Mensen, arbeid en organisatie

Mensen, arbeid en organisatie

Mensen, arbeid en organisatie Een orieÈntatie in de arbeids- en organisatiepsychologie

Herman Steensma met bijdragen van Laurens ten Horn

Boom Lemma uitgevers Den Haag 2011

Voorwoord

Dit is een boek over arbeids- en organisatiepsychologie. Het kan gebruikt worden in de universitaire bachelorstudie psychologie en in het hbo. Maar het is ook geschikt voor professionals in het veld en voor geõÈnteresseerde, goed opgeleide `leken'. Er zijn al verscheidene boeken op inleidend niveau over de arbeids- en organisatiepsychologie. Waarom dan toch een nieuw boek erbij? We vinden dat daarvoor goede redenen bestaan. In de eerste plaats bestaat het vakgebied eigenlijk uit drie deelgebieden: arbeidspsychologie, organisatiepsychologie en personeelspsychologie. In de arbeidspsychologie gaat het, globaal gesproken, om de relatie tussen de arbeidstaken en de werker die deze taken uitvoert. Onderwerpen als taakkenmerken en de effecten daarvan, taakanalyse, taakverdeling, mentale belasting, vermoeidheid, regulering van handelingen, stress, werkvoldoening en ziekteverzuim behoren tot de belangrijkste onderwerpen (maar hiermee is het lijstje nog niet compleet). De organisatiepsychologie kijkt als het ware wat breder. De aandacht gaat onder andere uit naar processen van organisatie en samenwerking, leiderschap, groepsprocessen, conflicten in teams en tussen afdelingen, diversiteit en cultuurverschillen. En in de personeelspsychologie staat vooral de individuele werker centraal. Die persoon moet goed passen bij de te verrichten taken en ook bij de organisatie met haar eigen kenmerken en cultuur. Selectie en beoordeling, assessment, training, vorming en opleiding, de `loopbaan' van mensen zijn hierin de belangrijkste onderwerpen. Er zijn dus drie stuk voor stuk tamelijk omvangrijke deelgebieden, en om een goed beeld van het vakgebied te krijgen zouden alle drie deelterreinen aan bod moeten komen in een overzichtswerk. Maar in de praktijk gebeurt dat bijna nooit. Of je nu de Engelstalige of Nederlandse inleidende boeken pakt, vrijwel steeds valt er minstens eÂeÂn deelgebied af (en soms zelfs meer dan eÂeÂn). Die boeken geven daarmee een zeer onvolledig beeld van ons vak. Wij beseffen best dat je nooit helemaal volledig kunt zijn, maar we willen toch een orieÈntatie geven die in ieder geval de essenties van alle drie deelgebieden laat zien. En dat is een van de hoofdredenen voor het schrijven van dit boek. Maar er is meer. We willen in dit boek laten zien hoe problemen van organisaties en van mensen in organisaties met behulp van goede psychologische theorieeÈn en modellen kunnen worden aangepakt. Daarom leggen we, meer dan in de meeste andere teksten, een probleemgestuurd accent, en verwerken we ook diverse cases in de tekst. 5

VOORWOORD

Organisaties moeten doelmatig en efficieÈnt zijn, maar tegelijkertijd ook een humaan karakter hebben en zingeving bieden aan hun werknemers. Kortom, we willen een soort `gezamenlijke optimalisering' van mens en organisatie, en een goede afstemming daartussen. Mensen moeten gemotiveerd worden en werken in een veilige, gezonde, welzijnsbevorderende werkomgeving. Er zijn heel veel theorieeÈn die gebruikt kunnen worden om die gezamenlijke optimalisering te bereiken. We bespreken de gangbare theorieeÈn en de meest recente ontwikkelingen. Maar ook laten we de historische ontwikkeling van het vak zien: van die geschiedenis valt nog steeds veel te leren. Er blijkt sprake van een zekere continuõÈteit in het denken en handelen, maar ook van opvallende vooruitgang in onze wetenschap en de toepassingen daarvan. Om de werkelijke waarde van die wetenschappelijke kennis en praktische toepassingsmogelijkheden te kunnen beoordelen heeft de lezer kennis nodig van de methoden en technieken van onderzoek en de problemen die zich daarbij kunnen voordoen. Daar is een hoofdstuk aan gewijd. We bespreken daarin ook methoden die vooral voor toegepast onderzoek bruikbaar zijn en die vaak niet aan bod komen in de klassieke inleidingen. Een goede reden voor het maken van dit boek was ook de volgende overweging. Veel boeken zijn geschreven door auteurs uit de VS of Engeland. Hun teksten zijn vaak uitstekend, maar hebben het nadeel dat ze bijna uitsluitend leunen op Angelsaksisch onderzoek en op in het Angelsaksische taalgebied ontwikkelde theorieeÈn. Er is echter ook veel waardevol Europees en Nederlands onderzoek, met soms heel andere accenten en invalshoeken. Kennis daarvan is, zeker voor Nederlandse en Vlaamse lezers (maar niet alleen voor hen), gewenst. Tot slot een woord van dank. Bij de totstandkoming van dit boek hebben we veel gehad aan secretarieÈle ondersteuning van Cora Jongsma. Zij tikte diverse hoofdstukken zorgvuldig uit, en heeft ook een deel van de figuren fraai vormgegeven. Leiden/Schipluiden, augustus 2010, de auteurs

6

Inhoud

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.7

Mensen, arbeid, organisaties Arbeid, werk en meer werk Interesse en belangen Twee typen modellen De Leidse octaeÈder Het Stakeholders- en Partijenmodel Twee voorbeelden De 24-uurswinkels van Shop24 Textielfabriek Rabota Het EFQM/INK model Kwaliteitszorg als noodzaak Het EFQM-model Kwaliteitsfasen Arbeidspsychologie, organisatiepsychologie, personeelspsychologie Indeling van het boek

15 15 17 19 20 23 26 27 29 35 36 36 38 39 41

1

DRIE VERTREKPUNTEN

43

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5

Van voÂoÂr onze tijd, maar niet onbelangrijk Inleiding Scientific Management: wetenschap van arbeid en organisatie Achtergrond: problemen met de productiviteit Naar een oplossing De aanpak van Taylor De invloed van het Scientific Management Human-Relations: `the worker is a human being' De Hawthorneonderzoeken De invloed van de Hawthornestudies Werkstructurering: opnieuw aandacht voor het werk zelf Philips: de inhoud van het werk Van montagelijn naar groepsproductie Uitgangspunten en aanpak van werkstructurering De invloed van het denken over werkstructurering Differentiatie en verbrokkeling

45 45 46 46 47 49 52 53 53 57 59 60 62 67 69 71 7

8

2.6

De geest van Taylor?

