Lessen uit Veiligezorg

Lessen uit Veiligezorg® Evaluatie-onderzoek

Opdrachtgever: StAZ

A. Bloemendaal J.M. Carlier

Utrecht, november 2005

Prismant Prismant is dé zakelijke dienstverlener voor de Nederlandse gezondheidszorg. Zij beschouwt het als haar opdracht om haar klanten te ondersteunen bij het formuleren, implementeren en evalueren van hun beleid, gericht op verbetering van doeltreffendheid, doelmatigheid en kwaliteit van de zorg. Vanuit haar betrokkenheid bij de Nederlandse gezondheidszorg wil Prismant toonaangevend zijn in de markt, betrouwbaar zijn als partner en excelleren op het gebied van advies, onderzoek, informatievoorziening en opleiding.

© Stichting Prismant, Utrecht, oktober 2005. Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Stichting Prismant.

Uitgever Prismant Papendorpseweg 65, 3528 BJ Utrecht Postbus 85200, 3508 AE Utrecht Telefoon 030 - 2345 678 Fax 030 - 2345 677 E-mail [email protected] ISBN 90-5376-!!!!

Publicatie van cijfers en/of tekst uit dit werk als toelichting of ondersteuning bij wetenschappelijke artikelen, boeken of scripties, is toegestaan mits daarbij geen sprake is van commerciële doeleinden en voor zover de bron duidelijk wordt vermeld.

® Prismant is een wettig gedeponeerd diensten warenmerk.

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

3

2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.5

Opzet van het onderzoek Vraagstellingen en algemene opzet Vragenlijstonderzoek onder projectleiders De vragenlijst Respons op de vragenlijst Verdiepingsonderzoek: Case studies in vier ziekenhuizen Regionale netwerkbijeenkomsten Status van het rapport en leeswijzer

3 3 3 3 3 3 3 3

3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2

Samenvattende conclusies Huidige stand van zaken en projectinrichting Stand van zaken Projectinrichting Keuze van pilotafdelingen Plan van aanpak en beleidsmaatregelen Uitvoering van het beleid: concrete maatregelen OBE maatregelen Opstellen van gedragsregels Handhavingsbeleid en convenant Melding, registratie en terugkoppeling Verbreding en verankering van Veiligezorg® Verbreding van het project Veiligezorg® Verankering van Veiligezorg® Effecten van Veiligezorg® Evaluatie van het project en van de ondersteuning Tevredenheid over de resultaten en randvoorwaarden Tevredenheid over de ondersteuning vanuit Veiligezorg®

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

Aanbevelingen Implementatie van het beleid Concrete maatregelen Randvoorwaarden Aanbevelingen ten aanzien van de ondersteuning door de StAZ Algemeen Verankering en verbreding Vervolgonderzoek

3 3 3 3 3 3 3 3

5. 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2

Resultaten: Implementatie van maatregelen Plan van aanpak Resultaten enquête Resultaten cases Resultaten netwerkbijeenkomsten Organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen

3 3 3 3 3 3

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3

Resultaten enquête Resultaten case studies Resultaten netwerkbijeenkomsten Opstellen en invoeren van gedragsregels Resultaten enquête Resultaten case studies Resultaten netwerkbijeenkomsten Handhavingsbeleid Resultaten enquête Resultaten casestudies Resultaten netwerkbijeenkomsten Convenant Resultaten enquête Resultaten casestudies Resultaten netwerkbijeenkomsten Melding en registratie Resultaten enquête Resultaten case studies Resultaten netwerkbijeenkomsten Opvang en nazorg Resultaten enquête Resultaten cases Resultaten netwerkbijeenkomsten

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

6. 6.1 6.1.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3

Resultaten: Stand van zaken en projectinrichting Huidige stand van zaken van Veiligezorg® in de ziekenhuizen Resultaten uit de vragenlijst Projectinrichting Resultaten uit de vragenlijst Resultaten casestudies Resultaten netwerkbijeenkomsten Pilotafdelingen bij de start van Veiligezorg® Resultaten uit de vragenlijst Resultaten uit de casestudies Resultaten uit de netwerkbijeenkomsten

