management Ons toezicht is breder en dieper geworden Joanne Kellermann directeur De Nederlandsche Bank HOLLANDS GLORIE BIJ MICROSOFT

management

nr. 03 / 2011 / € 9,65

‘Ons toezicht is breder en dieper geworden’ Joanne Kellermann directeur De Nederlandsche Bank JAN ZEEMAN STRIJDT VOOR FAMILIEBEDRIJVEN

HOLLANDS GLORIE BIJ MICROSOFT

AAPJES KIJKEN MET MANAGERS

INHOUD

12

26

32

MARCO BAKKER

Marloes van Dongen - Weijers Testcoördinator Woont in Nieuwegein

Nicky van Balen Business Intelligence Consultant Woont in Boxtel

Kennis van de markt en bedrijfsprocessen. Meer dan 37.621

tegelijkertijd door samenwerkingsverbanden internationale

jaar werkervaring op het gebied van ICT, consulting en

reikwijdte bieden. Dat we een teamspeler zijn, dat we een

outsourcing. Noem maar op. Je leest er alles over in ons cv.

probleem nog gewoon een probleem noemen en geen uit-

En toch staat er nog een aantal essentiële zaken niet op.

daging. En dat we ons werk erg leuk vinden. Daar profiteert

Bijvoorbeeld dat we ons focussen op lokale markten en

iedereen van. Ook profiteren? Connect op connectivate.nl.

‘IK MEEN DAT WIJ BETER MET ONS GELD KUNNEN OMGAAN, DAN DE OVERHEID DAT KAN.’ Jan Zeeman, pagina 44

12

CEO INTERVIEW Joanne Kellermann ‘DNB heeft altijd in de schaduw geopereerd en kwam ineens in het volle, schrille licht te staan. Dat is voor veel mensen een schok geweest.’

22

ANALYSE

26

32

Hoe is het met Dodd-Frank? HOOGVLIEGENDE Hollander Rik van der Kooi De enige Nederlander in de top van Microsoft over de samenwerking met topman Steve Ballmer en de noodzaak voor entrepeneural spirit in Nederland. RONDETAFEL

Drie private equity-directeuren over de toegevoegde waarde van management.

nr. 03 / 2011 . 03

MATTHEW LLOYD

SUZANNE KARSTERS

ALS�WE�EERLIJK�ZIJN�� HEBBEN�WE�NIET�ALLES� OP�ONS�CV�GEZET

COLOFON

nr. 03 / 2011

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel

MARK VAN DEN BRINK

50

41

50 YVONNE KROESE

18

ANALYSE

Over de integratie van een Nederlands energiebedrijf in een Zweedse staatsonderneming. RONDETAFEL

Vier it-kenners over het onvermijdelijke cloud computing.

18 RUBRIEKEN ONDERZOEK

38 PETER BAK

38

44 48

TON HENDRIKS

44

MILOUSHKA BOKMA

48

04 07 08 56 58

Investeren in managementassessment loont. NEVENFUNCTIE

Vermogensadviseur Marijke Kuijpers zet zich in voor vrouwenrechten. FAMILIEBEDRIJF

Jan Zeeman breekt een lans voor familiebedrijven. ANDERS TRAINEN

Patrick van Veen neemt managers mee naar apen. ELKE MAAND COLOFON VOORWOORD FOCUS LEZEN WANDELGANGEN

DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Irene Schoemakers (a.i.) EINDREDACTIE Nicole Gommers, Take Ligteringen REDACTIECOÖRDINATIE Simone Wismans, Nicole Gommers WEBREDACTEUR Louella de Graaf BASISONTWERP/ART DIRECTION Marjolein Rams VORMGEVING thielenpeters ADVERTENTIEVERKOOP Anouska Steenland, Simone Wismans ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, Marco Bakker, Marcel Bakker, Miloe van Beek, René Bogaarts, Miloushka Bokma, Mark van den Brink, Geert Dekker, Ron van Gelderen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Ton Hendriks, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Yvonne Kroese, Matthew Lloyd, Rita Jager, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 96,50 per jaar. Losse nummers € 9,65 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected]

Het Nive wijst managers de weg met*:

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2011 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

NEDERLANDSE VERENIGING VOOR MANAGERS

• Masterclasses • Social Events • Exclusieve Netwerken • Contactbijeenkomsten • Workshops

• Onderzoeken • Ledenintervisie • Netwerkevents • Publicaties • Abonnement Management Scope

* Leden gratis of met korting

Kijk vandaag nog op nive.org of bel met 070 711 87 29 04 . manage m e nt

scope

VOOR WOORD

METEN IS WETEN

‘To feel or not to feel, that’s the question’, als het gaat om het beoordelen van kansen en kwaliteit. De een kan dat beter dan de ander.

Z

www.x-industrie.nl Alles over hoe een multinational de verwerkingstijd van facturen met 75% verkortte, door de werkstromen te optimaliseren.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Iedere stopwatch staat voor 14,2 gewonnen  minuten.

oveel bedrijven zoveel leiders. Dat wordt eens te meer duidelijk in dit nummer. De inmiddels 68-jarige Jan Zeeman die eigenhandig een imperium opbouwde met een omzet van meer dan 500 miljoen euro is er een van de nuchtere Hollandse stempel. ‘Hoe heeft u dit alles voor elkaar gekregen?’ zo vroegen we hem. ‘Gewoon doorademen’, luidde zijn ontnuchterende analyse. Geen hoogdravende strategieën, geen wetenschappelijke analyses uit populaire managementliteratuur en geen opgeklopte visie. Niets van dit alles. Deze textielbaron ordent nog steeds het liefst eigenhandig de schappen in zijn winkels, heeft een haarscherpe neus voor handel en gebruikt voornamelijk zijn gezond Hollands verstand. Verder lijken het vooral voortschrijdend inzicht en gut feeling die hem tot grote successen hebben gedreven. ‘Als je ergens interesse voor hebt, leer je snel’, zo stelt hij. En zo simpel kan het zijn. Zijn gevoel mag Zeeman dan geen windeieren hebben gelegd, voor de meeste stervelingen blijkt dit instrument maar beperkte waarde te hebben. Partijen die bij de beoordeling van management vooral afgaan op intuïtie raken hun managers eerder kwijt. Ze blijken namelijk met een aanzienlijk hoger verloop van managers en bestuurders te kampen dan partijen die het zittend management tijdens een due diligicence uitgebreid

toetsen, zo blijkt uit onderzoek van Hay Group en Ebbinge & Company. Meten is ook in dit geval weten. Net zo lang doorvragen en meten totdat je weet wat voor vlees je in de kuip hebt, lijkt het devies. Daarmee lijkt het ‘old boy network’ in nieuwe vaarwateren terecht te komen. Managers selecteren die je kent blijkt – als we dit onderzoek mogen geloven – geen bijster goed idee. Kwaliteiten. Daar gaat het uiteindelijk toch om. En die kwaliteiten van een bestuurder moeten – op een enkele textielondernemer na – eenvoudigweg langs de meetlat worden gelegd. Dat geldt voor de ‘gewone man of vrouw’ in een bedrijf, en dat geldt ook voor managers en bestuurders. Niets menselijks is ook hen vreemd.

De Redactie [email protected]

nr. 03 / 2011 . 07

FOCUS

INSPIRATIE VOOR BESTUURDERS Q&A

KIEZEN OF DELEN Menno Lanting schreef een boek over netwerkleiders. Ze zijn niet bang om kennis te delen. Is de netwerkleider een ideaal of realiteit? ‘Er is in Nederland een aantal koplopers, maar de grote massa loopt nog achter de realiteit aan. Het huidige leiderschaps- en organisatiemodel is nog steeds gebaseerd op het industriële tijdperk. Veel directies van middelgrote tot grote bedrijven zien dat er iets moet veranderen in hun organisaties en hun leiderschap, maar ze weten niet goed hoe ze het aan moeten pakken.’

°

CSA IMAGES

SLUITINGSTIJD

Boekenclub ECI sluit haar winkels en gaat verder online.

I

08 . manage m e nt

scope

door een waardebon. Lidmaatschappen werden niet langer stilzwijgend verlengd en de voorwaarden werden transparanter. Directeur Hubert de Koning bood (ex-)leden van de boekenclub in een brief zelfs zijn excuses aan voor de verkooppraktijken uit het verleden. Eén ding zou echter niet veranderen, beloofde nieuwe eigenaar Clearwood: de winkels van ECI zouden blijven. In een interview met zakenwebsite Z24 noemden Clearwoodondernemers Ton Cieraad en Joost de Koeijer de winkels zelfs ‘de grootste kracht’ van ECI. ‘De klant hecht hier veel waarde aan en we gaan daarom met de huidige vestigingen door.’ Dat was in 2008. Inmiddels heeft ECI nog maar 400.000 leden en worden alle achttien winkels zo snel mogelijk gesloten. ECI heeft zichzelf opnieuw uitgevonden als online boekhandel. Het afgelopen jaar werd zestig procent van de omzet behaald met online verkopen. Het winkelconcept past volgens de directie niet meer bij ECI. Op het internet gaat ECI de concurrentie aan met het machtige BOL. com. Geen gemakkelijk strijd, maar met het clubmodel heeft ECI een sterke troef in handen. Als club mag het leden boeken aanbieden tot veertig procent onder de wettelijk vastgestelde boekenprijs. De komende jaren moet blijken of dat voordeel ECI voldoende overlevingskansen biedt.

°

°

Dus we staan aan het begin van een omwenteling in het bedrijfsleven? ‘Ik vrees dat we eerst te maken krijgen met “sociale-media-moeheid”. Bij sommige bedrijven gelooft de top er niet echt in, waardoor de strategie doodbloedt. Dat is een groot gevaar, want wie eenmaal aan sociale media begint kan niet meer terug. Wie gewend is te communiceren met de top van een bedrijf, wil niet anders.’

°

TOP 5

TECH TRENDS In februari was Barcelona het toneel voor de belangrijkste technologiebijeenkomst van het jaar, het Mobile World Congress. ceo’s van alle grote tech-multinationals vertelden er met welke producten ze de concurrentie het komende jaar hopen af te troeven. Het weblog gigaom.com zette de vijf meest opvallende trends op een rij:

 Cloud computing was de trend van vorig jaar.

Dit wordt het jaar waarin cloudsoftware wordt ingezet om de steeds verder uitdijende datastroom van mobiele netwerken beheersbaar te maken.  Dual-Core chips zitten al standaard in veel nieuwe computers en laptops. Binnenkort worden ook mobiele telefoons en tablets ermee uitgerust.

 Meer video. Op dit moment bestaat naar schatting ruim een derde van alle mobiele communicatie uit video. Volgens Cisco zal dat aandeel in 2015 zijn toegenomen tot 66 procent.  Windows gaat mobiel. De samenwerking met Nokia is slechts het begin.  Betalen met je mobiel. Het kan al op kleine schaal, maar zal de komende tijd breder worden uitgerold.

CSA IMAGES

n tweedehandsboekhandels en op vlooienmarkten pik je de ‘Kroonboeken’ van ECI er zo uit. Het zijn gebonden, kloeke romans, meestal in het genre historische fictie of avonturenroman. Vrijwel altijd ongelezen. Want wie tot enkele jaren geleden lid was van ECI (in 1967 opgericht als Europaclub International) verplichtte zich tot het afnemen van een boek per kwartaal. Verzuimde je die plicht, dan kreeg je het Kroonboek in de maag gesplitst. Het Kroonboek was exemplarisch voor de agressieve verkooppraktijk van ECI. Colporteurs gingen van deur tot deur om mensen onder soms onduidelijke voorwaarden een lidmaatschap aan te smeren. In winkelcentra probeerden ECI-medewerkers met knuffels of andere presentjes leden te lokken. Wie eenmaal lid was, kwam daar moeilijk onderuit. De strategie werkte, want op het hoogtepunt, in 1995, telde ECI 1,8 miljoen leden. Daarna kwam de klad erin. De opkomst van de internetboekhandels en het niet al te beste imago zorgden voor een sterke terugloop van het aantal leden. De kleine Nederlandse investeringsmaatschappij Clearwood (ook eigenaar van Maître Paul en Intertaste) bleef geloven in ECI en nam het bedrijf in 2008 over van de Duitse mediagigant Bertelsmann. In een poging het tij te keren werd het Kroonboek vervangen

Wie zijn de koplopers? Is dat de jongste generatie bestuurders? ‘Netwerkleiderschap is niet gebonden aan leeftijd. Het heeft meer te maken met de perceptie die mensen hebben van macht. Wie macht definieert als controle over kennis, zal moeite hebben met sociale media. Netwerkleiders definiëren macht als het delen van kennis. Iemand als Ben Verwaaijen vind ik een goed voorbeeld. Hij staat in verbinding met een groot netwerk en is zelf heel makkelijk benaderbaar. Ook Jeroen Versteeg van Sogeti is zo iemand. Hij past de principes van het netwerkleiderschap niet alleen toe op zichzelf, maar heeft ze in het hart van zijn organisatie getrokken. “Ik ga ervan uit dat alles wat wij hier doen binnen twee minuten openbaar kan zijn”, vertelde hij mij.’

In uw boek noemt u historische voorbeelden van verzet tegen de komst van nieuwe technologieën. Is er nog steeds verzet tegen sociale media? ‘Ik denk dat we het omslagpunt nog niet hebben bereikt. De Amerikaanse wetenschapper Francis Collins heeft eens gezegd dat we de impact van nieuwe technologieën op de korte termijn overschatten en op de lange termijn onderschatten. Dat is volgens mij ook het geval met sociale media. Veel bedrijven hebben een Facebook-pagina en een Twitter-account en denken dat ze er daarmee zijn, net zoals bedrijven na de komst van internet dachten klaar te zijn met een eigen homepage. Bedrijven moeten leren om de principes van sociale media – transparantie, samenwerking en het delen van informatie – te integreren in hun organisatie.’

FOCUS

INSPIRATIE VOOR BESTUURDERS

MOPPEREND VOORUIT Wat nou vertrouwenscrisis? In Nederland is er weinig van te merken. Zelfs bestuursvoorzitters gunnen we het voordeel van de twijfel.

Z

ijn wij Nederlanders te goed van vertrouwen? Je zou het haast denken na lezing van de resultaten van de Trust Barometer van het internationale communicatieadviesbureau Edelman. Voor het tiende achtereenvolgende jaar vroeg Edelman opinieleiders in 23 landen naar hun vertrouwen in publieke en private instituties. Voor wie onbekend is met de eerdere onderzoeken zijn de resultaten verassend. Terwijl in de media al jaren druk gedebatteerd wordt over de vertrouwenscrisis die Nederland en de rest van de westerse wereld zou hebben overspoeld, blijkt uit dit onderzoek dat Nederlanders helemaal niet zo wantrouwend zijn. Sterker nog, wij scoren opvallend hoger dan de rest van de wereld als het gaat om het vertrouwen dat we stellen in bedrijfsleven, overheid, media en ngo’s (de vier onderzochte gebieden).

10 . manage m e nt

scope

Voor Annemieke Kievit, general manager van Edelman Nederland, komen de resultaten niet als een verrassing: ‘Nederland doet al vier jaar mee in het onderzoek en telkens scoren wij heel hoog op vertrouwen. In het begin was ik daar zelf ook verbaasd over. Ik heb er tal van andere onderzoeken naast gelegd en allemaal komen ze tot dezelfde conclusie. Je kunt inderdaad zeggen dat het met de vertrouwenscrisis in ons land meevalt. We klagen veel, maar zijn in de kern nog steeds een redelijk stabiele consensusmaatschappij. We gaan, zoals een onderzoeker van de Erasmus Universiteit het omschreef, “mopperend vooruit”. Soms is het bijna beschamend hoe vertrouwend Nederlanders zijn – op het naïeve af.’ Het is zeker niet zo dat Nederlanders alles voor zoete koek slikken. Zo blijven we volgens Kievit kritisch over de financiële sector en zullen we het woord van een ceo zelden voor waar aannemen. Kievit: ‘Internationaal zien we een voorzichtige comeback van de ceo als geloofwaardige bron. Ook in Nederland neemt het vertrouwen in bestuursvoorzitters toe, maar hier kun je dat nauwelijks een comeback noemen. Eigenlijk is het voor het eerst dat Nederlanders ceo’s enigszins geloofwaardig vinden.’ Bestuurders die hun geloofwaardigheid verder willen vergroten kunnen lering trekken uit het onderzoek van Edelman. Transparantie, sociaal beleid en de kwaliteit van de producten of dienstverlening blijken voor Nederlanders zwaarder te wegen dan het creëren van aandeelhouderswaarde en de status van de leider, zaken waar doorgaans de meeste aandacht van bestuurders naar uitgaat. Investeren in vertrouwen loont altijd, concludeert Kievit: ‘Organisaties met een goede reputatie bouwen een “vertrouwensbuffer” op die ze kunnen aanspreken in tijden van tegenspoed. Organisaties met een slechte reputatie hebben grote moeite om geloofwaardig te zijn. Zonder vertrouwen ben je nergens.’

