2 Raamwerk voor ICT-kosten/ batenmanagement Toegepast in goede en slechte tijden Menno Nijland en Patrick van Eekeren ”Wat levert ICT mij nu op?” Het is een vraag die menig manager zich stelt in het licht van veelal toenemende ICT-kosten. Hoewel de ICT-kosten bij een woningcorporatie ten opzichte van de bedragen die omgaan in het vastgoed relatief beperkt zijn (afgerond circa 2% van de omzet), vormt het na personeelskosten vaak de hoogste kostenpost. Dit feit, gevoegd bij de vraag naar de baten, leidt tot een behoefte aan betere sturing van ICT vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Deze behoefte wordt nog versterkt door het huidige economisch klimaat met een woningmarkt die tot stilstand komt met alle consequenties van dien. Deze bijdrage biedt een raamwerk voor ICT-sturing vanuit economisch perspectief. Daarbij wordt tevens beschreven op welke wijze organisaties (en in het bijzonder woningcorporaties) hiermee omgaan in goede en slechte tijden. ICT: van kostenpost naar business enabler Het toenemende belang van ICT kan worden toegelicht door een beeld te schetsen van de evolutie in ICT en haar toepassingen. In de evolutie onderscheiden Van Irsel en Swinkels (1992) vier fasen: substitutie, verrijking, transformatie en transparantie. Naarmate deze evolutie vordert, wordt ICT steeds belangrijker voor organisaties. Deze fasen worden weergegeven in figuur 1. Hoewel dit evolutiemodel niet echt actueel is, helpt het om ICTontwikkelingen in de corporatiesector een plaats te geven. Oorspronkelijk werd uitsluitend ingezet op de administratieve ondersteuning van enkele primaire processen met een sterke focus op de efficiency kant. Inmiddels begint digitale interactie met klanten (woonruimteverdeling, reparatieverzoeken) en leveranciers (portal voor incassobureaus, elektronische aanbesteding voor aannemers) 16
nadrukkelijk door te dringen. De corporatiesector wordt successievelijk ook meer gedwongen vanuit een investeringsperspectief naar ICT te kijken. substitutie
verrijking
transformatie
transparantie infrastructuur
toepassing
transactiemanagementverwerkende informatiesystemen systemen
strategische informatiesystemen
invloed op de organisatie
nihil
procesdureel
organisatieverandering reactievermogen nieuwe producten, diensten en markten
organisatie
organisatie en omgeving
integratiegraad activiteit
organisatie en omgeving
betrokken
financiële bedrijfsfuncties bedrijfsfuncties administratie management topmanagement klanten leveranciers
beheersders topmanagement klanten leveranciers bedrijfsfuncties
baten
efficiency finacieel rendement
effectiviteit
concurrentievoordeel flexibiliteit concurrentienoodzaak
risico’s
onbekende technologie
specificatieonzekerheid
organisatorisch en strategische risico’s
infrastructurele risico’s
Figuur 1: De evolutie in IT en haar toepassingen
ICT Kosten Baten Management Cyclus De ICT Kosten Baten Management Cyclus1 is een raamwerk uit de praktijk, dat is gebaseerd op vijf managementactiviteiten gericht op het beheersen van ICT-kosten en baten: 1. Identificeren van ICT-toepassingen en –verbeteringen die van belang kunnen zijn voor de corporatie. Bij het identificeren is het van belang voldoende zicht te hebben 1 De ICT Kosten Baten Management Cyclus is oorspronkelijk opgezet door WIE. WIE is de Werkgroep Information Economics van EKSBIT, Vereniging van afgestudeerde Bestuurlijke Informatiekundigen uit Tilburg. WIE is als samenwerkingsverband actief geweest in de periode 1990 – 2000, waarbij de leden (Patrick van Eekeren was één van hen) in die periode enkele honderden artikelen rond het thema Information Economics hebben gepubliceerd. Het Cost Benefit Management Framework is onder meer kort beschreven in Harrie van Irsel en Frits Swinkels, Investeren in informatietechnologie: Take IT or leave IT, Informatie, november 1992, p. 624 – 636.
