CORA NIJENHUIS
METEN & MANAGEN
METHODEN & TECHNIEKEN VOOR P&O’ERS
Inhoudsopgave
Inleiding 7 Deel 1: Onderzoeksmethoden 11 1 Meten, weten en interpreteren 13 2 Personeelsinformatiesystemen 15 3 Integraal management 23 4 Ken- en stuurgetallen 30 5 Balanced Score Card 36 6 Onderzoeksmethoden 38 Deel 2: Meten en managen van personeelsinstrumenten 55 1 Personeelsplanning 57 2 Medewerkertevredenheid 71 3 Competenties en beoordelingen 77 4 Meer rendement van opleidingen 85 5 Arbeidsvoorwaarden 94 Nawoord 103 Literatuur 104 Bijlage 1
Personeelsdossier (verplichte inhoud en archivering) 105
Bijlage 2
Formulier salaris mutaties 107
Bijlage 3
Procesbeschrijving van werven en selecteren 109
Bijlage 4
Achtergrondgegevens deelnemersenquête 111
Bijlage 5
Antwoorden rekensommetje statistiek 113
Bijlage 6
Vragenlijst exitinterview 114
Bijlage 7
Fragment uit observatieonderzoek verpleeghuis 116
Bijlage 8
Adviezen van Els naar aanleiding van de gehouden beoordelingsgesprekken 117
Bijlage 9
Training Evaluatie Formulier 119
Bijlage 10 Opleidingskosten en rendement 121 Bijlage 11 Kerncijfers bedrijfsopleidingen 122 Bijlage 12 Vergelijking arbeidsvoorwaarden 123 Bijlage 13 Salarisvergelijking 128
Inleiding
Toen ik 25 jaar geleden bij toeval in het personeelsvak rolde, had ik een beeld van: ‘Leuk, de hele dag met mensen omgaan, leuke dingen voor ze regelen, iets voor een ander betekenen.’ De realiteit was anders. Ik begon als typiste op de afdeling P&O en was de hele dag met administratie bezig. Getuigschriften uittypen, gegevens inboeken in het personeelsinformatiesysteem, mutaties opstellen en aanleveren aan de salarisadministratie, bevestigingsbrieven en afwijzingsbrieven naar sollicitanten schrijven, arbeidscontracten opstellen en heel veel regeltjes in m’n hoofd stampen. Ik was inderdaad heel de dag met ‘dingen’ van mensen bezig. Ik kende iedereen bij naam, wist waar ze woonden, hoeveel kinderen ze hadden (in verband met het Sinterklaasfeest) en wat ze aan salaris kregen. Twee jaar later als personeelsfunctionaris leerde ik de fijne kneepjes van het vak. Ik kwam de mensen nu ook in het echt tegen, als sollicitant, als zieke, als iemand die de regels overtreden had en gestraft moest worden. Ik leerde de beleidskanten van het vak kennen. Maakte een nieuw beoordelingssysteem, een nieuwe procedure ziekteverzuim en ik integreerde bij een fusie twee loongebouwen. Mijn vakkennis deed ik op bij het ISW, de voorloper van het ISBW, en later op de sociale academie. Op die academie in Den Haag kon je in mijn tijd voor drie afstudeerrichtingen kiezen: personeelszorg, organisatieverandering en personeelsmanagement. Die laatste richting was de zwaarste en bedoeld voor mensen die de ambitie hadden om personeelsmanager te worden. Studenten die in deze richting afstudeerden liepen in kostuum of mantelpak, de studenten die voor personeelszorg kozen droegen – inderdaad – geitenwollen sokken. Ik was zo’n type van tussen 9.00 en 17.00 uur een mantelpak, thuis de spijkerbroek. Een aankomend manager dus. Toen ik na vier jaar avondstudie en werkervaring in het vak mijn eerste baan kreeg als hoofd P&O, ontdekte ik al snel dat de opleiding ons – aankomend managers – vergeten had een belangrijk onderdeel te leren: cijfermatig werken. Nog geen maand in dienst, had ik al mijn eerste pijnlijke realisatie op dit punt met de fabrieksdirec-
7
