MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU
MARKETINGOVÉ OKOLÍ A NÁSTROJE SITUAČNÍ ANALÝZY, ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA
STUDIJNÍ CÍLE • VYSVĚTLIT VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY PRO MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU
• SPECIFIKOVAT PROCES ANALÝZ TROJÍHO ZÁKAZNICKÉHO PROSTŘEDÍ
• UVÉST PŘÍKLAD ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA
AKTUÁLNÍ TRŢNÍ SITUACE Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a moţnostmi, - globalizace (zahraniční obchod) ,
- důsledků technologického pokroku (vav), - změn způsobů komunikace se zákazníky, - moţnosti čerpání prostředků z EU (sjednocování úrovně v rámci EU). Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboţí, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, uţívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob ţivota, znepokojení stavem ţivotního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace …. Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na poţadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.
ANALÝZY • MARKETINGOVÉ PLÁNY SE OPÍRAJÍ O NEJRŮZNĚJŠÍ ANALÝZY,
• JEJICH VÝSLEDKY JSOU PREZENTOVÁNY PŘEVÁŽNĚ V PODOBĚ HODNOCENÍ PERSPEKTIVNOSTI PODNIKÁNÍ • PRO TVORBU MARKETINGOVÝCH PLÁNŮ MUSÍ BÝT FIRMA SCHOPNA DEFINOVAT I SVÉ MARKETINGOVÉ PROSTŘEDÍ (MAKROPROSTŘEDÍ A MIKROPROSTŘEDÍ).
SITUAČNÍ ANALÝZA V PODNIKU Nejdůleţitější a efektivní způsob „samoanalýzy a samokontroly“. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. Cílem je zobrazit a ukázat managementu firmy jaký trţní podíl firma má, jak působí a kam směřuje.
Analýza místa podniku v trţním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.
ETAPY SITUAČNÍ ANALÝZY Informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy)
Porovnávací část - v této části se vyuţívají některé vhodné metody interpretace dat, např.Matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP Rozhodovací část – doporučení a návrhy. Konkrétní postup realizace situační analýzy: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace
VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY Je hlavním prvkem marketingového plánování Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech) - tzv. trţní podíl – vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) Odhad moţného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje) Od výsledku situační analýzy se odvíjí stanovení podnikových cílů.
PŘÍNOS SITUAČNÍ ANALÝZY Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příleţitost – hrozbu trhu Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události Vše promítnout do ţivota podniku – získat náskok a konkurenční výhody AKCELERÁTOR NOVÉHO DRUHU PODNIKÁNÍ ( MĚNÍ SE PPO ZÁKAZNÍKŮ …) PODNĚT K INOVACI STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU NEBO POSTUPU PODNĚT K VÝVOJI
SWAP OF CLOTHES PRAGUE JE ORIGINÁLNĚ ŘEŠENÝ MÓDNÍ BUTIK S VYJÍMEČNOU ATMOSFÉROU, ZAMĚŘENÝ NA VÝMĚNU A PRODEJ ZNAČKOVÉHO OBLEČENÍ, BOT A DOPLŇKŮ, JAKO PRVNÍ KONCEPT TOHOTO DRUHU V ČESKÉ REPUBLICE.
MARKETINGOVÉ A PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůleţitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi – vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, uţitných vlastnostech zboţí, reakcích kupujících, vyuţití schopností vnitropodnikových útvarů. Vnější prostředí blízké – subjekty v nejbliţším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) Makroprostředí – politické prostředí, právní prostředí – legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně – sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboţí v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboţí, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.
VZÁJEMNÉ OVLIVNĚNÍ JEDNOTLIVÝCH PROSTŘEDÍ
MOŢNOSTI PODNIKU (INGERENCE) VE VZTAHU K JEDNOTLIVÝM MARKETINGOVÝM PROSTŘEDÍM
Vnitřní prostředí podniku
Blízké prostředí podniku
Vzdálené prostředí podniku
Možnosti podniku okolí řídit
ANO
NE
NE
Možnosti podniku okolí ovlivňovat
ANO
ANO
NE
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, aţ k lokálnímu prostředí (SVĚT KONTINENT ZEMĚ REGION OBEC) VYBRAT ZE VŠECH FAKTORŮ POUZE TY, KTERÉ JSOU PRO URČITOU ČINNOST PODNIKU NEJPODSTATNĚJŠÍ.
