Marketingový rozvoj mateřské školy

Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Katedra sociologie a andragogiky

Marketingový rozvoj mateřské školy Marketing development of kindergarten

Bakalářská práce

Lenka Studená

Vypracovala: Vedoucí bakalářské práce:

PaedDr. Jiří Grenar

Olomouc 2013

1

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu i všechny ostatní zdroje, které jsem pouţila.

V Olomouci dne 25. 3. 2013 …………………………………………… Lenka Studená

2

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce panu PaedDr. Jiřímu Grenarovi za odborné vedení, uţitečnou metodickou pomoc, cenné rady a připomínky, které mi při jejím zpracovávání poskytnul.

3

Obsah ÚVOD........................................................................................................................................................6 1. Marketing ............................................................................................................................................8 1.1 Podstata marketingu, klíčové pojmy a osobnosti ..........................................................................8 1.2 Společenská koncepce marketingu ...............................................................................................9 1.3 Sociální marketing..........................................................................................................................9 1.4 Strategické řízení .........................................................................................................................10 1.4.1

Poslání, vize a klíčové oblasti rozvoje organizace ..........................................................11

1.4.2

Zdroje organizace ...........................................................................................................12

1.5 Marketingové prostředí ...............................................................................................................12 1.6 Marketingový mix ........................................................................................................................13 1.7 Marketingový výzkum ..................................................................................................................14 1.8 Metody a techniky marketingového výzkumu ............................................................................16 2. Marketing v neziskové organizaci .....................................................................................................18 2.1 Rozdíl mezi ziskovým a neziskovým sektorem.............................................................................18 2.2 Analýzy strategického řízení ........................................................................................................18 2.3 Marketingové řízení školy ............................................................................................................19 2.3.1

Osobnost ředitele...........................................................................................................21

2.3.2

Hlavní znaky efektivního vedení školy ...........................................................................23

2.4 Prostředí školy .............................................................................................................................24 2.4.1

Makroprostředí školy .....................................................................................................24

2.4.2

Mezoprostředí školy .......................................................................................................25

2.4.3

Mikroprostředí školy ......................................................................................................26

2.5 Segmentace trhu vzdělávání, targeting a pozitioning .................................................................27 2.6 Kultura, klima a image školy ........................................................................................................28 2.7 Řízení školy pomocí marketingových nástrojů ............................................................................30 2.7.1

Produkt školy..................................................................................................................30

2.7.2

Price................................................................................................................................32

2.7.3

Place ...............................................................................................................................32

2.7.4

Promotion ......................................................................................................................33

2.7.5

People.............................................................................................................................33

3. Představení školy ..............................................................................................................................35 3.1 Základní údaje ..............................................................................................................................35 3.2 Školní vzdělávací program ...........................................................................................................36 3.3 Vybrané analýzy ...........................................................................................................................37 4

3.3.1

PEST analýza ...................................................................................................................37

3.3.2

Analýza vnitřních zdrojů .................................................................................................37

3.3.3

SWOT analýza .................................................................................................................39

4. Marketingový výzkum školy ..............................................................................................................40 4.1 Plán, realizace a popis marketingového výzkumu .......................................................................40 4.2 Dotazníkové šetření .....................................................................................................................44 4.3 Dotazník pro pedagogy Kilmann-Saxtonovy kulturní mezery .....................................................53 4.3 Analýza stavu marketingového prostředí mateřské školy ...........................................................57 4.4 Návrh inovativních opatření ........................................................................................................58 ZÁVĚR .....................................................................................................................................................60 Použitá literatura....................................................................................................................................62 Internetové zdroje .................................................................................................................................63 Seznam grafů..........................................................................................................................................64 Seznam příloh.........................................................................................................................................65 Tisk .........................................................................................................................................................74 Seznam obrázků .....................................................................................................................................75 Seznam tabulek ......................................................................................................................................76

5

ÚVOD Motto: „ Rukou dosáhnete daleko, okem ještě dále, ale nejdále dosáhnete myšlenkou.“ Zdeněk Saydl Dynamika dění v dnešní společnosti je natolik rychlá, ţe nás nutí neustále přemýšlet nad tím, jak tomuto tempu stačit. A pravdou je, ţe těm schopnějším nepostačuje jen „dohánět“, ale naopak přemýšlet a jednat tak, aby byli o nějaký krůček vpřed. Tato aktivita se určitě většinou vyplácí a to jak jednotlivcům, tak i organizacím. Není však vţdy jednoduché poţadovaného úspěchu a tím i spokojenosti dosáhnout. Kaţdý jedinec či organizace, chce-li přeţít a úspěšně se rozvíjet, musí chtě nechtě vnímat trendy svého okolí a pruţně na ně reagovat. Toto úsilí vyţaduje hodně energie, znalostí a informací z oblasti, jíţ se člověk nebo firma věnuje. Před necelými třemi lety jsem nastoupila jako ředitelka mateřské školy a současně jsem byla přijata ke studiu školského managementu. Do pozice ředitelky jsem šla s tím, ţe organizaci přinesu něco nového, jelikoţ jsem kreativní, pracovitá a mám dobré organizační schopnosti. Dnes mohu zodpovědně prohlásit, ţe nejen osobní nasazení, ale i informace načerpané studiem mi pomáhají školu vést tak, aby byla moderní a získávala stále větší prestiţ a především spokojenost svých uţivatelů. Srovnám-li školství před listopadem 1989, před vstupem do EU a dnes, vnímám obrovský pokrok téměř ve všech oblastech: v materiálních a psychosociálních podmínkách, v plánování a strategii školy, v přístupu školy ke svým ţákům, rodičům, veřejnosti… Kdepak bychom se nadáli, ţe děti v předškolním věku budou ovládat IT techniku, učit se anglicky, vyhledávat informace a komunikovat pomocí internetu, pracovat s interaktivní tabulí, učit se plavat či bruslit v rámci předškolního vzdělávání. Daleko větší důraz je kladen na individualitu dítěte, zdravé stravování, logopedickou péči. Jiţ v předškolním věku jsou u dítěte vytvářeny základy klíčových kompetencí, které jsou příslibem pro jeho další příznivý rozvoj v dalších ţivotních etapách. Také musím přiznat, ţe do nedávna byl pro mě pojem marketing pouze slovem souvisejícím s obchodními záleţitostmi, tedy s komerční sférou. Teprve před nedávnem jsem pochopila, ţe jeho význam neustále roste a propagace nekomerčního sektoru je neméně důleţitá, chce-li být úspěšný, moderní, inovativní a nestagnovat. I nezisková organizace je součástí ekonomiky a komunikačně propojeného světa, tudíţ nemůţe ţít v izolaci. Právě proto jsem si jako téma své bakalářské práce vybrala Marketingový rozvoj mateřské školy. 6

Cílem mojí práce je analyzovat stav marketingového prostředí mateřské školy a navrhnout inovativní řešení. Teoretické poznatky získané studiem podkladů pro tuto práci se budu snaţit uvést do praxe tak, aby naše škola byla dlouhodobě schopna uspět v konkurenci mnoha dalších a aby co nejlépe naplňovala očekávání svých zákazníků.

Věřím, ţe i díky

této mojí práci se nám podaří na naší mateřské škole minimalizovat nedostatky, odhalit její rezervy a školu ještě více zmodernizovat, maximálně zkvalitnit a co nejvíce zviditelnit.

7

1. Marketing 1.1 Podstata marketingu, klíčové pojmy a osobnosti Marketing je aplikovaným vědním oborem, který je součástí managementu. Lze o něm hovořit jako o vědním oboru, jehoţ jednotlivé aspekty studuje ekonomie, matematika či statistika, sociologie, psychologie či sociální psychologie, komunikační věda respektive teorie masové komunikace, dotýká se také technických a technologických disciplín1 . V současné turbulentní době marketing prostupuje veškerým lidským a společenským ţivotem. A lze předpokládat, ţe jeho význam bude sílit. Marketingový proces se skládá ze tří hlavních sloţek. Je to marketingové plánování, marketingový výzkum a realizace vlastní marketingové strategie, jejímţ nástrojem je marketingový mix. Existuje celá řada definic, které se na pojem marketing dívají z různých úhlů pohledu. Podle profesora Philipa Kotlera, který je povaţován za jednu z největších autorit v oblasti marketingu, je: „ Marketing společný a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají prostřednictvím tvorby nabídky a směny produktů to, co potřebují a ţádají.“2 Americké marketingové společnosti (1985) definují: „Marketing je proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, marketingové komunikace a rozšiřování myšlenek, výrobků a sluţeb za účelem vyvolání směny, uspokojující poţadavky jednotlivců i organizací“.3 Mezi další významné osobnosti zabývající se marketingem patří Ing. Jaroslav Světlík, jehoţ publikace pomáhají nejen managementu organizací, ale slouţí také jako učebnice pro studenty vysokých škol. Ve své knize Marketingové řízení školy říká: „ Marketing školy je proces řízení, jehoţ výsledkem je poznání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníků a klientů školy efektivním způsobem zajišťujícím současně plnění cílů školy.“4

1

BAČUVČÍK, R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s.16 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010 ISBN 978-80-244-2575-7, s.7 3 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010 ISBN 978-80-244-2575-7, s.7 4 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.18 2

8

Podle standardních definic je marketing procesem celé řady činností od řízení, nakupování, prodej, předvídání, poznávání, ovlivňování aţ po konečné uspokojení potřeb zákazníka efektivním a výhodným způsobem, který zajišťuje splnění cílů organizace. K relevantnímu poznání zákazníků můţe organizace vyuţít marketingového výzkumu. Marketingový výzkum je procesem, který zahrnuje plánování, sběr a analýzu dat, která jsou následně podstatná pro marketingové rozhodování především vedoucích pracovníků. Této problematice se ve své knize Marketingový průzkum, poznáváme svoje zákazníky podrobně věnuje Miroslav Foret. Uvádí zde, ţe marketingový výzkum poskytuje empirické informace o situaci na trhu, které jsou získány na základě objektivizovaných a systematických

metodologických

postupů

respektujících

specifika

sloţité

sociálně-

ekonomické reality.5

1.2 Společenská koncepce marketingu Společenská koncepce je relativně novým směrem uvaţování o marketingu, který se začal více prosazovat v posledních desetiletích 20. století. Tato koncepce zdůrazňuje, ţe uspokojování potřeb a přání zákazníka by mělo vést nejen ke zvýšení jeho osobního blahobytu, ale také ke zvýšení blahobytu celé společnosti.6 Na otázku, jak můţe marketing přispět ke zvyšování blahobytu společnosti, nejen k uspokojování potřeb jednotlivce, lze říci, ţe klíčové odpovědi souvisí například s ekologií, ţivotním prostředím, vyčerpáním přírodních zdrojů či zdravím. Společenská koncepce marketingu, o níţ se hovoří spíše v kontextu marketingu komerčního, má blízko k sociálnímu marketingu, který se objevuje v řadě nekomerčních projektů.

1.3 Sociální marketing V odborné literatuře je moţné se stále ještě setkat s jistou terminologickou nejasností při vymezení obsahu pojmů sociální marketing (resp. marketing neziskového sektoru) a sociálně orientovaný marketing (společensky zodpovědný marketing).7

5

FORET, M. Marketingovým průzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 7 BAČUVČÍK,R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 14 7 BAČUVČÍK,R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 25 6

9

Zatímco marketing v neziskové organizaci je standardní sloţkou jejího řízení jako součásti managementu, sociální marketing je specifický nástroj určený k prosazování určitých myšlenek, změn názorů, postojů, hodnot a chování lidí a můţe být vyuţíván jak neziskovými organizacemi, institucemi veřejné správy, tak i podnikatelskými subjekty. V knize Marketing neziskových organizací Roman Bačuvčík píše: Hlavními oblastmi sociálního marketingu podle Kotlera, Roberta, Lee jsou:8 

ochrana zdraví,



bezpečnost a prevence zranění,



ochrana ţivotního prostředí,



společenská angaţovanost.

1.4 Strategické řízení Kaţdá organizace přemýšlí nad svou existencí, prosperitou a rozvojem. Při plánování své budoucnosti mnoho z nich pouţívá strategického řízení. Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje poslání, vize a rozvojové záměry organizace9. Můţeme tak nazvat soubor manaţerských aktivit vedoucích k dlouhodobé efektivní výkonnosti organizace. Strategické řízení je sloţeno z různých, vzájemně na sebe navazujících základních kroků: 

strategické plánování – předpokládá podrobnou analýzu situace v níţ se organizace nachází,



implementace – plány jsou postupně implementovány, jsou zaváděny opatření a pravidla podporující zavedení strategie,



realizace – plynule navazuje na implementaci a je jejím procesem ustálení,



kontrola – vyhodnocuje plnění strategických cílů a přijímání případných nápravných opatření. Existují i úspěšné organizace, které jsou odpůrci strategického řízení a tvrdí, ţe rychlost

měnících se podmínek nedovoluje příliš dlouhodobé plánování. Organizace, které využívají strategického řízení, mají tyto výhody: 

aktivně se podílejí na vývoji své budoucnosti,



ovlivňují aktivity ve svém okolí,

8

BAČUVČÍK, R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 29 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd.Olomouc 2012 ISBN 978-80244-2963-2, s. 22 9

10



ujímají se kontroly nad svou budoucností,



vykazují významné zlepšení produktivity práce zaměstnanců,



lépe si uvědomují nebezpečí a hrozby v externím prostředí,



efektivně alokují zdroje atd.10

V současnosti patří mezi trendy strategického řízení snaha o shlukování organizací do větších skupin (fúze, akvizice, strategické aliance), vytváření učících se organizací a inovace – prohlubování inovační činnosti organizace jako reakce na poţadavky zákazníků, popřípadě vyvolání nových potřeb zákazníků11. 1.4.1 Poslání, vize a klíčové oblasti rozvoje organizace

Pro naplnění právní formy musí mít organizace jasné poslání. Obzvláště pracovníci neziskových organizací by s tímto posláním měli být vnitřně ztotoţněni. Poslání reaguje na společenskou potřebu, vycházejí z něj uznávané hodnoty, informace pro veřejnost o přínosu pro společnost, smyslu existence. Poslání organizace dále rozvíjí vize organizace. Vize je jasně formulovaná myšlenka o budoucnosti organizace. Poslání a vize pak předurčují úvahy o rozvojových záměrech organizace. Klíčovými oblastmi rozvoje organizace jsou marketing, lidské zdroje, finanční zdroje, inovace, materiální zdroje, produktivita a sociální odpovědnost. Marketingové plány se oproti komplexnějším strategickým plánům zaměřují především na oblast produkt a trh. Marketingové cíle můţe organizace z hlediska časového rozdělit na krátkodobé (1-2 roky), střednědobé (3-5 let) aţ dlouhodobé (5-10 let).

Tyto cíle pak mohou být

konkretizovány do dílčích oblastí, např.: zvýšení odbytu, inovace konkrétního výrobku, propagace firmy a vytváření image, zefektivnění výroby. Cíle by měly být specifické (zcela konkrétní), měřitelné (jsou stanoveny kritéria pro jejich splnění), akceptovatelné (přijatelné pro všechny zainteresované), reálné (dosaţitelné moţnostem lidí) a termínované (časově vymezené splnění).