teur. Het was in die periode dat de Arbowet iedere werkgever verplicht stelde om regelmatig werkoverleg te voeren. Gezagsgetrouw als ik soms ben, voelde ik mij verplicht dit te melden in mijn wekelijks bijpraatuurtje met de directeur. Bovendien geloofde ik er zelf ook heilig in. Ik zag alleen maar voordelen en geen enkele reden om hier tegen te willen zijn. Werkoverleg is toch goed voor de motivatie? En meer motivatie is toch goed voor de productie? Enthousiast vertelde ik mijn verhaal en de productiedirecteur hoorde mij aan zonder in de rede te vallen. Nadat ik mijn verhaal verteld had, was hij even stil. Hij stond op, liep naar de flip-over en in razend tempo kalkte hij allerlei cijfers op het witte vel: 120 mensen, één uur werkoverleg per maand, tien keer per jaar, is 1200 uur maal gemiddeld uurloon à (toen nog) 40,00 gulden per uur = fl. 48.000,00 gulden aan kosten, een productieverlies van fl. 70.000,00 aan gemiste opbrengsten, verder nog opstartkosten vanwege het stilzetten van de machines, en zo ging het maar door. Dit stond aan de linkerkant van het vel. Ik mocht nu naar het bord en uitrekenen wat de toegenomen motivatie zou opleveren. Hoewel ik praatte als Brugman, kon ik geen enkele redenering door cijfers onderbouwen. Na tien minuten gaf ik het op. Ik kwam er domweg niet door. Conclusie van de fabrieksdirecteur: ‘Als jij, noch die Arbowet van je, me kan voorrekenen wat we aan dat overleggen hebben, dan lap ik al die regels aan m’n laars.’ Zoiets voelt als afgaan via de zijdeur. Nog geen paar weken later had ik al weer zo’n moeilijk geval. Het bedrijf moest door een nieuwe CAO terug van een 38-urige naar een 36-urige werkweek. Of ik even wilde uitrekenen hoeveel extra personeel er nu aangenomen moest worden. Omdat door dit akkefietje de loonkosten zouden stijgen, moest ik meteen bedenken welke besparingen er mogelijk waren om kosten neutraal uit te komen. Ook deze opdracht ging toen boven mijn pet. Wat ik me wel realiseerde was, dat er kennelijk een nieuwe dimensie aan het vak zat, die ik nog niet kende: rekenen en je argumenten cijfermatig onderbouwen. Had ik tot dan toe gedacht dat alleen financiële mensen zich met cijfers bezighielden, al snel ontdekte ik dat iedere bedrijfsdiscipline hiermee te maken had. Marketing werkte met marktaandelen en marktonderzoeken, productie met productiviteitscijfers, afvalpercentages, omsteltijden van machines, materiaalverbruik, et cetera. Logistiek kende levertijden, voorraadniveaus en omloopsnelheden en verkoop werkte met verkoopcijfers, omzetten, bruto marges en dergelijke. Had personeelszaken dan niets? Ja, de ziekteverzuimcijfers, de verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen en hoeveel parttimers er in dienst waren. Maar managementinformatie en stuurinformatie? Neen. Met cijfers kunnen omgaan is dus voor een P&O’er niet alleen nuttig, het is zelfs noodzakelijk om op professionele wijze je vak te kunnen beoefenen.
8
METEN & MANAGEN
Wat u daarvoor moet doen en hoe het werkt, leg ik in dit boek uit. U zult de nodige methoden en technieken aangereikt krijgen om via de andere kant, de ‘harde’ kant, invulling te geven aan het personeelsmanagement. Als u deze beheerst, kunt u op planmatige wijze vorm en inhoud geven aan het vakgebied. De opbouw van dit boek is als volgt: – In deel 1 maakt u kennis met verschillende onderzoeksmethoden, zoals kwalitatieve en kwantitatieve methoden. – In deel 2 kunt u zien hoe u deze methoden kunt gebruiken op de verschillende P&O-onderdelen.
