Transitiehuis Vlaanderen Voor een slimmere en betere organisatie van arbeid

Het Europees Sociaal Fonds investeert in jouw toekomst

Transitiehuis Vlaanderen “Voor een slimmere en betere organisatie van arbeid “

Draaiboek Projectnummer Promotor Datum

1

ESF 5030 ASQ Genium 31/12/2015

Plan van aanpak Transitiehuis Vlaanderen


1. INLEIDING 2. ACHTERGROND 2.1 Context 2.2 Wat is een Transitiehuis? 2.3 Beoogde effecten van een Transitiehuis op de arbeidsmarkt 2.4 Stakeholders 2.5 Voorbeelden uit het buitenland 2.6 Typologieën en Dienstverlening Transitiehuizen 2.8 Ontvankelijkheid op de Vlaamse arbeidsmarkt 3. PROCESBESCHRIJVING TOT EEN TRANSITIEHUIS VLAANDEREN 3.1 Inleiding en scope 3.2 Doelstellingen 3.3 Stakeholders 3.4 Dienstverlening van het Transitiehuis Vlaanderen 3.5 Ontwikkelingsproces 3.6 TIPS EN TRICKS 4. BUSINESS CASE 4.1 Inleiding 4.2 Toelichting op het financieel plan 4.3 Financiële USPs 4.4 Business case in de transportsector 5. ANNEX 1 BUSINESS CASE TRANSITIEHUIS

1. Inleiding

2


2 4 4 4 5 6 8 10 13 15 15 15 16 17 19 27 31 31 31 33 33 37


Dit draaiboek kadert binnen het ESF-project “Transitiehuis Vlaanderen”, projectnummer 5030 van promotor ASQ Genium. Het project beoogt de versterking van de Vlaamse arbeidsmarkt via ontwikkeling en implementatie van arbeidsmobiliteitsdiensten naar bewezen voorbeelden uit andere Europese landen. Een Transitiehuis is een (regionaal) arbeidsmarktinstrument waarvan bedrijven gebruik maken voor de uitvoering van hun HR-beleid op alle terreinen die te maken hebben met arbeidsmobiliteit, instroom, doorstroom en uitstroom (werk-naar-werk transities).1 Het draaiboek heeft als doelstelling een houvast en kader te bieden aan werkgeversorganisaties, werknemersorganisaties alsook organisaties die arbeidsmarktprojecten opzetten bij de planning en implementatie van Transitiehuizen. Om de effectiviteit van het draaiboek te verzekeren beperken we ons tot een procesbeschrijving en wordt niet in detail ingegaan op specifieke methodologieën en technieken voor het begeleiden van werk-naar-werk trajecten. In het eerste deel wordt de achtergrond geschetst van het arbeidsmarktinstrument. Hier vindt u een korte beschrijving het arbeidsmarktmarktinstrument “Transitiehuis”: de context, doelstellingen, stakeholders, dienstverlening en typologieën en randvoorwaarden. In het tweede deel volgt een concrete procesbeschrijving van de opzet van een Transitiehuis. Er wordt stapsgewijs aangegeven hoe het proces te doorlopen en welke stakeholders van belang zijn om mee te nemen in het proces. Door een vergelijking te maken van de verschillende systemen in Oostenrijk, Zweden en Nederland en het bezoeken van Transitiehuizen hebben we een overzicht verkregen van de concrete ervaringen met Transitiehuizen in andere Europese landen. Deze ervaringen aangevuld met de ervaringen in Vlaanderen worden aangewend om doorheen het proces de veelvoorkomende valkuilen aan te duiden alsook oplossingsrichtingen. Aangezien een Transitiehuis een faciliteit is die door werkgevers wordt opgezet is de business case een belangrijke voorwaarde voor de realisatie. Daarom wordt in het derde deel een overzicht gegeven van de business cases voor de belangrijkste typologieën van een Transitiehuis. We wensen met dit draaiboek een heldere en praktische omkadering te bieden voor onze gebruikers bij het opzetten van Transitiehuizen in Vlaanderen.

1

Dr. Irmgard Borghouts-Van de Pas, Securing Job-to-Job Transitions in the Labour Market, Tilburg University Press, 2012

3



2. Achtergrond 2.1 Context Sinds begin 21ste eeuw is dit het zogenaamde transitionele arbeidsmarktmodel in populariteit erg toegenomen onder beleidsmakers en economen. Het gaat uit van het idee dat de arbeidsmarkt beter werkt naarmate mensen beter in staat zijn overgangen (transities) van, naar en op de arbeidsmarkt beter te maken. Door regelmatige transities vergroten de flexibiliteit en mobiliteit van individuen op de arbeidsmarkt. En dat bevordert weer het concurrentievermogen van ondernemingen en economische groei volgens het Transitionele arbeidsmarktmodel. In die transitionele arbeidsmarkt behoort een vaste job (zoals in de meeste Europese landen) steeds meer tot het verleden. Er wordt in dat kader door sociale partners gesproken over het vinden van nieuwe vormen van baanzekerheid in tegenstelling tot job-zekerheid. Aan de andere kant moeten er ook transitiefaciliteiten worden ontwikkeld om het maken van transities aan te moedigen en te ondersteunen, bijvoorbeeld door nieuwe vormen van werkzekerheid en sociale zekerheid. Flexicurity is het begrip dat beide genoemde aspecten, flexibility en security, verenigt. In de geïntegreerde netwerkeconomie van de 21ste eeuw zijn productieprocessen steeds meer volatiel en moeilijker te voorspellen. De pieken dalbelasting op arbeidsorganisaties neemt daardoor toe. Transitiehuizen bieden een antwoord bieden op het matigen van die belasting, door het delen van werkenden en uitruil tussen organisaties die in tegengestelde conjunctuur werken. Dit heeft als effect dat bedrijven en non-profit instellingen, die hun HR beleid primair uit vanuit hun eigen doelstellingen uitvoerden, steeds vaker gezamenlijk beleid en arbeidsmarktproducten ontwikkelen. Het Transitiehuis speelt hierop in, maar altijd op basis van de behoefte van werkgevers. Het Transitiehuis verschaft werkgevers met capaciteitsbehoefte sneller en goedkoper toegang tot ‘human resources’, terwijl het Transitiehuis aan werkgevers met verminderde capaciteitsbehoefte juist de mogelijkheid biedt kostenbesparingen te realiseren door de werknemers de mogelijkheid te geven zich elders in te zetten, met behoud van rechten. Het Transitiehuis past ook goed binnen de huidige “sharing (of ook wel access) economy”: er is, vooral dankzij technologische ontwikkelingen en social media, een enorme groei van economische modellen waarbij werkgevers of consumenten met redelijk weinig inspanning toegang krijgen tot (nieuwe) groepen afnemers of informatie. Hiermee wordt het in verregaande mate mogelijk werkprocessen op elkaar af te stemmen en resources te delen.

2.2 Wat is een Transitiehuis? Een Transitiehuis is erop gericht om arbeid beter en slimmer te organiseren. Het slimmer en beter organiseren van arbeid wordt op verschillende manieren gedaan: werkgevers worden ondersteund bij het delen van hun aanbod van (tijdelijk) boventallige werknemers en hun nieuwe vacatures en

4



werkgevers creëren een gezamenlijke faciliteit voor de instroom van nieuw personeel en voor de uitstroom van bestaand personeel (zie figuur 1.1.). Het Transitiehuis vormt een additioneel product op de Vlaamse arbeidsmarkt naast bestaande faciliteiten vanuit overheidswege, sectoren of vakbonden bijvoorbeeld dat zich onderscheidt door de centrale rol van de werkgevers.

Figuur 1.1. Werkingsprincipe Transitiehuis.

Het Transitiehuis is zowel een fysieke als virtuele omgeving, gericht op het managen van arbeidsmobiliteit en het (om-, her- en bij-) scholen van werkenden en met ontslag bedreigden. Het Transitiehuis is een verlenging van de sociaaleconomische waardeketen binnen de verzorgingsstaat in Vlaanderen en kan verschillende (publieke) initiatieven rondom de arbeidsmarkt nadrukkelijk versterken vanuit werkgevers / werknemers kant. Het kan ook anticiperen op de sterke aanstaande veranderingen rondom de werking van de arbeidsmarkt. Via het Transitiehuis kan op lokaal niveau ook duurzaam en tijdig de transfer van human capital georganiseerd worden. In een meerjarige visie kan gedefinieerd worden wat er met mensen gebeurt in geval van opschakelen bij groei en de herverdeling van vakkrachten bij krimp. Bij lichte conjuncturele schommelingen kunnen preventieve acties worden ondernomen door doorplaatsen in combinatie met bijscholing; bij grote fluctuaties kunnen curatieve inspanningen geleverd worden. Een dergelijke integrale en duurzame aanpak voor werkzoekenden en werkenden gedragen door werkgevers is biedt een innovatief instrument op de arbeidsmarkt.

2.3 Beoogde effecten van een Transitiehuis op de arbeidsmarkt In de transitionele arbeidsmarkt zijn soepele overgangen van werk naar werk erg belangrijk. Transitiehuizen kunnen hieraan bijdragen: werkgevers, werkgeversorganisaties en werknemers zijn allen betrokken bij een Transitiehuis. Een goed voorbeeld hiervan zijn de Transitiehuizen in Zweden: vakbonden richten zich in CAO’s op werk naar werktrajecten, werkgevers betalen een bepaald percentage over het loonsom in een fonds en werknemers kunnen lid worden van een Transitiehuis die

5



hen voorziet van een werk naar werk traject. In Nederland en Zweden zien we juist dat vooral werkgevers een leidende rol spelen in de oprichting. Bij de beoogde effecten van een Transitiehuis speelt het begrip arbeidsmobiliteit een grote rol. Werkgevers en werknemers hebben daar een gezamenlijk belang bij zodat de arbeidsmarkt flexibel genoeg is naar de noden van de moderne werkgever en genoeg zekerheden biedt voor een werknemer. Via het Transitiehuis kunnen werknemers mobiel worden gemaakt opdat zij beter en tijdiger de overstap naar een nieuwe job kunnen maken. Wie anders dan werkgevers zelf weten daarbij wat aan competenties gevraagd is. Het Transitiehuis faciliteert werkgevers en werknemers in een jobnaar-job transitie, onder andere door opleiden, begeleiding, jobsearch en aansluiting van doorlopende leerpaden tussen bedrijven. Door haar werking, beoogt het Transitiehuis de volgende effecten op de arbeidsmarkt te creëren: • • §

§ § § § §

Het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van werknemers binnen een sector of regio door loopbaanzekerheid te bieden en de competenties van de werknemers te versterken. De wendbaarheid van werknemers op de arbeidsmarkt te versterken en op die manier zachtere transities te bewerkstellingen door middel van opleiding, competentieopbouw, mobiliteitsbewustwording en doorlopende leerpaden tussen bedrijven vast te leggen. De in- en uitstroom behoeften tussen bedrijven beter op elkaar af te stemmen door een gezamenlijke faciliteit op te richten waarbij bedrijven hun personeelsbestand regionaal afstemmen Loopbaanzekerheid te verzekeren door de arbeidsbehoeften op regionaal vlak tussen bedrijven beter af te stemmen en een gezamenlijke faciliteit voor opleiding aan te bieden Voorkomen van werkloosheid door het ter beschikking stellen van (tijdelijk) overtollige arbeidskrachten bij andere bedrijven in de regio De instroom van werklozen op de arbeidsmarkt te verbeteren door gezamenlijk opleidingen te voorzien afgestemd op de reële noden van de deelnemende werkgevers. Flexibelere inzet van werknemers door de in- en uitstroombehoeften van bedrijven op elkaar af te stemmen en vlottere transities te faciliteren. Tot stand brengen van een sociaaleconomisch vangnet door werknemers beter uit te rusten voor transities in de loopbaan en in het geval van uitstroom een buffer aan te leggen.