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU STEEP faktor
Příklad
Sociologické Socio-kulturní
Stárnutí obyvatelstva, klesající porodnost, měnící se životní styl, spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, spotřební chování, třídní uspořádání společnosti, zázemí spotřebitelů, jejich příjmy, majetek, ţivotní úroveň, ţivotní styl, úroveň vzdělání, mobilitu obyvatel.
Technologické
Výkonnost informačních komponentů, globalizace, robotizovaná výroba, logistika distribučních center
Ekonomické
Reformy, změna DPH, daňová politika, vstup do EU, úroková míra, inflace, změny v disponibilních příjmech obyvatelstva, nezaměstnanost, stadium hospodářského cyklu, akciové trhy
Ekologické
Mezinárodní dohody o ochraně životního prostředí, ekologické dotace
Politicko-právní
Politické změny, vládní politika, bezcelní zóny, daňové prázdniny, investiční pobídky, zákony o bezpečnosti práce, zákon o elektronickém podpisu, politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákonodárství, ochrana ţivotního prostředí
Ohrozí +,-
Opatření
-
Rostou náklady na výrobu
VOLBA CÍLOVÝCH TRHŮ, PŘÍPRAVA NABÍDKY přehled globálních extrémů Nejvyšší počet uživatelů mobilních telefonů
Čína
547 286 000
Nejvyšší počet letišť
USA
14 951
Nejvyšší počet barevných televizí
Spojené arabské emiráty
99,7 televize na 100 domácností
Nejvyšší návštěvnost kin
Indie
1 473 400 000
Nejvyšší spotřeba piva na hlavu
Česká republika
81,9l
Nejvyšší spotřeba vína
Portugalsko
33,1l
Nejvyšší počet přijíţdějících turistů
Francie
79 083 000
Nejvyšší předpokládaný věk doţití
Andora
83,5 roku
Nejrušnější silnice
Katar
283,6 vozidel na km silnic
ANALÝZA BLÍZKÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
PODNIKATELSKÉ ODVĚTVÍ Identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku Soutěţ o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady – ceny) Konkurence a konkurenti - kdo v kaţdé zemi, na kaţdém trhu, v kaţdém segmentu, jaké jsou jejich strategie a cíle, jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují, jaké jsou jejich silné a slabé stránky, jak sledují náš podnik, jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity. Metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manaţeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.
ANALÝZA ODVĚTVÍ • CESTOVNÍ RUCH
1. čtvrtletí 2013 1st quarter 2013
• ENERGETIKA • ŠKOLSTVÍ • ZEMĚDĚLSTVÍ • STAVEBNICTVÍ
• DOPRAVA
celkem Total
Česká republika Czech Republic
rezidenti Residents
celkem Total
nerezidenti Non-residents
rezidenti Residents
2 618 389
1 312 482
1 305 907
3 518 773
1 985 321
1 533 452
Hlavní město Praha Capital Prague
988 833
814 605
174 228
1 476 831
1 289 271
187 560
Středočeský kraj / region
109 776
32 467
77 309
183 445
52 404
131 041
Jihočeský kraj / region
142 693
42 812
99 881
228 477
89 976
138 501
Plzeňský kraj / region
90 901
28 682
62 219
124 044
47 283
76 761
159 472
107 730
51 742
198 734
134 418
64 316
59 459
20 696
38 763
92 242
37 536
54 706
Liberecký kraj / region
189 432
52 628
136 804