INLEIDING
9
Deel 1 Onderzoeksmethoden
Dit deel over onderzoeksmethoden start met de hulpmiddelen die u nodig hebt. In het eerste hoofdstuk ‘Meten, weten en interpreteren’ leest u dat een cijfer op zich, niets zegt. U moet dit cijfer een betekenis kunnen geven en kunnen interpreteren. Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op geautomatiseerde personeelsinformatiesystemen waarbij de Wet Bescherming Persoonsgegevens niet vergeten wordt. Er is ook aandacht voor de papieren versie van het Personeels Informatie Systeem (PIS), het personeelsdossier: ‘Wat moet daar in?’, ‘Wat mag er niet in? en ‘Hoe lang bewaart u de gegevens?’. In hoofdstuk 3 sta ik stil bij integraal management, een managementfilosofie die in rap tempo populair wordt. Integraal management maakt leidinggevenden verantwoordelijk voor onder andere productie, informatievoorziening en personeelsbeheer. Hoofdstuk 4 is gewijd aan ken- en stuurgetallen, het meetinstrumentarium van de P&O-afdeling. In dit hoofdstuk vindt u een uitleg over wat het is en wat u ermee kunt. Het volgende hoofdstuk laat zien hoe de ken- en stuurgetallen van P&O geïntegreerd worden met andere getallen in de organisatie via het hulpmiddel Balanced Score Card (BSC). Hoofdstuk 6 gaat in op het daadwerkelijk verrichten van onderzoek. Het gaat hier om het vinden van antwoorden op een vraag, die u nog niet kent. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve methoden komen langs. U krijgt onder andere aanwijzingen voor het opstellen van een enquête, een stukje statistiek voor het verwerken van de gegevens, richtlijnen voor het houden van interviews, een kijkje achter de schermen van een observatieonderzoek en het afronden van het onderzoek.
11
1 Meten, weten en interpreteren
Vier cursisten tijdens een lesavond over ziekteverzuim: Jan (personeelsfunctionaris voor een bouwbedrijf): ‘Wij hebben een ziekteverzuim van 5%. Dat vind ik niet slecht.’ Ankie (personeelsconsulent bij een bank): ‘Dat vind ik hoog, wij hebben maar 4,5%.’ Henk (administratief medewerker in de zorg): ‘Volgens mij doen wij het veel beter met 8%.’ Jan: ‘8% is hoger dan 5%, hoor.’ Carin (hoofd P&O in de zorg): ‘Henk, jullie doen het helemaal niet goed, wij hebben maar 7%.’ Henk: ‘Toch ben ik trots op mijn 8%.’ Welke van deze organisaties heeft nu het beste ziekteverzuimpercentage? Als u de vier cijfers op een rijtje zet, zou u zeggen: dat is de bank met 4,5%. Vervolgens komt de bouw met 5% en dan de zorg met 7% en 8%. Binnen de zorg doet Carins instelling het dus beter dan die van Henk, die zo trots is op zijn 8%. Om te achterhalen of de hierboven genoemde cijfer nou goed of slecht zijn, moet u nog meer weten. Een cijfer krijgt namelijk pas betekenis als u het vergelijkt met andere cijfers. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek1 is het gemiddelde verzuimcijfer in de bouwnijverheid in 2004: 5,1%, voor financiële instellingen 4% en in de gezondheids- en welzijnszorg ligt het gemiddelde in 2004 op 5,7%. In 2003 waren deze percentages respectievelijk: 4,9%, 4,3% en 5,8%. In 2002: 5,7%, 4,9% en 6,8%. Ten opzichte van het branchegemiddelde doet de organisatie van Jan het dus niet zo slecht. De overige organisaties zitten ruim boven het gemiddelde. Die van Henk dus ook. Toch heeft hij gepaste reden om trots te zijn. Drie jaar terug lag het verzuim binnen zijn instelling nog op 17%, twee jaar terug daalde het naar 11% en nu ligt het dus op 8%. 1) Zie: www.cbs.nl.
