MANAGEMENT KVALITY V PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

M as ar yko v a u ni ve rz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

MANAGEMENT KVALITY V PRŮMYSLOVÉM PODNIKU Quality management in the manufacturing company Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D.

Bc. Simona POLÁKOVÁ

Brno 2014

J mé n o a p ří j me ní aut ora :

Bc. Simona Poláková

Ná ze v di p lomové p rá ce :

Management kvality v průmyslovém podniku

Ná ze v p rá ce v a n gli čt i n ě :

Quality management in the manufacturing company

K a t e dra :

Podnikového hospodářství

Ve doucí b a ka lá řské p rá ce :

Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Rok obhajoby:

2014

Abstrakt Obsahem této diplomové práce je plánování kvality jako součást systému managementu kvality v průmyslovém podniku. Teoretická část diplomové práce je věnována literární rešerši týkající se problematiky managementu kvality a plánování kvality. Praktická část navazuje na teoretické poznatky, je zde představena společnost, ve které bylo možno zpracovat projekt této diplomové práce, a kde byla provedena analýza společnosti na základě principů managementu kvality. Projekt diplomové práce byl zaměřen na identifikaci možných vzniků vad v průběhu plánování výrobního procesu výrobku a potažmo i na eliminaci nákladů na nekvalitu. Klíčová slova Kvalita, management kvality, Total Quality Management (TQM), plánování kvality, analýza možných vad a jejich následků (FMEA), normy ISO řady 9000 Abstract Contents of this thesis is quality planning as a part of the system of the quality management in manufacturing company. The theoretical part of the thesis deals with the literature review on the issue of quality management and quality planning. The practical part of the thesis follows the theoretical part findings presented herein. In the practical part the company, in which it was permitted to prepare the project of the thesis, and the performed company analysis based on principles of the quality management are introduced. The project of the thesis was aimed on the identification of possible risks of failures during the product planning process and, by extension, on the elimination of costs of poor quality. Keywords Quality, Quality Management, Total Quality Management (TQM), Quality Planning, Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), standards ISO 9000 family

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Management kvality v průmyslovém podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne _______________________________ podpis autora

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji vedení společnosti LIPOELASTIC a.s. za poskytnuté informace a jejich vstřícnost a trpělivost, především Petru Klustovi, panu Ing. Zdeňku Polákovi a dalším členům projektového týmu za přínosné konzultace. V neposlední řadě děkuji mé rodině a blízkým přátelům za plnou podporu po dobu mého studia.

Obsah

11

Obsah Úvod a cíl práce

14

Motivace ........................................................................................................................................... 14 Úvod do tématu práce ................................................................................................................. 14 Cíl práce ............................................................................................................................................ 15 I.

TEORETICKÁ ČÁST DIPLOMOVÉ PRÁCE

18

1

Podstata a principy managementu kvality

19

1.1

Význam pojmu kvalita .................................................................................................... 19

1.2

Management kvality ........................................................................................................ 22

1.2.1 1.3 2

4

Kvalita pro zákazníka ..................................................................................................... 26

Plánování kvality

29

2.1

Význam plánování kvality ............................................................................................. 29

2.2

Postupy plánování kvality............................................................................................. 31

2.2.1

Plánování kvality výrobku podle J. M. Jurana.............................................. 33

2.2.2

Plánování kvality výrobky pomocí APQP...................................................... 33

2.2.3

Plánování kvality výrobku dle VDA 4.3 ......................................................... 34

2.3

3

Total Quality Management ................................................................................. 23

Nástroje plánování kvality ............................................................................................ 35

2.3.1

Metoda FMEA........................................................................................................... 36

2.3.2

Metoda FTA .............................................................................................................. 37

2.3.3

Metoda POKA-YOKE .............................................................................................. 37

ISO

38

3.1

Charakteristika ISO norem řady 9000 ..................................................................... 38

3.2

ISO a TQM ............................................................................................................................ 39

3.3

ČSN EN 60812:2007 Techniky analýzy bezporuchovosti systémů – Postup analýzy způsobů a důsledků poruch (FMEA) ......................................... 40

FMEA – analýza možných vad a jejich následků

42

4.1

FMEA obecně...................................................................................................................... 42

4.2

FMEA konstrukce, procesu, výrobku ........................................................................ 44

4.2.1

FMEA konstrukce ................................................................................................... 44

4.2.2

FMEA procesu výroby .......................................................................................... 45

12

Obsah

4.2.3 4.3

Systémová FMEA výrobku a procesu ............................................................. 46

FMEA procesu výroby – postup zpracování........................................................... 46

II.

PRAKTICKÁ ČÁST DIPLOMOVÉ PRÁCE

48

5

Představení společnosti

49

6

5.1

Základní údaje.................................................................................................................... 49

5.2

Organizační struktura ..................................................................................................... 50

5.3

Výrobní sortiment ............................................................................................................ 52

Analýza současného stavu 6.1

54

Systém managementu kvality ve společnosti ........................................................ 54

6.1.1

Zaměření na zákazníka......................................................................................... 54

6.1.2

Vedení a řízení zaměstnanců ............................................................................. 56

6.1.3

Zapojení zaměstnanců .......................................................................................... 57

6.1.4

Procesní přístup ...................................................................................................... 58

6.1.5

Systémový přístup managementu ................................................................... 58

6.1.6

Neustálé zlepšování ............................................................................................... 59

6.1.7

Přístup k rozhodování zakládající se na faktech ........................................ 61

6.1.8

Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy ................................................... 62

6.2

Certifikace ve společnosti.............................................................................................. 63

6.3

Politika kvality a plánování kvality ve společnosti.............................................. 65

6.4

Sledování a vyhodnocování nákladů na nekvalitu............................................... 66

7

Metodologie

68

8

Zpracování projektu

70

9

8.1

Definice problému ............................................................................................................ 72

8.2

Sestavení týmu .................................................................................................................. 74

8.3

FMEA procesu pletení ..................................................................................................... 76

8.3.1

Analýza současného stavu procesu pletení .................................................. 77

8.3.2

Návrh nápravných opatření ............................................................................... 83

8.3.3

Vyhodnocení nápravných opatření ................................................................. 84

Směrnice pro užívání FMEA

86

9.1

Úvod ....................................................................................................................................... 86

9.2

Zpracování........................................................................................................................... 86

Obsah

13

9.3

Popis směrnice .................................................................................................................. 86

10 Ekonomické zhodnocení projektu

88

Závěr

90

Zdroje

93

Literatura ......................................................................................................................................... 93 Internetové zdroje........................................................................................................................ 95 Normy a interní předpisy .......................................................................................................... 95 Seznam obrázků a grafů

96

Seznam tabulek

97

Seznam použitých zkratek

98

A

Směrnice pro používání FMEA

100

B

Certifikát normy ISO 9001:2009

109

C

Certifikát Oeko – Tex Standard 100

110

D

Certifikát SOTEX GINETEX CZ

111

E

Přepis polostrukturovaného rozhovoru

112

F

Proces pletení

116

G

Přehled procesu tvorby FMEA

117

14

Úvod a cíl práce

Úvod a cíl práce Motivace Již od malička jsem byla zvyklá pohybovat se v prostředí průmyslové výroby. Stroje, hluk, pracující lidé a všechen ten ruch kolem mě nesmírně fascinoval. Jakmile jsem vyrostla, a byla způsobilá k výdělečné činnosti, dostala jsem příležitost si to všechno zažít doopravdy. Z počátku to byly pouze brigády jako řadový zaměstnanec ve výrobě. Nyní, při studiu vysoké školy, jsem dostala příležitost působit po dobu 5 měsíců jako člen týmu v projektu zabývajícím se plánování kvality výrobků. Společnost, ve které jsem si mohla prakticky vyzkoušet pracovat s jednou z metod managementu kvality, metodou FMEA, se zabývá mimo jiné výrobou podpůrných zdravotních punčochových výrobků. Práce s aplikací této metody byla velmi zajímavá, ale náročná. Jednalo se o pilotní projekt, kdy bylo potřeba nastudovat spoustu odborných materiálů, sestavit tým lidí, se kterými byla nutná spolupráce a v neposlední řadě koordinovat celý proces tvorby FMEA analýzy. Dotčená divize společnosti doposud neměla zavedený konkrétní nástroj pro plánování kvality, a tento úkol jsem brala jakou svou osobní výzvu s vidinou, že by výsledky mohly být společnosti prospěšné. Metodu FMEA jsem zvolila z toho důvodu, že se dá poměrně snadno přizpůsobit jakémukoliv výrobnímu odvětví. Pro její univerzálnost bylo z počátku velmi obtížné určit si ten co možná nejvhodnější způsob užití. Rovněž výsledky FMEA analýzy nebylo snadné pro její variabilnost interpretovat.

Úvod do tématu práce Úspěch společnosti závisí především na míře spokojenosti zákazníka. Zákazníci vyžadují co nejvyšší úroveň kvality, která bude odpovídat jejich představám a požadavkům. Náklady spojené s financováním nekvalitních výrobků nebo se ztrátou zákazníků kvůli neodpovídající kvalitě mohou mít pro společnost dramatické dopady na konkurenceschopnost nebo může dokonce dojít až k finanční destabilizaci společnosti. Ve skutečnosti existuje mnoho společností, které nejsou schopny po-

Úvod a cíl práce

15

skytovat produkt, který by naplňoval očekávání a požadavky zákazníků. K selhání dochází především z důvodu selhání jednotlivých systému v produkci, nebo že výrobek nesplňuje požadovanou funkci. Důkladné plánování kvality procesu produkce je způsob, jak se tomu dá předejít. Diplomová

práce

se

zabývá

problematikou

managementu

kvality

v průmyslovém podniku (společnosti). Proto i teoretická rešerše je primárně soustředěna na poznatky týkající se managementu kvality řízení a výroby. Oblast výroby nabízí velký prostor ke zkoumání kvality výrobků, výrobních procesů či zefektivnění výrobního procesu. Správně nastavený systém managementu kvality napomáhá k lepšímu propojení jednotlivých procesů výroby, pochopení očekávání zákazníka a vývoji požadovaného produktu. Obezřetnost, předcházení rizik a odpovědnost vůči zákazníkům (jak externím, tak i interním) by měly přimět společnost myslet do budoucna a dbát na plánování požadované kvality. Jedním z nástrojů používaným pro plánování kvality je metoda FMEA. Metoda je velice rozšířena a úzce spojena s filozofií neustálého zlepšování výkonnosti společnosti a zlepšování kvality produktů a procesů prostřednictvím týmové spolupráce.

