Meters maken na de strategiesessies met het DT

Meters maken na de strategiesessies met het DT

Het succes maken na de strategiesessies met het Directieteam Na jaren van inzet en goede resultaten heeft het DT besloten een nieuwe en ambitieuze koers te kiezen. Een ingrijpende en soms ook een emotionele stap. De directie heeft zich goed voorbereid en de expertise ingehuurd van een Strategy Company. Na afsluiting van dit traject gaat de organisatie als vanzelf met volle vaart op weg naar het volgende succes. Of toch niet? Onzekerheid Er komt veel kijken bij een strategische heroriëntatie van een organisatie. De eerste vraag is vaak welke markten willen we bedienen wat willen we daar bereiken: verder penetreren in bestaande, nieuwe markten en producten ontwikkelen en afscheid nemen van niet winstgevende proposities en markten. Deze aspecten krijgen meestal veel aandacht. Maar hoe zit het met de aandacht voor de processen en de mensen die het succes moeten maken? Ook daar leidt de strategische heroriëntatie tot zeer ingrijpende veranderingen. Het verleden kan niet zonder meer worden doorgetrokken, noch in termen van doelen, processen en/of cultuur. U als directielid mag er dan van overtuigd zijn dat de veranderingen ook weer niet zo groot zijn, dat we het verleden als het ware kunnen vergeten. Onze praktijk leert dat de werkvloer vaak een heel andere beleving heeft. Een deel van het (midden en lager) management en de medewerkers loopt ongetwijfeld rond met de verwachting dat nu alles zal veranderen of dat er net als in het verleden toch niets verandert ook al zegt het top management van wel. Of ze zijn onzeker over hun positie, weten niet wat er van hen wordt verwacht dan wel zijn onzeker of ze kunnen leveren wat er van hen wordt verwacht. Hoe zorgt u ervoor dat zij weten wat er van hen wordt verwacht, dat ze hun vertrouwen behouden en onder uw leiding met dezelfde energie en passie als vroeger meters maken en gericht werken aan het nieuwe succes van de organisatie? Dit artikel gaat in op hoe het expliciet maken van de (nieuwe) strategie / het bedrijfsplan door dit te operationaliseren en door het doorvertalen van de strategie naar verwachte bijdragen van individuele afdelingen en/of medewerkers.

Organisatiesucces in de toekomst

Mogelijke besluiten/acties/ initiatieven Wat moet ik NU besluiten en doen?

ICT ICTproject project Verbredingfuncties Verbredingfuncties BeoordelingsBeoordelingssystematiek systematiek

Missie & visie: - Resultaat - De toekomstige organisatie

Reorganisatie Reorganisatie

Kwaliteitsprogramma Kwaliteitsprogramma Procesgericht Procesgerichtwerken werken Teamsturing Teamsturing

Outsourcing OutsourcingHRM HRM

Ketenintegratie Ketenintegratie

Figuur 1. Succes in de toekomst door keuzes in het heden in lijn met de strategie

Blz 1


Uw koers De praktijk leert dat de strategie van een organisatie vaak slechts voor een deel is vastgelegd en dan ook nog bestaat uit een wollig stuk proza. Dit wordt wellicht niet zo ervaren door u en de rest van de top van de organisatie. Maar het midden en lager management hebben er in de praktijk moeite mee om te bepalen wat het voor hun dagelijks werk betekent. Uitspraken of teksten als “we gaan op de oude voet door”, “wij zijn de meest klantgerichte organisatie” of “we worden de meest efficiënte organisatie in onze branche” geven wel richting, maar zijn onvoldoende concreet en toetsbaar. Met als gevolg dat iedereen in de organisatie aan deze doelstellingen zijn eigen invulling geeft en vanuit dit eigen kader besluiten neemt en handelt. Of uit onzekerheid over de echte betekenis van de uitspraken een afwachtende houding aanneemt of zich defensief opstelt. Hoe kunt u er voor zorgen dat na uw komst het management in de hele organisatie weet wat voor de komende jaren de koers (de strategie) van de onderneming is, welke besluiten nu en de komende jaren nodig zijn en waar bijgestuurd moet worden? U kunt het management ondersteunen door de strategie die u in uw hoofd heeft expliciet te maken, de strategie vast te leggen in een heldere en praktische vorm en deze vervolgens te verankeren in de organisatie. Dan weet iedereen ook zonder u wat de koers van de organisatie is en welke bijdrage hij of zij concreet moet leveren aan de strategie. Maar hoe maakt u de strategie en de bijdrage expliciet?