10

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80244-2963-2, s. 9 11 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80244-2963-2, s. 9,10

11

Pro úspěch a dosaţení poţadovaných cílů je potřeba vytvořit marketingový plán, jehoţ smyslem je koordinace marketingového úsilí organizace. Plán by měl obsahovat: 

úvodní celkové shrnutí situace,



situační analýzu,



marketingové cíle,



marketingovou strategii,



kontrolní systém plnění plánu, cílů a rozpočtu.

1.4.2 Zdroje organizace Ke svému fungování potřebuje každá organizace tři nejdůležitější zdroje: 

Finance - organizace v soukromém i veřejném sektoru nemohou existovat bez finančních prostředků. Zatímco soukromá organizace získává finance tvorbou zisku, nezisková organizace je financována z jiných neţ vlastních zdrojů. Vznikem – vydělením - soukromého vlastnictví vzniká na druhé straně vlastnictví „nesoukromé“, tedy veřejné. Veřejný sektor je část národní ekonomiky, ve které subjekty produkující statky získávají prostředky pro svoji činnost cestou přerozdělovacích procesů. Cílem není dosaţení zisku, ale dosaţení uţitku.12



Materiální zabezpečení - vlastnictví budovy nebo její pronájem, údrţba a vybavení, zásobování energiemi, jsou důleţitými předpoklady pro chod kaţdé organizace.



Personál - oblasti působení lidského faktoru je v poslední době věnována významná pozornost.

Roste poptávka po flexibilní, multifunkční pracovní síle, většinou s vyšším vzděláním. Jednou z poţadovaných kompetencí se stává schopnost přijímat permanentní změny bez pocitu ohroţení a schopnost na ně reagovat. Vzrůstá význam sebedůvěry, samostatnosti, iniciativy a tvořivosti lidí.13

1.5 Marketingové prostředí Proto, abychom mohli být v plánování úspěšní, měli bychom dobře znát prostředí, v němţ se organizace nachází a které mají na její chod nepochybně vliv. Marketingové prostředí se vyznačuje proměnlivostí a nejistotou a je sloţeno ze tří částí: makroprostředí, mezoprostředí a mikroprostředí. 12 13

PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s.8 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Řízení a rozvoj lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky ve školství. Olomouc 2010, s.7

12

Makroprostředí - vnější prostředí je organizací téměř neovlivnitelné. Mění se nezávisle na tom, jak organizace funguje. Poznání a vyuţití svého makroprostředí je pro školy mnohdy ţivotně důleţité14. Mezi nejvýznamnější faktory makroprostředí patří: 

demografický vývoj - zahrnuje např. migraci obyvatelstva, populační křivku, porodnost a úmrtnost obyvatel, úroveň vzdělanosti,



sociální a kulturní vývoj - obsahuje měnící se zájem zákazníků, specifika jednotlivých kultur,



technologický vývoj - inovace technologií význačně ovlivňuje ţivotnost, náklady a ceny výrobků i sluţeb,



politický vývoj - vytváří velký vliv na organizace od legislativy, vládních orgánů aţ po zájmové skupiny (lobby),



vývoj ekonomiky - má vliv na organizace a to jak mezinárodně tak i na místní úrovni. Např. v České republice tvoří státní výdaje na školství zhruba 5% z vytvořeného domácího produktu,15



vlivy přírodní a ekologické - tlak veřejnosti a ekologicky orientovaných subjektů působí na ekologické chování organizací.

Mezoprostředí – je organizací ovlivnitelné pouze částečně. Mezoprostředí tvoří zákazníci organizace, její dodavatelé, konkurenti, veřejnost, zprostředkovatelé. Tyto subjekty mohou pro organizaci znamenat příleţitost, ale i hrozbu. Právě proto je důleţité, aby jim organizace věnovala patřičnou pozornost. Mikroprostředí – vnitřní prostředí je organizací plně ovlivnitelné a tvoří ho: 

řízení a strategie organizace,



materiální a technické vybavení,



ekonomická situace,



lidské zdroje,



kultura a image organizace.

1.6 Marketingový mix Philip Kotler a Gary Armstrong uvádějí v jedné z nejpouţívanějších učebnic marketingu Marketing následující definici marketingového mixu: "Marketingový mix je souborem

14

15

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.34 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.35

13

taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umoţňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." 16 Marketingový mix je složen ze čtyř proměnných (4P) : produkt, price, place, promotion. Je nástrojem slouţícím organizaci k ovlivňování poptávky po svých produktech. Produkt (výrobek) je označení nejen samotný výrobek nebo sluţbu, ale také sortiment, kvalitu, design, obal, image výrobce, značku a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. Zahrnuje i všechny sluţby spojené s výrobkem:

poradenství,

instalaci,

záruční

servis.

Price (cena) je hodnota produktu vyjádřená v penězích. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky

placení,

náhrady

nebo

moţnosti

úvěru.

Place (místo) uvádí, kde a jak bude produkt prodáván, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. Promotion (propagace) říká, jak se spotřebitelé o produktu dozvědí, od přímého prodeje přes public relations, reklamu a podporu prodeje.

Účinný marketingový mix kombinuje

všechny proměnné tak, aby zákazníkovi byla poskytnuta maximální hodnota a přitom splněny firemní marketingové cíle. Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní strategie. Philip Kotler však ve svých publikacích upozorňuje na důleţitost úhlu pohledu ze strany zákazníka, tedy kupujícího. Marketingový mix 4P se pak změní na 4C. Z produktu se pak stane zákaznická hodnota (Customer Value), z ceny zákazníkova vydání (Cost to the Customer), místo se přemění na zákaznické pohodlí (Convenience), z propagace se stane komunikace se zákazníkem (Communication).

1.7 Marketingový výzkum „Marketingový výzkum je souhrn aktivit, které zkoumají všechny části marketingové praxe včetně trhů, výrobků, distribučních cest, cen, chování zákazníka.“17 Výzkum má za úkol pomoci organizaci při rozhodování, jak reagovat na současné podmínky trhu. Je potřeba definovat aktuální problém, následně sebrat maximální mnoţství informací, tyto pak zanalyzovat a z výsledků vyvodit závěry na řešení daného problému. Má-li být marketingový výzkum kvalitní, měl by být:

16 17



relevantní - měl by mít souvislost s řešením daného problému,



validní - měl by být platný pro zkoumaný stav,

KOTLER, P., AMSTRONG, G. Marketing. Granada Publishing 2004, překlad 6. vydání, s.150 SVĚTLÍK, J. Marketing-cesta k trhu. EKKA, Zlín 1994, s.42

14



reliabilní - výsledky by měly být spolehlivé,



efektivní – sběr informací proběhne rychle bez zbytečných nákladů.

Základní význam má rozlišení na primární a sekundární marketingový výzkum. 18 Data sekundární jiţ dříve někdo nashromáţdil, a mohlo jít o jiný cíl výzkumu. Tato data jsou snadněji dostupná a v počáteční fázi výzkumu mohou organizaci pomoci, současně však hrozí jejich neaktuálnost a nespolehlivost. Naproti tomu data primární jsou informace získané vlastní organizací přímo v terénu. Jsou tedy nová, aktuální a relevantní. Data primární jsou získávána při terénním výzkumu (field research) nově, jsou aktuální a relevantní, přímo se týkají řešeného problému. Primární data lze podle typu marketingového terénního výzkumu členit na data: 

získaná při kvantitativním výzkumu,



získaná při kvalitativním výzkumu.19

Postup při marketingovém výzkumu by měl být následující: 

definování problému – organizace by měla jasně definovat cíl marketingového výzkumu: jaké informace chce získat, kde je bude získávat a od koho, kdo je bude získávat, pomocí jakých metod a forem, jaká asi bude výše nákladů, zajistit personál, materiálně technické zajištění,



plán výzkumu – situační analýza - vytvoření prováděcího plánu, volby správné metodiky výzkumu, reprezentativního vzorku respondentů,



sběr informací - fáze realizace dotazování, zkoumání, pozorování,



zpracování, analýza a vyhodnocení údajů – klasifikace, kompletace, třídění, analýza a vyhodnocení výsledků,



závěry, doporučení a přijetí marketingových opatření – na základě výsledků se vytvoří postupy a další marketingové strategie vedoucí ke zlepšení situace. Důleţité je správné načasování marketingového výzkumu.

Marketingový výzkum by měl být prováděn: 

při zavádění nového výrobku na trh,



potřebuje-li organizace znát reakce na novou sluţbu, výrobek,



dochází-li k nějaké inovaci,



při poklesu svého trţního podílu,



při zjišťování pozice vlastní značky v podvědomí spotřebitelů.

18

FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 10 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010 ISBN 978-80-244-2575-7, s. 30 19

15

1.8 Metody a techniky marketingového výzkumu Kvantitativní

výzkumy

zkoumají

dostatečně

velký

a

reprezentativní

vzorek

respondentů. Snaţí se zachytit jejich názory a chování. Zkoumají přístup, postoje a názory zákazníka ke konkrétním výrobkům nebo sluţbám. Hlavními otázkami zkoumání jsou: Co? Kolik? Jak často? Mezi techniky kvantitativního výzkumu patří: Dotazník – umoţňuje získat informace v relativně krátkém čase od velké skupiny lidí najednou.20 Je poměrně náročné jej sestavit tak, aby byl dostatečně vypovídající, a pro dotazovaného zajímavý, aby byla zajištěna jeho návratnost. Dotazník by neměl být příliš dlouhý, neměl by ověřovat znalosti, pouze získat názory dotazovaných. V obecné rovině by se měl skládat ze tří částí: 

úvod – zde jsou uvedeny nezbytné identifikační znaky, vysvětlen cíl dotazování a zdůrazněn význam respondentových odpovědí,



hlavní část – obsahuje poloţky vedoucí k cílům výzkumu,



závěr – tvoří poděkování respondentovi za čas a spolupráci.

Při tvorbě dotazníku je třeba si dávat pozor na jeho správné sestavení. Špatný dotazník můţe negativně ovlivnit získané informace a výsledky a nemusí potom odpovídat potřebám a cílům výzkumu.21 Při tvorbě dotazníku bychom si měli ujasnit hlavní myšlenku dotazníku a přizpůsobit jej cílové skupině. Otázky by měly být formulovány stručně, jasně, srozumitelně a neměly by mít sugestivní charakter. Otázky, které se týkají přímo respondentů, by měly být zařazeny na konec dotazníku. Otázky mohou být voleny otevřené i

uzavřené, avšak snazší je

vyhodnocovat zavřené otázky. Rozhovor – umoţňuje získat informace o proţívání a názorech lidí přímo tváří v tvář. Jde o časově velmi náročnou techniku s důrazem na umění poslouchat a ve vhodných situacích mlčet. Existují různé druhy rozhovoru:  20 21

strukturovaný - otázky jsou pevně dány podle předem svolené struktury,

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, 2011, s. 61 FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 43

16



nestrukturovaný - můţe poslouţit k odhalení neznámých nebo nepředpokládaných skutečností, nevýhodou tohoto druhu je obtíţné zpracování a vyhodnocení informací,



polostrukturovaný – otázky jsou předem připravené, napsané, ale průběh rozhovoru je moţné měnit podle aktuální situace.22

Pozorování – nejde o prosté sledování věcí nebo jevů, ale o cílevědomé plánovité záměrné a systematické pozorování. Předpokladem je nezávislost a objektivita pozorovatele i pozorovaného tak, ţe se navzájem neovlivňují. Důleţité, ale v praxi velice obtíţné pravidlo zní: „Pozorovat je moţné jen to, co pozorovatelné je.“ Tedy lze sledovat jen takové projevy, které lze vidět, slyšet, nebo měřit (motorika, tělesná aktivita, vzhled, chování, řečové projevy, neverbální komunikaci, grafický a výtvarný projev, pracovní tempo apod.), nelze sledovat přímo psychické procesy (jako např. motivaci, zájem apod.)23 Experiment – je v marketingu v podstatě kaţdá změna v nabídce, tzn. v jednotlivých sloţkách marketingového mixu.24 Největší problémem, majícím vliv na chování zákazníků, bývá změna makroprostředí, například inflace či ekonomické krize, ale také nabídka konkurence. Proto je praktické pouţití experimentu jako techniky marketingového výzkumu méně časté neţ v jiných disciplínách.25 Analýza dokumentů – této techniky lze vyuţít jen v situacích, kdy písemné podklady existují a získáme k nim přístup. Kvalita analýzy je pak závislá na kvalitě těchto dokumentů.26 Kvantitativní výzkumy jsou zpravidla časově i finančně náročnější, avšak přinášejí výsledky v přehledné číselné podobě. Kvalitativní výzkumy umoţňují hlubší poznání motivů chování lidí, odhalují postoje, názory a jejich příčiny. Hlavními otázkami zkoumání jsou: Proč? Jak? Základními technikami jsou hloubkový individuální rozhovor a skupinový rozhovor. Vzhledem časové náročnosti a tím malému nereprezentativnímu vzorku respondentů bývá tohoto výzkumu vyuţíváno především k prvotnímu seznámení s problematikou.

22

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, 2011, s. 56,57 POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP,2011, s. 55 24 FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 64 25 FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 64 26 POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, s. 72 23

17

2. Marketing v neziskové organizaci 2.1 Rozdíl mezi ziskovým a neziskovým sektorem Jak jiţ bylo konstatováno existují na trhu dvě formy organizací, které se liší především v nakládání se svým hospodářským výsledkem. Zatímco byznys sféra vytváří zisk, který následně rozděluje mezi své majitele a vlastníky, nezisková organizace převádí hospodářský výsledek do dalšího roku. Hlavní strategií ziskového sektoru je komerce a marketing zaměřuje na zákazníka, nezisková organizace naplňuje své poslání a marketing pracuje s klienty a dárci. Mgr. Karolína Kříţenecká, manaţerka firmy Siemens s.r.o. v knize Úspěšná nezisková organizace říká: „ Od neziskovek se za málo peněz očekává hodně muziky. Na zaměstnance jsou kladeny stejné nároky jako na vysoce postavené managery ve velkých korporacích. Znalosti, zkušenosti, schopnost učit se novým věcem, zákony komunikace, pochopení fungování trhu a konkurence - to všechno je důleţité ke zdravému rozvoji a ţivotu neziskové organizace.“27 Nezisková organizace koná tedy aktivity veřejně prospěšné, je financována především z jiných neţ vlastních zdrojů. V ziskové organizaci přijímá zisk ten, kdo investuje. Jedním s atributů, které jsou shodné pro srovnání obou těchto sektorů, je: úspěšnost. Existují vedle sebe úspěšné prosperující podniky i školy, po jejichţ o produktech je poptávka, ale i firmy a školy, které bojují s existenčními problémy.

2.2 Analýzy strategického řízení Jedním ze základních kroků vedoucích k úspěšnosti organizace je analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Jejím cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny faktory, o nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na stanovení cílů a strategií

28

píše v publikaci

Strategické řízení Proč je ţelva rychlejší neţ zajíc Lenka Cimbálníková. Analýzy zde dále rozčleňuje.