Cíl práce Předmětem zkoumání diplomové práce je plánování kvality ve zvolené a v praktické práci představené společnosti zabývající se výrobou textilního zboží, konkrétně se zaměřením na výrobu podpůrného zdravotního punčochového zboží. Cílem diplomové práce je provedení analýzy výrobního procesu nového výrobku pomocí zvolené metody FMEA a zhodnocení přínosu zavedení metody v praxi. Cílem aplikace metody bude pokusit se zjistit veškerá rizika vzniku možné vady na výrobku, identifikovat úzká místa v procesu výroby nových výrobků a eliminovat množství neshodných výrobků vznikajících z důvodu problémových míst v procesu výroby. Zároveň bude provedeno vyhodnocení nákladovost řízení neshodných výrobků před a po navrhovaných opatření na zlepšení procesu výroby.

16

Úvod a cíl práce

V rámci projektu diplomové práce budou řešeny níže uvedené výzkumné otázky a potvrzeny či vyvráceny následující hypotézy: 1.

Jaké jsou důvody vzniku vyššího počtu neshodných výrobků u produktových inovací souvisejícími s výrobními procesy?  Existuje souvislost mezi kvalitou a kvantitou plánovací a testovací fáze výrobních procesů a počtem neshodných výrobků u nově zaváděných výrobků.  Existuje souvislost mezi kvalitou a kvantitou stávajícího způsobu sledování a zjišťování úzkých míst ve výrobních procesech produktových inovací a výrobních procesů již zavedených výrobků.

2.

Lze dosáhnout zavedením opatření do předvýrobních a výrobních procesů a do procesů sledování, kontroly a vyhodnocování těchto výrobních procesů úspor v nákladech?  Po zavedení nápravných opatření lze dosáhnout snížení nákladů na řízení neshodných výrobků minimálně o 5 %.

K naplnění cíle diplomové práce, tj. vytvoření její teoretické části a zpracování její praktické části jsem zvolila následující výzkumné metody: literární rešerši, kompilaci a syntézu získaných poznatků, polostrukturovaný rozhovor a komparační analýzu nákladů před a po zavedením opatření. V teoretické části bude představen systém managementu kvality, základní principy filozofie TQM, vazba ISO na TQM a podrobnější teoretické seznámení s metodou pro plánování kvality FMEA. V rámci praktické části bude zpracováním empirických poznatků, odborných materiálů a polostrukturovaného rozhovoru představena společnost včetně jejího výrobního programu a rovněž bude provedena analýza současného stavu řízení kvality ve společnosti. Po té bude navazovat projektová část diplomové práce, ve které budou pomocí aplikace FMEA analýzy identifikována problémová místa v procesu výroby nových výrobků a budou aplikována nápravná opatření, která

Úvod a cíl práce

17

přispějí ke snížení nákladovosti na neshodné výrobky a ke zvýšení efektivity procesu výroby. Praktická část této diplomové práce včetně příloh nebude veřejně dostupná a to především na žádost vedení společnosti LIPOELASTIC a.s., která poskytla autorce zázemí a prostor ke zpracování projektu. Text obsahuje citlivé informace. Vedoucí této diplomové práce Ing. Alena Klapalová Ph.D. je s tímto postupem srozuměna.

18

TEORETICKÁ ČÁST DIPLOMOVÉ PRÁCE

I. TEORETICKÁ ČÁST DIPLOMOVÉ PRÁCE


19

1 Podstata a principy managementu kvality Management kvality je komplexní systém řízení, který by měl být nedílnou součástí každé společnosti (Powell, 1995, str. 15-38). Management kvality využívá veškerých možných manažerských funkcí k řízení společnosti a odráží míru znalostí, schopností a zkušeností manažerů a zaměstnanců. Proto mohou být přístupy jednotlivých společností značně odlišné (Klapalová, 2013, str. 82). V rámci managementu kvality se využívá nástrojů pro plánování kvality, dosažení a řízení kvality, sledování a zlepšování kvality, organizování a řízení lidských zdrojů a v poslední řadě i kontrola kvality (Juran a Godfrey, ©1999, str. 37.6). Tato kapitola bude věnována jednak vysvětlení pojmu kvalita, jak jej lze různými způsoby definovat, a jakou má kvalita návaznost na produktivitu, náklady, cenu a životnost výrobku. Poté bude vysvětlen systém řízení kvality, a proč je důležité kvalitu řídit. Dále bude představena filozofie systému Total Quality Management (TQM), a jeho hlavní principy, podle nichž dále v praktické části této diplomové práce bude provedena analýza podniku. Na konci této kapitoly bude věnována pozornost zákazníkům (jak externím, tak i interním), a jak se jejich vztah váže na kvalitu výrobků.

1.1

Význam pojmu kvalita

Kvalitu, jakožto velmi často používaný pojem, lze chápat různě a i autoři různých publikací si jej vykládají odlišnými způsoby. Mezi nejčastěji citované definice patří následující (Sower, Quarles a Broussard, 2007):  Kvalita je shodná s požadavky. (Crosby)  Kvalita je to, co za ni požaduje zákazník. (Feibenbaum)  Kvalita je minimum ztrát, které produkt od okamžiku své expedice podniku způsobí. (Taguchi)  Kvalita je způsobilost k použití. (Juran)  Kvalita je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků. (ISO 9000:2005)

20


 Kvalita je splnění a překročení očekávání zákazníka. (Grönrros, Ziethaml)  Kvalita je, když se vrací zákazník, nikoliv produkt. (Deming)  Kvalita je míra výsledku, která může být kategorizována v různých třídách. (Veber) Pojem kvalita se vždy vztahuje buďto k nějakému produktu1 (k výrobku nebo ke službě). Produkt jako takový mohou charakterizovat určité znaky kvality. Tyto znaky můžeme rozdělit na kvantitativní2 a kvalitativní3. Znaky kvality se různí dle povahy produktu. Jiné budou u výrobků a jiné u služeb. Veber kategorizoval požadavky zákazníků na kvalitu produktu do sedmi základních skupin: funkčnost, estetická působivost, nezávadnost, ovladatelnost, trvanlivost, spolehlivost a udržovatelnost/opravitelnost (Veber, 2002, str. 22-23). Jasně definované požadavky zákazníků a vytvoření právě takového produktu, který by plnil funkci, kterou zákazníci požadují, to je to, co dělá produkt kvalitním (Juran a Godfrey, ©1999, str. 33.12). Zaměření na kvalitu má vliv na produktivitu výrobků, náklady, dobu výrobního cyklu, stejně tak i na hodnotu výrobků. Všechny tyto parametry mohou být vzájemně slučitelné, a stejně tak mohou představovat podpůrné nebo protichůdné síly. Gryna definoval jednotlivé vazby takto (Gryna, Chua a DeFeo, 2007, str. 18 – 19): 1.

Kvalita a produktivita

Běžným způsobem měření produktivity je tzv. produktivita vykonané práce, kdy se měří počet vyrobených výrobků za hodinu práce. Zvýšení produktivity lze dosáhnout zlepšením kvality identifikací a eliminací neshodných výrobků a chybovosti při výrobě. Větší množství výrobků je pak vyráběno ze stejného množství vstupů. Zlepšení kvality tak přímo vede ke zvýšení produktivity.

Produkt je definován jako výsledek procesu, čili jako výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy (ČSN EN ISO 9000:2005, 2006). 2 Kvantitativní – takové, které se dají změřit - rozměr, váha, výkon aj. 3 Kvalitativní – jsou to znaky, které se nedají vyjádřit číselnou hodnotou, ale vypovídají o charakteru produktu - vůně, chuť, vystupování zaměstnanců aj. 1


2.

21

Kvalita a náklady

Pakliže roste kvalita výrobků a jejich funkcí, rostou i náklady na výrobu takových výrobků. Na druhou stranu to ale znamená, že zvýšení kvality eliminuje vznik neshodných výrobků, sníží se počet reklamací a stížností, což má za následek snížení nákladů na tuto oblast. Ideální strategií každé společnosti by mělo být využití úspor ze snížených nákladů na neshodné výrobky a chybovost a zvýšení investic do neustálého zlepšování kvality výrobků. To celé by se nemělo negativně projevit na prodejní ceně výrobků, čímž vzroste spokojenost zákazníků a zvýší se tržby za prodané výrobky. 3.

Kvalita a doba výrobního cyklu výrobku (z angl. „Cycle Time“)

Doba výrobního cyklu výrobku je ve výrobním odvětví klíčovým parametrem, a to i s ohledem na požadavky zákazníků. Je-li dosaženo zvýšením kvality omezení chybovosti, dojde i ke snížení doby výrobního cyklu výrobku. 4.

Kvalita a hodnota výrobku

Zákazníci obvykle neoddělují kvalitu od ceny výrobků, poměřují oba dva parametry současně. Hodnota výrobku pro ně představuje poměr kvality a ceny. Zákazníci vyžadují zlepšení kvality, aniž by došlo ke zvýšení ceny v důsledku vyšší hodnoty výrobku. Aby společnost mohla obstát na trhu, musí dobře posoudit hodnotu svých výrobků, aby byly konkurenceschopnými a zákazníci je kupovali. Hodnocení kvality je velmi subjektivní názor každého zákazníka. Zákazníci hodnotí různé výrobky dle vlastních požadavků a představ, proto je velmi těžké najít nějaké univerzální pojetí kvality a standardizovat jeho chápání (Mateides, 2006, str. 50). Na druhou stranu existují standardizované hodnoty ve formě předpisů a norem, které by měl výrobek minimálně splňovat a které zaručují zákazníkům určitou úroveň kvality (Blecharz, 2011, str. 11). Mezi nejznámější standardizované normy zaměřené na systém řízení kvality patří mezinárodní normy ISO řady 9000, které budou blíže představeny v kapitole 3.