2.4 Stakeholders De belangrijkste primaire stakeholders zijn werkgevers, werknemers, werkzoekenden en regio’s. Hieronder vindt u een overzicht van de pijnpunten en behoeften van deze stakeholders waarop een Transitiehuis een antwoord biedt. §

Individuele werkgevers

Werkgevers worden geholpen bij het verbeteren van de doorstroom van zowel nieuwe medewerkers als medewerkers voor wie er (tijdelijk) geen werk is. Werkgevers kunnen door middel van het Transitiehuis hun capaciteitsbehoefte invullen met werknemers van bedrijven uit de directe omgeving. Door gebruik te maken van een Transitiehuis hebben werkgevers het voordeel dat ze

6



flexibeler zijn waardoor beter omgegaan kan worden met pieken dal momenten. Het draagt bij tot het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de onderneming. Daarenboven biedt het Transitiehuis biedt ook de belangrijke besparingen voor werkgevers: • • •

• •

§

Kostenbesparing bij werkgevers door samenwerking op terrein van inkoop van diensten op het terrein van diagnose/ begeleidingsproducten en outplacementdiensten Kostenbesparing bij werkgevers voor inleen (uitzendwerk), door alternatieve methoden van cosourcing Besparing door werkgevers op vermindert tot niet-productief personeel, door hen via het Transitiehuis de mogelijkheid te bieden elders wel productief te zijn en hen preventief te begeleiden naar nieuw werk Verlaging van verzuimkosten doordat werknemers eerder op juiste plek belanden Besparing op de uitstroomkosten door begeleiding van de medewerkers bij het extern voortzetten van hun loopbaan.

Werknemers

De huidige transitionele arbeidsmarkt brengt onzekerheid op het gebied van het voortzetten van de loopbaan met zich mee. Een Transitiehuis draagt bij aan loopbaanzekerheid: indien er bij de huidige werkgever (tijdelijk) geen werk meer is kan een werknemer met behulp van het Transitiehuis zijn/haar loopbaan voortzetten bij een ander bedrijf. Het Transitiehuis biedt ook ondersteuning aan bij het werken aan duurzame competentieopbouw die zachtere transities op de arbeidsmarkt mogelijk maakt. Daarmee delen werknemers meer in de voordelen van een transitionele arbeidsmarkt, opdat zij beter toegerust zijn om in een nieuwe job aan te slag te gaan. Het Transitiehuis bevordert daarmee de duurzame inzetbaarheid van werknemers. §

Werkzoekenden

Het Transitiehuis verbetert de kansen op werk doordat werklozen via een individuele aanpak begeleid worden naar werk, al dan niet via scholing. De begeleiding van werkzoekenden maakt integraal onderdeel uit van de aanpak, hierdoor wordt stigmatisering voorkomen en blijft men ook beter maatschappelijk betrokken. Werkzoekenden die maatschappelijk niet meer actief zijn verliezen snel hun waarde op de arbeidsmarkt. Het is dus van groot belang om hen door het bieden van perspectieven weer maatschappelijk betrokken te laten zijn. §

Regio’s

Uit het Deskresearch dat door Genium en Wecreate is uitgevoerd is gebleken dat Vlaamse regio’s te maken hebben met verschillende knelpunten op de arbeidsmarkt. Een Transitiehuis kan bijdragen aan het vergroten van de sociaaleconomische aantrekkelijkheid van een regio: het Transitiehuis biedt loopbaanperspectief en werkzekerheid. Verder draagt het Transitiehuis bij aan de ontwikkeling en professionalisering van regionale expertisecentra. Het Transitiehuis is een vehikel om bij te dragen aan de regionale ambities rond het aantrekken van personeel. Als er (tijdelijk) geen werk is

7



bij een bedrijf, dan kan de werkgever met behulp van het Transitiehuis medewerkers plaatsen bij bedrijven uit de directe omgeving met een capaciteitsvraag. Het Transitiehuis biedt de werknemer begeleiding bij het extern voortzetten van hun loopbaan.

2.5 Voorbeelden uit het buitenland In verschillende landen, waaronder Oostenrijk en Nederland, zijn op vele plaatsten Publiek Private Samenwerkingsverbanden ontstaan, waarbij werkgeversorganisaties en werknemersorganisaties naast de overheid en private partijen een belangrijke rol spelen. Dit soort samenwerkingsrelaties geven de juiste voedingsbodem voor de ontwikkeling en uitvoering van het Transitiehuis. In Oostenrijk en Zweden bestaat reeds jarenlang ervaring met vergelijkbare modellen. In Nederland is dit nog een vrij recente ontwikkeling. In dit project is er onderzoek gedaan naar de best practices op het gebied van Transitiehuizen. Het deskresearch is uitgevoerd om erachter te komen wat voor informatie er al beschikbaar is over Transitiehuizen. De informatie dat verkregen is uit het deskresearch is aangevuld met informatie dat is verkregen uit semi-gestructureerde interviews met medewerkers van Transitiehuizen in Nederland, Oostenrijk en Zweden. Vervolgens is er een beschrijvende analyse uitgevoerd om te achterhalen wat de succesfactoren zijn van Transitiehuizen in Oostenrijk, Zweden en Nederland. Ook zijn er semigestructureerde enquêtes afgenomen onder werkgevers. De enquête was semi-gestructureerd, omdat open vragen inzicht geven in de antwoorden van werkgevers. Op deze manier is er niet alleen kwantitatieve data gegenereerd aan de hand van gesloten vragen, maar er zijn ook verschijnselen beschreven en verklaard vanuit het perspectief dat werkgevers eraan geven. Vanwege de aard van het onderzoek was het niet mogelijk om alle EU landen mee te nemen in het onderzoek. Ten eerste is het fenomeen Transitiehuizen nog vrij nieuw voor Europese begrippen: in veel Europese landen zijn er nog geen Transitiehuizen. Ten tweede kan de keuze voor een vergelijkend onderzoek tussen Nederland, Zweden en Oostenrijk verdedigd worden, vanwege de kwalitatieve benadering van dit onderzoek: er zijn uitgebreide interviews gehouden met medewerkers van Transitiehuizen in Nederland, Oostenrijk en Zweden. Het toevoegen van meer landen is vanwege de tijdsdruk simpelweg niet haalbaar. Wij noemen hieronder twee voorbeelden van de vele vormen die wij in onze transnationale vergelijking onderzocht hebben:

Stahlstiftung (Oostenrijk) De crisis in de jaren ’80 en de grote afgekondigde ontslagrondes leidde tot hoge ontslagpremies en verlies van arbeidskrachten voor de sector. Een nieuwe wetgeving leidde tot een grotere verantwoordelijkheid om van werkgevers rond job-job mobiliteit. Toen is het idee ontstaan om via omscholen, opleiden en herplaatsen (waar mogelijk in de sector) werknemers vanuit de sector actief te begeleiden naar nieuw werk in een Transitiehuis. De centrale doelstelling wast het snel overnemen van werknemers in het Transitiehuis met het oog op besparingen op ontslagpremie, besparing op juridische kosten en het verkorten van de arbeidsduur na kennisgeving.

8



Vandaag is het een fysieke organisatie met ongeveer 15 werknemers in de vorm van een stichting zonder commercieel objectief. Het Transitiehuis is centraal georganiseerd door vanuit de sector, gedragen door werkgevers en gericht op outplacement die samenwerkt met lokale dienstverleners. Ze biedt hoofdzakelijk diensten aan gericht op de begeleiding naar werk door loopbaanoriëntering, opleiding, herscholing en outplacementdiensten. De werking van het Transitiehuis wordt gefinancierd door vaste bijdrage door de werkgever (8€ per werknemer) en werknemer (0,75 % op het brutoloon) zoals vastgelegd in de CAO aangevuld met een bijdrage van de overheid (300 € per werknemer aanvullend op de werkloosheidsvergoeding). Het beschikt over een huidige financiële reserve van 9 miljoen €. Het Transitiehuis voert jaarlijks ongeveer 250 werk naar werk traject uit, met pieken van 900 per jaar. Sinds haar bestaan heeft ze al 8.000 transities gerealiseerd waarvan 40% naar werk binnen dezelfde sector. Het Transitiehuis heeft leidt voor werkgevers tot een effectieve besparing van 4 tot 6 maanden loon per werknemer. In ons onderzoek naar en onze gesprekken met de Stahlstiftung werd met nadruk gewezen dat het succes ervan in belangrijke mate afhankelijk is van een goede lokale dienstverlening, een flexibele financiering die zich kan aanpassen aan de economische realiteit, transparantie in aanpak en financiële aangelegenheden. De Stahlstiftung illustreert daarenboven dat een crisis een goede aanleiding kan zijn om een sterk draagvlak te creëren om een duurzame lange termijn oplossing te implementeren. Het aangepast wettelijk kader biedt ook een goede omkadering voor deze Transitiehuizen.

Karlskrona (Zweden) Het Transitiehuis te Karlskrona werd opgericht in 1992 naar aanleiding van nieuwe wetgeving die de verantwoordelijkheid van werkgevers voor de rehabilitatie van werknemers vergrootte ten gevolge van een sterke stijging in het ziekteverzuim. Het is een organisatie opgericht als een “limited company” door grote werkgevers in de regio met ongeveer 6000 werknemers en onafhankelijke medewerkers van het de organisatie. De werkgevers beschikken over de helft van de aandelen. De organisatie werkt nauw samen met de lokale vakbond. Oorspronkelijk was de dienstverlening gericht op rehabilitatie. Door de economische crisis heeft het haar dienstverlening uitgebreid met outplacement. Het biedt ook arbeiderspoolingdiensten aan. Het Transitiehuis haalt haar inkomsten uit een vast bedrag per begeleidingstraject en een succes fee betaald door de overheid. Het draait een jaarlijks omzet van ongeveer 430.000 €. In de periode 2004-2014 werden er 1212 trajecten afgesloten waarvan 49% resulterende in een aanstelling van onbeperkte duur en 21% in vaste aanstelling van een duur korter dan 6 maanden. Het succes van de Transitiehuis werd toegelicht als zijnde in belangrijke mate rustend op de goede netwerk en de vertrouwenssfeer tussen de verschillende bedrijven, de goede relatie met de vakbond (de meeste werknemers waren aangesloten bij eenzelfde vakbond) en de sterke lokale verankering Het illustreert ook de aanpasbaarheid van Transitiehuizen aan veranderingen in de context. Het leert ons

9



ook dat het succes van arbeidspooldiensten zeer kwetsbaar is wanneer bedrijven tot dezelfde sector behoren en op die manier gelijktijdig blootgesteld worden aan schokken in de sector.