27

ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada Publishing,a.s. 2011, s. 11 28 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80244-2963-2, s. 32

18

Mezi analýzy nepřímých vlivů vnějšího prostředí patří: 

PEST analýza je to analýza vlivů politických, ekonomických, sociálních a technologických.



Typy prostředí je analýza určení prostředí statického, dynamického, turbulentního.



Plánování scénářů je vykreslení moţných variant scénářů a reakcí organizace na ně.

Analýzy přímých vlivů vnějšího prostředí: 

Porterův model konkurenčního prostředí - analýza konkurence v odvětví: dodavatelů, zákazníků, nově nabízejících, substitutů a komplementů.



Analýza zákazníků – identifikace zákazníků a faktorů ovlivňujících jejich rozhodnutí nakupovat: STP analýza – segmentace (rozčlenění trhu do skupin), targeting (zacílení na nejatraktivnější segmenty), pozitioning (ukazuje na unikátnost nabídky).



Analýza stakeholders – analýza ovlivňovatelů organizace a jejich zájmu a moci.

Analýzy vnitřních zdrojů a schopností organizace: 

BCG je analýza pozice produktu na trhu.



Analýza vnitřních zdrojů znamená analýzu hmotných, lidských, finančních a nehmotných zdrojů organizace.



Analýza 4P je analýza produktu, ceny, místa a propagace organizace, ve školství bývá rozšířena minimálně na 5P, kdy další prvkem jsou lidé působící v organizaci, někdy aţ 7P, kdy jsou analyzovány klíčové procesy a způsob řízení organizace.



Analýza 7S vyjadřuje analýzu strategie, struktury, systémů řízení, stylu manaţerské práce, spolupracovníků, schopností a sdílených hodnot.

Komplexní analýzy a vymezení strategické pozice organizace: 

SWOT analýza je shrnutí všech analýz.



SPACE analýza je sloučení výsledků vnějšího a vnitřního prostředí.

2.3 Marketingové řízení školy Škola patří mezi neziskové organizace, která připravuje své ţáky pro ţivot. Získávají zde vědomosti a dovednosti, které následně vyuţijí v pracovním procesu, ale i ve svém soukromí. Od roku 1989 došlo v českém školství k řadě změn. Před změnou společenských poměrů v roce 1989 charakterizuje český vzdělávací systém „šest základních znaků: centralismus, byrokracie, unifikace, ideologický monismus, sovětizace (rusifikace) a

19

ekonomizace“ (Kalous, 2009, s.50)29

Transformací celé vzdělávací soustavy dochází

k eliminaci těchto znaků a postupně končí centrální řízení školství. Změny v dnešní společnosti jsou velmi dynamické a školy, stejně jako lidé, by na ně měly reagovat. Jak však uvádí Jaroslav Světlík ve své knize: „Pro české školství je typická velká setrvačnost, často aţ rezistence ke změnám. Jak vedení mnoha škol, tak i vyučující lpí na tradičních učebních osnovách a zejména na tradičním přístupu k ţákům. Ignorují existenci světa mimo školu, aniţ si uvědomují, jak rychle se ekonomické a sociální prostředí společnosti mění a vyvolává nové potřeby společnosti po vzdělávacích sluţbách.“30 Ne všechny školy, jakoţto vzdělávací instituce, jsou schopny dostatečně rychle a efektivně uspokojovat potřeby společnosti. Avšak pouze škola pruţně a rychle reagující na změny prostředí můţe patřit k těm vynikajícím. Praxe dokazuje, ţe výtečnou a uznávanou se dnešní škola stává především díky dobrému managementu, který se nebojí školu chápat jako subjekt chovající se efektivně a trţně. V projektu MŠMT realizovaným Ústavem výzkumu a rozvoje školství Řízení kvality se tématu úspěšné školy věnují autoři Svoboda, Nezvalová, Obst, Prášilová.31

29

PRÁŠILOVÁ, M., ŠMELOVÁ, E. Kurikulum a jeho tvorba II. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2607-5, s. 12 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 11,12 31 SVOBODA, J., NEZVALOVÁ, D., OBST. O., PRÁŠILOVÁ. M. Řízení kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství, středisko ŠM, Praha1999, s. 21 30

20

Úspěšná škola

je orientována na ţáka, má slouţit studentům, podporovat jejich tvořivost, aktivitu. Vysokou úroveň má interakce učitel - ţák. Úspěšná škola nabízí bohatý vzdělávací program, má dokonale vypracované cíle v oblasti kognitivní, podporuje studentův rozvoj a provádí zpětnou vazbu. výukou podporuje studentovo učení. Učitelé věří, ţe se ţáci mohou naučit a cítí se odpovědni za dosaţené výsledky. Učitelé jsou otevření ke studentovu očekávání, snaţí se uspokojovat jeho potřeby, adaptují výuku pro potřeby studentů, anticipují a opravují studentovo neporozumění učební látce, pouţívají různé vyučovací strategie. Obecně - úspěšná škola má vysoký standard, pravidelně sleduje výkony a usiluje o dosaţení úspěchu. má pozitivní školní klima charakterizované soustavou cílů, hodnot a standardů výkonů. Má vysoký optimismus a očekávání ke studentovu učení (věří v moţnosti studenta, důvěřuje mu). Vytváří otevřené, přátelské, kulturní prostředí, pozitivní přístup k disciplíně, má poznatky o etické identitě studenta. podporuje kolegiální interakce, vytváří profesionální prostředí pro učitele, má pochopení pro jejich potřeby, dobré podmínky pro práci. Učitelé reflektují svoji práci, vzájemně spolupracují. má dobrého ředitele, ten uţívá efektivního stylu řízení, řeší problémy týmově, zná sbor, komunikuje s ním, adekvátně hodnotí učitele a studenty, pečuje o odborný růst učitelů. Úspěšná škola komunikuje s rodiči a společností.

Obr.1 Úspěšná škola Zdroj: Svoboda, J., Nezvalová, D., Obst. O., Prášilová.M.,: Řízení kvality

2.3.1 Osobnost ředitele „Managerská činnost je povaţována za jeden z nejkomplexnějších oborů lidské činnosti“ 32

tvrdí Doc.PhDr. Milan Rymeš, CSs., a nerozlišuje přitom v této větě managera ziskové

nebo neziskové organizace. Při řízení školy se také pouţívají ověřené managerské postupy, musí zde také fungovat účetnictví, majetek podléhá inventarizaci, přesto nelze zcela jednoznačně přirovnávat řízení školy k podmínkám panující například v soukromém podniku. Finanční zisk je pravým smyslem existence firmy, která pokud neprosperuje, je nutností vyměnit ředitele. Postavení ředitele školy jako veřejné instituce je však poněkud jiné a obzvláště v dnešní době poněkud komplikované.

32

RYMEŠ, M. Řízení školy č. 12./2010,s. 28. Ředitel školy jako manager.

21

Ředitel školy je v pozici vrcholového managera, který zodpovídá nejenom za kvalitu výchovně vzdělávacího procesu, ale také za ekonomickou, technickou, organizační a personální oblast školy. Podstatou jeho práce je koordinace všech činností probíhajících na škole a v jejím okolí. Proto, aby mohl být ředitel jmenován do své funkce, musí splňovat předpoklady dané v zákoně33. Měl by být bezúhonný, zdravotně způsobilý, mít znalosti z problematiky řízení školství a školských předpisů, organizační a řídící schopnosti. Ředitel je dle školského zákona34 statutárním orgánem školské právnické osoby. Od 1.1.2012 je ředitel školy jmenován do své funkce na dobu určitou a to po dobu šesti let. Poté můţe zřizovatel vyhlásit nový konkurz, nebo prodlouţit pracovní poměr o dalších šest let. Ve svém článku v časopise Řízení školy předseda Asociace základních uměleckých škol Bc. Jiří Stárek píše: „Slavný guru managementu Peter Dracker přesně charakterizuje, co je „ziskem“ v neziskové sféře – je to změněná lidská bytost. A to se netýká jenom ţáků, ale i učitelů a nakonec i samotného ředitele ( kdo z nich, kteří před mnoha lety nastoupili jako mladí manaţeři, si dnes vzpomene a především přizná, jak rozhodně a přesto nemoudře jednali v počátečních letech svého působení.) Na „změněnou lidskou bytost“ prostě šest let nestačí. Funkční období mají sice i např. primáři v nemocnicích nebo funkcionáři na vysokých školách, ale na rozdíl od špičkových odborníků např. na akademické půdě bude o řediteli obecní školy nyní rozhodovat zvolený traktorista s odpovídající stranickou legitimací.35 S tímto názorem nesouhlasí ministerstvo školství, které ve své reakci na zmiňovaný článek uvádí: Cílem zamýšlených změn školského zákona nebylo vydat ředitelská místa napospas politickým stranám, připravit ředitelskou funkci o její důstojnost nebo neúčelově komplikovat ředitelům ţivot. Zároveň však nebylo moţné udrţovat stav, kdy zřizovatelé museli buď trpně přihlíţet počínání neodvolatelného ředitele, nebo si museli vypomáhat účelovým slučováním škol, kdy teprve v důsledku zániku „té správné“ příspěvkové organizace bylo moţné ředitele odvolat36. Ačkoliv je tedy změna zákona o postavení ředitelů škol přijímána různě, je velmi pravděpodobné, ţe právě tato skutečnost by měla ředitele škol přimět k neustálému postřehu, orientaci a rychlé reakci. Na straně druhé, vliv politiky do školství se mnohonásobně zvětšil, poněvadţ jsou to především představitelé zvolených politických stran, kteří jako zřizovatelé rozhodují o ředitelově osudu. Věřme tedy, ţe zřizovatel, který

33

zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů v platném znění zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání ve znění novely č. 472/2011 Sb., §131 35 STÁREK, J. Řízení školy č. 9/2012, s. 17.V moţnosti odvolávat ředitele škol se hraje víc neţ jen o ředitele 36 VOKÁČ, P. Řízení školy č.11/2012, s. 5,6. Šestileté funkční období ředitelů je rozumný kompromis 34

22

zvolil správného ředitele, vnímá, oceňuje a spravedlivě vyhodnocuje jeho kvality, jelikoţ pod tlakem, se dosti těţce plánují dlouhodobé vize školy. Osobnost ředitele školy by měla být vzorem pro pedagogy, ţáky, měl by být uznáván rodiči a oceňován zřizovatelem. Vzhledem k právní subjektivitě škol by měl být mimo výborného pedagoga také bezchybným managerem, ekonomem, právníkem a psychologem. Schopnosti dobrého ředitele školy charakterizují autoři projektu Řízení kvality jako: 

schopnosti k zajištění efektivního řízení školy,



schopnosti k zajištění povinností a zdrojů nutných k efektivnímu řízení,



schopnost zajistit, ţe východiska a povinnosti budou adekvátní k dosaţení efektivního řízení,



je odpovědný za zajištění a podporu potřeb učitelů,



orientuje se na svůj profesionální rozvoj,



podporuje profesionální rozvoj učitelského sboru,



má vysokou úroveň odpovědnosti za to, co se děje ve škole,



zavádí a udrţuje efektivní vzájemné vztahy mezi učitelským sborem, ţáky, rodiči, společností,



má přizpůsobivý administrativní styl,



je ochotný riskovat,



má kontinuální přehled o výukovém programu a jeho rozvoji a průběţně hodnotí dosaţené cíle.37

2.3.2 Hlavní znaky efektivního vedení školy Právě profesionální vedení školy je moţno povaţovat za jeden z nejvýznamnějších atributů efektivní školy. Týká se nejen správných managerských dovedností, ale i osobnosti ředitele a jeho vztahu ke spolupracovníkům a ţákům. Dobrý ředitel umí pro naplnění vize a cílů školy motivovat a strhnout své kolegy. Vázne-li komunikace mezi vedením a ostatními pracovníky školy, je velmi pravděpodobné, ţe představy o její budoucnosti zůstanou jen formalitou na papíře. Představy ředitele se pak mohou stát předmětem nezájmu spolupracovníků, v horším případě i terčem posměchu. Jedním z rozhodujících faktorů ovlivňujících celkovou kvalitu práce školy je dobré vnitřní prostředí. Rozhodující roli při jeho vytváření mají vzájemné mezilidské vztahy a kultura školy.

37

SVOBODA, J., NEZVALOVÁ, D., OBST. O., PRÁŠILOVÁ, M. Řízení kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství, středisko ŠM, Praha1999, s.20

23

Také kvalitní zpětná vazba ve formě evaluace a autoevaluace a reakce na její výsledky vede ke zkvalitnění při dalším rozhodování o dění na škole. Pojem „učící se škola“ patří k novodobým znakům ovlivňujícím neustálý odborný růst pracovníků školy na všech úrovních. S mírnou nadsázkou můţeme říci, ţe pokud se přestávají učit učitelé, přestávají se učit i jejich ţáci.38 Škola by měla být otevřenou směrem k vnějšímu okolí, umět s ním efektivně komunikovat a sdělovat mu pravidelně a pravdivě všechny důleţité informace.