72

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 3.7.1 3.8 3.8.1 3.9

Methoden en technieken van onderzoek Inleiding Hoe zien wij de werkelijkheid? Omgevingsinvloeden Factoren aan de kant van de persoon Hardnekkigheid van vooroordelen Gezond verstand, waarneming en volkswijsheden Soorten wetenschap De psychologische theorie Ontwerpen en verbeteren Methoden voor empirisch onderzoek Inleiding Observerende methoden Survey research Experimentele methoden DifferentieÈle methoden Methoden voor ontwerp- en verbeterkennis Casestudies Actieonderzoek Valkuilen in het onderzoek Verklaring en schijnverklaring Oorzaken van ongeldige conclusies Keuzecriteria voor beslissingen over methoden Kwaliteit van instrumenten Wetenschap: kritiek, discussie en vooruitgang Beroepscode Ten slotte

73 73 73 74 76 77 78 80 82 82 83 83 84 85 87 89 90 91 91 93 93 94 98 99 99 101 101

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.7 4.8 4.8.1 4.9

Doelen, strategie en omgeving Inleiding Strategie: stappen bij plannen en ontwerpen Missie, visie en doelen De omgeving van organisaties De contextuele omgeving De transactionele omgeving Situatieanalyse en SWOT SWOT-analyse Strategie en complexe besluitvorming Complexe besluitvorming in organisaties Strategieontwikkeling: keus te over Tien scholen voor strategievorming Implementatie en voortgangscontrole Partijenmodel van organisaties Participatie van partijen in strategieontwikkeling Ten slotte

103 103 103 106 107 109 110 111 112 113 114 115 117 120 121 124 124

2

MENSEN EN WERK

127

5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.5

De betekenis van werk Inleiding Psychische gevolgen van werkloosheid Werkloos in de crisis van de jaren dertig Recenter onderzoek Breder bekeken en een model Werk en welzijn Arbeidssatisfactie en de wens `er maar mee op te houden' Betrokkenheid: van vervreemding tot identificatie Nog een model Psychologisch contract Tot slot

129 129 131 131 133 135 138 139 142 148 150 151

6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4 6.7 6.8 6.9

Arbeid en gezondheid: stress Inleiding Werkverslaving: de `workaholic' Werkstress Werkstress: een voorbeeld en het Michigan model Individuele verschillen Stresshantering: `coping styles' Het Inspanning-Herstel model Het Demand-Control(-Support) model Nieuwe stressmodellen Het Effort-Reward Imbalance model Het Job Demands-Resources model (WEB model) Het Demand-Induced Strain Compensation (DISC) model De Injustice Stress Theory Burn-out Stress: de aanpak Ten slotte

153 153 154 156 156 159 160 161 165 167 168 169 171 172 173 175 176

7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.4 7.4.1 7.4.2 7.5 7.5.1

Arbeid en gezondheid: agressie, veiligheid en verzuim Inleiding Agressie op het Werk Oorzaken van agressie op het werk Interne agressie: pesten op het werk Mobbing: een model Aanpak en preventie van pestgedrag Ziekteverzuim TheorieeÈn ter verklaring van ziekteverzuim Verzuimbeleid Veiligheid op het werk Onveilige handelingen TRIPOD Positieve Psychologie Positieve arbeids- en organisatiepsychologie

179 179 179 180 183 184 186 188 189 191 193 193 195 197 199 9

7.6

Ten slotte

200

8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.4 8.4.1 8.4.2

203 203 205 205 207 209 212 215 217 217 219 221 224 225

8.4.3 8.5

Motivatie: de prikkel tot gedrag Inleiding ProcestheorieeÈn: hoe komt motivatie tot stand? Pavlov en Skinner: klassieke en operante conditionering Bandura: Social Learning Adams: Equity Vroom: de Valence-Instrumentality-Expectancy theorie Locke en Latham: Goal setting InhoudstheorieeÈn: wat motiveert? Herzberg: intrinsieke en extrinsieke motivatie McClelland: prestatiemotivatie Maslow: fundamentele behoeften Motivatie in organisaties Tussen prestatie en macht: traditioneel en modern in Mexico Behoefte aan zekerheid of sociaal contact: een eiland in de CaraõÈben Erkenning, zekerheid, leiderschap: bouwen met de blokkendoos Afronding

3

WERK EN MENSEN

231

9 9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.2.5 9.2.6 9.2.7 9.2.8 9.2.9 9.3

233 233 234 235 236 237 237 238 238 240 242 243

9.4.2 9.5

Het ontwerpen van menselijk werk Inleiding Handelingstheorie: de sturing van de arbeidshandeling Doelgerichtheid Handelingsvoorbereiding en handelingsplan Handelingsuitvoering Handelingsevaluatie Verhoging van de handelingsefficieÈntie Regulering van de arbeidshandeling Het gebruik van mentale modellen Mentale belasting Betekenis van de Handelingstheorie Taakkenmerken en kwaliteit van arbeid; het Job Characteristics Model Onderzoek naar het model Twee andere modellen Kwaliteit van arbeid: een kwestie van regelcapaciteit en regelbehoefte Het Demand-Control model Het ontwerpen van werk: wat nu?

10 10.1 10.2

Selectie en beoordeling Inleiding Functieanalyse: beschrijving en waardering

261 261 262

9.3.1 9.4 9.4.1

10

226 227 229

245 248 252 253 256 258

10.2.1 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.7.1 10.7.2 10.7.3 10.7.4 10.7.5 10.7.6 10.8 10.9 10.10 10.11 10.12 10.12.1 10.12.2 10.12.3 10.13

Functiewaardering Beoordelen: een lastige noodzaak Het stroommodel van beoordeling Werving en selectie van personeel Selectiemodellen: Sign- en Samplebenadering Selectie-instrumenten Sollicitatiebrieven en sollicitatieformulieren Biografische vragenlijsten Sollicitatie-interviews Referenties Psychologische tests Assessment Centers Kenmerken van goede tests en beoordelingsinstrumenten Rechtvaardigheid is wat anders dan betrouwbaarheid Afstemmingsprocessen en ruilgedrag Beoordelingssystemen Waarnemingsfouten bij beoordeling van mensen Veel voorkomende fouten en vertekeningen Attributieprincipes Sociale stereotypen en discriminatie Tot slot

263 265 267 268 269 270 272 272 272 273 274 276 278 281 282 285 288 288 290 290 291

11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.7.1 11.7.2 11.7.3 11.7.4 11.8 11.9 11.10 11.11 11.11.1 11.11.2 11.12

Training, opleiding en loopbaan Inleiding De noodzaak van training en opleiding De analyse van trainings- en opleidingsbehoeften Vaststellen van doelen Hoe ontwerp je een trainingsprogramma? Tips uit de praktijk Leerstijlen Methoden van training en opleiding De gedragsbenadering De persoonlijkheids- of overtuigingsbenadering Leren buiten de werkplek Leren op de werkplek: diverse vormen De lerende organisatie Het Pygmalioneffect: selffulfilling prophecies Evaluatie Loopbanen Loopbaanpad, loopbaanplafond en employability Loopbaanmetaforen Ten slotte

293 293 293 296 297 298 300 302 303 304 306 308 314 316 317 318 320 323 325

4

SAMENWERKING

327

12 12.1 12.2

Groepen en teams Inleiding Groepen

329 329 330 11

12

12.2.1 12.3 12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.5 12.5.1 12.5.2 12.6 12.6.1 12.7 12.7.1 12.7.2 12.8 12.8.1 12.9 12.10 12.10.1 12.11 12.11.1 12.12