2.6 Typologieën en Dienstverlening Transitiehuizen Uit het transnationaal onderzoek is gebleken dat er een grote verscheidenheid aan Transitiehuizen bestaat in Europa, afhankelijk van onder andere de behoefte en knelpunten van de lokale arbeidsmarkt, de arbeidsmarktagenda van betrokken stakeholders en het wettelijk kader. Daarmee verschillen de organisatiewijze, de scope, de werkingssfeer, de dienstverlening en de financiering van Transitiehuizen enorm. Wij hebben uit die verscheidenheid drie algemene typologieën geformuleerd op basis van de doelstelling en doelgroepen van de Transitiehuizen:

•

Instroom: Transitiehuizen gericht op het faciliteren van de instroom van niet werkenden en werkzoekenden naar werk.

•

Doorstroom: Transitiehuizen gericht op het inlenen van personeel door bedrijven om te kunnen voldoen aan de variabele behoefte aan personeel.

•

Uitstroom: Transitiehuizen gericht op het uit- of herplaatsen van boventallige medewerkers

Hieronder vindt u een overzicht van de belangrijkste kenmerken van de business models voor de drie verschillende typologieën:

10



Tabel 1: Typologieën Transitiehuizen

11



Randvoorwaarden

2.7

Uit onze analyse van verschillende transitiehuizen in Europa komt naar voren dat de volgende kenmerken van belang zijn om een Transitiehuis succesvol te maken:

12

•

Incentives: Een Transitiehuis moet bepaalde drivers dat een Transitiehuis bevatten om het succesvol te maken. Dit zijn enerzijds incentives voor werkgevers om bij te dragen (zowel verplichtend als belonend karakter) aan het Transitiehuis om het te ondersteunen en onderhouden en aan de andere kant incentives voor werknemers via een soort arbeidsvoorwaardelijk pluspakket. Hierin wordt begeleiding, scholing, rechtsbehoud en financiële stimulans naar voren gebracht om de werknemers te attenderen op de mogelijkheden dat een Transitiehuis oplevert. De zekerheid van een Transitiehuis gaat niet ten koste van andere arbeidsvoorwaarden in landen als Zweden en Oostenrijk. In Nederland is dat overigens veel minder het geval.

•

Financiering: Duurzame financiering van het Transitiehuis, waarbij de inzetbaarheid van het Transitiehuis voor meerdere jaren gebord is. In Europa zijn er vele vormen van financiering. Belangrijkste kenmerken zijn: o Werkgevers dragen bij in de vorm van een vaste of flexibele vergoeding per jaar (per werknemer bijvoorbeeld). Feitelijk is dit een vorm van solidariteitsverzekering (alle werkgevers dragen samen de lasten van enkelen), waarbij de kost van het ‘lidmaatschap’ opweegt tegen de jaarlijkse financiële lasten. Vaak dienen werkgevers die specifieke of aanvullende diensten wensen af te nemen, aanvullend te betalen (vaak dan wel tegen prijzen die lager zijn dan commerciële aanbieders zouden kunnen). o Werknemers dragen bij in de vorm van een vaste loonsomheffing (bijvoorbeeld in de staalindustrie in Oostenrijk van 0,25 – 0,75% van het bruto jaarloon. o Overheden (lokaal of federaal niveau) dragen bij in de opzet en onderhoud van een Transitiehuis. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van Europese subsidies, bijvoorbeeld via het Europees Sociaal Fonds of het Europees Globaliseringsfonds. o Daarnaast wordt er ook duurzaam gefinancierd, inclusief financiële reserves door investeringen te doen en te maken.

•

Wetgevend kader: Om een succesvol transitiemodel te onderhouden is het van belang dat er wetgevende kaders ontstaan en worden besproken die de mogelijkheid bieden een Transitiehuismodel te ondersteunen. Te denken valt aan: wetgevend kader rond tijdelijke uitruil/ co-sourcing, rondom sociaal vangnet, werkloosheidsuitkeringen en ontslagvergoedingen (het pluspakket zoals dat in Oostenrijk bestaat bijvoorbeeld). Wetgevend kader rond werkloosheidsuitkeringen kunnen zorgen voor incentives bij werknemers om voor een Transitiehuis te kiezen. Daarnaast is een wetgevend kader van belang dat de verantwoording van de werkgever bij ontslag regelt, om er voor te zorgen dat er op tijd mensen worden ‘verplaatst’ naar een Transitiehuis.

•

Omvang: Ook vereist het systeem een bepaalde omvang in aangesloten werkgevers, deelnemers en financiële reserves om goed te kunnen werken. Het is van belang dat als een



deelnemer in een Transitiehuis terecht komt hij ook daadwerkelijk de mogelijkheid heeft om in een andere aangesloten organisatie weer aan de slag te kunnen. Als deze stagnatie zich voordoet kan de onvoldoende omvang leiden tot vast lopers, waarbij het Transitiehuis niet van de grond komt. Uiteraard heeft een Transitiehuismodel ook kwetsbare punten, die moeten worden meegenomen in de analyse om hier adequaat op te kunnen reageren. Kwetsbaarheden omvangen zaken als de gevoeligheid voor politieke invloeden die er voor kunnen zorgen dat het voortbestaan van de transitiehuizen in gevaar komt. Een andere kwetsbaarheid is dat een Transitiehuis initieel een stevige investering is, waarbij de financiering hiervan in de eerste fase sterk afhankelijk is van subsidies of andere overheidsbijdragen. Hier wordt in het draaiboek rekening mee gehouden, waarbij de business case een belangrijke rol speelt. Een Transitiehuis heeft natuurlijk ook sterke punten wat er voor zorgt dat een investering in een transitiemodel een goede investering kan blijken. De sterktes van een Transitiehuis vertalen zich in de bewezen succesvolle toepassingen in meerdere landen die zichtbaar zijn en op het moment in gebruik zijn. Ook is een Transitiehuis een duurzame verrijking voor de regionale arbeidsmarkt omdat de medewerkers die deelnemen aan het Transitiehuis een grote kans hebben om in de regio weer aan de slag te gaan in een andere (aangesloten) organisatie. Het werk in de regionale arbeidsmarkt wordt hierdoor ondersteund. Daarnaast is het transitiemodel toepasbaar aan sociaaleconomische aspecten per land, waarbij men de vergelijking trekt tussen het Zweedse, Oostenrijkse en Nederlandse model. Voor elke situatie is er wel een methode die toepasbaar is. (Dus ook in de Vlaamse regio) Ook worden transitiehuizen verankerd in CAO’s, waarbij de mogelijkheden tot het opzetten hiervan in het land vergemakkelijkt. Concluderend levert een Transitiehuismodel incentives op voor zowel werkgever, werknemer en de overheid, waardoor dit een triple win betreft. De oplossing voor een probleem betreffende de arbeidsmarkt wordt vaak ver gezocht, terwijl projecten als een Transitiehuis mogelijkheden bieden om effectief met deze schakelingen in werknemersbestanden om te kunnen gaan.

2.8 Ontvankelijkheid op de Vlaamse arbeidsmarkt Om het Transitiehuismodel toe te kunnen passen kan er ook worden gekeken naar vergelijkbare initiatieven en of er huidige vraag is naar een dergelijke oplossing. Vroegere en huidige initiatieven in Vlaanderen en in Wallonië (in kaart gebracht door het CRGEW) geven aan dat er een voedingsbodem is voor dergelijke initiatieven (vb. MC2, Bombardier). Uit de studie van deze initiatieven blijkt ook de nood aan de ondersteuning bij de implementatie van een duurzaam platform. Ook de belangstelling van werkgeversorganisaties, zoals VOKA waarmee nauw werd samengewerkt, bevestigen deze interesse. Ook VDAB is op zoek naar oplossingen om zowel werkenden als niet werkende beter te begeleiden op de transitionele arbeidsmarkt en heeft de mogelijkheden van arbeiderspools bekeken. De voorstellen van Fons Leroy naar een individuele loopbaanverzekering sluiten goed aan bij deze context. Uit de concrete ervaring van Bombardier blijkt ook dat de vakbond zowel als de sociale inspectie op lokaal niveau mee wil werken aan het vormgeven van dergelijke oplossingen. Uit gesprekken met de

13



uitzendsector blijkt ook bij hen interesse voor Transitiehuizen en moderne arbeiderspools. Ook onderzoeksinstellingen in Vlaanderen (Hiva, DynaM) volgen de initiatieven op de arbeidsmarkt en voeren onderzoek uit naar het wettelijk kader. Ook vanuit de regering wordt er gestuurd naar een meer flexibel en ondersteunend kader voor dergelijke initiatieven. De huidige versoepeling van de wetgeving m.b.t. werkgeversgroeperingen illustreert dit nieuwe beleid. Werknemers zijn niet langer verplicht uit een specifieke doelgroep te kiezen, waarbij er keuze is tussen economisch of zonder winstbejag samenwerkingsverbanden. Uit onze gesprekken bleek ook een interesse van provincies in oplossingen zoals het Transitiehuis. Uit bevraging van werkgevers blijkt daarnaast dat 40 procent openstaat voor samenwerkingen met andere werkgevers, wat een transitiemodel een goede basis kan geven. De deelnemers geven ook duidelijk de nood aan een derde partij ter ondersteuning van de samenwerkingsverbanden. Daarnaast is er de constante zoektocht naar verbetering en een betere afstemming van werkgevers en arbeidsbemiddelings-actoren m.b.t. in- en uitstroom en mis-match van werknemers. Er is bovendien een groeiend besef bij werknemers dat de klassieke loopbaan niet meer van deze tijd is en een stijgend bewustzijn dat hij/zij zich beter moet wapenen tegen transities tijdens de loopbaan. Een Transitiehuis kan ook een antwoord bieden op prangende vraagstukken op de Vlaamse arbeidsmarkt zoals de vergrijzing (bijvoorbeeld door het delen van oudere werknemers door verschillende werkgevers) alsook de knelpunteconomie (bijvoorbeeld door het delen van schaarse competenties over bedrijven heen en de aantrekkingskracht van schaarse profielen regionaal te stimuleren). Door het vermijden van werkloosheid en het verhogen van de wendbaarheid van werknemers is het Transitiehuis ook een geschikt instrument om duurzame participatie in de arbeidsmarkt te verzekeren De basis voor een transitiemodel is dan ook snel gelegd, omdat de eisen/wensen zoals hierboven zijn geanalyseerd grotendeels vallen binnen een dergelijk transitiemodel.

14



3.