KOMEN & GAAN

Marion Gout van Sinderen (vanaf april)

IN Okke Koo

Bedrijf Koop Holding Europe Functie Bestuursvoorzitter Voorheen coo Draka Holding

Dick Boer

Bedrijf Ahold Functie ceo Voorheen Lid RvB Ahold

Carl Schlicker

Bedrijf ProRail Functie President-directeur Voorheen Commandant van Commando DienstenCentra bij het Ministerie van Defensie

Dick Benschop (vanaf mei)

Bedrijf Shell Nederland Functie President-directeur Voorheen Hoofd Strategie Shell

Steven van der Heijden Bedrijf Wegener Functie Voorzitter RvC Basis ceo TUI

Gerard Kleisterlee

Sander van der Laan

Rob Routs

Fieneke van den Brink

Bedrijf Wegener Functie Lid RvB Voorheen Adviseur RvB Wegener

Truls Velgaard

Bedrijf Wegener Functie ceo Voorheen Topman Mecom Denemarken en Polen

Stefan Doboczky

Bedrijf DSM Functie Lid RvB verantwoordelijk voor de divisie Pharma & directeur Anti-Infectives DSM

Theo Bruijninckx

Bedrijf Ballast Nedam Functie ceo Voorheen cfo Ballast Nedam

Peter van Zwieten

Bedrijf Ballast Nedam Functie cfo Voorheen Financieel directeur Ballast Nedam Infra

Roneo Mazilia

Bedrijf Ballast Nedam Functie coo Voorheen Algemeen Directeur Ballast Nedam Infra

Bedrijf Wegener Functie Voorzitter RvC Voorheen ceo Mecom

Cor Herkströter

Bedrijf DSM Functie Voorzitter RvC Voorheen Voormalig Shelldirecteur

Cor Boornstra

Bedrijf Koop Holding Europe Functie Voorzitter RvC Pensioen

Wim van Voorden

Bedrijf Ahold Europa Functie coo Voorheen ceo Ahold USA Retail

Bedrijf Ahold Europa Functie Lid RvB Voorheen Algemeen Directeur Albert Heijn

David Montgomery

Bedrijf Vodafone Functie Voorzitter RvC Voorheen oud-topman Philips Bedrijf DSM Functie Voorzitter RvC Voorheen Oud-topman Shell

Peter Zwart

Bedrijf Telegraaf Media Groep Functie Vice-voorzitter Voorheen Oud-commissaris Batenburg Beheer

Jeroen van der Veer

Bedrijf Unilever Functie Vice-voorzitter, Senior Independent Director, voorzitter Benoemingscommissie, voorzitter Remuneratiecommissie Voorheen Oud-topman Shell

Ronald Gerritse, sinds 2003 secretaris-generaal en sinds 2008 thesauriër-generaal bij het Ministerie van Financiën. Zoals het een ambtenaar betaamt, is Gerritse minder uitgesproken dan de politicus Hoogervorst. Daarmee is echter niet gezegd dat Gerritse conflictmijdend is ingesteld. De lijst met bezuinigingsvoorstellen die hij in maart 2009 naar buiten bracht, was zo radicaal dat deze in politiek Den Haag al snel werd omgedoopt in ‘abattoir-Gerritse’. Op 1 mei neemt hij de voorzittershamer over van Hoogervorst. Hij wordt benoemd voor vier jaar. EIGEN GELEDEREN Komen Eelco Hoekstra,

Vopak > Vopak

Gaan John Paul Broeders,

Bedrijf Aamigoo Functie Voorzitter RvC Voorheen Lid RvB Van Lanschot Bankiers

Vopak > SHV ABATTOIR-GERRITSE Komen Ronald Gerritse,

Kees Storm (vanaf april)

Bedrijf Unilever Functie Vice-voorzitter en senior-lid RvC Voorheen Commissaris Unilever

UIT Henk Koop

Bedrijf Koop Holding Europe Functie Bestuursvoorzitter Pensioen

John Rishton

Bedrijf Ahold Functie ceo Nu ceo Rolls Roys

Larry Benjamin

Bedrijf Ahold Europa Functie coo Pensioen

Jan Ernst de Groot Bedrijf KLM Functie Directeur

Peter de Wit (vanaf mei) Bedrijf Shell Nederland Functie President-directeur

Ministerie van Financiën > AFM Gaan Hans Hoogervorst,

AFM > IASB

Zal in sommige bancaire kringen opgelucht adem zijn gehaald toen de opvolger van Hans Hoogervorst bekend werd gemaakt? Misschien wel. Als voorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) nam Hoogervorst geen blad voor de mond. Zelfs zijn partijgenoot Gerrit Zalm werd niet ontzien. Anders dan De Nederlandse Bank, oordeelde Hoogervorst bepaald niet mild over diens geschiktheid als baas van ABN Amro. Hoogervorst vertrekt nu naar Londen, waar hij voorzitter wordt van de International Accounting Standards Board. Zijn opvolger is de door de wol geverfde topambtenaar

Bij tankopslagbedrijf Vopak maakt ceo John Paul Broeders plaats voor de jonge Eelco Hoekstra (1971). Onder de gedreven Broeders maakte Vopak de laatste jaren een flinke expansie door. Op Hoekstra’s schouders rust de zware taak om die opgaande lijn voort te zetten. Dat hem die verantwoordelijkheid gegund wordt, is te danken aan zijn uitstekende prestaties als Vopaks man in de Verenigde Arabische Emiraten, Latijns Amerika, en Azië (waar hij de afgelopen twee jaar divisiedirecteur was). Bij Vopak hebben ze een voorliefde voor managementtalent uit de eigen gelederen. Broeders is intussen gestrikt door de puissant rijke familie Fentener van Vlissingen. Hij wordt de eerste directievoorzitter van familiebedrijf SHV die niet afkomstig is uit de familie. nr. 03 / 2011 . 11

INTER VIEW

‘We moeten pas loslaten als het probleem is opgelost’ Joanne Kellermann, directeur De Nederlandsche Bank 12 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2011 . 13

INTERVIEW

Het wapenschild van De Nederlandsche Bank draagt een nieuw devies: vasthoudend en indringend. Directielid Joanne Kellermann over de cultuurverandering, de noodzakelijke hervormingen in de financiële sector en haar persoonlijke beleving van alle kritiek. Interview Monique Noomen Tekst Marike van Zanten Fotografie Suzanne Karsters

steeds geen gemeengoed. Banken moeten op dat gebied nog stappen maken. Wil je als bank of financieel adviseur bijvoorbeeld altijd tot het gaatje gaan om fiscaal optimaal gefaciliteerd je werk te doen? Welke normen en waarden hanteer je? Ook is er nog geen einde gekomen aan de bonuscultuur. Ik heb zelf jaren in de Londense City gewerkt en daar wordt alweer aardig feestgevierd. Gelukkig zie ik hier en daar ook veelbelovende initiatieven, vaak van jonge mensen.’ Moeten banken worden opgesplitst in een nutsdeel en een zakelijk deel? ‘Dat moet je alleen maar doen als je denkt dat zo’n structuur minder risicovol is. En dat is nog maar de vraag. In het verleden hebben we ook een aantal spaar- en hypotheekbanken ten grave moeten dragen. Ik vind dat we in Nederland wel goed moeten nadenken over de toekomst van onze financiële sector, die nog steeds een grote omvang heeft. Hoe willen we dat die grote spelers zich in de toekomst ontwikkelen? Het antwoord op die vraag is niet aan ons als toezichthouder, maar we kunnen wel helpen bij die afweging door na te denken en te adviseren over de randvoorwaarden. We worden ook gehoord, alleen is de sector nog onvoldoende hersteld om structureel over de toekomst te kunnen nadenken.’

°

e voert het gesprek met het pistool op tafel: een charmant dameswapen in handzaam tasformaat met een gebloemd porseleinen kolf onder een plexiglas bol. Het kunstwerk is een geheide conversation piece, glimlacht Joanne Kellermann, die beleefd zo gaat zitten dat het pistool niet op haar bezoekers, maar op zichzelf gericht is. Kellermann schiet tijdens het gesprek overigens op geen enkel moment uit de

‘PROBLEMEN LOS JE NIET OP DOOR ACHTER ELKE BANKIER EEN TOEZICHTHOUDER TE ZETTEN’ 14 . manage m e nt

scope

heup. Bedachtzaam formulerend – in een sober, maar stijlvol mantelpak – kijkt ze terug op de rollercoaster waarin de directie van De Nederlandsche Bank sinds de financiële crisis en geruchtmakende dossiers als ABN Amro, Icesave en DSB heeft gezeten en staat ze stil bij de veranderingen die DNB en de financiële sector momenteel doormaken. Gelukkig blijken de kruitdampen al voldoende opgetrokken voor het trekken van lessen en het ontwaren van de contouren van het toezicht van morgen. Hoe kijkt u terug op de afgelopen jaren? ‘Als een wervelwind van ontwikkelingen die een grote impact heeft gehad op ons werk. Niet alleen als centrale bank, maar ook als toezichthouder. De centrale banken hebben nationaal en internationaal draaiboeken klaarliggen voor financiële en operationele crises. Er wordt veel geoefend. Maar elke crisis is weer anders dan die waarop je je hebt voorbereid. Bovendien had niemand van deze generatie een crisis als deze eerder meegemaakt. Dit zijn ongekende tijden. Kennelijk kun je alleen leren van zo’n enorme klap als je die zelf hebt meegemaakt. In 1987 hebben we ook een crash gehad. Achteraf gezien, vergeleken met de huidige crisis, was dat overigens slechts een relatief beperkte dip. Destijds

°

zal ook daarvan een leereffect zijn uitgegaan, maar dat is blijkbaar onvoldoende beklijfd. Kennelijk moet elke generatie the hard way leren van zijn eigen crisis.’ Welke les hebben banken moeten leren? ‘Banken hebben zich laten meeslepen door hun focus op rendement en vergaten voor het gemak dat daarbij ook een downside hoort: risico. De prijs van risico in de financiële markten was ook te laag, waardoor partijen die te veel risico’s namen, niet werden afgestraft. Inmiddels hebben banken een les geleerd en nemen ze in elk geval risicomanagement weer serieuzer dan voor de crisis. Bovendien hebben we inmiddels meer zekerheden ingebouwd in het systeem. Zo ligt er een Basel III-akkoord voor hogere kapitaaleisen aan banken en verzekeringsmaatschappijen. Die hogere buffers vormen barrières om financiële schokgolven tijdig te breken. Ook hebben we een nieuwe Europese toezichtstructuur in het leven geroepen.’

°

Ziet u al een cultuurverandering bij banken? ‘Ik kan niet zeggen dat de hele sector al een draai heeft gemaakt. Banken moeten zich de vraag stellen: “Waartoe zijn wij op aarde? O ja, voor de klant.” Dat denken is de afgelopen jaren op de achtergrond geraakt en is nog

°

Welke les heeft DNB zelf uit de crisis getrokken? ‘Wij hebben geleerd hoe moeilijk het is om in goede tijden onze boodschap over het voetlicht te krijgen. We hebben wel gewaarschuwd voor de risico’s, maar dat heeft er onvoldoende toe geleid dat die risico’s ook werden aangepakt. We moeten als centrale bank, maar vooral als toezichthouder, vasthoudender worden en pas loslaten als het probleem is opgelost. Daarnaast willen we indringender worden en mogelijke problemen eerder signaleren. Het financiële toezicht is van oudsher altijd gericht geweest op solvabiliteit en liquiditeit van individuele banken. Later is daar een integere en beheerste bedrijfsvoering aan toegevoegd. Maar daarmee kijk je alleen terug, terwijl we problemen juist voor willen zijn. Daarom kijken we niet langer

°

alleen naar het risicobeheer van individuele banken, maar instellingsoverstijgend: welke systeemrisico’s bouwen zich op in de hele financiële sector? We kijken nu hoe financiële instellingen presteren in peer groups. Zo hebben we net de autoverzekeraars onder de loep genomen en geconstateerd dat hun premies niet kostendekkend zijn. We hebben hen gevraagd aan ons te rapporteren hoe zij met hun premiestelling willen omgaan. Ons toezicht is niet alleen breder geworden, maar ook dieper: kan dit bedrijfsmodel eigenlijk wel? Is het solide, integer, duurzaam? Dwars door de laag van compliance en beheersing kijken we naar de cultuur en het gedrag van financiële instellingen. Welke dieperliggende oorzaken kunnen later tot problemen leiden?’ En hoe stelt DNB zich op bij nieuwe banken? ‘Daar keken we altijd al naar de opzet van het bedrijfsmodel. Maar daarmee is nog niets gezegd over de werking ervan in de praktijk. Dat hebben we gezien bij DSB. We hebben als DNB achteraf verwijten gekregen over het verlenen van die vergunning, maar eerlijk gezegd weet ik nog steeds niet hoe je het anders zou moeten aanpakken. Je kunt een nieuwe bank niet een paar jaar laten proefdraaien. Bovendien hebben mensen te hooggespannen verwachtingen van wat DNB als toezichthouder vermag. De verantwoordelijkheid voor het bankbedrijf ligt bij de banken zelf. DNB is verantwoordelijk voor een goede uitoefening van het toezicht. Dit zijn andere verantwoordelijkheden. Ons toezicht vormt voor banken slechts één prikkel tussen een heleboel andere. Volgens de publieke opinie mag er ook geen bank failliet gaan, maar we opereren nu eenmaal in een vrije markteconomie. Dat moeten we allemaal beter uitleggen.’

°

Heeft DNB een andere gereedschapskist nodig om beter toezicht te kunnen houden, zoals buiten de rechter om kunnen ingrijpen bij financiële instellingen in problemen en de stringente wettelijke geheimhoudingsplicht? ‘De crisis heeft aangetoond dat we te weinig instrumenten tot onze beschikking had-

Joanne Kellermann (1960)

Opleiding Rechten, Universiteit Leiden Loopbaan 1992 Partner Nauta Dutilh 2001-2005 Leiding van financiële praktijk van NautaDutilh in Londen 2005-2007 General counsel en directeur van de divisie Juridische Zaken De Nederlandsche Bank 2007-heden Benoeming tot lid directie DNB bij Koninklijk Besluit. Binnen de directie beheert Kellermann het toezicht op pensioenfondsen, verzekeraars, trust- en geldtransactiekantoren en beleggingsondernemingen. Ook Juridische Zaken behoort tot haar portefeuille. Nevenfuncties Lid Raad van Toezicht Nederlandse Opera, Lid Raad van Toezicht van Gogh Museum Hobby’s zeilen, skiën, muziek Thuis Getrouwd, drie zoons

°

Meer over Joanne Kellermann op www.managementscope.nl nr. 03 / 2011 . 15

INTERVIEW

den. Wereldwijd wordt dat crisisinstrumentarium nu uitgebreid en aangepast. Ook in Nederland heeft de minister alert gereageerd op onze brief om betere instrumenten. We zullen jaarlijks inventariseren waar we tegenaan lopen en dit via een wetgevingsbrief aan de desbetreffende minister duidelijk maken. Daarnaast hebben we toestemming gekregen voor een zekere uitbreiding van mensen en middelen, maar we hebben natuurlijk wel te maken met een krimpende overheid. Daar zit dus een grens aan. Bovendien los je de problemen niet op door achter elke bankier een toezichthouder te zetten.’ Kunnen DNB en de financiële instellingen nog wel voldoende kwalitatief goede mensen aantrekken? ‘Het imago van de financiële sector heeft een tik gehad. Dat heeft effect op de keuzes van jonge mensen, merken we. Aan de andere kant hebben we ook voordeel van de crisis: die heeft de maatschappelijke relevantie van goed toezicht maar weer eens bewezen. Er is ook een groep jonge mensen die zich niet afkeert van de financiële sector, maar deze juist wil hervormen. Ik vind het leuk om te zien hoe deze mensen het verschil willen maken met hun nieuwe, frisse ideeën. Ze hebben nu ook een grotere kans om gehoord te worden dan vroeger. Dat helpt ons enorm. Van die jonge mensen moeten wij het als DNB hebben. Want als de cultuurverandering in de financiële sector niet van binnenuit komt, kun je er een miljoen toezichthouders op zetten, maar dan verandert er niets. Wij kunnen het niet alleen.’

°

‘ONS TOEZICHT VORMT VOOR BANKEN SLECHTS ÉÉN PRIKKEL TUSSEN EEN HELEBOEL ANDERE’

16 . manage m e nt

scope

Hoe pakken jullie de cultuurverandering bij DNB zelf aan? ‘We hebben een stuurgroep op het project gezet, die ik heb geleid. Allereerst hebben we onze cultuur langs de vijf criteria van het IMF gelegd. Daaruit hebben we de twee kernwaarden ‘indringend’ en ‘vasthoudend’ gekozen: problemen eerder signaleren en niet alleen waarschuwen, maar er meer bovenop zitten. We richten ons vooral op het concrete gedrag dat daarbij hoort. We zijn zaken anders gaan organiseren,

°

hebben processen anders ingericht. De mensen die hier werken, tonen zich ook heel veranderingsbereid. Daarnaast hebben we veel nieuwe mensen binnengehaald, die zich aangetrokken voelen door het inhoudelijke en interessante karakter van het werk bij DNB. Daar ben ik zelf destijds ook op afgekomen. Maar die kwaliteitsinstelling heeft ook een keerzijde. Je kunt daarin ook te ver gaan en te perfectionistisch worden. Daar zullen we voor blijven waken. Ik wil overigens benadrukken dat de crisis en de zaken die ons worden verweten, niet zijn ontstaan doordat er bij DNB een verkeerde cultuur heerste. Dat cultuurprobleem lag heel duidelijk in de financiële sector. First things first.’ Bij Eiffel hebben wij zwemmer Pieter van den Hoogenband ingeschakeld om ons meer out-of-the-box te laten denken. Hebben jullie bij de cultuurverandering ook dergelijke impulsen ingezet? ‘Als je als organisatie hebt meegemaakt wat wij hebben meegemaakt, met een wereldwijde crisis van deze omvang, heb je geen additionele impulsen meer nodig voor een sense of urgency. Deze crisis heeft onze stoutste angstdromen overtroffen. We moeten ook oppassen dat we ons als organisatie niet te veel richten op onze eigen interne dingetjes. Als een lerende organisatie moeten we ons blijven ontwikkelen, maar óók ons steentje bijdragen aan de noodzakelijke externe veranderingen. De turbulentie is nog niet voorbij, we zijn er nog lang niet. Neem alleen al de onrust in de perifere landen. We moeten onze ogen dus op de bal gericht houden en tegelijkertijd het spel overzien. We kunnen het ons helemaal niet permitteren om ons eigen huis rigoureus te verbouwen, terwijl de omgeving nog steeds in brand staat.’

°

De hitte daarvan is ook goed voelbaar bij de pensioenfondsen. DNB greep hard in, met maatschappelijke onrust tot gevolg. ‘Wat moet, dat moet. Niet ingrijpen ondermijnt ook het vertrouwen. Je kunt beter eerlijk vertellen hoe de zaken daadwerkelijk ervoor staan dan verwachtingen scheppen die je niet kunt waarma-

°

ken. Dat is er wel ingeslopen in de pensioensector. Daarom veroorzaakte de crisis bij de pensioenfondsen ook zo’n maatschappelijke schok. Mensen hebben het idee aangereikt gekregen en gekoesterd dat iedereen recht heeft op een gegarandeerd waardevast pensioen. Helaas is dat niet het geval. Er is sprake van een structureel probleem. Het pensioenstelsel zelf moet worden hervormd, ook al gezien de stijgende levensverwachting. Daarbij zijn nu eerst werkgevers en werknemers aan zet. Wij als DNB denken na over de randvoorwaarden van zo’n nieuw stelsel.’ Aanvankelijk zouden veertien pensioenfondsen moeten korten op de uitkeringen, later bleken dat er nog maar zeven te zijn. Zijn jullie soepeler geworden als reactie op het pleidooi van de pensioenfondsen om minder strenge regels? ‘Deze zomer heeft een aantal fondsen herstelplannen ingediend en zelf aangegeven dat ze de dekkingsgraad alleen konden verhogen door te gaan korten. Je gaat dan eerst kijken of er geen andere oplossingen zijn. Bij een aantal fondsen vielen de tekorten uiteindelijk mee, bij andere stortte de sponsor bij. Ook hebben we als DNB in een aantal gevallen nee gezegd tegen fondsen die zelf wilden korten. Wij kijken naar alle belanghebbenden en korten mag alleen als er echt geen andere oplossing meer is. We willen dus dat die fondsen eerst met andere maatregelen de dekkingsgraden proberen te verhogen.’

°

De maatschappelijke onrust werd nog vergroot doordat lang onduidelijk bleef om welke fondsen het ging. In februari komt de volgende afstempelronde. Pakken jullie het dit keer anders aan? ‘Vanwege onze geheimhoudingsplicht mochten wij als DNB niet bekend maken om welke fondsen het ging en de pensioenfondsen zelf wilden het niet melden. We hebben druk uitgeoefend op de fondsen om dat dit keer wel te doen. Ze zullen nu een lijst publiceren met fondsen die mogelijkerwijs moeten gaan korten. Die openheid is zeer gewenst, om onrust te voorkomen. Dat onderkennen de pensioenfondsen nu ook zelf. We zitten als

°

DNB dus niet altijd op één lijn met de fondsen. Niet alle fondsen zijn van plan om ons als toezichthouder te helpen, daar moeten we reëel in zijn. Het is niet allemaal rozengeur en maneschijn. Dat moet je ook niet willen, je moet altijd uitkijken voor verstrengeling van belangen en duidelijk zijn over je rol. Je hoeft niet altijd bonnen uit te delen. Als toezichthouder weet je dat je daarbij ook kritiek en verwijten zult krijgen.’ Hoe moeilijk was het voor de medewerkers van DNB om bloot te staan aan zoveel kritiek? ‘Voor onze medewerkers is dat heel zwaar geweest. DNB heeft altijd in de schaduw geopereerd en kwam toen ineens in het volle, schrille licht te staan. Dat is voor veel mensen een schok geweest.’