Soorten groepen Een model voor het functioneren van taakgroepen Groepen: ontwikkelingsfasen en processen Ontwikkelingsfasen Groepsontwikkeling en communicatie Soorten informatie Conformiteit, groepsdruk en groupthink Conformiteit en groepsdruk Groupthink Rollen in groepen en teams Belbins teamrollen Diversiteit van werkgroepen en teams Twee perspectieven Breuklijnen Mentale modellen, training en teamprestaties Zelfcorrectie in teams Social loafing Brainstormen Elektronisch brainstormen Fusies en groepsprocessen Fusies en identiteitsproblemen Ten slotte

330 331 333 333 334 336 337 337 338 340 341 344 345 346 347 348 349 351 352 353 354 356

13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.4.1 13.5 13.5.1 13.5.2 13.5.3 13.5.4 13.5.5 13.5.6 13.6 13.6.1 13.6.2 13.7 13.8 13.9 13.10

Leiders en volgers Inleiding Vooraf Persoonlijkheidskenmerken: de `Great Man' School Leiderschapsstijlen Charisma en transformationeel leiderschap ContingentietheorieeÈn Organisatieniveau en leiderschap Contingentietheorie van Fiedler Situationeel leiderschapsmodel Path-Goal leiderschapstheorie Zijn leidinggevenden nodig? Het substitutes/neutralizersmodel Het Behoefte aan Leiderschapmodel Leiders, groepen en wij-of-zij-verschijnselen De LMX (Leader-Member Exchange) theorie Identiteitsmanagement: de leider als prototype De romantiek van leiderschap Narcistische leiders Leiderschap en prestaties Ten slotte

357 357 357 359 360 362 365 365 367 368 369 371 373 374 374 375 378 378 379 381

5

ORGANISATIE EN VERANDERING

383

14 14.1 14.2 14.2.1 14.2.2 14.2.3 14.2.4 14.3 14.3.1 14.3.2 14.3.3 14.3.4 14.3.5 14.3.6 14.4 14.4.1 14.4.2 14.4.3 14.4.4 14.4.5 14.4.6

Organisatiestructuur en cooÈrdinatie Inleiding Organisaties: structureren en cooÈrdineren Vijf onderdelen van organisaties Structuren en cooÈrdinatiemechanismen Structuren, cooÈrdinatie en formalisering Overige structuren en cooÈrdinatiemechanismen Welke structuur en waarom? Doelen en strategie Omgeving en organisatiestructuur Technologie en structuur Mensen en structuren Structuur en cultuur Structuur, omvang en leeftijd van de organisatie Vertrouwen (Trust) Problemen met cooÈrdinatiemechanismen Vertrouwen als substituut voor cooÈrdinatie en beheersing Het ontstaan van vertrouwen Rechtvaardigheid Groepen, sociale identiteit en trust Het JAGD-model van Trust

385 385 385 385 386 390 390 391 392 393 395 396 397 397 398 398 399 400 401 402 403

15 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.5.1 15.5.2 15.5.3 15.6 15.7

407 407 408 409 411 414 414 415 418 425

15.8 15.8.1 15.8.2 15.9

Organisatiecultuur Inleiding Organisatiecultuur: wat is het? Basic assumptions Hoe komen we er achter wat de organisatiecultuur is? Ontstaan van cultuurverschillen De geschiedenis als achtergrond Organisatiecultuur en organisatie-omgeving Organisatiecultuur en de bredere achtergrondcultuur Organisatiecultuur in twee dimensies Organisatiecultuur: waar lopen we ertegenaan en wat ermee te doen? Cultuurverandering Geplande cultuurverandering Spontaan optredende cultuurverandering Ter afronding

16 16.1 16.2 16.3 16.3.1 16.3.2 16.4

Organisatieverandering: wat, hoe en wanneer? Inleiding Organisatieverandering bij een reinigingsdienst Organisatieverandering: wat moet er veranderen? Inhoudelijke planning: de `wat' vraag Transformatie en ontwikkeling Hoe moet er veranderd worden?

435 435 435 438 439 440 440

427 429 430 432 433

13

14

16.4.1 16.4.2 16.4.3 16.4.4 16.5 16.5.1 16.5.2 16.5.3 16.5.4 16.5.5 16.6 16.7 16.7.1 16.8 16.8.1 16.8.2 16.9 16.9.1 16.9.2 16.10

Rollen Procesrechtvaardigheid Procesrechtvaardigheid en veranderingsstrategieeÈn Ontwerpen en ontwikkelen De veranderingscyclus OrieÈntatie Onderzoek en diagnose Actieplan Implementatie Evaluatie Het kleurenmodel van verandervisies Intergroepsconflicten Interventies bij intergroepsconflicten Aandachtspunten bij organisatieverandering: succesfactoren Gewenst leiderschap per OT-fase Algemene succesfactoren Aandachtspunt: weerstand als faalfactor? Een theoretische verklaring van weerstand Interventies bij weerstand Ten slotte

442 443 444 445 447 448 448 450 450 452 452 454 455 457 458 459 460 460 462 464

17

Ter afronding

465

Literatuur

469

Trefwoordenregister

497

1

Mensen, arbeid, organisaties

Dit hoofdstuk geeft een indruk waar het vak over gaat en het belang ervan. Met twee modellen wordt orde gebracht in de complexiteit van verschijnselen, toegelicht aan een kleine en een uitgebreidere casestudie. Daarna wordt een benadering geschetst die vooral gericht is op de verbetering van organisaties ± zowel gericht op de vervulling van de organisatiedoelen als op het welzijn van wie er werkt. Het onderscheid tussen arbeids-, organisatie- en personeelspsychologie wordt verduidelijkt en de inhoud van het boek geschetst. 1.1

Arbeid, werk en meer werk

Vierentwintig, zeven. Die aanduiding wordt meestal gebruikt om aan te geven dat de economische activiteit 24 uur per dag doorgaat en zich weinig aantrekt van religieuze, feest- of andere vrije dagen. Dit in tegenstelling tot vroeger. Toen bleef bedrijvigheid beperkt tot vaste dagen in de week en gefixeerde tijden, van half acht tot vijf, half negen tot zes of iets dergelijks. De activiteit trok met de zon mee rond de aarde. Buiten de aangegeven tijden was er geen business. Maar `24 uur/7 dagen' kan ook slaan op werk, arbeid. Ook dat is permanent geworden, kent geen tijd, gaat maar door. Niet iedereen werkt natuurlijk 24/7, maar in mijn vrije tijd en tijdens mijn nachtrust gaat alles gewoon verder. Scherper: mijn nachtrust en vrije tijd zijn mogelijk omdat anderen aan het werk zijn. Ik word niet beroofd want de politie waakt; als ik er 's nachts uit moet werkt het licht en de verwarming doet het ook nog. En ga ik voÂoÂr het ontbijt naar de 24-uurswinkel om de hoek, dan zijn daar net de verse sinaasappels aangekomen en de croissantjes komen warm afgebakken uit de oven. Het is wonderlijk hoe het allemaal functioneert als je tot je laat doordringen wat er allemaal achter zit. En als ik ziek word is er een dokter die er verstand van heeft, een ziekenhuis met professioneel opgeleide verpleegkundigen en een doortastende chirurg die gemotiveerd is zich voor me uit te sloven. En, mocht het toch nog mis gaan, is er de toegewijde begrafenisondernemer die zorgt voor de opvang van de nabestaanden in een mooi, persoonlijk ritueel en op prettige wijze een keurige, geheel aan mijn smaak aangepaste crematie of begrafenis regelt. Wonderlijk dat het werkt, dat de arts beschikbaar, deskundig en gemotiveerd is, of, om iets anders te noemen, dat de schrijvers van dit boek hun ijverige best doen er iets leesbaars van te maken. Waarom doen ze dat eigenlijk? Wat die schrijvers betreft, die zal het vast niet te doen zijn om het geld... uitge15

