MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FILOZOFICKÁ FAKULTA Kabinet informačních studií a knihovnictví

Elektronický kouč – možnosti přesahu informačního systému Diplomová bakalářská práce

Autor práce: Stanislava Venturová Vedoucí práce: RNDr. JUDr. Vladimír Šmíd, CSc. Brno 2008

Bibliografický záznam VENTUROVÁ,

Stanislava.

Elektronický

kouč

–

možnosti

přesahu

informačního systému. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Informační studia a knihovnictví, 2008. 43 s. Vedoucí diplomové práce RNDr. JUDr. Vladimír Šmíd, CSc.

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá nejprve trendy ve vedení lidských zdrojů. Po uvedení několika z nich přechází ke stručnému popisu koučování. Následně je nastíněna myšlenka převedení procesu koučování do informačního systému. Dále je popsán hrubý koncept tohoto systému. A závěru uvedena možnost budoucnosti elektronického kouče.

Annotation This bachelor thesis work deal with first general drift in lead human sources. After presentation of several of them walk up and down to brief description coach. Subsequently is sketched thought translation of the process coach to the information system. Further is described coarse draft hereof systém. At the close is mentioned possibility futures electronic coach.

Klíčová slova Elektronický kouč, koučování, vedení zaměstnanců, informační systém EDO, osobní rozvoj.

Keywords Elektronic coach, Coaching, Leading Employees, information system EDO, Personal Development.

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu. Současně dávám svolení k tomu, aby tato diplomová práce byla umístěna v Ústřední knihovně FF MU a používána ke studijním účelům.

V Brně dne 22. června

Stanislava Venturová

3

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu JUDr. Vladimíru Šmídovi, CSc. za jeho věcné připomínky a ochotu se práci věnovat. Dále pak všem, kteří mě morálně podpořili.

4

Obsah Úvod……………………………………………………………………………6 1. Úvod do vedení lidských zdrojů………………………………………….6 1.1. Nové metody vedení …………………………………………………8 1.1.1. Delegování …………………………………………………….9 1.1.2. Konzultování…………………………………………………10 1.1.3. Transformování.. ……………………………………………11 1.1.4. Mentorování …………………………………………………11 1.1.5. Koučování ……………………………………………………12 1.1.6. Brainstorming…..……………………………………………12 1.2. Vymezení specializace koučování.…………………………………13 2. Koučování………………………………………………………………...13 2.1. Historie Koučování…………………………………………………13 2.2. Základní principy………………………………………………...…14 2.3. Koučování v České republice………………………………………17 2.4. Postup koučování……………………………………………..…….18 3. Úvodem k informačním systémům ………………………………….…19 3.1. Informační systémy v běžném životě………………………….. 21 3.2. Vznikající potřeba informačních systémů ...……………………22 3.3. Projekt firemního informačního systému ………………………23 3.4. Úspěch projektu informačního systému …………..……..…..…25 4. Nonverbální komunikace a její význam pro koučování …………….27 4.1. Přímý dopad na odstranění bezprostředního osobního kontaktu…………………………………………………………….29 5. Koučování v informačním systému EDO ……………………………29 5.1. Základní principy e-koučingu: stanovování cílů a průběžná zpětná vazba ………………………………………………………………..31 5.2. Nástin konstrukce takovéhoto informačního systému. …………32 5.2.1. Základní výhody …………………………………………34 5.3. Uživatelé systému ………………………………………………… 35 5.4. Data v sytému a jejich zdroje …………………………………… 36 5.5. Přístup k informacím v systému, etické aspekty……..………… 37 5.5.1. Kdo uvidí co…………………..……………………………38 5.5.2. Proč ne všichni všechno……..…………………………….38 5.5.3. Ochrana dat a možnosti zneužití v případě úniku………39 6. Závěrečná konfrontace…………………………………………………40 7. Závěrečné shrnutí……….………………………………………………42 Seznam použitých zdrojů ………….………………………………………43

5

Úvod Téma své diplomové práce Elektronický kouč – možnosti přesahu informačního systému jsem si vybrala na základě svého zaujetí nad koučováním. Koučování je velmi zajímavý způsob vedení k osobnímu rozvoji a podpoře sebevědomí, který se neváže na konkrétní odbornou oblast. V souladu se současnými trendy je založen na demokratickém přístupu managera a aktivním přístupu zaměstnanců. V souladu se současným rozvojem informačních technologií se dále zabývám myšlenkou jejich využití v této oblasti. Má práce je koncipována tak, aby v prvních čtyřech kapitolách stručně představila oblasti, kterých se dotýká a to od trendů ve způsobech vedení lidských zdrojů, vymezení koučování, přes informační systémy až k nonverbální komunikaci. Aby v následující kapitole všechny předchozí prvky spojila v myšlence informačního systému, který by fyzickou osobu kouče dokázal nahradit. Cílem práce není sestavit kompletní projekt tohoto systému, ale pouze nastínit základní koncept, jeho případné přednosti a možnosti využití.

1. Úvod do vedení lidských zdrojů Dnes mezinárodně užívané slovo management se vyvinulo z anglického „to manage“ (vést, řídit), které má svůj původ v latinském „manus“ – ruka v souvislosti s řízením koní. Management je teorie o řízení podniku a procesech usměrňování zdrojů za účelem dosažení určitých cílů. Je to celý systém teoretických a praktických znalostí. Slovu management, které se ujalo i u nás, odpovídá české slovo řízení. Manažerské dovednosti se zpravidla rozdělují do tří základních skupin, a to na technické, osobní a koncepční. Pod technické dovednosti patří technické stránky určité práce. Zejména řídící pracovníci nižšího stupně musí ovládat a znát činnost, kterou vykonávají jejich podřízení i z technického hlediska, přičemž platí, že čím výše postavený manager, tím méně technických dovedností musí ovládat. Pod osobní dovednosti managera patří vlastnosti spíše vrozené, jako je schopnost

6

komunikace, motivace lidí, organizace práce ve skupině či umění jednat s lidmi. Tyto vlastnosti se nedají zcela naučit, ale pouze rozvíjet. Schopnost pochopit vztah jednotlivých celků v organizaci náleží pod koncepční dovednosti. Zejména ve velkých organizacích, zaměří-li se manager na detaily, může snadno ztratit přehled o celém systému. Manager musí mít jasné cíle, orientovat se na priority a omezit plýtvání časem. Management v širším slova smyslu zahrnuje několik funkcí, jako je plánování, organizování, rozhodování, kontrola a v neposlední řadě vedení lidských zdrojů. V současné době je v řízení lidských zdrojů trendem ustupovat od autokratického způsobu vedení, kdy manager používá (až zneužívá) svou autoritu při řídící práci a bez ohledu na náměty a připomínky svých podřízených rozhoduje zcela sám. Spíše se přechází k demokratickému modelu, kdy manager bere ohled na názory svých podřízených. Je ochoten diskutovat o problémech, a přesto neztrácí svou autoritu, konečná rozhodnutí dělá sám a také kontroluje jejich realizování. Takto vytváří dobré pracovní klima. V některých případech může dojít až k liberálnímu typu vedení, manager se stává více konzultantem a svůj názor prezentuje, až když je tázán. Nepoužívá přímých příkazů a vytváří tak podmínky pro nápady zaměstnanců. Tento způsob není vždy úplně vhodný, může totiž dojít v podstatě až k nadbytečnosti samotného managera. Z výkladového slovníku zaměřeného na lidské zdroje se dočteme, že řízení lidských zdrojů je „…dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizacích. Na rozdíl od starší koncepce personálního řízení založené převážně na výkonu správních, administrativních a organizačních činností vychází koncepce řízení lidských zdrojů z růstu významu lidských zdrojů. Ten souvisí s rostoucími náklady a investicemi směřujícími do oblasti lidských zdrojů, ale i zvyšujícím se významem schopností, motivace a osobní flexibility pracovníků pro výkon organizací a efektivitu využití ostatních zdrojů organizace a se sílící konkurencí na pracovních trzích, které organizace musejí čelit. Význam řízení lidských zdrojů vede k přesunu většiny jejich strategických

7

funkcí (především funkcí spojených s řízením výkonu a rozvojem zaměstnanců, jež jsou nositelem přidané hodnoty) na liniové manažery organizací, podporované v těchto funkcích personálními manažery a specialisty.“1 Instituce si dnes již plně uvědomily, že lidské zdroje jsou jedny z nejpodstatnějších v procesu celé výroby. Vidí potřebu správného vedení a motivace svých zaměstnanců. Snaží se stimulovat pracovníky k lepším pracovním výkonům závisle na úspěchu firmy jak hmotně (mzda, zaměstnanecké akcie), tak morálně (pochvala, uznání). Podnik bez efektivního řízení

lidských

zdrojů

se

nemůže

stát

obstojně

prosperujícím

a

konkurenceschopným na trhu. Do značné míry úspěch celé firmy závisí na samotném managerovi, jak dokáže lidi vést a motivovat.

1.1: Nové metody vedení Všechny okruhy lidského konání podléhají trendům své doby a v oblasti managementu tomu není jinak. V současném managementu se přešlo k prezentacím zkušeností jiných managerů, jejich zobecnění a následné aplikaci i v jiných organizacích. Takto vznikají a dále se rozvíjejí různé způsoby vedení i v oblasti lidských zdrojů. Stejně jako u každého módního zboží se jejich postavení na trhu vyvíjí. Často rychlý vzestup určitých metod vedení je podporován mnohými bestsellery a jejich autory. Prosadí-li se tento postup dále, využívá se v praxi, konají se k němu tématicky zaměřené konference, vydávají další příručky a poradenské agentury zařazují do nabídky nové kurzy a školení zaměřené na toto téma. Až nakonec zájem i popularita pozvolna upadá a současný styl řízení je nahrazen dalším, novějším a modernějším přístupem. Zda nové trendy organizaci spíše škodí, či naopak jsou užitečné, záleží z velké části na managerovi, jak zodpovědně k jejich zavedení přistoupí.

„V povaze módních řídících přístupů je, že přitahují dva druhy

osob. Jednak ty, které mají skutečný zájem o zdokonalení manažerských 1

URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. 208 s. ISBN 80-7357-019-X..

8

postupů a jejich pochopení jsou schopné a ochotné věnovat dostatečný čas. Jednak ty, jež módní přístupy přitahují především svou popularitou či které v nich hledají zázračné všeléky a jejich podstatě věnují jen povrchní pozornost. V podnicích, jejichž manažeři se na módní koncepce upnou a prosazují je bez většího pochopení, vytváří snaha o jejich aplikaci zpravidla více škody než užitku. Manažer zaujatý populární novinkou a vybavený dostatečnou pravomocí k jejímu zavedení může v podniku vyvolat značnou aktivitu. Vytvoří řadu týmů pověřených rozborem stávající situace a „implementaci“ změn a s uspokojením sleduje, jak se jeho iniciativa – měřeno objemem činnosti – v podniku úspěšně prosazuje. Vedle zájmu o pochopení podstaty nové metody však tito manažeři postrádají zpravidla i zájem věnovat se její aplikaci osobně, důsledně ji dovést do konce či analyzovat způsob jejího zavedení. Místo očekávaných výsledků přináší proto jejich iniciativa spíše chaos. “2 Vzhledem k tomu, že se s tímto přístupem zpravidla výsledky nedostavují, firma zavrhne novou metodu i s jejím potenciálem. Původní nadšení vystřídá rezignace. Zanedlouho manager, ve snaze napravit škody, sáhne po další metodě vedení a celý cyklus se opakuje… Následující příklady nových metod vedení lidských zdrojů jsou koncipovány tak, že se dají využívat souběžně se zavedenými postupy vedení. Zároveň jsou zaměřeny především na osobní rozvoj, iniciativu a samostatnost zaměstnanců.