2.4 Prostředí školy K významu prostředí školy se v knize Marketingové řízení školy vyjadřuje Jaroslav Světlík: „ Ţádná škola neţije v izolaci na pustém ostrově, ale je při všech svých aktivitách hluboce ovlivňována prostředím, ve kterém působí. Tyto vlivy představují různé síly působící uvnitř či vně školy.“39 2.4.1 Makroprostředí školy Odráţí základní trendy vývoje celé společnosti. Ekonomické podmínky státu, politický a kulturní vývoj, či demografická křivka bezprostředně ovlivňují dění ve společnosti ve všech oblastech nevyjímaje školství. Přestoţe většinou školy působí pouze na regionální úrovni, skutečnost, ţe náš stát je součástí nejen EU, ale i celosvětového ekonomického prostředí, je zřejmá. Tento stav ovlivňuje rozvoj národní ekonomiky a odráţí se následně na ekonomických podmínkách jednotlivé konkrétní školy. Demografie se zabývá zkoumáním populace, mezi níţ patří v určitém věku i ţáci či studenti. Management kaţdé školy by měl proto počítat s demografickými vlivy ve svém okolí. Sledování demografických trendů by mělo být součástí marketingového řízení školy, zejména v oblasti analýzy potenciálního trhu, situační analýzy (autoevaluace školy) a krátkodobého i dlouhodobého plánování školy.40 Politické prostředí má na fungování škol velmi silný vliv. Tvoří je legislativa, vládní orgány, krajské úřady, obce a zájmové skupiny (lobby). Legislativa (zákony, vyhlášky, směrnice) v podstatě vytváří pro školy pravidla, jimiţ se musí řídit. Transformace školství po roce 1989 začala právě změnou legislativy. Současný školský zákon vstoupil v platnost

38

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 14 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 32 40 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 37 39

24

v roce 2004, avšak je nestále novelizován a reaguje na zájmy a potřeby státu představovaného vládnoucí politickou garniturou. Kulturní prostředí představuje řada faktorů souvisejících s hodnotami, zvyky a preferencemi obyvatel určité oblasti. Chování lidí, jejich preference a uznávání hodnot však není zcela stabilní. Mění se také pod vlivem působení sociálního prostředí. Poznání kulturních a sociálních vlivů je pro management školy důleţité obzvláště při úvahách na zavedení zásadních změn. 2.4.2 Mezoprostředí školy Hlavním posláním školy je efektivním způsobem uspokojovat potřeby vzdělání a výchovy svých ţáků a studentů. Aby škola mohla plnit své poslání, vstupuje do úzkého kontaktu s řadou dalších subjektů. Tyto subjekty, ať jiţ se jedná o fyzické nebo právnické osoby, tvoří mezoprostředí školy.41 Mezi hlavní činitele mezoprostředí patří zákazníci, konkurence, dodavatelé, zprostředkovatelé, partneři a veřejnost. Mezi zákazníky školy musíme počítat nejenom děti a rodiče, ale také podniky, instituce a subjekty patřící do vzdělávací soustavy státu ( MŠMT, Krajské úřady, obce jako zřizovatelé škol). Pro školu je důleţité znát své konkurenty, jejich silné i slabší stránky, poučit se z nich a vytvářet pro sebe konkurenční výhodu. Volbou dobrých dodavatelů si škola můţe zajistit kvalitní dodávky za přijatelné ceny. Tvorba dobrých partnerských vztahů s pedagogickými centry, státní správou či školskou radou škole můţe pomoci směrem k vnější komunikaci s veřejností. Veřejností přitom rozumíme především místní komunitu fyzického okolí školy (obyvatelstvo, organizace, úřady, zájmové skupiny občanů), sdělovací prostředky (noviny, časopisy, rozhlas a televize), ale také širokou veřejnost, která sice nevystupuje vůči škole organizovaně, ale o to víc můţe ovlivnit celkový pohled na postavení školy ve společnosti. Velké organizace zřizují k tomuto účelu oddělení pro styk s veřejností Public relations. V případě menších škol je dobré, aby tuto funkci převzal jeden z pracovníků. Je důleţité, aby veřejnost dostávala pravidelné zprávy o aktivitách a dobrých výsledcích školy. Jejich zveřejňování zlepšuje „image“ školy a nepochybně ovlivňuje postavení školy v očích veřejnosti. Škola je nedílnou součástí vzdělávací soustavy státu. Toto spojení souvisí proměnami ve společnosti, které se následně promítají do nového pojetí výchovy a vzdělávání.

41

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 39

25

V současné době mají změny ve většině rozvinutých států následující společné atributy: 

prodluţuje se školní docházka a roste účast mladých lidí na terciálním vzdělávání,



stále větší důraz je kladen na kvalitu a efektivitu práce škol,



roste význam celoţivotního vzdělávání,



roste vliv společnosti na řízení škol,



vzdělávací systémy se stávají stále více decentralizovanými,



centralismus v řízení škol je nahrazován nepřímými nástroji řízení, školy mají stále větší autonomii a převaţují u nich autoregulační prvky,



stále v širším měřítku jsou vyuţívány nové technologie ve vzdělávání, obsah se mění dle potřeb společnosti s důrazem na osvojení nových znalostí a kompetencí,



vzdělávací soustavy se proměňují na nové soustavy s větší svobodou volby vzdělávací dráhy.42

2.4.3 Mikroprostředí školy Mikroprostředí školy neboli vnitřní prostředí je zcela ovlivnitelné. Rozhodující roli pro pozitivní vnitřní prostředí má kvalita managementu školy a sloţení jejího sboru. Ředitel školy správnou volbou strategie ovlivňuje chod školy. Sám však nezmůţe tolik, jako kdyţ se mu pro poslání a cíle svěřené organizace podaří nadchnout (motivovat) své spolupracovníky. Podle Bedrnové a Nového (1998) vyjadřuje pojem motivace skutečnost, ţe v lidské psychice působí specifické, ne vţdy vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly pohnutky, motivy. Ty činnost člověka zaměřují určitým směrem, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udrţují. Ne kaţdá činnost je motivovaná, například taková činnost, kterou od člověka vyţaduje někdo zvenku příkazem. Proto je při vedení lidí kladen takový důraz na jejich vnitřní zaangaţovanost.43 K základním zdrojům motivace patří potřeby, návyky, zájmy, uznávané hodnoty a ideály, jejichţ existence na pracovišti vytváří určitou atmosféru, klima. Způsob jednání, vyjadřování a chování se pracovníků nejen k sobě navzájem, ale i k dětem, rodičům a veřejnosti pak tvoří kulturu a image školy. Pro stimulaci pracovníků má ředitel moţnost pouţít nejen hmotnou odměnu, ale i atraktivní obsah práce, který jim umoţní tvořivost, seberozvoj, identifikaci s profesí a se školou, kolegiální atmosféru pracovní skupiny či pocit z dobře vykonané práce. Dalším 42 43

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.40 PRÁŠILOVÁ, M. Školský management. 1. vydání Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2574-0,s. 60

26

prvkem, který nepochybně zlepšuje pocit souznění pracovníků, ale i dětí a rodičů s organizací, je dobré materiálně technické vybavení školy. Neméně důleţitým a rodiči ostře sledovaným faktorem ovlivňujícím pohled na školu je vzdělávací nabídka školy – školní vzdělávací program. Škola nebo její ředitel, který pouţívá kontraproduktivní praktiky jako je například „politikaření“, rozporné nejasné informace směřující jednostranně shora dolů, neproduktivní porady, pokrytectví, nízká kvalita spolupráce s vedením a neustálé neúčelné změny, musí počítat s demotivací pracovníků, s jejich nezájmem a neztotoţnění se s organizací. Vnitřní prostředí školy a jeho kvalita je tedy ovlivňováno kulturou školy, mezilidskými vztahy, organizačním modelem školy, kvalitou managementu, sboru a materiálním prostředím. Praxe ukazuje, ţe politické a sociální změny ve společnosti, a z toho vyplývající změny vzdělávacího systému mají často velmi malý dopad na základní principy vnitřního fungování škol a jejich vnitřního prostředí.44 Škola plánující svoji dlouhodobou prosperitu by měla nejprve analyzovat stav prostředí, ve kterém se nachází v současnosti, a z těchto výsledků plánovat další svůj rozvoj. Smyslem analýzy je identifikovat a ohodnotit faktory, o kterých se dá předpokládat, ţe budou mít vliv na fungování organizace.

2.5 Segmentace trhu vzdělávání, targeting a pozitioning Organizace se snaţí segmentovat trh, jelikoţ zákazníci mají různé potřeby a jsou různí. Segmentace tedy znamená rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním a je na ně moţné působit modifikovaným marketingovým mixem.45 Škola při volbě svého budoucího trhu můţe volit přístup oslovení všech potenciálních ţáků nebo pouze určité jejich části. Hovoříme pak o nediferencovaném marketingu, kdy vzdělávací instituce nabízí svůj vzdělávací program všem nebo o diferencovaném marketingu, který cíleně hledá pouze vybrané skupiny ţáků.

44

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 62 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80244-2963-2, s. 47 45

27

Mateřské a základní školy zpravidla volí nabídku vzdělávacího programu, který je určen všem potencionálním ţákům. Výjimky tvoří alternativní mateřské školy nebo základní školy se sportovním nebo uměleckým zaměřením či rozšířenou výukou cizích jazyků. Střední školy například ekonomického zaměření nabízí mnohdy kromě povinného základu i moţnosti volby mezi studiem marketingu, financí a administrativy. V případě vysokých škol si student ve větší či menší míře volí svůj vzdělávací program absolvováním povinných a volitelných předmětů. Ve fázi výběru nejzajímavějších segmentů hovoříme o targetingu – zacílení. Jednou z forem cíleného marketingu je tzv. koncentrovaný marketing. Zde škola zpravidla usiluje o dominantní postavení na trhu nabídkou specifického vzdělávacího programu. Jde o tzv. vyhledávání trţní mezery, které však je riskantní v případě, ţe spotřebitelé změní svůj zájem a program se stane neatraktivní. Pozitioning je novější pojem, který se pouţívá v marketingu. V překladu znamená „umísťování“. Jde o proces vytváření vjemu ve vědomí podporovatelů neziskové organizace, který je spojen s posláním organizace a jejích výrobků, sluţeb nebo značky. Na pozitioning mají zásadní vliv takové faktory jako jsou například kvalita sluţby, cena, způsob distribuce, image a další.46 Obecně lze říci, ţe pomocí pozitiongu se tvoří identita produktu, značky, v oblasti školství školy, ve vnímání zákazníků.

2.6 Kultura, klima a image školy V našem státě je uzákoněno základní vzdělávání, tudíţ kaţdý z nás chodil do školy. Kaţdá škola je jiná nejen vzhledem, ale i umístěním, velikostí, vybavením, strukturou ţáků a personálním obsazením. Právě proto je jednotlivá škola zvenčí odlišně vnímána, kaţdá má moţnost pracovat na sobě a vytvářet svoji kulturu a image. Kultura školy je soubor symbolů, postojů, hodnot, norem a tradic, které se projevují v chování pedagogických pracovníků, ţáků a zaměstnanců školy. Kultura školy určuje, co je prioritní, co se očekává, toleruje a trestá. Do kultury školy zahrnujeme i její osobnosti, pověst o škole, pravidla, jednání.47 J.Světlík v knize Marketingové řízení školy tvrdí, ţe kultura školy má přímý i nepřímý vliv na celkové výsledky školy.48

46

ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada Publishing,a.s. 2011,s. 81 47 SZTURCOVÁ, L. Specifické oblasti v řízení školy. Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4, s. 11 48 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 66

28

V dnešní době, kdy rodiče vyhledávají pro své potomky co nejlepší školu, význam kultury školy stoupá. Prostřednictvím komunikace se svými dětmi vnímají atmosféru, pravidla chování a jednání školy jako celku. Jejich názory následně ovlivňují veřejné mínění o škole. L. Szturcová ve své publikaci Specifické oblasti v řízení školy uvádí základní stavební prvky úspěšné kultury školy: 

nízká tolerance k nevýkonnosti a špatné kvalitě,



vysoké pracovní nasazení,



neodkládání řešení problémů,



otevřenost vůči novým myšlenkám,



dobrá informovanost zaměstnanců,



prostor pro iniciativu pracovníků,



etické chování jednotlivých pracovníků,



zájem o dobrou pověst školy.49

Světlík v Marketingovém řízení školy v kapitole Vnitřní prostředí školy uvádí čtyři typy kultury podle Handyho: 

klubová kultura – je zaloţena na neformálním vlivu a sympatiích skupiny lidí vybraných ředitelem, kteří podporují jeho vizi školy. Vzhledem k silné centralizaci moci je tento typ kultury také nazýván “mocenským“. Vše souvisí s výběrem lidí, kteří do představ ředitele zapadnou. Výhodou této kultury je schopnost rychlé reakce na vznikající situace, nevýhodou přílišná závislost na řediteli a tím i na jeho případných nedostatcích,



kultura rolí – je postavena na přesném vymezení role kaţdého pracovníka, jeho pracovní náplně a zařazení v organizační struktuře. Je dobře vyuţitelná ve stabilní prostředí, někdy však můţe v rychle se měnících podmínkách působit konzervativně a málo pruţně,



kultura zaloţena na úkolech – vychází z nutnosti rychlé reakce na plnění úkolů. Skupiny pracovníků se pruţně mění podle nových úkolů. Klasická hierarchie má v této kultuře malý význam. Výhodou je flexibilita a rychlost reakcí školy na nové podněty,



kultura zaměřená na jednotlivce – ve školním prostředí není příliš vyuţívána. Klade důraz na schopnosti jednotlivce a podporuje vznik tzv. „hvězd“ školy, které mohou významně ovlivňovat chod školy.

49

SZTURCOVÁ, L. Specifické oblasti v řízení školy. Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4, s. 17

29

Klima školy souvisí s atmosférou a mezilidskými vztahy na škole. Je součástí kultury školy. Je ovlivněno kvalitou managementu a systémem řízení lidských zdrojů. Světlík píše: Příznivá atmosféra a smích, pohoda a pocit volnosti vytváří ze školy místo, kam vyučující i jejich ţáci rádi chodí, kde se rádi stýkají a kde se udělá nejvíce práce.50 Image školy souvisí s informacemi, které se o škole vědomě či nevědomě vytvářejí. Je to obraz vnímání školy širokým okolím. Škola můţe ovlivnit tvorbu svého image stálou informací veřejnosti o svých aktivitách či úspěších, spoluprací s rodiči a regionálními firmami, komunikací pedagogů s ţáky i rodiči, vzdělávací nabídkou, logem, designem, otevřením se směrem k vnějšímu prostředí a celkovým vybavením.

2.7 Řízení školy pomocí marketingových nástrojů Jedním z nejvýznamnějších ukazatelů úspěšnosti školy je zájem rodičů a ţáků o umístění. Je především v rukou managementu školy, jak na tuto skutečnost bude reagovat. Ve školním prostředí lze vyuţít čtyř základních nástrojů marketingového mixu 4 P produkt, place, price, promotion. V posledních letech se právě obzvláště ve školství častěji vyuţívá tzv. rozšířeného marketingového mixu 5P, kdy dalším důleţitým faktorem jsou lidé - people, nebo 7P, kde důleţitou roli hrají klíčové procesy – process - vedoucí k realizaci poskytovaných produktů plánování – planning – posuzování způsobu řízení organizace. 2.7.1 Produkt školy

Produktem školy je vše, co škola nabízí svým zákazníkům k uspokojování jejích přání a potřeb. Jedná se o vzdělávací nabídku - školní vzdělávací program, tzv. formální kurikulum a další rozšiřující aktivity školy, neformální kurikulum. V současné době je jediným závazným dokumentem pro předškolní vzdělávání Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. RVP PV vymezuje hlavní poţadavky, podmínky a pravidla pro vzdělávání dětí předškolního věku, které probíhá v institucích zařazených do sítě škol a školských zařízení, resp. zapsaných do rejstříku škol a školských zařízení.

51

Podle RVP PV vytváří kaţdá škola vlastní vzdělávací nabídku. Má tím

moţnost odlišit se od ostatních, vytvořit svůj program „šitý na míru“ pro své prostředí a reagovat na poţadavky svých zákazníků. Tak vzniká mezi jednotlivými školami konkurenční prostředí.