147 616
43 024
104 592
Královéhradecký kraj / region
267 369
74 979
192 390
177 227
44 682
132 545
Pardubický kraj / region
64 427
9 227
55 200
83 004
14 024
68 980
Vysočina
64 654
12 188
52 466
97 590
16 203
81 387
157 000
62 142
94 858
304 844
126 971
177 873
v tom / including
Karlovarský kraj / region Ústecký kraj / region
• INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE • LESNICTVÍ
nerezidenti Non-residents
2. čtvrtletí 2013 2nd quarter 2013
• SLUŢBY
Jihomoravský kraj / region Olomoucký kraj / region
93 979
15 372
78 607
114 197
29 733
84 464
• VĚDA A VÝZKUM
Zlínský kraj / region
92 443
13 801
78 642
138 382
22 499
115 883
137 951
25 153
112 798
152 140
37 297
114 843
• ZDRAVOTNICTVÍ
Moravskoslezský kraj / region
POTENCIÁLNÍ NOVÍ ÚČASTNÍCI VSTUPUJÍCÍ NA TRH
Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů … Investiční pobídky, daňové prázdniny ZUNO, EQUA, AIR BANK - Hlavní myšlenka: dva světy klíčové sdělení: I banku můţete mít rádi https://www.youtube.com/watch?v=CL4vWs8wrpE https://www.youtube.com/watch?v=XAql9YtSl0M
DODAVATELÉ Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií, finančních sluţeb, pracovních sil …
Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých můţe být tou silou největší ( komodity – zlato, bavlna …) , tedy z pohledu vlivu na sloţení a cenu produktů.
Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší.
Proto je důleţité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. (Iso)
Firemní partneři na www. stránkách Hanák nábytek: jen to nejlepší kování - společnost blum činí z otvírání a zavírání nábytku záţitek a rovněţ zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více neţ 4.500 zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy blum.
ZÁKAZNÍCI Tři skupiny zákazníků, z nichţ u kaţdé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat :
1. Spotřebitelé, 2. Velkoobchod, resp. Maloobchod , 3. Průmysl a instituce.
Síla kupujících je od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat
Nástrojem je segmentace. CO SE V MYSLI NAKUPUJÍCÍCH VLASTNĚ DĚJE A JAK TOHO MŮŢETE VYUŢÍT VE SVŮJ PROSPĚCH?
SUBSTITUČNÍ PRODUKTY Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků.
Substituty – uspokojují stejnou potřebu
Síla a důleţitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů.
(Farmaceutické výrobky běţné x homeopatické, kasické vzdělávání x elearning …)
VEŘEJNOST • VEŘEJNOST - TVOŘÍ JI NĚKOLIK PODSKUPIN, JAKO NAPŘÍKLAD: • VLÁDNÍ INSTITUCE (ARMÁDA, ŠKOLSTVÍ, ZDRAVOTNICTVÍ, LEGISLATIVA APOD.),
• HROMADNÉ SDĚLOVACÍ PROSTŘEDKY (TISK, ROZHLAS, TELEVIZE, INTERNETOVÉ SERVERY ATD.), • NEZISKOVÉ ORGANIZACE (CHARITATIVNÍ ORGANIZACE, NADACE, CÍRKVE APOD.), • ZÁJMOVÉ A NÁTLAKOVÉ SKUPINY (OCHRÁNCI LIDSKÝCH PRÁV, OCHRÁNCI PRÁV ZVÍŘAT, ODPŮRCI GLOBALIZACE, EKOLOGIČTÍ AKTIVISTÉ APOD.), • MÍSTNÍ VEŘEJNOST (LIDÉ ŢIJÍCÍ V BEZPROSTŘEDNÍM OKOLÍ PODNIKU, AVŠAK BEZ PRACOVNĚPRÁVNÍHO VZTAHU K NĚMU),
• OBECNÁ VEŘEJNOST (LIDÉ ŢIJÍCÍ V TERITORIU, NA NĚMŢ PODNIK TRVALE FUNGUJE, VČETNĚ ZAHRANIČNÍCH TRHŮ).