1.1.1. Delegování Delegování je vhodné pro zvyšování výkonu práce, výhodné jak pro managera, tak pro zaměstnance. Manager předá odpovědnost za splnění určitého pracovního úkolu svým podřízeným, skupině či jednotlivci. Zaměstnancům se zvýšením odpovědnosti stoupají i pravomoci potřebné ke splnění zadaného úkolu. Manager tak výrazně ušetří čas. Aby neztratil kontrolu

2

URBAN, Jan. Byznys je o lidech. 1. vyd. Praha : ASPI, 2006. 276 s. ISBN 80-7357-220-6.

9

nad tím, co se v jeho oddělení děje, měl by si se svými podřízenými stanovit systém průběžného informování. Zároveň by však neměl zasahovat do postupu zaměstnanců a měl by rozhodovat jen v nutných případech, jako je nedodržení vnitřních nařízení firmy apod.

„V rozporu s častou představou však

delegovat neznamená zadat úkol či předat odpovědnost za jeho vykonání. Delegováním není ani přidělení úkolů, které manažer sám provádět nechce, i když to čas od času může být nezbytné, či svádění viny na zaměstnance za nesplnění

úkolů,

které

nemohli

ovlivnit.

Delegovat

znamená

zadat

zaměstnancům spolu s úkoly i odpovídající rozhodovací pravomoci a zajistit, aby pro jejich vykonání měli k dispozici nezbytné podmínky a zdroje.“3 Ještě než zaměstnanci na úkolu začnou pracovat, měl by s nimi manager rozebrat následujících šest bodů. Prvním je jasné stanovení, co od nich požaduje, a zadání přesného termínu splnění. Dále by jim měl vysvětlit kontext a význam úkolu pro firmu a seznámit je s případnými komplikacemi. Se zaměstnanci by si měl následně domluvit jasná kritéria hodnocení úspěšnosti plnění úkolu a příslušně zvýšit jejich pravomoci. Poskytnout potřebné zdroje, ať už v podobě hmotné (finanční), či nehmotné

(potřebné rady). Posledním je dostatečná

motivace: zaměstnanci úkol přijali, chápou jej a přislíbili jeho splnění.

1.1.2. Konzultování Konzultování, též Counselling, je způsob vedení zaměřený výhradně na jednoho zaměstnance. Je hojně využíváno při zaučování nových či rekvalifikaci stávajících zaměstnanců. Konzultantem se stává jeden ze zaměstnanců či sám manager. Konzultování slouží k formování a rozvoji pracovních schopností daného jedince. Je aplikováno při práci, jeho podstatou jsou vzájemné konzultace. Konzultant poskytuje vysvětlení, doporučení a návody týkající se pracovních postupů. Předpokladem úspěšnosti je aktivní postoj pracovníka, který se vyjadřuje ke svým pracovním problémům a 3

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci : personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. 300 s. ISBN 80-86395-46-4.

10

zároveň poskytuje konzultantovi potřebnou zpětnou vazbu. Toto vedení je pouze přechodné, jeho potřeba zaniká s vyřešením daného problému např. zaškolení pracovníka, zvýšení produktivity, zavedení nového postupu ve výrobě apod.

1.1.3. Transformování – Transformační proces Transformování je u nás známější pod názvem řízení změn, je spojeno s určitými změnami ve firmě a jeho cílem je motivovat zaměstnance ke změnám v postojích, vlastnostech, schopnostech a znalostech. Transformování je zaváděné především, je–li předpoklad, že plánované změny budou brány s odporem a nedůvěrou ze strany zaměstnanců, popř. i managerů. „Hlavním úkolem řízení změn je proto překonat odpor a nedůvěru ke změnám, podpořit motivaci k jejich provedení, pomoci zaměstnancům získat nové schopnosti a zajistit jejich spolupráci při zavádění změn.“4 Při neúčinném vedení v průběhu návrhu a následné realizaci změn dochází k poklesu loajality a motivace zaměstnanců.

1.1.4. Mentorování Mentorování je způsob vedení, který napomáhá rozvoji nového či méně zkušeného zaměstnance. Mentorem se mu stává, po společném výběru, zpravidla starší, zkušenější a úspěšnější pracovník či manager, který není jeho přímým nadřízeným. Vedení mentora směřuje zaměstnance k rychlejší adaptaci a osobnímu rozvoji. Společně stanovují i kariérní cíle, kterých by chtěl mentorovaný dosáhnout. Mentorování je opět závislé na zpětné vazbě, kterou mentor svému pracovníkovi poskytuje. Mentor k vedení pracovníka používá nepřímého vedení na základě společně stanovených cílů a hodnocení jejich plnění. Vztah mezi zaměstnancem a jeho mentorem trvá zpravidla dva až tři roky, podle potřeby i déle. 4

URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. 208 s. ISBN 80-7357-019-X.

11

1.1.5. Koučování Koučování je styl vedení, který posiluje rozvoj osobnosti, individuality, samostatnosti a nezávislosti. Je to metoda průběžného vzdělávání a osobního rozvoje zaměstnanců při práci, změnou samotného způsobu myšlení člověka. Vede k ovlivňování dovedností i znalostí. Koučování má dvě podoby − ohledně původu kouče je to externí a interní. Externí kouč dochází do firmy na pravidelná sezení. Většinou nemá příslušné technické znalosti ohledně podniku. Bývá častěji využíván ke koučování samotných manažerů při řešení náročných úkolů a změn, jako je např. úspěšné zvládnutí nové funkce. Interním koučem se naopak stává přímo manager, mnohdy bez vědomí zaměstnanců. Toto se využívá např. u zaměstnanců, kteří jsou postaveni před prudké změny a obávají se neúspěchu, či pro podporu jejich sebedůvěry. Vede k lepší a účinnější motivaci a následně větší efektivitě práce.

1.1.6.Brainstorming Brainstorming je formou skupinové diskuze, která podporuje kreativní myšlení u zaměstnanců. Cílem brainstormingu je oprostit se od běžného způsobu uvažování. Jeho cílem je získat úplně nový, jiný náhled na problém. Samotnému procesu brainstormingu předchází příprava v podobě instruktáže, následná sezení vede zkušený moderátor. Aby se nápadů sešlo co nejvíce, nepodléhají ty z prvního sezení žádné kritice ani hodnocení. „Brainstorming je jednoduchá metoda podpory kreativity a zapojení lidí do hry. Měl by se používat na všech úrovních řízení – i na těch nejnižších. Dobře navazuje na styl koučování. Bohužel se zatím používá málo.“5 Brainstorming existuje i v písemné formě jako tzv. „brainwraiting“. Brainwraiting využívá daných

5

SUCHÝ, Jiří, NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi : Klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-2471692-3

12

formulářů, na které zaměstnanci zapisují své nápady, ty dále kolují po pracovišti, což posiluje vzájemnou inspiraci mez pracovníky.

1.2.Vymezení specializace koučování Koučování je založeno na trvalém nepřímém vedení, podporování, povzbuzování, motivaci a inspirování pracovníků. Jeho cílem je pomoci jim získat, rozvinout a uplatnit nové schopnosti a podpořit jejich samostatnost a sebedůvěru. Podstatou koučování je, že kouč nápady nevnucuje, ale vyvolává v samotných jedincích. Koučovaní by měli pod vedením kouče docílit objektivnějšího vnímání reality a zvýšit tak povědomí své odpovědnosti. Kouč vhodně volenými dotazy navede koučovaného k jeho bariéře, přiměje ho k tomu, aby si ji sám uvědomil a sám přišel na způsob, jak ji odstranit. Výjimečnost koučování je právě v tom, že kouč funguje „pouze“ jako jakýsi katalyzátor, který klientovi umožní uvědomit si, že řešení svých problémů, nedostatků vlastně již dávno zná.

2. Koučování V posledních

dvou

letech

se

stalo

koučování

asi

jedním

z nejmedializovanějších způsobů profesního vedení a osobního rozvoje. Přitom vzniklo v podstatě náhodou. Ve Spojených státech je na vrcholu a své místo si pomalu vybudovalo i v Čechách. 2.1. Historie koučování Jak už sám název tohoto způsobu profesního vedení napovídá, jeho kořeny sahají ke sportu. Samotné slovo vzniklo, když v 80. letech 19. století začali studenti středních a vysokých škol USA označovat svého trenéra jako „kouče“. První významné kroky k převedení koučování do manažerské praxe udělal Tom Gallwey, který představil jednoduchou a přitom komplexní, všestrannou metodu koučování, použitelnou téměř ve všech situacích. Ve svých prvních pracích se snažil identifikovat podobnosti problému v podnikání

13

a sportu a najít způsob, jak se s nimi vyrovnat vlastními silami. Gallweyův trénink absolvoval i jistý sir John Whitmore, kterého tato metoda nadchla natolik, že společně s Gallweyem založili v 70. letech 20. stol. Inner Game institut pro školení koučů ve Velké Británii. Tehdy se ještě jednalo o trénování v oblasti sportu, zaměřené na tenis, lyžování a golf. Když koučovaní klienti viděli úspěšnost této metody ve sportu, začali se ptát, jestli a jak by bylo možné převést tuto metodu na řešení problémů v jejich společnostech. A tak se již před více jak dvaceti lety začalo rozvíjet koučování jako způsob vedení v manažerské praxi. Díky skutečnosti, že bylo koučování v podnikání něco zcela nového, mohla se tato metoda plně rozvíjet, aniž by první koučové museli bojovat se zažitými představami a mýty, jak má správné koučování vypadat. I přes startovní úspěch se nedá říci, že by se tento styl vedení nesetkal s odporem. V 80. letech se koučování začalo šířit i do Evropy. Konkrétně se myšlenka koučování ujala v Německu. Zde vznikla idea vedoucího pracovníka jako kouče. V polovině osmdesátých let se potom začal pojem koučování používat i pro externí profesionální poradenství. Tehdy bylo ještě koučování bráno spíše jako terapie a v pohledu společnosti jako projev neschopnosti (dle jednoduchého vzorce: potřebuje odbornou pomoc, je tedy nekompetentní). Dnes již koučování získalo své stabilní místo mezi ověřenými způsoby vedení. Obzvláště v posledních letech můžeme sledovat vzrůst jeho obliby nejen v profesním, ale i osobním životě, např. i Dalajláma má prý svého osobního kouče. Popularita koučování s sebou přinesla znehodnocení tohoto pojmu, používá se nyní pro všemožné úkoly v oblastech tréninku a poradenství, jakékoliv vedení či poradenství je pro lepší efekt nazváno koučováním.

