. Všechny projekty mají tyto základní zúčastněné strany: Podnikatelské sponzory, kteří podporují cíle a ujišťují se, že podnikatelská investice přináší hodnotu pro peníze. Uživatele, kteří po dokončení projektu, budou používat produkty, které jim umožní získat plánovaný užitek. 20
Dodavatele, kteří poskytují zdroje a potřebné odborné znalosti v rámci projektu (mohou být interní nebo externí). Na základě tohoto je potřeba, aby se všechny tři zúčastněné strany efektivně reprezentovaly v týmu pro řízení projektu. Dvě strany ze tří není dostačující. V případě, že náklady projektu převyšují výnosy, projekt se nezdaří. Stejně tak, pokud výsledek projektu nesplňuje uživatelské nebo provozní potřeby, nebo by nebylo proveditelné ho doručit dodavateli, pak by selhání bylo nevyhnutelné. Jasně formulovaná struktura týmu řízení projektu, spojuje různé strany ve společné cíle projektu. [5]
2.3.1.4. Správa podle etap Projekt PRINCE2 je plánován, sledován a řízen na základě etapa po etapě (stage-bystage). Řízení etap poskytuje nejvyšší řízení pomocí kontrolních bodů na hlavních intervalech v průběhu projektu. Na konci každé etapy projektu, by měl být posuzován stav. Business case a Plans přezkoumávají, aby se ujistily, že projekt zůstává životaschopný. Poté se rozhoduje, zda se bude pokračovat. Plánování lze provádět pouze na takové úrovni podrobnosti, kterou je možné zvládnout a očekávat v dohledné době. Příliš detailní plán sice může ukázat, co každý člen týmu bude dělat příštích 12 měsíců, ale po několika týdnech bude plán nepřesný. Podrobný týmový plán pro krátkodobé termíny a načrtnutý plán pro dlouhodobé termíny je daleko účinnější přístup. PRINCE2 zdolává horizont plánování pomocí: Rozdělení projektu do několika etap řízení Mít vysoce propracovaný projektový plán a podrobný plán etap (pro aktuální etapu) plánování, zastupování, sledování a řízení projektu na základě etapa po etapě. PRINCE2 vyžaduje, aby existovaly nejméně dvě etapy řízení: jedna etapa zahájení a jedna nebo více etap řízení navíc.
21
2.3.1.5. Správa podle výjimky V PRINCE2 je definována tolerance pro cíl každého projektu, stanovit limit pověřeného vedení. PRINCE2 umožňuje vhodnou správu pomocí definování odlišné odpovědnosti za režii, řízení a doručení projektu jasně definující odpovědnost na všech úrovních. Odpovědnost je stanovena pomocí: o
Pověření vedení z jedné úrovně řízení na další, pomocí nastavení tolerance vůči šesti cílům pro příslušnou úroveň plánu: Čas – přičtení nebo odečtení množství času na termíny plánu dokončení. Cena – přičtení nebo odečtení částky plánovaného rozpočetu. Kvalita – přičtení nebo odečtení míry od plánované jakosti (např. plánovaná jakost je 300 g s tolerancí -5 g do +10 g). Rozsah povolené odchylky v plánu výrobků [5] (např. povinné požadavky přičtení nebo odečtení vhodných požadavků). Hranice rizika v plánu souhrnných rizik (např. náklady celkového ohrožení setrvávají na méně než 10% plánovaného rozpočtu). Přínos – přičtení nebo odečtení míry od zlepšení cíle (např. 30-40% snížení nákladů).
o
Nastavení řízení je takové, že pokud jsou předpovědi tolerancí překročeny, okamžitě se odkazuje na vyšší vrstvu řízení, kde se rozhodne jak pokračovat dál.
o
Umisťovat soustavu zabezpečení na takové místo, kde každá řídící vrstva má jistotu, že kontrola bude účinná
Správ podle výjimky umožňuje velmi efektivní využití času vyššího řízení tím, že sníží časovou zátěž vyšším manažerům, aniž by došlo ke ztrátě jejich řízení a jistoty, že rozhodnutí jsou v organizaci přijímána na správné úrovni.
2.3.1.6. Důraz na produkty Zde se projekt zaměřuje na definici a dodání zboží, zvláště na jejich požadavky kvality. Úspěšný projekt je zaměřený na výstup nikoli však na činnost. Projekt zaměřený na
22
výstup je ten, který zastává a definuje projektové produkty před započetím požadovaných činností k jejich výrobě. Cílem projektu je splnit očekávání zúčastněných stran v souladu s obchodním odůvodněním, kde musí být jednoznačné porozumění ve vyžadovaných produktech a jejich požadavcích na kvalitu. PRINCE2 projekt používá Popisy produktu do velké přesnosti pomocí definování účelu, složení, původu, formátu, kritéria kvality a metody kvality. To poskytuje prostředky k určení
odhadů
úsilí,
požadavků
na
zdroje,
závislosti
a
plány
činností.
Bez důrazu na produkt se projekty vystavují velkým rizikům jako je spor, opětovné předělání, nekontrolovaná změna a nespokojenost zákazníka.
2.3.1.7. Úprava podle prostředí projektu PRINCE2 je možné pro projekt upravit podle prostředí, rozsahu, složitosti, významu, schopnosti a rizika. [5] Pokud PRINCE2 není přizpůsobena, je nepravděpodobné, že úsilí projektového řízení a přístup budou vhodné pro potřeby projektu Cílem přizpůsobení je: Ujistit se, že metoda řízení projektu se týká projektového prostředí. Ujistěte se, že kontroly projektu jsou založeny na rozsahu projektu, složitosti, významu, schopnosti a rizika. Aby bylo zajištěno, že všichni účastníci projektu pochopili, jak má být PRINCE2 použita, měla by zahajovací dokumentace projektu obsahovat, jak bude metoda přizpůsobena konkrétnímu projektu.
2.3.2. Témata PRINCE2 Témata v PRINCE2 popisují řízení projektu podle hledisek, která je třeba neustále řešit. Jakýkoli projektový manažer, který věnuje důkladnou pozornost těmto tématům, bude plnit svou roli profesionálním způsobem. Síla PRINCE2 tkví ve způsobu, jakým jsou témata integrována. To je docíleno kvůli přesnému zacházení s každým tématem. Témata jsou pečlivě navrženy tak, aby byla spolu účinně spojena.
