Bijlage 3 Ondernemingsplan AgO: Meerjarenperspectief Vlimpers 2013 – 2015: de uitdagingen voor de komende jaren In tijden van besparing en rationalisatie houden we vast aan de marsrichting uitgedrukt in de beheersovereenkomst 2009-2014 om het Vlimpers personeelssysteem (veel) meer ingang te doen krijgen in de Vlaamse overheid. Vlimpers is één dominante speler in het nog steeds nogal diverse landschap van ondersteunende systemen binnen de Vlaamse overheid. Deze diversiteit, die terug te voeren is tot de responsabilisering van de leidend ambtenaren voor het personeelsbeheer, heeft ook een prijs. Elke wijziging in toepasselijke regelgeving moet in elk van de systemen geïmplementeerd worden, en ongeveer om de 5 jaar moet elk systeem grondig geüpgraded worden. De weg naar overkoepelende beleidsinformatie vanuit data in meerdere systemen is langer, omslachtiger en duurder. In het bestaande organisatie- en governance model van de Vlaamse overheid wordt de entiteiten geen verplichting opgelegd om aan te sluiten bij een gemeenschappelijk systeem of gemeenschappelijke dienst. Het ‘volg of verklaar’ principe werd ingeschreven in de Beleidsnota Bestuurszaken 2009 – 2014 (cf. managementsamenvatting punt 9 en hoofdstuk 3.9.1.), maar tot nog toe nog niet feitelijk toegepast. De vrije winkelnering sproot voort uit een grondige ontevredenheid over geleverde (gratis) dienstverlening en/of de vrees aan deze dienstverlening ‘onderworpen’ te worden in het ‘matrix tijdperk’ (1987 – 2006). Als het Vlimpers systeem in de Vlaamse overheid bijkomende gebruikers verwerft zal het dus zijn op basis van aangetoonde kwaliteit en rendement. De middellange termijndoelstelling wordt dus best geformuleerd als: “Door aangetoonde kwaliteit en rendement wordt Vlimpers het gemeenschappelijk personeelssysteem van (vrijwel geheel) de Vlaamse overheid” In de mate dat via ‘Modern HR Beleid’ de alignering van de personeelsregelgeving in Vlaamse en lokale overheden plaats vindt, kan de ambitie voor de wat langere termijn hoger gelegd worden: toewerken naar een gemeenschappelijk personeelssysteem voor de overheden in Vlaanderen, waarmee het HR beleid van de overheidssector efficiënt kan geïmplementeerd worden. Dit zou een ambitie kunnen zijn voor de volgende regeerperiode. Op de weg naar die “aangetoonde kwaliteit en rendement” werden, mede op basis van het concurrentieonderzoek van 2012, de grote uitdagingen in kaart gebracht voor het Vlimpers personeelssysteem, zijn beheerder en zijn gebruikers. Vlimpers bleek – in combinatie met de rapporteringsoftware, de optionele en de toekomstige functionaliteiten en binnen de context van de Vlaamse Overheid – de concurrentie aan te kunnen met de voornaamste alternatieve HR-oplossingen die voor entiteiten van de Vlaamse overheid kunnen in aanmerking komen. De algemene conclusie van het concurrentieonderzoek is dan ook dat een overstap van een alternatief HR-systeem naar Vlimpers door de EVA’s (nog altijd) haalbaarder en wenselijker is dan het omgekeerde scenario. Vlimpers heeft, vooral1 door de huidige beperkte schaalgrootte, wel een kostennadeel, waaraan hard moet gewerkt worden. Deze vicieuze cirkel moet doorbroken worden.