Procesbeschrijving tot een Transitiehuis Vlaanderen

3.1 Inleiding en scope In dit hoofdstuk beschrijven wij het proces om te komen tot een Transitiehuis in Vlaanderen. De haalbaarheid van een dergelijke organisatie staat voorop, waarbij er in de procesbeschrijving veel aandacht uitgaat naar draagvlak (onder werkgevers en werknemers) en commitment van aangesloten werkgevers. Zonder beiden goed gedekt te hebben, is er geen Transitiehuis mogelijk. Het onderzoek dat wij binnen dit project hebben uitgevoerd heeft uitgewezen dat een top down proces om te komen tot een grootschalig Transitiehuis Vlaanderen uitgesloten is op dit moment. Wij verwachten geenszins dat het Transitiehuis een werking kan krijgen in heel Vlaanderen. Een bottom-up proces dat kleinschalig is, met werking op regionaal niveau, is wel haalbaar. Dan nog betekent dit een doorlooptijd van 2 tot 3 jaar vooraleer het Transitiehuis echt volledig operationeel zal kunnen zijn. Wij werken via de piloot aan een Transitiehuis in de transport & logistiek in Oost en West Vlaanderen op dit moment. Onderstaande beschrijving is feitelijk een weergave van het proces dat wij daarbij volgen om tot een werkend Transitiehuis te komen.

3.2 Doelstellingen Doelstelling van dit draaiboek is een fysiek centrum in te richten waar diverse activiteiten worden uitgevoerd met de volgende drie ambities: § § §

Vormgeven, initiëren en coördineren van een regionaal dekkend, intersectoraal netwerk van werkgevers (inclusief bijdrage conform vaste “formules”) Bundelen van aanbod van dienstverleners, faciliterend aan de behoeften van de bedrijven (maar wel conform een “participatiemodel”) Het faciliteren van instroom, doorstroom en uitstroom van werkenden in de regio.

Subdoelstellingen: §

§

§ §

15

Netwerk van 40 – 50 werkgevers die commitment via ondertekening van een Convenant afgeven tot samenwerking op de arbeidsmarkt. In de eerste jaren worden 10-15 werkgevers beoogt. Tenminste 15 werknemers die van de diensten van het Transitiehuis gebruik maken per jaar, opdat er een break-even werking van het Transitiehuis mogelijk is, zonder bijdrage van subsidies. Dienstenaanbod van ongeveer 10-15 dienstverleners op HR thema’s zoals diagnose, begeleiding, opleiding en outplacement. De operationele organisatie, haar financiën en het management van het werkgeversplatform in de regio wordt gevoerd.



§

Het aanbod van het Transitiehuis wordt gedaan conform de financiële modelering zoals in hoofdstuk 4 beschreven.

Dit draaiboek richt zich daarbij op inclusie van de belangrijkste stakeholders ten aanzien van een Transitiehuis, waarbij met name werkgevers als eindklant van het product zijn en de belangrijkste regierol ten aanzien van de uitvoering hebben. Op die manier is het een additioneel product dat op de Vlaamse arbeidsmarkt kan bestaan, naast bestaande faciliteiten vanuit overheidswege, sectoren of vakbonden bijvoorbeeld. Om het Transitiehuismodel toe te kunnen passen kan er ook worden gekeken naar vergelijkbare initiatieven en of er huidige vraag is naar een dergelijke oplossing. Vroegere en huidige initiatieven in Vlaanderen (en België) geven aan dat er een voedingsbodem is (vb. MC2, Bombardier). Daarnaast doen VDAB en de arbeidsactoren actief mee. Daarnaast is er de constante zoektocht naar verbetering en een betere afstemming van werkgevers en arbeidsbemiddelings-actoren m.b.t. in- en uitstroom en mis-match van werknemers. Ook zijn er veranderingen betreffende het wetgevend kader doorgevoerd. Versoepeling van wetgeving m.b.t. werkgeversgroeperingen horen hier bij. Werknemers zijn niet langer verplicht uit een specifieke doelgroep te kiezen, waarbij er keuze is tussen economisch of zonder winstbejag samenwerkingsverbanden. De basis voor een transitiemodel is dan ook snel gelegd, omdat de eisen/wensen zoals hierboven zijn geanalyseerd grotendeels vallen binnen een dergelijk transitiemodel. En dat een Transitiehuis relevant is, kan een voorbeeld van één van de geïnterviewde werkgevers illustreren: “ik heb ruim 80 mannelijke werknemers die fysiek zware arbeid verrichten waarvan het meerdeel boven de 45 jaar is. Als zij fysieke klachten hebben, heb ik vrijwel geen mogelijkheid om intern te herplaatsen. Ik heb namelijk maar 3 kantoorbanen op 80 man personeel”. In dit voorbeeld staat duurzame inzetbaarheid van (vergrijzend) personeel onder druk. Door samen te werken, kunnen werkgevers meer mogelijkheden aanbieden aan hun personeel. Samenwerking betekent transities bevorderen en werknemers niet alleen de lasten maar ook in de lusten van een flexibiliserende arbeidsmarket te laten delen.

3.3 Stakeholders De relevante stakeholders worden als volgt in het proces betrokken:

16

§

Werkgevers: worden betrokken in de opzet van het Transitiehuis. Zij staan aan de basis van een Convenant dat tussen werkgevers in de regio wordt gesloten ten aanzien van het kader voor de werking van het Transitiehuis. Hiermee definiëren zij de regels van hun eigen spel. Vervolgens nemen zij zelf een rol in de uitvoering (van werkgevers voor werkgevers). Dit wordt in paragraaf 3.4 verder uitgewerkt.

§

Werknemers: worden betrokken bij de uitvoering van het Transitiehuis. Zij maken keuzes ten aanzien van de typologieën van het Transitiehuis en de gewenste trajecten. Deelname aan het Transitiehuis is zeker in de eerste fase, altijd vrijwillig. Werknemers moeten het vertrouwen



krijgen dat het Transitiehuis hen wat te bieden heeft. Daarbij is perspectief voor de werknemer heel belangrijk. §

Regio’s: in een latere fase van het Transitiehuis kunnen lokale overheden een rol nemen in de besturing van het Transitiehuis. Ook kunnen zij betrokken worden bij de financiering van de activiteiten. Zij kunnen keuzes maken ten aanzien van de reikwijdte van het Transitiehuis en de gewenste dienstverlening, opdat hun arbeidsmarktregio duurzaam versterkt wordt.

§

VDAB: naast bovenstaande stakeholders, is het relevant te vermelden dat de VDAB in het Transitiehuis een belangrijke rol kan spelen vanuit haar opdracht als regisseur van de arbeidsmarkt en als loopbaanregisseur. VDAB kan een adviserende rol nemen ten aanzien van de besturing van het Transitiehuis, alsmede een actieve begeleidende rol naar de deelnemers.

3.4 Dienstverlening van het Transitiehuis Vlaanderen Het Transitiehuis Vlaanderen biedt drie diensten: 1. 2. 3.

Een netwerk van werkgevers en dienstverleners Bijeenkomsten en kennisdeling voor werkgevers Transitiediensten (zowel eigen dienstverlening als inzet van derden)

We behandelen deze diensten hieronder uitgebreid.

Ad 1. Een netwerk van werkgevers en dienstverleners: Het netwerk is een gesloten model, dat voordelen biedt aan de leden in de vorm zoals onderstaand beschreven. Het netwerk wordt proactief vanuit het Transitiehuis gevormd, ondersteund en aangevuld. Dit betekent dat we “eigen” mensen inzetten voor zaken als advies, begeleiding, het organiseren bijeenkomsten en het betrekken van nieuwe werkgevers en dienstverleners, maar dat we ook van de leden van het Transitiehuis vragen zelf betrokken te raken bij vergroting van het netwerk en inhoudelijke activiteiten. Hoe meer werkgevers zelf zich geroepen voelen bij te dragen, hoe meer het netwerk toegevoegde waarde aan leden levert.

Ad 2. Bijeenkomsten en kennisdeling voor werkgevers De eigen medewerkers van het Transitiehuis zijn niet alleen verantwoordelijk voor het onderhouden en uitbreiden van het netwerk. Ze zijn daarenboven verantwoordelijk voor het organiseren van bijeenkomsten met human resources verantwoordelijken rond arbeidsmobiliteit in de vorm seminaries, workshops, kennisdelingsmomenten. Er worden ook op regelmatige basis bijeenkomsten georganiseerd waar HR-verantwoordelijken openstaande vacatures en knelpunten met collega-bedrijven uit de buurt bespreken. De medewerkers begeleiden ook de

17



concrete overdracht van werknemers in het geval van co-sourcing. Ze organiseren “snuffelstages” waarbij werknemers van aangesloten bedrijven een week kunnen kennismaken met een ander aangesloten bedrijf. Daarenboven organiseren ze openbedrijvendagen voor werknemers en hun kinderen door verschillende bedrijven uit de regio. Ad 3. Transitiediensten De transitiediensten bestaan uit een “eigen” aanbod (geleverd door het Transitiehuis zelf) of het aanbod vanuit aangesloten externe diensteverleners:

1. Het “eigen” aanbod van transferdiensten bestaat uit: Het uitvoeren van de transities conform vaste formules. We denken daarbij aan: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ondersteuning bij oplossen transfer binnen eigen organisatie. Tijdelijke detachering conform vaste formule Proefplaatsing (of stage) met terugkeergarantie conform vaste formule Vrijwillig vertrek / betaling van een eenmalige afscheidspremie (zonder dat er direct zicht is op werk-naar-werk) conform vaste formule Instroom van werkzoekende uit de regio conform instroomafspraken Permanent Werk-naar-werk traject tussen werkgevers waarbij er maatwerk afspraken worden gemaakt over het salaris, mobiliteitsbudget en opleidingsbudget

2. Een aanbod van aangesloten externe leveranciers: Dit wordt een open en transparant aanbod van aangesloten externe leveranciers. We beogen voor (kleinere) werkgevers een inkoopvoordeel te realiseren bij de aangesloten leveranciers (marktwerking). Naar gelang behoefte kunnen er nieuwe diensten aan het aanbod toegevoegd worden. Dit noemen wij ook wel een supplier chain van leveranciers. De diensten van de supplier chain staan verticaal op de horizontale transferdiensten van het Transitiehuis Vlaanderen. Er zijn daarmee twee varianten:

18

1.

Voor relatief eenvoudige diensten (loopbaanscan, coaching, helpdesk, …) kunnen werkgevers via het Transitiehuis Vlaanderen rechtstreeks gebruik maken van het dienstenaanbod van de dienstverleners. Dit proces wordt al dan niet digitaal gefaciliteerd, waarbij een link wordt gemaakt tussen de diensten van de leverancier en het online platform. Zo houdt men centraal zicht op wie waarvoor wordt ingeschakeld. Dit portal maakt het werkproces ook makkelijker schaalbaar. Ingeschakelde dienstverleners bieden in de regel deze diensten tegen een lager tarief dan wanneer werkgevers hen rechtstreeks (zonder het Transitiehuis) inschakelen.

2.

Voor de ingewikkelde transferdiensten, wordt er een vermelding gemaakt van met welke leveranciers we werken, maar zal het Transitiehuis zelf in actie komen, met eigen mensen vanuit de bedrijven in combinatie met externe leveranciers. Voor transferdiensten geldt in alle gevallen maatwerk ten aanzien van de geleverde diensten en de gevraagde bijdrage van



werkgevers (bovenop de aansluittarieven uiteraard). Voor dienstverleners geldt dat enkel full members diensten kunnen leveren aan werkgevers. Een werkgever kan enkel gebruik maken van het Transitiehuis als de werkgever is aangesloten. De werkgever dient het Transitiehuis in een vroegtijdig stadium bij de aanstaande diensten in te schakelen. In hoofdstuk 4 wordt in de business case nader uitgewerkt welk budget voor welke deelnemer beschikbaar is en hoeveel de aansluittarieven bedragen.