23
Všech sedm témat, musí být v projektu použito, ale měla by být přizpůsobena rozsahu, povaze a složitosti daného projektu. Každá z kapitol témat jsou strukturovány takto: Účel (Purpose) Proč je důležitý pro úspěšnou realizaci projektu. Definice tématu (Theme defined) Vymezení pojmů a definic. PRINCE2 přístup k tématu (The PRINCE2 approach to the theme) Zvláštní zacházení pro určitý aspekt projektového řízení. Potřebné pro PRINCE2 procesy, které mají být plně účinné. Odpovědnosti (Responsibilities) Specifické pro klíčové téma pro každou roli PRINCE2. [5]
2.3.2.1. Obchodní případ Účel Cílem tématu Obchodní případ je vytvořit mechanismy k posouzení, jestli je projekt stále žádoucí, životaschopný a dosažitelný. To je důležité pro rozhodnutí, zda se vyplatí do projektu dále investovat. Definice Obchodního případu Rada projektu a zainteresované strany si musí být jisti za všech okolností, že projekt zůstává životaschopný. Obchodní případ poskytuje důležitou zkoušku životaschopnosti projektu. Poskytuje Odpověď na otázku: vyplatí se ještě investice do tohoto projektu? PRINCE2 přístup k tématu Obchodní případ V PRINCE2, je obchodní případ vyvinutý na začátku projektu a udržovaný během trvání životnosti projektu. Dále je formálně ověřený Radou projektu v každém klíčovém bodu rozhodnutí, jako je vyhodnocení koncové etapy. Na konec je potvrzený během doby, která přináší výhody. V této souvislosti: Vyvíjet, znamená, dostávat správné informace, na jejichž základě mohou být provedena rozhodnutí. Ověřit, znamená, ohodnocovat, zda je projekt ještě přínosný. Udržovat, znamená aktualizaci Obchodního případu se skutečnými náklady a 24
výhodami, a aktuálními předpověďmi pro náklady a výhody. Potvrdit, znamená ohodnocení, zda se zamýšlené výhody uskutečnily nebo uskuteční. Potvrzení výhod většinou probíhá po skončení projektu. Zodpovědnosti Zde jsou uvedeny povinnosti týkající se tématu obchodního případu. Pro zjednodušení jsou zde uvedeny jen některé role manažerského týmu a s nimi spojené povinnosti: Vedoucí pracovník Zodpovědnost za Obchodní případ během projektu. Zodpovědný za výhody revize plánu (po dobu projektu) pokud není spravována podnikovým nebo programovým vedením. Dohled na vývoj životaschopného obchodního případu, ujištění se, že projekt se neliší od podnikové strategie, a zabezpečení financování projektu. [5] Projektový manaţer Připravuje Obchodní případ jménem vedoucího pracovníka. Provádí analýzy dopadů nových nebo revidovaných záležitostí anebo rizik, která ovlivní projektovou potřebnost, životaschopnost nebo dosažitelnost proti původnímu základu pro souhlasný projekt. Hodnotí a aktualizuje Obchodní případ na konci každé etapy řízení. Hodnotí a podává zprávy o projektovém výkonu v projektové uzávěrce. Podpora projektu Obchodní případ by měl mít základní linii a proto je pod konfiguračním vedením. Podpora projektu by měla poradit vedoucímu projektu, pokud navrhované nebo skutečné změny produktů ovlivní Obchodní případ.
2.3.2.2. Organizace Účel Účelem tématu Organizace je, aby definoval a stanovil projektovou strukturu odpovědnosti. Definice Organizace
25
PRINCE2 definuje projekt jako: Dočasná organizace, která je vytvořena za účelem doručení jednoho nebo více obchodních produktů podle sjednaného obchodního případu. PRINCE2 přístup k tématu Organizace Úroveň řízení, která se stará o rozhodování a závazky, by mohla být příliš vytížena, kdyby byla zapojena do každodenního řízení projektu. Ale projekty potřebují každodenní řízení, pokud mají být úspěšné. PRINCE2 odděluje směr a řízení projektu od doručení projektových výstupů, zaměření se na předešlé, a použití principu řízení výjimkou. Zodpovědnosti Zde jsou uvedeny povinnosti týkající se tématu Obchodního případu. Další podrobnosti o vedení projektu týmových rolích a jejich spojených povinnostech jsou popsány příloze C. Pro zjednodušení jsou zde uvedeny jen některé role manažerského týmu a s nimi spojené povinnosti: [5] Vedoucí pracovník Jmenuje vedoucího projektu (pokud tak nebylo učiněno společností nebo programovým vedením). Potvrzuje jmenování týmu řízení projektu a strukturu týmu řízení projektu. Schvaluje strategii řízení komunikace. Projektový manaţer Připravuje strategii řízení komunikace. Posuzuje a aktualizuje strategii řízení komunikace. Navrhujte, posuzuje a aktualizujete strukturu týmu řízení projektu. Připravuje popisy role. Podpora projektu Poskytuje administrativní podporu pro tým řízení projektu.
26
2.3.2.3. Kvalita Účel Účel tématu Kvalita je, aby definoval a provedl průměry, podle kterých projekt vytvoří a ověří produkty hodící se k účelu. Definice Kvality Smluvní podmínky použité v souvislosti s kvalitou, jsou někdy interpretované jinak, díky různým lidem. Toto může vést k nedorozuměním. Za tímto účelem je v PRINCE2 užívané názvosloví odvozeno ze standardů ISO 9000 a výhradně směřuje k projektové práci. PRINCE2 přístup k tématu Kvalita Specifické ošetření kvality v PRINCE2, je zaměření se na produkty od začátku, požadující systematické aktivity k: Určit všechny projektové produkty. Definovat je v Produktovém popisu včetně kritérií kvality a metod kvality. Realizovat a sledovat metody kvality využité během projektu. [5]
Zodpovědnosti Zde jsou uvedeny povinnosti týkající se tématu Kvalita. Další podrobnosti o vedení projektu týmových rolích a jejich spojených povinnostech jsou popsány příloze C. Pro zjednodušení jsou zde uvedeny jen některé role manažerského týmu a s nimi spojené povinnosti: Vedoucí pracovník Schvaluje projektový Produktový popis. Schvaluje strategii řízení kvality. Potvrzuje přijetí projektového produktu. Projektový manaţer Dokumentuje zákazníkovo očekávání kvalitní a kritéria převzetí. Připravuje projektový Produktový popis. Připravuje strategii řízení kvality. 27
Připravuje a udržuje Produktové popisy. Zajišťuje, aby vedoucí týmu provedli měření kontroly kvality, sjednané v Produktovém popisu a Pracovním balení. Podpora projektu Poskytujte administrativní podporu pro kontrolu kvality. Udržuje Registr kvality a záznamy o kvalitě. Asistuje vedoucím týmu a členům s žádostí procesů projektové kvality.