HOOFDSTUK 1

vers zijn knap op de penning. Ook eeuwige roem lijkt voor hen niet weggelegd, ze zijn Einstein niet of Shakespeare of Van Gogh. Als ze bekendheid hadden gewild, hadden ze een ander beroep moeten kiezen, politicus, generaal in een grote oorlog of topcrimineel. Waarom gaan ze niet in de zon liggen of gezellig biljarten? Waarom doen al die mensen dat eigenlijk, werken, zich uitsloven, zich verantwoordelijk voelen; waarom zijn ze van hun stuk als het niet goed gaat, voelt de chirurg zich beroerd als ik bij de begrafenisondernemer terechtkom en happy als hij me daar weg weet te houden; hij kent mij niet eens! En, waarom grijpt het allemaal zo netjes in elkaar, is alles beschikbaar zodra het nodig is, doet iedereen wat is vereist? Waarom is het zo goed georganiseerd, werkt het allemaal samen, weten al die mensen wat ze moeten doen en doen ze dat met competentie en inzet? Nogmaals: wonderlijk! Wonderlijk is eigenlijk ook hoe slecht dingen soms gaan. Op de radio klaagt juist een politicus dat er nog steeds niets gedaan is aan... vul maar in. Hij heeft gelijk. Waarom weet de mevrouw achter de helpdesk geen antwoord op mijn vraag, terwijl het toch een simpele vraag was en ik mag aannemen dat ze er voor is opgeleid? Waarom hebben ze waar ik werk die idioot benoemd tot chef van de afdeling; waarom zit mijn collega diep gestrest thuis en kan ik zijn werk er nog bij nemen? De arts blijkt zijn vak verwaarloosd te hebben of is aan de drank. De taxichauffeur zet zijn klanten af, is onbeleefd, en dat is al jaren zo; waarom komt daar ondanks alle goed bedoelde pogingen van het gemeentebestuur alsmaar geen verandering in? Wonderlijk, hoe slecht het allemaal kan functioneren. Mensen, arbeid, organisatie: waarom werkt het wel, waarom werkt het niet? Is daar iets van te begrijpen, kunnen we er iets aan doen? Bovenstaande mag wat chaotisch zijn, het maakt wel enkele elementen zichtbaar. Dit boek gaat over mensen, arbeid, organisatie. En de hoofdvragen zijn: ± waarom werkt het weÂl; ± waarom werkt het soms (vaak?) niet, of zou het bepaald beter kunnen; ± kunnen we ellende voorkomen en dingen verbeteren als dat nodig is en hoe doen we dat dan? Dat zijn natuurlijk niet alleen vragen voor de psychologie. Waarom die sinaasappels op tijd zijn, daar weet de logistieke manager meer van, of de transporttechnoloog, de organisatiedeskundige, of misschien zelfs de jurist want die is op de hoogte van de sancties die zijn afgesproken als de zaak niet op tijd komt. De psycholoog kijkt naar de mens in dat hele spel, de mens in relatie tot zijn of haar werk, in relatie tot de arbeidsomgeving, de anderen op het werk en in relatie tot de manier waarop het georganiseerd is. Of die mens goed werk aflevert, hangt niet alleen van die mens zelf af, of die met inzet en motivatie bezig is, of de opleiding die hij of zij gehad heeft past bij de in het werk vereiste capaciteiten, of het juiste been als eerste uit bed is gekomen en de hond niet in spontaniteit bij het ontbijt de koffie heeft omgestoten. Het hangt ook samen met de collega's, de chef en zelfs de klanten. Als die enthousiast zijn, prettig om mee te werken, niet zeuren, en als de collega's bereid zijn me op te vangen als ik met mijn werk in de knoei zit, gaat mijn werk ook beter. Hoe mijn taak er precies uitziet kan ook van invloed zijn: is het leuk om te doen, doet het werk een beroep op waar ik goed 16

MENSEN, ARBEID, ORGANISATIES

in ben, zit er uitdaging in, geeft het me het gevoel dat wat ik klaar maak belangrijk is of is het maar een klein stukje van iets groters waar ik geen invloed op heb, als ik er met de pet naar gooi, merk ik daar dan weinig van, en de baas maakt die duidelijk waarom het werk nu eigenlijk exact zo moet worden uitgevoerd en niet anders? En dan is er nog de organisatie: loopt het vlot, zijn de dingen die ik nodig heb er op tijd of kun je hier nergens op rekenen; zorgt de organisatie voor een zekere regelmaat, legt ze me erg vast met regels en procedures, of geeft ze misschien juist te veel vrijheid om zelf te bepalen wat en hoe je het doet en raak ik daardoor in de stress? En dan hebben we het nog niet gehad over de arbeidsvoorwaarden, of het werk wel voldoende betaalt, en over de arbeidsomstandigheden, dat ik er niet ziek van word. Het begint aardig ingewikkeld te worden. Maar voor we daar structuur in proberen te brengen, is er eerst nog een andere vraag: wat is het belang er eigenlijk van om inzicht te krijgen in dit soort zaken en dergelijke vragen diep in de ogen te zien? 1.2