3.5 Ontwikkelingsproces Om de opzet van het Transitiehuis succesvol te laten verlopen zijn er vele handelingen die verricht moeten worden. Deze handelingen zijn onder te verdelen in de volgende vier stappen: Stap 1: voorbereiding Het doel van deze eerste stap is regionaal, onder werkgevers, draagvlak en commitment te organiseren voor het Transitiehuis. Om dat te kunnen doen is het van belang een duidelijke boodschap te ontwikkelen. Die boodschap leidt tot een “salespitch” die onder meerdere (mogelijk) geïnteresseerde werkgevers wordt verspreid. Door deze werkgevers met potentie te enthousiasmeren over de voordelen van een dergelijk Transitiehuis ontstaat er een groep die zich exponentieel zal uitbreiden. Daarnaast komt het ten gunste van het transitieverband wanneer er een hechte samenwerking ontstaat tussen verschillende regionale HR-experts die de discussie aangaan over de precieze invulling van deze transities. Ook kunnen er via flyers en de website de ambities en visie van Transitiehuis Vlaanderen gedeeld worden. Op deze manier kan de doelgroep beter bereikt worden. Deze lokale dialoog zoals hierboven beschreven kan door verschillende actoren opgestart worden: •

Het Transitiehuis kan die zelf als dienstverlener starten, gebaseerd op haar dienstverleningspropositie en het netwerk met werkgevers en sectoren. Het Transitiehuis benadert daarvoor verschillende werkgevers in een regio en werkgeversvertegenwoordigers in een regio. Samen met hen ontwikkelt men een agenda die kan dienen als uitgangspunt voor een dialoog over het Transitiehuis. Hoe eerder het Transitiehuis inspeelt op de noden van een werkgever, hoe groter de kans is dat het Transitiehuis zal slagen.

•

Werkgevers kunnen die opstarten, gebaseerd op hun specifieke noden en knelpunten. Op dit moment is het een werkgever die concreet bij ons heeft aangegeven de lead te willen nemen in de opstart van een Transitiehuis in de Logistiek & Transport. Daarmee verloopt het ontwikkelingsproces een stuk sneller, aangezien heel gericht tot een agenda wordt gekomen.

Op basis van de dialoog brengt men focus aan in de discussie: het Transitiehuis definieert de doelgroepen ondernemingen en doelgroepen werkenden. Gaat het om homogene werkgevers of heterogene werkgevers? Welke typologie diensten is gevraagd (instroom, doorstroom of uitstroom)? Welk type werknemers gaat het om? Zijn deze werknemers vergelijkbaar qua competenties? Kennen zij dezelfde arbeidsvoorwaarden? Of juist totaal niet?

19



Ontwikkelingen

Bedrijf

Upgrading functies, hogere eisen aan personeel, innovatie

Heineken, Randstad, Velots, Peka Kroef, Friesland Campina, Fransen Gerrits, Dalco Foods, Hobij, Mars

Vergrijzing, vitaliteit

Heineken, Randstad, Velots, Unilever/Unox, Friesland Campina, Fransen Gerrits, Dalco Foods, Hutten, Rabobank, v.d. Bosch Transport, Aspen Pharma, Gemeente den Bosch

Duurzame inzetbaarheid

Randstad, Velots, Unilever/Unox, Fransen Gerrits, Dalco Foods, Hobij, CSU, Vos Logistics, Aspen Pharma, IBN, v.d. Bosch Transport, Bernhoven ZH,

Groei

Peka Kroef, Friesland Campina, Dalco Foods, Hutten

Wetswijzigingen

CSU, Hutten

Tabel 2: Voorbeeld van behoefte definitie in Nederland (regio Noordoost-Brabant) Het Transitiehuis definieert de lokale behoeften scherp en bepaalt zoveel mogelijk gemene delers onder de behoeften. Centraal daarin staat de allocatie van de (verschillende) behoeften in een gezamenlijke aanpak binnen het Transitiehuis model (wat kun je wel en niet samen doen op korte termijn?). Hoe meer die behoefte gesynchroniseerd kan worden tot 1 gerichte aanpak, gericht op 1 specifieke behoefte, hoe groter de kans dat een Transitiehuis op korte termijn kans van slagen heeft. Gezamenlijk zetten deze werkgevers een stip aan de horizon: zij werken hun ambities met onze hulp uit in een meerjarig gefaseerd (operationeel) plan van aanpak, inclusief financieringsplan. Deze twee documenten dienen als backbone voor de komende jaren in alle acties die de aangesloten werkgevers en wijzelf uitvoeren op dit terrein. Vervolgens werken wij concrete stepstones uit voor een half jaar en verdelen acties onder werkgevers en onszelf: Ø Regel een regionale kwartiermaker (matching, enthousiasmeren) Ø Breng regionale HR experts samen voor dialoog rond transities/ arbeidsmobiliteit Ø Draag visie en ambitie uit in website en flyers

20



De doorlooptijd van dit proces is in de regel 3-6 maanden. Ons transnationale onderzoek heeft uitgewezen dat in de praktijk ten minste 5 werkgevers nodig zijn om een Transitiehuis lokaal op te bouwen. Echter, een omvang van 15-50 werkgevers is veel beter om het Transitiehuis in de eerste jaren te laten slagen.

Gezamenlijk regionaal oppakken

Bedrijf

Typologie 3 (Outplacement)

Heineken, Mars, Aspen Pharma,

Typologie 2 (Personeelsplatform, talent uitwisselen)

Heineken, Velots, Peka Kroef, Friesland Campina, Fransen Gerrits, CSU, Mars, Hutten, Rabobank, Aspen Pharma

Helpdesk: kennisbank, kennis delen, verbinden op onderwerp arbeidsmobiliteit en Transities

Velots, Peka Kroef, Friesland Campina, Fransen Gerrits, Hobij, CSU, Mars, Hutten, Rabobank, IBN

Gezamenlijke inkoop producten/diensten

Peka Kroef, Fransen Gerrits, Mars, Hutten, Randstad

Gezamenlijke communicatie

Soyd BV, Randstad, Waterschap, Bernhoven ZH, Vos Logistics, van den Bosch Transport, Aspen Pharma

Tabel 3: Voorbeeld van synchronisatie van behoeften tot typologieën in het Transitiehuis Als voldoende werkgevers bereikt zijn, gaat men over tot de opbouw (en uitbouw) van de organisatie. Onze dienstverlening bestaat in deze stap uit: • Definiëren van de gemeenschappelijke agenda • Synchroniseren van behoeften en vertalen naar typologieën binnen het Transitiehuis model • Enthousiasmeren van meerdere werkgevers (dit kan ook als acquisitietijd gerekend worden) De transnationale vergelijking leert ons deze eerste fase het moeilijkst is om aan betalende klanten te geraken. Veelal zijn transitiehuizen in deze eerste fase afhankelijk van lokale, nationale of Europese subsidie om tot ontwikkeling te komen. Pas zodra de eerste fase is behaald, kan het Transitiehuis een eigen leven gaan leiden. In de business case werken wij het belang van de eerste fase financiering nader uit.

21



Stap 2: opbouw en uitbouw van de netwerkorganisatie In de tweede fase zal er na initieel onderzoek verder opbouw en uitbouw van de netwerkorganisatie plaatsvinden. Bij de opbouw van de netwerkorganisatie van werkgevers staat een “regie/ matchingsfunctie” centraal. Deze uitbouw is gebaseerd op een Convenant dat tussen werkgevers wordt gesloten. In dat Convenant worden afspraken gemaakt over de financiële bijdrage, de doelstellingen van het Transitiehuis en de (voor zover relevant) regels van het spel. Ons transnationaal onderzoek heeft geleerd dat in de Vlaamse context de regie het beste door verschillende werkgevers (als rechtstreeks belanghebbende) uitgevoerd kan worden. Daarmee is het Transitiehuis letterlijk van werkgevers voor werkgevers. Omdat geen werkgever voldoende tijd heeft om dit proces zelfstandig te trekken, bieden wij deze diensten aan. Daarmee ontwikkelen wij deels dus onze eigen vraag bij werkgevers.

Gezamenlijk/regionaal oppakken

Activiteit/Faciliteit

Invulling

Typologie 2 (doorstroom, personeelsplatform, talent uitwisselen)

Loopbaancoaching Opleiden / Trainen Vacatures delen Leerwerk/stageplaatsen delen Ontmoeten/bijeenkomsten Netwerk

Typologie 3 (Outplacement)

Loopbaancoaching Opleiden/ Trainen Vacatures delen Leerwerk/stageplaatsen Netwerk Ontmoeten/ bijeenkomsten Verzamelpunt kennis maken

Mobiliteitscoaches Website (vacatures, stages, leerwerkplaatsen) Social media (LinkedIn groep Mobiliteit) Monitoring/ Clientvolgsysteem Accountmanager/ coördinator mobiliteit Mobiliteitscoaches, Jobhunters, Website (vacatures, stages, leerwerkplaatsen) Monitoring-/Clientvolgsysteem Social media (LinkedIn groep Mobiliteit) Accountmanager/coördinator mobiliteit Accountmanager/coördinator mobiliteit Website

Kennisbank, kennis delen, verbinden op onderwerp Transities Gezamenlijke inkoop

Inkoop diensten Kennis verzamelpunt

Gezamenlijke communicatie

"Awareness" programma's voor personeel Kennis verzamelpunt

Accountmanager/coördinator mobiliteit

Tabel 4: Voorbeeld van invulling dienstverlening in Noordoost Brabant

22



De kern van een kleinschalig, recent opgestart Transitiehuis bestaat daarmee uit de volgende facetten: §

Een netwerk van HR verantwoordelijken dan wel directie van de aangesloten werkgevers die elkaar 1 keer per maand ontmoeten. Deze verantwoordelijken delen kennis, bespreken de behoeften en vullen gezamenlijk de actielijst in. Als externe begeleider, zijn wij altijd aanwezig bij die overleggen en sturen de dialoog waar mogelijk. Idealiter inspireren deze verantwoordelijken elkaar, of krijgen zij van experts tips over het voeren van een Transitiehuis. Daarnaast worden workshops op het terrein van het bevorderen van arbeidsmobiliteit in een organisatie en het bewerkstelligen van draagvlak onder personeel via de Methode MAP geboden (zie www.mapwerkt.nl)

§

Er wordt een (externe) kwartiermaker aangesteld die gaat fungeren als spin in het web voor het Transitiehuis. Deze brengt vraag en aanbod van werkgevers in overeenstemming en werkt aan uitbreiding van het netwerk door andere werkgevers te enthousiasmeren. Bij voorkeur is dat iemand die als ambassadeur kan fungeren en (grote) naam heeft in de regio (een directeur van een toonaangevende werkgever bijvoorbeeld), ondersteund door ons operationeel personeel. Als alternatief kan een uitzendorganisatie ook als kwartiermaker fungeren, omdat een uitzendorganisatie relatief snel verbindingen kan leggen tussen werkgevers.