22

1.2


Management kvality

Všeobecně přijímanými cíli kvality jsou co nejnižší náklady na výrobu, uspokojování potřeb zákazníků, vysoké příjmy z prodeje výrobků, motivace a rozvoj potenciálu zaměstnanců. K dosažení těchto cílů je třeba vybudovat důmyslný systém řízení kvality ve společnosti, který by eliminoval náklady na chybovost, motivoval zaměstnance podílet se na procesu neustálého zlepšování kvality, aby mohlo být dosaženo co nejlepších výsledků a zákazníci byli uspokojováni (Juran a Godfrey, ©1999, str. 14.4). Efektivní řízení kvality vytváří jednak hodnotu pro organizaci a její zainteresované strany, a stejně tak řídí míru rizika a může tím pádem zaznamenat rozdíl mezi úspěchem či neúspěchem společnosti (Solomon a Hogan, 2012, str. 12-14). Produkce kvalitních výrobků uspokojí potřeby zákazníků, kteří se budou rádi vracet. Řízení kvality je nikdy nekončící proces a je třeba myslet na to, že udržování a zlepšování kvality se musí provádět průběžně (Why Quality Management Is Important, ©2004-2014). Management kvality se podílí přímo i nepřímo na výkonnosti podniku a na jeho konkurenceschopnosti (Klapalová, 2012, str. 23). Nenadál definuje management kvality jako „součást managementu organizace, která má garantovat maximální míru spokojenosti zákazníků při minimálních nákladech“ (Nenadál, 2004, str. 12). Klapalová dále zmiňuje, že management kvality „vyžaduje uvědomělou a do větší či menší míry cílenou a systémovou činnost, která se netýká pouze jedné osoby, ale vícero až mnoho osob podle toho, jak jsou složité produkční, transakční a směnné procesy a jak jsou komplexní a náročné produkty směny transakce“ (Klapalová, 2012, str. 23). Řízení kvality opírá o tři zásady (Macák, 2010, str. 153): 1.

Kvalita se týká procesů, produktů, pracovníků a pracovního prostředí.

2.

Kvalita znamená minimálně splnit (optimálně překonat) zákazníkovo očekávání hodnoty, kterou získal pořízením si nabídnutého produktu.

3.

Kvalita je permanentně proměnný stav.


23

V dnešní globalizované době by mělo jít především o komplexní posuzování konkurenceschopnosti podniku s nástroji určenými ke zvyšování kvality. Jedná se o prvky složitého podnikatelského systému, které jsou navzájem úzce provázány (Blažek, 2011, str. 35-74). Macák tento vztah mezi nástroji, kvalitou a faktory konkurenceschopnosti zobrazil v následující tabulce č. 1 (Macák, 2010, str. 153). Nástroje kvality Technologie: umožnuje vznik nenapodobitelných produktů s nižšími výrobními náklady.

Faktory konkurenceschopnosti Inovace: je zdrojem krátkodobě nenapodobitelných konkurenčních výhod a zvýhodňuje firmu v soutěži s konkurenty.

Pracovníci: používají své znalosti a

Strategický obrat: vede ke změně

dovednosti při vývoji nových

podnikatelského chování firmy, která vede

podnikatelských přístupů.

k větší prosperitě.

Kapitál: je potřebný k podpoře technického rozvoje a ke zvyšování dovednostního kapitálu pracovníků.

Investice: zvyšování míry jejich návratnosti podporuje zvyšování podnikatelské výkonnosti (výdělečné síly) firmy.

Tab. 1

Vztah mezi nástroji kvality a konkurenceschopností

1.2.1

Total Quality Management

Pojem Total Quality Management (TQM), volně přeloženo jako celostní management kvality, se začal do struktur řízení podniku implementovat ve druhé polovině dvacátého století. Poprvé byl tento pojem použit v Japonsku v rámci celopodnikového řízení. Dnes se TQM považuje především za filozofii managementu a stal se všudypřítomnou součástí podnikání (Powell, 1995, str. 15-38). TQM není nijak vázán na předpisy a normy, které by podnik jakýmkoli způsobem svazovaly. Právě tato skutečnost je určitou překážkou pro naplňování filozofie v mnoha podnicích, ve kterých manažeři potřebují jasné a relativně jednoznačné

24


nástroje pro uchopení. Tím, kdo řídí filozofii podniku a snahu neustálého zlepšování, je (měl by být) zákazník (Dale, van der Wiele a van Iwaarden, 2007, str. 30). Se zavedeným systémem TQM se předpokládá, že bude dosaženo vyšší kvality u výrobků a služeb, zákazníci budou nabývat jistoty, že jsou naplňovány jejich potřeby, podaří se standardizovat činnosti ve společnosti, zlepší se výrobní procesy, eliminuje se výskyt neshodných výrobků a vznik odpadu (Gryna, Chua a DeFeo, 2007, str. 216-217). Mezi základní principy TQM se řadí následující (Dale, van der Wiele a van Iwaarden, 2007, str. 30): 1.

Zaměření na zákazníka

Společnosti jsou závislé na svých zákaznících. Měly by chápat potřeby zákazníků (jak externích, tak i interních), měly by plnit jejich požadavky a snažit se překonat jejich očekávání a činit je spokojenými. 2.

Vedení a řízení zaměstnanců

Vedení zaměstnanců spadá především do kompetence vrcholového managementu. Úkolem managementu je vytvořit a udržet takové prostředí, ve kterém budou zaměstnanci plně zapojeni do plnění cílů společnosti, a dobře je k tomu motivovali. 3.

Zapojení zaměstnanců

Zaměstnancem je v tomto kontextu chápán jako interní zákazník, proto je třeba brát v úvahu jeho znalosti, dovednosti a zkušenosti, které by mohly být pro společnost prospěšné, a popř. tyto dovednosti dále rozvíjet formou různých školení a možností dalšího vzdělávání. 4.

Procesní přístup

Požadovaného výsledku, který si společnost stanoví, se dosáhne mnohem účinněji, když jsou jednotlivé podnikové činnosti, které spolu souvisí, řízeny jako standardizovaný proces.


5.

25

Systémový přístup managementu

Aby byla společnost výkonná, je třeba mít procesy správně nastavené a provázané mezi sebou. Identifikace, porozumění a řízení vzájemně propojených procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti při dosahování cíle společnosti. 6.

Neustálé zlepšování

Proces neustálého zlepšování ať už celkové výkonnosti společnosti, nebo jen jejich dílčích procesů, by měl být trvalým cílem společnosti. 7.

Přístup k rozhodování zakládající se na faktech

Efektivní přístup k rozhodování je založen na analýze kvalitních dat a informací. 8.

Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

Vzájemně závislé a prospěšné vztahy mezi společností a dodavateli zvyšují schopnost vytvářet oběma přidanou hodnotu. Nenadál specifikoval ještě další principy, jejichž nerespektování brání podniku v rozvoji v oblasti systému kvality. Mezi tyto principy patří: prevence, zpětná vazba, transparentnost, efektivnost a další, které se více méně shodují s těmi předešlými (Nenadál, 2002, str. 33). V rámci praktické části této diplomové práce bude využito základních principů TQM k podrobnější analýze společnosti, kde bude prováděn výzkum. Projekt diplomové práce bude zaměřen na plánování kvality v průmyslovém podniku. Cílem diplomové práce je eliminace vzniku vad u výrobků a snížit chybovost při výrobě na minimum. Bude k tomu využita metoda FMEA (blíže v kapitole 4), která by měla napomoci ke zlepšení výrobních procesů, upřesnit kompetence a odpovědnost při výrobě a minimalizovat možné vady, které by mohly negativně ovlivnit zákaznickou spokojenost. TQM je filozofie, která je ve společnosti již zavedená a garantuje uplatnění neustálé zlepšování. Navíc je v souladu s požadavky norem ISO řady 9000. Klapalová nabízí schématické znázornění TQM jako systému – viz obrázek č. 1 (Klapalová, 2012, str. 68):

26


Obr. 1

1.3

TQM jako systém

Kvalita pro zákazníka

Management kvality je způsob řízení, jehož veškeré aktivity zaměřené na kvalitu, jsou uskutečňovány za účelem uspokojování potřeb zákazníka. Nejsou to ale pouze koneční uživatelé výrobku, kteří by měli být plně pochopeni (Juran a Godfrey, ©1999, str. 3.10). Zákazníky můžeme kategorizovat do tří základních skupin (Gryna, Chua a DeFeo, 2007, str. 292): 1.

Externí zákazníky

Za externí zákazníky považujeme ty, kteří se vyskytují mimo organizaci buď jako jednotlivci, nebo jako celé společnosti. Mnoho externích zákazníků může mít vliv na chod společnosti, a to především v souvislosti s tím, nakolik je takový zákazník ekonomicky silný a jak je náročný na technologické provedení výrobku. Mohou jimi být koncoví uživatelé výrobku, obchodníci, kteří prodávají zakoupený výrobek dál, zpracovatelé, kteří využívají zakoupený výrobek k dalšímu zpracování pro výrobu vlastního výrobku, potencionální zákazníci, kteří v současnosti


27

nejsou stávajícími zákazníky, ale mohli by jimi být do budoucna a jsou pro společnost perspektivní, anebo to mohou být tzv. skrytí zákazníci, kteří mohou být snadno přehlédnutelní, ale i přesto mohou mít na nákup výrobků a konkurenční prostředí velký vliv. Skrytými zákazníky mohou být např. média, testovací společnosti, odborová sdružení, široká veřejnost aj. (Juran a Godfrey, ©1999, str. 3.10). 2.

Zprostředkující zákazníci

Tito zákazníci tvoří jakýmsi mezičlánkem. Jsou v roli dodavatele a mohou mít roli jak externího, tak i interního zákazníka. Jsou zprostředkujícím článkem v procesu, jsou těmi, kteří poskytují vstup, k dalšímu zpracování. Zákazníci, jako dodavatelé, mají potřebné informace o požadavcích na výrobek, poskytují zpětnou vazbu na nedostatky u výrobků, poskytují informace potřebné k předvídatelnosti objednávek atd. (Juran a Godfrey, ©1999, str. 3.10). 3.