Interesse en belangen

De eerste reden heeft veel gemeen met het antwoord dat een astronoom of astrofysicus geeft op de vraag waarom hij wil weten hoe het zonnestelsel en het heelal functioneren: het is niet zo maar te doorgronden, het is boeiend, een uitdaging, er ligt een wereld om te ontdekken en dat kriebelt bij hem vanbinnen. Dat is voor de arbeidsen organisatiepsychologie ook het geval; op sommige terreinen is er heel wat bekend, maar er zijn ook grote gebieden waar veel nog onduidelijk is. In de astronomie zijn er zaken, zoals de samenstelling van het zonnestelsel, `waar de geleerden het aardig over eens zijn'. Ook de psycholoog kan vaak vrij precies inschatten wat bijvoorbeeld de gevolgen zullen zijn van een voorstel tot reorganisatie. Wordt het een ramp en gaan de medewerkers massaal dwars liggen of heeft het kans van slagen? En wat is mogelijk het effect op bijvoorbeeld de hoogte van het personeelsverloop of het ziekteverzuim? Daarnaast zijn er terreinen (het ontstaan van het melkwegstelsel, zwarte gaten, de aard van donkere materie) waar interessante, kansrijke, rake, rare of gewaagde theorieeÈn de toon aangeven. Van sommige kan al worden gemeld dat ze niet kloppen omdat er onderzoek naar is gedaan en de resultaten de theorie tegenspreken. Van anderen is dat nog lang niet duidelijk. Soms geeft een theorie een bruikbare verklaring voor een bepaald verschijnsel maar moet je een andere hebben voor een ander aspect. Ook komt het voor dat een oude, schijnbaar versleten benadering ineens boeiende elementen blijkt te bevatten die een nieuw verschijnsel kunnen verduidelijken. Ten slotte is ook de grens tussen het gebied van de received knowledge en het terrein waar de discussie nog voortgaat niet altijd duidelijk te markeren. Hij kan bovendien verschuiven. Dingen waar iedereen het over eens leek krijgen soms opnieuw een vraagteken. Van wat er in dit boek staat kan dus een deel over vijftien of twintig jaar fout blijken te zijn, of aangevuld of vervangen door nieuwe, hopelijk betere, inzichten. In elk geval zullen we proberen bij elk stukje kennis dat in de volgende hoofdstukken wordt aangedragen duidelijk te maken wat de reikwijdte ervan is en hoe solide een benadering of theorie in de schoenen lijkt te staan. De tweede reden is een simpele: het is van belang dat mensen en organisaties goed functioneren. Maar organisaties en werk kunnen op honderd manieren in elkaar gestoken worden en die zullen niet allemaal even effectief zijn. Welke vorm is in een 17

HOOFDSTUK 1

bepaald geval het handigst, gegeven het doel van deÂze organisatie en de beschikbaarheid van deÂze mensen met hun specifieke kennis, ervaring, mentaliteit, opvattingen, wensen en voorkeuren? Of als we iets willen veranderen omdat het niet zo goed gaat, wat is dan verstandig? Het kan dan geen kwaad enig idee te hebben van `wat met wat samenhangt', waarom een bepaalde aanpak meer kans van slagen heeft dan een andere, en wat, oordelend op grond van bestaande kennis, niet zo verstandig zou zijn. Er wordt in organisaties al genoeg gerommeld en veranderd zonder kennis van zaken. Inzicht en gefundeerde kennis is dus voorwaarde voor effectieve verbetering. Het kan ook helpen om te voorkomen dat een ondoordachte ingreep een organisatie die goed loopt de berg af helpt. Ontbreekt de juiste kennis, of wordt er geen gebruik van gemaakt, dan wordt elke verandering trial and error, en dan kan het lang gaan duren voor de juiste aanpak gevonden is. Kennis als voorwaarde voor `goed functioneren'... Maar, wacht even... wat verstaan we eigenlijk onder `goed functioneren' en wie bepaalt dat? De aandeelhouder of de eigenaar heeft daar waarschijnlijk een ander idee van dan de medewerkers of de klanten. Het ligt voor de hand dat de eigenaar in de eerste plaats zal kijken naar de cijfers onderaan de balans. Hij zal als hij verstandig is ook rekening houden met de belangen van zijn werknemers want met onwillige honden is het slecht hazen vangen. Maar ook met alle goede bedoelingen: de werknemersbelangen hebben niet zijn primaire aandacht. De medewerkers van hun kant leggen andere accenten: een goede sfeer op het werk, werk dat ze aankunnen en niet gejaagd hoeven te doen, een fatsoenlijke beloning. Ook zij zullen begrijpen dat het geld eerst verdiend moet worden en dat niet alles wat leuk lijkt ook uit oogpunt van bedrijfsvoering verstandig zal zijn, maar zij kijken toch in de eerste plaats naar andere dingen. Eenzelfde verhaal kan gehouden worden over de klanten. Die zal het vaak een zorg zijn hoe de tent werkt als het product of de dienst die zij nodig hebben maar goedkoop is en van goede kwaliteit. Leveranciers en concurrenten dito. Bovendien zijn er nog belanghebbenden die wat verder weg lijken te zitten, maar waarvan het oordeel niet minder belangrijk hoeft te zijn. De overheid stelt eisen aan de arbeidsomstandigheden, de vakbeweging kijkt naar fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden en let er bijvoorbeeld op dat monotone herhaalarbeid zo veel mogelijk wordt uitgebannen. Al die groepen hebben dus hun eigen waardeoordelen wanneer ze naar een organisatie kijken. Verschillen in waardering als gevolg van verschil in belangen leiden uiteraard tot complexe interacties tussen de partijen, onderhandelingen, uitoefening van druk, machtsspel en politiek. Het spel tussen werkgevers en vakbeweging rond de jaarlijkse cao-onderhandelingen is er een goed voorbeeld van, maar ook tussen de andere partijen kan veel gaande zijn. Er is dus steeds sprake van enerzijds vaststelling van feiten (en daarover zouden partijen het eens kunnen zijn of worden, want feiten kun je nog redelijk `objectief' vaststellen) en anderzijds de waardering van die feiten (en die kan flink verschillen). Die tweedeling speelt ook bij de arbeids- en organisatiepsycholoog een rol. Werkt hij of zij als adviseur voor een bepaalde partij, dan klinkt dat ongetwijfeld door in het advies. Hopelijk zal het advies wel gebaseerd zijn op een juiste vaststelling van de feiten en wordt scherp aangegeven waar de feiten ophouden en de waardering begint.