2.3.2.4. Plány Účel Účel tématu Plány je, aby usnadnil komunikaci a kontrolu definující prostředky doručování produktů (kde a jak, kým, kdy a kolik). Definice Plánů Dokument popisující jak, kdy a kým specifický cíl nebo sada cílů bude dosaženo. Tyto cíle zahrnují projektové produkty, časové rámce, náklady, kvalitu a výhody. Plán musí proto obsahovat dostatečnou informaci, aby potvrdil, že cíle jsou dosažitelné. [5] PRINCE2 přístup k tématu Plány. Filozofie produkování plánů v PRINCE2 je taková, že požadované produkty jsou identifikované jako první, a poté jsou aktivity, závislosti a požadované prostředky aby dodaly identifikované produkty. Toto je známé jako „plánování na základě produktu“ a je použité pro Projektový plán, Plán etap a i pro Týmový plán. Zodpovědnosti Zde jsou uvedeny povinnosti týkající se tématu Plány. Další podrobnosti o vedení projektu týmových rolích a jejich spojených povinnostech jsou popsány příloze C. Pro zjednodušení jsou zde uvedeny jen některé role manažerského týmu a s nimi spojené povinnosti: Vedoucí pracovník Schvaluje Projektový plán. Definuje tolerance pro každou etapu a schvaluje Plány etap. Schvaluje Plány výjimky, kdy se odhaduje, že tolerance úrovně etapy budou překročeny. Věnuje se obchodním zdrojům pro Plány etap (například finance). 28
Projektový manaţer Navrhuje plány. Připravujte Projektový plán a Plány etap. Rozhoduje se, jak řízení a technické etapy mají být aplikovány a navrženy v Plánu etap. Nařizuje nápravné opatření, kdy se odhaduje, že úroveň tolerancí Pracovního balení bude překročena. Připravuje Plán výjimky k provedení podnikovému vedení, programovému vedení nebo projektovému vedení rozhodnutí v odezvě na Hlášení výjimky. Podpora projektu Asistuje při sestavování Projektových plánů, Plánů etapy a Týmových plánů. Přispívá odbornou znalostí (například plánovací nástroje). Základna, sklad a distribuce Projektových plánů, Plány etap a Týmové plány. [5]
2.3.2.5. Riziko Účel Účelem tématu riziko je, aby identifikoval, zhodnotil a řídil nejistotu, a následkem toho, zlepšil schopnost úspěchu projektu. Definice Rizika Riziko je nejistá událost nebo sada událostí, které při výskytu mají vliv na dosažení cílů. Skládá se z kombinace pravděpodobnosti vnímané hrozby nebo výskytu příležitosti a velikosti jejich dopadu na objekty, kde: Hrozba popisuje nejistou událost, která by mohla mít negativní dopad na objekty. Příleţitost popisuje nejistou událost, která by mohla mít příznivý dopad na objekty. PRINCE2 přístup k tématu Riziko PRINCE2 přistupuje k řízení rizika na základě publikace od OGC: Guidance for Practitioners. Řízení rizika je založeno na několika principech řízení rizik, z nichž v rámci projektu jsou vhodné následující: Porozumět projektové souvislosti. Zahrnout partnery v podnikání. 29
Stanovit jasné projektové cíle. Rozvíjet přístup řízení rizika projektu. Podávat pravidelně zprávy o rizicích. Definuje jasné role a povinnosti. Stanovit strukturu podpory a podpůrný rozvoj pro řízení rizik. Sledovat indikátory včasných varování. Stanovit cyklus revizí a hledat neustálé zlepšení. Zodpovědnosti Zde jsou uvedeny povinnosti týkající se tématu Riziko. Další podrobnosti o vedení projektu týmových rolích a jejich spojených povinnostech jsou popsány příloze C. Pro zjednodušení jsou zde uvedeny jen některé role manažerského týmu a s nimi spojené povinnosti: [5] Vedoucí pracovník Je odpovědný za všechny aspekty řízení rizik a zvláště se postarat o existenci projektové Strategie řízení rizik. Zajišťuje, aby rizika spojená s Obchodním případem byla identifikována, zhodnocena a řízena. Pokud je nutné, vystupňuje rizika pro Řízení podniku nebo Řízení programu. Projektový manaţer Vytváří Strategii řízení rizik. Vytváří a udržuje registr rizik. Zajišťuje, aby rizika projektu byla identifikována, zhodnocena a řízena skrze životní cyklus projektu. Podpora projektu Napomáhá Projektovému manažerovi v údržbě projektového rejstříku rizik.
2.3.2.6. Změna Účel Účel tématu Změna je, aby identifikoval, ohodnotil a ovládal jakýkoli potenciál a schvaloval změny se základní linií. 30
Definice Změny Problém a změna řízení postupů zajišťuje to, aby všechny problémy a změny ovlivňující dohodnuté základní linie projektu byly identifikovány, zhodnoceny a buď schváleny, odmítnuty nebo odloženy. PRINCE2 přístup k tématu Změna Projektové řízení problémů, změn a Správy konfigurací bude definováno a stanoveno zahájením projektového procesu. Poté bude přezkoumáno a (bude-li to nezbytné) aktualizováno koncem každého řízení etapy pomocí procesu řídící hranice etapy. Následující manažerské produkty jsou užívány pro stanovení a udržení projektové kontroly problémů, změn a Správy konfigurací: Strategie Správy konfigurací Sestava záznamů položky [5] Záznamy o důležitosti produktu Denní záznam Registr problémů Zprávy o problémech Zodpovědnosti Zde jsou uvedeny povinnosti týkající se tématu Změna. Další podrobnosti o vedení projektu týmových rolích a jejich spojených povinnostech jsou popsány příloze C. Pro zjednodušení jsou zde uvedeny jen některé role manažerského týmu a s nimi spojené povinnosti: Vedoucí pracovník Určuje Změnu autority a změnu rozpočtu. Určuje stupnici pro hodnocení závažnosti problémů. Odpovídá na žádosti o radu od manažera projektu. Dělá rozhodnutí na vystupňovaných problémech, se specifickým zaměřením se na pokračující obchodní ospravedlnění. Projektový manaţer Řídí postup Správy konfigurací s výpomocí Podpory projektu tam, kde je to možné. 31
Řídí postup vedení problému a změny s výpomocí Podpory projektu tam, kde je to možné. Vytváří a udržujte Registr problémů s výpomocí Podpory projektu tam, kde je to možné. Provádí opravná opatření. Podpora projektu Řídí postupy Správy konfigurací spolu s problémem a změnou: Udržuje Záznamy konfigurace položky. Zhotovuje Popisy stavu produktu. Napomáhá manažerovi projektu udržovat Registr problémů. [5]
2.3.2.7. Rozvoj Účel Účel tématu Rozvoj je, aby ustanovil mechanismy ke sledování a srovnávání skutečných úspěchů oproti plánovaným. Dále poskytuje předpověď pro cíle projektu a projektovou pokračující životaschopnost. A na konec kontroluje jakékoli nepřijatelné odchylky. Definice Rozvoje Rozvoj je míra dosažení cílů plánu. To může být sledováno v Pracovním balíku, etapě a úrovni projektu. PRINCE2 přístup k tématu Rozvoj Postupová kontrola zahrnuje měření skutečného rozvoje proti výkonovým cílům času, ceny, kvality, rozsahu, výhod a rizika, a potom používání této informace k učinění rozhodnutí (např. zda schválit etapu nebo Pracovní balík, zda vystupňovat odchylky, zda předčasně ukončit projekt atd.) a podniknout akci jak bylo požadováno. PRINCE2 poskytuje kontrolu rozvoje skrz: Pověřující autoritu z jedné úrovně vedení k úrovni pod ní. Rozdělení projektu do řídících etap a schvalující jednu etapu projektu najednou. Podávání zpráv o postupu a posouzení řízené časem a událostmi. Zvýšení výjimek.