Interní zákazníky

Interními zákazníky jsou všichni zaměstnanci uvnitř společnosti. Jsou jimi jak řídicí složky, tak i pracovní síla. Zahrnují veškeré funkce ve společnosti ovlivňující jakýmkoliv způsobem konečný výstup procesu produkce. Účinnost uspokojování potřeb interních zákazníků má zásadní vliv na obsluhu externích zákazníků. Identifikace interních zákazníků může často vyžadovat důkladnou analýzu, protože ne vždy je na první pohled jasné a zřejmé, kdo je interní a kdo je externí zákazník. Zejména u plánování kvality je velmi důležité správně určit interního zákazníka. Je třeba zjistit jejich potřeby a naplánovat, jak tyto potřeby budou uspokojovány, aby bylo dosaženo požadované kvality u produkce (Juran a Godfrey, ©1999, str. 3.10). Interní zákazníci se nemusí spoléhat pouze na dodávky zdrojů od interních dodavatelů. Interní zdroje potřebné k produkci mohou být nahrazeny i externími dodavateli4, které tvoří jakousi alternativu. Interní složky by měly mít možnost

Outsourcing – využívání služeb, které zabezpečují externí dodavatelské společnosti (Veber, 2006, str. 133). 4

28


podpory z externího prostředí, pakliže to pomůže k dosažení vytyčeného cíle a požadované kvalitě (Gryna, Chua a DeFeo, 2007, str. 292).


29

2 Plánování kvality Management kvality je součástí systému managementu jako celku. Plánování kvality je jedním z pomocných procesů managementu kvality. V etapě plánování kvality se rozhoduje o budoucí spokojenosti a loajalitě zákazníků, o zvyšování kvality výrobků i o nákladech na výrobu. Plánování kvality je součástí uceleného řízení kvality a je jedním ze čtyř kroků z kruhu PDCA5 (Russell a Taylor, ©2006, str. 84-85). Chce-li podnik dosáhnout potřebné kvality výrobků a prevenci neshod, je plánování kvality zapotřebí především (Plura, 2001, str. 5):  v průběhu vývoje nových produktů;  před změnami výrobků nebo procesů; a  jako odezva po zjištění nedostatků v kvalitě výrobků nebo procesů.

Plánování kvality je stěžejním tématem projektu diplomové práce. Ve zvolené společnosti bude aplikována metoda FMEA. Bude se jednat o pilotní projekt. V současné době společnost zatím nevyužívá žádných konkrétních nástrojů plánování kvality.

2.1

Význam plánování kvality

Jedním z úkolů managementu kvality je sledovat požadavky zákazníků. Aby bylo dosaženo úspěchů a naplnění požadavků zákazníků a zároveň aby byla zajištěna minimalizace nákladů, musí vynaložit tým odborníků z vývoje 6 nemalé úsilí. Můžeme tedy říci, že v předvýrobní etapě plánování kvality se určuje budoucí spokojenost zákazníků a rozhoduje se o výši nákladů vynaložených na výrobu produktů nebo poskytování služeb a to až z 80% (Blecharz, 2011, str. 88).

Demingův cyklus PDCA – plánování, činnost, kontrola a akce. Jedná se o metodu postupného zlepšování kvality výrobků, služeb, systémů, procesů, dat, aj. Deming je jedním z významných představitelů teorie managementu kvality. 6 Návrháři nebo vývojáři nových produktů nebo služeb. 5

30


Plánování kvality je proces neustálého zlepšování, kam by mělo vedení podniků směřovat svou pozornost a poskytovat dostatečné množství finančních, materiálních i lidských zdrojů (Mateides, 2006, str. 64-72). Pracovníci, kteří se na tomto procesu podílí, by měli být řádně proškoleni a seznámeni s metodami a jinými nástroji, které se v procesu plánování kvality využívají. Plánování kvality plní nejednu důležitou funkci. Tou nejdůležitější funkcí je předcházet možným problémům (Juran a Godfrey, ©1999, str. 14.11). Pokud je proces plánování kvality špatně přednastaven v předvýrobní etapě, dochází při výrobě jednak k velkým materiálním a finančním ztrátám, ale může dojít následně i k ohrožení zákazníka při užívání daného produktu či služby (Mateides, 2006, str. 64-72). V procesu plánování kvality hraje velkou roli ekonomické hledisko. Plura uvádí, že „obecně platí, že čím v ranějších fázích životního cyklu výrobku se podaří vzniklé neshody odhalit, tím nižší výdaje je potřeba vynaložit na jejich odstranění. Výdaje na odstranění neshody zjištěné ve fázi návrhu mohou být desetkrát nižší, než výdaje spojené s odstraněním neshody zjištěné ve výrobě, stokrát nižší než výdaje na odstranění neshody před expedicí a tisíckrát nižší než výdaje na odstranění neshody, která se dostane až k zákazníkovi“ (Plura, 2001, str. 6). Dalšími prvky, které ovlivňují proces plánování kvality, jsou různé normy a nařízení (Vaněček, 2010, str. 46-70). Tou nejznámějšími normami jsou normy ISO řady 9000, kterým bude věnována bližší pozornost v kapitole 3. Hlavní úlohou zmíněných norem ISO v procesu plánování kvality je sladit cíle určené pro kvalitu na všech úrovních organizace s cíli, které se váží přímo na produkt. Vrcholové vedení vychází při stanovování dílčích cílů vázaných na kvalitu ze strategických plánů podniku, popř. z plánů podobného komplexnějšího charakteru, pokud vědomě strategické plány nevytváří (Juran a Godfrey, ©1999, str. 13.1-13.23). Je třeba stanovit si cíle měřitelné a dosažitelné7, aby mohly být následně vyhodnocovány a zpětně nastaveny a přizpůsobeny novým požadavkům trhu (Mizuno, 1993, str. 5576). V procesu stanovování cílů kvality by se měly brát v úvahu názory a připomínV rámci metody SMART lze charakterizovat cíle jako specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné a termínované (Veber, 2006, str. 240). 7


31

ky řadových zaměstnanců z výroby, protože právě oni jsou v přímém kontaktu s výrobou a jsou tak dobře schopni identifikovat problematická místa při výrobě (Dale, van der Wiele a van Iwaarden, 2007, str. 382-397). Plura zahrnuje mezi vstupy pro efektivní a účinné plánování (Plura, 2001, str. 8):  strategii organizace,  cíle organizace,  potřeby a očekávání zákazníků,  zákonné požadavky a požadavky předpisů a norem,  údaje o provedení produktů,  údaje o výkonnosti procesu,  informace z předešlých zkušeností,  objevení nových příležitostí, a  posouzení rizika. Výstupy pak tvoří procesy realizace projektu při plánování kvality, tedy jakýsi plán řízení kvality, a podpůrné procesy jako správné nastavení vnitropodnikových norem a nástrojů, potřebnou dokumentaci, stanovení odpovědnosti aj. (Kovář, Kožíšková a Hrazdilová Bočková, 2004, str. 238).

2.2

Postupy plánování kvality

Plánování kvality výrobku je proces, při kterém je nutno dodržovat určitá pravidla, aby byla kvalita zaručena. Tomuto tématu se věnovalo nemálo společností především v automobilovém průmyslu (např. Ford a další). Vzniklo několik nástrojů, metod, technik nebo i příruček, které umožňují lepší orientaci při plánování kvality. Juran a Godfrey definovali základní kroky plánování kvality, které zamezují výskytu mezer v procesu plánování kvality a tím zajišťují vyšší kvalitu produkce, pomocí schématu níže – viz obrázek č. 2 (Juran a Godfrey, ©1999, 3.3).

32

Obr. 2


Mezery v kvalitě

Ze všeho nejdříve je důležité vytvořit projekt s jasně vytyčenými cíli a směrem, kterým se chce společnosti při plánování kvality ubírat. Tím by se měly eliminovat případné mezery vznikající při konstrukci kvality. Dalším krokem je systematická identifikace všech zákazníků. Je téměř nemožné zacelit mezeru porozumění, pokud vládne nejistota, zmatenost nebo nevědomost o tom, kdo je všechno skutečným zákazníkem. Třetím krokem je správné pochopení potřeb zákazníků. Pakliže by potřeby zákazníků nebyly naplněny, výrobek by neodpovídal jejich představám a nedošlo by k vyhnutí se finální mezery vnímání. Čtvrtým krokem je vyvinout produkt na takové technologické úrovni, aby mohla být vyloučena mezera pro design výrobku. Dalším krokem je vyvinutí procesu produkce na takové úrovni, že nevznikne mezera procesu, a veškerá produkce proběhne včas, důsledně ta, jak bylo navrženo. Na konec zde figuruje vývoj kontrolního systému a provozuschopného projektu. Správně sestavený plán poskytne přehled operací se všemi procesy, technikami, materiálem, vybavením, potřebnými dovednostmi pracovníků (Juran a Godfrey, ©1999, 3.3). V následující podkapitole budou představeny tři nejznámější postupy plánování kvality: plánování kvality výrobku podle J. M. Jurana, postupem APQP a podle metodiky VDA 4.3.


2.2.1

33

Plánování kvality výrobku podle J. M. Jurana

J. M. Juran se zasloužil o velký přínos do oblasti managementu kvality jako např. Juranovou trilogií, Juranovou spirálou kvality nebo tzv. koncepcí tří rolí v rámci plánování (Mateides, 2006, str. 65-67). Z dalších jeho přínosů bylo vypracování postupu při plánování kvality výrobků. Postup při plánování kvality výrobku sestává z deseti po sobě jdoucích kroků (Plura, 2001, str. 13): 1.

určení zákazníků,

2.

zjištění potřeb zákazníků,

3.

překlad potřeb zákazníků do řeči výrobce,

4.

stanovení měřitelných parametrů,

5.

zavedení měření,

6.

vývoj výrobku,

7.

optimalizace návrhu výrobku,

8.

vývoj procesu,

9.

optimalizace a prokázání způsobilosti procesu, a

10.

převod do výrobních instrukcí.