2.2. Základní principy koučování Podle jednoho z průkopníků koučování v Evropě Johna Leary-Joyce je principem koučování vést sebe i podřízené k růstu a zlepšování výkonu; cílem

14

změnit vztah lidí k práci a umožnit organizacím, aby se vnitřně zlepšovaly, a poselstvím je motto: Dosáhnout velkých zisků lze i v příjemné práci.6 Když vedoucí pracovník přiděluje svým podřízeným úkol, může jeho zadání pojmout dvěma způsoby: a) Dá jim přesné pokyny, co a jak mají udělat, a zaměstnanci jen slepě splní instrukce. Tento způsob je sice rychlý a zdá se být efektivní, ale není zde žádný prostor pro jakýkoliv osobní rozvoj zaměstnanců. Je tedy silně demotivující. b) Předloží jim požadavky k novému úkolu bez jakéhokoliv dalšího vysvětlení a očekává, že k řešení dospějí sami. Tento způsob sice vede k samostatnosti pracovníků, ale zároveň je stojí mnoho času a energie. Proto se pro osobní rozvoj zaměstnanců i prosperitu firmy nejlépe hodí kompromis mezi oběma postupy. Touto zlatou střední cestou se může stát právě koučování. Koučování je chápáno jako přátelský přístup orientovaný na vývoj klienta. Mezi koučem a koučovaným by se mělo vytvořit jakési důvěrné pouto. Přesto kouč musí být schopen svému klientovi říkat i nepříjemné věci, jako je např. to, že špatně zvládá své emoce, agresivitu, neumí přiměřeně jednat s podřízenými, ale i např. vzhledové vady, jako upozornění na zápach z úst, nevhodně volené oblečení apod. V tomto ohledu se musí kvalitní kouč přizpůsobit. Je třeba, aby se o svého klienta opravdu zajímal a naslouchal mu. Kouč má v tomto vztahu roli tazatele. Za pomoci vhodně kladených otázek dosáhne daleko většího úspěchu než přímou radou. Správný a dobrý kouč nemá své svěřence k úspěchu doslova dohnat, ale naopak v klidu je navést tak, aby sami došli k svému cíli. Navíc každý profesionální kouč by měl své klienty vést k tomu, aby jej co nejdříve nepotřebovali a nestali se na něm závislí. „Dobrý kouč nepodporuje „závislost“ klienta na sobě. To dělají konzultanti

6

MAŠEK , Jaroslav. V noci mi nevolejte. MF Dnes. 26.7.2007, s. A11

15

nebo poradci, kteří dávají přímé rady, za což jsou placeni. Kouč naopak klienta vede, aby maximálně využíval jiných možností. Ptám se jich: proč voláte mě, a ne kolegům?“7

Koučování by se nemělo zabývat chybami, které

se staly, ale příležitostmi, které přijdou. Výsledkem koučování je aktivní přístup, sebedůvěra, vnitřní motivace, odpovědnost a rozhodnost. Co si tedy od koučování slibovat? „Kouč nemusí být odborník na profesi člověka, kterého "koučuje". Musí však být odborníkem v oblasti rozvíjení osobnostního potenciálu. Má tu nevděčnou roli, že dává manažerům nepříjemnou zpětnou vazbu, o níž jinak nechtějí slyšet. Techniky koučování dávají možnost nového náhledu na způsob řešení pracovních procesů, vedou ke zdokonalování vlastní práce, k inovacím. K úspěchu celého procesu je však nutné, aby si kouč získal manažerovu profesní i lidskou důvěru. Na začátku koučování se většinou realizuje rozbor situace, profesního postavení, silných a slabých stránek osobnosti manažera. Je důležité zjistit, kde je opravdu základ toho, co je možné zlepšit. Setkání s koučem probíhají buď v pravidelných intervalech, mohou samozřejmě probíhat nepravidelně dle potřeby, občas je možné se slyšet pouze telefonicky. Koučování vyžaduje od manažera práci na sobě samém, je to forma vlastního rozvoje, na rozdíl od tréninků a školení zcela individualizovaná. Proto se také koučování daří směřovat k jasně zadaným cílům.“8 Jako malou ilustraci koučování si uveďme příklad z české kinematografie a scénu z filmu „Jak se budí princezny“, kdy pan Menšík v roli sluhy-kouče naučil prince Hrušínského plavat jen na základě hrubého vysvětlení a následné morální podpory.

7

Tamtéž.

8

ŠTULEROVÁ, Naďa. Koučování manažerů [online]. 2002 [cit. 2008-05-20]. Dostupný z WWW: .

16

2.3. Koučování v České republice V Americe, Velké Británii a Austrálii se koučování osvědčilo a tato metoda se začala aplikovat do různých oblastí. Z pracovního prostředí se šíří do osobního života, kde můžete být koučováni např. v módní oblasti, ale i třeba rodinné (koučování při výchově dětí apod.). I americká popová hvězda Madonna má svého osobního „life coache“. I když je koučování v České republice známé od 90. let 20.stol., takováto míra rozšíření koučování je pro Českou republiku zatím jen jakýmsi snem samotných koučů. Je hned několik důvodů, proč je situace na našem trhu pro koučování poněkud nepříznivá. Prvním negativním faktorem je bezpochyby nepřehlednost v nabídce vzdělávání a rozvoje v této oblasti. Nabídka kurzů je poměrně veliká, háček je však v tom, že neexistuje žádná nezávislá organizace, která by jejich kvalitu skutečně kontrolovala. Vzniká tu tedy poměrně velký rozdíl v kvalifikaci a kvalitě poskytovaných služeb jednotlivých koučů. Následkem tohoto je etika některých „koučů“ přinejmenším diskutabilní. Velká Británie roku 2006 vydala přesná pravidla pro zájemce o koučování. Bohužel u nás zatím žádná taková nejsou, a tak může být „koučem“ každý, komu to lidé uvěří. Koučování má díky podvodům špatné jméno. Zárukou kvalitního kouče u nás by měl být certifikát vydaný organizacemi ČAKO či ICF Praha. ČAKO, nebo-li Česká asociace koučů, je nezávislou, neziskovou organizací sdružující členy, kteří se koučováním zabývají nebo se o něj zajímají. Je registrovaným členem EMCC (European Mentoring and Coaching Council), pod jehož záštitou také uděluje akreditace tří stupňů: po získání prvního certifikátu může působit kouč pod kontrolou kouče supervizora (třetí stupeň certifikátu), samostatně může kouč působit až s druhým stupněm certifikátu (podmínkou je určitý počet hodin koučování a reference min. od dvou klientů). ICF Praha, International Coach Federation, je − podle svých slov − největší světovou organizací osobních a business koučů. „ICF se stará a podporuje rozvoj koučinku; nabízí programy s cílem udržovat a zvyšovat

17

úroveň koučinku; organizuje zlatý certifikační program, který je znakem kvality pro kouče po celém světě; pořádá unikátní světovou konferenci i další vzdělávací akce určené koučům. S více než 9.300 členy v 70 zemích světa ICF udává směr světového koučinku.“9 Dne 2. března 2005 se ICF Praha stala oficiálním členem ICF. Dalším faktorem je, že samotní koučové mluví o svých službách sice s nadšením a optimismem, ale vlastně jen obecně. Potencionálním klientům se potom tvoří v pojmech spíše zmatek, co je koučování a co už pod něj nespadá. Rozhodně neposledním faktorem je i cena samotných služeb koučů, která se pohybuje dle času a firem v desítkách tisíc korun. Výsledkem je, že opravdu trvale využívají služeb koučů pouze pobočky velkých nadnárodních korporací, jako je např. Coca Cola.

2.4. Postup koučování Jak bylo připomenuto výše, samotní kouči mluví o své práci spíše obecně, což vytváří kolem samotného procesu koučování jakýsi nádech tajemna. Jak tedy taková hodina koučování vypadá? Je poměrně důležité nejprve si ujasnit samotnou zakázku. Již při prvním setkání by vám měl kouč pomoci určit, co od něj vlastně potřebujete. Kvalitní kouč je akreditovaný a měl by být schopen jasně prokázat předchozí zkušenosti. Na otázky, co všechno budete moci pod jeho vedením vylepšit, by měl reagovat zvědavostí, co všechno můžete a chcete vylepšit vy sami. Samotný výběr kouče se většinou nevyplatí podcenit, nevyhovuje-li vám první, zkuste dalšího. Když najdete takového, který vám „sedne“, můžete přejít dále. Následují vlastní rozhovory s koučem. Na základě daného časového období byste si měli společně vytvořit plán s postupnými cíli, s přesným určením, kdy čeho dosáhnete. Zpravidla se postupuje zpětně, nejprve se určí hlavní cíl, 9 KLINCOKOVÁ, Andrea. Co je ICF. ICF News [online]. 2006, roč. 1, č. 1 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: .

18

kterého chcete dosáhnout, a dále ty menší, které musíte splnit pro jeho dosažení. Kouč by měl být schopen svého klienta usměrňovat v reálnosti daných cílů s vědomím, že splnění sebelehčího dílčího cíle je dobrou motivací. Důležitým faktorem při koučování je zpětná vazba, proto si klient sám určuje, jak se plnění cílů bude měřit, odpovědnost je ponechána na něm samotném. Po tomto sezení by měl mít klient jasno, co je jeho primární cíl a jaké musí plnit dílčí cíle pro jeho uskutečnění. Dobrým příkladem je třeba plánování hubnutí, kde jsou výsledky jasně měřitelné, v profesní oblasti už je to s posuzováním horší. Když jsou stanovené individuální cíle, přechází se k vývoji řešení samotného. V této oblasti se opět musí klient rozhodovat sám, kouč by ho měl navést na jednotlivá řešení a vhodně volenými otázkami nechat klienta zhodnotit a uvědomit si pro a proti jednotlivých postupů. Klient si i sám následně vybere, co je pro něj optimální. Další sezení by měla být zaměřena na zpětnou vazbu, konzultace cílů a motivaci.

3. Úvodem k informačním systémům Samotné slovo systém je hojně využíváno a spojováno s mnoha oblastmi, setkáme se s ním od ekosystému až po systém operační. Jeho základní význam vyjadřuje organizovaný, uspořádaný celek jako soustavu několika prvků, ať už jde o věci či myšlenky. Zakladatelem myšlenky systémového přístupu je rakouský biolog Ludwig von Bertallanfy, který pozoroval vzájemné vazby, vztahy a vlivy jednotlivých prvků.

Odvodil

definici, že „systém je účelově definovaná množina prvků a množina vazeb mezi nimi, které společně určují vlastnosti celku. Svým fungováním dosahuje určitých cílů, resp. Plní určité funkce či úlohy.“10 Systém je komplexem vzájemně spjatých prvků, který vyjadřuje jednotu s okolím. Určitý systém může být zároveň prvkem systému vyššího řádu, či naopak prvek systému 10

BERTALLANFY, Ludwig von. Člověk - robot a myšlení : Psychologie v moderním světě. Praha : Svoboda, 1972. 180 s. Filosofie a současnost. .