1
De secundaire factoren die volgens het onderzoek tot het kostennadeel leiden zijn: het maatwerk waardoor het systeem volledig aansluit op het HR beleid en de complexe en specifieke regelgeving van de Vlaamse overheid, de complexiteit van het kader waarin de externe IT ondersteuning plaats vindt en de uitgebreidere dienstverlening die door het GVDC verleend wordt aan de personeelsdiensten (vb. dagelijkse loonrun, frequenter overleg)
1
Wij menen dat de grote uitdagingen voor de komende jaren als volgt te resumeren zijn: kosten beheersen, blijven samenwerken aan integratie en uitbouw, Vlimpers beter doen renderen, meer organisaties bedienen en tenslotte proactief de volgende generatie van het systeem voorbereiden. Dit alles moet ondersteund worden door een actieve en permanente benchmarking. 1) Kosten beheersen Vlimpers moet vanuit het globale perspectief van de Vlaamse overheid een meer kostenefficiënte oplossing worden om de uitvoering van het Vlaamse personeelsbeleid te faciliteren dan deze die de beste uitdager kan aanbieden. De kostenstructuur moet daarom sterk verbeteren. De kostenbasis zal al verbreden doordat meer personeel zal bediend worden ten gevolge van de staatshervorming. Mede door aantrekkelijke tarieven moeten bijkomende agentschappen overhaald worden om in te stappen, wat een positieve spiraal van bijkomende aansluitingen en verdere tariefdalingen in gang zet. In de nieuwe ICT omgeving met een ICT vzw en een sterk onderhandeld nieuw ICT contract moeten verdere optimalisaties mogelijk zijn. Door de aantrekkelijke tariefzetting, moet ook vanuit het perspectief van elke entiteit in de Vlaamse overheid Vlimpers een beterkope oplossing worden dan deze van de beste uitdager. Entiteiten die onder de druk van de economische crisis hun managementenergie sterker focussen op hun kerntaken zouden hun vertrouwen kunnen schenken aan een interne dienstverlener en een betrouwbaar systeem conform aan het algemeen personeelsbeleid en waaraan ze in het gebruik hun eigen accenten kunnen toevoegen. Bij elke aanpassing van de regelgeving moet er voldoende en tijdig aandacht zijn voor de beheersing van de (ICT) complexiteit bij de uitvoering. Complexiteit van regelgeving is wellicht de belangrijkste kostendrijver van een personeelssysteem, moeilijk precies becijferbaar maar wel behoorlijk te ramen. Telkens zich de opportuniteit aandient moet deze aangegrepen worden om uitvoeringscomplexiteit te verwijderen uit eerdere regelgeving, ook al heeft de ‘opruiming van historische vervuiling’ op zichzelf een kost. Rond kostprijs en tarieven van het Vlimpers systeem moet de grootste transparantie bestaan. Dit wordt haalbaar met een sterk vereenvoudigde structuur van de ‘Vlimpers begroting’, waarin de opbouw van kapitaal mogelijk is voor grotere investeringen in een uitbreiding of een upgrade. AgO moet zelf ook nog een tandje bijsteken in analytische boekhouding. 2) Blijven samenwerken aan verdere kwalitatieve uitbouw en integratie Het Vlimpers systeem is sinds zijn ontstaan een gemeenschappelijke werf van de beheerder (GVDC) en de gebruikers (personeelsdiensten). De gebruikers capteren de functionele behoeften en in samenwerking met de beheerder worden deze geprioriteerd en wordt de benodigde kennis en ondersteuningscapaciteit beheerd (cf. de ‘trekkers’ van de functionele domeinen). Deze samenwerking komt onder druk door personeelsbesparingen, omdat elke partner geneigd is zich terug te plooien op de ‘eigen’ prioriteit. Indien niet goed beheerd, kan dit spanningsveld aanleiding geven tot ‘wij – zij denken’ met een negatieve weerslag op de efficiëntie van de collectieve prestatie (vb. het naar mekaar proberen afschuiven van taken ongeacht of dit een optimalisering inhoudt, tijd en energie vretende spanningen, indekkingsgedrag etc.). Een eerste prioriteit voor de verdere ontplooiing van Vlimpers is dus om deze samenwerking te koesteren en verder uit te bouwen. Het samenwerkingsverband moet ook verbreed worden. Met de ingebruikname van modules voor zachte HR (‘Vlimpers Talent’) komen 2