°

En voor u persoonlijk? ‘Voor mijzelf was dat ook een omschakeling. Je bent geen politicus, je zoekt de publiciteit niet op en je hebt geheimhoudingsplicht. Maar ineens is het er en worden je kinderen ermee geconfronteerd op school, ja. It’s all in the game. De afgelopen jaren zijn voor ons als directie ook heel intensief geweest in tijdsbeslag, naast professioneel uitdagend. Het is fascinerend om zo nauw bij de ontwikkelingen betrokken te zijn. Maar de druk waaronder wij moeten werken is erg hoog. Ik las ergens dat u drie keer per week een uur sport. Dat vind ik knap, ik wou dat ik dat redde. Het lukt me met moeite twee keer per week en dat moet ik echt inplannen. Verder heb ik ook nog een gezin, mijn jongste is dertien. Kinderen houden je wel bij de les. Dat relativeert enorm en dat is maar goed ook.’

°

Monique Noomen is managing director van Eiffel

Versterkt toezicht op toezicht

Na het interview met Joanne Kellermann publiceerde minister Jan Kees de Jager de nota Toezicht op afstand. De titel ten spijt, blijkt uit de nota dat het ministerie van Financiën voortaan wat mìnder afstand wil houden tot DNB (en AFM). Bovendien wil De Jager het interne toezicht versterken door aanpassingen van de bestuursstructuur van DNB en AFM. Allereerst krijgt de minister van Financiën twee nieuwe wettelijke bevoegdheden. De minister kan DNB en AFM voortaan wijzen op onderwerpen in de financiële sector die volgens hem meer aandacht moeten krijgen, of kan hen opdragen de onderlinge samenwerking te verbeteren. Daarmee krijgt de minister een extra wettelijk interventiemiddel in handen, naast het zware middel van de aanwijzing. Daarnaast krijgt de minister de bevoegdheid om randvoorwaarden te stellen aan de begroting van de toezichthouders. Tot nu toe kon de minister de begroting alleen goed- en afkeuren. Verder moet de minister het parlement voortaan kunnen informeren over banken die failliet zijn gegaan. Ook wil de minister de interne governance van DNB en AFM aanpassen. Zo wordt het maximum aantal herbenoemingen voor bestuurders beperkt tot één extra termijn van zeven jaar en is verlenging van de zittingstermijn niet vanzelfsprekend. Bij iedere herbenoeming zal ‘een betekenisvolle herbeoordeling’ moeten plaatsvinden. Verder krijgt de opvolger van bankpresident Nout Wellink een voorzitter Toezicht naast zich in de directie, die ‘eerstverantwoordelijk en primair aanspreekpunt’ zal zijn voor het toezicht op financiële instellingen. De nieuwe president van de centrale bank blijft eerstverantwoordelijk voor het monetaire beleid. Daarnaast wordt de positie van de Raad van Commissarissen van DNB en de Raad van Toezicht van AFM versterkt, door ze ook verantwoordelijk te maken voor het interne toezicht op beleidsmatige aspecten. Ook komt er een betrouwbaarheids- en geschiktheidstoets voor leden van de directie en Raad van Commissarissen van DNB en het bestuur en de Raad van Toezicht van AFM. Het pakket wetsvoorstellen wordt nu voorgelegd aan de Raad van State voor advies. nr. 03 / 2011 . 17

ONDER ZOEK

WETEN WIE JE WERFT Management assessment staat hoog op de agenda van de Nederlandse private equity. De kwaliteit van het management wordt dan ook gezien als een cruciale factor bij waardecreatie. Tekst Rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese

D

enkend aan private equity zien we eindeloze reeksen getallen razendsnel door een calculator gaan. De wereld van de private equity is er een van stalen zenuwen en snelle beslissingen, van number crunchers en brass balls. Dat is althans het beeld van de branche zoals buitenstaanders dat veelal hebben. Het internationale organisatie-adviesbureau Hay Group toetste samen met executive search-firma Ebbinge & Company deze beeldvorming aan de werkelijkheid. Samen hielden de twee bureaus een enquête onder de investment directors van 51 Nederlandse private equitypartijen en vertegenwoordigers van de ruim drieduizend bedrijven die zij in portefeuille hebben. Het resultaat is een haarscherpe momentopname van de stand van zaken in de Nederlandse private equity. Wat na eerste lezing duidelijk wordt, is dat het gangbare beeld van de branche bijstelling behoeft. STUIPEN OP HET LIJF

Natuurlijk is financiële en juridische expertise nog steeds van het allergrootste belang bij overnames en bij het verstrekken van risicokapitaal. Daarin is niets veranderd. Maar het zijn niet de kille cijfers en de juridische fijnslijperij die private equity-managers uit hun slaap houden. Het belangrijkste aan18 . manage m e nt

scope

dachtspunt is alledaagser: management. Maar liefst 83 procent van de deelnemende private equity-partijen denkt dat meer dan vijftig procent van de waardecreatie rechtstreeks gerelateerd is aan, en zelfs afhankelijk is van, de kwaliteit van het management. Tegelijkertijd geeft 75 procent aan dat ze het moeilijk vinden om die kwaliteit te meten. Daarvoor worden verschillende redenen aangevoerd. Meest genoemd is de vrees dat een grondige due dilligence van het aanwezige menselijke kapitaal de deal in gevaar brengt, op de voet gevolgd door de constatering dat er in de hectiek van het acquisitieproces simpelweg geen tijd is om het management echt goed te leren kennen. Verder stellen de respondenten dat ze niet graag een externe partij inschakelen voor een assessment. Bovendien zijn ze bang dat een assessmentprocedure tijdens de acquisitie het zittende management de stuipen op het lijf jaagt, met als mogelijke consequentie het afketsen van de deal. Hay-consultant Joël aan ’t Goor is ‘verrast’ over de resultaten van het onderzoek: ‘We hadden uiteraard wel verwacht dat men de kwaliteit van het management belangrijk zou vinden, maar niet dat deze factor zó hoog zou scoren. Dit onderwerp leeft klaarblijkelijk erg sterk in de private equity.’ Om de opvallende uitkomst in een context

Lessen over outsourcing

In MIT Sloan Management Review doen Francesco Zirpoli en Marcus Becker verslag van hun case study bij een niet met naam genoemde Europese autofabrikant (Fiat?). Ze beschrijven hoe dit bedrijf in de jaren negentig een verregaande outsourcing-strategie omarmde. Zo werd het volledige veiligheidssysteem uitbesteed aan een externe partij, terwijl vóór die tijd enkel de onderdelen van het systeem extern werden ingekocht. Doordat het ontwerpen van steeds meer systemen werd uitbesteed, verdween stukje bij beetje de technische kennis uit het bedrijf. Zo’n vijf jaar geleden erkende de top van het bedrijf dat de outsourcing te ver was doorgevoerd. Men dreigde de regie over de eigen productieketen kwijt te raken. Dat leidde steeds vaker tot kostbare product recalls, meestal doordat systemen niet goed waren geïntegreerd. Het bedrijf herzag zijn strategie. De uitbesteding van cruciale onderdelen van de keten werd teruggedraaid. Het behouden van controle over de integratie van systemen werd het nieuwe uitgangspunt van de outsourcingstrategie. ‘What Happens When You Outsource Too Much?’ Francesco Zirpoli and Markus B. Becker. In: MIT Sloan Management Review, 21 December 2010.

te plaatsen, schetst Herman Koning, director bij Hay Group, in vogelvlucht de ontwikkeling van de branche: ‘In de begindagen werd het spel vooral gespeeld door (ex-)bankiers. Toen de deals ingewikkelder werden nam de rol van accountants en juridische specialisten toe. Daarna kwamen de strategieconsultants. Het zijn tekenen van een markt die steeds professioneler en concurrerender wordt. Inmiddels zijn de private equity-partijen zeer bedreven in de financiële en juridische due dilligence. Waardecreatie vergt meer dan de leverage & multiple game. Het verschil in de toekomst gaat gemaakt worden door partijen die vooral het spel beheersen van waardecreatie op basis van de management & operations game. Ook private equity moet zoeken naar manieren om zich te onderscheiden van de concurrentie. De kwaliteit van de organisatie en management assessment worden daardoor steeds belangrijker.’ Hoewel er in de enquête niet is doorgevraagd naar de gevolgen van de kredietcrisis, vermoedt Aan ’t Goor dat deze de opkomst van management as-

sessment heeft versneld: ‘Er is minder geld beschikbaar. Er worden minder deals gedaan en de deals zijn minder “geleveraged”. Bedrijven worden bovendien gemiddeld langer in portfolio gehouden. De marges zijn simpelweg ook smaller dan vroeger. Vanzelfsprekend wordt daarom gezocht naar manieren om alle relevante factoren die waarde creëren goed in beeld te hebben. De afgelopen vijf jaar is verreweg de meeste waardecreatie voortgekomen uit organische groei en verbetering van de bedrijfsvoering.’ Koning ziet dit als een ‘fundamentele’ verandering die niet zal worden teruggedraaid wanneer de economie herstelt. MINDER EXPERTISE

Het onderzoek laat zien dat investeren in management- en organisatie-assessment loont. Private equity-partijen die het zittende management van bedrijven tijdens de due dilligence-periode uitgebreid en vooral objectief interviewen, krijgen te maken met een ceo of cfo verloop van minder dan twintig procent gedurende de investeringsperi-

Wat als?

Wat als uw bedrijf meteen in het eerste jaar failliet was gegaan? Wat als de concurrent u voor was geweest met die belangrijke productinnovatie? Volgens Amerikaanse onderzoekers vergroot het stellen van dergelijke ‘wat als’-vragen over de begindagen van een organisatie de betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers. In een reeks experimenten lieten ze proefpersonen nadenken over belangrijke momenten uit de geschiedenis van het eigen bedrijf. Vervolgens werd gevraagd om een alternatief, negatief scenario te bedenken. Die eenvoudige denkoefening versterkte de band met de organisatie. De onderzoekers adviseren bedrijven daarom om in de interne communicatie de aandacht te vestigen op keerpunten in de geschiedenis van de organisatie. ‘Company, Country, Connections: Counterfactual Origins Increase Organizational Commitment, Patriotism, and Social Investment.’ Hal Ersner-Hershfield, Adam D. Galinsky, Laura J. Kray, Brayden G. King. In: Psychological Science, vol. 21, no. 10. nr. 03 / 2011 . 19

’s Avonds bedrijfskunde studeren in

Rotterdam

‘OOK PRIVATE EQUITY MOET ZOEKEN NAAR MANIEREN OM ZICH TE ONDERSCHEIDEN’

2-jarige parttime opleiding

MScBA / drs. BEDRIJFSKUNDE Het programma van de Parttime Opleiding MScBA / drs. Bedrijfskunde is een post-bachelor opleiding gericht op wetenschappelijke verdieping. De opleiding is bedoeld voor professionals die hun horizon willen verbreden met bedrijfskundig inzicht. Voor deelname dient men in het bezit te zijn van een HBO- of WO-diploma, aantoonbare bedrijfskunde basiskennis en te beschikken over minimaal 3 jaar relevante bedrijfskundige werkervaring. U bent van harte welkom op de voorlichtingsavonden in 2011: (aanvang 19.30 uur)

donderdag 7 april dinsdag 17 mei dinsdag 21 juni donderdag 7 juli donderdag 11 augustus

Voor aanmelden en/of aanvraag brochure: e-mail [email protected] telefoon 010 - 408 1455 telefoon 010 - 408 2548

www.rsm.nl/pto

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY The business school that thinks and lives in the future

ode. Partijen die bij de beoordeling van het management vooral afgaan op intuïtie (gut feeling) noteren een turnover van méér dan twintig procent. Gezien het duidelijk zichtbare resultaat is het eigenaardig dat de bedrijven die uitgebreide interviews houden, in de minderheid zijn. Ron Jansen, partner bij Ebbinge, denkt dat dit deels te verklaren is uit de cultuur van private equity. ‘De bezwaren tegen assessments die genoemd worden – weinig tijd, je valt het management ermee lastig – zijn legitiem, maar overkomelijk. In GrootBrittannië zien we dat het wél kan. Daar is een management assessment tijdens de due dilligence gangbaarder. Wat meespeelt is dat de private equitybranche zich de harde financiële kant heel goed eigen heeft gemaakt, maar veel minder expertise heeft opgebouwd op het vlak van management of HR due diligence. Dat is een ander spel dan men gewend is te spelen.’ Jansen verwacht dat een aanzienlijk deel van de Nederlandse private equity-branche zich de komende jaren de management assessment-competenties eigen zal maken. ‘Op dit moment is één op de tien bedrijven er actief mee bezig. Dat aantal zal snel toenemen. Ook de Nederlandse Vereniging van Partici-

patiemaatschappijen onderschrijft dat. Ik denk dat portfoliomanagers kunnen leren om tijdens de due dilligence een tandje dieper te gaan. Je hoeft het niet eens een assessment te noemen – vraag tijdens besprekingen gewoon goed door over managementkwaliteiten.’ ANDERE PRIORITEITEN

Een andere opvallende uitkomst van het onderzoek is de kloof tussen zaken die de private equity-managers na afronding van de deal belangrijk vinden bij hun participaties en de zaken die vooraf als belangrijk worden aangemerkt. Waar bijvoorbeeld het potentieel van ‘efficiency van de kernprocessen’ vóór de afronding in de due dilligence nauwelijks prioriteit heeft, wordt deze in het proces van waardecreatie na afronding als zeer belangrijk aangemerkt. Hetzelfde geldt voor de effectiviteit van de afdeling sales en de waarde die wordt gehecht aan een KPI-systeem. Dat de prioriteiten vóór afronding anders liggen dan erna is weliswaar begrijpelijk, maar het is vreemd dat ze zo ver uiteen liggen. Opnieuw is management assessment hier de sleutel, denkt Aan ’t Goor. ‘De waarde van een bedrijf hangt voor een groot deel af van de mensen die er over vijf tot zes jaar aan het roer staan. Wie niet investeert in management assessments tijdens de due dilligence en in de begeleiding van het management in de fase na de deal, laat enorm veel waarde onbenut. Ook de kwaliteit van de tweede managementlaag speelt mee, daar zit de executiekracht van een bedrijf. Er zijn al private equity-partijen die dat bewijzen. De winnaars van de toekomst zijn de private equity-bedrijven die ‘alle aspecten van het spel’ beheersen, denkt Koning. ‘De kerncompetenties van private equity-huizen zullen niet radicaal veranderen, en dat zou uiteraard ook niet moeten, maar we gaan wel verschuivingen zien in hun werkwijze. Meer aandacht voor verander- en prestatiemanagement, lean operations, strategie-implementatie en leiderschapsontwikkeling biedt duidelijk aanvullend potentieel voor waardecreatie.

Onzekerheid scoort

Marketingprofessor Zakary Tormala van Stanford Business School ontdekte dat onzekere experts overtuigender zijn dan experts met een rotsvaste overtuiging. Tormola liet groepen proefpersonen een lovende recensie lezen van een restaurant. Een deel van de proefpersonen kreeg een tekst te lezen van expert die bijzonder zeker is van zijn zaak, een ander deel kreeg een tekst onder ogen van een expert die lovend is, maar ook twijfel laat doorschemeren. Wat bleek? Mensen die de recensie van de onzekere expert lazen waren bereid 56 procent meer te betalen voor het restaurant dan de groep die de aanbeveling van de zeer overtuigde expert las. Volgens Tormola heeft dit te maken met ons verwachtingspatroon. Een onzekere expert is verrassend. Zijn woorden hebben daardoor meer impact. In een nog lopend onderzoek van Tormola draait het om de waarde die wij hechten aan potentie. Die wordt volgens de professor hoger aangeslagen dan bewezen kwaliteit. Proefpersonen gunnen een topsporter van wie wordt gezegd dat hij ‘veel potentie’ heeft, een hoger salaris dan een topsporter van wie vast staat dat hij de afgelopen jaren uitstekend heeft gepresteerd. Dat is goed nieuws voor jonge carrièremakers die zijn gelabeld als high potential. ‘Defend Your Research: Experts Are More Persuasive When They’re Less Certain.’ In: Harvard Business Review, Maart 2011.

nr. 03 / 2011 . 21

ANALYSE

PAPIEREN TIJGER Voor de bühne was de kogel door de kerk toen Barack Obama vorig jaar juli de Dodd-Frank Act ondertekende. Maar achter de schermen brak toen het gevecht pas echt los. Wat verandert er nu echt voor banken en bedrijven?