50 51

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 63 BEČVÁŘOVÁ, Z. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál, s.r.o.,1.vydání, Praha 2010, s.30

30

Při tvorbě školních i třídních vzdělávacích programů mohou mateřské školy vyuţívat i zveřejněných programů - např. program Mateřská škola podporující zdraví, program Začít spolu, Waldorfskou školu, Montessori pedagogiku či další programy, ať uţ se jedná o programy určené pro hlavní proud vzdělávání, nebo o programy alternativní. 52 Obsah ŠVP PV musí podle RVP PV a školského zákona obsahovat informace ze sedmi okruhů: 

identifikační údaje,



obecná charakteristika školy,



podmínky vzdělávání,



charakteristika vzdělávacího programu,



vzdělávací obsah,



evaluační systém.53

Nejen obsah vzdělávací nabídky, ale i způsob jejího předání ţákům je velmi důleţitý. Pouţití výchovně vzdělávacích metod, psychosociální podmínky, řízení vyučovacího procesu, styl práce učitele, to vše ovlivňuje produkt školy. Přestoţe je publikace Otto Obsta Didaktika sekundárního vzdělávání určena spíše základním a středním školám, lze mnohé z ní vyuţít i pro podmínky předškolního vzdělávání. U nejmladších dětí předškolního věku hraje velkou roli např. klima třídy. V minulosti se v pedagogické teorii hovořilo o jakémsi „duchu třídy“, který evidentně existuje, ale je velmi těţko uchopitelný vědeckým výzkumem. Dnes jiţ víme více. Ve světě byla vyvinuta celá řada technik, jimiţ je moţno „ducha třídy“ popsat.54 Také úroveň myšlenkových operací podle B. S. Blooma lze kvalifikovat i v předškolním vzdělávání a to přesto, ţe není v našem státě povinné a neposkytuje úroveň vzdělávání.

Děti se při naplňování školního vzdělávacího programu učí, a tím zlepšují

úroveň svých myšlenkových operací. Bloom vychází z předpokladu, ţe k dosaţení vyšší cílové kategorie je nezbytně nutné důkladné zvládnutí kategorie niţší (jde o tzv. konzistenci cílů): znalost, porozumění, aplikace, analýza, syntéza, hodnotící posouzení.55 Kvalitní produkt školy a jeho aplikace je tedy jednoznačně příslibem pro další kvalitní rozvoj dítěte odcházejícího z předškolního do základního vzdělávání.

52

BEČVÁŘOVÁ, Z. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál, s.r.o.,1.vydání, Praha 2010, s.46 53 Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. Výzkumný ústav pedagogický v Praze 2006, s.42 54 OBST, O. Didaktika sekundárního vzdělávání. Olomouc 2010, 1.vydání, IBSN 80-244-1360-4, s. 129 55 OBST, O. Didaktika sekundárního vzdělávání. Olomouc 2010, 1.vydání, IBSN 80-244-1360-4, s. 53

31

2.7.2 Price Cena vzdělání není pouze záleţitostí soukromého školství. Do školství plynou peníze ze státu, evropských fondů a regionů. Většina mateřských, základních i středních škol hospodaří jako příspěvkové organizace a musí se řídit zákony a vyhláškami o hospodaření s rozpočtovými prostředky státního rozpočtu České republiky. Mezi hlavní příjem většiny škol patří dotace ze státního rozpočtu podle zákona č. 561/2004Sb. Vzhledem k tomu, ţe finanční prostředky v resortu školství jsou součástí veřejných financí, je jedním ze základních nástrojů řízení v systému rozpočtování vyuţití závazných limitů a normativů, které stanoví Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy ČR (MŠMT). 56 Škola je příspěvkovou organizací a rozpočet od zřizovatele je pro ni dalším, neméně důleţitým příjmem. Pro vznik, existenci a celkovou činnost školy je rozhodujícím dokumentem, který upravuje tyto skutečnosti, zřizovací listina. Zákonem je určen obsah zřizovací listiny. 57 Příjmy mateřských škol jsou tedy zpravidla složeny z těchto zdrojů: 

ze státního rozpočtu,



od svého zřizovatele,



ze školného od rodičů,



peněţními dary od fyzických nebo právnických osob.

Na rozdíl od bezplatného základního vzdělávání jsou mateřské školy podle zákona č.561/2004Sb., financovány také z úplaty od rodičů. Na základě ustanovení § 123 odst. 4 školského zákona a zákona č. 117/1195 Sb., o státní sociální podpoře, vydává ředitelka mateřské školy kaţdým rokem směrnici o úplatě za předškolní vzdělávání. Podmínky, splatnost úplaty, moţnosti sníţení či osvobození od úplaty a nejvyšší moţnou výši úplaty upravuje § 6 vyhlášky o předškolním vzdělávání č. 14/2005 Sb., 2.7.3 Place Nezanedbatelnou roli při marketingovém řízení školy hraje místo a způsob prodeje vlastního produktu. Školní vzdělávací program vydá ředitel školy nebo školského zařízení.

56

PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s. 44 PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s.50 , §26 zákona č. 250/200Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů 57

32

Školní vzdělávací program školy nebo školského zařízení zveřejní na přístupném místě ve škole nebo školském zařízení, do školního vzdělávacího programu můţe kaţdý nahlíţet a pořizovat si z něj opisy a výpisy za cenu v místě obvyklou můţe obdrţet jeho kopii. Poskytování informací podle zákona o svobodném přístupu k informacím tím není dotčeno.58 Místo a prostředí má současně významný vliv na spokojenost zákazníků. Škola, která nevěnuje rozvoji prostředí patřičnou pozornost, riskuje ztrátu zájmu o své sluţby. 2.7.4 Promotion Propagace v marketingovém pojetí je uvědomělá činnost, která informuje, přesvědčuje a ovlivňuje nákupní chování zákazníka.59 Ve školním prostředí jde o vyvolání zájmu o organizaci a její činnost, tedy o určitou formu komunikace školy se zákazníky a vnějším, ale i vnitřním prostředím. Jednou z forem komunikace organizace s cílem budovat vlastí značku a posilovat její důvěryhodnost je Public relations. Ve slovníku cizích slov je Public relations označen styk s veřejností, vztah k veřejnosti; cílevědomé ovlivňování veřejnosti s vyuţitím sociologie a psychologie60. V případě neziskových organizací, tedy i školy, je možno shrnout aktivity v oblasti PR do několika oblastí: 

posilování kultury a image organizace,



vytvoření smysluplného a kvalitního školního vzdělávacího programu,



stimulace zájmu zákazníků o sponzorství,



provoz a pravidelná aktualizace webových stránek,



informovanost veřejnosti o aktivitách školy,



pořádání akcí,



komunikace s partnery.

2.7.5 People Význam lidského faktoru v posledních letech nabývá na významu a to obzvláště v neziskové sféře. Kaţdý úspěšný ředitel školy si je dobře vědom toho, ţe lidé jsou nejcennějším kapitálem, který škola má. Proto je z pohledu zvýšení kvality práce školy jedním z nejdůleţitějších faktorů dokonalejší a kvalitnější vyuţití vnitřního potencionálu 58 59 60

zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání §5 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 270

http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/

33

pedagogických i nepedagogických pracovníků. Praxe ukazuje, ţe škola můţe být pouze tak dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují.61 Způsobem řízení lidí se zabývá vnitřní marketing. Jeho smyslem je vést lidi k tomu, aby fungovali jako tým odborníků, který na vysoké úrovni plní cíle školy a tím uspokojuje potřeby zákazníků. Nezáleţí tedy pouze na osobních vlastnostech a schopnostech lidí, ale i na zvyšování odbornosti, motivaci a vzájemném způsobu komunikace. V zájmu managementu školy je tedy získat lidi, kteří jsou kvalifikovaní, důvěryhodní, komunikativní, spolehliví, vnímaví a ochotní na „sobě pracovat.“

61

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 232

34

3. Představení školy 3.1 Základní údaje Mateřská škola se nachází v menším jihomoravském městečku. Škola byla zřízena městem jako příspěvková organizace. Historie předškolní výchovy ve městě sahá aţ do roku 1945, kdy byla mateřská škola zaloţena. V roce 1984 škola zahájila provoz v nové budově a vstoupila do právní subjektivity. Škola poskytuje předškolní vzdělávání dětem od 3 do 7 let podle zákona 561/2004Sb., školského zákona, vyhlášky č. 14/2005 Sb., o předškolním vzdělávání. Škola má vlastní kuchyni, v níţ poskytuje školní stravování dle vyhlášky č.107/2005 Sb., o školním stravování. Na škole pracuje celkem 13 zaměstnanců, z toho 8 pedagogických, 5 provozních. Všichni pedagogičtí zaměstnanci jsou kvalifikovaní. 3 učitelky mají vysokoškolské vzdělání v oborech předškolní, speciální a sociální pedagogika. Ředitelka, která byla jmenována do funkce 1.7.2010, si zvyšuje svoji kvalifikaci studiem školského managementu. Dvě učitelky mají osvědčení logopedického preventisty. Všichni zaměstnanci se vzdělávají v souladu s plánem DVPP a podle potřeb školy. Škola dále zaměstnává dva pracovníky na DPP a DPČ. Ve škole se vzdělává 100 dětí ve 4 třídách po 25 dětech. Třídy jsou heterogenní. Děti jsou umísťovány do tříd ke svým sourozencům. Vize školy je „Být otevřenou, moderní a efektivní školou“. Logo školy vzniklo v letošním roce:

Obr.2 Logo mateřské školy

Přestoţe budova byla uvedena do provozu v roce 1984, byla v roce 2008 z velké části rekonstruována. V roce 2007 bylo zmodernizováno a dovybaveno hřiště. V roce 2011 byl opraven plot kolem školy, takţe v současnosti působí budova dojmem novostavby. Svoji 35

činnost škola prezentuje na webových stránkách62, na facebooku, v tisku, v uplynulých dvou letech vydáním vlastní knihy. Škola podporuje veškeré aktivity směřující ve prospěch dětí, např. aktivity Podivínských maminek, skautu, fotbalové školičky a dalších. Ve městě ţije přes 3000 obyvatel. V současné době, i přestoţe byla navýšena kapacita školy na 100, není moţné uspokojit poptávku o umístění dětí. Demografická křivka by jiţ měla být na přelomu a počet dětí by se měl ustálit.

3.2 Školní vzdělávací program Předškolní vzdělávání probíhá dle ŠVP s názvem „Objevujeme svět kolem nás“, který všichni pedagogičtí pracovníci společně zpracovali v srpnu 2010 a je na základě evaluační činnosti pravidelně inovován. Kromě toho škola nabízí bohatou řadu rozšiřujících aktivit. Vzdělávací nabídka mateřské školy a zájmových kroužků: Tab. 1 Součást vzdělávací nabídky mateřské školy a zájmových krouţků. Zdroj: Strategický rozvoj školy

1.

2.

3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14.

Součást vzdělávací nabídky MŠ v souladu s ŠVP: Logopedická prevence ( je prováděna pravidelně proškolenými učitelkami) Metoda dobrého startu (pomáhá dětem při překovávání přechodu z předškolního do základního vzdělávání) Spolupráce MŠ a ZŠ „Škola nanečisto“ ( pomáhá dětem poznat prostory ZŠ) Edukačně stimulační skupiny pro rodiče a děti ( rozvíjí předškolní děti ve všech důleţitých oblastech za přítomnosti rodičů) Společné tvoření rodičů s dětmi: podzimní , zimní, jarní Den pro seniory „ Přijďte za námi omládnout“ Nabídka kulturních představení: divadel, hudebně zábavných programů Rozloučení s předškoláky a karneval Účast školy na veřejných akcích: vítání občánků, oslava Dne matek, Dětské hody, Mikulášská nadílka… Prevence rizikového chování ve spolupráci s policií Besídky Bruslení Plavání Výlet a další

62

Zájmové kroužky, které MŠ podporuje a jsou v jejích prostorách provozovány: První krůčky k hudbě Taneční krouţek Ratolest Angličtina Dramaťáček

www.mspodivin.cz

36

3.3 Vybrané analýzy Cílem analýz vnitřního i vnějšího prostředí je zjistit zdroje a současné moţnosti školy. V tabulkách jsou jednotlivé vlivy hodnoceny od -1 = rezervy, negativní vyhodnocení, 0 = vliv není jednoznačně kladný ani záporný, +1= kladné vyhodnocení současného stavu. 3.3.1 PEST analýza Cílem PEST analýzy je analyzovat vnější vlivy, které mají nebo mohou mít vliv na fungování organizace.

Politické novely zákonů (0) současné vedení radnice (+1)

-

Technologické -

Ekonomické

vyuţití IT techniky pro předškolní děti (+1) technické vybavení školy (+1)

PEST ANALÝZA

-

spolupráce se zřizovatelem (+1) zaměstnanost rodičů, solventnost (0)

Sociální -

zájem veřejnosti o předškolní vzdělávání (+1) vliv demografické křivky na umístění dětí (-1)

Obr.3 PEST analýza mateřské školy

V současné době škola velmi dobře a smysluplně spolupracuje se zřizovatelem, coţ se projevuje údrţbou a vybavením budovy. Problémy se vyskytují v uspokojení poptávky o umístění dětí. Materiální i technické vybavení školy je na dobré úrovni. 3.3.2 Analýza vnitřních zdrojů Velký vliv na fungování organizace má kvalita vnitřních zdrojů, jimiţ jsou lidské zdroje, hmotné a nehmotné zdroje a finanční vybavení.

37

HMOTNÉ ZDROJE

LIDSKÉ ZDROJE

-

Budova (+1)

-

Kvalifikace zaměstnanců (+1)

-

Hřiště (+1)

-

Stabilita zaměstnanců (+1)

-

Vybavení tříd (+1)

-

Zájem o sebevzdělání zaměstnanců (+1)

-

IT technika (+1)

-

Managerské vzdělání vedoucího zaměstnance (+1)

-

Logopedická prevence (+1)

-

Klima mezi zaměstnanci (+1)

FINANČNÍ ZDROJE

NEHMOTNÉ ZDROJE

-

Od zřizovatele (+1)

-

Dlouholetá tradice školy (+1)

-

Z kraje (+1)

-

Bohatá vzdělávací nabídka (+1)

-

Školné od rodičů (+1)

-

Týmové vedení (+1)

-

Sponzorské dary (+1)

-

Kultura školy (+1)

-

Projekty (-1)

-

Prezentace na veřejnosti (+1)

Obr.4 Analýza vnitřních zdrojů mateřské školy

Škola disponuje kvalitními vnitřními zdroji, coţ pro ni znamená významnou konkurenční výhodu. Obzvláště v oblasti lidských zdrojů je situace velmi příznivá, coţ je u neziskové organizace jedním z nejvýznamnějších faktorů. Prostředí školy je neustále modernizováno. Rezervy se částečně objevují v oblasti finančních zdrojů. Srovnáním jednotlivých analýz je zřejmé, kde jsou silné stránky školy, ale i to, ţe má škola ještě v určitých oblastech rezervy. Výsledky jsou shrnuty ve SWOT analýze.