32
Zodpovědnosti Vedoucí pracovník Poskytujte tolerance etapy. Zajišťuje, aby postupy směrem k výsledku zůstávaly shodné s obchodním stanoviskem. Dělá rozhodnutí o Plánech výjimky, kdy tolerance úrovně etapy budou nejspíše překročeny. Doporučuje budoucí akce na projektu podnikovému nebo programovému vedení, kdy se předpokládá překročení projektové tolerance. Projektový manaţer Schvaluje Pracovní balíky. Sleduje rozvoj v rozporu s Plány etap. [5] Vydává Zdůrazněná hlášení, Hlášení ukončení etapy, Hlášení lekcí a Hlášení ukončení projektu. Podává Hlášení o výjimce Radu projektu, kdy tolerance úrovně etapy budou nejspíše překročeny. Udržuje projektové seznamy a zápisy. Podpora projektu Vypomáhá při sestavování zpráv. Přispívá odbornou znalostí specializovaných nástrojů (například plánovací a kontrolní nástroje). Čísluje, zaznamenává, uchovává a distribuujete Hlášení o problému a výjimce. Napomáhá manažerovi projektu v údržbě Registru problému a rizika. Udržujte Registr kvality jménem projektového manažera.
2.3.3. Procesy PRINCE2 Procesy v projektovém řízení jsou pro řízení projektu základním prvkem PRINCE2 a jsou precizně definované. V PRINCE2 je sedm procesů, které poskytují soubor činností, díky kterým lze projekt úspěšně řídit a splnit. Základní procesy charakterizované podle PRINCE2 se dále dělí na jednotlivé podprocesy. Obrázek (viz Příloha 1) zobrazuje celkovou strukturu procesů.
33
2.3.3.1. Založení projektu Cílem tohoto procesu je zajištění předpokladů pro zodpovězení otázky, zda stojíme před životaschopným a hodnotným projektem. Činnosti v rámci zakládání projektu se pravděpodobně rozdělí mezi podnikové nebo programové řízení, výkonného manažera a projektového manažera. Činnosti v tomto procesu jsou následující: Jmenovat výkonného a vedoucího manažera projektu (Appoint the Executive and the Project Manager) Zachytit předchozí lekci (Capture previous lessons) Návrhnout a jmenovat tým projektového řízení (Design and appoint the project management team) [5] Připravit koncept obchodního případu (Prepare the outline Business Case) Vybrat projektový přístup a sestavit projektový spis (Select the project approach and assemble the Project Brief) Naplánovat zahajovací fázi (Plan the initiation stage.)
2.3.3.2. Řízení projektu Cíl tohoto procesu je, aby rada projektu nesla odpovědnost za úspěch projektu tím, že dělá klíčová rozhodnutí a celkový dohled nad projektem, který je řízen projektovým manažerem pomocí každodenního řízení projektu Činnosti v procesu řízení projektu jsou orientovány na projektovou radu a jsou následující: Povolit zahájení (Authorize initiation) Schválit projekt (Authorize the project) Povolit etapu nebo výjimku plánu (Authorize a Stage or Exception Plan) Dát ad hoc směrnici (Give ad hoc direction) Autorizovat ukončení projektu (Authorize project closure)
34
2.3.3.3. Inicializace projektu Účelem procesu inicializace projektu je vytvořit pevné základy pro projekt, umožňující organizaci pochopit práci, která je třeba udělat, k doručení projektových produktů, než se zaváže se ke značným výdajům. Činnosti v rámci projektu inicializace procesu jsou orientované na projektového manažera a jsou následující: Připravit strategii řízení rizik (Prepare the Risk Management Strategy) Připravit strategii řízení konfigurace (Prepare the Configuration Management Strategy) Připravit si strategii řízení jakosti (Prepare the Quality Management Strategy) Připravit strategii řízení komunikace (Prepare the Communication Management Strategy) Nastavení kontrol projektu (Set up the project controls) Vytvoření plánu projektu (Create the Project Plan) [5] Vylepšit obchodní případ (Refine the Business Case) Sestavte zahájení dokumentace projektu (Assemble the Project Initiation Documentation)
2.3.3.4. Řízení etapy Účelem procesu řízení etapy je přidělit práci, která má být provedena, sledovat danou práci, projednávat problematiku, podávat zprávu o pokroku projektové radě, a přijmout nápravná opatření, aby se zajistilo, že etapa zůstává v toleranci. Činnosti řízení etapy jsou orientované na projektového manažera a zahrnují: Pracovní balíčky: Povolit pracovní balíček (Authorize a Work Package) Zkontrolovat stav pracovního balíčku (Review Work Package status) Obdržet vyplněné pracovní balíčky (Receive completed Work Packages) Monitorování a vykazování: Zkontrolovat stav etapy (Review the stage status) Podávat nejdůležitější zprávy (Report highlights) 35
Problematika: Zachytit a zkoumat problémy a rizika (Capture and examine issues and risks) Eskalovat problémy a rizika (Escalate issues and risks) Přijetí opatření k nápravě (Take corrective action)
2.3.3.5. Řízení doručení produktu Cílem procesu je kontrola spojení mezi projektovým a týmovým manažerem předložením formálních požadavků na přijetí, provádění a dodávání projektové práce. Činnosti jsou orientovány na týmového manažera a jsou následující: Přijmout pracovní balíček (Accept a Work Package) Vykonat pracovní balíček (Execute a Work Package) Dodat pracovní balíček (Deliver a Work Package) [5]
2.3.3.6. Správa hranice etapy Účelem procesu je poskytnout projektové radě dostatečné informace od manažera projektu tak, aby mohla kontrolovat úspěch současné etapy, schválit další fázi plánu, přezkoumat aktualizovaný plán projektu, potvrdit navazující obchodní odůvodnění a přijatelnost rizika. Činnosti v tomto procesu jsou orientovány na manažera projektu a jsou to: Plánovat další fázi (Plan the next stage) Aktualizovat plán projektu (Update the Project Plan) Aktualizovat obchodní případ (Update the Business Case) Oznámit konec etapy (Report stage end) Zhotovovat plán výjimky (Produce an Exception Plan)
2.3.3.7. Uzavření projektu Účelem procesu uzavření projektu je poskytnout pevný bod, po jehož přijetí je předmět projektu akceptován. Cíle stanovené v původním zahájení projektu byly dosaženy a projekt nemá dále čím přispět. Činnosti v rámci uzavření projektu jsou orientovány na manažera projektu a jsou: 36
Připravit plánované uzavření (Prepare planned closure) Připravit předčasné ukončení (Prepare premature closure) Předat produkty (Hand over products) Vyhodnotit projekt (Evaluate the project) Doporučit ukončení projektu (Recommend project closure)
2.3.4. Přílohy Přílohy v PRINCE2 jsou poměrně rozsáhlé a určitě stojí za to se jim věnovat.
2.3.4.1. Příloha A Příloha A popisuje všechny manažerské výstupy, neboli dokumenty, které vypracuje projektový manažer v průběhu projektu. [5]
2.3.4.2. Příloha B Příloha B ukazuje, jak PRINCE2 řeší principy vedení, které jsou publikovány asociací řízení projektu. Efektivní vedení řízení projektu zajišťuje, že projektové portfolio organizace je v souladu s cíli organizace, je dodáváno efektivně a je trvale udržitelné.