Tekst Geert Dekker Illustratie Yvonne Kroese 22 . manage m e nt

scope

e tegenstelling is welbeschouwd verbijsterend. Enerzijds is The DoddFrank Wall Street Reform and Consumer Protection Act een operatie die zijn weerga niet kent. De wet van 2300 pagina’s die de Amerikaanse president Obama vorig jaar ondertekende, transformeert toezichthouders tot ware regelfabrieken: honderden nieuwe voorschriften, normen, procedures en protocollen worden sinds najaar 2010 over de financiële sector uitgespuwd. De stroom houdt minimaal aan tot het einde van 2011. Zo zal de Federal Reserve zijn werkwijze en methodes veranderen en zich onder meer buigen over de uitvoering van het verbod op handelen voor eigen rekening dat voor banken is afgekondigd. De Securities and Exchange Commission maakt meer regels rond bestuurdersbeloning en corporate governance en krijgt de taak

toezicht te houden op de kredietbeoordelingsbureaus. De handel in derivaten zal worden gereguleerd door de Commodity Futures Trading Commission, voorheen een obscuur bureautje zonder macht. Voorts is er een instituut opgericht met verregaande bevoegdheden om de financiële belangen van consumenten te beschermen en komt er een Financial Stability Oversight Council, een raad die bij alle grote marktpartijen informatie kan opvragen om op die manier systeemrisico’s in de gaten te houden. Anderzijds: begin januari heeft de Republikeinse Afgevaardigde Michele Bachmann een motie ingediend om de Dodd-Frank Act in te trekken. De Republikeinen hebben sinds de verkiezingen van november een meerderheid in het Huis van Afgevaardigden. Feitelijke intrekking zal stuiten op een Democratische meerderheid in de Senaat (en op een veto van Obama), maar dat is het punt niet. Bachmann vindt Dodd-Frank ongrondwettig. Ze

beschouwt de wet als een onacceptabele uitbreiding van de invloed van de federale overheid die bovendien ten koste gaat van de werkgelegenheid en economische groei. Haar motie maakt duidelijk hoe de andere helft van Amerika denkt over Obama’s aanpak van de financiële sector – en wat er over pakweg twee jaar kan gebeuren, mochten de Republikeinen electoraal aan de winnende hand blijven. Dodd-Frank, dan nog maar gedeeltelijk geïmplementeerd, zal met een pennenstreek terzijde worden geschoven. OPEN ZENUW

De fundamentele politieke onenigheid is geen theoretische kwestie. Ze openbaart zich al in het implementatieproces van de Dodd-Frank Act dat meteen na de ondertekening van start is gegaan. Banken, hedgefondsen, derivatenhandelaren en creditcardmaatschappijen stribbelen tegen, zeggen toezichthouders en Democratische politici. Soms ontaardt dat tegenstrib-

belen in regelrechte tegenwerking en wordt er – ook in het openbaar – niet meer heen gedraaid om de belangentegenstellingen. Elizabeth Warren, door het Witte Huis aangesteld om het Consumer Financial Protection Bureau op te zetten, heeft bijvoorbeeld inmiddels haar programma bekendgemaakt dat de marketing en tariefstructuur van creditcards transparanter moet maken. Een onderdeel daarvan is het instellen van een maximum aan de provisie die een bank kan krijgen voor het verwerken van creditcardbetalingen. Alles goed en wel, aldus de banken, maar dan zullen andere bankproducten duurder moeten worden: de rekening zal alsnog bij de consument terechtkomen. Kom niet aan de winstmarge! Dit type reactie leidt vervolgens weer tot woedende commentaren uit consumentenkringen, want de discussie raakt een open zenuw: terwijl de bankensector met honderden miljarden aan gemeenschapsgeld overeind gehouden is, is de samenleving nog

SOMS ONTAARDT HET TEGENSTRIBBELEN IN REGELRECHTE TEGENWERKING

nr. 03 / 2011 . 23

DE KLEINE LETTERTJES VAN DODD-FRANK ZIJN ONTMOEDIGEND

steeds afhankelijk van die banken. En dat zijn geen liefdadigheidsinstellingen, maar private ondernemingen die het aan hun aandeelhouders verplicht zijn te streven naar winstmaximalisatie. Wat te doen? De financiële sector – Wall Street, zeg maar – weet zich bovendien gesteund door de argumenten die de Republikeinen inbrengen tegen DoddFrank. Zonder op de inhoud van de voorschriften in te gaan, hamert men erop dat deze verstikkende hoeveelheid regels slechts leidt tot het doodbloeden van het particulier initiatief, tot een achterstand voor de Amerikaanse financiële sector ten opzichte van de wereldwijde concurrentie en tot minder economische groei, dus tot minder banen. Negen van de tien mediaberichten over Dodd-Frank gaan zodoende over de kwantiteit ervan. ‘Alsof we drinken uit een brandslang’, klagen belangenbehartigers van derivatenhandelaren over de regels die de Commodity Futures Trading Commission (CFTC) produceert. Gerapporteerd wordt verder dat toezichthouders ‘tegen een burn-out aanzitten’ vanwege het ‘moordende tempo voor de invoering’ dat bij het aannemen van de wet is afgesproken door het Congres. 24 . manage m e nt

scope

Overigens beschikken de voorstanders van Dodd-Frank ook over retorische kwaliteiten. De officiële ‘publiekssamenvatting’ van de wet (op http:// banking.senate.gov/public/) opent met het doel: Create a Sound Economic Foundation to Grow Jobs, Protect Consumers, Rein in Wall Street and Big Bonuses, End Bailouts and Too Big to Fail, Prevent Another Financial Crisis. Let op de hoofdletters. Zal Dodd-Frank dat effect hebben? De voortekenen beloven niet veel goeds. Maar ook los van de tegenstand van Republikeinen en een heftig lobbyend Wall Street, zijn er vraagtekens te plaatsten bij de ambities van de wet. Banken mogen niet meer too big to fail zijn, maar het resultaat van de kredietcrisis is alleen maar geweest dat het aantal partijen op Wall Street kleiner is geworden, en hun omvang en marktaandeel groter. Goldman Sachs, JPMorgan Chase, Bank of America en Citigroup beheersen vrijwel elke financiële markt. Dodd-Frank beoogt de groei van banken te beteugelen en het middel is The Volcker Rule, genoemd naar voormalig Fed-voorzitter Paul Volcker. Het is een verbod op het handelen voor eigen rekening – proprietary trading – door banken die middelen van het publiek aantrekken. Een goed idee, maar de kleine lettertjes van Dodd-Frank zijn ontmoedigend: een eerste overgangstermijn van vier jaar wordt gevolgd door een termijn van twee jaar, terwijl de hele transitie pas over twaalf jaar moet zijn afgerond. De Volcker-regel heeft dan ook niet tot paniek geleid op Wall Street. Overigens wel tot ontevredenheid bij zijn naamgever. VREUGDESPRONGETJES

Wat doet Dodd-Frank dan wél? Naast de genoemde registratie van en (meer) toezicht op hedgefondsen, derivatenhandel en de kredietbeoordelingsbureaus krijgen ook de accountants te maken met meer en andere regelgeving. Dit raakt ook niet-Amerikaanse beleggingsadviseurs die zich op de Amerikaanse markt wagen: hun

accountant kan worden bevraagd door de Amerikaanse toezichthouder op de accountancy en met de Europese Commissie is afgesproken dat accountantsdossiers kunnen worden uitgewisseld. Op het laatste moment is aan de wet ook nog het voorschrift toegevoegd dat beursgenoteerde bedrijven de ratio moeten publiceren van de beloning van de ceo ten opzichte van de gemiddelde beloning van alle medewerkers. Een populistische maatregel, mooi voor een paar fijne krantenkoppen. Maar inhoudelijk gaat het nergens over. Een bedrijf dat bijvoorbeeld veel uitbesteedt komt er veel beter vanaf dan een bedrijf met veel laaggeschoold personeel in dienst. Zo komen alle partijen die in de diverse analyses van de kredietcrisis een veeg uit de pan hebben gekregen wel aan de beurt in Dodd-Frank, maar voor alle regels geldt dat die dit jaar of later, in onderhandelingen tussen toezichthouders en marktpartijen, nog hun definitieve vorm moeten krijgen. Europese banken en Europese bedrijven met een Amerikaanse beursnotering krijgen daar ook mee te maken. Een kleine rondgang langs Nederlandse financiële instellingen met activiteiten in de VS leert echter dat men het effect daarvan op de bedrijfsvoering nog niet kan inschatten. De gigantische omvang van DoddFrank heeft wel tot vreugdesprongetjes geleid bij consultancyfirma’s. Elke zichzelf respecterende global law firm heeft inmiddels een deel van zijn website gereserveerd voor berichten over de voortgang dan wel de stagnatie van de implementatie van de Act. (Kijk bijvoorbeeld op http://Dodd-Frank. com.) Klanten in de financiële sector worden bestookt met nieuwsbrieven van gelijke strekking. De tussentijdse balans is mager: de hervorming van de financiële sector in de Verenigde Staten moet het voorlopig doen met een papieren tijger. Het toekomstige effect ervan op de gezondheid van de financiële sector is twijfelachtig.

80% van alle bedrijven wil slimmer energie inkopen, maar weet niet hoe.

Daarom hebben wij Christiaan. Christiaan helpt bedrijven met hun energiezaken. Net als Marleen, Wouter en onze andere accountmanagers. Want elke grootzakelijke klant heeft bij Nuon zijn eigen accountmanager. Een vast aanspreekpunt. Iemand die uw bedrijf kent. Dus wilt u slimmer energie inkopen? Eén telefoontje naar uw accountmanager en u weet wat de mogelijkheden zijn. Weten wie uw persoonlijke accountmanager is of kan worden? Kijk op nuon.nl/zakelijk of bel 088 098 15 61.

HOOG VLIEGER

Interview Twan van de Kerkhof Tekst Paul Groothengel Fotografie Matthew Lloyd

‘Ik wacht niet op toestemming’ Nooit eerder zat een Nederlander zo dichtbij de absolute top van Microsoft als Rik van der Kooi. Een gesprek over leiderschap, zijn oerhollandse neiging naar het overtreden van de regels, en de kameleontische leiderschapsstijl van Steve Ballmer. TUSSEN TWEE vergaderingen in spreken we Rik van der Kooi in de lounge van een hotel op Heathrow. Zo vergaderen ze bij Microsoft graag: zo dicht mogelijk bij een landingsbaan, want dat is wel zo efficiënt. De Nederlander, corporate vice president Advertiser and Publisher Solutions, zit hier al de hele week in vergadering. Dat gaat volgens een vast Microsoft-stramien: alle Europese landenmanagers lichten jaarlijks elkaars plannen, werkwijzen, innovaties et cetera door, om scherp te blijven en van elkaar te leren. Van der Kooi geniet met volle teugen van die vergaderingen: ‘We zitten hier met een kleine tweehonderd leidinggevenden. Vorige week Azië, volgende week doen we Zuid-Amerika. Deze werkwijze is prachtig, ieder land word tegen het licht gehouden. Het gaat er niet om 26 . manage m e nt

scope

elkaar de les te lezen, maar een goede dialoog op te zetten en elkaar de ruimte te geven.’ Hij praat enthousiast en tegelijk bedachtzaam. Zijn nog steeds perfecte Nederlands verraadt dat hij ontegenzeggelijk Nederlander is gebleven. Wat houdt uw functie in? ‘Microsoft is opgedeeld in vijf divisies. Bij één daarvan, de online-divisie, ben ik wereldwijd eindverantwoordelijk voor het vermarkten en de omzet van alle online diensten die gericht zijn op consumenten – denk aan platforms als MSN, Messenger en Bing Search. Mijn club bouwt de technologie voor de advertenties die je in de rechterkolommen van die sites aantreft, en probeert die optimaal te vermarkten. De andere poot van onze divisie, consumentenmarketing, genereert de eyeballs; als zij

°

Rik van der Kooi (44)

Opleiding Nyenrode Business School, Dartmouth College en IESE Business School. Loopbaan Hij werkte vanaf begin jaren negentig acht jaar bij General Motors, in zowel financieel als algemeen management. In 1999 stapte Van der Kooi over naar Microsoft, waar hij ondermeer werkte als cfo van de Online Services Business Group. Sinds mei 2010 is hij corporate vice president Advertiser and Publisher Solutions. Thuis Van der Kooi woont onder de rook van Redmond, Seattle, waar het hoofdkantoor van Microsoft is gevestigd. Hij is getrouwd en heeft drie kinderen.

Meer over Rik van der Kooi op www.managementscope.nl nr. 03 / 2011 . 27

HOOGVLIEGER

‘ALS IETS MISLUKT KUN JE LATER ALTIJD OM VERGEVING VRAGEN’

die kwam ik toen terecht bij een herstructureringsproject van GM, waar ik vervolgens vanuit Engeland zeven jaar heb gewerkt in verschillende rollen – zowel in financieel als algemeen management. Als jonge manager was ik alleen maar bezig met saneren, met downsizing. Ik zat telkens met de vakbonden om tafel. Dat waren vreselijke discussies, die nergens toe leidden.’ Ben Verwaayen vertelde in deze kolommen dat hij als jonge PTT-manager veel leerde van verhitte discussies met de vakbonden. ‘Herkenbaar. Het bracht mij bijvoorbeeld bij dat het zeer moeilijk is om een fundamenteel verstoorde dialoog weer vlot te trekken. Daar was ik aanvankelijk nogal naïef in. Daarom trok Microsoft me: een internationaal opererend bedrijf in bloei, actief in allerlei groeimarkten.’

°

Hoe heeft u het vak van manager geleerd? ‘Deels door observatie, deels door wat je zelf meebrengt en boeiend vindt. Ik geloof er heilig in dat ik veel betere resultaten haal als ik het beste weet te halen uit mijn team, dan als ik zelf heel hard een bepaalde kant ga opduwen. Inderdaad, dat strookt niet altijd met de Amerikaanse opvatting van command and control, dat als voordeel heeft dat je snel beslissingen kunt nemen. Maar juist door die snelheid neem je niet altijd de beste beslissing. Overigens is mijn ervaring binnen Microsoft dat er over van alles en nog wat een open dialoog gevoerd kan en mag worden. Maar dat is nog niet meteen representatief voor het besluitvormingmodel, weet ik nu. Want er moet toch een beslissing genomen worden, en dan kijken ze naar de leider.’

°

die gebruikers eenmaal binnen hebben, kan ik met onze proposities naar de klanten. Dat zijn adverteerders en uitgevers, namens wie wij soms ook de online advertenties verkopen. Als divisie brengen wij zo’n vijf procent binnen van Microsofts jaaromzet van zeventig miljard euro. Ik was vier jaar lang cfo van deze divisie en ben sinds mei vorig jaar eindverantwoordelijk.’

verschil is dat mensen mij heel anders benaderen. Topman Steve Ballmer kijkt nu heel anders naar mijn adviezen dan toen ik cfo was, en dat geldt ook voor de rest van het topmanagement. Toen ik cfo was, waren de consequenties van bijvoorbeeld het niet halen van een doelstelling tamelijk indirect. Nu zijn ze zeer direct – de consequenties zijn voor mij.’

Hoe groot is het verschil tussen die twee functies? ‘Veel groter dan ik dacht. Ik ben nu echt omzetverantwoordelijk voor iedere dollar die wij binnenbrengen, en zo voel ik dat ook. Maar het belangrijkste

Wat voor consequenties? ‘Nou, denk daar niet meteen te dramatisch over. Maar ik realiseer me al te goed dat wij in een groeimarkt opereren waarin wij sterk investeren, en dus moeten we harder groeien dan die markt.’

°

28 . manage m e nt

scope

°

Hoe werkt dat als u uw jaardoelstelling bespreekt met Ballmer? Bent u voorzichtig of juist ambitieus? ‘Dat zijn altijd stevige discussies. Niet alleen met Ballmer, ook met mijn divisiepresident. Mijn strategie is altijd dat ik het cijfer neerleg waarvan ik denk dat het werkelijk haalbaar is. Ambitieus, maar realistisch. Het heeft geen enkele zin om lager te gaan zitten dan je denkt dat haalbaar is, want dan schiet je jezelf in de voet: dan verlies je op termijn geloofwaardigheid.’

°

U bent de enige Nederlander in de top van Microsoft. Hoe internationaal is het topmanagement? ‘Die groep

°

bestaat uit ruim vijftig managers: onder ieder van de vijf divisiepresidenten vallen tussen de vijf en tien corporate vice presidents. De meerderheid bestaat uit Amerikanen, maar daarnaast is er een flink contingent collega’s van Chinese en Indiase afkomst. Plus een handjevol Europeanen.’ U werkt nu elf jaar bij Microsoft, daarvoor acht jaar bij General Motors. Vanwaar die keus voor Amerikaanse bedrijven? ‘Tja, dat is gewoon zo gelopen. Na Nyenrode ging ik voor mijn internationale MBA naar Barcelona. Ik wilde een ander land en een andere cultuur leren kennen. Vanuit die stu-

°

Kijken ze dan naar u, of kijkt u dan weer achterom? ‘Ik wacht niet af tot ik toestemming heb om ergens mee aan het werk te gaan. Dat is niet erg Amerikaans, want daar zoeken mensen binnen de hiërarchie eerst de steun van het hoger management. Wat dat betreft ben ik een Nederlander gebleven: als je een goed idee hebt, ben

°

je bereid daar de regels voor te overtreden in de overtuiging dat je op het goede spoor zit. En afstemming kost altijd de nodige tijd.’ U lacht van oor tot oor. Dit is een stijl waar u wel vrolijk van wordt? ‘Zeker. Als iets mislukt, kun je later altijd wel om vergeving vragen. Natuurlijk loop je meer risico, en ik heb ook wel eens het deksel op de neus gekregen. Maar ik heb het idee dat het topmanagement van Microsoft mijn stijl wel waardeert. Vergeet ook niet dat we de vaart erin moeten houden. Dat valt niet mee, in zo’n groot bedrijf.’

°

Hoe ervaart u de leiderschapsstijl van Steve Ballmer? ‘Als duidelijk en direct. Dat strookt niet altijd met de Amerikaanse cultuur, waar zaken soms toch verbloemd worden, of al te mooi verwoord. Ballmer is daar allergisch voor. Ik ook trouwens. Hij zegt altijd direct waar het op staat, en vindt dat je elkaar tot de orde moet roepen als dat nodig is. Hij hamert erop dat je een discussie zakelijk moet houden, en niet in de persoonlijke sfeer moet trekken. Dat werkt erg prettig.’

°

Een zeker charisma kan hem niet ontzegd worden. Soms vertonen de mensen direct onder zo’n leider kopieergedrag. ‘Er is zeker een aantal managers dat zich ‘Ballmeriaanser’ is gaan gedragen. Dat wordt gevaarlijk als mensen niet meer authentiek zijn, als het een maniertje wordt. De kracht van een organisatie zit mijns inziens toch in de waardering voor verschillende vormen van leiderschap die allemaal zo goed mogelijk tot hun recht komen. Ballmer slaagt daarin.’

°

Hoe gaat hij dan om met uw Aziatische collega’s? ‘Dat is heel boeiend. Mijn directe baas is een Amerikaan van Chinese afkomst. Van hem leer ik enorm veel. Hij is effectief op een manier die voor mij, en zeker ook voor Amerikanen, niet natuurlijk aanvoelt. Hij stelt zich namelijk nederig op, en compenseert dat met een enorme

°

nr. 03 / 2011 . 29

‘OMDAT NEDERLAND ZO KLEIN IS MOET JE SCHAALGROOTTE VAN OVER DE GRENZEN HALEN’

diepgang. Hij zegt niet veel, maar wat hij zegt is zeer waardevol. Steve voelt die reflecterende, introverte manier van leiding geven heel goed aan. Ik heb vergaderingen meegemaakt waar Ballmer zijn leiderschapsstijl varieert afhankelijk van zijn gesprekspartner. Hij weet precies wie hij ruimte moet geven, en wanneer. Ik merk dat ik dat ook doe. Zodra je je aanpast aan de ontvanger, komt je boodschap beter over. In mijn groep – bestaande uit 400 mensen plus 1500 in de verkoop – werkt dat prima. Ondanks het grote aantal medewerkers blijf ik streven naar dialoog en gezamenlijke besluitvorming.’

° Verrassend dat Ballmer zich zo weet aan te passen. Hij komt over als

een bullebak. ‘Dat kan ik me voorstellen en dat is een publiek beeld dat hij zelf ook wel wat in de hand heeft gewerkt. Maar dat strookt niet met de werkelijkheid zoals ik die ervaar. Hij is extravert, krijgt energie van zijn omgeving, maar is veel reflecterender dan je zou verwachten.’

Nederland wil graag deel uitmaken van de mondiale Kennis Top-5, maar het schiet nog niet erg op. Hoe beoordeelt u die ambitie? ‘Positief is dat het aantal zelfstarters sterk groeit in Nederland. Dat is in ieder geval een begin. Probleem is dat je, en dan spreek ik vanuit mijn ervaring met technologie, vaak schaalgrootte nodig hebt om iets van de grond te krijgen. Daarbij moet je een voedingsbodem creëren waar dingen kunnen ontstaan. Silicon Valley is wat dat betreft het oervoorbeeld. Direct contact met je frenemies is heel vruchtbaar. Omdat Nederland zo klein is, moet je die schaalgrootte dus van over de grenzen halen, zoals multinationals dat doen. Daarnaast is het een kwestie van entrepreneurial spirit. Ik ken iemand die hier in Seattle een kaasmakerij annex kaasswinkel begon, naast een Starbucks – een man zonder enig verstand van kaas maken! Ondanks allerlei belemmerende regelgeving wist hij die winkel tot een succes te maken, en daarna in andere steden meer winkels te openen. Hij eindigde bij Oprah, die verklaarde dat ze bij hem de lekkerste kaas ooit had gegeten. Een doorzetter die met niets begon, typisch de American Dream. Zo zou Nederland het met die kenniseconomie ook moeten aanpakken. Bedrijven als ASML en TomTom laten zien dat Nederland wat dat betreft wel degelijk een standaard kan neerzetten.’