§

Een aantal centrale basisfaciliteiten wordt beschikbaar gesteld, idealiter uitgevoerd door een neutrale externe partij. Wij bieden deze dienstverlening aan. De basisfaciliteiten bestaan onder andere uit: o o o o

§

Vervolgens gaat de neutrale externe partij ook aan de slag met het ontwikkelen en invullen van de supplier chain van leveranciers, gebaseerd op de door de werkgevers afgesproken doelstellingen. Dit gaat vooral om leveranciers op het terrein van: o o o o

o

23

het beschikbaar hebben van een algemene website waarop de basiscommunicatie is uitgewerkt, een LinkedIn groep voor kennisuitwisseling, vacaturedeling, stageplaatsen uitwisselen bijvoorbeeld, de eerste basisvorm van Helpdesk voor werkgevers, de uitwerking van een Convenant tussen werkgevers waarmee zij zich financieel committeren aan het Transitiehuis, inclusief aansluitbijdrage

Diagnose producten/ (online) diensten zoals beroepskeuzetest, vitaliteitscheck, Persoonlijke begeleiding voor werknemers, zoals sollicitatiecoaches, werkcoaches, loopbaancoaches Outplacement diensten (kort durend traject, middellang traject en lang traject), Opleidingen zoals sollicitatietraining en persoonlijke vaardigheden. In bijzondere gevallen kunnen vakinhoudelijke opleidingen ook relevant zijn, maar dit is niet primair de focus van het Transitiehuis, Eén of meerdere uitzendleverancier(s) die als “bemiddelaar” tussen werkgevers kunnen optreden bij werknemers die van werkgever A naar werkgever B begeleid worden. De bereidwilligheid van uitzendorganisaties om hieraan betaald mee te werken is heel groot blijkt uit ons onderzoek. Dit kan exact dezelfde uitzendorganisatie zijn als diegene die als kwartiermaker fungeert.



o

Een professionele helpdesk die wordt bemand door een Arbeidsjurist, Verzuimspecialist, Loonspecialist en HR- specialist. De helpdesk is er voor algemene HR-vragen, arbeid juridische vragen, verzuim/re-integratievragen, loongerelateerde vragen. Deze dienst kan ook door eigen medewerkers van aangesloten bedrijven opgelost worden.

Deze partijen kunnen centraal gecontracteerd worden indien het Transitiehuis zelf een status als rechtspersoon krijgt. In veel Transitiehuizen is een stichting of vereniging (VZG) een gangbare vorm. Maar in sommige gevallen kan 1 werkgever ook optreden als contractant (dit is vooral gebruikelijk indien in een regio 1 werkgever een dominante partij is, bijvoorbeeld Voest GmbH in Linz, Oostenrijk). Veel aandacht gaat uit in deze fase ook uit naar het draagvlak onder personeel voor het Transitiehuis, vooral rondom het bevorderen van mensen om eigen regie te nemen over de loopbaan en in actie te komen als mensen zich ‘vastgeroest’ voelen in hun werk. Doelstelling is dat het Transitiehuis door werknemers wordt gepercipieerd als een kans en niet een bedreiging. Deelname aan het Transitiehuis voor werknemers is in deze fase bij voorkeur altijd vrijwillig. Concreet levert dit op dat de aangesloten werkgevers gebruik kunnen maken van de diensten van het Transitiehuis. Dat kan gaan om netwerken (met andere bedrijven), advisering (collega bedrijven helpen elkaar of krijgen hulp van externe experts) en concrete transities langs de genoemde 3 typologieën. Als voorbeeld, geven wij hieronder een schets van hoe het proces rondom het realiseren een tijdelijke transitie van een werknemer van werkgever A naar werkgever B (in de vorm van een co-sourcing model), eruit ziet. Daarbij worden de volgende stappen doorlopen: • • •

•

• •

•

24

De werkgever meldt zich bij het Transitiehuis In een persoonlijk gesprek (intake) met werkgever zoomt het Transitiehuis in op de specifieke situatie en maakt afspraken over het gewenste traject (conform de typologieën) De werkgever sluit zich aan bij het Convenant (indien dit nog niet gebeurt is) en maakt de aansluitvergoeding aan het Transitiehuis over. Indien er sprake is van maatwerk, wordt dit vooraf betaald door de werkgever. De werkgever spreekt met de werknemer het transitieproces af. Het Transitiehuis begeleidt beiden daarbij en spreekt 1-op-1 met de werknemer over zijn/ haar wensen en de geboden begeleiding. De werkgever beroept zich voor de werknemer waar geen werk voor is op economische werkloosheid. Via het Transitiehuis krijgt de werknemer een tijdelijk contract aangeboden bij een andere werkgever die aangesloten is op het Transitiehuis. Dit doet een beroep op de matchmakingsfunctie van het Transitiehuis. Indien de werknemer dit wenst, plaatst het aangesloten uitzendbureau de werknemer bij een nieuwe werkgever en verrekent daarbij een minimale opslag. Deze opslag is vooraf afgesproken met de uitzender en ligt vast in het Convenant. Deze zal in de regel 0,7 maal de bruto loonsom zijn. De werknemer heeft aldus een keuze: thuiszitten in economische werkloosheid of aan de slag bij een bedrijf in de regio. Financieel gezien zal het laatste in de regel opwegen tegen het eerste. Daarnaast spelen andere overwegingen een rol, zoals



•

•

maatschappelijk actief blijven en het verbeteren van competenties juist doordat de werknemer arbeidsmobiel is (het uitgangspunt van de transitionele arbeidsmarkt). Het Transitiehuis zorgt ervoor dat de werknemer begeleidt wordt tijdens de fase van overgang en dat zijn/haar eventuele budget voor extra scholing conform de maatwerkafspraken daadwerkelijk besteed aan de gewenste producten. Aan het einde van de betreffende tijdelijke periode zijn er drie mogelijkheden: o de werknemer gaat weer terug naar zijn/ haar oude werkgever (die weer voldoende werk heeft) o de werknemer gaat alsnog in economische werkloosheid (omdat de oude werkgever onvoldoende werk heeft) o de werknemer gaat permanent over naar de nieuwe werkgever. Hierbij kan een vaste aandraagpremie worden afgesproken met de nieuwe werkgever.

De financiering en implementatie van al deze stappen wordt in een business plan van het Transitiehuis uitgewerkt. De doorlooptijd van deze hele fase betreft 6 maanden tot 1 jaar.

Onze dienstverlening bestaat in deze fase onder andere uit: • • • • • • • •

Verantwoordelijk voor de “klant” contacten op gebied van arbeidsmobiliteit namens het Transitiehuis Intermediair tussen “klant” en “Transitienetwerk” (netwerkorganisatie) Behoeften inventariseren bij “klanten” en advies geven over (nieuwe) mobiliteitsprogramma’s, producten en diensten Begeleiden van de HR verantwoordelijken Workshops voor directie en leidinggevenden organiseren over arbeidsmobiliteit conform de methode MAP Begeleiden van werknemers conform de methode MAP (arbeidsmobiel maken van personeel) Inkoop producten en diensten van de supplier chain Monitoring uitvoering door de supplier chain

Fase 3: verduurzaming Wanneer de tweede fase is opgezet en doorgelopen is het van belang dat men in de derde fase richt op de verduurzaming van de al overeengekomen methodiek van werken. Het transitiemodel zal op basis van “best practices” uitgebouwd worden naar een meer vast omlijnde organisatie. Centraal daarin staan de volgende uitgangspunten: • •

25

Het Transitiehuis moet blijvend toegevoegde waarde bieden voor werkgevers (relevantiebeginsel) De begeleiding die uitgevoerd worden, moeten concreet en toepasbaar zijn, waardoor zij een aanzuigende werking hebben voor andere werkgevers en werknemers, in de regio (effectiviteitsbeginsel)



•

De ambities en activiteiten die in de eerste twee fases (opbouw) van het transitienetwerk worden uitgevoerd, moeten gesteund zijn door een solide business case waarop het Transitiehuis verder kan worden gebouwd (duurzaamheidsbeginsel)

Om dit te kunnen financieren zullen de werkgevers en de supplier chain moeten worden aangesproken. Zij hebben profijt van het Transitiehuis omdat dit zich ook in de toekomst zal uitbreiden en verbeteren. In deze fase wordt vervolgens de uitfasering van subsidies en de afhankelijkheid hiervan bewerkstelligd. Dit vereist ook een zeker mate van vast omlijnde financiële begroting. Feitelijk betekent dat er verschillende vormen van inkomsten worden verzameld die het Transitiehuis kunnen financieren: •

Een aansluitbijdrage vanuit de werkgevers (in de vorm van een vaste of variabele vergoeding)

•

Een aansluitbijdrage vanuit de supplier chain (in de vorm van een afroming van de door hen verkregen omzet via het Transitiehuis)

•

Een vergoeding vanuit de werkgevers voor maatwerk (altijd gebaseerd op de werkelijke vraag, met als uitgangspunt dat het Transitiehuis goedkoper is voor de werkgever dan het zelf via externe leveranciers organiseren)

•

Een eventuele eigen bijdrage van werknemers

•

Derde geldstromen (subsidies, sectorale bijdrage, etc.)

Ons onderzoek heeft geleerd dat een eigen bijdrage van werknemers binnen de huidige context moeilijk haalbaar lijkt. Een aansluitbijdrage van werkgevers is wel reëel. Onze klankbordgroep, onder andere vertegenwoordigt door Fons Leroy van VDAB, heeft daarbij aangegeven dat de aangesloten werkgevers moeten beogen om gezamenlijk, bijvoorbeeld via de sector, een zekere ombuiging van bestaande middelen te organiseren. Op die manier “kost” het Transitiehuis de werkgevers nauwelijks iets extra. In de fase van verduurzaming beoogt het Transitiehuis haar afhankelijkheid van derde geldstromen te verlagen, idealiter naar 0%.