2.3.4.3. Příloha C Příloha C vyjmenovává zodpovědnosti jednotlivých rolí.
2.3.4.4. Příloha D Příloha D ukazuje příklad plánování na základě produktu.
2.3.4.5. Příloha E V této poslední příloze se nachází seznam otázek, které je možné použít pro audit vlastního nebo cizího projektu. [5]
2.4.
Popis metodiky PMBOK
Výhoda zavedení tohoto standardu tkví v tom, že není nutné vymýšlet vše znova od začátku. PMBOK zahrnuje většinu možných vazeb s okolím organizace jako je například zákazník, hlavní dodavatel, subdodavatel, uživatel atd. Standard se primárně zaměřuje na firmy 37
dodávající produkty a služby pomocí projektů. Navíc řeší struktury v organizaci, což je velikým přínosem pro zavedení standardu v jakémkoliv odvětví a stylu řízení.
2.4.1.
Procesní skupiny řízení projektu
PMBOK popisuje procesy, které navazují na určené fáze životního cyklu projektu a zároveň patří do některé znalostní oblasti. Obecné fáze projektu rozdělují procesy do procesních skupin. V každé skupině jsou definovány hlavní procesy a pomocné procesy. Výstupy pomocných procesů slouží hlavním procesům dané skupiny.
2.4.1.1. Zahajovací procesní skupina Pro tuto skupinu jsou určeny 2 procesy. První je Vývoj smlouvy projektu a druhá Určení podílníků. Jde zde hlavně o schválení projektu popřípadě další fáze projektu. [6]
2.4.1.2. Plánovací procesní skupina V této skupině nalezneme 1 hlavní a 19 podpůrných procesů, které zasahují do všech znalostních oblastí. Jde o velice důležitou skupinu procesů, která obsahuje procesy jako je například Identifikace rizik, Odhady nákladů, Určení rozsahu, Plánování čerpání zdrojů.
2.4.1.3. Realizační procesní skupina Obsahuje 1 hlavní a 7 podpůrných procesů. Hlavní proces je zaměřen na řízení dílčích činností na projektu určených v plánu. K tomu mu napomáhají pomocné procesy, jako je Plán dodávky, Plán komunikací, Dosahování kvality a jiné.
2.4.1.4. Sledovací a řídící procesní skupina Tato skupina je rozdělena na 2 hlavní a 8 pomocných procesů. Hlavní procesy jsou zaměřeny hlavně na zajištění kvalitního reportingu a integrovanou kontrolu změn. Pomocné procesy pak blíže definují dílčí kontroly jako je Kontrola změn, Kontrola rizik, Kontrola harmonogramu, Kontrola kvality, Kontrola nákladů a Verifikace rozsahu.
2.4.1.5. Ukončovací procesní skupina Poslední skupina nemá pomocné procesy. Je rozdělena do 2 hlavních procesů nazvaných Uzavření projektu nebo fáze a Uzavření dodávky.
38
Každý proces je standardem PMBOK dále detailněji popsán ve znalostních oblastech.
2.4.2.
Znalostní oblasti řízení projektu
Znalostní oblasti tvoří základní prvek popisovaného standardu. Každá znalostní oblast je definována svými vlastnostmi a četností použití. Všechny kapitoly obsahují popis procesů a nástrojů a technik umožňující uskutečnit danou oblast, proces nebo činnost. Kapitoly jsou sestaveny tak, že na začátku každé je diagramem určena oblast a její procesy.
2.4.2.1. Řízení integrace projektu První velmi důležitá oblast zajišťuje hlavně integraci a návaznosti na jiné projekty a součinnost změn v celém průběhu projektu. Obsahuje procesy: [6]
Vyvinout smlouvu projektu (Develop Project Charter) Vyvinout plán řízení projektu (Develop Project Management Plan) Řídit a spravovat provedení projektu (Direct and Manage Project Execution) Sledovat a ovládat práci projektu (Monitor and Control Project Work) Provést kontrolu začlenění změny (Perform Integrated Change Control) Uzavřít projekt nebo fázi (Close Project or Phase) Tato oblast zahrnuje metody a techniky pro plánování a souběh projektu, hlavně pak zpracování požadavků na změnu. Celková kontrola změn se prolíná celým projektem.
2.4.2.2. Řízení rozsahu projektu Řízení rozsahu provádí hlavně rozbor rozsahu projektu. Rozsah projektu je zde určen jako popis a následný rozpad projektu na dílčí jednotky činností. Tato znalostní oblast obsahuje procesy: Sbírat požadavky (Collect Requirements) Definovat rozsah (Define Scope) Vytvořit strukturu rozpisu práce (Create Work Breakdown Stucture) Ověřit rozsah (Verify Scope) Ovládat rozsah (Control Scope) 39
2.4.2.3. Řízení času projektu Tato oblast se zabývá plánováním časových stránek projektu ve vztahu k ostatním složkám, jako je, rozpočet, náklady, lidské zdroje a jiné. Zabývá se také technikám odhadování času jednotlivých úkolů. Obsahuje následující procesy: Definovat činnosti (Define Activities) Seřadit činnosti (Sequence Activities) Odhadnout zdroje činnosti (Estimate Activity Resources) Odhadnout délku činnosti (Estimate Activity Durations) Vyvíjet rozvrh (Develop Schedule) Vést rozvrh (Control Schedule) [6] Techniky a postupy odhadování pracností nejsou podrobněji popsány. PMBOK se věnuje spíše technice expertního odhadování pomocí předchozích zkušeností. V každé znalostní oblasti nesmí chybět kontrola plánování. Změny v plánování činností a odhadech času jsou velice časté. Tato oblast velice úzce souvisí s oblastí Řízení ceny projektu.
2.4.2.4. Řízení ceny projektu Z názvu této oblasti je zřejmé, že je zaměřená na plánování a řízení nákladů projektu. Procesy zahrnují správu zdrojů obsahující přehled všech zdrojových potřeb (finance, lidské zdroje, materiál a další. Procesy této znalostní oblasti jsou následující: Odhadnout náklady (Estimate Costs) Určit rozpočet (Determine Budget) Kontrolovat náklady (Control Costs) U procesů odhadování a rozvržení nákladů je určitě výhoda použít podporu výpočetní techniky. Ta je v dnešní době téměř nezbytná.