°

Microsoft speurt wereldwijd voortdurend naar vestigingspunten waar hoogwaardige technologische kennis en slim talent ruim aanwezig zijn. Hoe beoordelen jullie Nederland wat dat betreft? ‘We beoordelen landen met name op de kwaliteit van hun kenniseconomie en hun infrastructuur. In Nederland hebben we onder meer een flink datacenter en een fonkelnieuw kantoor op Schiphol waar onze Europese managers geregeld bijeenkomen. We hebben ook een aantal Technology Centers in Europa. Vooralsnog niet in Nederland, wel in Engeland, Duitsland en Frankrijk, in de directe nabijheid van topuniversiteiten.’

Komt u ooit nog terug naar Nederland? Bijvoorbeeld als de kinderen naar de middelbare school gaan? ‘De oudste van de drie is nu elf, dus dan moeten we opschieten. Maar nee, we hebben geen plannen in die richting. We hebben het erg naar ons zin in Amerika. Bovendien zijn mijn mogelijkheden om naar Europa terug te gaan, binnen Microsoft erg beperkt.’

°

U werkt al bijna twintig jaar in het buitenland. Hoe Nederlands voelt u zich nog? ‘Er zijn dingen waarmee je altijd verbonden blijft. Van het schaatsen tot de nuchterheid, en de diepgang in relaties en vriendschappen. Dat wil ik ook mijn kinderen meegeven, en we gaan dan ook ieder jaar een paar keer terug naar Nederland. Hier in de VS is het toch het bekende verhaal: mensen leven sterk in het heden en als de akker niet meer vruchtbaar is, trekt de huifkar onherroepelijk verder. Wat ik overigens mis als kiespijn, is de Nederlandse hokjesgeest. In de VS nemen ze je gewoon zoals je bent, die vrijheid vind ik heerlijk.’

°

Het Wave music system met connect kit voor iPod en iPhone. ®

Natuurlijk bent u dol op uw iPod of iPhone. En nu is er een reden om nog meer van uw iPod of iPhone te houden. Breng elk nummer in uw afspeellijst tot leven met het bekroonde geluid van het Wave music system. Met de optionele ®

°

connect kit voor iPod en iPhone gaat dit heel eenvoudig. Uw iPod of iPhone wordt zelfs opgeladen, bij plaatsing in de connect kit. Het Wave music system geeft een nieuw geluid aan al uw muziek, inclusief cd’s en ®

radio. Dit complete, hoogwaardige systeem bevat een klok, alarmfunctie en een handige afstandsbediening waarmee u iPod-functies, zoals het navigeren door afspeellijsten, kunt regelen. Mark Prigg, technologiecorrespondent van de London Evening Standard, zegt over dit systeem: “De superieure geluidskwaliteit is wat dit systeem echt onderscheidt van de andere; met een vol, diep basgeluid dat elke kamer kan vullen.” Profiteer van onze vrijblijvende proefperiode van 14 dagen. Bestel het Wave music system met de connect ®

kit en geniet als nooit tevoren van uw afspeellijsten. Met de kwaliteit van Bose, een van de meest gerespecteerde namen op het gebied van geluid. Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform.

* De connect kit is compatibel met de meeste iPod-modellen en de iPhone. Stel de iPhone in op de vliegtuigmodus als er storing in het geluid optreedt. ©2011 Bose Corporation. Alle rechten voorbehouden. Vrijblij vend heeft alleen betrekking op de proefperiode van 14 dagen. Wave music system is een geregistreerd handelsmerk van Bose Corporation in de VS en andere landen. iPod en iPhone zijn handelsmerken van Apple Inc. Citaten gepubliceerd met toestemming: Mark Prigg, technologiecorrespondent, London Evening Standard, 04-2005. Geregistreerd kantoor: Bose B.V., Nij verheidstraat 8, 1135 GE Edam. ®

30 . manage m e nt

scope

Vrijblijvend testen Bent u na 14 dagen niet geheel overtuigd van het systeem, dan komen we het systeem gewoon weer bij u ophalen. Dit kost u niets en u ontvangt het volledige aankoopbedrag terug, inclusief verzendkosten.

Alleen verkrijgbaar via Bose. Bel gratis naar:

✆ 0800 267 33 33 Referentienummer: 1AMS11

Telefonische openingstijden: ma - vr: 09.00 - 20.00 uur / za - zo: 10.00 - 14.00 uur.

Bezoek: www.boseinfo.nl

RONDE TAFEL

WAAR BEMOEI JE JE MEE? Wie participeert in een andere organisatie, krijgt te maken met het beoordelen van het zittende management. Nederlandse private equitydirecteuren in discussie.

vlnr: Kasper Pruijsen, Robert de Boeck, Rolf Metz, Herman Koning, Ids van der Weij 32 . manage m e nt

scope

Interview Herman Koning en Kasper Pruijsen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker nr. 03 / 2011 . 33

RONDETAFEL

Rolf Metz:

‘Een assessment vertelt je niet of iemand bijdraagt aan de harmonie in een directieteam’ 34 . manage m e nt

scope

oe kan private equity waardencreatie in participaties ondersteunen? Dat thema was de leidraad van een onderzoek dat dit voorjaar – onder leiding van Herman Koning, directeur Business Solutions van Hay Group en managing consultant Kasper Pruijsen van Ebbinge & Company – werd uitgevoerd onder zestig in Nederland actieve private equity-huizen en participatiemaatschappijen. Over de onderzoeksresultaten zegt Koning: ‘De hoofdlijn is dat tachtig procent van de deelnemers stelt dat meer dan de helft van de waardencreatie in organisaties afhangt van de kwaliteit van het management. Voor partijen die een bedrijf overnemen, zoals private equity-huizen en participatiemaatschappijen, is het dan ook van cruciaal belang hoe ze – zowel voor als na de deal – omgaan met dat management en met de beoordeling en selectie daarvan.’ Overnemende partijen worstelen in de praktijk met de vraag hoe ze het zittende management moeten beoordelen. Op basis van de prestaties in het verleden? Zijn een paar goede gesprekken plus een gezonde portie gevoel toereikend? Of moet men bijvoorbeeld gebruik maken van een assessment? Pruijsen: ‘Meestal beslissen investeerders toch op basis van gut feeling. Maar dat is onbevredigend: de respondenten zeggen vaak behoefte te hebben aan objectivering van hun subjectieve oordeel over de kwaliteiten van het management.’ In due diligence gaat de aandacht sterk uit naar financiële en juridische aspecten van een eventuele investering of participatie. Veel te eenzijdig, constateert Koning: ‘Pas ná de deal besteedt men aandacht aan de kwaliteit van de interne bedrijfsvoering en de managementprocessen van de desbetreffende organisatie. Pas dan kijkt men naar de effectiviteit van de verkoopafdeling, naar de verhoudingen binnen de directie, et cetera. Risicovol, want dat zijn belangrijke factoren voor waardecreatie op de langere termijn.’ De uitkomsten van dit onderzoek vormden het thema voor een discussie met drie gelouterde private equity-directeuren: Ids van der Weij van Friesland Bank Investments, Robert De Boeck van

Antea Participaties en Rolf Metz van Ecart Invest. Discussieleiders Herman Koning en Kasper Pruijsen vroegen het trio allereerst hun eigen onderneming te introduceren. Robert De Boeck: ‘Wij investeren in het mkb, doen zowel groeifinanciering als management buyins en buyouts. Per participatie investeert Antea tussen de één en vijf miljoen euro. Onze funding komt van een aantal informal investors. We hebben net een nieuw fonds opgezet van 21 miljoen euro. De bedrijven die Antea in portfolio heeft, vormen een uitgewogen mix tussen sectoren, tussen groeiers en stabiele bedrijven, tussen meerderheids- en minderheidsbelangen.’ Rolf Metz: ‘Ecart Invest kiest altijd voor minderheidsbelangen, waarbij we voor onbeperkte tijd instappen. Die belangen zijn nooit converteerbaar naar een meerderheid, ook niet als het slecht gaat met een bedrijf. Dat is een heldere, onderscheidende strategie, die aanslaat in de markt. We werken met kapitaal van een groep (oud-)ondernemers, en hebben nu voor 24 miljoen euro uitstaan.’ Ids van der Weij: ‘De Friesland Bank is onze enige aandeelhouder, maar wij opereren volledig onafhankelijk van de bank. Friesland Bank Investments is een besloten vennootschap, die haar eigen geld investeert in de wat meer conservatieve sectoren, in bedrijven met een voorspelbare cashflow en een bewezen trackrecord. Momenteel hebben we 220 miljoen euro geïnvesteerd; per bedrijf investeren we tien tot twintig miljoen euro.’ Ook private equity heeft in de crisis klappen opgelopen. Hoe gaat het bij jullie? Van der Weij: ‘We zijn de crisis goed doorgekomen. We proberen te investeren in de krenten uit de pap; die presteren ook in mindere tijden. Sinds de crisis staan er weinig goede bedrijven te koop, veel eigenaren vinden dit geen goede tijd om te verkopen. Maar sinds medio vorig jaar neemt het aanbod weer langzaam toe.’ De Boeck: ‘De dealflow is, wat de buy-outs betreft, tijdens de crisis meer dan gehalveerd. Je ziet nu een inhaalvraag ontstaan: DGA’s die hun onderneming geheel of gedeeltelijk willen verkopen, zien dat waarderingen weer aantrekken. Ze heb-

°

ben hun verkoopplannen tijdens de crisis in de ijskast moeten zetten en zijn het wachten beu . Bij onze portfoliobedrijven ging het in 2010 gemiddeld genomen alweer een stuk beter dan in het jaar daarvoor, met dank aan de in 2009 ingezette maatregelen.’ Metz: ‘De leverage is duidelijk afgenomen. De markt hanteert nu een hefboom van maximaal vier maal het bruto bedrijfsresultaat, dat kwam vroeger makkelijk boven de vijf uit. En wij? Wij zitten altijd op maximaal drie. We zijn bewust zo conservatief want als het dan even tegenzit, hoeft het bedrijf niet direct naar de afdeling Bijzonder Beheer van de financierende bank.’ De Boeck: ‘Die banken worden trouwens wel weer wat agressiever in hun financieringen. Het is net als wanneer je met je auto geflitst bent: je houdt je een tijdje aan de maximumsnelheid, maar dan vergeet je die boete weer en ga je door op de oude voet. Veel herfinancieringen lopen rond 2014 af; het zou mij niet verbazen als dat het startsein is voor de volgende kredietcrisis.’ Een van de onderzoeksresultaten is dat private equity in de afweging rond een deal het zittend management met name beoordeelt op basis van gevoel, en in mindere mate op referenties. Herkenbaar? De Boeck: ‘Totaal niet. Gut feeling is niet genoeg. Wij doen altijd assessments bij zittend management, en dat vinden ze geen enkel probleem. Als wij een investmentmanager aantrekken, dan sturen we ’m toch ook eerst naar een assessment? Aan referenties hecht ik weinig waarde, je krijgt toch niet te horen wat je wilt horen. En die gut feeling, tja. Wij laten ons oordeel graag objectief beoordelen door deskundigen. Want je weet, vlotte praters maken de beste indruk maar zijn zeker niet per definitie de managers die op langere termijn de beste prestaties weten neer te zetten. Als het beeld dat uit een assessment naar voren komt afwijkt van het onze, dan leggen we ons daarbij neer.’ Metz: ‘Ik hecht wel degelijk waarde aan referenties. En laat managers in diepgaande interviews maar vertellen wat ze hebben gedaan. Zie je later de jaarrekening, dan kan je beoordelen of het verhaal klopt.’

°

Robert de Boeck:

‘Het zou mij niet verbazen als er rond 2014 een nieuwe kredietcrisis uitbreekt’

Van der Weij: ‘Wij hebben het wel gedaan, assessments, maar zijn er weer mee gestopt. We konden niet zoveel met de uitkomsten daarvan. Punt voor ons allemaal is dat je tijdens een investeringstraject weinig tijd en gelegenheid hebt om zowel het bedrijf als het management echt goed te onderzoeken. Je probeert om je zaken snel eigen te maken, en je onderbuikgevoelens te objectiveren, maar feit blijft dat je pas het naadje van de kous weet als je een tijd in een bedrijf meeloopt. Belangrijk is dat verhalen eensluidend zijn; als de cfo mij iets anders vertelt dan de ceo, gaan bij mij de alarmbellen rinkelen. Want dan weet je niet waar je op moet bouwen. Wat het lastiger maakt, is dat corporate finance-huizen deze managers soms heel gericht trainen, zodat ze ons gelikte presentaties kunnen geven. Daar moeten wij wel doorheen zien te prikken. Anderzijds, het is natuurlijk wel een belangrijk onderdeel van ons werk om managers te beoordelen op basis van onze kennis en ervaring. Die inschatting zou toch tot onze kerncompetenties moeten behoren?’ Metz: ‘Ben ik met je eens. Een ander punt: in de afweging van onze investeringen kijken we met name naar de prestaties uit het verleden, naar het cv van het management of de ondernemer.’ De Boeck: ‘Antea investeert vooral in wat jongere managers, die carrière hebben gemaakt, nr. 03 / 2011 . 35

RONDETAFEL

Ids van der Weij:

‘Het is veel makkelijker om de kwaliteit van de fiets te beoordelen dan die van de wielrenner’

ambitieus zijn en nog niet hun spreekwoordelijke zakken hebben gevuld. Die geven we het vertrouwen, uitgaande van een positieve assessment. En ze moeten natuurlijk wel mee-investeren: put your money where your mouth is.’ Van der Weij: ‘Ik denk andersom: ik investeer juist liever in wat oudere managers die gepokt en gemazeld zijn in hun vak. Mijn ervaring is dat mensen die met hun succes al veel geld hebben verdiend, vaak intrinsiek gemotiveerd blijven om steeds weer iets nieuws neer te zetten. Het gaat hun niet meer om het geld, maar des te meer om de prestatie. Daar geloof ik heilig in.’ Onze stelling op basis van dit onderzoek is dat private equity zowel tijdens als na de due diligence veel meer tijd en geld moet besteden aan de zaken die ondernemingswaarde toevoegen, dus aan management en organisatie. Metz: ‘Zeker de helft van mijn tijd besteed ik aan deze zaken, dat moet ook wel als je zoals wij altijd een minderheidsbelang in een onderneming neemt. Een niet-functionerende directeur kunnen wij niet naar huis sturen.’

°

Van der Weij: ‘Waarbij natuurlijk komt dat naarmate een onderneming groter is, de relatieve waarde van de directeur afneemt; dan gaat het immers om de kwaliteit van het hele directieteam, en de managementlaag daaronder. Wat wij ook doen, het is de manager die intern aan de knoppen draait. Dat is zijn taak, niet de onze. Lukt het dan niet, dan ligt het óf aan de omstandigheden, óf aan een gebrek aan kwaliteit van die manager.’

De Boeck: ‘Ik heb ook wel ’ns meegemaakt dat er een managementduo zit dat al jaren onafscheidelijk is. Dat samen het bedrijf is gestart. En dan opeens breekt er ruzie uit. Dan moet de een of de ander eruit. Dan moet je een keuze maken. Zoals Ajax moest kiezen in het conflict tussen trainer Martin Jol en assistent-trainer Danny Blind. Dan moet je een externe adviseur of commissaris opdracht geven uit te zoeken wie van de twee de meeste waarde heeft voor de onderneming.’

Is de winnaar van een bergetappe in de Tour nou zo goed, of is het de kwaliteit van zijn lichtgewicht fiets? Van der Weij: ‘Precies. Waarbij het veel makkelijker is om de kwaliteit van die fiets te beoordelen dan de kwaliteit van de wielrenner. Overigens wil ik hierbij wel aantekenen dat private equity-partijen zelf ook een leerproces hebben doorgemaakt. Wij kijken beter en scherper naar onze participaties en hun management, mede gedwongen door de strengere eisen van onze eigen aandeelhouders. Dus letten we niet alleen op de kwaliteit van de managers en hun strategie, we kijken ook of ze de juiste stuurinformatie weten te genereren. Een goede manager kan ferme beslissingen nemen. Maar als dat gebeurt op basis van verkeerde informatie, wordt het alsnog niks.’ De Boeck: ‘De vraag is eigenlijk: hoe ver gaat onze rol? Ik zie graag een directie die zelf weet waar ze naar toe wil, en hooguit behoefte heeft aan een klankbord. Wij proberen dat vorm te geven door een commissaris naar voren te schuiven, vaak een van onze informals; die rol scheiden we overigens heel nadrukkelijk van onze primaire rol van aandeelhouder. Daarom nemen wij zelf niet de commissariaten in bij de deelnemingen.’

We raken nu aan het terrein van de soft skills van management, van management development. In hoeverre ligt daar een taak voor private equity? De Boeck: ‘Ik zie daar eerder een taak voor de voorzitter van de Raad van Commissarissen. Dat is degene die buiten de formele vergaderingen met alle lagen binnen een organisatie hoort te praten. Die kan beoordelen op welke vlakken men nog moet bijschaven.’ Van der Weij: ‘Wij doen dat eerder zelf, bijvoorbeeld in de periodieke doelstellingsgesprekken die wij als aandeelhouder met de managers

°

Kunnen jullie als investeerder ruzie binnen het management of underperformance voorkomen, als je de onderneming tot in de haarvaten kent? Metz: ‘Lastig. Je kunt een assessment doen over iemands kwaliteiten, maar dan kom je niet te weten of hij bijdraagt aan de harmonie in een directieteam. Het is wel onze taak om te vragen hoe het nou werkelijk gaat, maar als je over ruzies moet beginnen is dat tamelijk impertinent.’ Van der Weij: ‘Zolang het goed gaat, is het eenvoudig. Pas als de situatie niet meer zo florissant is, zie je de werkelijke competenties van mensen. Dan pas zie je of er broederschap ontstaat, of ze voor elkaar door het vuur willen gaan. Maar voor ons is dat op voorhand lastig in te schatten.’

°

36 . manage m e nt

scope

°

van onze portfoliobedrijven houden. Maar over hun operationele functioneren binnen de onderneming kan ik in mijn rol weinig zeggen. Bovendien, de meeste mensen op dergelijke functies zijn niet meer zo ontwikkelbaar. Hun persoonlijkheid is vaak onderdeel van het succes, dus je moet oppassen dat ze niet opeens onnatuurlijk gedrag gaan vertonen. Pas als de emoties hoog oplopen, kan ik iemand persoonlijk aanspreken op zijn soft skills.’ Metz: ‘Je voorkomt veel problemen als je een management hebt dat eigenlijk een maatje te groot is voor de onderneming. Dat de ambitie heeft om een bedrijf verder te brengen. En daarbij in staat is zichzelf en het team te begrijpen. En dan kan het zijn dat ze de nodige aandacht aan bepaalde vaardigheden moeten besteden, teneinde niet vast te lopen.’ Van der Weij: ‘De essentie is dat je in kaart brengt welke competenties het bedrijf de komende jaren nodig heeft. Soms is dat verandermanagement, soms is dat internationale ervaring als het bedrijf over de grenzen wil. Als je daar goed op inspeelt, voorkom je veel problemen.’