In deze fase zullen we het Transitiehuis ook gaan opschalen naar een groter marktvolume. Hierbij kan gedacht worden aan een verbreding van de aangeboden diensten, nieuwe intersectorale samenwerkingen (wellicht met andere transitiehuizen in de provincie) of juist alleen uitbreiden naar een grotere regio. Schaalvergroting zal zorgen voor een betere standaard en een efficiënter Transitiehuis. De marketing en informatievoorziening zullen moeten toenemen om het Transitiehuis verder te kunnen uitbreiden. Indien meer werkgevers aansluiten, kunnen meer werknemers worden geholpen en zal het algemene succes van het Transitiehuis zich uitbreiden. Stap 4: Evaluatie en bijsturing In de eerste fases van het Transitiehuis is deze ultra ‘lean and mean’. Zoals we eerder hebben aangegeven, kan 1 individuele werkgever bijvoorbeeld een deel van het proces trekken begeleidt door

26



1 externe neutrale partij (bij voorkeur wijzelf). Nogmaals, via ICT en de bovengenoemde afspraken, kunnen veel werknemer met relatief weinig inzet en kosten toch goed begeleidt worden in hun transities Daarbij zijn heel duidelijke afspraken noodzakelijk over richting en sturing van het Transitiehuis, rolverdeling, dienstverlening en financiële bijdragen. Dit betekent onder andere: •

• •

Dat het meerjarig plan zoals in stap 1 besproken, periodiek (iedere 6 maanden) herijkt wordt door vertegenwoordigers van de werkgevers (begeleidt door de externe neutrale partij) met de werkelijkheid Dat de financiën continu worden gemonitord op liquiditeit Dat er duidelijke rollen zijn afgesproken ten aanzien van operationele aansturing van het Transitiehuis, uitvoering van taken/ diensten in het Transitiehuis en beheersing van financiën en risico’s van het Transitiehuis

In het proces van doorontwikkeling van het Transitiehuis, zullen steeds meer stakeholders ook een bestuurlijke verantwoordelijkheid moeten krijgen om daarmee het Transitiehuis duurzaam te laten voortbestaan. Ons transnationaal onderzoek heeft uitgewezen dan grotere transitiehuizen in de regel georganiseerd zijn langs paritair overleg van werkgeversvertegenwoordiging en werknemersvertegenwoordiging, al dan niet met betrokkenheid van regionale overheden. In een dergelijke vorm, kan het Transitiehuis feitelijk nog steeds operationeel worden beheerd en uitgevoerd door 1 externe neutrale partij en worden strategische besluiten genomen door een paritair georganiseerd bestuur, al dan niet ondersteund door een externe neutrale partij.

3.6

Tips en Tricks

Wij verzamelden dankzij ons onderzoek de volgende succesfactoren die relevant zijn voor de overdraagbaarheid van een transitiehuis:

Wetgeving Het nationale wetgevend kader draagt bij aan de werking, financiering en relevantie van een transitiehuis. Er is een institutioneel kader waarbinnen een transitiehuis functioneert. In de regel zijn transitiehuizen in Nederland, Oostenrijk en Zweden tot stand gekomen door rechtstreekse invloed vanuit de overheid en aanpassing van (verouderd) wetgevend kader. Vrijwel in alle gevallen is die verandering ontstaan in een tijd van crisis op de arbeidsmarkt. Er zijn geen of weinig belemmeringen in de wet ten aanzien van de transitie van personeel van job-naar-job of het delen van personeel tussen werkgevers. Oude belemmeringen zijn opgeheven of aangepast, zodat werkgevers makkelijker personeel kunnen ontslaan zonder dat dit ten koste gaat van de werkzekerheid van werkenden.

27



Financiering In Europa zijn er vele vormen van financiering. Belangrijkste kenmerken zijn: •

• •

•

Werkgevers dragen bij in de vorm van een vaste of flexibele vergoeding per jaar (per werknemer bijvoorbeeld). Feitelijk is dit een vorm van solidariteitsverzekering (alle werkgevers dragen samen de lasten van enkelen), waarbij de kost van het ‘lidmaatschap’ opweegt tegen de jaarlijkse financiële lasten. Vaak dienen werkgevers die specifieke of aanvullende diensten wensen af te nemen, aanvullend te betalen (vaak dan wel tegen prijzen die lager zijn dan commerciële aanbieders zouden kunnen). Werknemers dragen bij in de vorm van een vaste loonsomheffing (bijvoorbeeld in de staalindustrie in Oostenrijk van 0,25 – 0,75% van het bruto jaarloon. Overheden (lokaal of federaal niveau) dragen bij in de opzet en onderhoud van een Transitiehuis. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van Europese subsidies, bijvoorbeeld via het Europees Sociaal Fonds of het Europees Globaliseringsfonds. Daarnaast wordt er ook duurzaam gefinancierd, inclusief financiële reserves door investeringen te doen en te maken.

Daarbij moet worden opgemerkt dat ook in situaties dat er geen duurzame financiering is, transitiehuizen toch kunnen ontstaan dankzij tijdelijke voorzieningen zoals in Nederland is gebleken de afgelopen jaren. De benadering van een lean and mean transitiehuis zoals bijvoorbeeld uit Oostenrijk, lijkt het meest relevant voor Vlaanderen.

Paritaire organisatie Transitiehuizen zijn in de regel paritair georganiseerd, met werkgevers in de lead in Nederland en Oostenrijk en werknemers in de lead in Zweden. De leerervaringen in Nederland geven aan dat een werkgever-georiënteerde benadering succesvol is binnen de context van een beperkt institutioneel kader (met relatief weinig duurzame financiering). Er is daar vooral gekeken naar de toegevoegde waarde voor werkgevers binnen de context van ontslagversoepeling en toegevoegde waarde voor werknemers binnen de context van werkzekerheid. Een dergelijk model lijkt voor Vlaanderen het meest relevant.

Voldoet aan een behoefte van gebruikers De diensten van het transitiehuis beantwoorden aan de behoefte van werkgevers en werknemers op de lokale arbeidsmarkt. In de regel ontstaan de transitiehuizen binnen de context van de regio en sector. Daar wordt de behoefte bepaald en de dienstverlening van een transitiehuis geleverd. Daardoor is het transitiehuis geen vast omlijnd gegeven, maar veel meer een flexibel arbeidsmarktmodel dat in verschillende omstandigheden effectief kan zijn. We moeten vervolgens die effecten ook niet overschatten: het is een van de verschillende instrumenten die bestaan (en naast elkaar kunnen bestaan). Juist die diversiteit maakt het overdraagbaar en relevant voor Vlaanderen.

28



Incentives Er zijn verschillende incentives voor werkgevers en werknemers die er voor zorgen dat zij aan een transitiehuis willen deelnemen, met zowel een belonend als een verplichtend karakter. Zo krijgen werknemers die met ontslag worden bedreigd in Oostenrijk een hogere en langere uitkering als zij deelnemen aan een transitiehuis dan wanneer zij niet aan een transitiehuis deelnemen. En zij behouden hun recht op ontslagvergoeding. Dat maakt het een triple win voor een werknemer.

Ook voor werkgevers gelden dergelijke incentives. In Oostenrijk wordt de ontslagperiode in de regel met 3 a 4 maanden verkort, wat loonbesparingen oplevert. En de kosten voor herbemiddeling worden gedeeld met de andere werkgevers in het transitiehuis. Daarbij zorgt een transitiehuis ook voor verlaging van kosten voor juridische procedures. Een bijkomend effect is dat door de diensten rondom implacement, werkgevers kunnen besparen op de kosten van werving en scholing van nieuw personeel.

Samenhang met andere arbeidsmarktactoren binnen de sociale zekerheid Een transitiehuis werkt in Nederland, Oostenrijk en Zweden succesvol in samenhang met andere arbeidsmarktactoren die relevant zijn voor de sociale zekerheid, met name betreffende werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en pensioen. Daarbij wordt een (grote) mate van overlap tussen de diensten van het transitiehuis enerzijds en andere arbeidsmarktactoren (zoals de AMS bijvoorbeeld in Oostenrijk) geaccepteerd. Dit is een vorm van dubbele zekerheid, wat mede het succes van het model bepaald. Ook in Nederland kent de dienstverlening vanuit sectoren rondom ontslag een zekere mate van overlap met de diensten van het UWV. Zij kunnen beiden, binnen de regionale context, bestaan zonder belemmering voor elkaar te vormen. Voor beide maatregelen is financiering beschikbaar.

Borging flexicurity In alle drie de landen is borging van flexicurity een belangrijk thema op de arbeidsmarkt. Dat wil zeggen een methode om de arbeidsmarkt meer flexibel en mobieler te maken (en te houden), terwijl tegelijkertijd er (nieuwe/ betere) vormen van werkzekerheid voor werknemers ontstaan die zorgen voor bescherming en sociale zekerheid. Versoepeling van ontslagrecht gaat in Zweden en Oostenrijk samen met grote verbeteringen in de rechten van werkenden en de voorziening vanuit transitiehuizen. In Nederland is er veel meer een vorm van inruil, waarbij dienstverlening vanuit transitiehuizen een compensatie biedt voor verloren rechten.

Innovatiekracht van de arbeidsmarkt Zowel Nederland, Oostenrijk als Zweden worden gekenmerkt door een hoge mate van vernieuwing rondom de arbeidsmarkt. Er is sprake van (zeer) actief arbeidsmarktbeleid waarbij verouderde stelsels

29



van sociale zekerheid in de vorm van oneindige uitkeringsvergoedingen zijn vervangen door nieuwe vormen van rechten en plichten voor werkgever en werknemer. Dit leidt tot een actief aanbod van arbeid, met relatief lage werkloosheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers. De wettelijke pensioenleeftijd is hoog en de inclusie van ouderen op de arbeidsmarkt neemt toe. Daarbij wordt een transitiehuis als middel toegepast in een activerend arbeidsmarktbeleid.

Typologieën van een transitiehuis Er is geen uniform model voor een transitiehuis, maar veel meer een verzameling verschillende diensten. Wij hebben dit samengevat tot drie typologieën, wat in hoofdstuk 7 verder wordt uitgewerkt. Daarbij concluderen wij dat een typologie rondom instroom, op dit moment het meest complementair is binnen de context van de Vlaamse arbeidsmarkt en de meeste kans van slagen heeft.

Omvang Ook vereist het systeem een bepaalde omvang in aangesloten werkgevers, deelnemers en financiële reserves om goed te kunnen werken. Het is van belang dat als een deelnemer in een Transitiehuis terecht komt hij ook daadwerkelijk de mogelijkheid heeft om in een andere aangesloten organisatie weer aan de slag te kunnen. Als deze stagnatie zich voordoet kan de onvoldoende omvang leiden tot vast lopers, waarbij het Transitiehuis niet van de grond komt.

Uiteraard heeft een Transitiehuismodel ook kwetsbare punten, die moeten worden meegenomen in de analyse om hier adequaat op te kunnen reageren. Kwetsbaarheden omvangen zaken als de gevoeligheid voor politieke invloeden die er voor kunnen zorgen dat het voortbestaan van de transitiehuizen in gevaar komt. Een andere kwetsbaarheid is dat een Transitiehuis initieel een stevige investering is, waarbij de financiering hiervan in de eerste fase sterk afhankelijk is van subsidies of andere overheidsbijdragen.

30



4.

Business case

4.1 Inleiding Wij hebben in het kader van dit project een financieel plan opgesteld voor de operationele uitvoering van een Transitiehuis in Vlaanderen, gebaseerd op onze leerervaringen uit het buitenland. Dit financieel plan is opgesteld op het niveau van het platform zelf, dat wil zeggen op het totaal van activiteiten, inkomsten en uitgaven dat het Transitiehuis vanaf de eerste dag maakt. Bij de operationalisering van het Transitiehuis zullen allerlei keuzes gemaakt worden ten aanzien van typologieën, te leveren diensten en vergoedingen. Wij hebben dit financieel plan gebaseerd op onze assumpties welke op dit moment het meest reëel lijken. Uiteraard is het financieel plan uiteindelijk afhankelijk van wat de werkgevers in fase 1 van de operationalisering, zoals in hoofdstuk 3 besproken, zelf kiezen. Tevens merken wij op dat een algemene business case moeilijk te maken is. Een transitiehuis is nl. werkgevergedreven, flexibel en situatieafhankelijk. Ter illustratie, geven we aan het eind van dit hoofdstuk de business case van een transitiehuis in realisatie.