VZTAHY S VEŘEJNOSTÍ
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU – SWOT ANALÝZA hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. Сíl - porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy Strenghts ( silní stránky), weaknesses ( slabé stránky) Opportunities ( příleţitosti), threats ( hrozby) Silná stránka společnosti 1. Soukromá ekonomická univerzita v ČR
1 nepodstatné
2
3
4
5 Velmi závažné X
MARKETINGOVÉ MIKROPROSTŘEDÍ PODNIKU
HODNOCENÍ ZDROJŮ DLE VRIO • FYZICKÉ (TECHNOLOGICKÉ VYBAVENÍ, VÝROBNÍ PLOCHY),
• LIDSKÉ (SOCIÁLNÍ KLIMA, POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŮ, PROINOVAČNÍ PROSTŘEDÍ),
• FINANČNÍ (DISPONIBILNÍ KAPITÁL, RENTABILITA PROVOZU, LIKVIDITA),
• NEHMOTNÉ (KNOW-HOW, IMAGE, ZNALOST TRHU
• KRITERIA : • HODNOTA (VALUE) – JAK JE ZDROJ NÁKLADNÝ A JAK SNADNÉ JE HO ZÍSKAT NA TRHU (NÁKUP, NÁJEM, ZAPŮJČENÍ…)? • VZÁCNOST (RARENESS) – JAK JE ZDROJ VZÁCNÝ, RESP. OMEZENÝ? • NAPODOBITELNOST (IMITABILITY) – JAK SLOŢITÉ JE ZDROJ NAPODOBIT? • ORGANIZACE (ORGANIZATION), RESP. USPOŘÁDÁNÍ – PODPORUJE STÁVAJÍCÍ USPOŘÁDÁNÍ VYUŢITELNOST ZDROJE?
NÁMĚTY PRO SWOT ANALÝZU Oblast podniku
Silné stránky
Slabé stránky
Procesy
Vysoká produktivita práce
Doba uvádění na trh
Management
Vize, "tah na branku"
Není strategické řízení
Obchod a marketing
Perfektní zakázky, prodeje
Není znalost trhu
Personál
Loajální a nadšený tým
Závislost na jedné profesi
Jiné znalosti a dovednosti
Skvělý vývojový potenciál
Problematický servis
Zkušenosti
Znalost trhu a trendů
Nekompetentní pracovníci
Průmyslové vlastnictví
Značka, patenty
Uplynutí patentových práv
Areál podniku
Perfektní lokalita, poloha
Špatná nájemní smlouva
Výroba
Špičkové výrobní vybavení
Zastaralé výrobní linky
Informační technologie
Skvělé řízení informací
Zastaralý, poruchový IS
Finance
Solidní Cash-flow
Předlužení, nízká likvidita
SWOT ANALÝZA Silné stránky
Příležitosti
Kvalitní český výrobek
Oblíbenost českých výrobků na domácích trzích
Přírodní složení
Preference přírodních látek koncovými
Vyškolený personál
uživateli
Zvedené systémy jakosti
Pozitivní vnímání produktů prodejci i
Nízké výrobní náklady
koncovými uživateli
Pružná organizační struktura
Růst povědomí o značce
Zajištěný servis
Podpora samoléčení
Česká firma
Možnosti expandování
Možnost diverzifikace činností
na zahraniční trhy
Společenská odpovědnost firmy
Diverzifikace činností
Slabé stránky
Hrozby
Malá firma
Konkurence
Malé investiční prostředky
Substituty
Omezené výrobní kapacity
Nepříznivé legislativní podmínky
Nízká úroveň marketingových aktivit
Neschopnost konkurovat na zahraničních trzích
Chybějící integrace marketingové komunikace Nedostatečné plánování výroby Nedostatečný počet zaměstnanců
MODEL 7S • MODEL 7S ZKOUMÁ FIRMU PROSTŘEDNICTVÍM SEDMI ZÁKLADNÍCH VNITŘNÍCH OBLASTÍ, KDE PÍSMENO S JE PŮVODNÍ ANGLICKÝ NÁZEV TĚCHTO OBLASTÍ.