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

7. 7.1 7.1.1 7.1.2

Resultaten: Verbreding, welke aanpak is gekozen en waarom? Resultaten enquête Resultaten case studies Resultaten netwerkbijeenkomsten

3 3 3 3

8. 8.1 8.1.1 8.1.2

Resultaten: Verankering en borging Resultaten uit de vragenlijst Resultaten casestudies Resultaten netwerkbijeenkomsten

3 3 3 3

9. 9.1 9.1.1 9.2

Evaluatie van de uitvoering van het project 3 Tevredenheid over de uitvoering van Veiligezorg® en eventueel ervaren knelpunten 3 Resultaten uit de vragenlijst 3 Randvoorwaarden, succes- en faalfactoren bij de uitvoering van het project 3

4

9.2.1 9.2.2 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3

Resultaten uit de vragenlijst Resultaten uit de casestudies Ondersteuning vanuit het landelijk steunpunt Veiligezorg® Resultaten uit de vragenlijst Resultaten uit de casestudies Resultaten uit de netwerkbijeenkomsten

3 3 3 3 3 3

10. 10.1 10.2

Evaluatie: behaalde resultaten Verwachte effecten met Veiligezorg® Effecten van Veiligezorg®

3 3 3

Bijlagen

`

3

Bijlage 1

Overzicht Vragen over veiligheid/agressie uit Personeel in Beeld

3

Bijlage 2

Vragenlijst projectleiders Veiligezorg®

3

Bijlage 3

Programma netwerkbijeenkomsten

3

Bijlage 4

Implementatie van maatregelen naar startjaar

3

Bijlage 5

Tabellen

3

Bijlage 6

Caseverslag 1: een middelgroot ziekenhuis in de Randstad

3

Bijlage 7

Caseverslag 2: een Academisch ziekenhuis in de Randstad

3

Bijlage 8

Caseverslag 3: een middelgroot ziekenhuis buiten de Randstad

3

Bijlage 9

Caseverslag 4: een groot ziekenhuis buiten de Randstad

3

6

1.

Inleiding

Veiligheid is één van de belangrijke thema’s waar de zorg mee te maken heeft, zowel bij cliënten als medewerkers. Dit is onder andere te zien in de door Prismant uitgevoerde medewerkerstevredenheidsonderzoeken voor de algemene ziekenhuizen en de V&V-sector maar ook in de onderzoeken naar cliënttevredenheid voor de algemene ziekenhuizen. Dit impliceert dat het thema veiligheid niet alleen raakt aan het welbevinden van de individuele medewerker of cliënt, maar ook aan de wijze waarop het bestuur van de instelling invulling wenst te geven aan goed werkgeverschap en goed gastheerschap. In dat kader is het concept Veiligezorg® een belangrijke stap vooruit geweest om veiligheid binnen instellingen niet alleen bespreekbaar te maken en uit de taboesfeer te halen, maar eveneens om te komen tot een integrale aanpak van de problemen waar ziekenhuizen in dit kader mee te maken hebben. Ondermeer de verbreding van de aanpak naar politie en justitie (naast allerlei andersoortige maatregelen) lijkt daarbij voor instellingen een manier van werken, die leidt tot reële en concrete oplossingen. Veiligezorg® is een methode om in ziekenhuizen anti-agressiebeleid te ontwikkelen en te implementeren. Het concept is ontwikkeld in 2000/2001, waarna dit in de periode 2002/2003 in 14 ziekenhuizen verder ontwikkeld is tot de methode Veiligezorg®. In 2004 zijn nog eens 23 ziekenhuizen een project Veiligezorg® gestart, in 2005 startten nogmaals 10 nieuwe ziekenhuizen. Een project duurt ongeveer 2 jaar waarin een probleemanalyse wordt uitgevoerd door het werken met de kleurenmethode en het afnemen van een enquête bij medewerkers. In de enquête wordt gevraagd naar het voorkomen van incidenten en de veiligheidsgevoelens van medewerkers. Vervolgens wordt een plan van aanpak opgesteld met maatregelen om agressie te voorkomen en gevolgen van incidenten te beperken. Een van de maatregelen is een lik op stuk beleid, waarbij nauwe samenwerking met politie en Openbaar Ministerie noodzakelijk is. Deze samenwerking wordt vastgelegd in een Convenant. Daarnaast wordt een meldingen registratiesysteem opgezet (ZIR). In het tweede jaar wordt een begin gemaakt met de implementatie van de maatregelen uit het plan van aanpak. Afgelopen jaren zijn verschillende procesevaluaties uitgevoerd om de voortgang van de projecten te monitoren. Deze procesevaluaties hebben globale kennis opgeleverd over het proces in de ziekenhuizen. Zowel het bestuur van de StAZ als de projectleiding van het project Veiligezorg® hebben er nu behoefte aan meer inzicht te hebben in de stand van zaken van het project Veiligezorg®, om op basis van deze informatie afgewogen beleidskeuzes te kunnen maken voor de komende periode. StAZ heeft aan Prismant opdracht verleend om dit evaluatieonderzoek uit te voeren. De algemene opdracht die aan Prismant is meegegeven is als volgt: Geef inzicht in de stand van zaken rond Veiligezorg® in de ziekenhuizen en destilleer hieruit zoveel mogelijk leerpunten uit de ervaringen tot nu toe. Deze leerpunten kunnen betrekking hebben op de ontwikkeling en opzet van het project Veiligezorg®, maar met name ook op de implementatie en borging van het project in de ziekenhuizen. In het volgende hoofdstuk staat beschreven hoe het onderzoek is opgezet.