38

3.3.3 SWOT analýza vnitřní S

-

O

Hmotné zajištění (+1) Vybavení vnější i vnitřní (+1) Klima školy (+1) Spolupráce se zřizovatelem (+1) Image školy (+1) Kultura školy (+1) Info servis (+1) Vzdělávací nabídka (+1)

-

Cena školného (+1) Účast ve výtvarných soutěţích (0) DVPP (+1) Vytváření nových tradic (+1) Projekty EU(0) Spolupráce s dalšími partnery (+1)

-

-

Neuspokojení poptávky o umístění (-1) Velké počty dětí ve třídách (-1)

W

Nové firemní MŠ (-1) Změna vedení radnice (-1) Sníţení rozpočtu (-1) Celospolečenská krize (-1)

T

vnější -

SpolupráceObr.5 s dalšími SWOT analýza mateřské školy partnery(+1)

Slabou stránkou školy v současnosti je neschopnost uspokojit poptávku o umístění a přeplněnost tříd. V minulém roce byla vedením školy ve spolupráci se zřizovatelem prověřována moţnost otevření další 5. třídy. Porovnáním všech údajů bylo prokázáno, ţe v současné době by otevření další třídy bylo ekonomicky neefektivní. Počet dětí ve třídách byl navýšen nad limit stanovený vyhláškou č.14/2005 Sb. Za vnější hrozby lze povaţovat změny ve vedení radnice, celospolečenskou krizi, neustálé sniţování rozpočtu a postupný vznik nových firemních mateřských škol. Rezervy školy jsou prozatím v zapojení do soutěţí a mezinárodních projektů. Mezi silné stránky školy patří její prostředí, vybavení, klima, image a celková kultura. Také Školní vzdělávací program patří k oceňovaným poloţkám při pravidelné evaluační činnosti školy. Škola se v posledních letech mnohem více otevřela veřejnosti, spolupracuje s různými partnery a je častěji sponzorována.

39

4. Marketingový výzkum školy 4.1 Plán, realizace a popis marketingového výzkumu Tématem bakalářské práce je Marketingový rozvoj mateřské školy. Hlavním cílem práce je analyzovat stav marketingového prostředí, výsledky vyhodnotit a navrhnout inovativní řešení, které škole pomohou minimalizovat nedostatky, odhalit své rezervy a zmodernizovat, zkvalitnit svoji činnost. Očekávané údaje lze získat výzkumným šetřením. Popis, realizace a interpretace výzkumného šetření Výzkumné šetření směřovalo k zjištění vyuţití nástrojů marketingového mixu v předškolním zařízení. Vzhledem k zaměření mojí bakalářské práce jsem zvolila manaţerskou techniku marketingový mix (volně podle Cimbálníková, L., Manaţerské techniky pro vedoucí pracovníky ve školství, Olomouc 2010). Jedná se o analýzu integrovaného komplexu činností zaměřený na spotřebitele a trh pomocí prvků 5 P ( product, place, price, promotion, poeple). 

produkt (product) – zjišťování o jaký produkt (sluţby) má zákazník zájem,



cena (price) - přizpůsobení hodnoty produktu,



podpora prodeje (place) - kde a jak bude produkt, podáván,



distribuce (promotion)- propagace produktu, reklama, PR,



lidé ( people, personel) – motivace a působení lidského faktoru.

Výzkumná otázka Hlavní výzkumnou otázkou je: Vyuţívá naše mateřská škola nástrojů marketingového mixu? V prostředí mateřských škol je prozatím zkoumání marketingového prostředí poněkud ojedinělé. Vzhledem k dynamice dění v dnešní společnosti by však měl management všech typů škol pruţně reagovat na potřeby svých zákazníků, přizpůsobovat aktuálnímu stavu vzdělávací nabídku i poplatky, usilovat o zkvalitňování kultury prostředí, zvyšovat úroveň vlastní propagace a kvalifikovanost personálu. Výzkumná oblast Výzkumnou oblastí je tedy především mikroprostředí mateřské školy. Analýze interního prostředí by měla předcházet analýza vlivů vnějšího prostředí, která má na chod organizace nepochybně vliv a s jejímiţ důsledky by měl management počítat. 40

Výzkumné téma Výzkumné téma se týká marketingového rozvoje mateřské školy. Význam propagace, kvalifikovanosti, inovace a nabídky kvality se stává záleţitostí všech úspěšných neziskových organizací. Dílčí výzkumné otázky Dílčí výzkumné otázky hledají odpovědi na otázky týkající se produktu, místa a prostředí, ceny, propagace a personálu: 

Odpovídá vzdělávací nabídka školy potřebám zákazníků?



Jaká je výše poplatků?



Jaké je prostředí školy?



Jaké podává škola o svých aktivitách informace?



Je personál školy kvalifikovaný?

Subjekt výzkumného šetření Subjektem výzkumného šetření je osoba, která plánuje a realizuje výzkumné šetření. Získává, vyhodnocuje a analyzuje výsledky, vyvozuje z nich závěry. Objekt výzkumného šetření Objektem výzkumného šetření jsou zaměstnanci školy a rodiče dětí. Vyjadřují své názory a postoje ke zkoumanému tématu. Předmět výzkumného šetření Předmětem výzkumného šetření je vnitřní prostředí mateřské školy. Strategie výzkumného šetření Strategií výzkumného šetření je kvantitativní výzkum, který umoţní měřit, kvantifikovat, porovnat a vyhodnotit výsledky s vizí a jejich vyuţití pro aplikaci do praxe.

41

Výzkumná technika Hlavní výzkumnou technikou je dotazníkové šetření, které umoţní během poměrně krátké doby získat názory od většího mnoţství respondentů. Vzhledem k zaměření práce bylo vyuţito manaţerské techniky marketingový mix. Jako doplňující byla pouţita KillmannSaxtonova metoda kultury školy63. Výzkumné metody Hlavní výzkumnou metodou je kvantitativně orientovaný výzkum. Harmonogram výzkumného šetření: 

vytvoření dotazníku – 1 týden v měsíci listopadu,



rozeslání dotazníků – 1 týden v měsíci listopadu,



vyplnění respondenty – 2 týdny v měsíci listopadu,



sběr dotazníků – 1 týden - konec listopadu,



vyhodnocení – 1 týden - začátek prosince.

Harmonogram zjišťování Kilmann-Saxtonovy metody kultury školy: 

rozdání dotazníků – 1 týden - konec listopadu,



vyhodnocení dotazníků – 1 týden - začátek prosince.

Dotazník Dotazník64 byl určen zaměstnancům školy a rodičům dětí. Skládal se ze 17 otázek. Podle stupně otevřenosti bylo zvoleno 11 otázek uzavřených, u 4 otázek měli respondenti moţnost volby 1-3 odpovědí, u těchto otázek měli současně moţnost vepsat svoji specifickou odpověď.

Jedna otázka byla zcela otevřená, respondenti na ni odpovídali

vlastními slovy. Jednotlivé poloţky byly rozčleněny do pěti částí. Otázky směřovaly k zjištění údajů souvisejících s představami respondentů o:

63 64



kvalitě produktu školy - vzdělávací nabídce,



cenách školy,

Příloha č. 2 Kilmann-Saxtonova metoda kultury školy Příloha č. 1 Dotazník

42



prostředí výchovně vzdělávacího procesu,



propagaci školy,



lidech, kteří na škole působí.

Dotazník byl anonymní. Způsob předání byl částečně rozdán v písemné formě, částečně zaslán elektronicky na emailové adresy dotazovaných. Bylo osloveno 12 zaměstnanců školy z celkového počtu 13. Všech 12 zaměstnanců poslalo odpovědi elektronicky. Návratnost dotazníků u zaměstnanců školy byla 100%. Osloveni byli rodiče všech dětí navštěvujících mateřskou školu. Dotazníky pro rodiče byly rozdány do šaten všech čtyř tříd v listinné podobě v počtu 60 kusů. Rodiče vkládali vyplněné dotazníky do připraveného uzavřeného boxu. Pokud rodiče uvedli svoji elektronickou adresu, byl jim dotazník zaslán elektronicky na jejich emailovou adresu. Elektronicky bylo zasláno rodičům 49 dotazníků. Vráceno bylo 20 dotazníků v listinné podobě a 37 dotazníků bylo vyplněno elektronicky. Návratnost dotazníků od rodičů byla v počtu 57 při počtu 100 dětí. Pro elektronické zpracování dotazníků pro zaměstnance i rodiče bylo vyuţito internetového portálu google.com- technologie dokumenty google.65 Dotazník Kilmann-Saxtonovy metody kultury školy Pracovníkům školy byl koncem listopadu rozdán Kilmann-Saxtonův dotazník zjišťující úroveň kultury školy. Tento dotazník podrobněji zkoumá interní vztahy, motivaci, komunikaci, inovaci, rozvoj učitelů, tedy oblasti, do nichţ náhled rodičů jiţ příliš nezasahuje. Dotazník byl rozdán 12 pracovníkům školy ze 13 v listinné podobě. Návratnost byla 100%. V názorech respondentů na prostředí, personál a propagaci lze výsledky obou dotazníků porovnat a vyhodnotit, zda se shodují nebo rozcházejí.

65

https://docs.google.com/spreadsheet/gform?key=0AtlRraYLWpp4dGRwS2xwVFZGS3FQVmJPWF9rM2dZQUE

&gridId=0#edit

43

4.2 Dotazníkové šetření Graf č. 1: Znáte dobře mateřskou školu ?

Komentář: 52 % respondentů zná mateřskou školu velmi dobře, 41 % o ní ví poměrně hodně, 5% odpovědělo, ţe školu zná. Další dvě odpovědi nebyly vůbec pouţity. Odpovídali tedy pouze lidé, kteří školu znají. Graf č. 2: Váš vztah k této škole je:

Komentář: 62% dotazovaných má ke škole velmi příznivý vztah, 33% označilo svůj vztah ke škole jako příznivý, 4% jako neutrální. Nikdo neuvedl nepříznivý ani velmi nepříznivý vztah ke škole. Dá se tedy říci, ţe odpovídající respondenti mají ke škole dobrý vztah.

44

Graf č. 3: Vyhovuje vzdělávací nabídka MŠ Vašim představám?

Komentář: Většině dotazovaných 77% vzdělávací nabídka mateřské školy vyhovuje, 20% odpovědělo spíše ano, 1% nedovede posoudit, 1x nebyla uvedena ţádná odpověď. V porovnání s otázkou č. 14 a 15 by vzdělávací nabídku změnilo 2% dotazovaných, naopak pro 38% vzdělávací nabídka patří mezi nejvíce oceňované poloţky. Produkt školy je tedy hodnocen kladně. Graf č. 4: Do jaké míry podle Vás mateřská škola dítě rozvíjí?

nerozvíjí, nemá na ně vliv

částečně možná nevím, nedovedu…

Počet odpovědí 69

poměrně dost

hodně po všech stránkách 0

10

20

30

40

50

Komentář: Zde byly odpovědi poměrně jednoznačné. 67 % dotazovaných uvedlo, ţe škola dítě rozvíjí hodně po všech stránkách, 33% uvedlo poměrně významný vliv na rozvoj dítěte. Nikdo se nevyjádřil, ţe nedovede posoudit, ani ţe dítě je zde rozvíjeno pouze částečně nebo, ţe zde rozvíjeno není a škola dítě neovlivňuje vůbec. Lze konstatovat, ţe všichni dotazovaní uznávají vliv mateřské školy na rozvoj dítěte.

45

Graf č. 5: Domníváte se, že MŠ věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na základní školu?

Komentář: 81% dotazovaných uvedlo, ţe mateřská škola věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na základní školu. 13% uvedlo spíše ano, 4% nedovedlo posoudit, 1% se domnívá, ţe MŠ pozornost přípravě dětí na ZŠ spíše nevěnuje. Zápornou odpověď neuvedl nikdo. Při srovnání s otázkou číslo 14 „Co byste změnili na této škole?“ nikdo poţadavek změny přístupu MŠ při přípravě na ZŠ neuvedl. Lze tedy konstatovat, ţe většina dotazovaných povaţuje přípravu dětí v mateřské škole na základní školu za vyhovující. Graf č. 6: Jak byste hodnotil/a/ současné prostředí mateřské školy ( umístění, vzhled budovy, tříd, šaten)?

Komentář: 81% dotazovaných hodnotí prostředí mateřské školy velmi dobře, 19% dobře. Nikdo nehodnotil prostředí jako průměrné, špatné ani velmi špatné. Hodnocení prostředí školy je tedy celkově velmi kladné.

46

Graf č. 7: Domníváte se, že je škola dostatečně vybavena hračkami a pomůckami?

Komentář: 87% dotazovaných povaţuje vybavení školy za dostatečné, 12 % částečně dostatečné. Nikdo

neuvedl odpověď ne, nevím ani spíše ne. Vyplývá tedy, ţe jsou respondenti o

vybavení školy informováni a se současným stavem jsou spokojeni. Odpovědi na tuto otázku potvrdily výsledky otázky č. 6 související s prostředím školy. Graf č. 8: Odpovídá podle Vás cena stravného za dítě 30,- Kč/den nabízeným službám?

Komentář: 61% respondentů se domnívá, ţe cena stravného je odpovídající nabízeným sluţbám, 29% odpovědělo spíše ano, 9% nedovedlo posoudit, 1% se domnívá, ţe cena spíše neodpovídá. Při porovnání s otázkou č. 14 a 15 vyplývá, ţe nikdo by cenu stravného neměnil, naopak 1% ji oceňuje. Stravné je tedy stanoveno adekvátně nabízeným sluţbám.

47

Graf č. 9: Domníváte se, že je cena školného 400,- Kč za měsíc úměrná prostředí, v němž se děti pohybují?

Komentář: 67 % respondentů vyhodnotilo školné jako úměrné prostředí, v němţ se děti pohybují. 23% odpovědělo spíše ano, 6% nedovedlo posoudit, 1% odpovědělo spíše ne. Při porovnání s otázkou č. 14 a 15 je zřejmé, ţe se odpovědi respondentů v náhledu na školné liší. Zatímco 4% by cenu školné sníţilo, 8% naopak cenu školného oceňuje jako nízkou vzhledem k prostředí. Závěrem tedy lze konstatovat, ţe cena školného je stanovena přiměřeně. Graf č. 10: Škola podle Vás informuje o svých aktivitách:

neinformuje vůbec

informuje málo nevím, nedovedu…

Počet odpovědí 69

dobře

kvalitně a pravidelně 0

10

20

30

40

Komentář: 55% respondentů hodnotilo informovanost školy jako kvalitní a pravidelnou, 43% jako dobrou. 1% se domnívá, ţe škola informuje o svých aktivitách málo. Vzhledem k porovnání procentuálních výsledků lze říci, ţe má škola ještě rezervy především v kvalitě informovanosti.

48

Graf č. 11: Který z následujících informačních zdrojů považujete za nejdůležitější?

Komentář: 81% povaţuje za nejdůleţitější informační zdroj komunikaci s pedagogy. Stejné mnoţství dotazovaných 81% uvedlo jako nejdůleţitější informace v šatnách. 63% vnímá důleţitost webových stránek, 23 % školního facebooku. Přestoţe škola pravidelně informuje o svých aktivitách v místním tisku, nikdo z dotazovaných tento, ani ţádný jiný informační zdroj neuvedl. K těmto výsledkům lze přiřadit skutečnost, ţe dotazovanými byli pouze zaměstnanci školy a rodiče dětí, které školu navštěvují, tudíţ nejsou závislí na získávání informací pomocí veřejných

sdělovacích

prostředků

jako

další

partneři

školy:

veřejnost,

zřizovatel,

spolupracující organizace atd. Při porovnání s otázkou č. 10 vyplývá závěr, ţe škola by měla zaměřit svoji pozornost na kvalitní komunikaci pedagogů s rodiči a písemné informace o veškerém dění v šatnách. Přestoţe webové stánky nebyly vyhodnoceny jako nejdůleţitější informační zdroj, měla by škola pracovat na jejich kvalitě a pravidelné aktualizaci, jelikoţ jsou důleţitým marketingovým prostředkem informujícím širokou veřejnost o nabízených sluţbách. Také školní facebook, který byl nově propojen s webem školy a zpřístupněn i lidem na FB nezaregistrovaným, je po technické stránce předurčen ke zhlédnutí většího mnoţství fotografií ze ţivota školy. Umoţňuje tak rodičům pomocí fotodokumentace aktuálně sledovat dění ve škole.