• V ČESKÝCH EKVIVALENTECH JDE O STRATEGII, SYSTÉMY, STRUKTURU, SPOLUPRACOVNÍKY, STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE, SCHOPNOSTI A SDÍLENÉ HODNOTY
ÚSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI RYCHLE ROZPOZNÁVAJÍ NEUSPOKOJENÉ POTŘEBY A TRENDY A SE ZISKEM NA NĚ REAGUJÍ
Výstřelek– je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam (Pokémoni, boty Crocs, panenky Elmo TMX ….) úspěch závisí na dobrém načasování
Trend – má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna. Trend zdravého ţivotního stylu – ovlivňuje všechna odvětví…. (potraviny, oblečení, volný čas, ….
Megatrend – vyznačuje se rozsáhlou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak ţivot jednotlivce, tak i společnosti.
ANALÝZA PORTFOLIA PRODUKTŮ • Posouzení trţního postavení a ziskovosti výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci jednoho podniku.
• Slouţí topmanagementu jako podklad při stanovení optimální struktury podnikového portfolia, rozhodování o finančních prostředcích, při stanovení strategií přispívajících nejúčinněji k dosaţení podnikových cílů ve sledovaném časovém období. • Napomáhá rozhodnutí, které výrobky/sluţby podpořit v růstu, a které stáhnout z nabídky. Chraňte sebe a svou rodinu se ţivotním pojištěním od AXA i pro případ: trvalých následků úrazu závaţných onemocnění hospitalizace invalidity
MATICE BCG Zobrazuje přitaţlivost (měřeno růstem trhu, jak vyplývá z teorie ţivotního cyklu produktu) a konkurenční pozici (měřeno podílem na trhu, jak vyplývá z teorie zkušenostní křivky) a porovnává situaci různých výrobků – jednotlivých podnikatelských jednotek. K dispozici nabízí 4 kvadranty
dát firmám do ruky nástroj, který jim lépe umoţní soustředit své finanční prostředky na rozvoj toho, co je pro jejich existenci skutečně důleţité a přínosné Budovat vhodné především pro otazníky, které se mají stát hvězdami (PP: netradiční druhy piva – Porter) Udržovat vhodné pro dojné krávy, které mají nejistou budoucnost •moţné pouţít i u otazníků a starých psů (PP: sudové pivo klasického sortimentu desíti, jedenácti a dvanácti stupňového) Likvidovat obchod prodat nebo úplně zlikvidovat a získané finanční prostředky vyuţít lépe (PP: zastavení provozu vlastní sladovny)
ZÁSADNÍ OMYLY • NADMĚRNÉ UBÍRÁNÍ FINANCÍ DOJNÝM KRAVÁM - TY POTOM ZESLÁBNOU, NEBO NAOPAK JEJICH NADMĚRNÉ DOTOVÁNÍ VEDE K MENŠÍM INVESTICÍM DO NOVÝCH PERSPEKTIVNÍCH OBCHODŮ. • VYNAKLÁDÁNÍ NEÚMĚRNÝCH INVESTIC DO STARÝCH PSŮ V NADĚJI, ŢE SE "ZMÁTOŘÍ". • UDRŽOVÁNÍ NADMĚRNÉHO MNOŽSTVÍ OTAZNÍKŮ A TÍM MÉNĚ DO NICH INVESTOVAT. OTAZNÍK MUSÍ DOSTAT TO, CO POTŘEBUJE, NEBO BÝT ZLIKVIDOVÁN.
Pro nevyvážené portfolio je charakteristické nadměrné množství otazníků nebo bídných psů a minimum hvězd a peněžních krav. krav.
STRATEGICKÁ POSLOUPNOST Hlavních předností portfolia analýzy je změna v pohledu, kterou indukuje v myslích svých uţivatelů.