17
op de mogelijkheden en bedreigingen die binnen en buiten de organisatie op het gebied van ICT spelen. Het gaat hierbij om voldoende zicht op nieuwe externe ontwikkelingen, zoals vernieuwingen in primaire systemen, outsourcing, datawarehousing, scheiding Front -, Mid - en Back Office en andere actuele ICT-trends. Intern gaat het om inzicht in verouderde ICT-systemen, onvoldoende gebruik van bestaande systemen en het signaleren van mogelijke ICTproblemen in de nabije toekomst. Om gericht nieuwe toepassingen van ICT voor de organisatie te identificeren, geeft een informatiebeleidsplan (ook wel de ICT-strategie) sturing. Het informatiebeleidsplan geeft richting en samenhang bij het zoeken naar nieuwe ICT-initiatieven en zorgt ervoor dat de ideeën blijven aansluiten bij de beleidsdoelstellingen van de corporatie. 2. Legitimeren van ICT-projectvoorstellen, zodat de beperkte ICTmiddelen effectief worden ingezet voor projecten die naar verwachting het meeste opleveren. Via een uitgewerkt ICT-projectvoorstel (of business case) kan gestructureerd worden aangegeven hoe een voorstel zowel financieel (terugverdientijd) als niet-financieel (zoals verbetering kwaliteit van dienstverlening, verhoging van flexibiliteit en verbeterde managementsturing) bijdraagt aan de doelen van de corporatie. Door te werken volgens een eenduidige beschrijving van voorstellen (bijvoorbeeld aan de hand van vooraf gedefinieerde criteria), kunnen voorstellen onderling worden vergeleken en kan een afgewogen besluit worden genomen. Naast kosten en baten zijn de risico’s die de organisatie loopt met het al dan niet uitvoeren van een project, een belangrijk onderdeel in iedere afweging. De risico’s zijn onder meer de onzekerheden over de inschattingen van kosten en baten. Nog belangrijker zijn de bedrijfsrisico’s die de corporatie loopt wanneer zij het voorstel uitvoert (onder andere organisatieveranderingen) of juist besluit het voorstel niet uit te voeren (onder andere verslechtering van publieke beeldvorming). 3. Realiseren van ICT-projecten, gericht op de projectdoelstellingen, met efficiënt gebruik van middelen en tijd. Via een gestructureerde projectmanagementaanpak (bijvoorbeeld 18
PRINCE2) wordt een ICT-project uitgevoerd met meetbare mijlpalen en eindresultaten. In de praktijk hebben ICT-projecten een slechte reputatie. Het is al lange tijd niet ongebruikelijk dat ze twee keer zo lang duren en dubbel zo veel kosten als vooraf was ingeschat. Door gebruik te maken van ervaringen uit het verleden en goede documentatie van het projectverloop, kunnen toekomstige schattingen meer realistisch gemaakt worden. 4. Exploiteren van ICT-toepassingen, zodat zij optimaal rendement (blijven) opleveren voor de organisatie. Tijdens het exploiteren van ICT-toepassingen dienen de baten van de ICT-toepassingen gerealiseerd te worden. Hier moet blijken of de business case die tijdens het legitimeren is opgesteld daadwerkelijk hard gemaakt kan worden. Hoewel de kosten tijdens de exploitatie relatief beperkt zijn te beïnvloeden (veel minder dan bijvoorbeeld tijdens de activiteit legitimeren), zijn ze vaak substantieel. Via prestatieafspraken (Service Level Agreements) tussen ICT-afdeling of -leverancier en bedrijfsafdelingen wordt ervoor gezorgd dat een ICT-toepassing de bedrijfsprocessen blijft ondersteunen. 5. Evalueren van de ICT-toepassingen en het ICT-kosten/batenmanagement, zodat effectiviteit van ICT en het management ervan kan worden vastgesteld en verbeteringen kunnen worden bepaald. Door te evalueren ontstaat inzicht in verbeterpunten die van belang zijn om zowel operationele toepassingen als plannen voor nieuwe ICT-toepassingen te verbeteren. Een goede evaluatie zorgt voor een structureel groeien in beter ICT-kosten/batenmanagement. De Kosten Baten Management Cyclus is een algemene ‘plan-docheck-act’ cyclus, waarop veel managementactiviteiten zijn gebaseerd. De vijf activiteiten vinden in elke organisatie plaats. De mate waarin er invulling aan wordt gegeven kan echter sterk variëren. De basisgedachte bij de Kosten Baten Management Cyclus is dat goed ingerichte activiteiten (processen) zullen leiden tot betere resultaten. Bij het bereiken van die resultaten is er een duidelijke samenhang tussen de infrastructuur en toepassingen in het ICT-domein enerzijds en de bedrijfsprocessen en organisatie (waar 19
het resultaat uiteindelijk wordt gerealiseerd) in het bedrijfsdomein anderzijds.