13
Let op: een cijfer krijgt pas betekenis als u het vergelijkt: – met cijfers van vergelijkbare bedrijven – met cijfers over een afgelopen periode. De discussie gaat nog even door … Henk: ‘Die 8% moet nog wel verder omlaag. Wij willen ook naar het gemiddelde maar het probleem is, dat wij zoveel vrouwen hebben. Die raken zwanger en dan moet je ze ziek melden.’ Carin: ‘Ja, dat doen wij nu niet. Ons ziekteverzuim berekenen we exclusief zwangerschappen.’ Ankie: ‘Dan zouden jullie nog wel eens heel dicht bij elkaar kunnen zitten.’ Nog een waarschuwing: – Als u gaat vergelijken met anderen, definieer dan goed wat u vergelijkt. – Wees specifiek (ziekteverzuim in- of exclusief zwangerschappen, in- of exclusief uitzendkrachten, stagiaires, oproepkrachten). – Vergelijk op eenzelfde datum of over een bepaalde periode. Jan: ‘Nu ik ons cijfer hoor in vergelijking met andere bouwbedrijven, ben ik toch benieuwd hoe het daar zit met de leeftijdsopbouw. Zijn hun medewerkers gemiddeld net zo oud als die van ons?’ Ankie: ‘Ik wil wel eens weten of vrouwen gemiddeld vaker ziek zijn dan mannen.’ Carin: ‘Dat geloof ik inderdaad. Maar mijn indruk is, dat ze wel korter ziek zijn.’ Henk: ‘Nee, bij ons juist langer.’ Carin: ‘Ja, dat komt door jullie zwangerschappen. Die duren wel even.’ Jan: ‘Ik heb het gevoel dat oudere werknemers langer ziek zijn dan jongere. Klopt dat?’ Op al deze vragen kunt u het antwoord vinden op de site van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Het CBS heeft een zogenaamde statline (‘stat’ staat voor statistiek), waar u zelf met een beetje spelen uw eigen tabellen en overzichten kunt samenstellen. Maar u hebt nog meer nodig: een goed personeelsinformatiesysteem.
14
METEN & MANAGEN
2 Personeelsinformatiesystemen
Een personeelsinformatiesysteem is kort gezegd het geautomatiseerde personeelsregistratiesysteem (onder beheer) van de afdeling P&O. Het ondersteunt de P&O’ers bij hun dagelijkse werkzaamheden. In het systeem liggen gegevens vast over werknemers. Dit registreren of vastleggen van gegevens heeft tot doel eventuele beslissingen over individuele werknemers te nemen. Maar het vastleggen kan ook tot doel hebben om informatie te verschaffen met het oog op het voeren van een doelmatig en efficiënt personeelsbeleid en personeelsmanagement. Te denken valt hierbij aan het leveren van informatie voor het sociaal jaarverslag en het arbojaarplan, de personeelsplanning op de (middel)lange termijn en het doorrekenen van de effecten van voorgenomen maatregelen ten aanzien van het personeel of de organisatie (bijvoorbeeld arbeidsduurverkorting of reorganisatie). Een personeelsinformatiesysteem is in eerste instantie bedoeld ter ondersteuning van P&O; niet ter ondersteuning van de activiteiten van het lijn- en topmanagement. Iedere afdeling binnen het bedrijf heeft wel een eigen geautomatiseerd systeem. Financiën bijvoorbeeld heeft een FIS (financieel informatie systeem), marketing een MIS (marketing informatie systeem), verkoop een VIS (verkoop informatie systeem) en productie werkt met een (MRPS: Material Resource Planning Systeem). Verschillende systemen worden in de praktijk vaak gekoppeld: het personeelsinformatiesysteem met de boekhouding bijvoorbeeld, voor het betalen van salarissen. Maar het personeelsinformatiesysteem kan ook dienen als input voor de planning binnen productie of het rooster binnen de zorg. Bijvoorbeeld om een dienst te vullen met medewerkers met verschillend opleidingsniveau. Is het personeelsinformatiesysteem dus vooral een systeem van de afdeling P&O, er kan binnen de organisatie afgesproken worden, dat bepaalde gegevens ook door het lijn- en topmanagement gebruikt zouden kunnen worden bij het nemen van beslissingen (bijvoorbeeld personeelsgegevens als ziekteverzuim, personeelsbezetting, et cetera). Er zijn zelfs organisaties die zo ver gaan dat werknemers zelf verantwoordelijk zijn voor het bijhouden van – onderdelen – van het personeelsinfor-
15