Zwitserse kwaliteit betekent ook ervaring. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen.

Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om dagelijkse correspondentie, Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost (794 777 678) of kijk op www.swisspost.nl

Excellence delivered.

nr. 03 / 2011 . 37

BAAS IN EIGEN BEURS Vermogensadviseur Marijke Kuijpers zit in het bestuur van Mama Cash. ‘Dat wij ons bezighouden met microkredieten is een wijdverspreid misverstand.’ Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie Peter Bak

Wie Marijke Kuijpers Is oprichter en partner Guidato Family Office Voorheen bankier bij onder meer Staal Bankiers, ING en MeesPierson Nevenfunctie bestuurslid, docent en commissielid bij Mama Cash Opleiding BBA Nyenrode en Financiële Economie VU Amsterdam

‘FUNDRAISING VOOR ZIELIGE HONDJES IS MAKKELIJKER DAN VOOR VROUWENRECHTEN IN VERWEGGISTAN’ 38 . manage m e nt

scope

FEMINISME is niet passé en overbodig, weet in Pakistan die, mét hun kinderen, uit huis worMarijke Kuijpers (47). In Nederland is de strijd den gegooid als hun man overlijdt. om gelijkheid der seksen bijna gestreden, maar Kuijpers was jarenlang bankier voordat zij in wereldwijd is er nog meer dan genoeg te doen. ‘Ik 2008 Guidato Family Office oprichtte, dat finanmaak heel graag zelf uit wat ik doe of laat. Het ciële adviezen geeft aan zeer vermogende famiidee dat ik iets niet zou kunnen doen simpelweg lies. ‘Als onafhankelijk adviseur dring ik niets op, omdat ik een vrouw ben, vind ik redelijk gekmamaar geef ik de informatie die de klant zelf wil kend. Dat vrouwen elders nog vrijwel rechteloos en nodig heeft.’ Op dezelfde manier geeft zij al zijn, raakt mij diep.’ sinds 2005 cursussen beleggen aan vrouwen bij Ze kwam in contact met Marjan Sax, een van de Mama Cash, zij het gratis. ‘Ze zeggen vaak: bij de oprichtsters van Mama Cash in 1983. ‘Zij vertelde bank of de notaris snapte ik er niets van, maar het mij dat als vrouwen in Nederland destijds met een valt eigenlijk reuze mee!’ Daar doet ze het voor. goed ondernemingsplan naar de bank gingen, de ‘Vrouwen kunnen prima hun eigen geld beheren, bank vroeg: “Waar is uw man? Of anders uw vaje moet ze alleen even goed op weg helpen.’ der?” Zonder garantie van een man geen krediet. In 2006 trad ze toe tot het bestuur van Mama Ongelooflijk, maar waar. Zo kort geleden!’ Om die Cash, dat zo’n twintig betaalde medewerkers in reden is Mama Cash destijds begonnen met een dienst heeft en jaarlijks zes miljoen omzet. Ingarantiefonds voor vrouwelijke ondernemers, dat middels zit ze in haar tweede en statutair laatgrotere zelfstandigheid en onafhankelijkheid van ste termijn, tot haar spijt. Daarnaast zit ze in de vrouwen nastreefde. Financial Committee en in de Committee ‘In veel landen krijgen vrouwen nog Fundraising and Communications. ‘De steeds geen krediet, erven zij niet en molaatstgenoemde is het lastigst. Fundraigen zij geen grond in bezit hebben. Om sing voor zielige hondjes is makkelijker NEVEN maar niet te spreken van het feit dat er dan voor vrouwenrechten in VerwegFUNCTIE iedere minuut ergens op de wereld een gistan. Ook in de communicatie is er vrouw wordt verkracht of het slachtoffer is een hoop te doen. Mama Cash heeft een van huiselijk geweld. Abortus is vaak verbogrote bekendheid, maar helaas vaak om de den, ook als de zwangerschap een gevolg is van verkeerde reden. Mensen associëren het met verkrachting. Daarom sterft er iedere tien minuten microkrediet, en dat doen wij niet.’ een vrouw aan de gevolgen van illegale of onveilige Het is een fonds voor vrouwen en veel donaabortus.’ teurs, onder wie nonnen, zijn vrouw. Maar er zijn ook mannelijke donateurs. ‘Zo tref ik op lezingen OP WEG HELPEN voor de Rotary of the Lions regelmatig vaders Mama Cash ondersteunt tegenwoordig vrouvan opgroeiende dochters, die geraakt worden wenrechten rond drie thema’s: geld, lichaam en door wat hun leeftijdgenootjes elders te wachten stem. Financiële kennis en onafhankelijkheid, listaat.’ chamelijke integriteit en recht van spreken. Dit vaWerft ze ook onder haar vermogende klanten rieert van de financiering van een safehouse voor bij Guidato? ‘Nee, ik dring niets op. Ieder moet lesbische vrouwen in Kirgizië en steun aan een doen wat hij zelf wil, dat is ook mijn eigen motto. vrouwengroep die zich inzet tegen uitbuiting van Maar ik laat niet na te zeggen dat ik in het bestuur sekswerkers in Thailand tot bijstand aan vrouwen van Mama Cash zit. En dat helpt regelmatig.’ nr. 03 / 2011 . 39

ANALYSE

DE JUISTE PRIORITEITEN Ooit een been new business presentaties zien schrijven? Wij ook niet. Daarom is er nu Valid People. De eerste en enige vacaturebank voor 20.000 HBO’ers en academici met hersens, ambitie, én een lastig lichaam. Want als een been geen business presentaties kan maken, kun je net zo goed iemand aannemen die geen benen heeft, of iemand met een chronische ziekte, of met een dwarslaesie. It’s all about the brains. Dus ben je hoger opgeleid, zoek je werk en heb je een lastig lichaam, schrijf je in. En ben je werkgever en wil je concreet invulling geven aan je MVO-ambitie? Meld je aan. validpeople.nl

Officieel sponsor van ambities.

Na een overname komt alles aan op het integreren van de twee organisaties. Een praktijkgeval. Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

attenfall heeft sinds de zomer van 2009 vaste voet aan de grond bij Nuon door overname van 49 procent van de aandelen; de rest volgt later. Het concern opereert in roerige tijden. De marges in de energiebranche staan onder druk, en dat vertaalt zich bij Vattenfall in een verhoogde aandacht voor kostenreductie. Uiteraard mag dat niet ten koste gaan van groei, en wat dat betreft lijkt het bedrijf op de goede weg te zijn: de netto omzet van het concern is in 2010 met 4 procent gestegen. Gedwongen door de verslechterde marktomstandigheden heeft Nuon zijn strategie gewijzigd. Het investeringstempo wordt getemperd, Vattenfal desinvesteert in een aantal Europese landen en focust sinds begin dit jaar op de drie kernlanden: Zweden, Duitsland en Nederland. Vóór 1 janu-

ari 2011 werkte Nuon met landenorganisaties. Matthias Tingvall, salesdirecteur van Vattenfall: ‘Een logische keuze gezien de geschiedenis van het bedrijf, maar dan heb je het wel over een organisatiemodel waarmee verschillende delen van de waardeketen automatisch van elkaar geïsoleerd worden. In een dergelijk systeem is iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen P&L en dus is men minder bezig met de activiteiten van collega’s in andere landen, waardoor best practices niet gedeeld worden.’ In een persverklaring bij de jaarcijfers betoogde Vattenfall-topman Øystein Løseth onlangs dat het concern er veel belang aan hecht om de efficiency van de onderneming te verhogen en activiteiten in die gebieden te concentreren waar Vattenfall over concurrentievoordelen beschikt en een sterke positie kan innemen. Tingvall vervolgt: ‘Daarom focust Vattenfall op de kernlanden. De regionale landenstructuur

is inmiddels – met het oog op het behalen van maximale schaalvoordelen – omgeruild voor een organisatiestructuur gebaseerd op businessdivisies.’ De integratie van Nuon in Vattenfall loopt nu ruim een jaar. De behaalde synergievoordelen zijn zowel kostengerelateerd als gericht op waardecreatie. Marc Heijnis, salesdirecteur van Nuon: ‘In Scandinavië werkt de organisatie het meest kostenefficiënt, mede als gevolg van de lage marges in deze markten. In Duitsland en Nederland is de kostenefficiëntie nog niet op hetzelfde peil, maar daar zien we duidelijk dat collega’s meer margegedreven werken, slimmer zijn in hun prijsbeleid, het generen van leads en marketing. De sterke focus op marketing blijkt wel uit het feit dat binnen de divisie Zakelijke Markt achttien marketeers rondlopen, terwijl Vattenfall in andere landen niet of nauwelijks met marketeers werkt.’ Door de integratie worden dergelijke lessen uitgewisseld. nr. 03 / 2011 . 41

IN DE ZAKELIJKE MARKT IS DE MERKNAAM EEN MINDER ZWAARWEGEND PUNT

worden. Het voornemen is om in 2013 helemaal over te gaan en ook richting consument onder de Vattenfall-vlag te communiceren. Er is dus geen sprake van een big bang-scenario.’ De Nuonmedewerkers hebben nu al te maken met het merk Vattenfall. SLEUTELFIGUUR

Mattias Tingvall en Marc Heijnis

BIG BANG-SCENARIO

Integratie betekent ook het uniformeren van wensen en behoeften van zakelijke klanten in verschillende markten. Het is duidelijk merkbaar dat vooral wat grotere klanten – denk bijvoorbeeld aan Vodafone en SCA Packaging – in verschillende landen één pan-Europees aanbod en één loket voor energiebehoeften willen. Daar wil het bedrijf de komende jaren op inspelen. Heijnis: ‘De echte synergievoordelen zullen de komende jaren pas vrijkomen, zodra Nuon in de kernmarkten een uniform productportfolio aanbiedt en van start kan met dezelfde processen en systemen. We realiseren die doelen met honderdvijftig man, werkzaam in verkoop en marketing.’ Tijdens de crisis bleef de omzet stabiel. Vattenfall als geheel draait in de zakelijke markt een omzet van 7,7 miljard euro met vijfhonderd medewerkers. ‘Wat betreft de omzetontwikkeling signaleren we dat met name in 42 . manage m e nt

scope

landen als Noorwegen, Polen en Zweden de omzet zich na de crisis verrassend snel herstelt.’ Over de overschakeling naar de huidige functionele indeling kan Tingvall kort zijn. ‘Er was weinig gelegenheid voor energievretende catfights. De veranderingen spelen zich met name af op managementniveau.’ Heijnis vult aan: ‘Accountmanagers en klanten merken vrij weinig van de overgang. Klanten letten er vooral op of ze nog dezelfde contactpersoon hebben en vragen zich vooral af of het merk Nuon in de lucht blijft.’ De klant krijgt inderdaad te maken met het merk Vattenfall: ‘Vanaf maart starten we met onze endorsementstrategie: Nuon, a Vattenfall company. In de zakelijke markt is de merknaam een minder zwaarwegend punt. Daar beslist men op rationele gronden. In de consumentenmarkt ligt dat anders. Daar is het merk van een energiemaatschappij een belangrijke factor in de beslissing om klant te

Binnen de homogene energiemarkt is er sprake van margedruk. Heijnis: ‘Nuon biedt uiteenlopende value added services en streeft ernaar gezien te worden als trusted energy adviser. Zo profileert Nuon zich als een energiepartner die klanten helpt met duurzame oplossingen, die adviseert in het besparen van energie. Dat vinden klanten trouwens nog steeds raar hoor, dat wij hen vertellen hoe ze mínder energie kunnen gebruiken. Daarnaast zoeken we met klanten naar oplossingen op het gebied van bijvoorbeeld e-mobiliteit, denk aan oplaadpunten voor elektrische auto’s. Voor zakelijke klanten proberen we ons ook te onderscheiden in de administratieve afhandeling van energieverbruik. Afhankelijk van de klantbehoefte streven we naar een optimale oplossing. Bij het beoordelen van een energieleverancier kijkt de klant niet meer naar separate componenten, maar naar het totale producten- en dienstenpakket.’ Tingvall: ‘Mijn grootste zorg is simpelweg de tijd. Er is intern erg veel te doen en de markt biedt ondertussen zoveel kansen. We moeten de juiste prioriteiten stellen om de juiste keuzes te maken.’

“dirkzwager begrijptdat kleinelettertjes voormij grotegevolgen kunnenhebben.” Of het nu gaat om een zakelijk contract of een testament, om de overdracht van onroerend goed of conflictbemiddeling… Bij juridische kwesties is altijd sprake van persoonlijke implicaties. De 110 advocaten en (kandidaat-)notarissen van Dirkzwager begrijpen dat. Sterker: ze hebben hun manier van werken erop gebaseerd. Een werkwijze die niet draait om dossiers, maar om mensen van vlees en bloed. En waarbij juridische expertise geen doel is, maar een middel. Een middel voor het bereiken van úw zakelijke en persoonlijke doelstellingen. Meer weten? Bel (026) 353 83 00 (vestiging Arnhem) of (024) 381 31 31 (vestiging Nijmegen). www.dirkzwager.nl

Dirkzwager advocaten & notarissen

FAMILIE BEDRIJF

Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Ton Hendriks

‘Geld is voor ons gereedschap’ Ruim tien jaar geleden droeg textielkoning Jan Zeeman het stokje over aan een externe bestuurder. Geen van zijn drie zoons is werkzaam in het bedrijf, maar Zeeman bereidt hen zorgvuldig voor op de overdracht van zijn ondernemingsvermogen.

e locatie waar het interview met Jan Zeeman plaatsvindt, is niet eenvoudig te vinden. Hij bevindt zich, zo blijkt, in ieder geval niet op het hoofdkantoor van Zeeman textielSupers in Alphen aan den Rijn. ‘Ik wil niet de indruk wekken dat ik nog de ceo ben en wil onze topman Bart Karis niet voor de voeten lopen. Dus spreek ik uit principe niet af op het hoofdkantoor.’ Jan Zeeman – hij geeft zelden of nooit interviews – bevindt zich even verderop, op het kantoor van Navitas Capital, de investeringsmaatschappij van de familie Zeeman. ‘Ik heb een cadeautje voor u’, laat Zeeman met een brede grijns aan Maarten Vijverberg weten terwijl hij een donkerblauwe onderbroek met de letters z-e-e-m-a-n op de band uit een plastic tas vist. ‘Dit idee van de directie van Zeeman was er speciaal op gericht 44 . manage m e nt

scope

om een jonger, kritischer publiek naar onze winkel te krijgen. Deze onderbroek was alleen via internet te verkrijgen en het was een groot succes.’ Sinds 1999 voert de 68-jarige Jan Zeeman niet meer de directie over zijn inmiddels twaalfhonderd textielsupers met ruim zesduizend medewerkers en een omzet van meer dan 500 miljoen euro. Hij droeg de leiding destijds over aan ex-Kijkshopdirecteur Paul Schouwenaar. De huidige voorman, Bart Karis, staat aan het roer sinds begin 2007. Het was uw vader die in de textiel is begonnen? ‘Ja. Mijn vader was een boerenzoon en samen met een van zijn zeven broers is hij marskramertje gaan spelen. Ze verkochten tijdens de crisisjaren lapjes en theedoeken en konden de huur daar niet eens mee verdienen. Maar betere tijden volgden toen mijn moeder en mijn tante in de zaak kwamen. Mijn

°

ouders besloten samen verder te gaan met deze “textielonderneming” en openden een winkel in IJmuiden. In 1942, het jaar dat ik werd geboren, vertrokken ze noodgewdongen naar het Drentse Zuidlaren. Na de oorlog keerden ze weer terug naar IJmuiden en zetten hun textielwinkel, toen Zeeman textielhuis geheten, voort.’ Wanneer speelde u een rol in de zaak? ‘Begin jaren zestig. Ik was enthousiast over het textielzelfbedieningconcept en besloot onze eerste winkel in Alphen aan den Rijn op te zetten. Deze zaak bleek al snel een doorslaand succes en dus besloten we het aantal filialen uit te breiden.’

°

Hoe reageerden uw ouders op uw succes? ‘Er waren wel wat spanningen op dat moment. Ik had immers niet alleen het ouderlijk huis verlaten, maar besloot ook nog eens als een bijdehante zoon om mijn eigen

°

weg te gaan onder de naam Zeeman textielSupers. De formule die u tegenwoordig ziet heb ik in die dagen geïntroduceerd. Ik had inmiddels het gevoel dat het bedrijf van mij was, omdat ik er ook veel goede gedachten in had gestopt. Mijn vader dacht daar anders over, wilde al die veranderingen niet en had daarom veel moeite met mij. Maar ook mijn moeder beschouwde mij als een deserteur. Dat is later gelukkig allemaal weer goed gekomen.’ Hoe kwam u als jonge ondernemer aan geld? ‘Toen ik 24 jaar was besloot ik hier in Alphen aan den Rijn mijn eigen Zeeman-filiaal te starten. Ik deed dat met krediet van een waarborgfonds van NMB. In die tijd kon je nog tachtig procent van je kapitaalbehoefte lenen. Daar maakte ik graag gebruik van. En ook dit ging voorspoedig. Ik kende het kunstje immers al en nog in hetzelfde jaar

Jan Zeeman (68)

Opleiding de beste leerschool: de praktijk Loopbaan sinds hij kan lopen werkzaam bij Zeeman, sinds 1967 eigenaar/directeur van Zeeman textielSupers Generatie eerste Hobby’s paardrijden, natuur Thuis “Gelukkig getrouwd en drie zoons, drie lieve schoondochters en 7 schatten van kleinkinderen. De familieonderneming kan dus voort.”

°

Meer over Jan Zeeman op www.managementscope.nl nr. 03 / 2011 . 45

FAMILIEBEDRIJF

‘WE LOPEN OVER SCHERPE FISCALE RANDJES’

opende ik een vestiging in Zwanenburg. Het voordeel dat ik toen had, was dat de Belastingdienst jonge ondernemers fiscaal uit de wind hield. En dus startte ik eerst als eenmanszaak, vormde mijn bedrijfje vervolgens om naar een NV en later weer naar een BV. Daardoor had Den Haag niet door dat ik al een tijdje aan het ondernemen was, met alle liquiditeitsvoordelen van dien. Ik heb vijf jaar met het geld van de Belasting kunnen ondernemen. Ik was als jongeman en als ondernemer, kortom, behoorlijk liquide en dat scheelt enorm bij het zakendoen. Niemand vertrouwt je nog als je zo jong bent, maar als je meteen geld kunt neerleggen bij leveranciers of voor nieuwe vestigingen, dan werkt dat heel goed.’

Wat is nu nog uw rol bij de textielsupers van Zeeman? ‘Ik ben commissaris, hoewel dit bepaald geen rol is die me op het lijf is geschreven. Ik bemoei me teveel met details. Dat is niet goed, zo realiseer ik me ook. Maar ik ben en blijf een koopman en bovenal een ondernemer. Dat zit in het bloed.’