7

Prismant Antwoord op uw vragen

8

Prismant

2.

Opzet van het onderzoek

Dit hoofdstuk geeft weer hoe het evaluatieonderzoek naar Veiligezorg® is opgezet en uitgevoerd. Eerst worden de vraagstellingen en de algemene opzet toegelicht, waarna meer specifiek wordt ingegaan op de verschillende onderdelen van het onderzoek.

2.1

Vraagstellingen en algemene opzet

De resultaten van het evaluatieonderzoek moeten uitwijzen wat de stand van zaken is in het project Veiligezorg®, en welke lessen er zijn te trekken uit de ervaringen tot nu toe. Belangrijke accenten daarbij zijn de succes- en faalfactoren bij de ontwikkeling en implementatie van het project in de ziekenhuizen en de vraag hoe het project in de ziekenhuizen geborgd kan worden. Vraagstellingen die daarbij relevant zijn: 1. Vraagstellingen gericht op de huidige stand van zaken: Hoe ver is men gevorderd met Veiligezorg®, hoe is het project ingericht en welke maatregelen en instrumenten zijn geïmplementeerd? 2. Vraagstellingen gericht op de uitvoering van het beleid: Hoe werkt het concreet in de praktijk, hoe is de implementatie van maatregelen verlopen? 3. Vraagstellingen gericht op verbreding en borging: Hoe is het project verbreed en hoe is het ingebed in de organisatie? 4. Vraagstellingen gericht op de effecten van Veiligezorg®: Wat zijn de effecten op de aard en ernst van de incidenten, op de aspecten in de veiligheidsketen en op het veiligheidsgevoel van de medewerkers? 5. Vraagstellingen gericht op de evaluatie: Hoe tevreden is men over de uitvoering van het project en de ondersteuning vanuit het landelijk team Veiligezorg® en welke randvoorwaarden acht men noodzakelijk voor een succesvolle uitvoering van het project. De eerste vraagstelling is gericht op de feitelijke stand van zaken; beantwoording hiervan leidt tot een overkoepelend beeld van de actuele stand van zaken van het veiligheidsbeleid in de ziekenhuizen die bezig zijn met Veiligezorg®. De overige vraagstellingen gaan meer in de diepte; beantwoording van deze vragen moet duidelijk maken welke lessen er zijn te trekken uit de ervaringen van de ziekenhuizen tot nu toe, zodat deze vertaald kunnen worden naar beleid voor de komende periode, zowel voor de StAZ als voor het project Veiligezorg®. Om de bovengestelde vragen te beantwoorden is gekozen voor een onderzoeksopzet die bestaat uit drie onderdelen. Deze onderdelen zijn: 1. een vragenlijst voor projectleiders van het project Veiligezorg® in de ziekenhuizen; 2. verdiepend onderzoek door middel van casestudies in vier ziekenhuizen; 3. verdere verdieping door het voorleggen van concrete discussiepunten op een aantal netwerkbijeenkomsten. Belangrijke algemene kanttekening bij de opzet is dat het onderzoek naar de effecten van Veiligezorg® uitsluitend kwalitatief van aard zal zijn. De verschillen in uitvoeringsfase tussen de verschillende ziekenhuizen en optredende bij-effecten van invoering van het project