2.2.2

Plánování kvality výrobky pomocí APQP

Metoda APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan), ve volném překladu pokročilé plánování kvality výrobku a kontrolní plán, je jeden z nepoužívanějších nástrojů pro plánování kvality výrobku. Tuto metodu lze využít jak v sektoru výroby, tak i poskytování služeb. Lze ji velmi snadno přizpůsobit k jakémukoli účelu, kde je zapotřebí včasné plánování kvality a řízení projektu (APQP what is it?, ©2011-2013). Metoda APQP opět klade velký důraz na zákazníka a jeho spokojenost s výrobkem. Orientuje se na uspokojení potřeb zákazníka, podporuje včasné odhalení potřebných změn, předchází pozdějším změnám a v neposlední řadě napomáhá vytvářet kvalitní výrobky s minimálními náklady. (Plura, 2001, str. 16)

34


Plánování kvality výrobku dle metody APQP je rozděleno do pěti fází, které se překrývají – viz obrázek č. 3 (Netolický, Mazínová a Nejdek, 2011, str. 86): 1.

plánování a definování programu,

2.

návrh a vývoj výrobku,

3.

návrh a vývoj procesu,

4.

validace výrobku a procesu, a

5.

vyhodnocení zpětné vazby a nápravná opatření.

Obr. 3

Průběh plánování kvality výrobku postupem APQP

2.2.3

Plánování kvality výrobku dle VDA 4.3

Metoda VDA 4.3 byla vypracována na základě metody APQP v Německu pro automobilový průmysl. Opět se jedná o metodu založenou na vzájemně se prolínajících postupech při plánování kvality výrobku, které se zde nazývají jako „skupiny úloh“. V průběhu procesu vývoje výrobku se tyto úlohy realizují v následujícím sledu (Plura, 2001, str. 26-29): 1.

koncepce,

2.

vývoj a ověřování výrobku,

3.

plánování a ověřování výrobního procesu,


4.

převzetí výrobku z hlediska zákazníka,

5.

nakupování výrobních zdrojů,

6.

výroba, a

7.

proces neustálého zlepšování.

35

Čilo nabízí schématické průběh projektu plánování kvality výrobku podle metodiky VDA 4.3 – viz obrázek č. 4 (Čilo, 2011):

Obr. 4

Průběh projektu plánování kvality výrobku podle metodiky VDA 4.3

Oproti metodě APQP je zde na konci každého „úkolu“ prováděna kontrola, takže na sebe postupy nenavazují a neprolínají se tak plynule. Jednotlivé úkoly jsou zakončeny tzv. milníkem. Pro každý konec milníku musí být sestaveny kontrolní otázky, na základě kterých se specifikuje, které činnosti mají být ukončeny a jaké výsledky se předají dál (Plura, 2001, str. 27).

2.3

Nástroje plánování kvality

Pakliže chceme něco plánovat, je zapotřebí si nejprve opatřit potřebné informace, logicky si je uspořádat a seřadit dle důležitosti, pokusit se najít souvislosti a až te-

36


prve potom můžeme provádět analýzu daného problému. K tomu nám slouží již několik desítek let užívané a vyzkoušené metody jako PDCA, brainstorming, vývojový diagram, Paretův diagram, metoda sedmi nástrojů řízení kvality, Ishikawův diagram příčin a následků aj. Všechny tyto metody (nástroje či techniky) jsou velmi univerzální a dají se použít na jakýkoli projekt ve výrobě, k identifikaci problému a v neposlední řadě k řešení zjištěného problému (Veber, 2006, str. 288 – 302). Následující podkapitola bude vzhledem k tématu mé diplomové práce věnována metodám, které jsou používány jako pomůcka k analýze a prevenci rizik ve fázi plánování kvality výrobku. Mezi tyto metody především metoda FMEA, dále metoda FTA a POKA-YOKE. 2.3.1

Metoda FMEA

Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) do češtiny volně přeloženo jako analýza možných vad a jejich následků slouží, jak již název napovídá, k odstranění možných závad a chyb zejména v předvýrobní etapě. Metoda FMEA umožňuje rozeznat v různých fázích návrhu výrobků nebo procesů co nejdříve možnosti vzniku poruch, určit jejich možné následky, ohodnotit rizika a bezpečně jim předejít (Burieta, 2007). Cílem této metody je udělat podrobný rozbor výrobku8 již ve stádiu konstrukce a technické přípravy, pokusit se analyzovat místa, kde by mohlo dojít při výrobě k poruše, a tím tak minimalizovat ztráty9 při reálné produkci nových výrobků (Dale, van der Wiele a van Iwaarden, 2007, str. 425 – 431). Vypracovaní této analýzy přináší určité vynaložené náklady, ale tyto náklady jsou potom kompenzovány podniku především ve smyslu vyvážené jistoty, že bylo v průběhu plánování výroby výrobku odvedeno maximum a může být zahájena bezproblémová výroba (Juran a Godfrey, ©1999, str. 19.25). Podrobněji bude tato metoda zpracována v kapitole přímo věnované analýze FMEA s ohledem na její aplikaci v praktické části této diplomové práce.

8 9

Kromě výrobkové FMEA existuje taktéž FMEA procesní a systémová (blíže např. Plura, 2007) Ve výrobním procesu máme na mysli především ztráty materiální, finanční a časové.


2.3.2

37

Metoda FTA

Další metodou používanou při plánování kvality výrobku je metoda FTA (Fault Tree Analysis), volně přeloženo jako analýza stromu vad. Využívá se především při zkoumání neshod v realizačních procesech nebo také při analýzách reklamací. Metoda je velmi podobná metodě FMEA, ale s tím rozdílem, že příčinu vady nezkoumá od dílčích prvků k celku, ale naopak, zkoumá příčinu od vrcholové události dál k dílčím příčinám (Veber, 2002, str. 132). Je to tedy vhodná metoda pro identifikaci možných vad, které mají významný vliv na vrcholovou událost. Jedná se o deduktivní metodu fungující na principu pravděpodobnosti, která využívá metodu stromového diagramu, pomocí níž je možno rozložit příčiny do jednotlivých úrovní. Metoda stromového diagramu se provádí graficky, pro lepší přehlednost a může být zobrazena buďto vodorovně nebo svisle. Při konstrukci stromu vad se také používá různá grafická symbolika (Plura, 2001, str. 96). 2.3.3

Metoda POKA-YOKE

Metoda POKA-YOKE je vhodná k použití nejen ve výrobě, ale i v obchodu. Nezohledňuje pouze technické a technologické parametry, ale zahrnuje i lidský faktor jako riziko vzniku vad. Zaměřuje se na náhodné, neúmyslné chyby, kterých se lidé mohou dopustit při snížené koncentraci, špatné náladě, nepozorností nebo jiným nevysvětlitelným způsobem chování. U technologických procesů lze pomocí této metody zachytit vadu již před tím, než vůbec nastane (Klapalová, 2012, str. 93). K detekci jsou používány signalizační zařízení, pojistky pro automatické vypínání strojů nebo vizualizační řešení. POKA-YOKE je velmi spolehlivý nástroj používaný při prevenci zmetkovitosti či při procesních postupech. Klade se důraz především na jednoduchost, kdy aplikace metody POKA-YOKE umožňuje vykonávat proces jen jedním možným způsobem – tím se vyloučí možnost vykonat něco špatně. Rovněž náklady vynaložené na tuto metodu nebývají být nijak extrémně vysoké (Veber, 2006, str. 298 – 300).

38

ISO

3 ISO Management kvality je v dnešní době úzce spojen s fenoménem zvaným ISO. ISO (International Organization for Standardization), ve volném překladu jako Mezinárodní organizace pro standardizaci, poprvé zveřejnila sadu norem roku 1987 (Nenadál, 2008, str. 43). Tehdy vznikly první normy, které byly vytvořeny za účelem efektivnějšího řízení kvality. Od té doby prošly normy ISO řady 9000 mnoha změnami, byly aktualizovány a přepracovávány v souvislosti s vývojem průmyslových odvětví. Hlavní úlohou norem ISO řady 9000 v procesu řízení kvality je sladit cíle určené pro kvalitu na všech úrovních společnosti s cíli, které se váží přímo na produkt (Nenadál, 2004, str. 25). Tato kapitola je zahrnuta do teoretické části z toho důvodu, že společnost, ve které bude prováděn projekt zahrnutý do praktické části diplomové práce, je držitelem certifikace normy ISO 9001:2008 prokazující shodu s požadavky této normy. Certifikace ISO se sice nevztahuje na divizi, kde bude projekt v rámci diplomové práce vykonán, ale i zde se pracuje na zavedení systému managementu kvality dle ISO 9001 a předpokládá se rozšíření certifikace systému i na tuto divizi.

3.1

Charakteristika ISO norem řady 9000

Normy ISO řady 9000 jsou dalším vývojovým prvkem v oblasti managementu kvality. Byly vypracovány za účelem stanovení pravidel a zásad při uplatňování a zefektivňování systémů managementu kvality. Mezi základní normy ISO řady 9000 patří norma ČSN EN ISO 9000:2006, ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 9004:2001 (Veber, 2006, str. 73). Aktuální označení a obsah uvedených norem ISO řady 9000 je následující:  ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – základní principy a slovník. V této normě nalezneme odpovědi na základní otázky ohledně ISO a řízení kvality. Popisuje jednak terminologii, ale také základní principy managementu kvality (ČSN EN ISO 9000:2006, 2006).

ISO

39

 ČSN EN ISO 9001:2009 Systém managementu kvality – požadavky. ISO norma 9001 se věnuje specifikaci požadavků systému managementu kvality ve vztahu k zákazníkovi a zvyšování jejich spokojenosti. Tato norma poskytuje návod pro zavádění, udržování a prověřování implementování systému managementu kvality (ČSN EN ISO 9001:2009, 2009).  ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality se věnuje zlepšování výkonnosti organizace a otázkám, jak činit zákazníky spokojenějšími. Norma slouží jako podpora při dosahování udržitelného úspěchu v dnešním dynamickém prostředí plném konkurenceschopných místních, ale i nadnárodních organizací. Klade důraz na schopnost sebehodnocení organice na všech úrovních podnikové struktury. Zároveň „poskytuje návod k systematickému a neustálému zlepšování celkové výkonnosti organizace“ (ČSN EN ISO 9004:2010, 2010).