PORTFOLIO • LÉČEBNÉ LÁZNĚ BOHDANEČ MOHOU PREZENTOVAT SITUACI SVÉHO PORTFOLIA NAPŘÍKLAD NÁSLEDOVNĚ: • HVĚZDY (VYSOKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI A VYSOKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): RELAXAČNÍ A WELLNESS POBYTY, • KRÁVY (VYSOKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI, ALE NÍZKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): LÉČEBNÉ POBYTY HRAZENÉ PLNĚ NEBO ČÁSTEČNĚ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNOU,
• OTAZNÍKY (NÍZKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI, ALE VYSOKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): MEDICAL WELLNESS POBYTY – LÉČEBNÉ POBYTY S PRVKY WELLNESS ZAMĚŘENÉ NA LÉČBU A PREVENCI CHOROB POHYBOVÉHO APARÁTU, • PSI (NÍZKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI I NÍZKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): PROVOZOVÁNÍ KAVÁRNY A RESTAURACE VE VLASTNÍ REŽII V AREÁLU LÁZNÍ.
BCG MATICE IBUPROFEN DR. MAX
PORTFOLIO MATICE GE
Hodnotí podnikání ve dvou dimenzích: 1) přitaţlivost odvětví: trţní růst a velikost trhu, ziskovost, poptávka, rivalita, příleţitosti. 2) konkurenční přednosti: trţní podíl, růst trţního podílu, výrobní kapacita, kvalita, věrnost značce.
• JSOU ROZDĚLENY DO TŘÍ SKUPIN, KTERÉ VYTVÁŘEJÍ MATICI S DEVÍTI KOMBINAČNÍMI POLI • JEDNOTLIVÉ BUŇKY KLASIFIKUJÍ OBCHODNÍ JEDNOTKY JAKO VÍTĚZE, PORAŢENÉ, OTAZNÍKY, PRŮMĚRNÉ PODNIKÁNÍ NEBO ZISKOVÉ VÝROBCE • ROZMĚR KRUHU PŘEDSTAVUJE OBJEM PRODEJŮ A TÍM I VÝZNAM PRO FIRMU.
MODEL GE •
NA ROZDÍL OD MODELU BCG CHARAKTERIZUJE MODEL GE ATRAKTIVNOST TRHU A KONKURENČNÍ POZICI ORGANIZACE.
•
ATRAKTIVNOST TRHU
VYJÁDŘENA VELIKOSTÍ TRHU, TEMPEM RŮSTU TRHU, CYKLIČNOSTÍ ČI SEZÓNNOSTÍ TRHU, POVAHOU KONKURENCE A CHOVÁNÍM KONKURENČNÍCH INSTITUCÍ, TECHNOLOGICKÝM VÝVOJEM ATD. (TRH S PITNOU VODOU JE VELMI ATRAKTIVNÍ) •
KONKURENČNÍ POZICE PODNIKU
VYJÁDŘENO POMOCÍ PODÍLU NA CELKOVÉM TRHU, ROČNÍM TEMPEM RŮSTU TRŢEB, VĚRNOSTÍ ZÁKAZNÍKŮ, TECHNOLOGICKÝMI MOŢNOSTMI, STRUKTUROU FINANČNÍCH ZDROJŮ APOD. (POZICE FIRMY VEOLIA PŘEDSTAVUJE VÍCE NEŢ 40% PODÍL NA TRHU)
kaţdé komponentě je přiřazena určitá váha (významnost) v intervalu od 0 do 1. poté je hodnocena například pomocí pětistupňové škály od 1 do 5
(1 = velmi slabé, 2 = slabé, 3 = průměrné, 4 = silné, 5 = velmi silné). Hodnocení jednotlivých komponent několika experty se sumarizují, zprůměrují a nakonec vynásobí jejich vahami. Tak dostaneme výslednou hodnotu komponenty.