2.4.2.5. Řízení kvality projektu Řízení kvality je obsaženo v celém projektu. Řízení kvality zde je myšleno jako zajištění kvalitního průběhu projektu a jeho kontroly. Obsahuje tyto procesy:
40
Plánovat kvalitu (Plan Quality) Provést zajištění kvality (Perform Quality Assurance) Provést kontrolu kvality (Perform Quality Control) Tato oblast vychází ze standardů ISO a také z TQM (Total Quality management = Komplexní řízení kvality). [6]
2.4.2.6. Řízení lidských zdrojů projektu Tato oblast definuje způsoby a procesy vyhledávání nových lidských zdrojů, vývoje organizační struktury, definování rolí a jejich zodpovědností, zlepšování výkonnosti týmů a techniky jejich sestavování. Řízení lidských zdrojů projektu obsahuje následující procesy: Vyvinout plán lidských zdrojů (Develop Human Resource Plan) Získat projektový tým (Acquire Project Team) Vyvíjet projektový tým (Develop Project Team) Řídit projektový tým (Manage Project Team)
2.4.2.7. Řízení komunikace projektu Určuje a popisuje procesy, které se týkají hlavně začlenění informací a jejich efektivního šíření a zajištění kvalitního reportování o stavu projektu. Tato oblast obsahuje následující procesy: Určit podílníky (Identify Stakeholders) Plánovat komunikaci (Plan Communications) Šířit informace (Distribute Information) Řídit očekávání podílníků (Manage Stakeholder Expectations) Oznamovat plnění (Report Performance) Komunikace v projektu se netýká jen členů týmů, ale všech zúčastněných stran projektu. Proto je důležité určit pro každý projekt zvlášť určitý standard komunikace se zákazníkem. Základem této oblasti je formalizace základních komunikačních postupů.
41
2.4.2.8. Řízení rizika projektu Oblast řízení rizik je velmi podobná standardnímu řízení rizik, která v sobě zahrnuje tyto procesy: Plánovat řízení rizika (Plan Risk Management) Rozpoznat rizika (Identify Risks) Provádět kvalitativní analýzu rizika (Perform Qualitative Risk Analysis) [6] Provádět kvantitativní analýzu rizika (Perform Quantitative Risk Analysis) Plánovat reakce rizika (Plan Risk Responses) Řídit a kontrolovat riziko (Monitor and Control Risks) PMBOK zde popisuje obsáhle postupy pro rozpoznání, vyčíslení, snižování a odstranění rizik. Používá základní techniky a nástroje jako je analýza rizik, rozhodovací stromy a další. Podrobně popisuje dokumentaci rizik, která by měla být součástí každého projektu. Záznamy rizik by měly být průběžně aktualizovány v průběhu realizace projektu.
2.4.2.9. Řízení dodávky projektu Tato znalostní oblast se věnuje produktu, který je cílem projektu. Jsou zde popisovány hlavně obchodní procedury a techniky s určováním pravidel k udržování vztahu se zákazníky. Obsahuje tyto procesy: Plánovat dodávky (Plan Procurements) Provádět dodávky (Conduct Procurements) Spravovat dodávky (Administer Procurements) Uzavírat dodávky (Close Procurements)
2.4.3.
Přílohy standardu PMBOK
Příloha A - Čtvrté vydání změn (Fourth Edition Changes) Příloha B - Vývoj PMI průvodce až k PMBOK (Evolution of PMI’s a Guide to the PMBOK) Příloha C - Přispěvatelé a kritici PMBOK průvodce (Contributors and Reviewers of PMBOK Guide) Příloha D - Rozšíření oblasti uplatnění (Application Area Extensions) Příloha E - Další zdroje informací o řízení projektů 42
(Additional Sources of Information on Project Management) Příloha F - Shrnutí projektu oblastí řízení znalostí (Summary of Project Management Knowledge Areas) Příloha G - Interpersonální dovednosti (Iinterpersonal Skills) [6]
2.5.
Porovnání PRINCE2 a PMBOK
2.5.1.
Porovnání podle projektového řízení
Následující tabulka číslo 1 se zobrazuje porovnání přístup obou metodik k projektovému řízení. Na první pohled je vidět, že metodiky jsou si v tomto ohledu velice podobné. Tabulka 1: Porovnání PMBOK a PRINCE2 podle oblastí a procesů PMBOK znalostní oblasti
PRINCE2 témata a procesy
Řízení integrace projektu
Řízení projektu
Řízení rozsahu projektu
Obchodní případ, Plány
Řízení času projektu
Správa hranice etapy
Řízení ceny projektu
Plány
Řízení kvality projektu
Kvalita
Řízení lidských zdrojů projektu
Organizace
Řízení komunikace projektu
Organizace
Řízení rizika projektu
Riziko
Řízení dodávky projektu
Plány
Zdroj: PMBOK, PRINCE2 [5, 6] Odlišnosti můžeme spatřit v oblasti řízení času. PRINCE2 řízení času nezahrnuje do celkové oblasti. PRINCE2 neodhaduje čas jednotlivých úkolů, ale soustřeďuje se na plánování etap.
2.5.2. Porovnání podle životního cyklu projektu Při tomto porovnání zjistíme, že PRINCE2 je tvořen sedmi hlavními procesy. Co se týče Plánování a Řízení projektu v PRINCE2 jde o procesy, které nepřetržitě podporují ostatní procesy po celý životní cyklus projektu. Každý z procesů má své podprocesy. Tabulka 2: Porovnání životních cyklů PMBOK a PRINCE2 43
Ţivotní cyklus PMBOK
PRINCE2
Inicializace
Vznik projektu, Nasměrování projektu
Plánování
Zahájení projektu, Řízení etapy
Realizace
Správa dodávky produktu, Správa hranice etapy
Kontrola
Nasměrování projektu
Uzavření
Uzavření projektu
Zdroj: PMBOK, PRINCE2 [5, 6]
2.5.3.
Porovnání podle komplexnosti
Tabulka 3: Porovnání dle komplexnosti, procesů a verzí. PMBOK
PRINCE2
Metoda řízení projektů
Souhrn nejlepších praxí pro řízení projektů
Obsáhlý
Úzce zaměřen na určité oblasti
Zaměřen více teoreticky
Zaměřen více prakticky
Komplexně popisuje, spíše doporučující
Důrazně stanovující
Určeno pro projekt jakékoli velikosti
Určeno pro velké projekty
42 procesů v 5 skupinách
40 činností v 7 procesech
Rok poslední verze: 2008
Rok poslední verze: 2009
Zdroj: PMBOK, PRINCE2 [5, 6]
2.5.4.
Porovnání podle certifikace
Tabulka 4: Porovnání podle možností certifikace a ceny. Certifikace PMBOK
PRINCE2
Certified Associate in Project Management PRINCE2 Foundation e-Learning CD, Books and (CAPM)
Exam Pack
Cena přibližně od 4.000 do 5.500 Kč
Cena přibližně 14.500 Kč PRINCE2 Foundation Online Course
Nepokrývá Project Management Professional
Cena přibližně 11.000 Kč (PMP)
PRINCE2 Foundation & Practitioner Plus Pack
44
Cena přibližně od 7.500 do 10.000 Kč
Cena přibližně 30.000 Kč
Program Management Professional (PgMP)
PRINCE2 Practitioner e-Learning CD, Exams and Book Pack
Cena přibližně od 27.500 do 33.000 Kč
Cena přibližně 17.500 Kč PRINCE2 Practitioner 2-Day Classroom Course
Nepokrývá
Cena přibližně 30.000 Kč
PMI Scheduling Professional (PMI-SP) Cena přibližně od 9.500 do 12.500 Kč
Nepokrývá
PMI Risk Management Professional (PMIRMP) Cena přibližně od 9.500 do 12.500 Kč
Nepokrývá
Zdroj: [7, 8]
2.5.5.