3.2

ISO a TQM

Normy ISO řady 9000 tvoří základ pro zavádění TQM do společností. Na základě praktických zkušeností bylo zjištěno, že zavádění systému TQM do společností je efektivnější až po splnění požadavků na systém kvality dle norem ISO řady 9000 (Vaněček, Friebel a Štípek, 2010, str. 190). Koncepce ISO norem řady 9000 je považována za začátek cesty ke špičkové kvalitě (Nenadál, 2002, str. 23). Jakmile je TQM implementována do společnosti, může se stát, že ISO řady 9000 se stane něčím nadbytečným, ba dokonce zbytečným (Martínez-Lorente a Martínez-Costa, 2004). Na druhou stranu komplexní systém řízení kvality v rámci TQM je podpořen normovanou certifikací ISO, kterou zákazníci dosti často vyžadují. Cílem norem ISO řady 9000 je usnadnit mezinárodní obchod. K dosažení tohoto cíle se normy ISO řady 9000 zaměřují hlavně na ty aspekty dodavatelských společností, které přímo ovlivňují kvalitu produkce. Z pohledu zákazníka slouží ISO řady 9000 k tomu, aby si zákazník mohl vybrat nejlepší organizaci, která mu bude zaručovat vysokou hodnotu kvality. Normy řady ISO 9000 slouží také jako motivace pro ostatní společnosti, které mají zájem se neustále zlepšovat a které jsou ochotny investovat do

40

ISO

trvalého rozvoje za účelem stát se těmi nejlepšími na trhu (Juran a Godfrey, ©1999, 11.25). Existují však názory, že výkonnější společnosti jsou ty, které mají zaveden systém TQM, jež má menší základ v normě ISO řady 9000 ((MartínezLorente a Martínez-Costa, 2004). Norma ISO 9001 definuje standardní požadavky při obchodu mezi dvěma smluvními stranami, popřípadě podporuje obchod se třetí smluvní stranou v rámci mezinárodního obchodu. Zaměřuje se pouze na funkce, které bezprostředně ovlivňují kvalitu produkce. Těmi jsou především lidské zdroje, nákup, produkce, marketing a prodej. Ekonomickou účinnost a nákladovou efektivitu norma ISO 9001 nezohledňuje. To znamená, že norma ISO 9001 má mnohem menší účinnost než má řádná aplikace TQM. Norma ISO 9001 se zaměřuje především na řízení procesů a TQM zkoumá i jiná hlediska jako např. strategické plánování a obchodní výsledky (Juran a Godfrey, ©1999, 11.25). Nejblíže má k TQM norma ISO 9004. Chystá se však revize normy ISO 9001, plánovaná k vydání v roce 2015, která by měla přispět k lepší orientaci v normě a vést k efektivnějšímu využití systému managementu. Návrh na revizi obsahuje tyto požadavky: začlenění risk managementu, zaměření se na očekávání zainteresovaných stran, zdůraznění procesního přístupu, zaměří se na preventivní opatření a zlepšování, zaměření se na výsledky (efektivnost procesů, shodnost výrobků), znalostní management (Adamčíková, 2013).

3.3

ČSN EN 60812:2007 Techniky analýzy bezporuchovosti systémů – Postup analýzy způsobů a důsledků poruch (FMEA)

V rámci projektu této diplomové práce bude věnována pozornost aplikaci metody FMEA, proto je této kapitoly zařazena i méně známá norma IEC 60812:2006, která je věnována právě analýze způsobů a důsledků poruch. Této normy bude využito k lepšímu pochopení samotné metody FMEA. Stejně jako u ISO norem došlo u této normy k transpozici do České republiky. Českou verzí normy IEC 60812:2006 je norma ČSN EN 60812:2007.

ISO

41

Norma ČSN EN 60812:2007 obsahuje tyto základní informace (ČSN EN 60812:2007, 2007): 1.

Předmět normy – zkrácený přehled toho, co tato norma obsahuje.

2.

Citované normativní dokumenty – další dokumenty potřebné k používání této normy (např. normy IEC 60300-3-1:2003 – Management spolehlivosti, IEC 61025 – Analýza stromu poruchových stavů, IEC 61078 – Techniky analýzy spolehlivosti a další).

3.

Termíny a definice – základní definice, které je potřeba znát ke správnému používání této normy.

4.

Přehled – úvod o tom, co FMEA je, k čemu se používá a čím se zabývá.

5.

Analýza způsobů a důsledků poruch – podrobně zpracovaný postup, jak analýzu FMEA sestavit.

6.

Jiné závažné záležitosti – další, podrobnější klasifikace poruch, mezi které patří např. poruchy se společnou příčinou, lidské faktory nebo chyby softwaru.

7.

Aplikace – zde jsou zmíněny výhody použití FMEA analýzy, stejně tak jsou popsány omezení a nedostatky metody i to, jak se FMEA váže na jiné metody.

Norma ČSN EN 60812:2007 se odlišuje od norem ISO řady 9000 především tím, že je vytvořena na konkrétní téma pro danou problematiku plánování kvality, ale i přesto poskytuje pouze univerzální návod, který si společnosti přizpůsobují svým podmínkám. V normě je uveden návod, jak analýzu správně použít, podrobně popisuje procedurální kroky nutné k provedení analýzy, jsou zde stanoveny základní principy a uvedené příklady potřebných formulářů (ČSN EN 60812:2007, 2007).

42


4 FMEA – analýza možných vad a jejich následků Kapitola FMEA – analýza možných vad a jejich následků je věnována podrobnějšímu seznámení se samotnou metodou FMEA. Budou zde rozpracovány základní způsoby aplikace metody. Potom bude následovat popis celého procesu použití metody.

4.1

FMEA obecně

Metoda FMEA, jak již bylo zmíněno výše, je metoda používána zejména při plánování kvality výrobků. Lze ji však využít jak ve výrobním odvětví, tak při zlepšování výrobních procesů, ale našla své místo také v odvětvích a systémech nevýrobních – tedy ve službách (Chuang, 2007). Metoda FMEA je velmi účinný nástroj při budování celopodnikové péče o kvalitu. Je velmi často součástí filozofie TQM (Plura, 2001, str. 75-77). Metoda FMEA je týmovou metodou. Pakliže chce podnik kvalitní výstup z této metody, je zapotřebí více úhlů pohledu z různých profesních oblastí týkajících se daného problému (Dale, van der Wiele a van Iwaarden, 2007, str. 425-431). Aby mohla být metoda úspěšně aplikována, je zapotřebí také podpory ze strany managementu. Zástupci managementu zajistí nejen finanční zdroje na potřebná nápravná opatření, ale vymezí pravomoc a odpovědnost s projektem spojené (Veber, 2002, str. 130-133). Principem metody FMEA je zjišťování možných poruch a vad „zdola nahoru“. Jedná se o induktivní metodu, kde se možné vady a následky začínají hledat na nejnižší úrovni a následně u každého dalšího potencionálně možného poruchového stavu se zkoumá, jaké může mít důsledky na nejbližší vyšší úroveň (Mykiska a Votava, 2001, str. 3) Cílem aplikace metody FMEA v podniku je (FORD MOTOR COMPANY, 2004):  identifikace funkcí a požadavků procesu výroby,


43

 identifikace možných způsobů závad vztahujících se k výrobku a procesu,  hodnocení působení možných závad na zákazníka,  identifikace proměnných, na které je třeba se zaměřit. Všechna identifikovaná místa, která by bránila plynulému procesu výroby, se dají klasifikovat jako tzv. úzká místa. Každý proces má vždy alespoň jedno omezení. Cílem je tato omezení odhalit a metoda FMEA je jednou z metod, která se k tomu dá použít již v plánovací fázi výroby. Výkon úzkého místa má vliv na výkon celého procesu (Raimona Zadry a Mohd Yusof, 2006). Výstup z metody FMEA je žijícím dokumentem a při každé změně v procesu či u výrobku se musí revidovat a aktualizovat její zpracování v příslušném softwarovém programu (FORD MOTOR COMPANY, 2004). Níže je vidět příklad mapy operací, které je třeba provést při konstrukci metody FMEA – viz obrázek č. 5 (FORD MOTOR COMPANY, 2004).

Obr. 5

Sled operací při tvorbě FMEA

Samotný popis jednotlivých operací je dále rozveden v této kapitole a v praktické části diplomové práce.

44


Existuje mnoho příruček, které pomohou podniku a pracovníkům, kteří mají s metodou co dočinění, pomoci při jejím zpracování. Ať už se jedná o příručky vydané Českou společností pro jakost, originální příručky vytvořené jednotlivými společnostmi jako vlastní dokumenty, anebo českou technickou normu ČSN EN 60812:2007. Ve všech těchto příručkách lze najít podrobný návod, jak s metodou FMEA zacházet. Nelze ale opomenout fakt – jak již bylo výše uvedeno, že se často jedná pouze obecný návod, který si každá společnost přizpůsobí dle svých konkrétních potřeb a konkrétní situace.