andere gebruikersgroepen en partners in beeld. De leidinggevenden gaan met Vlimpers PLOEG heel wat meer doen in Vlimpers dan verlof goedkeuren en af en toe informatie opzoeken. De agentschappen willen de rijke informatiebronnen kunnen aanspreken voor de opvolging van hun HR beleid. Hun behoeften moeten een prominente plaats krijgen in de permanente optimalisatie (releasematig) van het systeem. Nieuwe samenwerkingsmodaliteiten en een vernieuwd toegangsbeleid en -beheer moeten dit ondersteunen. De kwaliteitsvolle implementatie en de verdere optimalisatie van de nieuwe mogelijkheden Vlimpers Talent, Vlimpers Tijd en Planning zal de komende jaren veel van onze energie vergen. Ook op het niveau van de basisprocessen is het tijd om een duidelijke stap vooruit te zetten. De verloningsprocessen moeten terug kritisch geëvalueerd worden en de ruimte voor optimalisatie moet benut worden. De performantie van het systeem blijft een kritisch aandachtspunt, vooral met het oog op de uitrol van Vlimpers Talent, en op het inbouwen in het toekomstige ICT contract van betere afdwingbare garanties. Dit zijn voorbeelden van concrete stappen die een plaats krijgen binnen een overkoepelend BCM, dat stapsgewijs vorm krijgt. De (keten) integratie van Vlimpers met andere (al dan niet gemeenschappelijke) systemen moet eveneens veel aandacht en inspanning krijgen. Deze integratie (in toenemende mate via het MAGDA platform) is nu reeds een erg sterk punt van Vlimpers, maar het kan nog beter, bijvoorbeeld wat betreft de aansluiting met Orafin en met systemen van niet-Orafin entiteiten. 3) Vlimpers beter doen renderen Vlimpers is oorspronkelijk vooral gepositioneerd als een systeem waarin de personeelsdiensten de informatie kunnen inbrengen die nodig is om de salarissen te berekenen. De selfservice voor medewerkers en leidinggevenden (vooral rond afwezigheden) is in dit perspectief enkel een efficiëntere weg om die informatie te bekomen. Dergelijke positionering als ‘pre payroll’ systeem is achterhaald. Vlimpers is een volwaardig eHR systeem aan het worden waarmee steeds meer HR processen ondersteund worden. In 2011 en 2012 werd grote vooruitgang geboekt om het beheer van de personeelsplannen, de functieprofielen, het individueel prestatiemanagement, het beheer en de opvolging van het leren in Vlimpers te ondersteunen. Een automatisering van de werkplanning in volcontinudiensten en de doorstroming van geregistreerde arbeidstijd komen ter beschikking van Vlimpers gebruikers. Maar er liggen ongetwijfeld nog altijd heel wat kansen om beter gebruik te maken van de mogelijkheden die het systeem kan bieden. Sommige mogelijkheden (vb. self service, waardoor vooral tijd maar ook papier en portkosten kunnen uitgespaard worden ) worden nu nog niet door alle entiteiten gebruikt. De uitgebreide tools die aan de huidige Peoplesoft HCM 9.0 verbonden zijn zouden nog veel meer kunnen ingezet worden om op een duurzame en kostenefficiënte wijze ‘eiland IT toepassingen’ (in MS Excell of Acces) te vervangen. Bovendien is het een voortdurende zorg dat het systeem correct gebruikt wordt en dat de invoer van hoge kwaliteit is. Minder goed gebruik leidt elders tot veel werk om helpdeskproblemen uit te zoeken en op te lossen. Deze tijd is niet meer beschikbaar om proactief de dossierbehandelaars te ondersteunen met steeds betere handleidingen en opleidingen en om te werken aan de gebruiksvriendelijkheid van het systeem. Deze vicieuze cirkel moet doorbroken worden. 3
Het Vlimpers systeem zou vooral nog veel meer waarde kunnen bieden aan het management. Leidinggevenden zitten veelal nog op hun honger naar managementinformatie waarvoor nochtans alle data in het systeem aanwezig zijn (of zouden kunnen zijn) maar die voor hen nog niet gebruiksvriendelijk ontsloten is. Het Rapporteringsteam van het Departement BZ staat in voor de beleidsinformatie, en een belangrijk deel daarvan is ook managementinformatie. Maar er is ook specifieke, niet beleidsrelevante informatie nodig waarmee het management de eigen entiteit kan opvolgen en bijsturen. Een slimme stroomlijning van de prestaties van het GVDC team en van (het) Rapporteringsteam(s) in functie van de managementbehoeften kan een enorme meerwaarde betekenen voor de huidige managementgebruikers en is een conditio sine qua non om het management van nieuwe organisaties te overtuigen. Zij stappen niet in een personeelssysteem als de gegevens van hun organisatie niet vlot beschikbaar worden als managementinformatie. Ze hebben die nodig om de juiste accenten in hun personeelsbeleid te kunnen leggen en hun personeelsbeheer op te volgen. 4) Meer gebruikers organisaties Het mikpunt dat volgens de beheersovereenkomst in 2014 moet bereikt worden, zal nog erg moeilijk te halen zijn. De weg naar de ‘dekkingsgraad van 16 van de 31 betrokken rechtspersonen’ of ‘20.456 personeelsleden van de 27.274 ‘ is nog lang. Enkel de VRM, de VREG, Toerisme Vlaanderen en het Gemeenschapsonderwijs (en de meeste Strategische Adviesraden) zijn reeds aangesloten bij Vlimpers. In totaal zijn op 1 november 2012 14 (meestal kleinere2) entiteiten met rechtspersoonlijkheid aangesloten en worden op 1 november 2012 de gegevens van 16100 personeelsleden beheerd.