18

MENSEN, ARBEID, ORGANISATIES

1.3

Twee typen modellen

Beschrijving van feiten, verbanden, wetmatigheden (hoe zit het in elkaar) en de waardering daarvan door verschillende belanghebbenden (hoe worden de feiten beoordeeld). De voorgaande paragrafen hebben al duidelijk gemaakt dat zowel het ene als het andere punt knap ingewikkeld is. Het is lastig goed zicht te krijgen op hoe de relatie mens-arbeid-organisatie in elkaar zit. Ook het waarderingsvraagstuk is moeilijk in beeld te krijgen. Het wordt tijd orde aan te brengen. Dat proberen we met enkele modellen. De ene soort modellen is voornamelijk beschrijvend en bekijkt de dingen vanuit factoren en aspecten die van belang zijn. De tweede soort sluit aan bij de waarderingsvraag en beschrijft het veld van belanghebbenden. Van de eerste soort bespreken we een model dat bekend staat als de Leidse octaeÈder. Het beschrijft in grote lijnen in welke aspecten, of hoofdcategorieeÈn het beschrijvingsvraagstuk uiteen kan worden gelegd. Van de tweede soort nemen we er twee die sterk verwant zijn: de shareholders-stakeholders-benadering en het partijenmodel. Een model is een schematische voorstelling van een groter of kleiner deel van de werkelijkheid. Het heeft de bedoeling een redenering te verduidelijken, een stuk bestaande kennis samen te vatten of een veronderstelling te illustreren die we over de werkelijkheid hebben. In de eenvoudigste vorm bestaat een model uit twee elementen waartussen de maker denkt dat een bepaalde relatie bestaat. Hij veronderstelt bijvoorbeeld dat verschijnsel A de oorzaak is van verschijnsel B, dat A en B steeds samen voorkomen, dat A vooraf gaat aan B zonder dat sprake is van oorzaak of gevolg, enzovoort. De veronderstelling kan in woorden worden omschreven. Hij kan ook in een grafisch schema worden weergegeven. Meestal neemt dat dan de vorm aan van een aantal hokjes met namen erin van de factoren of verschijnselen die de maker op het oog heeft. De hokjes zijn verbonden door lijntjes die duiden op de veronderstelde relatie. Dat zijn bijvoorbeeld pijltjes als aan een causaal verband wordt gedacht, maar het kan er ook anders uitzien. Meestal is er ook een toelichting in woorden waarin wordt uitgelegd wat bedoeld wordt te zeggen. Wanneer de maker alleen nog maar veronderstelt dat er een relatie bestaat, dan kan het model bijvoorbeeld een gedachte zijn die hij wil onderzoeken, of een hypothese waarvoor hij aanwijzingen heeft. Het model kan ook een weergave zijn van de uitkomsten van onderzoek, wat men gevonden heeft. Dan staan bij de lijntjes vaak getallen die de sterkte van de verbanden weergeven. Wat alle modellen gemeen hebben is dat het gaat om vereenvoudigde voorstellingen van de werkelijkheid, handige samenvattingen die een hele berg woorden uitsparen en gemakkelijker in het geheugen blijven haken. Het eerste model dat we hieronder bespreken heeft op zichzelf geen wetenschappelijke pretentie. Het probeert structuur aan te brengen in de grote groep verschijnselen waarover we het in dit boek hebben, en daarnaast aan te geven dat de genoemde verschijnselen onderling samenhangen. De elementen staan niet los van elkaar en moeten dus steeds in onderlinge relatie bestudeerd worden. De precieze relaties zijn (nog) niet verder gespecificeerd; vandaar dus ook geen pijltjes. Het octaeÈdermodel beeldt organisaties af als open systemen die een uitwisselingsrelatie hebben met hun omgeving. Het tweede model laat zien dat niet alleen systeemken19

HOOFDSTUK 1

merken een rol spelen in het functioneren van de organisatie. Binnen en buiten de organisatie kun je verschillende groepen of `partijen' onderscheiden, die elk hun eigen belangen na willen streven. Die belangen lopen soms wel, maar soms niet parallel met de belangen van andere partijen en van het organisatorische systeem als geheel. Ook de twee volgende modellen geven een gestileerde weergave van een bepaald aspect van de werkelijkheid. In dit geval is er niet direct een grafische voorstelling met hokjes en pijltjes. Het is eerder een manier van kijken, een invalshoek die attent maakt op bepaalde elementen en verbanden die bekeken moeten worden om tot een goede verklaring te komen. 1.3.1

De Leidse octaeÈder

De octaeÈder, ook wel het Leidse achtvlak genoemd, is aan de universiteit van Leiden ontwikkeld door Demenint, Van der Vlist en Allegro (1989). De gedachte erachter is dat voor een goed begrip van het functioneren van organisaties gekeken moet worden naar zes clusters van variabelen die onderling samenhangen en elkaar beõÈnvloeden. Figuur 1.1 geeft een schematisch beeld hiervan in de vorm van een dubbele piramide. Elk van de zes hoekpunten levert een eigen bijdrage aan wat een organisatie kenmerkt en hoe die organisatie functioneert. De cluster van variabelen in elk hoekpunt is tegelijkertijd mede bepalend voor de kenmerken in elk van de andere clusters. De lijnen tussen de hoekpunten symboliseren die samenhang. De zes clusters zijn: ± de doelen van de organisatie; ± de strategie die gebruikt wordt om de doelen te bereiken; ± de structuur van de organisatie; ± de gebruikte technologie; ± de mensen in de organisatie; ± de organisatiecultuur. De octaeÈder is een verdere uitwerking van de zogeheten `ruit van Leavitt' (1965). Leavitt onderscheidde in een soortgelijk model vier clusters die weergegeven zijn in een ruit: taken, mensen, structuur, technologie, plus de omgeving waarin de organisatie opereert. Een organisatie wordt gezien als een systeem van elkaar beõÈnvloedende factoren dat gericht is op de realisatie van een bepaald doel. Kenmerkend is dat verandering in een van de clusters direct effect heeft op elk van de andere. Hetzelfde geldt als er iets verandert in de omgeving. De organisatie wordt dus beschouwd als een systeem van elkaar beõÈnvloedende technisch-organisatorische en sociale factoren, in open communicatie met een buitenwereld van waaruit eveneens invloeden uitgaan op hoe de organisatie in elkaar zit en functioneert. Deze benadering staat daarom ook wel bekend als de sociotechnische open systeembenadering. In het Leidse model zijn aan het model van Leavitt de clusters strategie en organisatiecultuur toegevoegd. Het woord doelen geeft beter weer wat Leavitt met `taken' bedoelde.

20

MENSEN, ARBEID, ORGANISATIES

Figuur 1.1 De Leidse octaeÈder Organisatiedoel Omgeving

Omgeving

Technologie

Structuur

Cultuur

Strategie

Omgeving

Omgeving

Mensen

De organisatiedoelen vormen de reden van bestaan van de organisatie. Dat is bijvoorbeeld het fabriceren en op de markt brengen van kinderwagens of het op een efficieÈnte en kwalitatief goede manier innen van de rijksbelastingen volgens de daartoe strekkende wet- en regelgeving. Tegenwoordig zijn de doelen soms vervat in een mooi klinkend mission statement. Daarin worden vaak ook randvoorwaarden genoemd waarbinnen de doelstelling bereikt moet worden, bijvoorbeeld met inachtneming van normen van `maatschappelijk verantwoord ondernemen'. Daarmee duidt men aan dat goed gelet zal worden op het milieu, dat de organisatie fatsoenlijk met haar werknemers en die van toeleveranciers zal omgaan (bijvoorbeeld geen kinderarbeid) en dat men de zaak financieel niet zal uitwonen, een beleid vaak ook aangeduid als people, planet, profit. De doelen van de organisatie geven richting aan het beleid. Veranderingen in de omgeving, zoals verschuiving in marktverhoudingen, nieuwe wetgeving of veranderende opvattingen in de samenleving, hebben direct invloed op de doelstellingen en kunnen aanpassing of verandering daarin nodig maken. Als consequentie daarvan gaan dan ook veel van de andere factoren op de helling. De doelen worden uitgewerkt in een strategie. Daaronder worden beslissingen verstaan over hoe men de doelen denkt te bereiken door de inzet van mensen, middelen en technologie binnen een gekozen structuur. Men houdt daarbij rekening met de eisen vanuit de omgeving en bepaalt hoe te reageren op veranderingen die daarin optreden. 21