4.2

FMEA konstrukce, procesu, výrobku

Metoda FMEA má tři základní způsoby užití, a to v průběhu konstrukce, během výroby (procesu) nebo u samotného systému, výrobku či procesu (Mykiska a Votava, 2001, str. 2). 4.2.1

FMEA konstrukce

Jedná-li se o návrh či konstrukci projektu, lze metodu FMEA využít k identifikaci a analýze všech potencionálně možných poruchových stavů, “které na základě inženýrských zkušeností mohou uvažovaným konstrukčním řešením nastat“ (Mykiska a Votava, 2001). Jedná se o analýzu všech prvků, jakožto člověka, stroje, materiálu i prostředí. Následně se analyzují všechny možné následky, které by mohly nastat, a hledají se řešení, které by napomohly potencionální příčinu vady odstranit. Vznikne nové, upravené konstrukční řešení (ČSN EN 60812:2007, 2007). Plura definuje konkrétní případy, kdy je konstrukční FMEA nejčastěji používána (Plura, 2001, str. 77):  návrh nových dílů nebo jejich změny;  návrh použití nových materiálů;  změna požadavků zákazníků;  použití výrobku v jiných podmínkách;  změna požadavků na bezpečnost a ekologickou nezávadnost;


45

 díly, u nichž se projevily provozní nedostatky; a  díly, u nichž lze očekávat problémy. V průběhu celé analýzy konstrukce by měl řešitelský tým brát v úvahu především požadavky zákazníků a zkušenost konstruktérů, protože právě v této etapě je možné produkt ještě měnit k obrazu přání a potřebám zákazníka a zefektivnit funkci výrobku (Mateides, 2006, str. 578-574). Je třeba vytvořit si přehled všech možných vad, které by mohly v průběhu životnosti výrobku nastat. A protože se jedná o metodu vzestupné tendence (zjišťování možných poruch a vad „zdola nahoru“), zkoumají se nejprve jednotlivé součásti produktu až po produkt, jako celek (Gryna, Chua a DeFeo, 2007, str. 330-333). Po identifikaci všech potencionálně možných vznikajících vad tým pracovníků navrhne opatření k eliminaci pravděpodobnosti vzniku vad. Opatření by měla být nadále spjata s požadavky a potřebami zákazníka a nemělo by se opomíjet ani nákladové hledisko, jak na realizaci nápravných opatření tak i konečnou cenu výrobku (Veber, 2006, str. 289-294). Již výše bylo zmíněno, že je FMEA „živým dokumentem“ a ani u použití FMEA v průběhu konstrukce výrobku tomu není jinak. Pokud tedy dojde k jakýmkoli změnám u konstrukce výrobku (materiálovým, změně požadavků zákazníka, atd.), měly by být všechny tyto změny zaznamenány, znovu vyhodnoceny a případně znovu poupraveny tak, aby byla eliminována pravděpodobnost, že vzniknou další neočekávané vady (ČSN EN 60812:2007, 2007). 4.2.2

FMEA procesu výroby

FMEA procesu výroby je další z možností využití metody FMEA. Obvykle se FMEA procesu výroby provádí před zahájením výroby nových nebo inovovaných výrobků. Při tomto způsobu využití metody FMEA hledá pověřený tým potencionální vady v navrhovaném technologickém procesu. Technologický postup by měl obsahovat veškeré fáze výroby až po předání výrobku zákazníkovi (na výstupu celého výrobního procesu). Pro lepší přehlednost se znázorňuje výrobní proces pomocí vývojového diagramu (Plura, 2001, str. 86).

46


4.2.3

Systémová FMEA výrobku a procesu

Systémová FMEA je relativně novou metodou. Při tomto způsobu užití metody FMEA je kladen důraz na systémový přístup. Výrobek či proces se chápe jako systém skládající se z prvků v různých hierarchických úrovních a u těchto prvků se analyzují jejich funkce. Možné vady, jejich důsledky a příčiny se analyzují jako selhání těchto funkcí. Systémová FMEA zkoumá z hlediska výrobku funkci celého výrobku. Z hlediska procesu strukturuje FMEA proces výroby na základě rozdělení prvků v systému na člověka, stroj, materiál a prostředí. Analyzují se možná selhání těchto prvků (Plura, 2001, str. 91). Význam potencionální vady a jejího následku, jež pomocí systémové FMEA identifikujeme, hodnotíme z pohledu celého systému. Výstupem metody bude optimalizace procesu, kdy příčiny vad budou buďto odstraněny, nebo alespoň minimalizovány. Následně je hodnocena zpětným posouzením její účinnost (Mateides, 2006, str. 578.574).

4.3

FMEA procesu výroby – postup zpracování

FMEA procesu výroby neboli procesní FMEA lze aplikovat v různých fázích produkce. Je to nástroj, který se používá pro přípravu nových výrobků nebo analyzování již zavedené produkce (Russell a Taylor, ©2006, str. 197). Pro zpracování dat lze používat software Microsoft Excel, i když existují i speciální softwarové programy pro FMEA jako např. software PALSTAT CAQ10. Jak již bylo zmíněno výše, FMEA je živým dokumentem, proto musí být každá její aktualizace či změna řádně označena a zaznamenána v příslušné složce podnikového informačního systému. Klíčovým údajem pro vyhodnocení FMEA je ukazatel RPN, neboli ukazatel priority rizika. Společnost, která využívá metodu FMEA, si stanoví maximální hodnotu RPN (obvykle to bývá hodnota 100, ale může být i jiná) a po ohodnocení závažnosti, výskytu a odhalení, se jednotlivé hodnoty u zvolených faktorů vynásobí. Čím je hodnota RPN vyšší, tím se zvyšuje pravděpodobnost výskytu problémového místa.

10

Více informací na http://www.palstat.cz/.


47

Pokud hodnota přesáhne hranici maximální zvolené hodnoty, musí být navržena vhodná nápravná opatření, aby se následně riziko snížilo (Shanin, 2004). Podrobný postup zpracování FMEA procesu je popsán ve směrnici pro používání FMEA, která byla vytvořena pro konkrétní požadavky projektu této diplomové práce – viz příloha A.

90

Závěr

Závěr Význam systému managementu kvality v globálním měřítku roste. Náročnější požadavky a očekávání ze strany zákazníků, konkurenční boj v rámci daného odvětví, stále větší důraz na proces neustálého zlepšování a snižování nákladů, to jsou všechno faktory, se kterými se společnost musí dnes a denně potýkat a snažit se obstát. V návaznosti na mé působení ve společnosti, kde jsem se stala na 5 měsíců členem projektového týmu v roli projektového vedoucího, jsem měla příležitost stát se jedním z těch, co mohou přispět k lepší prosperitě společnosti. I když jsem byla pouze jednou z mnoha, co mohou přispět alespoň svým malým podílem, byla jsem iniciátorkou projektu: „Management kvality v průmyslovém podniku“ a zavedení metody FMEA do procesu výroby v rámci plánování kvality. Samotný projekt a aplikace metody FMEA byl realizován konkrétně na proces pletení, kde byl zjištěn nevyšší podíl chybovosti a který je zároveň stěžejním procesem celého výrobního procesu. Na základě týmového brainstormingu byla identifikována možná problémová místa, kde byla zjištěna nejvyšší pravděpodobnost, že by tam mohlo dojít k selhání a vzniklo by úzké místo. Stejně tak si tým před zahájením FMEA analýzy určil nejčastější možné druhy vad a mohl začít systematicky určovat další položky FMEA analýzy. Následně byly bodově ohodnoceny závažnost, výskyt a odhalitelnost. Součinem těchto bodů u jednotlivých dílčích procesů bylo vypočítáno rizikové číslo RPN. Pokud hodnota RPN byla nižší jak mezní hranice 100, znamená to, že právě nastavený proces nevykazuje závažné nedostatky. Pakliže ale byla hodnota RPN vyšší jak 100, bylo potřeba se na daný dílčí proces zaměřit a pokusit se pomocí nápravných opatření toto rizikové místo eliminovat. Opětovaným přezkoumáním zvolených nápravných opatření bylo přepočítáním RPN hodnoty zjištěno, že zvolená nápravná opatření se jevila jako účinná a nová hodnota RPN ve všech případech klesla pod mezní hranici 100. Byla tedy zjištěna veškerá rizika vzniku možné vady, identifikována úzká místa v procesu výroby vybraného výrobku a tím eliminována možnost vzniku dalších neshodných výrobku vznikajících v důsledku špatného procesu výroby. Odpověď na výzkumnou otázku č. 1 je

Závěr

91

následující. Možné důvody vzniku vyššího počtu neshodných výrobků byly pomocí metody FMEA odhaleny. Pakliže se odhalí možné příčiny vzniku vad včas pomocí důsledného plánování kvality, kvalita výrobků se zvýší a produkce nekvalitních výrobků se sníží. Metodu FMEA lze aplikovat taktéž na stávající produkci. Jelikož jsou si výrobní postupy v rámci produkce zdravotního podpůrného punčochového zboží dosti podobné, vyžádalo by si sledování a zajišťování úzkých míst u již zavedených výrobků pomocí FMEA analýzy pouze drobné, dílčí úpravy. V plánovací a testovací fázi výroby u nově zavedených výrobků dochází ke zvýšené produkci neshodných výrobků, pakliže není proces výroby nově zvoleným výrobkům přizpůsoben a revidován. Aby se tomu zabránilo, poslouží nám dobře právě zvolená metoda FMEA. Společnost doposud neměla konkrétní nástroj pro sledování úzkých míst ve výrobě u produktových inovací. Celý proces zavádění nových výrobků probíhal formou „pokus, omyl“ a proto byla zmetkovitost vyšší, než by bylo potřeba. Při posledním setkání týmu v druhé polovině dubna byly zanalyzovány dosavadní výsledky záznamu o počtu neshodných výrobků po zavedení FMEA a jejich nápravných opatření. Na základě získaných dat bylo zjištěno, že nápravná opatření byla zvolena správně, protože došlo k mírnému poklesu počtu neshodných výrobků. Předpokládá se, že tento trend bude nadále pokračovat. Odhaduje se, že za rok 2014 by mohlo dojít minimálně k 5% poklesu nákladů na nekvalitu a to konkrétně minimálně na částku 164 460 Kč při zachování objemu vyrobeného zboží. Výše uvedené výsledky aplikace metody naznačují, že tento předpoklad je realizovatelný. Lze tedy konstatovat, že hypotéza vztažená k výzkumné otázce č. 2 byla potvrzena. V případě snížení či zvýšení výroby by však mělo být poměrné snížení nákladů na nekvalitu udrženo. Predikce je ale taková, že snížení nákladů na nekvalitu by mohla být ještě podpořena následujícím doporučením. Bylo by vhodné prověřit možnost změny technologie měření zkušebních a kontrolních vzorků. Při kontrolním přeměřování velikostí na měřicím přístroji prověřit možnost úpravy měření tak, aby se přeměřené úplety mohly vrátit do standardního zboží, za předpokladu, že naměřené hodnoty souhlasí. Současná praxe je taková, že po přeměření se výrobky vyřazují

92

Závěr

do odpadu. Při realizaci tohoto opatření by došlo ke značnému omezení vzniku odpadu.

