11 Methoden voor baten management
Diderik van Wingerden en Egon Berghout
Organisaties zijn vaak teleurgesteld over de baten die ze weten te realiseren uit hun ICT-investeringen, zeker vergeleken met de verwachtingen die ze vooraf hadden. Samengevat is hier een drietal redenen voor te noemen. Ten eerste zijn baten relatief ten opzichte van de prestaties in de branche. Strategisch voordeel valt vaak deels weg door soortgelijke intiatieven van concurrenten; ICT is zelden een bron van langdurig strategisch voordeel. Ten tweede zijn organisaties zelden voor langere tijd stabiel. De lange levensduur en complexiciteit van grote informatiesystemen zorgen ervoor dat veel systemen snel ‘legacy’ worden, soms zelfs nog voor ze in gebruik worden genomen. Ten derde blijken baten uit informatiesystemen niet vanzelf te ontstaan, ze moeten actief gemanaged worden. Batenmanagement is dé manier om baten te realiseren en te maximaliseren. Daarom is batenmanagement een essentieel onderdeel van (ICT-)management. Deze bijdrage beschrijft kort vier populaire methoden voor batenmanagement. Vervolgens wordt aangegeven welke conclusie woningcorporaties hieruit kunnen halen. Benefits Realization Approach In zijn boek ‘The Information Paradox’ spreekt Thorp (1998) over een informatieparadox die is ontstaan. Er kan niet aangetoond worden dat er een verband bestaat tussen geld uitgegeven aan ICT en de resultaten van de organisatie. Dit terwijl de uitgaven aan ICT blijven toenemen. Volgens Thorp is de oorzaak van deze informatieparadox tweeledig. Aan de ene kant is de waarde van ICT lastig te meten, aan de andere kant zijn organisaties simpelweg niet in staat om beschikbare informatie en investeringen in ICT consistent om te zetten in baten voor de organisatie. De auteur ziet dit laatste als de grootste uitdaging van (ICT-) managers: het managen van de groeiende ICT-budgetten en het rechtvaardigen van de steeds grotere uitgaven aan ICT. 90
Thorp noemt een aantal oorzaken voor het gebrek aan baten die uit ICT-investeringen worden gehaald: • Het bedenken en uitvoeren van op zichzelf staande business cases. Dit heeft geen zin, ook al ziet de case er nog zo rooskleurig uit. Deze benadering heeft geen oog voor de relatie van het project met andere projecten, de veranderende omstandigheden in de organisatie en de impact die de investering op de organisatie heeft. Het is de garantie voor mislukking. • Het bestaan van getto’s voor ICT en bedrijfsvoering. Omdat investeringen in ICT veel meer te maken hebben met het veranderproces van de organisatie en niet met het kopen van hardware of software, moeten ICT en bedrijfsvoering met elkaar leren communiceren en moeten de muren tussen deze getto’s worden geslecht. • Investeren in ICT is complex. Traditionele managers hebben te weinig oog voor vier essentiële dimensies van complexiteit die bij ICT-investeringen altijd een rol spelen: integratie, bereik, mensen en tijd. Een ICT-investering vindt altijd plaats in een complex van andere lopende (ICT-)investeringen en verandertrajecten. Deze hebben invloed op elkaar en moeten integraal gemanaged worden. Een ICT-investering heeft bijna altijd een groot bereik in de organisatie: het gaat dwars door bestaande processen en afdelingen, vaak nog over de grenzen van de organisatie heen. Verder wordt het succes van een informatiesysteem bepaald door de mensen die ermee werken en die er hun voordeel mee kunnen doen. Ten slotte gaat het invoeren van een nieuw informatiesysteem meestal over een langere periode. In deze periode verandert de organisatie en de omgeving, waardoor de baten ook veranderen. Soms positief (de noodzaak wordt steeds groter), soms negatief (de beoogde baten zijn niet meer relevant). Volgens Thorp kan de Benefits Realization Approach (BRA) organisaties helpen om ICT-investeringen een hogere en meer consistente stroom aan baten te laten leveren. De BRA-benadering baseert zich op drie fundamentele activiteiten om uit te voeren en drie noodzakelijke voorwaarden waaraan voldaan moet worden. De fundamentele activiteiten van de BRA-methode zijn: 1. Bedrijfsprogrammamanagement in plaats van geïsoleerd ICTprojectmanagement. 91