Výsledek porovnání
Porovnávané metodiky mají poměrně dost odlišnou prezentaci svých materiálů. Jelikož je jejich koncepce rozdílná, je velice těžké je objektivně porovnat. PMBOK může být teoretickým základem pro každého manažera projektu. PRINCE2 se zase více zaměřuje na reálný životní cyklus projektu. Nelze tedy jednoznačně rozhodnout, který standard je ten lepší. Porovnání nám ukázalo, že zavedení metodiky do středně velkého podniku, splňují svojí komplexností obě porovnávané metodiky. Obě dvě se dají použít pro rozsáhlé projekty. Při zavádění je nutno tyto standardy chápat jako doporučení nikoli však jako přesný návod. Jedná se o souhrn informací, metod, šablon, výukových materiálů a další, které jako celek napomáhají zavádět projektové řízení.
3.
Popis pilotního projektu 3.1.
Analýza projektu
45
V této kapitole je blíže popsán pilotní projekt, který vychází ze skutečného projektu, kde jsem byl účastníkem. Z důvodu ochrany důvěrných údajů, jsou některé informace záměrně zjednodušeny a upraveny tak, aby nedošlo ke zveřejnění těchto dat.
3.1.1.
Požadavek od zákazníka
Výměna hraničních a páteřních přepínačů a jejich konfigurace. Rychlost komunikačních linek bude 10Gb. Stávající infrastruktura s rychlostí 1Gb bude sloužit jako redundantní záložní síť v případě výpadku 10Gb sítě. Na síťové infrastruktuře je závislá výroba objednatele a je provozována 24/7. Výměna tedy bude provedena za provozu v době minimálního vytížení síťové infrastruktury.
3.1.2.
Návrh řešení
Na základě konzultace s IT odborníky bylo navrženo schéma (viz Příloha 1), které zobrazuje zapojení jednotlivých přepínačů a celkovou implementaci do původní síťové infrastruktury. Objednatel si mohl dokonce vybrat ze dvou technologií stejného výrobce. Nižší řada byla levnější, ale nepodporovala IRF6 technologii. Vyšší řada byla přesným opakem, tedy vyšší cena s podporou IRF technologie. Při jednání s výrobcem se nakonec podařilo dosáhnout vyšší řady za pořizovací cenu nižší řady.
3.1.3.
Objednávka a dodání produktů
Podle schématu byl vytvořen seznam všech zařízení, které se objednají. Po obdržení objednaných komponent, následuje jejich sestavení, aktualizace firmware, konfigurace a označení. Následně jsou komponenty odvezeny k objednateli.
6
IRF technologie dovoluje spojit více síťových přepínačů do jednoho virtuálního celku. Ten se pak chová jako jedno zařízení a všechny funkce plně virtualizuje. Více na http://www.hpstorage.cz/hp-irf-virtualizace-sitovych-prvku.html
46
3.1.4.
Časový plán realizace
Jelikož bude výměna síťových přepínačů probíhat za provozu síťové infrastruktury, je potřeba stanovit časové úseky, kdy zásah do infrastruktury bude mít minimální následky. Časový plán (viz Příloha 4) je navrhnut vedoucím IT oddělení ze strany objednatele společně s vedoucím projektu ze strany zhotovitele v místě realizace.
3.1.5.
Realizace
V tomto kroku jsou původní přepínače po jednom nahrazovány přepínači novými. Tuto výměnu prováděl vedoucí projektu a 3 technici ze strany zhotovitele za účasti 3 techniků ze strany objednatele. Po výměně všech přepínačů, se přechází na kontrolu v zapojení do síťové infrastruktury. Prvotní kontrola stavu linky je indikována svítícími LED diodami přímo na přepínačích. Další stupeň kontroly se provedl v programu pro dohled a správu, kde je zobrazen stav celé síťové infrastruktury.
3.1.6.
Kontrolní testy
Provedení testů výpadků páteřních přepínačů. Při testu nenaběhla jedna 10Gb linka mezi přepínači 7 a 9 (viz Příloha 1). To bylo způsobeno použitím SFP transceiverů typu LRM pro 10Gb na optickém vlákně OM2 se vzdáleností přes 220 metrů. Pro optické vlákno OM2 je 220 metrů maximální zaručená funkční vzdálenost. Podle odhadů, je vzdálenost optické linky mezi přepínači 7 a 9 asi 250 až 270 metrů. Funkčnost na této vzdálenosti už není zaručena. Tato závada se zatím podařila odstranit opětovnou instalací transceiverů do přepínače. Všechny ostatní testy proběhly v pořádku. Provedením testů výpadků byla potvrzena správná funkčnost konfigurace přepínačů dle požadavků.
3.1.7.
Ukončení a předání
Při konečné fázi projektu, se začíná zpracovávat akceptační protokol (Příloha 3) a dokumentace k projektu. Tyto dokumenty jsou pak předávány oběma zúčastněným stranám, tedy objednateli i zhotoviteli. Akceptační protokol popisuje souhrn provedených úkolů. Obě zúčastněné strany tedy svými podpisy souhlasí s výše vypsanými úkoly a to buď s výhradami k průběhu projektu, nebo bez výhrad. 47
Dokumentace projektu popisuje konečný stav všech dodaných zařízení, která byla předmětem projektu. V této dokumentaci nalezneme seznam a popis zařízení, schéma zapojení, konfigurace jednotlivých zařízení a výsledky provedených testů.
4. 4.1.
Využití vybrané metodiky pro projekt Použití principu Důraz na produkty
Na základě zkušenosti s méně spolehlivou 10Gb linkou zmíněnou v podkapitole Kontrolní testy, se zde může částečně využít principu Důraz na produkty. Přínos tohoto principu spočívá v použití Popisů produktu do veliké přesnosti. Toto můžeme konkrétně použít pro transceivery a optické kabely. Na základě toho byla vypracována tabulka, která přesně určuje, jaké maximální funkční vzdálenosti zaručené výrobcem je možné dosáhnout, při dané kombinaci transceiveru a optického kabelu. (viz Příloha 2)
4.2.
Výhody použití tématu Riziko
Výhodou řízení rizik je možnost lepšího rozhodnutí. Neboť nastává daleko méně nepříjemných překvapení a těžko řešitelných situací. Tímto přístupem se snadněji dosáhne lepšího výkonu, efektivity a plánování. V pilotním projektu bylo mnoho rizik, ale dále uvedu jen ty nejzávažnější: 1.
Chybné navržení nové síťové infrastruktury
2.
Špatně dodané zboží
3.
Chyby v konfiguraci jednotlivých zařízení
4.