2
Vlaamse Regulator voor de Media
19
Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken (VLABEST)
5
SAIV - Strategische Adviesraad Internationaal Vlaanderen
5
Vlaamse woonraad
8
Eigen Vermogen van INBO SARC (Cultuur, Jeugd, Sport en Media) SAR Minaraad (Milieu en natuurraad)
43 6 14
SALV - Strategische Adviesraad Landbouw en Visserij
3
SARO (Strategische Adviesraad Ruimtelijke Ordening)
3
VLOR (Vlaamse Onderwijsraad)
22
VREG
39
TOERISME VLAANDEREN VRWI GO
148 8 247
4
Vanuit de kosten baten analyse van een individuele entiteit vinden de resterende entiteiten Vlimpers klaarblijkelijk niet de beste optie. Een haalbaarheidsonderzoek van Ernst & Young bevestigde dat, vanuit het perspectief van een 6 tal agentschappen, Vlimpers – met de gehanteerde tarieven - vaak een kostennadeel had in vergelijking met een oplossing aangeboden door een sociaal secretariaat. De toen vermelde achterstand op het vlak van ‘zachte HR’ werd ondertussen minstens ingehaald. De kosten baten analyse vanuit het standpunt van de Vlaamse Regering als aanstuurder van de gehele Vlaamse overheid werd niet echt uitgevoerd. Maar na een serie bijkomende onderzoeken concludeerde Ernst & Young toch dat ‘een overstap van een alternatief HRsysteem naar Vlimpers door de EVA’s (nog altijd) haalbaarder en wenselijker is dan het omgekeerde scenario’. Enkel met een “agressieve” aanpak is er nog een kleine kans om het vooropgestelde doel te bereiken. Het scenario ziet er ongeveer als volgt uit: In een eerste stap, met ingang van 1 januari 2013, worden de tarieven om Vlimpers te gebruiken sterk gereduceerd. Aan de instapkost kan niet zoveel gedaan worden zonder in te teren op de eigen begroting omdat er externe kosten (licenties e.d.) moeten doorgerekend worden. Maar de recurrente gebruikskost zou drastisch kunnen verminderd worden tot op of onder het niveau van de concurrerende aanbieders. (Er moet nog nauw naar gerekend worden om de effecten van de verminderde inkomsten te kunnen incalculeren). Dit is haalbaar door deze tarieven niet volledig kostendelend te zetten, maar te vertrekken van de marginale meerkost bij een bijkomende aansluiting. Er wordt zeer snel een doortastende oplossing voor het probleem van de managementrapportering uitgewerkt, die deels bestaat uit een eigen capaciteit binnen het GVDC en deels uit een heldere en intensieve samenwerking met DBZ. Na een promotiecampagne en op basis van actieve prospectie wordt de haalbaarheid van een voldoende aantal aansluitingen ingeschat. Als blijkt dat een aantal organisaties ernstig overwegen om op 1 januari 2014 de overstap te doen wordt een bijzonder plan uitgerold om de nodige menskracht in te zetten en te mobiliseren. Het gaat vooral over projectleiders, die op basis van gedegen projectervaring en ondersteund door een reeds uitgewerkte blauwdruk van integratieprojectplan organisaties integreren. Hoe één en ander haalbaar is binnen de VTE en ‘koppen’ beperkingen die ook aan AgO werden opgelegd, is zeker nog niet duidelijk. Wel is duidelijk dat een dergelijke aanpak niet werkbaar is als er niet voluit kan worden gegaan. Dit alles moet zich immers afspelen in de eerste 3 à 4 maanden van 2013, gezien de vrij lange doorlooptijd die voor een kwaliteitsvol integratietraject nodig is. De geneigdheid van Agentschappen om naar Vlimpers over te stappen hangt ongetwijfeld in hoge mate af van het vertrouwen in onze kunde om in de eerste plaats een vlotte overgang te realiseren, een