HOOFDSTUK 1

Hierbij kan men vooruitlopen op verwachte trends of eerst de kat uit de boom kijken. Organisaties proberen soms ook de buitenwereld naar hun hand te zetten bijvoorbeeld door op de juiste plaatsen te lobbyen of door via strategische overnames marktmacht op te bouwen. Onder organisatiestructuur verstaan we de interne verdeling van de organisatie naar afdelingen, units, taakgroepen of hoe men het in de praktijk maar wil noemen. Het gaat om de differentiatie in verschillende eenheden die elk een bepaalde deeltaak hebben toegewezen gekregen. Een belangrijk kenmerk van de structuur is bijvoorbeeld de mate van hieÈrarchie: is de organisatie hoog opgebouwd met veel lagen van chefs boven chefs boven chefs, of is sprake van een `platte' organisatie met maar twee of drie lagen. In het laatste geval is de afstand tot degene die beslissingen kan nemen kort; in het eerste zijn de beslissingslijnen lang en gaat elke besluit over vele schijven. Bij de organisatiestructuur hoort ook hoe men zorgt dat de verschillende delen van de organisatie en de activiteiten op elkaar zijn afgestemd. Het gaat om de integratie van activiteiten. Gedacht kan worden aan dingen zoals samenwerking, management en leiderschap. Onder technologie worden alle `middelen' verstaan: productiemiddelen zoals machines, computer- en informatiesystemen, maar bijvoorbeeld ook werkmethoden, administratieve procedures, marketingtechnieken. Ook methoden van aanpak voor personeelswerving, -selectie, personeelsbeoordeling en dergelijke vallen er onder. Het zijn de mensen met hun kenmerken die binnen de gekozen strategie en organisatiestructuur en met behulp van de technische middelen de doelen van de organisatie realiseren. Zij moeten beschikken over de noodzakelijke kennis en vaardigheden om hun taken goed uit te voeren. Zij moeten bovendien voldoende gemotiveerd zijn om zich in te zetten. Of hun kennis en vaardigheden passen bij het werk dat zij doen en of ze dat ook goed en met toeleg doen is, behalve van henzelf, ook afhankelijk van de gekozen werkvormen, de taakverdeling en de aard van het werk. Verder spelen uiteraard organisatiestructuur, strategie en technologie een rol. Met organisatiecultuur wordt een gebied aangeduid dat bestaat uit opvattingen, overtuigingen, gewoontes in denken en doen, gedachten over wat belangrijk is (en wat niet), die de organisatieleden met elkaar gemeenschappelijk hebben. Het gaat om waarden die men met elkaar deelt, bijvoorbeeld `safety first, production follows' of `onze club moet bovenal een betrouwbare indruk maken', en om regels voor gedrag waar men het onuitgesproken over eens is, bijvoorbeeld `je loopt in pak als je naar de klant gaat' of `je neemt geen blad voor de mond, als je het er niet mee eens bent, oÂoÂk als de baas erbij is'. Het zijn vaak dingen die voor een insider vanzelfsprekend zijn en waarvan men zich binnen de organisatie nauwelijks bewust is. Een oog van buiten ziet ze meestal direct. Aan de zes clusters van de octaeÈder moet nog een factor worden toegevoegd: de organisatieomgeving. De organisatie staat in wisselwerking met haar omgeving. De doelstellingen worden gerealiseerd in en ten behoeve van de buitenwereld die het voortbestaan van de organisatie mogelijk moet maken. Het economische klimaat is van belang voor functioneren en succes, maar bijvoorbeeld ook hoe goed het onderwijs is, of er politieke stabiliteit bestaat in het land van vestiging en of er veel verandert in de samenle22

MENSEN, ARBEID, ORGANISATIES

ving. Ook de medewerkers komen van buiten. Daar hebben ze het grootste gedeelte van hun kennis en ervaring opgedaan. Daar zijn hun opvattingen en hun ideeeÈn gevormd. De gebruikte technologie is meestal niet binnen de eigen organisatie ontwikkeld. Hoe hieÈrarchisch de structuur van de organisatie kan zijn wordt mede bepaald door de afstand tussen hoog en laag die in de samenleving gebruikelijk is. Ook de organisatiecultuur, bijvoorbeeld waar het gaat om `iets durven zeggen tegen de baas', hangt mede af van hoe daar buiten over gedacht wordt. De omgeving is in de meeste gevallen niet iets waarop de organisatie greep heeft. Daarom is deze invloedssfeer in het model toegevoegd als een soort `omhullende context'. Het model kan gebruikt worden om een hele organisatie te beschrijven. Het kan ook dienen om inzicht te verwerven in kleinere delen. Het hangt er maar vanaf waar de interesse naar uitgaat en waar men de grens tussen de organisatie en de buitenwereld wil leggen. Die keuze is natuurlijk niet arbitrair. Als, om een voorbeeld te noemen, een adviseur wordt ingehuurd om een probleem in afdeling X te onderzoeken en bij de eerste gesprekken blijkt dat de samenwerking met andere afdelingen niet goed loopt of dat een recente reorganisatie nog steeds de relatie met de directie verstoort, dan zit de adviseur er gemakkelijk naast als hij de te onderzoeken organisatie beperkt tot afdeling X en de rest (andere afdelingen, directie) tot `buitenwereld' verklaart. 1.3.2

Het Stakeholders- en Partijenmodel

Een stakeholder (in het Nederlands vaak `belanghebbende' genoemd) is een persoon, groep, organisatie of `partij' die belang heeft bij een specifieke organisatie. De stakeholder kan dus worden beõÈnvloed door acties van de organisatie; omgekeerd proberen stakeholders ook invloed uit te oefenen op de specifieke organisatie waarin zij zich belanghebbende voelen. Organisaties moeten daarom rekening houden met hun stakeholders. Het zogenaamde `stakeholdermanagement' houdt in dat de organisatie analyseert wie de (belangrijkste) stakeholders zijn, welke behoeften en wensen die hebben, over hoeveel macht en beõÈnvloedingsmogelijkheden elk ervan beschikt, en hoe de organisatie daar het beste mee om kan gaan. Stakeholders moeten niet verward worden met aandeelhouders (shareholders). Shareholders zijn wel altijd stakeholders, maar lang niet alle stakeholders zijn aandeelhouder. In de Angelsaksische landen, vooral in Amerika, worden shareholders overigens, althans voor commercieÈ le profit organisaties, als de belangrijkste groep van stakeholders beschouwd en de wetgeving steunt hen in die positie. In continentaal Europa ziet men de aandeelhouders weliswaar ook als een bijzondere groep belanghebbenden die een bij wet geregelde grote inbreng mag hebben in het beleid van de organisatie, maar groepen als werknemers en vakverenigingen worden hier als relatief belangrijker beschouwd dan in de VS. Overigens zijn er ook veel organisaties zoÂnder aandeelhouders en dat alleen al maakt duidelijk dat stakeholders niet identiek zijn aan aandeelhouders. Enkele belangrijke groepen/organisaties/partijen die stakeholder kunnen zijn van een bepaalde specifieke organisatie: ± Eigenaars en/of aandeelhouders van een commercieel bedrijf. Hun belangen liggen vooral bij de prestaties van de organisatie en de winst die er wordt gemaakt. ± Klanten van de organisatie. Zij hebben onder andere belang bij kwalitatief goede producten en diensten, en bij goede serviceverlening. 23