19

může být zároveň systémem nižšího řádu. Změna jednoho prvku systému vyvolává změny jeho dalších prvků a tím i systému jako celku. Naopak systém jako celek působí zpětně na složky systému, mění je, vyvolává vznik nových či zánik starých složek. Pojem informační systém je dnes často zaměňován s pojmem automatizovaný informační systém. Uživatel se s informačním systémem setkává v kartotékách, klasických lístkových katalozích knihoven apod. Informační systém je druhem systému, jehož prvky jsou lidé, potencionální informace (dokumenty, data), technické prostředky a metody a také pravidla zajišťující shromažďování, zpracování, uchování a vyhledávání těchto potencionálních informací za účelem jejich využití uživateli. Jeho vazby jsou pak definovány jako potencionální informace a prvky jako místa transformace těchto informací. Soubor těchto prvků spolu s jejich vlastnostmi a vztahy tvoří uspořádaný celek, který plní určitou společenskou úlohu. Každý systém má své vazby, zatímco v systému obecně mohou být tyto vazby hmotné, nehmotné nebo informační, v systému informačním jsou vždy vazby informační, bez ohledu na existenci vazeb hmotných. Při rozšiřování rozlišovací úrovně jednoho prvku se tento může stát systémem nižšího řádu. Transformace potenciální informace v informačním systému je změna její povahy jak z hlediska formálního (např. okem čitelná forma informace se může stát při vstupu do systému textem v digitální podobě a na výstupu opět na okem čitelnou), tak i obsahového. Na tuto změnu působí každý prvek informačního systému, který je s jinými jeho prvky spjat informační vazbou. Moderním informační

systém,

informačním

který

k určitým

systémem informačním

je

automatizovaný operacím

využívá

informační techniku. Informace mají v takovýchto systémech podobu dat uložených v databázích, z toho vyplývají také hlavní výhody těchto systémů. K uchovávání rozsáhlého množství informací stačí podstatně menší plocha. Vyhledávání informací je výrazně rychlejší a jednodušší a zároveň mohou být

20

data téměř okamžitě přenesena na takřka neomezené vzdálenosti, přičemž jsou přenášeny informace v podobě dat a nedochází tak k opotřebení jejich nosiče.

3.1. Informační systémy v běžném životě Informační systémy se dnes, ač si to možná sami neuvědomujeme, pozvolna stávají součástí běžného života mnoha z nás. Nejprve se zaměříme na pár příkladů externích informačních systémů, tedy těch určených široké veřejnosti. Mezi jedny z nejvyužívanějších patří informační systémy vysokých škol. Jejich zavedení významně usnadňuje studium zejména dálkovým studentům, kteří tak již nemusí cestovat kvůli např. zapsání se na zkoušku apod. na svou fakultu. Dalším velmi využívaným je elektronické bankovnictví, kde můžete stále sledovat svůj účet bez ohledu na den či hodinu a zároveň z pohodlí domova máte možnost zajistit všechny své platby. Oblibě se také těší různé on-line obchody, ve kterých, nemáte-li chuť procházet se po kamenných obchodech, si můžete objednat zboží téměř všeho druhu, od oblečení, přes elektroniku a dárkové předměty až po poměrně nedávno zavedené potraviny. On-line katalogy knihoven nám zase nabízejí plný přehled knihovního fondu. Jak je příjemné vydat se do knihovny s vědomím, že publikace, kterou potřebujeme, tam opravdu je k dispozici a je připravena jen a jen pro nás. Samotná návštěva knihovny se tímto zkrátí na minimum. Mezi ty mladší potom patří vzdálený přístup na úřady, kde vám odpadne nejen čekání ve frontě, ale i mnohdy nepříjemné jednání samotných úřednic. Dalším příkladem může být i služba katastrálních úřadů, kde si na jejich stránkách můžete vyhledat podle evidenčního čísla stav svého řízení. Všechny tyto informační systémy významně šetří čas svým uživatelům, proto jejich obliba stoupá a uživatelé si na ně většinou snadno zvykají, samozřejmě tu záleží také na konstrukci a přehlednosti samotného informačního systému. Vedle těchto externích, tedy veřejných informačních systémů existují i interní. Interní informační systém slouží čistě pro vnitřní potřebu samotného

21

podniku. Přesto se s ním také setkáváme poměrně často. Každý obchodní řetězec má svůj vlastní informační systém. Základní funkce těchto systémů jsou přibližně tyto: evidence zboží v prodeji, evidence zboží na skladě, evidence každého jednotlivého nákupu, přičemž prodané položky automaticky odečítá ze zboží v prodeji. Sám upozorňuje zaměstnance, co kde doplnit, a zároveň usnadňuje následné inventury. Zajímavý je i informační systém používaný v zastavárnách, ten eviduje jednotlivé zákazníky a jejich historii (zastavené věci, výběry apod.). Zároveň obsahuje vyhledávácí modul, podobně jako knihovnické systémy, ve kterých je možné vyhledávat na základě zadaných kritérií, včetně výrobního čísla. Je-li při kontrole nalezena odcizená věc, klient, který ji zastavoval, je automaticky přesunut do složky nežádoucí. Přijde-li takovýto klient příště, systém to obsluze sám nahlásí a sepsání další zástavní smlouvy neumožní. Tyto systémy také počítají uzávěrky.

3.2. Vznikající potřeba informačních systémů S úspěchem a rozvojem mnoha firem dochází k jejich rozšíření mnohdy i po celém světě. S tímto rozšířením přichází i potřeba změny zpracování informací. Vedení firmy si dříve či později uvědomí, že k zachování prosperity je třeba změnit dosud plně funkční centrální zpracování dat a přejít k distribuovanému zpracování informací. „Pojmem distribuované zpracování dat rozumíme takové zpracování dat, při kterém některé nebo i všechny funkce zpracování, uložení informací, vstup/výstup informací a řízení jsou rozptýleny mezi „místa zpracování dat“ . Místem zpracování dat rozumíme technické prostředky pro zpracování dat a programové prostředky, které jsou umístěny v uzlu zpracování dat. Uzel zpracování dat je uzlem počítačové sítě, v němž jsou umístěny prostředky pro zpracování dat.

22

Počítačová síť je síť uzlů zpracování dat, které jsou propojeny za účelem datové komunikace. Uzly jsou propojeny spoji. Distribuované zpracování dat je založeno na využívání většího počtu počítačů.“11 Zároveň v součastné konkurenci musí být podnik schopen zaujmout co nejvíce skupin zákazníků, aby prosperoval. Pokud se mu podaří zaujmout co největší procento a jeho služby jsou kvalitní, dochází k jeho pozvolnému rozvoji. Čím více musí být zpracováno dat, tím vzniká větší potřeba informačního systému. Vzhledem k tomu, že i samotní zákazníci si zvykli na velký výběr produktů a trh se zaměřuje spíše na velikost, je to pro samotnou firmu žádoucí stav. Jako příklad si můžeme uvést přechod od tradičních malých obchodů s jednou specializací (potraviny, drogerie papírnictví atd.) k super- a hypermarketům, kde najdeme téměř vše. Malé obchody celkem často pod tíhou konkurence krachují. Zatímco v těch menších obchodech není zase tak těžké udržet si pořádek a přehled pomocí zavedených sešitů, v těch větších je to i prakticky nemožné. Proto se během tohoto rozvoje dříve či později stane ruční evidence náročnou a vznikne otázka, zda zavést informační systém i v případě, jde-li i pouze o jednu pobočku.

3.3. Projekt firemního informačního systému Ještě než je sepsán sám projekt firemního IS, je potřeba, aby si vedení podniku stanovilo jasně, co od tohoto systému očekává a jaké má důvody k jeho zavedení. Možná rizika selhání jsou poměrně velká a následná ztráta při aplikaci nefunkčního či nevhodného informačního systému je daleko větší než samotná investice do projektu a zavedení tohoto IS. První otázkou je, jestli je potřeba informačního systému opravdu nevyhnutelná, a v tomto období vhodná. Taková diskuze se dá zavést několika následujícími body např. otázkami, kterými jsou: potřeby zrychlení sběru, zpracování a distribuce 11

ADAMEC, Stanislav, HORNÝ, Stanislav, ROSICKÝ, Antonín. Projektování informačních systémů. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 89 s. ISBN 80-7079-848-3.

23

informací; přesnost a bezpečnost informací; snazší vykazování uzávěrek nadřízeným orgánům apod. Dále je třeba zvážit současné problémy při zpracování informací podniku a zda by nám v tomto směru opravdu mohl informační systém pomoci. Je-li již jasné, co podnik od svého informačního systému očekává, přejde se k problému vytvoření optimálních podmínek. Podpora vedení a příprava zaměstnanců pro zavedení IS je také velmi důležitým krokem. Podmínkou k úspěšnému zavedení ISu je dostatečná informační podpora ze strany řízení podniku. Je nutné si uvědomit, že zavedení funkčního ISu není primárním cílem a že IS nepřímo ovlivňuje výkonnost a konkurenceschopnost samotného podniku. Proto je pro firmu žádoucí zařadit svůj projekt IS do rozvojového plánu celé firmy. Zároveň by si vedení mělo uvědomit, že zavedení IS není jen jeho návrh a aplikace, ale i následné úpravy, servis a rozvoj. Z tohoto faktu by mělo vycházet i při následném rozhodování nad otázkou, jak IS pořídit? Nabízejí se tu pro danou firmu dvě možnosti, IS zavést svépomocí, tedy nechat jej naprogramovat vhodnými zaměstnanci (popř. zaměstnance za tímto účelem přijmout), či naopak si IS nechat vytvořit na míru nějakou z takto zaměřených firem. U prvního řešení bývá výhoda v menších nákladech na pořízení a jde-li o stálé pracovníky, také v jejich znalosti problémů a potřeb podniku. Navíc vzniká předpoklad, že pokud tento IS naprogramují, také se v něm dokonale vyznají. Na druhou stranu, většinou jim chybí dostatečné zkušenosti s programováním IS a takovýto systém může být chybový, doba, po kterou jsou jednotlivé chyby opravovány za provozu, se ve výsledku může výrazně prodloužit a produktivita podniku klesá. Druhý způsob řešení problému, jak IS získat, tedy objednávka požadovaného IS u některé z renomovaných firem, je sice podstatně nákladnější, ale na druhou stranu by měla daná firma být schopná zajistit i příslušná školení zaměstnanců a v případě potřeby následný servis. „Informační systémy se vytvářejí a rozvíjejí stále častěji aplikací a vzájemnou integrací hotových programových produktů (aplikačního, technologického i základního software) a pouze specializované

24

funkce jsou projektovány a programovány „na míru“.…Řešení IS/IT na bázi hotových produktů však neznamená pouze jejich instalaci a následnou údržbu, ale je spojeno s rekonstrukcí a racionalizací ekonomických, obchodních, administrativních procesů souhrnně označované jako „BPR – Bussines Process Reengineering“. Řešení IS/IT je stále častěji založeno na systémové integraci produktů a služeb poskytovaných externím dodavatelem. Stále více zákazníků z oblasti informatiky směřuje k tzv. „outsourcingu“, tj. vyčlenění těch činností mimo vlastní organizaci, jejichž realizace vlastními silami je neefektivní. Tyto činnosti se zajišťují externími specializovanými firmami.“12 Není třeba příliš zdůrazňovat, že dodavatelskou firmu je dobré vybírat s rozmyslem a před uzavřením zakázky si ji nejprve náležitě prověřit.