Figuur 2. Instrumenten voor het vastleggen van de strategische ambitie en de strategie

Blz 2

Meters maken na de strategiesessies met het DT Strategie expliciet maken Met de top van de organisatie en enkele kernspelers binnen het bedrijf kunt u in korte tijd de huidige koers expliciet maken of een nieuwe formuleren. Hierbij kunt u gebruikmaken van diverse besturingsmodellen, zoals het INK-model en de Balanced Scorecard. Besteedt vooral veel aandacht aan het betrekken van het management in dit proces. Niet alleen u, maar ook de andere deelnemers moeten hun beelden over de huidige situatie en de toekomst voor het bedrijf kunnen delen en bespreken. Maak daarna gezamenlijk duidelijke en concrete keuzes over de koers voor de komende jaren. Alleen dan is zeker dat de ‘achterblijvers’ de koers begrijpen, commitment voelen en als de hunne gaan beschouwen. Het eindresultaat is een op papier vastgelegde, over 3 tot 5 jaar te realiseren eindresultaat (strategische ambitie) met bijbehorende koers (strategie), die gedragen, concreet, meetbaar en bestuurbaar is. Door gebruik te maken van Jip-en-Janneke-taal en krachtig beeldmateriaal maakt u de strategie beter communiceerbaar. Het gebruik van instrumenten kan u hierbij helpen: strategisch A4-tje, strategiekaart, lijst met prestatie-indicatoren en actiematrix.

Bijdrage van elke afdeling aan de strategie Nu u met de top van de organisatie en enkele kernspelers van uw bedrijf de strategie op organisatieniveau heeft bepaald, is het tijd de bijdragen van alle lijn- en stafafdelingen aan de strategie expliciet te maken. Hiermee zorgt u er voor dat de strategie wordt geborgd op de werkvloer van de organisatie. De plek waar het succes moet worden gemaakt.

Figuur 3. De bijdrage (in blauw) van de afdelingen aan de organisatiestrategie Uitgangspunt voor de bijdrage aan de strategie zijn de taken en de verantwoordelijkheden van elk organisatieonderdeel: (staf)afdeling, team. Om de relatie van de afdelingsbijdrage met de organisatiestrategie expliciet te maken kan de strategiekaart worden hergebruikt. Dit biedt als Blz 3

Meters maken na de strategiesessies met het DT voordeel, dat elk organisatieonderdeel dezelfde organisatiestrategie voor ogen houdt, dat samenhang ontstaat tussen de strategie en de afdelingsbijdragen en dat het management op alle organisatielagen dezelfde ‘taal’ spreekt. De bijdrage van de afdelingen is hierboven schematisch weergegeven. Wat geldt voor de organisatiestrategie geldt ook voor de afzonderlijke afdelingsbijdragen. De bijdrage aan de strategie moet meetbaar, bestuurbaar en communiceerbaar worden gemaakt om gericht toe te kunnen werken naar een succesvolle bijdrage. Gebruik hiervoor zo veel mogelijk dezelfde instrumenten als bij het formuleren van de strategie op organisatieniveau. Hierdoor wordt de taal en het instrumentarium van de strategie gemeengoed op alle lagen van de organisatie. Het is daarmee ook een instrument om de kloof tussen de top en de rest van de organisatie te verkleinen.

Bijdrage aan strategie:

Afdelingsdoelstellingen:

Aan welke strategische doelstellingen draagt de afdeling bij

Van strategische doelstellingen afgeleide, concrete bijdragen van de afdeling

Strategische ambitie

Winstgevende groei: Employer of choice : Outperform in ontplooiingskansen

Kwetsbaarheid: Verminder de financi ële kwetsbaarheid

Financi ële performance: Verhoog de omloopsnelheid Van het werkkapitaal

Bedrijfsbureau beleggingsinstelling

Wat zijn de concrete bijdragen van de afdeling?