HOOFDSTUK 1

± Leveranciers en schuldeisers van de organisatie. Zij willen vooral dat hun rekeningen tijdig worden betaald en ze willen graag blijven leveren, dus sluiten zij bij voorkeur langlopende contracten af. ± Nationale overheid. Zij int diverse belastingen, bijvoorbeeld winstbelasting, vennootschapsbelasting, btw. De overheid oefent daarnaast invloed uit op organisaties via wetgeving (arbeidsrecht, wet op de ondernemingsraden, arbeidsomstandighedenwet enzovoort). Overigens is de nationale overheid ook aandeelhouder in verschillende grote ondernemingen en heeft dan twee `stakeholderspetten' op. ± Lokale overheden (gemeenten), die bijvoorbeeld graag hoogwaardige werkgelegenheid willen stimuleren, maar ook vinden dat het milieu niet te veel moet worden belast. Overigens is een gemeentelijke overheid zelf ook een organisatie, bestaande uit diverse deelorganisaties, met eigen groepen stakeholders (dit geldt vanzelfsprekend ook voor de nationale overheid met haar overheidsdiensten, ministeries en dergelijke). ± Vakbonden en werknemersverenigingen. Zij willen vooral goede arbeidsvoorwaarden, lonen en werkzekerheid. ± Werkgeversverenigingen. De belangen kunnen heel divers zijn, en bijvoorbeeld varieÈren van goede infrastructuur, exportbevordering, veel vrijheid voor ondernemers, tot goede juridische regels rond contracten en faillissementen. ± Het (top)management van de organisatie. Enkele van hun belangen: continuõÈteit van de organisatie, goede prestaties (als de targets behaald zijn kan er bijvoorbeeld een flinke bonus worden verdiend). ± Uitvoerende medewerkers. Hun belangen zijn bijvoorbeeld baanzekerheid en een goede financieÈle beloning, maar ook interessant werk, prettige collega's en goede carrieÁrekansen. Deze lijst is bij lange na niet compleet, maar bevat wel de belangengroepen die relevant zijn voor de meeste organisaties. Voor een goed stakeholdermanagement moet echter steeds scherp in de gaten worden gehouden om wat voor soort organisatie het gaat (schoolorganisaties moeten bijvoorbeeld ook rekening houden met de ouders van de leerlingen), en of er ook heel specifieke belangengroepen actief zijn met wellicht bijzondere methoden. Een goed voorbeeld van zo'n specifieke belangengroep met bijzondere methoden is Greenpeace en een van hun acties uit de jaren negentig van de vorige eeuw. Via een aandachttrekkende campagne en grote publiciteit wisten zij zo veel steun bij het grote publiek en bij politieke partijen te verwerven dat de multinational Shell besloot af te zien van een plan om een overbodig geworden olieopslagplatform (de Brent Spar) tot zinken te brengen in de Atlantische Oceaan. In plaats daarvan werd gekozen voor een soort `recycling': de Brent Spar werd uiteindelijk gebruikt als basis voor een havenkade in Noorwegen. De deskundigen verschillen van mening over de positie van sommige groepen/partijen. Moet je concurrenten nu wel of niet als stakeholders van een organisatie zien? Daar bestaat geen overeenstemming over. Wel is het duidelijk dat je zowel externe als interne groepen belanghebbenden kunt onderscheiden. Veel van de bovengenoemde groepen horen tot de externe partijen. De interne zijn niet minder belangrijk. Organisaties bestaan intern uit verschillende afdelingen en groepen werknemers van verschillend niveau en achtergrond, elk met hun eigen belangen. In het zojuist gegeven lijstje noemden we al het (top)management en de uitvoerende medewerkers. In de wat 24

MENSEN, ARBEID, ORGANISATIES

grotere organisaties lopen doorgaans ook veel managers op een `midden'-niveau rond, die zowel goede relaties moeten zien te onderhouden met de organisatietop als met de uitvoerende medewerkers. Daarnaast zijn er groepen stafmedewerkers voor ondersteunende en voorbereidende activiteiten, soms van hoog professioneel niveau (juristen, communicatiedeskundigen), soms voor ondersteunende arbeid (postkamer; kantine). De gekozen organisatiestructuur resulteert bovendien in afdelingen met eigen belangen. De afdeling productie is bijvoorbeeld meestal gebaat bij stabiliteit en standaardisering; in de afdeling research en ontwikkeling bedenkt men juist allerlei nieuwe dingen die afwijken van bestaande standaards. Dat kweekt gemakkelijk spanningen tussen die twee afdelingen. Veel organisatiekundigen stellen dat je organisaties, vanwege het bestaan van die verschillende groepen daarbinnen, moet zien vanuit het perspectief van het partijenmodel. In dit model wordt de organisatie gezien als een verzameling van deelgroeperingen met hun eigen belangen, die sterk af kunnen wijken van de belangen van de andere groepen. Het partijenmodel ziet de organisatie dan ook niet als een stabiel systeem, maar als een tamelijk labiel samenwerkingsverband, een coalitie waarbij de coalitiepartners proberen hun eigen belangen zo goed mogelijk te realiseren, en soms van partnervoorkeur wisselen. Het mensbeeld dat in het partijenmodel wordt gehanteerd benadrukt koele berekening en gerichtheid op eigenbelang. In systeemmodellen, zoals dat van Leavitt en in zekere zin ook dat van de Leidse octaeÈ der, wordt daarentegen meer nadruk gelegd op de mens als een sociaal wezen, die sterk gericht is op het organisatiebelang. Aanhangers van het partijenmodel vinden systeemanalyses daarom vaak te idealistisch; zelf zijn zij `realistisch' (maar worden door systeemdeskundigen nogal eens als `cynisch' omschreven). Voor een uitvoeriger beschouwing van systeem- versus partijenmodel, zie Lammers (1983). Het is mogelijk beide opvattingen, de organisatie als open sociotechnisch systeem en de organisatie als conglomeraat van partijen met verschillende belangen, te integreren. Elke organisatie vertoont kenmerken van beide modellen. Om goed inzicht te krijgen in het functioneren van een organisatie moet niet alleen gekeken worden naar de werking van het systeem, maar ook naar de bestaande verhoudingen van macht en invloed tussen de verschillende interne belanghebbende partijen (en voor bepaalde onderwerpen ook de macht en invloed van belangrijke externe partijen). Vooral wanneer veranderingen in een organisatie moeten worden aangebracht is het nuttig en nodig een goed beeld te hebben van de verschillende partijen in de organisatie en van de bronnen van macht en invloed van die partijen. Stakeholdersanalyse Er zijn verschillende manieren om in kaart te brengen wie de stakeholders van een organisatie zijn en hoe belangrijk elk daarvan voor de organisatie is. In de `Macht/ Dynamiek-matrix' bijvoorbeeld worden stakeholders gegroepeerd op basis van de hoeveelheid macht die ze hebben (veel/weinig) en de mate waarin hun standpunt veranderlijk (hoge dynamiek) of juist stabiel (lage dynamiek) is. Aan de stakeholders die in het hokje `veel macht+hoge dynamiek' worden geplaatst moet de meeste aandacht worden besteed. Op soortgelijke wijze werkt de `Macht/Belang-matrix'. Ook hier is macht een belangrijk indelingscriterium, maar nu wordt macht gekruist met de mate waarin de stakeholdersgroep belang zal hebben bij de strategie van de organisatie. Nu 25