4.2 Toelichting op het financieel plan Wij hebben de inkomsten en uitgaven van een Transitiehuis over een tijdspanne van 5 jaar begroot. We spreken daarbij van jaar o voor het eerste opbouwjaar en spreken van jaar 1 tot en met 4 in de uitvoering. Hieronder lichten wij alle posten nader toe. In Annex 1 is de gehele business case opgenomen. Opbrengsten • • •

•

31

Bedrijven betalen een beperkte jaarlijkse aansluitingsbijdrage afhankelijk van hun grootte gaande van 500 € voor KMO’s tot 1.500€ voor grote ondernemingen. Participerende leveranciers in de supplier chain betalen ook een aansluitbijdrage van 1.500 € per jaar per leverancier. Ook de deelnemende werknemers kunnen een eigen bijdrage betalen van 50 € per deelnemer. Deze inkomsten zijn beperkt t.o.v. het totale budget, maar niettemin essentieel voor de motivatie en betrokkenheid van de deelnemer. Daarnaast factureert het Transitiehuis de diensten die zij aan een werkgever door. In het Convenant worden afspraken gemaakt over welke werkgever welke kosten betaald. Gemiddeld verwachten wij een prijs per deelnemer van 6.000 € voor diensten zoals herscholing, begeleiding, coaching, assessments, etc. Dit is echter altijd maatwerk en wordt aldus



•

afgerekend met de werkgevers. Eventueel kan een regionale overheid daar ook rechtstreeks een bijdrage aan leveren. Derde geldstromen, zoals subsidies, zijn nodig bij de opstart van het Transitiehuis. De jaarlijkse steun vermindert naarmate er meer diensten geleverd worden en is niet meer nodig wanneer er voldoende deelnemers zijn.

Kosten •

•

•

Bij de opstart zijn er een aantal eenmalige set-upkosten voorzien voor de ontwikkeling van een website. Ook worden er experts betrokken, bijvoorbeeld juridische experts voor convenanten, HR advies, wettelijk kader, etc. Marketing en communicatie zijn niet alleen bij opstart belangrijk, maar gedurende het hele traject. Via verschillende kanalen moet awareness gecreëerd worden en interesse aangewakkerd worden; niet alleen via events, maar ook bijvoorbeeld via online marketing, flyers, folders, etc. Tot slot worden nog variabele operationele kosten, zoals de inhuur van specialisten voor opleidingen, assessments, de inzet van een (externe) kwartiermaker, en zijn kosten voorzien voor het management van het Transitiehuis en de overhead (administratie, kantoor, etc.).

Resultaat §

§

Het budget dient case per case opgemaakt en uitgewerkt te worden, maar bovenstaand budget toont aan dat een Transitiehuis rendabel kan zijn, zonder een project- of structurele subsidie. Vanaf een transitie van ongeveer 15 deelnemers jaarlijks draait hierboven beschreven Transitiehuis break-even en is het leefbaar zonder subsidies. Dit objectief is bescheiden; transitiehuizen in het buitenland tellen zo’n 50 deelnemers jaarlijks.

Tabel 5: Samenvattend overzicht van inkomsten en uitgaven

32



4.3 Financiële USPs De business case geeft aan er aanzienlijke kosten bespaard kunnen worden. De kost die gepaard gaat met het vertrek van een medewerker en aanwerving bij een nieuwe werkgever zijn 2 tot 3 maal hoger dan de bijdrage aan het Transitiehuis, inclusief begeleidingskosten. De grootste besparing zit in de lagere kost van werving en selectie voor de nieuwe werkgever en in mindere mate een lagere kost voor de werkgever die de werknemer laat vertrekken. Tevens blijkt dat, indien een Transitiehuis enige tijd operationeel is, er economies of scale behaald kunnen worden. Suppliers kunnen scherper worden ingekocht, management en overhead wordt relatief goedkoper, er worden meer inkomsten gegenereerd als er meer deelnemende bedrijven zijn, etc. Dit kan zich tevens vertalen in een positief saldo op de balans van het Transitiehuis. Dat positief saldo kan een jaar later worden hergebruikt als investering in werknemers. Ter illustratie, het Transitiehuis voor de staalindustrie in Oostenrijk beschikt op enig moment over een reserve van rond de 9 miljoen euro. En een goed functionerend Transitiehuis heeft een aanzuigende werking naar andere werkgevers en werknemers. Toen in Nederland het Transitiehuis C3 enige maanden operationeel was, en de eerste positieve resultaten zichtbaar waren, melden individuele werkzoekenden zich aan om (tegen eigen bijdrage van 3.000 euro) alsnog deel te nemen aan een zoektocht naar een passende job. Dergelijke aanzuigende werking versterkt het Transitiehuis op middellange termijn. De doelstelling is uiteindelijk dat het Transitiehuis een groot deel van de complexiteit en zorg van werkgevers en werknemers inzake transities op de arbeidsmarkt uit handen neemt en drempelverlagend werkt voor deelnemers.

4.4 Business case in de transportsector Onderstaand voorbeeld betreft een uitwisselingsproject in de transportsector. Ervaren chauffeurs gaan tijdelijk bij een concullega werken die tijdelijk behoefte heeft aan extra chauffeurs. Hierdoor krijgen de chauffeurs meer afwisseling in hun job, leren ze nieuwe skills aan waardoor hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt verhoogd wordt, en hebben ze een direct financieel voordeel omdat men anders mogelijk in tijdelijke werkloosheid terechtkomt. Belangrijk te vermelden is dat de chauffeurs werknemer blijft bij de oorspronkelijke werkgever en daar ook naar terugkeert.

Hieronder wordt een overzicht gegeven van alle stakeholders die financieel betrokken zijn en welk financieel belang zij hebben:

33



De medewerker De vrachtwagenbestuurder die uitgewisseld wordt heeft de grootste financiële baten. Hij krijgt een aanzienlijk extra loon terwijl hij anders een beperktere werkloosheidsvergoeding krijgt.

De maatschappij Voor de kosten van een vrachtwagenbestuurder die tijdelijk werkloos is, draait de maatschappij voor het grootste deel op. De bijdrage van de werkgever is immers beperkt tot 2 €/dag. Buiten de directe vergoeding is er natuurlijk nog een vermoedelijk veel hogere, maar moeilijker meetbare kost voor de maatschappij; deze van een werknemer die gedemotiveerd raakt omdat hij niet kan werken.

De uitlener Het bedrijf dat de vrachtwagenbestuurder uitleent, vermijdt zoals gezegd een kost van 2€/dag. Deze kost is uiteraard zeer beperkt. Het hoeft geen betoog dat dit nauwelijks een factor is die de uitlener ertoe zou bewegen om vrachtwagenbestuurders uit te lenen. Een tevreden werknemer die je afwisseling in de job aanbiedt en die dan bovendien extra vaardigheden aanleert, is voor de uitlener een veel belangrijkere reden om deel te nemen aan de uitwisseling.

Het uitzendkantoor Het uitzendkantoor krijgt extra opdrachten en geniet daar dan ook inkomsten voor. Het kantoor hoeft bovendien geen kandidaten te zoeken, zij worden immers door het consortium aangeleverd.

De inlener Alhoewel deze op het eerste zicht alles financiert heeft hij het grootste belang. Hij krijgt niet alleen een vacature ingevuld, waarvoor hij anders iemand had moeten zoeken –en daarvoor betalen-, de vrachtwagenbestuurder die de vacature invult is ook nog eens ervaren én een goede vrachtwagenbestuurder. Immers, indien een bedrijf in het samenwerkingsverband enkel vrachtwagenbestuurders zou aanbieden voor uitwisseling die het liever kwijt dan rijk is, dan zal deze op den duur niet meer samengewerkt worden met dit bedrijf. De lijm die het samenwerkingsverband hecht bestaat immers uit

34



‘evenredige’ bijdrage, vertrouwen en wederzijds respect.

Baten Financieel worden volgende baten gerealiseerd:

A

Chauffeur Maatschappij Uitlener Uitzendkantoor Inlener

B

C

D

Aantal uur Aantal chauffeurs

1 1

120 1

120 10

120 100

Extra inkomen Kostenbesparing Kostenbesparing Inkomst Kost

€ 5,25 € 7,75 € 2,00 € 11,25 € 26,25

€ 630 € 930 € 240 € 1.350 € 3.150

€ 6.300 € 9.300 € 2.400 € 13.500 € 31.500

€ 63.000 € 93.000 € 24.000 € 135.000 € 315.000

Hieruit blijk dat als het project op voldoende grote schaal wordt uitgevoerd er substantiële besparingen gerealiseerd kunnen worden én de vrachtwagenchauffeurs daarenboven meer verdienen wat in meer koopkracht resulteert.

Assumpties Bovenstaande berekening werd gebaseerd op onderstaande assumpties: Uurloon econ werkloosheid Tijdelijke werkloosheid % van brutoloon

9,75 65%

Bijdrage WG econ werkloosheid

2

Uurloon chauffeur (gemiddelde)

15

Kosten uitzendkantoor (% uurloon)

75%

Abstractie werd gemaakt van bedrijfsvoorheffing

Er zijn ook kosten voor de voorbereiding, coördinatie en evaluatie van het project. De inschatting hieronder betreft een project in de grootte van een tiental uitwisselingen (bovenvermeld scenario C). Verder is er ook een out-of-pocket kost voorzien voor juridisch advies inzake de convenant.

35



Kosten Overhead Juridisch advies Organisatie (loonkost in €/u x aantal uren)

35

€ 5.000,00 € 1.500,00

100 € 3.500,00

Financiering Men zou een ledenbijdrage van de deelnemende werkgevers kunnen overwegen, maar in dit project is daar niet voor gekozen. Voor grotere projecten zou een beperkte ledenbijdrage wel raadzaam zijn en kan er naar cofinanciering gezocht worden. Met 10 leden die ieder 500 €/jaar zouden betalen, wordt break-even gehaald in deze case:

Cofinanciering Voor een kleiner project, blijkt dat er geen cofinanciering nodig is. De voorbereiding, coördinatie en evaluatie van dergelijk uitwisselingsproject zijn hier echter niet in rekening gebracht. In deze specifieke casus kon deels aanspraak gemaakt worden uit middelen van het ESF en VCF, maar het blijft vnl. de bijdrage in natura van de deelnemende bedrijven, vooral voor de ‘trekker’. Daarnaast is er nog een beperkte kost voor juridisch advies die gedragen zal moeten worden door het consortium. Of er vanuit de overheid of uit de sector middelen nodig zijn, hangt verder af van de grootte van het transitiehuis. Het pilootproject hier is beperkt in aantal actoren, c.q. deelnemende bedrijven en men heeft er allen een direct voordeel bij. Eens een transitiehuis het direct individueel belang van de individuele bedrijven overstijgt, kan verwacht worden dat de bereidheid tot financiering daalt en dient er cofinanciering gezocht te worden.

36



5.

37

Annex 1 Business case Transitiehuis


Transitiehuis Vlaanderen Voor een slimmere en betere organisatie van arbeid

Recommend Documents