Klantwaardepropositie: Klantpartnership

Product / Markt combinaties Tarifering: Realiseer een hoger gemiddeld tarief

Relatie

Voorbereiding

Biedt en scoor onder Scheidende oplossingen

Uitvoering

Product

Implementatie

Dienst

Maak klantproblematiek eigen

Houd oplossingen levend en actueel

Verzamel en hergebruik kennis en ervaringen

Authen ticiteit

Competenties: Ontwikkel de competenties van managers en medewerkers

Personeel: Werf en behoud kwalitatief goede medewerkers

Verbeter inzicht in facturatieproces

Branche/klant kennis: Verzamel en deel systematisch branche/klant kennis

Stimuleer kwaliteitsdenken Stimuleer hergebruik adviezen Reageer adequaat op onvolkomenheden in processen

Reageer adequaat op onvolkomenheden

Efficiency/Effectiviteit: Verbeter de efficiency en effectiviteit van ondersteunende processen

Reageer adequaat op onvolkomenheden in systemen

Management control : Zorg voor meer grip en stabiliteit op bedrijfsvoering en administratieve organisatie

Vakkennis: Verzamel en deel Vakkennis en ervaringen

ICT: Informatiseer de bedrijfsprocessen en verbeter de informatievoorziening

Informatie(systemen)

Ver trouwen

Medewerkers

Respect

Cultuur

Betrokkenheid

Employer of choice Outperform in ontplooiingskansen

Verbeter controle op interne facturatieproces (in- en excasso)

Integratie: Integreer met Adviescluster/Ordina met behoud van identiteit

Effciency

Zorg voor goede planning en allocatie resources

Verbeter controlemogelijkheden op facturatieproces FA

Ontwikkel competenties en vaardigheden

Communiceer succes: ‘Be good and tell it’

Effectiviteit

Zorg voor borging in P&C cyclus

Verbeter monitoring en controles op processen

Verbeter controle op (handmatige) facturatie

Secundaire processen

Nazorg

Lever excellent Projectmanagement richting de klant Lever excellent Projectmanagement richting projectteam

Onder nemerschap

Imago

Verbeter ‘Sense of Urgency ’van de projectmedewerker

Zie en bedenk projectmogelijkheden

Draag normen en waarden zichtbaar uit

Imago: Creëer een krachtig gepercipieerd imago

Verbeter management rapportages

Optimaliseer procesinformatie / verbeter informatievoorziening

Innovatie Innovatie: Signaleer en adopteer Relevante Consultancy ontwikkelingen

Stimuleer gebruik management informatie Houd autorisaties up-to-date

Beheers de facilitaire kosten

Hoe meten we of de afdeling succesvol is?

Welke initiatieven neemt de afdeling om de afdelingdoelstellingen te realiseren?

Bedrijfsbureau beleggingsinstelling

bieden

Confrontatiematrix Bedrijfsbureau beleggingsinstelling Afdelingsdoelstellingen

Score


Tevredenheid over bruikbaarheid procescontroles

Score

Voortgang op activiteiten Verbeterkalender

%

Aantal gerealiseerde activiteiten op de Verbeterkalender, gedeeld door aantal geplande activiteiten, maal 100

Opmerkingen en bronsysteem

Kwartaal

Tweejaarlijkse correspondentie audit

Kwartaal

Oordeel teamleiders team, via enquête

en management

Projecten en initiatieven







Prolongatie

Kwartaal



Ontwikkeling one-stop

Aantal geconstateerde fouten

#

Doorlooptijd afhandeling incidenten, problems en changes

# Dagen


Tevredenheid over management rapportages

Score

 

Analyse schade(claims): portefeuille en individueel



Conversie Coda




Onverwacht lang ziektebeeld

Verbeter controlemogelijkheden op facturatieproces Verbeter controle op interne facturatieproces (in- en excasso)


Correspondentie audit

Periodiciteit en oplevermoment

Verbeter controlemogelijkheden op facturatieproces

Borg eenvoud van correspondentie

Definitie

Verbeter controle op interne facturatieproces (in- en excasso)

Eenheid


Prestatie indicator


Kern prestatie indicatoren Afdelingsdoelstelling

Het aantal vastgestelde fouten in het facturatieproces Gemiddelde doorlooptijd afhandeling van incidenten, problems en changes

Kwartaal

Score voor tijdigheid, volledigheid en correctheid van management rapportages.