2. Portfoliomanagement van alle bedrijfsprogramma’s, waarbij de waarde van elk programma in verband staat met de andere programma’s. 3. Life-cyclemanagement in plaats van projectmanagement. En de noodzakelijke voorwaarden van de BRA-methode zijn: 1. Volledige verantwoordingsplicht van bedrijfsprogramma’s met sponsoring en eigenaarschap uit de business. 2. Relevante metingen om de stand bij te houden van het realiseren van de baten. 3. Proactief verandermanagement om betrokkenen (stakeholders) eigenaarschap van programma’s te geven. De Kosten Baten Management Cyclus (life-cycle management) is dus een integraal onderdeel van de BRA-methode. De focus ligt niet alleen op het ontwikkelingsproject, maar op de hele levenscyclus van het informatiesysteem. Dit ook in relatie met de hele portfolio aan bestaande informatiesystemen, lopende projecten en veranderprogramma’s. Volgens Thorp zijn er vier kernvragen (in het Engels: the four ares) die een organisatie zich steeds moet stellen om te zorgen dat ICT succesvol bijdraagt een de organisatie: 1. Alignement: doen we de juiste dingen? (Are we doing the right things?) 2. Integratie: doen we ze op de goede manier? (Are we doing them the right way?) 3. Vermogen/efficiëntie: krijgen we het voor elkaar? (Are we getting them done well?) 4. Baten: krijgen we de baten? (Are we getting the benefits?) Een belangrijke notie in de BRA-benadering is tenslotte dat zowel directie en lijnmanagement als de ICT-afdeling erbij betrokken moeten worden. De directie en lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor de bedrijfsbaten, ICT-managers voor het leveren van de juiste tools en applicaties en de succesvolle toepassing van technologische mogelijkheden. Val IT De Val IT-methode is afkomstig van de ISACA (2008), de wereldwij92
de vereniging van IT-governance professionals. De Val IT-methode is complementair aan CobIT. Waar CobIT zich richt op best practices voor het managen en leveren van op ICT gebaseerde diensten, richt Val IT zich op het proces van waardecreatie van ICT-investeringen. In die zin voegt Val IT het bedrijfs- en financiële perspectief toe aan CobIT. Refererend aan de vier kernvragen van Thorp richt Val IT zich op vragen 1 en 4, waar CobIT zich richt op vragen 2 en 3. Dit ziet er in een plaatje als volgt uit (ISACA 2008):
Figuur 1: De vier kernvragen van Thorp in perspectief (ISACA 2008)
Val IT bestaat uit 22 processen, verdeeld over drie domeinen. Zie figuur 2 voor een schematische weergave. Domein: Value Governance (VG) De processen in dit domein richten zich met name op governance in het algemeen: de rol van de CEO, CFO en de directie. Het doel van de processen in het VG-domein is ervoor te zorgen dat waardecreatie uit ICT-investeringen een geïntegreerd onderdeel wordt van de organisatie. Hiervoor is het essentieel dat de directie zich committeert aan dit doel. De directie bepaalt: - het raamwerk voor ICT governance; - de strategische richting om investeringsbeslissingen op te kunnen baseren; - portfolio’s waarbinnen investeringen, ICT-diensten en middelen hun plek hebben; - hoe batenmanagement op een continue manier wordt verbeterd en hoe er geleerd wordt van het verleden.
93
Figuur 2: Val IT domeinen en processen (ISACA 2008)
Domein: Portfolio Management (PM) De processen in dit domein richten zich vooral op alignment, het in lijn brengen van de ICT-investeringen en de strategische doelstellingen van de organisatie. Hierbij wordt de portfolio van ICTinvesteringen samengevoegd met de overige bedrijfsinvesteringen, zodat er een integrale portfolio ontstaat die beheerd dient te worden. Portfoliomanagement houdt zich bezig met het toekennen van middelen, risicomanagement, probleemsignalering en -oplossing en toezicht op directieniveau. Val IT houdt rekening met verschillende soorten investeringen, zoals voor innovatie, groei, operationele verbeteringen, onderhoud en (wettelijk) verplichte investeringen. De portfolio bevat zowel potentiële als reeds goedgekeurde investeringen. Domein: Investeringsmanagement (IM) De IM-processen richten zich op het leveren van waarde van de afzonderlijke ICT-projecten. Dit domein bestaat onder andere uit de volgende onderdelen: - identificeren van de business requirements; - afwegen van alternatieven om een programma uit te voeren; - beheren van de business case, inclusief de baten en gedurende de hele life-cycle; - toewijzen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap, ook voor de batenrealisatie; - monitoring en verslaggeving over de performance.