Zdroje

93

Zdroje Literatura BLAŽEK, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. 191 s. ISBN 97880-247-3275-6. BLECHARZ, Pavel. Základy moderního řízení kvality. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2011, 122 s. ISBN 978-80-86929-75-0. BURIETA, Ján. FMEA Analýza príčin a dôsledkov. IPA Slovakia [online]. 2007 [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/sk/ipa-slovnik/fmeaanalyza-pricin-a-dosledkov ČILO, Vladimír. Softvérová podpora metód a nástrojov plánovania kvality. Trenčín, 2011. Dostupné z: http://www.kiwiki.info/index.php/Softv%C3%A9rov%C3%A1_podpora_met%C3 %B3d_a_n%C3%A1strojov_pl%C3%A1novania_kvality. Bakalářská práce. Trenčianska Univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne.. DALE, B, Anthony van der WIELE a Jos van Iwaarden. Managing quality. 5th ed. Malden, MA: Blackwell Pub., 2007, xxix, 610 s. ISBN 14-051-4279-0. FORD MOTOR COMPANY. Failure Mode and Effects Analysis: FMEA Handbook. Dearborn: Ford Design Insitute, 2004. GRYNA, Frank M, Richard C CHUA a Joseph A DEFEO. Juran's quality planning and analysis: for enterprise quality. 5th ed. Boston: McGraw-Hill, 2007, 774 s. ISBN 00712-5421-8. CHUANG, P. T., Combining service blueprint and FMEA for service design, The Service Industries Journal, roč. 27, č. 2, s. 91-104, 2007. JURAN, Frank M a A Blanton GODFREY. Juran's quality handbook. 5th ed. New York: McGraw Hill, ©1999, 1 v. (různé stránkování). ISBN 00-703-4003-X. KLAPALOVÁ, Alena. Management kvality a ochrana spotřebitele v cestovním ruchu a hotelnictví. Brno: Vysoká škola obchodní a hotelová, 2012, 165 s. ISBN 978-8087300-26-8. KOVÁŘ, František, Hana KOŽÍŠKOVÁ a Kateřina HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ. Teorie průmyslových podnikatelských systémů: pilíře kompetence v řízení. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2004, 509 s. ISBN 80-731-8189-4. MACÁK, Tomáš. Vytváření spotřebitelské hodnoty: prostřednictvím řízení kvality výrobku a unikátnosti návrhu produktu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010, 214 s. ISBN 978-80-7357-570-0. MARTÍNEZ-LORENTE, Angel R. a Micaela MARTÍNEZ-COSTA. Comparison of TQM and ISO 9000 Effects in Company Performance: An Eempirical Study in Spanish Com-

94

Zdroje

panies. Cancún: European Operations Management Association, 2004. 32 s. Dostupné z: http://repositorio.bib.upct.es/dspace/bitstream/10317/1301/1/cti.pdf MARTÍNEZ-LORENTE, Angel R. a Micaela MARTÍNEZ-COSTA. ISO 9000 and TQM: Substitutes or Complementaries?. International Journal of Quality. 2004, roč. 21, č. 3, s. 260-276. DOI: 10.1108/02656710410522711. Dostupné z: http://www.emeraldinsight.com/10.1108/02656710410522711 MATEIDES, Alexander. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Bratislava: Epos, 2006. ISBN 80-805-7656-4. MIZUNO, Shigeru. Řízení jakosti. Praha: Victoria Publishing, 1993, 301 s. ISBN 80856-0538-4. MYKISKA Antonín a Pavel VOTAVA. Princip a možnosti aplikace metody FMEA/FMECA. Úloha a aplikační možnosti metody FMEA při zabezpečování spolehlivosti. Praha: Česká společnost pro jakost, 2001, s. 2-11. NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. Vyd. 2., dopl. Praha: Management press, 2002, 282 s. ISBN 80-7261-071-6. NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2., dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004, 335 s. ISBN 80-7261-110-0. NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-186-7. NETOLICKÝ, Petr, Ivana MAZÍNOVÁ a Witte NEJDEK. Plánování kvality v předvýrobních etapách a vzdělávání. MM Průmyslové spektrum. Praha: Vogel Publishing, 2011, č. 6, s. 86. PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, 244 s. ISBN 80-7226-543-1. POWELL, Thomas C. Total Quality Management as Competitive Advantage: a Review and Empirical Study. Strategic Management Journal. Chichester: John Wiley, 1995, roč. 16, č. 1, s. 15-38. RAIMONA ZADRY, Hilma a Sha'ri MOHD YUSOF. Total Quality Management and Theory of Constraints Implementation in Malaysian Automotive Suppliers. Total Quality Management. 2006, roč. 17, č. 8, s. 999-1020. DOI: 10.1080/14783360600747911. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14783360600747911 RUSSELL, Roberta S a Bernard W TAYLOR. Operations management: quality and competitiveness in a global environment. 5th ed. Hoboken, NJ: John Wiley, ©2006, xxii, 808 s. ISBN 978-047-1692-096. SHAHIN, Arash. Integration of FMEA and the Kano model: An exploratory examination. The International Journal of Quality & Reliability Management. 2004, roč. 21, č. 6/7, s. 731-746. DOI: 10.1180/02656710410549082. SOLOMON, Daniel a Oliver HOGAN. The contribution of quality management to the UK economy. Londýn: Centre for Economics and Business Research (Cebr), 2012,

Zdroje

95

59 s. Dostupné z: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Research-andreports/The-economic-contribution-of-quality/. SOWER, Victor E., QUARLES, Ross a Eris BROUSSARD. Cost of quality usage and its relationship to quality system maturity. International Journal of Quality & Reliability Management, 2007, roč. 24, č. 2, s. 121-140. VANĚČEK, Drahoš, Ludvík FRIEBEL a Vladimír ŠTÍPEK. Operační management. 1. vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita, 2010, 262 s. ISBN 978-807-3941-963. VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Praha: Management Press, 2006, 358 s., viii s. barev. obr. příl. ISBN 80-726-1146-1. VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 163 s. ISBN 80-247-0194-4.

Internetové zdroje ADAMČÍKOVÁ, Lenka. Revize ISO 9001, ISO 14001 a ISO/IEC 27001. In: CQS - Sdružení pro certifikaci systémů jakosti [online]. 23.7.2013 [cit. 2014-05-06]. Dostupné z: http://www.cqs.cz/Novinky/Revize-ISO-9001-ISO-14001-a-ISO-IEC-27001.html APQP what is it?. Quality improvement software - Adaptive Business Management Systems Ltd [online]. ©2011-2013 [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://adaptivebms.com/APQP_What_it_is_and_how_to_use_it/ LIPOELASTIC [online]. 2014 [cit. 2014-04-27]. Dostupné z: www.lipoelastic.com QZ - Zaručená kvalita - SOTEX GINETEX CZ. SOTEX GINETEX CZ [online]. ©2008 [cit. 2014-04-27]. Dostupné z: http://www.sotex.cz/index.php?adr=13 Why Quality Management Is Important. Six Sigma Certification and 6 Sigma Training [online]. ©2004-2014 [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certificationinformation/why-quality-management-is-important.html

Normy a interní předpisy ČSN EN ISO 9000:2006. Systém managementu kvality - Základní principy a slovník. Praha: Český normalizační institut, 2006. ČSN EN ISO 9001:2009. Systém managementu kvality – požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. ČSN EN ISO 9004:2010. Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. Praha: Český normalizační institut, 2010. ČSN EN 60812:2007. Techniky analýzy bezporuchovosti systémů – Postup analýzy způsobů a důsledků poruch (FMEA). Praha: Český normalizační institut, 2007. LIPOELASTIC a.s. Příručka kvality. Valašské Meziříčí: LIPOELASTIC a.s., 2013.

96

Seznam obrázků a grafů

Seznam obrázků a grafů Obr. 1

TQM jako systém

26

Obr. 2

Mezery v kvalitě

32

Obr. 3

Průběh plánování kvality výrobku postupem APQP

34

Obr. 4

Průběh projektu plánování kvality výrobku podle metodiky VDA 4.3

35

Obr. 5

Sled operací při tvorbě FMEA

43

Obr. 6

Základní organizační struktura

50

Obr. 7

Organizační struktura výrobního úseku se zaměřením na oddělení výroby punčoch

52

Obr. 8

Náhled kolekce DIAMOND

53

Obr. 9

Proces schvalování nového výrobku

60

Obr. 10 Náklady na nekvalitu za rok 2013

67

Obr. 11 Zmetkovitost v kg za rok 2013

67

Obr. 12 Nekvalita ve výrobním procesu zdravotního punčochového zboží za rok 2013

72

Obr. 13 Zmetkovitost v procesu pletení za rok 2013

73

Obr. 14 Vady v procesu pletení

77

Seznam tabulek

97

Seznam tabulek Tab. 1

Vztah mezi nástroji kvality a konkurenceschopností

23

Tab. 2

Náklady na nekvalitu v procesu pletení za rok 2013

74

Tab. 3

Místa výskytu vad

79

Tab. 4

Následky výskytu vad

80

Tab. 5

Náklady na nekvalitu v procesu pletení za rok 2013 a 2014

89

98

Seznam použitých zkratek

Seznam použitých zkratek AD

punčochové podkolenky

AG

punčochy

APQP

Advanced Product Quality Planning and Control Plan (česky pokročilé plánování kvality výrobku a kontrolní plán)

AT

punčochové kalhoty

ČSN

chráněné označení českých technických norem

DEN

míra jemnosti hedvábí u punčochového zboží

FMEA

Failure Mode and Effect Analysis (česky analýza možných vad a jejich následků)

FTA

Fault Tree Analysis (česky analýza stromu vad)

ISO

International Organization for Standardization (česky Mezinárodní organizace pro standardizaci

PDCA

„plan-do-check-act“ (česky „plánuj, udělej, zkontroluj, jednej“)

PFMEA

Process Failure Mode and Effect Analysis (česky procesní analýza možných vad a jejich následků)

RPN

Risk Priority Number (česky ukazatel priority rizika)

TQM

Total Quality Management (česky celostní management kvality)

MANAGEMENT KVALITY V PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

Recommend Documents