3.4. Úspěch projektu informačního systému „Zkušenosti z realizace rozsáhlých projektů informačních systémů ukazují, že pokud se součinnost při projektu redukuje na obchodní vztahy zhotovitele a odběratele, končí takové projekty jen zřídka úspěšným dosažením cílů projektu v plánovaném čase a plánovaných nákladech. Uplatněním metod projektového řízení vzniká výsledek (použitelný IS) společnou prací pracovníků obou stran: dodavatele i podniku. Umožňuje tak v jistých fázích projektu posílit atmosféru tvůrčí spolupráce a nedílné odpovědnosti všech účastníků projektu za výsledek a dosáhnout snazšího ztotožnění budoucích uživatelů s novými pracovními postupy.“13

12

DOHNAL, Jan, POUR, Jan. Architektury informačních systémů v průmyslových a obchodních podnicích. 1. vyd. Praha : Ekopress, 1997. 302 s. ISBN 80-86119-02-5 13

VRÁNA, Ivan, RICHTA , Karel. Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů : Praktická příručka pro podnikové manažery. Kateřina Rubášová. 1. vyd. Praha : Grada Publishing , 2005. 188 s. Management v informační společnosti. ISBN 80-247-1103-6.

25

Za tímto účelem by mělo vedení podniku sestavit tzv. řídící komisi projektu, která by byla přímo zodpovědná za plnění projektu po stránce obsahové, finanční i termínové. Tato komise by se měla pravidelně scházet v souladu se schváleným plánem projektu, hodnotit výsledky jednotlivých etap projektu a vyvozovat patřičná opatření. Pro vyvážení zastupitelů z obou zúčastněných stran je doporučené složení komise následující: vedoucím by měl být člen vrcholového vedení podniku, jeho zástupcem člen vrcholového vedení dodavatele, dále metodik a členové: zástupce za podnik a zástupce za dodavatele. Metodik vykonává svou činnost jako hlavní pracovní náplň. Tato rada by měla být schopna zároveň navrhovat a schvalovat případné změny projektu při vzniku problémových situací. Pro úspěšnost projektu je také důležité postupné školení budoucích uživatelů v používání a ovládání systému, začlenění útvaru informatiky do zavádění IS apod. Je důležité, aby všichni zúčastnění pracovníci měli správnou a dostatečnou motivaci. Zároveň by se měly pečlivě dokumentovat veškeré postupy řešení a jejich výsledky.

4. Nonverbální komunikace a její význam pro koučování Dorozumívání mezi zvířaty je zcela odkázáno na postavení těla doprovázené v některých případech zvukovými projevy. Můžeme vysledovat i podobnost dorozumívání u jednotlivých druhů, např. sklopené uši doprovázené poodhrnutím horního rtu u koček, psů i koní znamenají ostražitost a připravenost se bránit. Asi nejuniverzálnějším signálem mezi zvířaty jsou vyceněné zuby znamenající hrozbu či agresi. U lidského druhu jako jediného ze známých živočichů se vyvinula vyšší fonetická forma komunikace, a tou je řeč. Je zajímavé jak si nezávisle na sobě, odděleni světadíly, lidé utvářeli rozdílné formy jazyka, některé z nich během staletí zcela zanikly a jiné se v různých mutacích používají až do dnes. Přesto v přímé komunikaci mají samotná slova téměř nepatrný význam. Informace, které během rozhovoru získáme, jsou podle antropologa Alberta Mehrabiana jen přibližně ze 7 % ze samotných slov, daleko větší význam má tón hlasu - cca 38 % a komunikace

26

tělem 55 % (gesta, mimika obličeje, držení těla)14. Slovy sdělujeme jen hrubý základ, zatímco nevědomě tělem vyjadřujeme své emoce, úmysly a postavení vůči sdělovanému obsahu. Další odlišností člověka oproti zvířatům je to, že se tyto projevy snaží potlačit a účelově měnit. Takové úspěšné ovládnutí nonverbální komunikace je velmi prospěšné pro náš osobní i personální postup. Protože je však tento druh komunikace nevědomý, není jeho zvládnutí tak úplně snadné. Člověk je schopen

se částečně naučit potlačit nonverbální

projevy a využít je ve svůj prospěch, toto umění však zpravidla zaniká současně se zvýšeným stresem a v krizových situacích. Vedle signálů, které si lze uvědomit, existují i ty zcela fyziologické, které člověk neovlivní, jako je např. zužování či rozšiřování zorniček, červenání se apod. „Kdo nechce říkat pravdu, ale zároveň chce působit přesvědčivě, ten by musel potlačit prakticky všechna gesta. To se daří jen u velkých gest, a i to jen zpola. Malá gesta, mikropohyby, není tak snadné ovládat: každé již zmíněné cukání svalů v obličeji, rozšíření nebo zúžení zorniček, kapičky potu na obočí, zrudnutí tváří, mrkání a tisíce dalších gest posluchačům (a především divákům) prozradí, že věc má háček.“15 Nejlépe pozorovatelná jsou gesta u dětí, pro které jsou hojným přirozeným doplňkem řeči a někdy i její náhražkou, obzvláště oblíbeným gestem pro nechuť či odpor nebo k vyjádření vůči jedincům je vypláznutý jazyk. Postupem času se tyto projevy na pokyn rodičů a vychovatelů učí děti zvládat a redukovat. Majoritně platí přímá úměra - čím starší a výše postavený člověk je, tím méně gestikuluje. U politiků můžeme pozorovat někdy až strnulé postoje s občasným rozevřením rukou dlaněmi vzhůru. Toto gesto by mělo znamenat otevřenost a upřímnost, je hojně

14

ERHARD, Thiel. Mluvíme tělem : řeč těla prozradí víc než tisíc slov. 1. vyd. Praha : Knižní klub, 1997. 136 s. ISBN 80-7176-511-2. 15

ERHARD, Thiel. Mluvíme tělem : řeč těla prozradí víc než tisíc slov. 1. vyd. Praha : Knižní klub, 1997. 136 s. ISBN 80-7176-511-2.

27

využíváno i v marketingu, proto bychom mohli v tomto případě mluvit i o jakési inflaci; ztrátě hodnoty. Jak velký význam má nonverbální komunikace pro koučování, záleží z převážné části na samotném kouči, jak ji dokáže využít ve svůj vlastní prospěch. Chce-li být kouč úspěšný, měl by svá gesta, mimiku i postoje dobře zvládat a zároveň umět číst projevy svého klienta. Kouč, ač je kvalifikovaný profesionál, je vždy pro svého klienta zároveň cizí člověk. Pro každého není úplně snadné se otevřít a jasně hovořit o svých problémech, plánech a přáních do budoucna s někým, v koho nemá dostatečnou důvěru. Umí-li však kouč dobře číst v gestikulaci, rozezná, že si klient není jistý sám sebou (někomu mohou jeho vlastní plány přijít příliš smělé až směšné). Na takovéto poznatky má možnost kouč navázat a zjistit příčinu klientovy nejistoty. Zároveň může kouč vědomě využít podpory gesty při motivaci a vzbudit tak v klientovi větší pocit důvěry. Kouč má tedy dvě možnosti - buď může neverbální komunikaci silně využít ve svůj prospěch, a nebo naopak nevědomě svými gesty popřít svá vlastní slova. Pokud se člověk rozhodne využít služeb koučování, čeká ho nejprve složitá cesta výběru kouče. I zde má svou roli neverbální komunikace. Sám Petr Parma, který v Čechách vede jeden z institutů zaměřený na poradenství a koučování, a je autorem myšlenky tzv. systemického koučování, označuje koučování jako jeden z nejintimnějších způsobů poradenství a klade důraz na opatrnost a rozvahu při výběru vhodného kouče. „První dojem může být hodně významný. Na začátku totiž máme málo rozumových informací, které bychom využili k hodnocení. Tak si vypomáháme citem. Využíváme emocionální inteligenci. Proto v těchto případech věřme intuici. Často se zmýlí, ale myslím, že rozum se v těchto případech mýlí častěji…“16

16

PARMA, Petr. Jak si vzbrat . Informace pro koučované [online]. 2004 [cit. 2008-03-12]. Dostupný z WWW: .

28

4.1. Přímý dopad na odstranění bezprostředního osobního kontaktu V procesu koučování je kladen velký důraz na přímý kontakt mezi koučem a koučovaným. Přitom odstranění bezprostředního kontaktu může být v mnoha ohledech prospěšné. Sedí-li klient doma v prostředí, které dobře zná a vyhovuje mu, stává se více uvolněným a otevřeným. Lidé mnohdy odmítají mluvit o některých problémech osobně díky rozpakům, do kterých je téma uvádí, či zjevným emocím, které v nich vyvolává. Přesto jsou následně ochotni jej řešit zprostředkovaně např. přes internetové komunikační programy. Zpravidla je pro ně snazší nazývat věci pravými jmény a neukrývat je za neurčitými zájmeny. V případě, že by kouč pouze odepisoval, neodvracela by se pozornost koučovaného k vedlejším rušivým prvkům, jako je pozorování prostředí či samotného kouče (Myslí to, co říká, upřímně?). Samotné odstranění zaujetí nad osobou kouče by přineslo lepší soustředění a větší sebereflexi. „Do přímé meziosobové komunikace však také pronikají a silně ji ovlivňují i emocionální prvky, sympatie či nesympatie, přátelství,

láska,

nenávist, opovržení apod. Působí i barva hlasu, způsob jak to či ono bylo vysloveno, ba i to, v jakém prostředí, za jakých okolností. Bernard Shaw kdysi s ironií a nadsázkou sobě vlastní poznamenal, že existuje padesát způsobů jak říci „ano“, pět set jak říci „ne“, ale pouze jeden, jak tato slova napsat.“17 Dát odpovědím pouze písemnou formu by přidalo na jejich jednoznačnosti. Zároveň uchování daného rozhovoru textově by umožnilo oběma zúčastněným stranám návrat a zamyšlení nad jednotlivými sezeními. Sám koučovaný by tak mohl vidět svůj úspěch jasněji, jak se říká černé na bílém při zpětné vazbě a hodnocení svého postupu.

5. Koučování v systému EDO (Every Day On-line) Kouč je tím aspektem, který v koučovaném spustí mechanismus přemýšlení nad sebou samým, nad svým jednáním, chováním, celkovým 17

CEJPEK, Jiří. Informace, komunikace a myšlení. 1. vyd. Praha : Karolinum, 1998. 179 s. ISBN 80-7184-767-4.