94
Geen organisatie zal Val IT in zijn geheel in gaan voeren, dat leidt tot mislukking. Wel biedt Val IT handvatten voor een gestructureerde aanpak van batenmanagement, het toekennen van verantwoordelijkheden en een raamwerk voor ICT-governance. Val IT bevat ook een ‘Getting Started’ document, waarmee organisaties vanuit concrete praktijksituaties aan de slag kunnen gaan. Benefits Management Approach De Benefits Management Approach (BMA) methode van Ward en Daniel (2006) is gebaseerd op het besef dat het actief plannen van baten, verandermanagement en batenrealisatie in veel organisaties nog onderontwikkelde gebieden zijn. Hoewel deze competenties aan de bedrijfskant liggen en niet aan de ICT-kant, heeft de manier waarop informatiesystemen worden geïmplementeerd in organisaties een grote invloed op deze competenties. Daarom moeten ICT-specialisten op een andere manier met lijnmanagers en gebruikers gaan samenwerken. Dit is op zich niets nieuws. Het wordt echter voor organisaties steeds belangrijker om ICT succesvol toe te passen, willen ze hun doelstellingen kunnen behalen. Dit betekent dat managers vaker verantwoordelijk worden gehouden voor het daadwerkelijk realiseren van de beoogde effecten of baten, niet alleen maar voor het maken van een investeringsbeslissing. Wanneer managers hun verantwoordelijkheid hierin niet nemen en de baten niet gerealiseerd worden, kan dat zorgen voor een neerwaartse spiraal waarbij ICT-investeringen steeds verder verwijderd raken van de bedrijfsdoelstellingen, het wederzijdse begrip afneemt, de communicatie stopt, hetgeen zorgt voor nog minder baten, etcetera. Ward en Daniel (2006) onderkennen een hiaat in de bestaande methoden om tijdens de exploitatiefase van systemen met baten om te gaan. Er zit dus een gat aan de vraagkant om baten uit ICT te kunnen realiseren. De BMA methode die zij voorstellen, is complementair aan bestaande methoden zoals Prince2 voor projectmanagement en DSDM voor systeemontwikkeling (zie figuur 3). De BMA methode heeft - net als Val IT - een procesbenadering voor het managen van baten en bevat een uitvoerige lijst van richtlijnen om baten te identificeren en te managen.
95
Figuur 3: Batenmanagement en andere methoden in context (Ward and Daniel, 2006)
Het doel van de BMA methode is het verbeteren van het vermogen tot identificeren en behalen van baten, door ervoor te zorgen dat beslissingen en acties over de hele levenscyclus leiden tot het realiseren van alle uitvoerbare baten. In feite kan de methode dan parallel naast de andere reeds gebruikte methoden worden ingezet. Het geeft een middel om deze met elkaar te integreren of in elk geval aan elkaar te linken. De auteurs geven aan dat de waarde van ICT-investeringen voortkomt uit de organisatieverandering die de investering mogelijk maakt. Ze maken hierbij gebruik van een batenplan en een batennetwerk (benefit dependency network) om de relatie tussen mogelijk nieuwe informatiesystemen en bedrijfsbaten te identificeren. Deze worden niet alleen gebruikt bij het maken van de business case, maar geven een handvat tijdens de hele levensduur van de investering. Er wordt niet alleen duidelijk gemaakt welke baten worden behaald, maar ook hoe ze worden behaald. Een voorbeeld van zo’n netwerk is weergegeven in figuur 4.