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE - GE Políčka s označením vítězové nebo také zelená zóna – 1,2,4 představují SPJ s dobrým potenciálem. Pro pole na diagonále s názvem ziskoví producenti, průměrné podnikání a otazníky – oranţová zóna - 3,5,7 je vhodné zachovat jejich současný stav. Od aktivit, které znázorňují čtverce poraţení – červená zóna – 6,8,9, je vhodné ustoupit, nebo by měly být zcela Inovovány
MATICE GE - VYHODNOCENÍ • SPOJENÍM KOMPONENT ZÍSKÁME CELKOVOU HODNOTU KAŢDÉHO Z OBOU PARAMETRŮ (ATRAKTIVNOSTI TRHU A POSTAVENÍ JEDNOTKY), TVOŘÍCÍCH SOUŘADNICE POZICE JEDNOTKY V TABULCE 3 × 3. • HORNÍ TŘI POLÍČKA (SILNÁ POZICE A VYSOKÁ ATRAKTIVITA) JSOU PRO INVESTIČNÍ ZÁMĚRY VELMI PŘÍHODNÁ, TRH JE ATRAKTIVNÍ A FIRMA MÁ NA TO, ABY ZÍSKALA VÝHODNÉ POSTAVENÍ. (DENÍK MLADÁ FRONTA DNES – ATRAKTIVITA STŘEDNÍ AŢ VYSOKÁ, POZICE NA TRHU SILNÁ) • PROSTŘEDNÍ TŘI POLÍČKA NA DIAGONÁLE SI VYŢADUJÍ UVÁŢENÉ A OPATRNÉ ROZHODOVÁNÍ V INVESTIČNÍCH OTÁZKÁCH. (LIDOVÉ NOVINY – ATRAKTIVITA STŘEDNÍ AŢ VYSOKÁ, POZICE NA TRHU PRŮMĚRNÁ) • SPODNÍ TŘI POLÍČKA (S NÍZKOU ATRAKTIVNOSTÍ TRHU A SLABOU POZICÍ) POSTRÁDAJÍ ATRAKTIVNOST A PŘESAHUJÍ KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI FIRMY, A PROTO BY SE V TĚCHTO PŘÍPADECH NEMĚLO VŮBEC INVESTOVAT. (HUDEBNÍ ČASOPIS FILTER – ZANIKL V ROCE 2009)
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE – MATICE GE Phyteneo Neocide spray
Phyteneo Roztok po bodnutí hmyzem Faktor
Váha
Body
Celke m
Atraktivita oboru
Faktor
Váha
Body
Celkem
Atraktivita oboru velikost trhu
0,20
5
1,00
velikost trhu
0,20
5
1,00
růst trhu
0,20
1
0,20
růst trhu
0,20
1
0,20
cykličnost trhu
0,15
4
0,60
cykličnost trhu
0,15
1
0,15
0,10
2
0,20
velikost konkurence
0,10
2
0,20
velikost konkurence
4
0,80
0,20
4
0,80
cenová stabilita
0,20
cenová stabilita situace v okolí firmy
0,15
4
0,60
situace v okolí firmy
0,15
2
0,30
Celkem
1,00
Celkem
1,00
2,95
3,10
Konkurenční přednosti
Konkurenční přednosti relativní tržní podíl
0,15
2
0,30
relativní tržní podíl
0,15
3
0,45
roční tempo růstu tržeb
0,15
2
0,30
roční tempo růstu tržeb
0,15
5
1,25
věrnost zákazníků
0,15
5
0,75
věrnost zákazníků
0,15
5
1,25
0,10
5
0,50
kvalita a přidaná hodnota produktu
0,10
5
0,50
cena produktu
0,20
5
1,00
marketingová komunikace
0,25
3
0,75
Celkem
1,00
kvalita a přidaná hodnota produktu cena produktu
0,20
5
1,00
marketingová komunikace
0,25
1
0,25
Celkem
1,00
3,10
5,20
PŘÍPADOVÉ STUDIE
2.1 Autobusová přeprava
2.2 Obor farmacie
SLOVO ZÁVĚREM Podnik, dodavatelé, konkurence, zákazníci se nacházejí v prostředí neustálých změn. Tyto vytvářejí nejenom podnikatelské příleţitosti, ale i hrozby. Proto je pro marketing nutné neustále tyto změny sledovat, analyzovat, reagovat na ně a přizpůsobovat se jejich podmínkám.