U bent geen vriend van de belasting? ‘Laat ik het zo zeggen: we lopen over scherpe fiscale randjes maar gedragen ons keurig. We doen niets

Hoe is de eigendomstructuur geregeld? ‘Die is vrij eenvoudig. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA) is de baas. De aande-

°

46 . manage m e nt

scope

dat niet mag. We zijn niet fiscaal gedreven maar we kennen wel alle kunstjes. Ik meen nu eenmaal dat wij beter met ons geld kunnen omgaan dan de overheid dat kan. Wij zorgen voor werkgelegenheid, investeren in startende bedrijven, enzovoort. Daar hebben veel mensen baat bij. Geld is voor ons dan ook niet een doel maar een middel. Het is gereedschap.’

°

°

len zijn gecertificeerd in de Stichting Verenigde Ondernemingen Zeeman waarin de familie en twee externen zitting hebben.’ Uw drie zoons maken geen deel uit van het bestuur van de textielsupers. Vindt u dat jammer? ‘Het is zoals het is. Mijn middelste zoon heeft nog wel enkele jaren in het concern gewerkt, maar geen van drieën heeft voldoende aanleg en motivatie om dit bedrijf te leiden. Als naamdrager van een familiebedrijf met zo’n zesduizend medewerkers is dat ook geen eenvoudige opgave. Kinderen van de eigenaar van een familiebedrijf krijgen nooit écht een eerlijke kans in de onderneming. Ofwel proberen mensen bij je in een goed boekje te komen, ofwel zagen ze de poten onder je stoel vandaan. Ze hebben er dan ook alle drie voor gekozen om elders aan de slag te gaan. En dat is misschien maar beter ook. Diverse familieleden in de

°

leiding kan ook gesteggel geven in het privéleven van de familie. Daar hebben we nu geen last van.’ Bent u wel bezig met opvolging? ‘Jazeker. Ik wil het bedrijf graag goed achterlaten voor de familie. Dat zie ik als de plicht van een vader. En dus maak ik me er hard voor dat de overdracht keurig wordt geregeld en zij straks niet onnodig successierechten hoeven te betalen. Ik maak daar een principiële zaak van en kom in dezen ook op voor andere familiebedrijven. Het kan niet zo zijn dat een familiebedrijf onderdelen moet verkopen van de onderneming zodat de opvolger zijn of haar successierechten kan betalen. Hierover ben ik druk in gesprek met politiek Den Haag. Ik meen dat al mijn activiteiten onder het kopje ‘onderneming’ vallen, maar de overheid kan niet precies zeggen wat nu precies een ondernemer of onderneming is. Dat moet ik ze uitleggen en wel graag voordat onze familie straks aan de beurt is.’

°

Bent u daarnaast nog bezig om de opvolging te regelen? ‘Jazeker. Ik heb het ondernemersvermogen in een stichting ondergebracht en op die wijze de overdracht aan de volgende generatie zeker gesteld. Ziet u die borden daar op de grond naast elkaar staan? Dat zijn de nieuwe logo’s waaruit we een keuze moet maken. ‘Verenigde Ondernemingen Zeeman’, zo luidt de naam van de stichting. Afgekort: V.O. Zee. Mijn drie zoons ben ik daarnaast aan het voorbereiden op de overdracht. Eens in de drie weken zitten we met z’n vieren een ochtend bij elkaar om de gang van zaken in de onderneming door te nemen. En één dag per week ga ik met een van de drie zonen op pad en voeren we gesprekken met de belangrijkste personen in ons netwerk en in de ondernemingen. Het is goed dat ze weten wie er in de soep roert. Die mensen moeten ze leren kennen en omgekeerd. Daar werken we aan. Maar ook bezoek ik met mijn

°

zonen geregeld andere familiebedrijven zoals de familie Van den Broek, de familie Blokker, de familie Swinkels van Bavaria, enzovoorts. We wisselen dan ervaringen uit. Tevens volgen de zonen specifieke modules op Nyenrode.’ En uw vrouw? Wat is haar rol in de onderneming? ‘Los van het feit dat ze mij altijd heeft gefaciliteerd in mijn werk en me alle ruimte heeft gegeven om te ondernemen, staat zij buiten het bedrijf. Dat wil ze ook. Wanneer ik horizontaal wordt afgevoerd, heeft zij brood op de plank. Verder niets. Ze wordt er niet gelukkig van als ik haar met financiële sores opzadel.’

°

Naast de textielsupers bent u ook eigenaar van investeringsmaatschappijen Navitas Capital en Green Real Estate. Neemt u hieraan actief deel? ‘Jazeker. Beide ondernemingen hebben een afzonderlijk en volwassen bestuur. Zij stellen het zeer op prijs als ik met hen meedenk. We hebben inmiddels een mooie portefeuille opgebouwd en zijn door middel van investeringen van Navitas momenteel één van de grootste kinderopvangers van Nederland. En met Green Real Estate hebben we ondermeer geïnvesteerd in bejaardenhuisvesting. We faciliteren diverse sectoren in Nederland, kortom, met geld en goede raad.’

°

Er is op dit moment geen Zeeman-telg die in het bedrijf werkzaam is. Is het wat u betreft dan nog wel een familiebedrijf? ‘Officieel in ieder geval zeker. De familie Zeeman heeft immers de meerderheid van de aandelen in handen. Verder zeg ik altijd dat hét familiebedrijf niet bestaat, omdat ieder familiebedrijf wezenlijk anders is. In elk familiebedrijf liggen de eigendomsverhoudingen, zeggenschap, ideologie en idealisme weer anders, is het bedrijf qua organisatie en leiding weer anders opgetuigd, de opvolging anders geregeld, enzovoort.’

Waar gaat binnen uw onderneming op dit moment uw hart het meest naar uit? ‘Ik bemoei me het liefst met vastgoed, maar ook de textielSupers houden me nog altijd bezig. Volgens een vast, periodiek schema ga ik dan even een “broodje Bart” halen. Dan heb ik een onderonsje met Bart Karis en wisselen we wat ideeën uit.’

°

In België, Duitsland en Luxemburg is Zeeman al wat langer actief, en sinds kort ook in Frankrijk. Is de keuze voor juist deze landen bewust geweest? ‘We hebben wat ons beleid betreft altijd de olievlekmethode gehanteerd. In Nederlandse plaatsen aan de Belgische grens hadden we altijd veel Belgische kopers. Dan is de stap naar België niet groot. Met Duitsland en Frankrijk deden we hetzelfde. Plaatsen aan de grens baanden de weg voor ons in een nieuw land. Aanvankelijk startten we daar altijd met een Nederlands management. En dat kan prima. “Hier ist alles ganz anders”, zegt een sceptische Duitser dan. “Lulkuche”, zeg ik dan grappend. Het verschil tussen Didam en Amsterdam is groter dan tussen Amsterdam en Düsseldorf.’

°

Tot slot: hoe luidt uw levensmotto? ‘Doe vooral de dingen die je leuk vindt. Als je ergens interesse voor hebt, dan leer je snel.’

°

°

Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon nr. 03 / 2011 . 47

BIJ DE BEESTEN AF Patrick van Veen neemt managers mee naar de apen en laat ze daar zien hoe ze zichzelf gedragen. ‘Ik zie apen niet als een metafoor, maar als een sociaal model dat nauwelijks afwijkt van het onze.’ Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie Miloushka Bokma

‘VLAK VROUWEN NIET UIT OP HET GEBIED VAN ALFAGEDRAG’ 48 . manage m e nt

scope

‘WIE DE LEIDER IS, zie ik vaak al als de groep te halen. Ik laat klanten gedrag van collega’s én de dierentuin binnenkomt. En dat is zeker niet van henzelf herkennen in het gedrag van de apen. altijd degene die ook officieel de baas is binnen Daar leren ze veel van. Apengedrag zie ik niet als de organisatie. Soms is een man of vrouw – vlak een metafoor, maar als een sociaal model, dat nauvrouwen niet uit op het gebied van alfagedrag – welijks afwijkt van het onze.’ dermate dominant dat ook de apen het onmiddelChimpansees zogen lang, maar op een gegeven lijk doorhebben en deze persoon gaan uitdagen, moment heeft de moeder er tabak van en weigert bijvoorbeeld met een borstroffel. Ik heb hier een zij haar kind de borst. Wat je dan ziet is dat die advocaat gehad binnen een maatschap die alleen jonge aap, die al prima voor zichzelf kan zorgen, al non-verbaal zoveel superioriteit uitstraalde dat vreselijk gaat jengelen. Dat ergert de groep. Vaak een baviaan in Beekse Bergen bijna over de waterkomt er dan een sterk mannetje aanlopen, die het gracht sprong om hem een lesje te leren’, aldus Pakind bij de moeder aan de borst drukt en haar een trick van Veen (40) van Apemanagement. paar flinke klappen verkoopt. Van Veen wijst zijn Van Veen werkte na zijn studie biologie tien jaar klanten daarop. ‘In bedrijven maken mensen ook bij een verzekeringsmaatschappij en kreeg daar als vaak kabaal in de hoop dat een sterker iemand jong talent een managementcursus aangeboden. ervoor zorgt dat ze alsnog hun zin krijgen. Bij‘Wat ik daar zag, was niet meer en niet minder dan voorbeeld door mails te cc’en aan superieuren. Er een apenrots. Alles wat gebeurde herkende ik uit wordt überhaupt enorm veel gemanipuleerd en mijn studie. Ik ben aantekeningen gaan maken, misleid op de werkvloer. Jonge chimpanseewat uiteindelijk heeft geleid tot het boek mannen gaan zich ineens als een hulpeloos Help, mijn baas is een aap! Vervolgens kind gedragen als ze ergens geen zin in ben ik naar de Apenheul gegaan met de hebben. Net zo zie je jonge mensenmanANDERS vraag of ik daar managementtrainingen nen op het werk hardop tegen een appaTRAINEN kon komen geven.’ Zo is in 2004 Aperaat aanpraten: “o jee, hoe werkt dit, dit management ontstaan. Inmiddels heeft kan ik niet hoor.” Tot een secretaresse het het bedrijf een waslijst van klanten uit het van hen overneemt.’ bedrijfsleven, overheid en gezondheidszorg Nog een voorbeeld. Roddelen en kletsen bediend en wordt er in diverse dierentuinen in het bij het koffieapparaat kun je één op één vertalen in vlooien, weet Van Veen. ‘Het gaat om binding, hele land getraind. wederzijds vertrouwen opbouwen, ik weet iets MANIPULEREN van jou en jij iets van mij wat de rest niet weet en Wie gedrag binnen een organisatie leert begrijdaarom werken wij samen. Roddelen in een bedrijf pen, kan problemen beter oplossen, meent Van heeft dezelfde functie als elkaar vlooien binnen een Veen. ‘Bedrijven of organisaties komen meestal groep apen. Mits met mate is het dus goed voor een omdat ze in een lastige fusie zitten, last hebben bedrijf en dat zou een manager moeten weten.’ van een extreem hiërarchische bedrijfscultuur of worstelen met communicatieproblemen. Het Prijzen variëren afhankelijk van duur, omvang en probleem willen ze zo snel mogelijk oplossen met catering. Voor een indicatie: een hele dag met 20 concrete maatregelen, maar vaak is er in de sociale man kost zo’n € 3400, inclusief gebruik dierentuin. verhoudingen een hoop winst op de lange termijn www.apemanagement.nl nr. 03 / 2011 . 49

RONDE TAFEL

IN DE WOLKEN Alle servers de deur uit, is het motto van cloud computing. Maar hoe zit het dan met de controle over data en beveiliging?

Interview José Delameilleure Tekst Paul Groothengel Fotografie Mark van den Brink 50 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2011 . 51

Ronny Kennes Hoofd automatisering bij Vecozo. Dit bedrijf faciliteert een beveiligd internetportaal voor de communicatie tussen zorgaanbieders en zorgverzekeraars.

RONDETAFEL

‘Het kan niet zo zijn dat de business om vierhonderd servers vraagt en vervolgens drie maanden moet wachten’

Koen Denecker is Director it architecture bij Cisco. Is verantwoordelijk voor Cisco’s wereldwijde infrastructuurarchitectuur. 52 . manage m e nt

scope

loud computing mag dan een onderwerp zijn dat nog niet tot iedere bestuurskamer is doorgedrongen, het is wel iets dat de itwereld al jaren fascineert en waar iedere organisatie vroeg of laat over zou moeten nadenken. En dan niet alleen de collega’s van de it-afdeling, maar ook de leden van de Raad van Bestuur. Waarom? Omdat de consequenties ervan bedrijfsbreed voelbaar zijn. Bij cloud computing gaat het er uiteindelijk om dat een bedrijf zijn systemen en bedrijfskritische informatie – van e-mail tot facturering en beheer van intellectueel eigendom – geheel of gedeeltelijk uitbesteedt aan een externe specialist als Salesforce, Amazon of Google. Die zorgt ervoor dat alle it-functies (wereldwijd) schaalbaar, beschikbaar en opvraagbaar zijn. Afrekenen gaat naar rato van gebruik, zodat de kosten voor klanten aanmerkelijk dalen. Veelzeggend is dat computerproducent Hewlett-Packard vorig jaar twee veelbelovende, maar nog kleine bedrijven kocht die vooroplopen in cloud computing; voor 3Par en Arcsight telde HP afgelopen zomer maar liefst vier miljard dollar neer. Daarmee speelt HP in op de verwachte groei van de markt: volgens een rapport van het

Centre for Economics and Business Reserarch zal cloud computing in 2015 naar schatting tot 177 miljard euro bijdragen aan de grootste economieën van Europa. Maar er zijn ook kanttekeningen. Zo huiveren veel ondernemingen van het uit handen geven van hun kostbare, bedrijfskritische informatiesystemen. Het aspect van de veiligheid van data zien marktanalisten dan ook als de belangrijkste barrière voor cloud computing. Wat zijn de kansen en gevolgen van cloud computing? Wat betekent het voor de cio en zijn it-afdeling? Discussieleider José Delameilleure start de discussie met de vraag hoe ver de deelnemers in hun eigen organisaties zijn met cloud computing.

later over te stappen op een publiekere vorm. Dat geldt niet voor jonge bedrijven die vaak al geen server meer in huis hebben; die wagen zich meteen in de publieke cloud. Als je nu als starter bij een venture capitalist aanklopt om een miljoen los te peuteren voor een datacenter, word je uitgelachen. Niemand geeft dat meer uit. Bedrijven uit de BRIC-landen en andere opkomende economieën kunnen ook makkelijk starten met cloud computing, want die hebben geen erfenis uit het verleden, in de vorm van verouderde datasystemen. Wat dat betreft heeft de westerse wereld last van de wet van de remmende voorsprong.’ Peter Hinssen: ‘Inderdaad, veel bedrijven worstelen nu flink met die erfenis. Met name bij banken zie je nog de archeologische leemlagen in het datacentrum, soms stammend uit de jaren zestig of zeventig. Verouderde ontwikkeltaal, de bouwer is vaak allang vertrokken maar het systeem draait toch nog, al knarst en kraakt het in zijn voegen. De complexiteit van oude datasystemen is echt mind boggling. Van de besteding van het it-budget van banken en verzekeraars gaat liefst tachtig procent op aan het onderhoud van die oude systemen!’

Ronny Kennes: ‘Onze organisatie werkt nu nog vanuit een eigen datacenter, vanuit een eigen, private cloud. Ik zie cloud computing als een businessmodel, dat Vecozo in staat kan stellen om veel flexibeler te werken. Voor mij maakt het niet uit waar onze it-spullen staan, als we ze maar wel in eigen beheer hebben. Want binnen onze farmasector is het eigendom van data essentieel. Maar we zouden prima de apparatuur van derden kunnen gebruiken.’ Koen Denecker: ‘Binnen Cisco onderkenden we een jaar of drie geleden de importantie van cloud computing. Toen begonnen we met een kosteneffectief Service Oriented Datacenter, opgezet vanuit de behoefte om snel te kunnen reageren. Het kan niet zo zijn dat de business om vierhonderd servers vraagt en vervolgens drie maanden moet wachten. In feite werkt Cisco intern vanuit private cloud computing; zo kunnen we leren hoe we ermee om moeten gaan. Er zijn bij cloud-afnemers wel zorgen over de veiligheidsaspecten. Maar we zetten volop in op cloud computing. Want je kunt er meer mee, met minder budget.’ Hans Timmerman: ‘Deze voorbeelden passen in de trend. Binnen EMC zien wij in onze rol als cloud service enabler vaker dat organisaties beginnen met private cloud computing, om pas

Wie heeft ’t voor het zeggen in zo’n cloud? Verschuift de macht van de it-afdeling naar de eindgebruiker? Hinssen: ‘Voor de traditioneel denkende itafdelingen zijn de gevaren levensgroot. Cloud computing draagt eraan bij dat hun natuurlijke dominantie implodeert – dat gebruikers de macht naar zich toetrekken en hen overslaan. Neem de iPad. Bij de meeste bedrijven is het niet een it’er, maar iemand uit de business die de iPad als eerste binnenbrengt. Die denkt namelijk: als ik gewoon die iPad gebruik als mijn nieuwe device, en ik kan mijn applicaties gebruiken in de cloud, dan heb ik mijn it-afdeling helemaal niet meer nodig. Waarmee die afdeling dus irrelevant dreigt te worden. Om als it’er te overleven moet je niet langer de butler zijn van de business, maar vooroplopen, je collega’s laten zien wat er allemaal kan.’ Kennes: ‘Je moet hen of de eindgebruikers ook kunnen laten zien dat je zorgvuldig omgaat met hun data. Als ze die “in de cloud zetten” willen ze er wel eigenaar van blijven. En als ze erom vragen, moet je hen als it-afdeling die gegevens weer direct netjes terug kunnen geven, zonder dat ze de hele wereld zijn overgegaan.’ Denecker: ‘Deze verschuivende machtsontwikkelingen dwingen it om constant te kijken

°

‘Je moet niet alles willen controleren, dan span je het paard achter de wagen’

hoe ze maximaal waarde kunnen toevoegen op bedrijfsniveau. Bijvoorbeeld door sneller te reageren, door beter te zijn, door zich te diversificeren, door zich te onderscheiden van de concurrentie. Er zal door cloud computing hoe dan ook een aantal taken verdwijnen, maar it-afdelingen krijgen ongetwijfeld weer te maken met nieuwe uitdagingen.’ Timmerman: ‘Die macht pakt it in mijn ogen niet meer terug. Ze zal gebruikers moeten stimuleren meer de cloud te gaan gebruiken, want dat is toch de toekomst. Vroeger bedacht it iets en vervolgens namen de mensen het mee. Maar dat inside-out denken is voorbij; nu hebben de mensen al enorm veel nieuwe technologie in hun gewone bestaan, voordat ze überhaupt gaan werken. Daar moet je in mee. Waarbij we als sector nog geen antwoord hebben op de wezenlijke vraag: hoe weet je zeker dat je je data terugkrijgt, dat er niet ergens een kopie achterblijft? Wettelijk is er nog bar weinig geregeld, overheden hebben nog nauwelijks een antwoord op de consequenties van cloud computing.’ Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de vereiste vaardigheden van de cio c.q. de it-afdeling? Hinssen: ‘Programmeurs of infrastructuurspecialisten heb je niet meer nodig. Slimme generalisten die nadenken over hoe je it zodanig kunt innoveren dat de business daar het meest aan heeft, des te meer. Wat dat betreft zitten we nu op een kantelpunt. En de Chief Information Officer? Grofweg de helft van de huidige cio’s bestaat nog uit de echte techneuten. They love the smell of a datacenter in the morning, dat is hun habitat. ceo’s kijken met steeds grotere frustratie naar dit type cio, vaak ook omdat ze die zelf hebben aangesteld. De toekomst is aan de andere helft, aan de cio’s die wel een goed gevoel hebben voor de behoeften van de business. Daarom vind ik het zo

°

nr. 03 / 2011 . 53

Peter Hinssen Schreef meerdere boeken over de impact van technologie op onze samenleving. Doceert it Strategie aan de London Business School en de TiasNimbas Business School. Is ceo van Across Technology.