96
Figuur 4: Benefit dependency network (Ward and Daniel, 2006)
Een belangrijke factor in het behalen van de baten is dat managers en andere stakeholders er vanaf het begin van het traject bij betrokken worden. Deze stakeholders moeten overeenstemming bereiken over de beoogde uitkomst van de investering en welke baten elke belanghebbende zelf zal krijgen. Dit leidt tot een eigenaarschap van de baten en tot een gedeeld beeld (collective knowledge) van het hele traject. Door vanaf het begin en gedurende de hele levenscyclus alle stakeholders erbij te betrekken, wordt de link tussen alle stadia in de cyclus behouden. Dit verandert de manier waarop ICT-specialisten en lijnmanagers met elkaar omgaan. Succes hangt uiteindelijk af van de gedeelde kennis en kennisopbouw van iedere betrokkene. De methode benadrukt het belang van post-implementatie-evaluatie: het onderzoeken van welke baten tot nu toe behaald zijn en welke nog behaald kunnen worden. Dit is niet alleen noodzakelijk om het maximale uit de huidige investering te halen, maar ook om te kunnen leren, zodat toekomstige investeringsbeslissingen beter gemaakt worden en er een grotere kans bestaat op het halen van de gewenste baten in die trajecten.
97
Active Benefits Realization De Active Benefits Realization (ABR) methode is in 1997 bedacht door Dan Remeyni en Michael Sherwood-Smith. Het is een postmoderne benadering om baten te managen en informatiesystemen te ontwikkelen. In hun benadering is het betrekken en laten deelnemen van de verschillende stakeholders essentieel. De auteurs beargumenteren dat het wederzijds begrip tussen de stakeholders sterk verbeterd moet worden om baten uit informatiesystemen te realiseren. Dit gebeurt door continue evaluatie en communicatie over de kosten, baten en risico’s. Wat kunnen u en uw organisatie hiermee? Het oogsten van baten is voor veel organisaties een belangrijk probleem. Aangezien er - in tegenstelling tot kosten – veelal geen registratie bestaat, blijft er vaak discussie of baten daadwerkelijk zijn behaald en/of deze wel realistisch zijn ingeschat. Vaak wordt aan het einde van een project ook weinig tijd besteed aan een (her)analyse van kosten en baten. Hierdoor leert men niet van eventuele fouten en blijft de onzekerheid omtrent de initiële inschattingen bestaan. Batenmanagement is een effectief instrument om de inschattingen over de baten van ICT te verbeteren. Daarnaast worden handvatten geboden om de baten adequaat te effectueren. Diverse organisaties geven hun projectbewakings- of portfolio-afdelingen dan ook de opdracht om eveneens het onderwerp batenmanagemement ter hand te nemen. De effectiviteit van projecten is dan veel beter geborgd. Ten slotte de belangrijkste noties uit de verschillende hiervoor besproken methoden nog even kort samengevat: - Zorg ervoor dat de verschillende groepen stakeholders vanaf het begin en gedurende de hele life-cycle betrokken zijn. Dus de directie, het lijnmanagement, gebruikers en ICT-experts. Deze betrokkenheid zorgt voor wederzijds begrip en een gedeeld beeld van het doel en ook de baten. - Beheer projecten samen in programma’s en doe aan portfoliomanagement in plaats van geïsoleerd projectmanagement met even zo geïsoleerde business cases. - Beschouw de hele life-cycle van de investering tot en met de uitfasering. Gebruik een batenplan als lijm tussen de verschillende levensfasen en om met elkaar te blijven communiceren. 98
-
-
-
Zorg ervoor dat de directie en het lijnmanagement verantwoordelijk zijn voor het behalen van de baten, niet alleen voor de investeringsbeslissing. Maak de betrokkenen eigenaar van hun eigen te behalen baten. Zorg ervoor dat de directie een structuur neerlegt voor ICTgovernance, die past binnen de governance-structuur van de organisatie. Hierbinnen zorgen de strategische doelstellingen voor de richting om investeringsbeslissingen te maken en voor de baten die gerealiseerd moeten worden. Doe structureel een evaluatie van baten tijdens de operationele fase. Niet alleen om de baten van de investering zelf te maximaliseren, maar juist ook om een leereffect te creëren voor het identificeren, legitimeren en realiseren van nieuwe investeringen.
Bronnen • ISACA, ICT Governance InstICTute (2008), ‘Enterprise Value: Governance of ICT Investments - The Val ICT Framework 2.0’,
• Remeyni D., Sherwood-SmICTh M., WhICTe T. (1997), ‘Achieving Maximum Value from Information Systems: A Process Approach’, John Wiley & Sons, New York. • Thorp J. (1998), ‘The Information Paradox’, McGraw-Hill Ryerson, Canada. • Ward J., Daniel E. (2006), ‘BenefICTs Management – Delivering Value from IS & ICT Investments’, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
99