29

postojem k životu. Hlavním nástrojem mu jsou otázky, které k příslušné bariéře člověka pozvolna dovedou a umožní mu vnitřní náhled z jiného úhlu pohledu. Koučování je postaveno na zákonitosti, že prvním krokem ke zlepšení problému je uvědomit si ho, plně jej vnímat a také mít dostatečnou motivaci k jeho zvládnutí. Jak bylo uvedeno výše, mezi koučem a koučovaným vznikne specifický, citlivý vztah. Přesto si koučovaný ve výsledku pomůže vlastně sám, sám si určí časový harmonogram, způsob hodnocení výsledků i konečné řešení. Klíč k úspěchu je tedy ukryt v každém z nás, zbývá jen najít způsob, jak se k němu dostat i bez profesionálního kouče. Ujme-li se člověk koučování sebe sama, nebude mu přece jen jedna osoba scházet? „Ano, opravdu nám jedna osoba chybí, takže nezbývá nic jiného, než si ji vytvořit. Jednoduše si vytvoříme svého vnitřního pozorovatele, který bude nezaujatě a s odstupem sledovat naše myšlení a počínání. Začneme s ním vést dialog jako s koučem. Můžeme jít ještě dál: postupně se začneme víc ztotožňovat se svým pozorovatelem než sami se sebou.“18 Autoři tu samozřejmě mluví o sebekoučování. To je úspěšně využíváno poměrně málo. Problém se sebekoučováním je v tom, že si člověk musí zpětnou vazbu poskytovat sám. Udržet si objektivní nadhled sám nad sebou je přece jenom těžší než hodnotit někoho jiného. Lidé, kteří se rozhodli k sebekoučování, mají častěji tendence se podceňovat (v některých případech i přeceňovat) a rychle celý proces rozvoje vzdát. Také je daleko snazší od něj upustit, než když máte odpovědnost k někomu druhému. Svou roli hraje i fakt, že kouči klient platí nemalé finanční částky, zatímco sebekoučování jej stojí „pouze“ vlastní energii a čas. Jak potom ale efektivně využít procesu koučování bez kouče? Odpověď se nabízí celkem snadno, a to vytvořit si vlastního - dle svých individuálních potřeb, a to kouče elektronického. Aby tento postup měl šanci uspět, musel by se vytvořit informační systém, který by umožnil uživateli si kouče zformovat. V tomto informačním systému bychom 18

SUCHÝ, Jiří, NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi : Klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-2471692-3.

30

nahradili svého „vnitřního pozorovatele“ vytvořeným účtem, který bychom si přizpůsobili podle hodnot, kterých chceme dosáhnout. Na základě jedné z vlastností, a to že je po ruce kdykoliv jej potřebujeme, ho nazvěme EDO (Every day online). Virtuálně lze dnes dělat téměř cokoliv, i žít - viz. simulace Second life, tak proč ne koučovat?

5.1. Základní principy e-koučingu: stanovování cílů a průběžná zpětná vazba Základní myšlenka - koučování na dálku se začala realizovat tzv. telekoučingem. Ten se vyvinul poměrně nedávno a není tolik oblíbený jako přímé koučování. I přes absenci osobních schůzek s koučem je potřeba se časově přizpůsobit, výhodou je tedy hlavně překonávání vzdáleností, ne časová flexibilita. Samotný pojem e-koučing není tak úplně novinkou, vznikl v USA zhruba před dvěma lety. Jedná se o placenou korespondenci s vaším koučem pomocí e-mailu. V menší míře se využívá všude, kde se využívá koučování, častěji však pouze jako jeho doplněk. V tomto případě je virtuální prostředí výlučně zprostředkovatelem komunikace mezi lidmi. V systému EDO by pojem e-koučing dostal poněkud jiný význam. Byla by to ve své podstatě komunikace člověka se sebou samým, jen z úplně jiného úhlu pohledu. EDO by dokázal nastavit svému uživateli pomyslné zrcadlo. Každý z uživatelů tohoto systému by si musel stanovit určitý cíl, s tím, že po vstupních testech by se mu zobrazila jeho osobnost v podobě grafu. Sám by tedy mohl vidět své silné i slabé stránky a při plánování svého rozvoje k nim přihlédnout. Uživatel si následně vytvoří své cíle, kterých chce dosáhnout, tímto přijme závazek vůči sobě samému. Průběžné plnění stanovených dílčích cílů mu dodá jistý pocit vítězství sama nad sebou (nad neschopností, letargií apod.). Problémem v podávání zpětné vazby by mohlo být, jak vyjádřit něco nehmatatelného, jako jsou emoce či sebevědomí, hodnotově. Vezměme si za příklad jeden z případů Petra Parmy, uvedených v jeho knize. „Do dalšího sezení si dává cíl zvládat už polovinu afektů. Na hodnotící škále (0 – dno, 1 – stav před koučováním, 1,5 –

31

stav po prvním sezení a 2,5 – současný stav) si dává cíl do příštího sezení dosáhnout úrovně 3 až 3,5 a jako cíl celého koučování stanovuje číslo 7 (vrchol stupnice „10“ vnímá jako ideální cíl).“19 V tomto případě se jednalo o člověka, který po úrazu částečně ochrnul. Pomocí koučování chtěl odstranit svou podrážděnost, žárlivost, agresi a deprese, kterým propadl. Takové vědomí sebekontroly významně zvyšuje sebedůvěru. Není-li výsledek úplně ideální, platí vždy pravidlo, že splnit určitý plán částečně je lepší než vynechat jej úplně. Je velký rozdíl mezi zprostředkovanou informací o nějakém chování a přímým zážitkem. Člověk si uvědomí své chyby mnohdy, až když je vidí, ať už u jiných či u sebe třeba na nějakém záznamu. Zpětná vazba v případě koučování prostřednictvím EDO by mohla být podpořena jak grafy, tak ostatními účastníky procesu koučování. Jako příklad si uveďme třeba něco z osobního života, např. vztah dětí a rodičů. Cílem otce by bylo zlepšit komunikaci a vztahy se svými dětmi. Zpětnou vazbu by mu neposkytovaly pouze ony, ale i manželka a nejbližší okolí rodiny. Pro zpestření by měli v systému možnost hodnotit jeho pokroky nejen slovně a dle vytvořené stupnice, ale i např. různými animacemi. Takto by byly využity zároveň zábavnější formou principy již zmiňovaného brainstormingu.

5.2. Nástin konstrukce takovéhoto informačního systému Je zřejmé, že pro vytvoření takovéhoto informačního systému by bylo potřeba propojení několika oborů, a to informatiky, psychologie a profesního vedení. Vytvoření samotného účtu a profilu kouče by bylo časově náročnější. Člověk, který by se rozhodl pro využívání tohoto systému, by v něm nejprve musel absolvovat psychologický test pro základní určení jeho osobnosti, sebevědomí, ctižádosti, zvládání agrese apod. Nutným předpokladem pro úspěch jedince je opravdové odhodlání něco změnit a alespoň přibližná znalost 19

PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2006. 232 s. ISBN 8086851-34-6.

32

svého základního problému (např. problém v komunikaci s profesními kolegy). Systém EDO by byl koncipován tak, aby se dal využít jako life kouč, ale i jako profesní kouč. Největší podíl na tom, jak bude kouč vypadat, by měl konečný uživatel. Uživatelé jednoho pracoviště by vytvořili propojenou síť, která by umožnila vzájemnou interakci. Pokud by uživatel z určitých důvodů nechtěl jako podporu zpětné vazby využívat svých známých, rodiny či kolegů, měl by možnost využití systému na internetu. Tento postup by byl využíván zejména v případech, že svou změnou chce okolí překvapit, či se za svůj problém stydí. Podmínkou by bylo, aby dosažené výsledky byly měřitelné, jako např. u hubnutí či odvykání závislostí. Pro takové případy by se vytvářely skupiny lidí se stejným či podobným problémem. Ti úspěšnější by sloužili jako příklad a přirozená soutěživost by ty méně úspěšné pozitivně motivovala.

Každý

zapojený uživatel by měl možnost volby, zda své výsledky postupu, v podobě grafu, zpřístupní ostatním uživatelům či nikoliv. Úspěšnost uživatelů by byla vždy zveřejněna anonymně procenty za účelem vzájemné interakce. Systém samotný by se skládal z několika modulů. Po přihlášení by se uživateli zobrazily alespoň čtyři základní nabídky. První by byl profil uživatele, ten by obsahoval základní informace o uživateli, jméno (popř. pro zachování anonymity pouze přihlašovací), věk, sociální postavení, profese apod. Dále potom další psychologické testy zaměřené na vývoj osobnosti, tyto testy by byly průběžně archivovány pro potřebu samotného uživatele. Ten by měl možnost na jejich základě s odstupem hodnotit svůj osobní vývoj, změny postoje i samotného myšlení. Další nabídka by nesla název cíle, pod ní by spadaly všechny vytvořené grafy, časový harmonogram, určené měření např. bodová stupnice a procentuální hodnocení všech uživatelů dané sítě. Třetí položkou by byly zprávy, obsahující vzkazy od ostatních uživatelů, modul pro odesílání zpráv a databáze doplňkových animací a obrázků. Posledním by byl modul vědomostní, zaměřený tematicky podle požadavků uživatele. Tento modul by umožňoval jednoduché vyhledávání. V případě e-koučů profesních

33

dle požadavků firmy např. vnitřní nařízení, pracovní postupy či odborné články.

5.2.1. Základní výhody Když se blíže seznámíme s definicemi koučování a požadavky na kouče, může se zdát, že je kouč jakási nadpřirozená či vyšší bytost. I superlativy některých autorů, jako je spojení „pomoci uskutečnit jeho sny“ apod., zobrazují osobnost kouče spíše jako „kouzelného dědečka“. Kouč je nesobecký, přizpůsobivý, vždy připraven vás podpořit a motivovat a je-li to potřeba, popře i sám svou osobnost. Z publikací, které se mi dostaly do rukou, vyzní, snad i díky nadšení samotných autorů, koučování všespásně. Přesto je stále kouč jenom člověk, se vším, co to obnáší. „Učitel, instruktor nebo manažer budou mít vždy sklon ukazovat a říkat druhým, jak mají něco dělat – většinou tak, jak je samé tomu někdo naučil nebo jak doporučují knihy. Jinak řečeno, učí studenty nebo podřízené dělat věci tak, jak je dělají oni sami. Předávají svým žákům standardní a „správné“ postupy, jejichž praktická aplikace vede k tomu, že zpočátku dosahují lepších výkonů. Potlačují přitom jejich individuální preference a jedinečné vlastnosti. Kromě toho, že tento přístup je pro manažera jednodušší, udržuje závislost lidí na „odborníkovi“, což posiluje jeho ego a vytváří iluzi moci. Koučování zlepšuje vnímání reality, přivádí do centra pozornosti jedinečné tělesné a duševní atributy každého člověka a rozvíjí schopnosti a sebedůvěru, potřebné pro vlastní zdokonalování nezávislé na návodech a doporučeních jiných lidí. Koučování vede k samostatnosti a soběstačnosti, vytváří a zvyšuje sebedůvěru a odpovědnost za své jednání.“20 Právě proto, že koučování je založeno na podpoře rozvíjení se a ne na udílení rad a návodů, je e-kouč ideální. Nikdy svého uživatele nebude přímo vést, jak co má dělat, ale zároveň mu ve vědomostním modulu může poskytnout informace potřebné 20

WHITEMORE, John. Koučování : Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonosti. Aleš Lisa. 2. rozš. vyd. Praha : Management press , 2004. 187 s. ISBN 80-7261-101-1..