RONDETAFEL

mooi dat ze bij Cisco een succesvolle vrouw uit de business, Rebecca Jacoby, hebben benoemd tot cio. Veelzeggend.’ Timmerman: ‘Ik zie steeds meer vooral jongere ceo’s, die heel goed weten wat it precies is en kan bieden. Als hun it-afdeling niet met de gewenste it-innovatie komt, halen ze het wel ergens anders. Daar moet it dus wel op inspelen. Ondertussen kan cloud computing fungeren als katalysator om business en it dichter tot elkaar te brengen. In mijn presentaties over cloud computing valt me op dat dertigers het meest wantrouwend zijn, oudere managers en it’ers vinden het mooi en reageren er veel flexibeler op. Dat komt omdat die ouderen de ervaring hebben dat binnen it alles telkens weer op de schop gaat. Binnen EMC zie ik ook hoe snel het kan gaan met zo’n interne cloud community: binnen twee jaar vinden 15.000 van de in totaal 50.000 medewerkers elkaar direct via de cloud. Als ik een vraag heb bij het installeren van mijn iPad, sla ik onze it-afdeling over en surf voor een snel antwoord naar de community.’ Kennes: ‘Een van de vereiste vaardigheden is gericht downscalen, dus het bewust níet opslaan van bepaalde data. Niet alle data hebben nut, in de zin dat je er nuttige kennis uit kunt destilleren. Dergelijke data moet je weggooien, puur om te zorgen dat je je opslagcapaciteit limiteert.’ Daarmee raak je aan het probleem van de snelgroeiende informatieoverload. Hinssen: ‘Mijn zorg is dat mensen daardoor lamgeslagen kunnen worden. De oplossing? Je gaat beter selecteren. Ik herinner me nog dat ik elke mail las, maar dat is alweer lang geleden.

°

‘Hoe weet je zeker dat er niet ergens een kopie achterblijft?’ Hans Timmerman Country technology officer bij EMC Nederland. EMC is wereldwijd leidend fabrikant in systemen voor data-opslag. 54 . manage m e nt

scope

‘Bij de meeste bedrijven is het niet een it’er die de iPad als eerste binnenbrengt’

Kost me teveel tijd. Zo lees ik ook geen kranten meer, alleen de koppen via internet. Vroeger had ik de angst om informatie te missen, maar dat ben ik helemaal kwijt. Want er is zóveel informatie, dat is echt niet meer te behappen. Ik ging van absolute controle naar een levensstijl van living with less control. Maar wat voor mij als persoon makkelijk kan, is voor bedrijven uiteraard lastiger, alleen al vanuit oogpunt van veiligheid.’ Kennes: ‘Precies. In onze farmasector is veiligheid van data zeer belangrijk. Maar je moet je er niet op blind staren. Een specialist vertelde me dat hij geregeld patiëntgegevens faxt, maar echt geen tijd heeft om te controleren wie die fax ontvangt, en of die persoon die data mag inzien. Je moet niet alles willen controleren, dan span je het paard achter de wagen. Maar je moet als it-afdeling wel misbruik zien tegen te gaan, en kijken of je de informatie-overdracht sneller en goedkoper kan laten verlopen.’ Denecker: ‘De datagroei is wereldwijd fenomenaal. Binnen Cisco jaarlijks 65 procent. Maar opslag van die uitdijende databerg is niet het probleem. Het gaat erom dat je weet welke data je moet abstraheren tot nuttige informatie. it moet helpen een bewustwording te creëren zodat organisaties weten met welke data ze voorzichtig om moeten springen. En van daaruit zoeken welke databeheersssytemen je wel en niet nodig hebt. Want die systemen zijn wel nodig, maar niet zaligmakend.’

José Delameilleure is communicatieprofessional en consultant bij Across Technology

PINC.12 17 MEI 2011

DÉ JAARLIJKSE CONFERENCE 16 INTERNATIONAL KEYNOTE SPEAKERS 7 ONVERWACHTE INTERMEZZO’S 500 UNIEKE BEZOEKERS WWW.PINC.NL

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

Auteur Toon Gerbrands Titel Te koop AZ Uitgeverij Pharos Pagina’s 120 ISBN 9789079399277 Prijs € 15,90

Auteur Kilian Wawoe Titel Bonus Uitgeverij De Bezige Bij Pagina’s 203 ISBN 9789023462682 Prijs € 17,90

Auteur Paul de Ruijter, Saskia Stolk en Henk Alkema Titel Klaar om te wenden Uitgeverij Pearson Education Pagina’s 275 ISBN 9789055947126 Prijs € 29,50

Coachen in crisistijd Algemeen directeur Toon Gerbrands beschrijft hoe hij samen met anderen de voetbalclub AZ redde uit de failliete DSB-boedel.

Bankieren met bonus Bankmanager Kilian Wawoe constateert dat de voortwoekerende bonuscultuur ABN Amro geen goed heeft gedaan.

Nieuwe strategen voor betere scenario’s Strategie-adviseur Paul de Ruijter begroet graag nieuwe strategen. Zij kunnen de gesprekken over de toekomst aanjagen, opdat de onderneming beter is voorbereid op komende kansen en onverwachte obstakels.

NA DE EUFORIE volgde bij AZ de deceptie. Het faillissement van eigenaar DSB dreigde kort na het behalen van het landskampioenschap tot de ondergang van de voetbalclub te leiden. Het stadion was te koop en het budget stond onder grote druk. Het seizoen 2009-2010 was een jaar vol ‘bizarre situaties’, constateert algemeen directeur Toon Gerbrands in een opvallend eerlijk boek. Het is een goed boek, al zullen lezers zonder oog voor voetbal minder geïnteresseerd zijn in het komen en gaan van AZ-coaches Ronald Koeman, Dick Advocaat en Gertjan Verbeek. Gerbrands maakt de zaken niet mooier dan ze zijn. Terwijl schrijvende managers doorgaans liever hun trots of frustratie over de op- of neergang ventileren, kiest de AZ-directeur voor een gedetailleerd verslag van de voortgang. Het is interessant te lezen hoe hij samen met anderen AZ vaardig langs de rand van de afgrond naar ogenschijnlijk veiliger streken heeft geloodst. ‘Een topjaar’, noemt Gerbrands het jaar nu, omdat hij veel leerde van alle problemen. De belangrijkste zakelijke les die hij zijn lezers meegeeft, betreft het ‘managen van de onzekerheid’ in crisissituaties. Geef richting, maak binding en verschaf duidelijkheid, doceert Gerbrands. Hij communiceerde telkens weer dat ‘AZ zou worden gered’, voerde veel gesprekken met ieder-

HET IS NIMMER een vrolijk gezicht als iemand spuwt in de voederbak waaruit hij jarenlang heeft gegeten. Bankmanager Kilian Wawoe inde, evenals zijn collega’s, riante bonussen bij ABN Amro. Tot hij gefrustreerd raakte over de bonuscultuur. De organisatiepsycholoog nam in het najaar van 2009 ontslag bij de bank nadat hij als personeelsmanager had gewerkt in Nederland, India, Monaco en België. Wawoe vertrok vlak voor het moment dat hij een bonus van pakweg dertigduizend euro zou ontvangen. Hij wilde niet langer meedraaien in de jaarlijkse bonusronde, die volgens hem leidde tot kortzichtig eigenbelang en zelfs boekhoudkundige trucs. ‘Na de ondergang van bijna de hele bankensector in Nederland en België was het mijn sector niet meer’, schrijft Wawoe. ‘Ik voelde me als een kind dat te horen krijgt dat Sinterklaas niet bestaat: je krijgt nog steeds cadeautjes, maar toch voel je je belazerd. Laat die cadeautjes dan ook maar zitten.’ Wie ziet hoe ABN Amro de afgelopen jaren besmeurd is geraakt, vraagt zich af waarom de interne kritiek de jaren ervoor zo weinig weerklank vond. ‘Meestal kreeg ik het ergst mogelijke antwoord te horen: “Daar zit wel wat in, ja.” Akeliger dan een verschil van mening is onverschilligheid’, constateert Wawoe nu. Luister beter naar de nee-knikkers! Dat is de belangrijkste les die we kunnen trekken uit zijn opmerkelijke boek.

BEDRIJVEN HEBBEN dringend behoefte aan een nieuwe generatie strategen, betoogt Paul de Ruijter in zijn boek Klaar om te wenden. ‘Zonder lange-termijnperspectief is er eenvoudigweg geen toekomst en is de organisatie een missie- en visieloos zinkend schip’, stelt de strategie-adviseur. Naar zijn oordeel hebben managers en aandeelhouders in het laatste decennium het zicht op de lange termijn verloren. ‘Aandeelhouders zijn vaak aandeelhandelaren geworden, managers “interim managers” en veel personeel ziet de organisatie slechts als een tijdelijke werkkring, passend in het eigen jobhoppende carrièreplan.’ Een nieuwe generatie strategen zou hieraan tegenwicht kunnen bieden. ‘Strategen zijn nodig om juist het gezamenlijke langetermijnperspectief voor alle stakeholders te helpen schetsen.’ Bedrijfskundige De Ruijter beschrijft in zijn boek hoe de nieuwe strategen in samenspraak met alle stakeholders tot goede toekomstscenario’s kunnen komen. Hij gelooft sterk in het heil van ‘strategische conversaties’, waarin mensen hun denkbeelden met elkaar delen. Het is volgens hem de rol van de strategen deze gesprekken te initiëren, structureren en formaliseren. ‘Over de strategie moet voortdurend gesproken, gediscussieerd en onderhandeld worden’, aldus De Ruijter, die knap voortborduurt op het werk van Kees

56 . manage m e nt

scope

een binnen de organisatie en probeerde te bewerkstelligen dat ondanks alles gewoon beslissingen konden worden genomen. De belangrijkste persoonlijke les leerde de AZ-directeur van psycholoog René Diekstra. Het leven kan zijns inziens worden beschouwd als een huis met vijf kamers, die elk evenveel aandacht verdienen. Relatie, gezondheid, werk, vrije tijd en zingeving behoren met elkaar in balans te zijn. ‘Voor een evenwichtig, relatief gelukkig leven moet je regelmatig in elke kamer wat tijd doorbrengen’, weet Gerbrands, die door het overlijden van zijn schoondochter ook privé een zwaar jaar doormaakte. Lees!

van der Heijden (Scenario’s: The Art of Strategic Conversation, 1996). De Ruijter publiceert een uitstekend boek, mede dankzij het schrijftalent van zijn collega Saskia Stolk en het denkwerk van oud-Shell-strateeg Henk Alkema. Ook De Ruijter is sterk beinvloed door de praktijk bij het Shell-concern. Hij begon er zijn carrière op de planningsafdeling in Londen. Verder komen veel van zijn voorbeelden van de Rabobank, waarvoor hij de laatste jaren scenario- en strategieprojecten begeleidde. Doordat de Rabobank de afgelopen tien jaar voortdurend diverse alternatieve toekomstscenario’s verkende, was deze bank volgens hem beter dan de concurrentie op de financiële crisis voorbereid. ‘Door de toekomst in te wandelen, ontwikkel je woorden voor wat er nog niet is. Als zich dan een toekomst voordoet die lijkt op de toekomst die je met behulp van de scenario’s hebt bezocht, kun je daar snel over praten’, aldus de strategie-adviseur. Zijn boek is zeer het lezen waard, al moet wel worden opgemerkt dat het hem enigszins ontbreekt aan zelfreflectie. Zelden wordt duidelijk wat zijn eigen rol is bij de begeleiding van de scenario- en strategieprojecten. Hierdoor is het voor de lezers lastig in te schatten hoe zulke projecten het beste in- en extern kunnen worden begeleid. Bovenal is het merkwaardig dat De

Ruijter de stakeholders verwijt dat ze het zicht op de lange termijn zijn kwijtgeraakt zonder dat hij ingaat op de rol van zijn eigen beroepsgroep, de bij uitstek springerige adviseurs. Alsof je de kikker vanaf de kant hoort kwaken dat de vissen zulke vreemde sprongen maken. Dat gebrek aan zelfreflectie is een jammerlijke omissie in een verder uitstekend boek.

nr. 03 / 2011 . 57

WANDEL GANGEN

YVONNE KROESE

DOUBLE DUTCH AMERIKANEN zijn dol op Double Dutch: een ingewikkelde vorm van touwtje springen, met twee touwen die tegen elkaar in gedraaid worden en een of meer springers. Ook aan de top van het Amerikaanse Sara Lee wordt nu enthousiast meegedaan aan het spel. Twee Hollanders springen daar in om de boel draaiende te houden, nadat ceo Brenda Barnes werd geveld door een beroerte. Eerst waagde Marcel Smits, oudcfo van KPN, de sprong. Nu komt oud-Numico-ceo Jan Bennink erbij als presidentcommissaris. Smits – die Barnes inmiddels is opgevolgd als ceo – en Bennink moeten Sara Lee gaan opsplitsen. Ongetwijfeld heeft oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede – al jaren commissaris bij Sara Lee – weer eens in zijn goedgevulde adresboekje gebladerd. Eigenlijk is er dus sprake van Triple Dutch. Bennink wist Numico destijds voor een topprijs te verkopen aan Danone. En wat met babyvoeding gelukt is, moet met de vleeswarenpoot van Sara Lee toch zeker lukken. Een lekkere kluif voor de man die zich als 58 . manage m e nt

scope

een terriër vastbijt in zijn saneringsklussen. En de worst die aan het eind wacht, zal ook de moeite waard zijn. Misschien kan Bennink er dit keer nog van genieten ook, want in Amerika is de maatschappelijke outcry rond topsalarissen nauwelijks te horen, op een enkele fat cat na. Double Dutch heeft in het Amerikaans trouwens ook nog een andere betekenis: koeterwaals, brabbeltaal. Laten we hopen dat de heren goed uit hun woorden komen als ze zich tegenover de Amerikaanse aandeelhouders moeten verantwoorden over de tegenvallende winst van Sara Lee, de overnamepremie en de nieuwe naam voor de koffie- en theepoot. Smits & Bennink? In eigen land is de vervoerswereld volop in beweging. Bij KLM treedt oud-minister Camiel Eurlings toe tot de directie, waar hij verantwoordelijk wordt voor de vrachtdivisie. Er zit een luchtje aan Eurlings’ benoeming, en het is niet de geur van kerosine maar van belangenverstrengeling – althans volgens de SP. Al toen Eurlings nog demissionair minister van Verkeer

& Waterstaat was, gingen er geruchten dat een functie bij KLM in de lucht hing. Dat wekt in elk geval de schijn van belangenverstrengeling. Een nieuw te ontwikkelen gedragscode verordonneert straks wellicht een afkoelingsperiode, maar dan heeft Eurlings zijn nieuwe pet al lang op. De reden die de gewezen CDA-kroonprins destijds gaf voor zijn onverwachte vertrek uit Den Haag, was dat hij meer privétijd wilde. Oké, hij kan nu niet meer bij nacht en ontij naar de Tweede Kamer geroepen worden, maar papadagen liggen ook in deze nieuwe baan niet voor de hand. Wouter Bos en Jan Peter Balkenende hebben niet voor niets gekozen voor een rustig baantje bij respectievelijk KPMG en Ernst & Young, die zich in ruil voor een mooi uithangbord graag openstellen als opvanghuis voor oudpolitici. Rust zal er de komende tijd in elk geval niet bij zijn voor Marion Gout-van Sinderen. Zij is de definitieve opvolger van Bert Klerk bij ProRail, nadat commissaris Claudia Zuiderwijk het treintje tijdelijk trok.

Gout van Sinderen is nu nog commandant van het Commando Dienstencentra van het Ministerie van Defensie. Dat wil niets liever dan snel meer vrouwelijke generaals benoemen. Ze zullen Gout met lede ogen zien vertrekken naar de moeilijkste baan van Nederland. In vrouwenland wordt dit soort klussen gerangschikt in de categorie ‘glazen klip’: banen met een hoog afbreukrisico waar kerels hun vingers niet aan willen branden. Voor de dappere dame in kwestie is het erop of eronder: of ze faalt jammerlijk (net als een man in haar plaats waarschijnlijk zou hebben gedaan) en wordt met pek en veren besmeurd, of ze weet de klus tot een goed einde te brengen waarna alle banen in heel corporate Nederland ineens voor haar open staan. Nou, ééntje misschien niet: die van president-commissaris van Philips. Die positie lijkt voorbehouden aan een man. Oud-Shell-topman Jeroen van der Veer zal Jan Michiel Hessels gaan afwisselen als eerste commissaris. De ene old boy volgt de andere op. Double Dutch indeed.

Safari in Afrika?

Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos! Privé reizen conform uw eigen wensen. Vraag de gratis 228 pagina’s tellende brochure aan op www.jambo.nl

KENIA

•

TA N Z A N I A

•

OEGANDA

•

SEYCHELLEN

•

MAURITIUS

•

MADAGASKAR

•

MOZAMBIQUE

•

ZAMBIA

•

BOTSWANA

•

NAMIBIË

•

ZUID -AFRIKA

•

Dé Afrika specialist

tel.: 020-2012740 e-mail: [email protected] www.jambo.nl

CLOUD COMPUTING VERANDERT DE MANIER WAAROP U ZAKEN DOET. Cloud computing geeft u de kracht om groot te denken. En klein te blijven. De kracht om te groeien. En te krimpen. Zonder daar iets voor in te leveren. De kracht om meer te doen met minder. De kracht om ideeën te realiseren en kosten in de hand te houden. De kracht om energie te besparen. En ruimte. De kracht om bij uw data te kunnen zodra u die nodig heeft. Overal. Binnen uw organisatie en daarbuiten. De kracht van één platform. De kracht om samen de juiste beslissingen te nemen. De kracht om te denken als een optimist en te betalen als een realist. Cloud Power van Microsoft betekent dat u de meest uitgebreide oplossingen voor cloud computing tot uw beschikking heeft. Met vertrouwde tools, maar dan uitgebreider, toegankelijker, meer compatible en gebruiksvriendelijker voor iedereen. Uw onderneming ruimte bieden voor Het Nieuwe Werken. Dat is Cloud Power.

Download de gratis app op http://gettag.mobi

De meest uitgebreide oplossingen voor cloud computing met Microsoft Office 365, Windows Azure, Dynamics CRM Online en Windows Server Hyper-V. Ontdek meer op microsoft.nl/cloud