Figuur 2: Kosten Baten Management Cyclus
De cyclus maakt duidelijk dat er een zekere volgtijdelijkheid is in de activiteiten. Een ICT-investering doorloopt een levenscyclus van initieel idee (identificeren), naar ICT-projectvoorstel (legitimeren), naar ICT-project (realiseren) en ICT-toepassing (exploiteren en evalueren). Wanneer de ICT-toepassing operationeel is, kunnen aanvullende ideeën geïdentificeerd worden en wordt de cyclus weer doorlopen. Daarnaast maakt de samenhang tussen activiteiten duidelijk dat een organisatie energie moet steken in alle vijf activiteiten wanneer zij beter wil worden in het beheersen van kosten en baten van ICT. Betere besluitvorming (legitimeren) is alleen mogelijk door een goede evaluatie (evalueren). Duidelijkheid over hoe een operationele ICT-toepassing bijdraagt aan bedrijfsresultaten (exploiteren) is een stuk makkelijker wanneer vooraf goed is aangegeven wat met de ICT-toepassing is beoogd (legitimeren). Et cetera. Goede tijden, slechte tijden Het is evident dat het management steeds meer oog heeft voor kosten en baten van ICT. Tegelijkertijd verschillen de accenten in goede tijden van economische voorspoed en slechte tijden met een krimpende economie. In goede tijden is de focus sterk gericht op inzet van (nieuwe) ICT ter versterking van het onderscheidend en concurrerend vermogen zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin. In slechte tijden ligt de focus bij de kosten: zowel de kosten 20
van ICT zelf als de mogelijkheid om met inzet van ICT op korte termijn kosten te besparen. Uiteraard kennen deze focuspunten per branche en managementinvalshoek (directeur/bestuurder, lijnmanagement of ICT) weer hun meer of minder subtiele nuances. Met de dagelijkse berichten over de gevolgen van de wereldwijde kredietcrisis in het achterhoofd analyseren we hoe de accenten binnen de vijf activiteiten verschuiven. Hoewel de corporatiesector naar verwachting minder gevoelig is voor de kredietcrisis, mag een accentverschuiving niet worden uitgesloten. Bovendien kent iedere corporatie ook zijn eigen goede en slechte tijden, bijvoorbeeld als gevolg van tegenvallende (renovatie)projecten, andere financiële tegenslagen of scherpere financieringseisen. Identificeren geeft antwoord op de vraag Welke ICT-toepassingen zouden voor onze organisatie interessant kunnen zijn? In goede tijden krijgen innovatie en vernieuwing tijdens het identificeren veel aandacht. Vanuit het perspectief dat ICT kan bijdragen aan het onderscheidende vermogen van de organisatie, is er daarom ook (financiële) ruimte voor experimenten en nieuwe ICT met bijbehorende afbreukrisico’s. Denk bijvoorbeeld aan het voor bewoners volledig digitaal ontsluiten van het eigen woningbezit (kaartmateriaal, videomateriaal van de binnenzijde van de woning, etcetera), of het investeren in een vernieuwende beeldcommunicatiedienst met en tussen bewoners. In slechte tijden zijn kostenreductie en kostenbeheersing leidende principes. Op het moment dat het economisch minder gaat is nieuwe ICT uitsluitend aan de orde wanneer harde inverdieneffecten kunnen worden aangetoond. Een investering in bijvoorbeeld server-virtualisatie wordt alleen overwogen als dit aantoonbaar leidt tot lagere kosten. Verder ligt de focus sterk op het zoeken naar interne mogelijkheden om bestaande ICT verder uit te nutten. Het uitbaten van voorhanden ICT-toepassingen en eerder uitgevoerde investeringen in ICT krijgen extra aandacht. De heroverweging van een primair systeem wordt doorgeschoven en de onmogelijkheden van het huidige pakket worden nog eens met een frisse blik tegen het licht gehouden. Een ander voorbeeld is het daadwerkelijk gaan afwikkelen van het spraakverkeer via het enkele jaren terug aangelegde datanetwerk tussen vestigingen. 21