49

Graf č. 12: Současný stav vedení školy byste označil/a/ jako:

Komentář: 70% respondentů označilo současný stav vedení školy jako zvedající svoji úroveň, 28 % povaţuje vedení školy za efektivní, 3% nedokáţe posoudit. Nikdo z dotazovaných nevyhodnotil současné vedení jako stagnující nebo klesající. Vzhledem k tomu, ţe škola má dva a půl roku nové vedení, lze konstatovat, ţe respondenti vnímají současný stav, jako škole prospěšný. Graf č. 13: Jak na vás působí celková kultura školy (atmosféra, mezilidské vztahy, vzájemná komunikace,…?)

Komentář: 36% dotazovaných vyhodnotilo kulturu školy jako: pracovníci vystupují příjemně k dětem, rodičům i sobě navzájem. 29% uvedlo, ţe se zde cítí příjemně. 28% vyhodnotilo kulturu školy jako profesionální. 26% vnímá kulturu jako otevřenou s tím, ţe i nepříjemné věci jsou zde řečeny přijatelným způsobem. Pohodu zde cítí 23% dotazovaných. Jako tolerantní hodnotí kulturu školy 8%, jako neutrální 4% dotazovaných respondentů. Nikdo nehodnotil

50

kulturu školy jako chladnou, nepříjemnou, nemoţnou posouzení ani neuvedl jiné vyjádření. Z výsledků vyplývá, ţe dotazovaní oceňují vysokou kulturu školy. Graf č. 14: Změnil/a/ byste něco na této škole?

Komentář: 67% dotazovaných by na škole neměnilo nic, 18% nedovede posoudit, 6% by změnilo cenu školného, 3% vzdělávací nabídku, 2% prostředí. 8% dotazovaných vyjádřilo své specifické poţadavky. Většině dotazovaných současný stav sice vyhovuje, avšak škola rozhodně nemůţe ani nesmí připustit stagnaci. Musí neustále pracovat na svém vývoji, jelikoţ právě díky této aktivitě pak lze ze strany rodičů vyhodnocovat změny jako nepotřebné. Graf č. 15: Co na této škole nejvíce oceňujete?

Komentář: Nejvíce oceňovanými poloţkami jsou respondenty uváděny: prostředí 54%, personál 42%. Stejné mnoţství respondentů ocenilo vzdělávací nabídku 38% a vedení školy 38%. Všechno 51

oceňuje na škole 25% dotazovaných, cenu školného oceňuje 12% dotazovaných, 3% nedovede posoudit. Webové stránky a cenu stravného oceňuje 1% respondentů. Graf č. 16: Za nejsilnější stránku mateřské školy považujete:

Komentář: Z mnoţství různě formulovaných volných odpovědí na otevřenou otázku lze sestavit graf podobných nebo nejčastěji se opakujících. V některých odpovědích byly uvedeny dvě i více poloţek, např. prostředí a vztahy mezi pracovníky, vedení a personál, otevřenost a vstřícnost, vývoj a modernizace školy, výtvarná činnost a příprava na školu. Za nejsilnější stránku školy bylo vyhodnoceno prostředí, následováno další velmi silnou stránkou, za níţ byli označeni lidé. O pomyslné třetí místo se dělí vedení školy a vzdělávací nabídka. Dále pak následují: rozvoj školy a neurčité odpovědi např. nevím, nepřemýšlel/a/ jsem o tom. V několika dotaznících byla za nejsilnější stránku školy uvedena celková úroveň. Ostatní odpovědi byly specifické, lze je označit za individuální např. komunikaci, otevřenost, dobré vedení lidí, atmosféru, „ to, ţe škola zvedá svoji úroveň“ atd. Lze říci, ţe otevřená otázka byla pro respondenty nejtěţší, museli nad ní nejvíce přemýšlet.

52

Graf č.17: Jste:

Komentář: Z celkového počtu 69 odpovídalo 12 zaměstnanců a 57 rodičů. Osloveno bylo 12 zaměstnanců, odpovědělo tedy 100%, a rodiče od 100 dětí, odpovědělo tedy 57 %. Z přístupu zaměstnanců lze odvodit zájem a loajalitu se školou. Počet odpovědí od rodičů odpovídá průměrným počtům reakcí při pravidelné kaţdoroční evaluaci školy.

Závěry z dotazníkového šetření Z výsledků dotazníkového šetření vyplývají následující skutečnosti Dotazník vyplňovali především respondenti, kteří školu znají a mají k ní dobrý vztah. Produkt školy Školní vzdělávací program a celková vzdělávací nabídka většině dotazovaných vyhovuje a uznávají značný vliv mateřské školy na rozvoj dítěte. Příprava dětí na základní školu je vnímána kladně. Nejlepší hodnocení školy bylo v oblasti místa – place. Prostředí bylo nejlépe hodnocenou poloţkou. Také vybavení školy je zúčastněnými vnímáno jako velmi dobré. Názory na ceny školy – price - se různí. Část respondentů je povaţuje za vyšší, naopak část vyhodnotila ceny vzhledem k prostředí jako nízké. Pro většinu dotazovaných jsou ceny školy přijatelné. Ve své propagaci – promotion - má zatím škola rezervy. Měla by tímto směrem zaměřit svoji pozornost. Lidé ve škole – people - patřili po prostředí k nejlépe hodnoceným poloţkám. Velmi kladně hodnocená kultura školy, personál i vedení školy jsou velkým příslibem pro další rozvoj školy. Celkový rozvoj byl respondenty vyhodnocen jako důleţitá a silná stránka školy.

4.3 Dotazník pro pedagogy Kilmann-Saxtonovy kulturní mezery Kilmann-Saxtonův dotazník kultury školy je určen pro personál školy. Byl předán k vyplnění všem pracovníkům mateřské školy v listinné podobě. Dotazovaní respondenti měli označit modrou barvou současný stav a červenou barvou stav, který by si přáli ve své organizaci mít. Výsledky současného a očekávaného stavu byly porovnány a tím byla 53

vyčíslena kulturní mezera školy. Dotazník byl anonymní. Odpovídalo 12 zaměstnanců pedagogických i provozních, tedy 100% ze všech dotázaných. Hodnotili celkem 16 faktorů současného a poţadovaného stavu na škále 1 aţ 5, přičemţ hodnocení 1 = nejhorší, 3= průměrný, 5 = nejlepší výsledek. Průzkum Kilmann-Saxtonovy metody na zjištění kultury školy byl proveden souběţně s dotazníkovým šetřením. Jeho smyslem bylo získat od pracovníků údaje především z oblasti motivace pracovníků, vyuţívání metod práce, inovace a komunikace školy. Výsledky obou dotazníků, Dotazníku pro rodiče a zaměstnance a Dotazníku Kilmann-Saxtonovy kultury školy byly porovnány především v oblasti: 

lidé, kteří na škole působí,



propagace školy,



prostředí školy.

Současný stav Tab.2 Výsledky odpovědí pracovníků o současném stavu Otázka č.

Hodnotící faktor

1

Společné cíle

2 3

Důvěra ve vedení školy Převládající styl řízení ve vztahu k lidem Reţim školy a organizační struktura Zaměření vedení na pracovní úkoly Kontrola Motivace pracovníků Komunikace a informovanost pracovníků školy Komunikace školy s okolím a rodiči Inovativnost Rozvoj učitelů Pracovní podmínky pro výuku Estetické prostředí a pořádek Vztahy mezi pracovníky Vztahy mezi učiteli a ţáky Očekávání výsledků vzdělávání

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1

2

4

5

1

5

6

4.41

4

5 6

7 2

4.58 3.83

6

6

4,5

7

5

4.41

9 11 8

3 1 4

4.25 4.08 4.33

3

9

4.75

10 3 10

2 9 2

4.16 4.75 4.16

9 5 5 9

2 7 7 2

4.08 4.58 4.58 4.08

1

1

54

Výsledný průměr současného stavu

3

Očekávaný stav Tab.3 Výsledky odpovědí pracovníků o očekávaném stavu Otázka č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Hodnotící faktor

1

2

Společné cíle Důvěra ve vedení školy Převládající styl řízení ve vztahu k lidem Reţim školy a organizační struktura Zaměření vedení na pracovní úkoly Kontrola Motivace pracovníků Komunikace a informovanost pracovníků školy Komunikace školy s okolím a rodiči Inovativnost Rozvoj učitelů Pracovní podmínky pro výuku Estetické prostředí a pořádek Vztahy mezi pracovníky Vztahy mezi učiteli a ţáky Očekávání výsledků vzdělávání

3

5

1 2 6

11 10 6

4.91 4.83 4.5

12

5.0

2

10

4.83

4 4 1

8 8 11

4.66 4.66 4.91

12

5.0

9 12 9

4,75 5.0 4.75

7 12 12 7

4.58 5.0 5.0 4.58

3 3 5

5

Graf č. 18 : Graf kulturní mezery

55

Výsledný průměr očekávaného stavu

4

Komentář: Kilmann-Saxtonova metoda hledá mezeru mezi ideálním stavem a skutečností, rozdíl je zaznamenán v grafu. Nejmenší rozdíl mezi současností a očekávaným stavem byl zjištěn v položkách: 

Poloţka č. 2 – důvěra ve vedení školy – kulturní mezera 0,25.



Poloţka č. 9 – komunikace školy s okolím a rodiči – kulturní mezera 0,25.



Poloţka č. 11 – rozvoj učitelů – kulturní mezera 0,25.

Vedení školy se těší vysoké důvěře, škola má jasnou personální politiku, podporuje další vzdělávání pracovníků, škola věnuje velkou pozornost komunikaci s rodiči a ostatními partnery. Největší nesoulad mezi současným a očekávaným stavem vykazuje tato položka: 

Poloţka č. 3 – převládající styl řízení – kulturní mezera 0,67.

Jelikoţ pracovníci vyhodnotili reţim školy jako dobře fungující s funkční organizační strukturou a z výsledků dotazníků je patrno, ţe na škole nevládne autoritativní, ale demokratický styl řízení, bude pravděpodobnou příčinou výsledku delegování pravomocí. Dále pak byla vyčíslena kulturní mezera v dalších položkách: 

Poloţka č. 6 – kontrola – kulturní mezera 0,41.



Poloţka č. 5 - zaměření vedení na pracovní úkoly – kulturní mezera 0,42.



Poloţka č. 14 – vztahy mezi pracovníky – kulturní mezera 0,42.



Poloţka č. 15 – vztahy mezi učiteli a ţáky – kulturní mezera 0,42.



Poloţka č. 1 – společné cíle – kulturní mezera 0,5.



Poloţka č. 4 – reţim školy a organizační struktura – kulturní mezera 0,5.



Poloţka č. 13 – estetické prostředí a pořádek – kulturní mezera 0,5.



Poloţka č. 16 – očekávání výsledků vzdělávání – kulturní mezera 0,5.



Poloţka č. 7 – motivace pracovníků – kulturní mezera 0,58.



Poloţka č. 8 – komunikace a inovativnost pracovníků školy – kulturní mezera 0,58.



Poloţka č. 12 – pracovní podmínky pro výuku – kulturní mezera 0,59.



Poloţka č. 10 - inovativnost – kulturní mezera 0,59.

Je samozřejmé, ţe určitá kulturní mezera existovat musí, a pokud se výsledky mezery pohybují v desetinných číslech, je situace pozitivní.

56

Závěry dotazníku Kilman-Saxtonovy kulturní mezery: Při komparaci současného a očekávaného stavu bylo zjištěno, ţe kultura dané mateřské školy se jeví jako velmi silná, coţ dává škole značnou konkurenční výhodu. Ţádný z pracovníků školy nepouţil horších stupňů hodnocení, naopak se většinou hodnoty pohybovaly v mezích kladného a velmi kladného hodnocení současného stavu s vysokými nároky na stav budoucí. Škola se z tohoto úhlu pohledu jeví jako zdravě ambiciózní.

4.3 Analýza stavu marketingového prostředí mateřské školy Porovnání výsledků dotazníkového šetření a dotazníku kultury školy Výsledky obou dotazníků v názorech na prostředí, personál a propagaci se do značné části shodují. Oba dotazníky potvrdily shodu v názorech na prostředí, jeţ je uznáváno jako velmi kvalitní. Kilmann-Saxtonův dotazník také potvrdil výsledky z dotazníků v oblasti lidských zdrojů, jelikoţ vysoká kultura školy je v obou případech kladně vyhodnocena. Také důvěra ve vedení školy ze strany personálu je v přímé úměrnosti převaţujícího názoru všech dotazovaných na poloţku č. 12 hodnocení současného stavu vedení: „škola zvedá svoji úroveň“ a „škola je vedena efektivně“. V oblasti propagace školy je názor pracovníků méně kritický, neţ názor všech dotazovaných. V poloţce č. 10 na informovanost o aktivitách školy se, sice v minimální míře, ale objevuje názor, ţe „škola informuje málo“. Mezi počtem odpovědí 30, ţe škola informuje „dobře“ a 38 odpovědí „kvalitně a pravidelně“ je velmi malý rozdíl, z čehoţ vyplývá rezerva školy v oblasti propagace.

Graf č. 19 Souhrnný graf výsledků 5P

57

Výsledky analýzy stavu marketingového prostředí mateřské školy Výsledky analýzy stavu marketingového prostředí lze vyhodnotit následovně: 

Velkou konkurenční výhodou školy je prostředí, v němţ se nachází. Je neustále modernizováno a estetizováno. Velký vliv na tuto skutečnost má kvalitní a smysluplná spolupráce vedení školy se zřizovatelem.



Další velmi důleţitou a velmi kladně hodnocenou poloţkou jsou lidé, kteří na škole pracují. Vysoká kultura školy byla oceněna v obou dotaznících. Vzhledem k tomu, ţe v neziskových organizacích patří z 5P lidský faktor mezi ty nejvýznamnější, lze do budoucna počítat s další významnou konkurenční výhodou.



Propagace školy patří mezi poloţky, v nichţ má škola prozatím ještě rezervy.



Produkt školy, vzdělávací nabídka je sice většinou vnímána kladně, ale dá se říci, ţe v této oblasti má škola mírné rezervy.



Ceny školy jsou stanoveny adekvátně k podmínkám, v nichţ se škola nachází, přesto do budoucna lze počítat s jejich navýšením.

Dotazníkovým šetřením bylo potvrzeno, ţe škola vyuţívá nástrojů marketingového mixu dobře, přesto má rezervy ve výše uvedených oblastech.

4.4 Návrh inovativních opatření 

Udrţovat nadále smysluplnou spolupráci vedení školy se zřizovatelem v oblasti rozvoje prostředí školy. Vytvářet tak maximálně vhodné podmínky pro plnění cílů školy a spokojenosti všech jejích partnerů.