Nekompatibilita souvisejících zařízení
5.
Fyzikální limity síťové infrastruktury pro přechod z 1Gb na 10Gb
Z uvedených seznamu se poslední 5. riziko stalo skutečností. Toto riziko bylo již zmíněno v podkapitole Kontrolní testy. Jde o linku mezi 7. a 9. přepínačem. Linka byla prozatím opravena, ale z důvodu rizika opětovné nefunkčnosti, bylo stanoveno další řešení. Pokud by tato linka vykazovala nespolehlivý provoz, budou transceivery typu LRM nahrazeny typem 48
SX, které v kombinaci s optickým vláknem OM2 dosahují zaručené funkční vzdálenosti 550 metrů. Linka by tedy měla rychlost jen 1Gb, což by pro objednatele bylo akceptovatelné, neboť tato linka není natolik vytížena, tudíž rychlost 1Gb by byla dostačující pro provoz v síťové infrastruktuře.
4.3.
Výhody použití tématu Organizace
Hlavní výhody tohoto tématu spočívají v předem určených rolí a odpovědností. Tímto tématem jsou jasně určena struktura řídícího týmu a úkoly jednotlivých členů týmu. Z podkapitoly Ukončení a předání je patrné, že akceptační protokol a dokumentace se začíná zpracovávat až ke konci projektu. To samozřejmě vede samotné uzavření projektu do závislosti na dokončení obou dokumentů. Tím se ukončení projektu logicky oddaluje. Pokud bude v projektu využito téma Organizace, bude při zahájení projektu určen člen týmu odpovědný za dokumentaci, který ji bude zpracovávat od samého počátku projektu. Tudíž by dokumentace měla být dokončena souběžně s plánovaným uzavřením projektu.
5.
Vyhodnocení využití metodiky 5.1. Výpis výhod při využití zvolených postupů metodiky Podle principu Důraz na produkty by se mělo více dbát na dodávce produktů, které budou ověřeny nejen podle tabulky (viz Příloha 2). Takto ověřené produkty, by měly vždy splnit požadavky zákazníka. Téma Riziko potvrdilo, že je skutečně potřeba s ním vždy počítat. V našem případě se podařilo riziko odstranit. Ale i přesto je potřeba hledat neustálé zlepšení, kvůli eliminaci rizika pro budoucí projekty. Téma Organizace podpořilo rozhodnutí o nutné struktuře týmu, jednoznačném určení rolí a odpovědností v příštím projektu.
49
Závěr a zhodnocení Cílem této práce bylo využít některé postupy, nástroje a doporučení vybrané metodiky projektového řízení a nalézt v nich výhody při jejich použití v projektu. Měl jsem to štěstí, že jsem se mohl osobně zúčastnit projektu, který svou velikostí sice tolik nezapadal do konceptu metodiky, ale i tak si myslím, že se mi podařilo nalézt určité využití zvolené metodiky. Toto jen podtrhuje široké uplatnění metodiky a utvrzuje mě v tom, že má smysl věnovat se tématu projektového řízení. Dále jsem potěšen, že některé mnou zpracované výsledné tabulky (viz Příloha 2) a dokumenty (viz Příloha 3) v této práci se staly pomůckou mým kolegům v zaměstnání. Tímto spatřuji otevření určitého prostoru na využití metodiky řízení projektu.
Seznam použité literatury [1]
ManagementMania.com - Projekt. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://managementmania.com/projekt
[2]
ManagementMania.com - Řízení projektů. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://managementmania.com/metody-rizeni-projektu
[3]
ManagementMania.com - ISO 10006. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://managementmania.com/iso-10006
[4]
ManagementMania.com - ISO 21500. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://managementmania.com/iso-21500
[5]
OGC. Managing successful projects with PRINCE2. 5th ed. London: TSO, 2009. ISBN 978-011-3310-593.
[6]
A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK guide). 4th ed. Newton Square: Project Management Institute, c2008, 467 s. ISBN 978-1-933890-517.
50
[7]
PMI® Certifications at a Glance. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://projectmanagement.vinsys.in/pmp,certifications,glance.html
[8]
PRINCE2 Foundation Training Options. [online]. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.prince2.com/prince2-foundation-training.asp?totrain=individual
Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1 .......................................................................................... Struktura PRINCE2. Obrázek 2 .................................................................................... Generické rozložení fází. Obrázek 3 ............................................................................................ Projekt o jedné fázi. Tabulka 1 .................................. Porovnání PMBOK a PRINCE2 podle oblastí a procesů. Tabulka 2 ............................................. Porovnání životních cyklů PMBOK a PRINCE2. Tabulka 3 ................................................................ Porovnání podle možností certifikace. Tabulka 4 ..................................................... Porovnání podle možností certifikace a ceny.
Seznam příloh Příloha 1 ....................................................... Schéma zapojení nové síťové infrastruktury. Příloha 2 ................................................................ Tabulka tranceivrů a optických kabelů. Příloha 3 ............................................................................................. Akceptační protokol. Příloha 4 ...............................................................................Časový plán Ganttův diagram.
51
Příloha 1: Schéma zapojení nové síťové infrastruktury.
1
Příloha 2: Tabulka tranceivrů a optických kabelů.
Typ SFP převodníku
10Gb SFP+ LC SR
10Gb SFP+ LC LRM
1Gb SFP LC SX
1Gb SFP LC LX
Vlnová délka (nm)
850
Typ
optického jádra vlákna kabelu
Modální šířka
vzdálenost
pásma (MHz·km)
kabelu (m)
160 (FDDI)
26
62,5/125
200 (OM1)
33
50/125
400
66
50/125
500 (OM2)
82
50/125
2000 (OM3)
300
MMF
62,5/125
160/500
220
SMF
50/125
400/400
100
50/125
500/500
220
200/500
220
1500/500
220
62,5/125
160
220
62,5/125
200
275
50/125
400
500
50/125
500
550
62,5/125
500
550
50/125
400
550
50/125
500
550
1550
500
70 000
MMF
MMF
1310
(μm)
Funkční
62,5/125
1310
850
Velikost
MMF
MMF
50/125
1Gb SFP LC LH
1550
SMF
1
Hlavička firmy například logo
Příloha 3: Akceptační protokol.
AKCE P TA ČN Í PR O TOK O L Objednatel:
Zhotovitel:
jméno
jméno
adresa
adresa
Zastupuje:
Zastupuje: jméno zástupce
jméno zástupce
Předmět dodávky: Fyzická instalace přepínačů Konfigurace hraničních přepínačů Konfigurace páteřních přepínačů a směrování Přepojení a zpřehlednění síťové infrastruktury v serverovnách Testy výpadků páteřních přepínačů.
Akceptováno: (zaškrtněte jednu z variant) bez výhrad
s výhradami
Připomínky:
Ke dni: datum Zástupce Objednatele:
Zástupce Zhotovitele:
1
Ano / Ne Ano / Ne Ano / Ne Ano / Ne Ano / Ne
Příloha 4: Časový plán Ganttův diagram
1