Legitimeren geeft antwoord op de vraag Welke ICT-projectvoorstellen zullen, gegeven de beschikbare middelen, de meeste toegevoegde waarde hebben voor de organisatie? Om te zeggen dat er geld in overvloed is in goede tijden zou te ver voeren. Maar in plaats van geld zijn er vaak andere beperkende factoren die dwingen tot prioriteitstelling en het maken van keuzes. De ICT-afdeling (al dan niet uitgebreid met externe capaciteit) kan niet meer werk aan. Of het vermogen van de organisatie om nog meer veranderingen, nieuwe systemen en werkwijzen te absorberen heeft een grens bereikt. Tegelijkertijd nemen we wel waar dat de kostenfocus bij de besluitvorming heel sterk ligt bij de (eenmalige) investering op de korte termijn en niet of nauwelijks bij de doorlopende exploitatiekosten in de toekomst. In slechte tijden is geld dé factor die dwingt tot het stellen van prioriteiten en het maken van keuzes. Projecten die worden gehonoreerd zijn zogenaamde ‘must do’ projecten, projecten die om wettelijke reden (invoering van strikte scheiding tussen commerciële en niet-commerciële activiteiten) of technische reden (het bestaande systeem krijgt van de leverancier geen onderhoud meer) geen uitstel dulden. Projecten met een korte terugverdientijd, waardoor de liquiditeitspositie slechts in beperkte mate wordt aangetast, mogen zich ook in extra belangstelling verheugen. Bij investeringsbeslissingen wordt over het algemeen sterk gefocust op financiële rekenmethoden. Kwalitatieve baten hebben over het algemeen in slechte tijden een veel lagere prioriteit. Ideeën die op het eerste gezicht niet leiden tot directe financiële baten worden zoveel mogelijk uitgesteld. Realiseren geeft antwoord op de vraag Hoe is het ICT-project te realiseren en zijn de kosten in de hand te houden? Zowel voor goede als slechte tijden is adequaat projectmanagement van belang. In slechte tijden echter staat ‘Geld’ van de projectmanagementaspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie en Informatie (TGKIO) met stip op één. Dit betekent strikte budgetbewaking (bijvoorbeeld door de inrichting van een ‘no change control board’ oftewel alles mag als het maar niet afwijkt van hetgeen bij de start van het project is afgesproken). Maar ook meer fixed price contracten en het zoeken naar goedkopere alternatieven met nagenoeg dezelfde kwaliteit krijgt aanzienlijk meer aandacht in slechte tijden. 22
Exploiteren geeft antwoord op de vraag: Hoe krijgt de organisatie zoveel mogelijk rendement uit haar ICT-toepassingen? Exploiteren in een essentiële activiteit, omdat baten van genomen investeringsbeslissingen in deze fase gerealiseerd moeten worden. Met name in goede tijden valt op dat het sturen op het realiseren van kwantitatieve en kwalitatieve baten bij het nemen van de beslissing onvoldoende is belegd. Gevolg is dat geclaimde baten niet of nauwelijks worden gerealiseerd. Men is vaak al weer bezig met het opstarten van een volgend project. In slechte tijden vormt het kostenniveau van de ICT-functie en ICTvoorzieningen zelf onderwerp van geformuleerde kostenreductiedoelstellingen. Er komt minder geld beschikbaar. De belangstelling voor Total Cost of Ownership analyses en benchmarking neemt nadrukkelijk toe. Tegelijkertijd stijgt de interesse om na te gaan of (interne) doorbelasting een manier kan zijn om het kostenbewustzijn van gebruikers te vergroten onder het mom de vervuiler betaalt. Bij de gebruikers van ICT rijst de vraag expliciet: “Waarom gaat zo veel van mijn beperkte budget op aan ICT-diensten, terwijl