Přes stoprocentní kvalifikovanost pracovního týmu školy pokračovat v profesionalizaci dalším prohlubováním kvalifikace. Nadále budovat image školy, prohlubovat úroveň kultury, vytvářet dobré klima pro pracovníky i zákazníky školy. Rozvíjet loajalitu ke škole nejen u zaměstnanců, ale i u jejích partnerů zainteresováním do dění na škole. Budovat kvalitní mezilidské vztahy, důvěru a vzájemné porozumění. Motivovat pracovníky a prosazovat jejich začleňování a zodpovědnost. Vymezit úkoly, které mají být delegovány, určit vhodné lidi pro jejich plnění, jasně vymezit kompetence kaţdého jednotlivce a určit způsob kontroly. Směřovat tím, nejen ke zmírnění kulturní mezery v oblasti stylu řízení školy, ale i naplnění zdravé ambice školy ve vysokých nárocích na stav budoucí.



Nadále kultivovat produkci školy v podobě Školního vzdělávacího programu a vzdělávací nabídky jako celku. Zaměřit se na maximalizaci kvality a vyuţití 58

specifických podmínek, které škola má. Udrţovat zájem rodičů o umístění dětí ve škole právě z důvodu kvalitní vzdělávací nabídky. Vést děti k osvojování klíčových kompetencí a rozvoji jejich osobností. Vytvářet u dětí hodnotové základy k formování jejich mravních vlastností a osobnostních rysů. Připravovat děti na přechod do základního vzdělávání, tak aby byly podle svých moţností, schopností a poznatků získaných v mateřské škole v další ţivotní etapě úspěšné. 

Ceny školy stanovovat výpočtem nákladů na dítě za měsíc jako doposud.



Zaměřit se na propagaci školy pomocí integrace ve smyslu propojení školy, rodičů a zřizovatele. Usilovat o všestranný tok informací nejen směrem ze školy k rodičům a zřizovateli, ale i obráceně. Pomocí rozhovorů, anket a pravidelnou evaluační činností získávat názory na chod školy a včas na ně reagovat. Zkvalitnit informovanost rodičů o dění na škole pomocí nabídky zasílání aktualit přímo na jejich emailové adresy. Pravidelně aktualizovat a modernizovat webové stránky i fotodokumentaci na školním facebooku. Prezentovat školu na veřejnosti začleněním do akcí pořádaných městem i místními organizacemi. Pro prezentaci školy vyuţívat logo školy. Otevřít školu veřejnosti, umoţnit její prohlídku občanům města. Přihlásit školu do projektu Studijní cesty po mateřských školách, organizovaných regionálním Střediskem pro další vzdělávání pedagogických pracovníků. Nadále pokračovat v informovanosti o škole v místním tisku, popř. i v tisku regionálním. Ve spolupráci s rodiči kaţdoročně vydávat fotoknihu Mateřská škola v XY v daném školním roce. Začleněním do mezinárodní spolupráce e Twinning propagovat školu i v mezinárodním měřítku.

59

ZÁVĚR Cílem bakalářské práce byla analýza stavu marketingového prostředí čtyřtřídní mateřské školy. Svou práci jsem podloţila studiem teorie marketingu. Postupně jsem se zaměřila na oblast neziskových organizací. Snaţila jsem se nalézt základní atributy jejich úspěšnosti. V první kapitole jsem se zabývala klíčovými oblastmi rozvoje organizace, podstatou marketingu a základními pojmy s marketingem souvisejícími. Druhá kapitola byla přechodem do oblasti marketingu v neziskových organizacích, především pak konkrétně školství. Zabývala jsem se marketingovým řízením školy, efektivním vedením, osobností ředitele, prostředím, kulturou a marketingovými nástroji. Školu a její vzdělávací program jsem představila ve třetí kapitole. Analyzovala jsem stav vnějšího

prostředí,

které

přestoţe

je

organizací

téměř

neovlivnitelné,

musí

být

managementem vnímáno a monitorováno. Pouţila jsem přitom PEST analýzu, analýzu vnitřních zdrojů a jejich výsledky jsem shrnula do SWOT analýzy. Ve čtvrté kapitole jsem se pomocí dotazníkového šetření podrobně zaměřila na analýzu vnitřního

prostředí.

Výzkumné

šetření

směřovalo

k zjištění

vyuţívání

nástrojů

marketingového mixu v interním prostředí mateřské školy. Respondenty dotazníků byli zaměstnanci školy a rodiče dětí, které v současnosti školu navštěvují. Vyjádřili své názory a postoje k tématu produktu, prostředí, poplatků, propagaci a personálu školy. Dotazníkové šetření jsem v oblasti prostředí, personálu a propagace porovnala s Kilmann-Saxotonovým dotazníkem kultury školy určeným pouze pracovníkům školy. Cíl mojí práce byl splněn. Zjistila jsem, ţe velkou konkurenční výhodou školy je prostředí, v němţ se nachází a které neustálou modernizací a estetizací bylo uznáno za nejsilnější stránku školy. Velkou míru úspěchu přitom nese smysluplná spolupráce vedení se zřizovatelem. Další velmi kladně hodnocenou sloţkou školy jsou lidé, kteří na škole působí. Dotazníkové šetření i metoda zjišťování kultury školy potvrdily kvalitu a sílu lidského faktoru. Vzhledem k tomu, ţe lidé jsou v oblasti neziskových organizací tím nejdůleţitějším prvkem, má škola velké šance být moderní, inovativní a úspěšnou. Cenově škola nabízí své sluţby adekvátně k podmínkám, v nichţ se nachází. Z výsledků šetření vyplynuly kroky, které musím jako vedoucí pracovník podniknout pro to, aby organizace, kterou řídím, byla na trhu se vzděláváním neustále ţádanou. Inovace 60

v oblasti vzdělávací nabídky a propagace školy, by měly vést k postupnému upevňování značky a image školy. Know – how školy spočívá v umístění v krásné, prostorné zahradě a v klidné, ale přitom ve středu města umístěné části, prostředí, vybavení školy a lidech, kteří zde pracují. Pro své současné i budoucí zákazníky má uţ nyní škola velmi slibně nastaveny parametry, díky nimţ by měla být vyhledávanou i v dalších letech, kdy demografická křivka v daném regionu poklesne. Marketingové myšlení, motivace a stimulace pracovníků k sebevzdělávání, vlastnímu růstu, týmové práci a sounáleţitosti by měla být pro školu zárukou kvality a dalšího rozvoje.

61

Použitá literatura Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání Zákon č. 563/2004Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů v platném znění BAČUVČÍK, Radim. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010. CIMBÁLNÍK, Tomáš a GRENAR, Jiří. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010 ISBN 978-80-244-2575-7. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první. FORET, Miroslav. Marketingovým průzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání. CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd.Olomouc 2012 ISBN 978-80-244-2963-2. PUCHINGER, Zdeněk. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7. CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Řízení a rozvoj lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky ve školství. Olomouc 2010. KOTLER, Philip a

AMSTRONG, Gary. Marketing. Granada Publishing 2004, překlad 6.

vydání. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing-cesta k trhu. EKKA, Zlín 1994. POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, Jana. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, 2011. ŠEDIVÝ, Marek a MEDLÍKOVÁ, Olga. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada Publishing,a.s. 2011. PRÁŠILOVÁ, Michaela a ŠMELOVÁ Eva. Kurikulum a jeho tvorba II. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2607-5. SVOBODA, Jiří, NEZVALOVÁ, Danuše, OBST. Otto a PRÁŠILOVÁ, Michaela.

Řízení

kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství, středisko ŠM, Praha1999. PRÁŠILOVÁ, Michaela. Školský management, 1. vydání Olomouc 2010, ISBN 978-80-2442574-0. SZTURCOVÁ, Lenka. Specifické oblasti v řízení školy, Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4. BEČVÁŘOVÁ, Zuzana.

Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál,

s.r.o.,1.vydání, Praha 2010. Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. Výzkumný ústav pedagogický v Praze 2006. OBST, Otto. Didaktika sekundárního vzdělávání. Olomouc 2010, 1.vydání, IBSN 80-2441360-4. 62

Internetové zdroje https://docs.google.com/spreadsheet/gform?key=0AtlRraYLWpp4dGRwS2xwVFZGS3FQVm JPWF9rM2dZQUE&gridId=0#edit. www.slovnik-cizich-slov.cz. www.mspodivin.cz.

63

Seznam grafů Graf č. 1 : Znáte dobře mateřskou školu? Graf č. 2 : Váš vztah k této škole je: Graf č. 3 : Vyhovuje vzdělávací nabídka vašim představám? Graf č. 4 : Do jaké míry podle Vás mateřská škola dítě rozvíjí? Graf č. 5 : Domníváte se, ţe mateřská škola věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na základní školu? Graf č. 6 : Jak byste hodnotil/a/ současné prostředí mateřské školy ( umístění, vzhled budovy, tříd, šaten)? Graf č. 7 : Domníváte se, ţe je škola dostatečně vybavena hračkami a pomůckami? Graf č. 8 : Odpovídá podle Vás cena stravného za dítě 30,- Kč/den nabízeným sluţbám? Graf č. 9 : Domníváte se, ţe je cena školného 400,- Kč úměrná prostředí, v němţ se děti pohybují? Graf č. 10 : Škola podle Vás informuje o svých aktivitách: Graf č. 11 : Který z následujících informačních zdrojů povaţujete za nejdůleţitější: Graf č. 12 : Současný stav vedení školy byste označil/a/ jako: Graf č. 13 : Jak na Vás působí celková kultura školy ( atmosféra, mezilidské vztahy, vzájemná komunikace, …?) Graf č. 14 : Změnili byste něco na této škole? Graf č. 15 : Co na této škole nejvíce oceňujete? Graf č. 16 : Za nejsilnější stránku mateřské školy povaţujete: Graf č. 17 : Jste: Graf č. 18 : Graf kulturní mezery Graf č. 19 : Souhrnný graf výsledků 5P

64

Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník Příloha č. 2: Kilmann-Saxtonova metoda – kultury školy Příloha č. 3: Fotografie školy

65

Příloha č. 1: Dotazník

DOTAZNÍK Váţená paní, váţený pane, jsem studentkou Univerzity Palackého v Olomouci, oboru školský management. Obracím se na Vás s prosbou o svědomité vyplnění dotazníku, který slouţí ke zjištění údajů do mé bakalářské práce na téma „Marketingový rozvoj mateřské školy“. Dotazník je důvěrný a anonymní a vyplnění Vám zabere max. 7 minut. U kaţdé otázky, prosím, označte jednu odpověď, není-li v otázce uvedena moţnost zvolit více odpovědí. Předem děkuji za Vaši ochotu a strávený čas vyplněním dotazníku. 1. Znáte dobře mateřskou školu?  znám ji velmi dobře  vím o ní poměrně hodně  znám ji  něco jsem o ní slyšel/a/  neznám téměř vůbec 2. Váš vztah k této škole je:  velmi příznivý  příznivý  neutrální  nepříznivý  velmi nepříznivý 3. Vyhovuje vzdělávací nabídka MŠ Vašim představám?  ano  spíše ano  nevím, nedovedu posoudit  spíše ne  ne 4. Do jaké míry podle Vás mateřská škola dítě rozvíjí?  hodně po všech stránkách  poměrně dost  nevím, nedovedu posoudit  částečně moţná  nerozvíjí, nemá na ně vliv

66

5. Domníváte se, že MŠ věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na základní školu:  ano  spíše ano  nevím, nedovedu posoudit  spíše ne  ne 6. Jak byste hodnotil/a/ současné prostředí mateřské školy (umístění, vzhled budovy, tříd, šaten) ?  velmi dobře  dobře  průměr  ne dobře  špatně  nevím, nedovedu posoudit 7. Domníváte se, že je škola dostatečně vybavena hračkami a pomůckami?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne 8. Odpovídá podle Vás cena stravného za dítě 30,-Kč/ den nabízeným službám?  ano  spíše ano  nevím, nedovedu posoudit  spíše ne  ne 9. Domníváte se, že je cena školného 400,- Kč úměrná prostředí, v němž se děti pohybují?  ano  spíše ano  nevím, nedovedu posoudit  spíše ne  ne 10. Škola podle Vás informuje o svých aktivitách:  kvalitně, pravidelně  dobře

67

 nevím, nedovedu posoudit  informuje málo  neinformuje vůbec 11. Který z následujících informačních zdrojů považujete za nejdůležitější: ( zvolte 1-3 moţnosti)  web  informace v šatnách  školní facebook  slovní kontakt s pedagogy  místní tisk  další názor……………………… 12. Současný stav vedení školy byste označil/a/ jako:  škola zvedá svoji úroveň  škola je vedena efektivně  nevím, nedovedu posoudit  škola stagnuje, nerozvíjí se  úroveň školy klesá 13. Jak na Vás působí celková kultura školy ( atmosféra, mezilidské vztahy, vzájemná komunikace, …?) (vyberte 1- 3 moţnosti)  otevřeně, umí říci i nepříjemné věci přijatelně  člověk se zde cítí příjemně  pracovníci vystupují příjemně k dětem, rodičům i sobě navzájem  profesionálně  je zde cítit pohoda  neutrálně  chladně  tolerantně  člověk se zde cítí nepříjemně  nevím, nedovedu posoudit  jiné (napište):……………………………………………… 14. Změnili byste něco na této škole? (vyberte 1- 3 moţnosti)  prostředí  vzdělávací nabídku  personál  vedení školy

68

 cenu školného  webové stránky  logo  nic bych neměnil/a/  nevím, nedovedu posoudit  další (napište)………………………………… 15. Co na této škole nejvíce oceňujete? (vyberte 1- 3 moţnosti)  prostředí  vzdělávací nabídku  personál  vedení školy  cenu školného  webové stránky  logo  všechno  nevím, nedovedu posoudit  další ( napište)…………………………….. 16. Za nejsilnější stránku mateřské školy považujete:  napište…………………………………………………

17. Jste:  rodič  zaměstnanec školy

Děkuji za vyplnění dotazníku Lenka Studená

69

Příloha č. 2: Přiloha Kilmann-Saxtonova metoda – kultury školy

70

71

Příloha č. 3: Fotografie školy

72

73

Tisk RYMEŠ, M., Řízení školy č.12 / 2010, Ředitel školy jako manager. STÁREK, J., Řízení školy č.9 / 2012, V moţnosti odvolávat ředitele škol se hraje víc neţ jen o ředitele. VOKÁČ, P., Řízení školy č.11 / 2012, Šestileté funkční období ředitelů je rozumný kompromis.

74

Seznam obrázků Obr. č. 1: Úspěšná škola. Zdroj: Svoboda, J., Nezvalová, D., Obst. O., Prášilová. M., : Řízení kvality Obr. č. 2: Logo mateřské školy Obr. č. 3 : PEST analýza Obr. č. 4 : Analýza vnitřních zdrojů Obr. č. 5 : SWOT analýza

75

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Vzdělávací nabídka MŠ Tabulka č. 2: Výsledky odpovědí pracovníků o současném stavu Tabulka č. 3: Výsledky odpovědí pracovníků o čekávaném stavu

76