Kwartaal

Eerst nulmeting uitvoeren



Voorbereiden herschatten beleggiingsfondsen



WAO bijdragen Productreview keorsgarantrie

 

Doorontwikkelen systeem beleggignent Afspraken maken over reactietermijnen

Oordeel management team, via enquête

Informatiestromen structureren

Verbeter functionaliteit en gebruikersvriendelijkheid van productondersteunende

Acquisitie

Oplossingen: Lever onderscheidende (integrale) oplossingen


Verbeter monitoring / controles processen

Verbeter communicatie over voortgang changes en wensen

Service: Lever altijd excellente service

Focus: Focus op speer punten van groei

Naams bekendheid: Bereik spontane naamsbekendheid

Vergroot inzicht in wensen van gebruikers

Maatwerk: Laat de klant een op maat toegesneden oplossing ervaren

Afgeleide afdelingsdoelstelling Bedrijfsbureau

Bied eenvoudige producten

Vergroot inzicht in performance van leveranciers op gebied i t

Nieuwe accounts: Ontwikkel nieuwe accounts

Strategische doelstellingen

Houd autorisaties up-todate

Bestaande accounts: Behoud en vergroot Bestaande accounts

Voorspelbaarheid: Voorspelbaarheid van omzet en resultaat

Stimuleer gebruik management informatie

Imago: Creëer een krachtig Gepercipieerd imago

Kosten: Beheers de directe en indirecte kosten van bedrijfsvoering

Winstgevendheid: Realiseer de rendementseis van de moeder

Marktpositie: Verbeter de marktpositie door groei


Realiseer een toppositie in de Nederlandse markt

Klantpartnership: Behaal strategische partner Ships bij (grote) organisaties

Financieel

 

Afdeling KPI-tabel:

Afdeling actiematrix:

Per afdelingsdoelstelling één of meer prestatieindicatoren met definities, gegevensbron en jaarlijkse afdelingtargets

Strategische initiatieven van de afdeling met prioriteiten en inzicht aan welke afdelingsdoelstelling wel / niet gewerkt wordt

Figuur 4. Instrumenten voor het vastleggen van de afdelingsbijdrage aan de strategie

Vaak is de bijdrage van een afdeling niet gelijk aan een strategische doelstelling van de organisatie. De oorzaken zijn dat de taken en verantwoordelijkheden van een afdeling beperkt zijn en dat bij vele processen meer dan één afdeling is betrokken. Een voorbeeld is de strategische doelstelling van een financiële dienstverlener: ‘Bied eenvoudige producten’. De afdelingen Innovatie, Verkoop en het Klantencontact dragen allen bij aan deze doelstelling. Ieder vanuit zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. In onderstaande tabel zijn de bijdragen vermeld en net als in de strategie zijn de bijdragen geformuleerd als een doelstelling, een afdelingsdoelstelling. Blz 4


Strategische doelstelling

Afdeling

Bijdrage: afgeleide afdelingsdoelstelling

Bied eenvoudige producten

Innovatie

Lever eenvoudig productontwerpen

Verkoop

Houd kwaliteit van de correspondentie op peil

Bedrijfsbureau

Borg eenvoud informatie verstrekt aan de klant

Commitment krijgen Besteed bij het formuleren van de bijdragen veel aandacht aan het proces. Formuleer de bijdrage gezamenlijk met de afdelingen. En zorg dat er voldoende tijd en ondersteuning is voor het zich eigen maken van de (nieuwe) manier van denken, doen en besluiten. Een manier waarbij het op te leveren resultaat centraal straat en niet een vrijblijvende inspanning. Gezamenlijk formuleren van de bijdragen en handvatten bieden voor het vergroten van de resultaatgerichtheid geven overzicht en daardoor vertrouwen en commitment. Aandacht geven aan deze aspecten is op papier van zelfsprekend, maar in de praktijk geen regel en uitdaging. En is het commitment er niet, dan is het moeilijk meters maken.