foutloos parcours qua verloning te rijden, advies en begeleiding te bieden om de potentiële meerwaarde van Vlimpers te mobiliseren en kwaliteitsvolle managementinformatie te kunnen aanbieden. Deze zaken zijn o.i. binnen bereik, maar het is niet voldoende. We worstelen daarnaast ook nog met percepties die eerder stammen uit het ‘matrix verleden’. Dit kan niet alleen van uit de ‘case Vlimpers’ opgelost worden. Er is daarvoor een bevrijdende en gedeelde analyse nodig van de tekortkomingen van het BBB model. De noodzakelijke verbetering van de besturing (governance) van de Vlaamse overheid zou kunnen ingezet worden op de gemeenschappelijke systemen, waarbij Vlimpers de spits afbijt. 5) De volgende ‘generatie’ voorbereiden
5
Vlimpers draait sinds 2010 op een stabiele Peoplesoft HCM 9.0 basis. Vlimpers Talent draait deels op HCM 9.1. Hoewel de visuele aantrekkelijkheid van de interface achterop hinkt bij wat men als gebruiker van het consumenten internet gewoon is geworden, zijn dit erg stabiele toepassingen die best nog een aantal jaar kunnen meegaan. De beslissing rond de volgende generatie moet niettemin voorbereid worden. Daarvoor is niet alleen een goed inzicht in de technologische en marktevoluties nodig. Het is meer dan ooit een keuze over de richting die de Vlaamse Regering wenst op te gaan met het HRM beleid in de overheid en de klemtonen die gelegd worden bij de aanwending van één of meerdere eHR systemen (en bij uitbreiding alle gemeenschappelijke systemen). Deze keuzes zijn afgeleide van de basisvraag naar welk organisatiemodel voor de Vlaamse overheid men wenst toe te sturen. Erg verschillende richtingen kunnen daarbij ingeslagen worden. De overheid kan zowel de sociale secretariaatstaken als de ondersteunende (eHR) systemen (die via self-service, allerlei managementprocessen ondersteunen en de management- en beleidsinformatie genereren) toevertrouwen aan de (concurrentie op de) markt. De Vlaamse Regering zou in de volgende regeerperiode ook kunnen opteren voor een gedurfd HR beleid, waarin Vlaamse en lokale overheden naar mekaar toegroeien. Een gemeenschappelijk eHR systeem is dan de logische optie, bijvoorbeeld ondergebracht in een coöperatief formaat geïnspireerd op Jobpunt Vlaanderen. Dit zijn de twee extremen, waartussen allerlei varianten kunnen bedacht worden. In 2013 willen we vanuit AgO, via de bijdrage van de Vlaamse Administratie aan het Regeerakkoord van de volgende Vlaamse Regering deze discussie helpen plaatsvinden, en ondertussen bereiden we de krachtlijnen van de meest waarschijnlijke scenario’s voor. 6) Permanente benchmark Met het markt- en concurrentieonderzoek, uitgevoerd door Ernst & Young, beschikt AgO nu voor Vlimpers over algemene vergelijkingspunten met concurrerende systemen en kan de eigen ‘sociale secretariaats dienstverlening’ vergeleken worden met deze van de officiële sociale secretariaten. De resultaten roepen talloze nieuwe vragen op. Voor een aantal facetten voelen we aan dat we kunnen leren van de andere aanbieders. We hebben in de beheersovereenkomst ons ook geëngageerd om naar onze gebruikers te kunnen aantonen dat we (qua kosten en baten) op elk moment voordelige oplossingen en diensten aanbieden. De benchmarkoefening van 2012 moet daarom verdiepend verder gezet worden, bij voorkeur op basis van een ‘benchmark – samenwerkingsovereenkomst’ met één of twee agentschappen die gebruik maken van de beste concurrerende systemen en diensten.
6