34

k řešení daného problému. Zároveň je v systému EDO jasné, že není možnost jej ovlivnit, ať již pozitivně, či negativně, je tedy stoprocentně nestranný. Jednou z jeho výhod je jeho snadná přístupnost bez časové omezenosti, jestliže si uživatel vzpomene ve tři hodiny ráno, že by chtěl polemizovat nad svým vývojem, stačí jen zapnout počítač. Odpadají veškeré lidské sympatie či antipatie ze strany kouče i koučovaného. 5.3. Uživatelé systému Uživatelem systému EDO by se mohl stát každý, kdo chce ve svém životě ať už profesním či osobním něco změnit a zároveň si uvědomuje své postavení v této změně. Lidem ve všech profesích i osobním životě je vlastní obviňovat ze svého neúspěchu jiné lidi či určovat jako příčinu mnoho ostatních věcí a okolností. Lidem je zkrátka vlastní pocit křivdy. Elektronický kouč je však plně nestranný a tudíž by toto vědomí mělo falešný pocit křivdy u uživatelů odstranit. Prvně by si měl každý potencionální uživatel přestat „lhát do vlastní kapsy“ a převzít odpovědnost sám za sebe, za svou budoucnost. Jak již bylo zmíněno, elektronický kouč by mohl působit jak v profesní tak i osobní sféře života. Může se zdát, že předpokladem úspěšného zavedení systému EDO do organizace je její zdravá vnitřní kultura. Jestliže na pracovišti nefungují mezilidské vztahy, jistě se to negativně projeví i v užívání e-kouče. Na druhou stranu někdy stačí na pracovišti jeden konfliktní jedinec k tomu, aby negativně ovlivnil celé své okolí. V takovémto případě by sytém EDO mohl pomoci manažerovi určit, kdo za konflikty stojí, aniž by jediný z ostatních jeho podřízených musel na kohokoliv upozornit. Využití systému EDO v organizaci by fungovalo následovně: manažer by měl funkci supervizora, tedy i větší pravomoci k nahlížení do celého systému. Na základě nich by mohl nahlédnout do hodnocení jednotlivých zaměstnanců, zpřístupněn by měl pouze obsah komentářů vztahující se k určitému jedinci a ne jejich autory, využití viz. příklad výše. Zavedení systému by začalo vytvořením účtů jednotlivými zaměstnanci. Jedním

35

z prvních úkolů zaměstnanců by bylo jejich hodnocení ostatních kolegů a doporučení, co by který měl na sobě změnit. Vzhledem

k anonymitě by

docházelo k větší otevřenosti mezi spolupracovníky. Na základě ohlasů kolegů by si poté každý včetně managera zvolil jeden problém či nedostatek, který by chtěl změnit. Systém EDO by uplatnila téměř každá organizace zabývající se rozvojem svých zaměstnanců. Většina z nás má občas pocit, že může něco ve svém životě změnit k lepšímu. Mnohdy ani sami nevíme přesně co, a nebo víme a zase nevíme jak. Přesně pro takové klienty by byl vhodný osobní elektronický kouč. Uspořádáním myšlenek a reakcemi nejbližších přátel by si každý uvědomil co by změnit měl a může. Elektronický kouč by se stal určitou hrou. Člověk, který by chtěl e-kouče využívat by se, jak již bylo zmíněno, mohl přidat k již existující skupině na internetu nebo zapojit své přátele a rodinu. V této skupině by se potom, podobně jako i profesního využití systému EDO, musel zvolit jeden supervizor. Skupiny by mohli být v podstatě libovolně velké, rozhodnutí by záleželo na samotném supervizorovi, na kolik členů by byl ochoten dohlížet. Jeho úlohou by bylo sledovat vývoj jednotlivců i celé skupiny a eliminovat případné konflikty.

5.4. Data v sytému a jejich zdroje Data jsou informace podstupující proces zpracování prostřednictvím počítače, sama o sobě jsou pro člověka nečitelná. Výchozí informace v systému EDO jsou k následnému zpracování vloženy uživatelem. Vkládané informace jsou přeměňovány na data, která se dále organizují do příslušných databází, pro jejich snadné vyhledání. Každý elektronický kouč systému EDO by měl odborně zaměřený modul. Zdrojem dat v tomto modulu by byly samotné firmy: vložení svých zavedených výrobních postupů, předpisů apod. Zároveň by mohlo docházet pomocí supervizora k jejich aktualizaci např. vkládání odborných článků, nebo i prací zaměstnanců; v případě využití brainstormingu i jejich nápadů. Všechna vložená data by musel supervizor

36

zaindexovat pro využití možnosti jednoduchého vyhledávání. Naopak u osobních koučů by byly nastavené aktualizace stahovány automaticky s vědomím uživatele. Při každé aktualizaci by systém podal uživateli zprávu o možnosti aktualizovat a o obsahu této aktualizace. Součástí aktualizace by mohli být i další testy. Uživatel by se následně sám rozhodl, zda této možnosti využije či nikoliv. Odborná data v automatické aktualizaci by byla již zaindexována. Dalším významným zdrojem informací pro zpracování je hodnocení potenciálu a průběžných výsledků. Příslušná databáze by měla podobu archivu. První interakce od ostatních účastníků koučování by byly od těch následujících odděleny.

Jejich

vymezení

by umožňovalo

zpětný

návrat

uživatele

k výchozímu bodu, a lepší srovnání se součastnou situací. Zdrojem informací by v průběhu koučování byli jeho ostatní účastníci, ale zároveň sám uživatel. Ten by měl možnost vytvářet data jak vlastním sebehodnocením a absolvováním dalších vložených testů, tak doplňováním zábavných prvků ekouče v podobě animací či obrázků. V případě koučování v oblasti osobního života by vstupem do databáze bylo i hodnocení ze strany těch kteří nás mají možnost pozorovat, vždy samozřejmě raději anonymní.

5.5. Přístup k informacím v systému, etické aspekty Na základě etických zásad a ochrany soukromí každého z uživatelů by byl přístup chráněn heslem. Uživatel by si sám zvolil přihlašovací jméno a heslo. Každý ze sítě koučovaných by měl možnost se rozhodnout do jaké míry chce informace, v podobě svých výsledků a hodnocení sdílet. V souladu s počítačovou etikou by jej k nucenému sdílení nemohl donutit ani supervizor. Efektivní využití elektronického kouče předpokládá dodržování určité počítačové

etikety.

Jejím

předpokladem

je

respektování

soukromí,

ohleduplnost, slušnost a formální úprava při písemném hodnocení. Zároveň by měli uživatelé dodržovat pravidlo pravdivosti svých hodnocení a nezneužívat jej ke křivým obviněním souvisejícím s osobními spory či antipatiemi.

37

Obzvláště ze strany supervizora by mělo docházet k určitému obecnému hodnocení chování koučovaných v tomto virtuálním prostředí a jeho usměrňování. Celý proces elektronického koučování by byl do určité míry závislí na chování samotných uživatelů a jejich morálky.

5.5.1. Kdo uvidí co Pro osobní využití každého ze zúčastněných by byly zveřejněny jen ty informace s jejichž zveřejněním souhlasí uživatel, kterého se tyto informace dotýkají. Vzhledem k anonymitě není možné kontrolovat autorství a tedy nechat rozhodnutí k zveřejnění na samotném autorovi. I proto je žádoucí formální úprava v podávání hodnocení. V souladu s počítačovou etikou by uživatelé měli možnost porovnávat své výsledky pouze procentuelně a anonymně. Jestliže by byly výsledky zveřejněny jmenně mohlo by to vést k emocím jako je závist, následnému omezování úspěšnějších jedinců nebo až k šikaně na pracovišti. K veřejnému zobrazování svých výsledků může uživatel přistoupit v případě svého vlastního rozhodnutí. Superior by měl kromě standardního přístupu zároveň přístup k hodnocením. Měl by možnost nahlížet do účtů jednotlivých uživatelů a procházet si jejich výsledky. Zároveň by však, stejně jako obyčejní uživatelé, neměl možnost vysledovat původ těchto hodnocení.

5.5.2. Proč ne všichni všechno Mezilidské vztahy na pracovišti jsou mnohdy velmi komplikované. V ideálním případě mezi sebou zaměstnanci vycházejí a vzájemná spolupráce jim nedělá problém. Ne vždy tomu tak opravdu je. V některých organizacích stále dochází, v tom lepším případě pouze k vzájemným pomluvám, v tom horším k šikanování některých zaměstnanců. Agresivita může vycházet i z nerovných příležitostí, které firma zaměstnancům nabízí. V případě, že by měli všichni zaměstnanci přístup ke všem informacím v systému, mohla by žádoucí soutěživost zaniknout. Místo ní by se mezi nimi prohlubovala

38

vzájemná závist a nepřejícnost u těch méně úspěšných, a pohrdání či posměch u těch úspěšnějších.

5.5.3. Ochrana dat a možnosti zneužití v případě úniku Se stále častějším využitím internetu v běžném životě se rozvijí i počítačová kriminalita. Pachatelé takovéto kriminální činnosti spojené s počítačem dokáží velmi dobře využít základní výhody. Informace je nehmotná, a proto se snáze zahlazují stopy. Navíc dnes mají k dispozici potřebné prostředky pro utajení přenosu (šifrování), zároveň mizí územní vazba, takže mohou páchat trestnou činnost v podstatě odkudkoliv, kde je připojení. Pod pojem počítačová kriminalita spadá i spojení informační kriminalita, jedná se o trestné činy zaměřené na informace. Asi nejznámějším pojmem v této oblasti je tzv. hacking, kde jde v zásadě o úmyslné poškození či zneužití chráněných informací. Jednotlivý hackeři se mezi sebou vzájemně trumfují v tom, kdo se naboural jaké organizaci do systému a jak velké způsobil škody. Někdy jde jen o jakési varování instituci, že jejich systém je špatně zabezpečený, jindy zde jsou způsobené vážné škody např. v případě narušení IS nemocnice. Pachatel se zpravidla nabourá do systému a následně získané informace buď zneužije k vlastnímu obohacení (např. v případě bank), zničí, nenávratně poškodí nebo přímo zasáhne do technického či programového vybavení počítače. V informačním

systému

EDO

by

data

byla

shromažďována

v databázích. Jestliže by došlo k napadení archivu uživatele, a data by byla poškozena či záměrně zkreslena, docházelo by ke zmatku a absolutnímu zmaření celého procesu osobního rozvoje. Navíc by pachatel získal kontrolu nad citlivými údaji uživatele a proto by tento trestný čin porušoval zákon na ochranu osobních údajů. V případě napadení vědomostního modulu u firem by docházelo k ohrožení a možnosti zneužití hospodářského tajemství.