Koppeling met de jaarlijkse begrotingcyclus Met het opstellen van de actiematrix is de eerste stap gezet voor het borgen van de uitvoering van de strategie in de begrotingcyclus. Immers de matrix vermeldt alle initiatieven van de afdeling die het mogelijk maken de afdelingsdoelstellingen te realiseren en daardoor de bijdrage aan de strategie voor de komende drie tot vijf jaar te leveren. De initiatieven kunnen echter nooit allemaal tegelijk worden uitgevoerd. Hiervoor is onvoldoende tijd en budget beschikbaar in een jaar. De initiatieven moeten over een aantal jaarplannen worden verdeeld. U en de rest van de top van de organisatie dienen duidelijkheid te verschaffen over de jaarlijkse prioriteiten voor de gehele organisatie. Een handig hulpmiddel voor het stellen van de prioriteiten is om voor elk van de drie tot vijf jaar een strategisch motto te bepalen voor de gehele organisatie en expliciet aan te geven welke doelstellingen uit de organisatiestrategie bij het motto horen. Elke afdeling kan vervolgens zelf de vertaalslag maken welke afdelingsdoelstellingen met bijbehorende activiteiten voor haar prioriteit moet hebben in elk van de jaren. Hierdoor zijn alle afdelingsjaarplannen in lijn met de strategie en jaarlijkse prioriteiten van de organisatie en werkt de organisatie gezamenlijk toe naar het volgende succes.

Tot slot Het ontwerpen en het invullen van een strategie is een gezamenlijke, intensieve en interactieve puzzeltocht van u en de top van de organisatie. Met het expliciet maken van de strategie wordt duidelijk voor het management hoe de organisatie de ambitie gaat realiseren. Begin bij het formuleren van de strategie niet opnieuw, maar hergebruik zoveel mogelijk bestaand ‘materiaal’. Een grote valkuil is te veronderstellen dat iedereen hetzelfde beeld heeft van de werkelijkheid, dan wel dat het beeld dat de strategie en de verwachte bijdrage van afdelingen en/of individuele medewerkers bij iedereen bekend is en door iedereen op dezelfde manier wordt begrepen. Het Blz 5

Meters maken na de strategiesessies met het DT is daarom essentieel dat iedereen zijn of haar beeld met de anderen deelt over hoe de wereld in elkaar zit en welke plek de organisatie daarin kan veroveren. Vervolgens zal je op basis van deze gedeelde beelden een groepsbeeld moeten vormen. Dit gezamenlijke beeld is het uitgangspunt voor het nemen van beslissingen over waar het bedrijf naartoe moet. Dit proces van delen en begrijpen van elkaars ideeën of beelden over de kansen en uitdagingen in de toekomst en het maken van strategische keuzes is lastig. Begeleiding door een onafhankelijke (externe) deskundige op basis van een op uw situatie toegesneden aanpak met duidelijke mijlpalen kan de doorlooptijd aanzienlijk verkorten en het draagvlak voor de strategie en het door de werkvloer ‘omarmen’ van de verwachte bijdrage vergroten. De kwaliteit van de uitkomsten kan de deskundige eveneens verhogen door zowel de inbreng van een frisse en kritische blik en in het geval de expert een externe is ook door het delen van zijn of haar ervaringen over wat in de praktijk wel en niet werkt. Na het formuleren van de strategie komt de implementatie. In alle fasen van de implementatie en op elk organisatieniveau gaat het uiteindelijk om de bereidheid van mensen, van hoog tot laag in de organisatie, om de schouders er onder te zetten en tijdig bij te sturen. Vaak gaat het om persoonlijke veranderingsgezindheid: wat wil ik als manager, als afdelingshoofd, als medewerker doen om de strategische ambitie te realiseren? Waar zit mijn persoonlijke weerstand? Wat houdt me tegen? Waar zit mijn uitdaging en bijdrage? Zonder aandacht te besteden aan deze menselijke aspecten is het maar de vraag of het beoogde succes realiteit wordt. Het hebben van een duidelijke en concrete strategie en verwachte bijdrage vergroot veelal de veranderingsgezindheid. Voor meer informatie over de aanpak van het formuleren en doorvertalen van de organisatiestrategie kunt u contact opnemen met de auteur.

Auteur Drs. J.F. Scheffer ([email protected]) Jan is werkzaam bij ProConCoa (www.proconcoa.nl). Hij heeft veel organisatieveranderingen begeleid en doorgevoerd. De laatste jaren heeft hij met name opdrachten uitgevoerd op het gebied van strategieformulering, performance management, omzetten van informatie in bruikbare stuurinformatie voor managers, interim management en coaching. Regelmatig geeft hij gastcolleges op universiteiten en hogescholen en trainingen voor bedrijven. Dit artikel heeft Jan geschreven toen hij in dienst was bij Ordina Consulting. .

Blz 6

Meters maken na de strategiesessies met het DT

Recommend Documents