ik het effect nauwelijks zie?” Hierdoor wordt het verzoek om doorbelasting versterkt: gebruikers willen slechts betalen voor duidelijk omschreven ICT-diensten tegen – naar men hoopt lagere marktconforme prijzen. Evalueren geeft antwoord op de vraag Heeft de investering per saldo dat opgeleverd wat we ervan hadden verwacht? In gesprekken met ICT-managers bij woningcorporaties blijkt dat zowel in goede als in slechte tijden het belang van evalueren wordt onderstreept. Het expliciteren van kennis van en ervaring met successen en tegenvallers van uitgevoerde investeringen wordt over het algemeen gezien als belangrijk middel om gedane investeringen optimaal uit te nutten en om toekomstige investeringen beter te kunnen uitvoeren. Vreemd genoeg leidt het hoge belang dat managers zeggen toe te kennen aan evalueren, in goede noch slechte tijden tot werkelijke uitvoering. Evaluaties van investeringen vinden in beide tijden nauwelijks plaats. Onderzoek van eind jaren negentig geeft hierover hetzelfde beeld als recent uitgevoerde onderzoeken2. Kennelijk wegen de argumenten om het evalueren in de praktijk 2 zie Menno Nijland, Egon Berghout, Patrick van Eekeren en Harrie van Irsel, Evaluatie IT-investeringen krijgt onvoldoende prioriteit, Automatisering Gids, nummer 24, 18 juni 1999, p. 23.
23
achterwege te laten zwaarder. Argumenten die naar voren worden gebracht zijn enerzijds de beperkte middelen die men liever inzet voor nieuwe projecten dan voor evaluaties van oude projecten en anderzijds de complexiteit van het evalueren, waarbij effecten lastig zijn terug te voeren op individuele investeringen. Conclusies De verschillen beschouwend vanuit de Kosten Baten Management Cyclus, kunnen we concluderen dat er in de huidige slechte tijden ten opzichte van goede tijden een sterke focus is op het zo kostenefficiënt mogelijk realiseren en exploiteren van noodzakelijke ICTvoorzieningen. Het bedrijfseconomisch perspectief op ICT is meer dat van kostenreductie dan van investeren. Investeringsbeslissingen zijn daarom met name gebaseerd op de financiële kosten en risico’s, hoewel ook hier in de praktijk nog het nodige is te doen. De activiteiten identificeren en legitimeren worden beperkt tot ‘must-do’ investeringen en investeringen die al dan niet geanalyseerd volgens financiële rekenmethoden rendement opleveren. Investeringen die in goede tijden gelegitimeerd zouden worden op meer kwalitatieve baten, worden in slechte tijden zoveel mogelijk uitgesteld. Omgekeerd zien we in goede tijden een focus op identificeren en legitimeren. Er wordt meer gezocht naar mogelijkheden voor innovaties en men is sneller bereid eveneens investeringen uit te voeren die slechts indirect of op langere termijn financieel resultaat opleveren. Kosten van exploiteren worden dikwijls over het hoofd gezien of laag geschat. Het evalueren, hoewel door velen erkend als belangrijke activiteit, is schijnbaar in alle tijden het ondergeschoven kindje. Wellicht dat een betere invulling van deze activiteit tijdens goede tijden behulpzaam kan zijn tijdens de slechte tijden. In ieder geval kan een beschouwing van de resultaten van investeringen uit het verleden bijdragen aan het mogelijk extra uitbaten van gedane investeringen, zonder hoge additionele kosten. Dit artikel is een bewerking van het eerder verschenen artikel van Patrick van Eekeren en Menno Nijland, Over het beoordelen van ICT-investeringen: goede tijden, slechte tijden, Management & Informatie, 2002, nr. 4, p. 41 – 44. 24
Bronnen Irsel, Harrie van, en Frits Swinkels, Investeren in informatietechnologie: Take IT or leave IT, Informatie, november 1992, p. 624 – 636
25