39

6. Závěrečná konfrontace Schopnost myšlení je kauzálním prvkem lidského chování. Člověk, na základě této vlastnosti, postavil sám sebe na vrchol evolučního žebříčku. Přesto existuje hnutí, které v člověku nevidí dokonalou bytost, ale pouze jakýsi „základní kámen“ pro její vytvoření. Je jím Transhumanismus a od něj odvozený Extropismus. Hnutí transhumanismu vzniklo již před deseti lety založením World Transhumanist Asocciation (Světová transhumanistická asociace) Nickem Bostromem a Davidem Pearcem. Existuje i Česká asociace transhumanistů. Transhumanisté věří, že technologie mohou být použity pro prospěch lidstva. Prosazují názor, že technologie by mohli v budoucnu pozitivně ovlivnit jak fyzické tak i mentální vlastnosti člověka. Zdůrazňují však nutnost kriticky a racionálně přemýšlet nad možnými důsledky zavedení těchto technologií. Věří i v budoucí možnost nesmrtelnosti člověka na základě zavedení nových technologií v medicíně, jakou je např. nanotechnologie. Zabývají se otázkami jako je umělá inteligence, kyborgizace, nanověda, informační technologie, biotechnologie apod. Myšlenka Extropismu vznikla v 80. letech 20. stol. založením časopisu Extropy. Oproti transhumanistů jsou ve svých návrzích a vizích radikálnější. Více prosazují kyborgizaci, implementaci uměle vytvořených, výkonnějších částí do lidského těla. A méně se zabývají etickými aspekty celého procesu, není odstranění zdravých částí těla za účelem nahrazení vylepšenou technickou podobou toho samého spíše mrzačením. Naproti Transhumanismu a

Extropismu stojí hnutí Neolluditů. Ti

nemají žádnou zastřešující organizaci, která by reprezentovala jejich zájmy. Neolludismus je hnutí, které reaguje na negativní, někdy až ničivé vlivy a působení technologií. Sami sebe ovšem nepovažují za technofoby. Jen zdůrazňují etické aspekty zavedení určité techniky. Poukazují na její zbytečné přeceňování a možnosti jejího zneužití. Každý, kdo je za to odpovědný, by si měl před zavedením určité techniky uvědomit jestli je vůbec potřebná.

40

Vzájemný vztah člověka a stroje je od počátku vynalézaní spojen s otázkou jestli může stroj člověka nahradit. Ale může stroj vůbec nahradit jakoukoli živou bytost? Ano může, ale spíše než nahradit bychom měli volit slovo zastoupit. Uveďme si několik příkladů kdy se technologie v tomto boji stala vítězem i poraženým. Prvním příkladem jsou koně, sloužící jako dopravní prostředek. S vynálezem automobilu v 18. století a jeho postupným zdokonalováním jejich obliba upadala, až nakonec naprosto zanikla. Přesto se jízda na koni zcela neztratila, ale je dále lidmi využívána jako rekreační sport. Zaměřme se teď na vztah člověka a stroje. Vždyť člověka stroj vystřídal ještě o pár století dříve. Již na přelomu 14. a 15. století dokázal stroj nahradit, a výkonem mnohonásobně překonat člověka. A to díky Johannu Gutenbergovi a jeho vynálezu knihtisku. Následná rychlejší reprodukce knih a novin významně přispěla k šíření lidské vzdělanosti. Na příkladu tištěné knihy si teď můžeme ukázat, že ne vždy má nová technologie, ač s mnohými výhodami, takový úspěch. Již několik let existují, vedle klasických tištěných knih, souběžně knihy elektronické. Taková elektronická kniha nezabere téměř žádné místo, nestárne častým čtením, můžete si ji přehrát i do mobilu a vyhledávání v ní je také snazší, ale přes všechny své výhody dokázala tu starou tištěnou knihu omezit jen minimálně. Čím to tedy je? Zdá se, že už není ani tak otázkou zda dokáže stroj zastoupit člověka v jeho funkci, ale jestli bude nakonec využíván. V systému EDO by docházelo k zastoupení člověka vytvořeným elektronickým koučem. Významným dílem k podobě kouče by přispěl samotný uživatel. Transhumanisté by zašli ještě dále a člověka by do systému implementovali uploadingem (přenos lidské osobnosti do virtuálního prostředí). Samotní koučové by zaujali k programu na koučování spíše negativní postoj, využili by jej pouze jako doplněk pro zpracování hodnocení v podobě grafů, ne jako primární prostředek koučování. Výše představený systém EDO je zatím pouhá myšlenka, ale na trhu se již v současné době objevují osobní trenéři v podobě programů a her. I u nás jsme letos 30. května mohli slyšet zprávu, že se v listopadu na trhu objeví hra,

41

která vás odnaučí kouřit. K úspěchu prý stačí jedna patnáctiminutová hra denně. Celkový systém hry je vytvořen na základě Allen Carr's Easyway to Stop Smoking (Snadná cesta k odvykání kouření Allena Carra). Iniciátorem této hry je kalifornská firma Ubisoft, která má podobnou hru, zaměřenou na hubnutí, již na trhu. Marvin Minsky poukazuje na skutečnost, že lidé užíváním slov jako je umělý či simulace vyjadřují svůj odstup, nadřazenost a přesvědčení, že virtuální svět je pouze náhražkou, aniž by si uvědomili jeho potenciál a možné využití.

7. Závěrečné shrnutí V současné době se ve sféře řízení lidských zdrojů přechází k demokratičtějším způsobům vedení. Organizace se již více zajímají o své zaměstnance a uvědomují si jejich význam ve svém úspěchu. V souladu s novými postoji se vytváří různé způsoby vedení koncipované k osobnímu rozvoji zaměstnanců. Jedním z nich je i koučování, které je v současné době na vrcholu. Koučování má velký potenciál pro využití ve všech oblastech života, zároveň je však jeho nedostatkem poměrně špatná dostupnost. Tuto mezeru na trhu by mohl úspěšně vyplnit informační systém, který by dokázal kouče zastoupit. Předpokladem úspěchu koučování pomocí elektronického kouče by byl zájem koučovaných. Ač by byl fyzický kouč zastoupen virtuálním, veškerý úspěch by závisel opět na samotných lidech. Nechat se vést virtuálním trenérem je dnes běžné pouze v hrách zaměřených na určitý sport. Avšak právě nyní se začínají na trhu objevovat první výjimky, hra zaměřená na hubnutí a hra zaměřená na odvykání kouření (teprve vyjde). Věřím, že v případě jejich úspěchu je bude následovat mnoho dalších, podobně orientovaných her. Tato práce pouze hrubě načrtla možnost jak koncipovat informační systém zaměřený na koučování, přesto věřím, že obsahuje alespoň základní informace pro každého, kdo by chtěl tuto myšlenku dále rozvíjet.

42

Použité zdroje: ADAMEC, Stanislav, HORNÝ, Stanislav, ROSICKÝ, Antonín. Projektování informačních systémů. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 89 s. ISBN 80-7079-848-3. BERTALLANFY, Ludwig von. Člověk - robot a myšlení : Psychologie v moderním světě. Praha : Svoboda, 1972. 180 s. Filosofie a současnost. BIRCH, Paul. Koučování. 1. vyd. Brno : CP Books, 2005. 97 s. ISBN 80-2510581-4. CEJPEK, Jiří. Informace, komunikace a myšlení. 1. vyd. Praha : Karolinum, 1998. 179 s. ISBN 80-7184-767-4. Česká asociace transhumanistů [online]. 2006 , 16.11.2006 [cit. 2008-05-19]. Dostupný z WWW: <www.transhumanismus.cz>. DOHNAL, Jan, POUR, Jan. Architektury informačních systémů v průmyslových a obchodních podnicích. 1. vyd. Praha : Ekopress, 1997. 302 s. ISBN 80-86119-02-5. ÉDOUARD, Stacke. Koučování pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 156 s. ISBN 80-247-0937-6. ERHARD, Thiel. Mluvíme tělem : řeč těla prozradí víc naž tisíc slov. 1. vyd. Praha : Knižní klub, 1997. 136 s. ISBN 80-7176-511-2. KLINCOKOVÁ, Andrea. Co je ICF. ICF News [online]. 2006, č. 1 [cit. 200804-16]. Dostupný z WWW: . MAŠEK , Jaroslav. V noci mi nevolejte. MF Dnes. 26.7.2007, s. A11. MINSKY , Marvin Lee. Society of Mind. [s.l.] : [s.n.], 1986. 339 s. ISBN 0671-65713-. MORRIS, Desmond. Řeč těla. Karla Korteová. 1. vyd. Praha : Ivo Železný, 1999. 244 s. ISBN 80-240-0238-8. PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2006. 232 s. ISBN 80-86851-34-6.

43

PARMA, Petr. Jak si vzbrat . Informace pro koučované [online]. 2004 [cit. 2008-03-12]. Dostupný z WWW: . PEASE, Allan. Řeč těla : Jak porozumět druhým z jejich gest, mimiky a postojů těla. Hana Loupová. 1. vyd. Praha : Portál, 2001. 138 s. ISBN 80-7178-582-2.

SUCHOMEL, Petr. Správný kouč nemá radit. Dnes. 8.11.2007, č. 0, s. E1. Dostupný z WWW: <www.idnes.cz>. SUCHÝ, Jiří, NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi : Klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3. SVOBODA, Stanislav. Informační systém podnikatelských subjektů. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. 304 s. ISBN 80-7079-845-9. ŠTULEROVÁ, Naďa. Koučování manažerů [online]. 2002 [cit. 2008-05-20]. Dostupný z WWW: . URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci : personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. 300 s. ISBN 80-86395-46-4. URBAN, Jan. Byznys je o lidech. 1. vyd. Praha : ASPI, 2006. 276 s. ISBN 807357-220-6. URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. 208 s. ISBN 80-7357-019-X. VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. 432 s. Edice učebnic PrF MU. ISBN 80-210-3972-8. VÁCHA, Stanislav. Inspirátor úspěšného vedoucího : komplexní manažerský know-how. 1. vyd. Praha : Eurovia, c1998. 134 s. Knihovna manažera. ISBN 80-901186-8-2. VRÁNA, Ivan, RICHTA , Karel. Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů : Praktická příručka pro podnikové manažery. Kateřina Rubášová. 1. vyd. Praha : Grada Publishing , 2005. 188 s. Management v informační společnosti. ISBN 80-247-1103-6.

44

VRÁNA , Ivan. Projektování informačních systémů. 1. vyd. Praha : Credit Praha, 1997. 122 s. ISBN 80-213-0348-4. WHITEMORE, John. Koučování : Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonosti. Aleš Lisa. 2. rozš. vyd. Praha : Management press , 2004. 187 s. ISBN 807261-101-1.

45