9


Veiligezorg® (bijvoorbeeld een stijging van het aantal meldingen, door de aandacht die er aan het project wordt gegeven) maken het in deze fase van het project niet zinvol nu reeds te komen tot kwantificering van geleverde inspanning en de daarbij horende mogelijke effecten. Oorspronkelijk was in de projectopzet tevens een analyse voorzien van gegevens uit Personeel in Beeld, het arbeidsbelevingsonderzoek in de ziekenhuizen dat in 2004 voor de tweede keer heeft plaatsgevonden. In overleg met de StAZ zijn we tot de conclusie gekomen dat vergelijking tussen de ziekenhuizen met Veiligezorg® en ziekenhuizen zonder Veiligezorg® momenteel niet opportuun is. Dit komt omdat meetbare effecten van Veiligezorg® op dit moment nog niet te verwachten zijn op ziekenhuisniveau. Onderzoek zou zich derhalve moeten richten op de pilotafdelingen en die zijn – zo bleek uit een beperkte analyse - slechts bij een zeer beperkt aantal ziekenhuizen uit te selecteren. In overleg met de StAZ is daarom besloten om de algemene analysegegevens te gebruiken en een overzicht te presenteren waarin de belangrijkste resultaten m.b.t. veiligheidsindicatoren uit de arbeidsbelevingsonderzoeken staan samengevat. Dit overzicht is opgenomen in bijlage 1. De opzet van de drie onderdelen van het onderzoek worden in de volgende paragrafen verder beschreven.

2.2

Vragenlijstonderzoek onder projectleiders

Conform het projectvoorstel is een schriftelijke enquête voor projectleiders Veiligezorg® ontwikkeld om zicht te krijgen op de actuele stand van zaken in de ziekenhuizen en antwoord te krijgen op de vraag: welke maatregelen en instrumenten zijn ontwikkeld en geïmplementeerd. Meer over deze vragenlijst en over de respondenten volgt in de twee paragrafen hieronder. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 2.

2.2.1

De vragenlijst

De vragenlijst bevat naast algemene gegevens over de organisatie en de respondent negen rubrieken, met in totaal 51 vragen. Het betreft concreet de volgende onderwerpen: a.

b.

c.

d.

Projectorganisatie Dit betreft vragen over de samenstelling van het projectteam en de stuurgroep en het aantal uren waarvoor zij vrijgesteld zijn voor het project en eventuele wijzigingen die hebben plaatsgevonden. Stand van zaken en verwachtingen Hierin vragen over: de fase van uitvoering, de gekozen pilotafdelingen en de verwachte effecten van het project. Uitvoering van het project Of er een plan van aanpak is gemaakt , hoe dit tot stand is gekomen en welke maatregelen zijn genomen. Tevredenheid over de resultaten van de fasen in het project en de eventuele knelpunten die men bij de uitvoering heeft ervaren. Implementatie van maatregelen Activiteiten en knelpunten bij de implementatie van organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen, de gedragsregels, het handhavingsbeleid, het convenant, de meldingsprocedure, registratie in ZIR en opvang en nazorg.

10

Prismant

e.

f.

g.

h.

i.

Verbreding van het project Veiligezorg® Manier waarop verbreding heeft plaatsgevonden, eventuele knelpunten en behoefte aan ondersteuning. Borging van het project Veiligezorg® Manier waarop het project geborgd is op centraal en/of decentraal niveau, eventuele knelpunten daarbij en gewenste ondersteuning. Randvoorwaarden voor Veiligezorg® Succesfactoren bij de uitvoering van Veiligezorg®, tevredenheid over draagvlak en samenwerking en oorzaken van vertraging of stopzetting van het project. Ondersteuning Gebruik van de ondersteuning vanuit het team Veiligezorg® en de tevredenheid hierover. Enkele afsluitende vragen, waaronder de mogelijkheid om algemene opmerkingen over het project Veiligezorg® en/of de vragenlijst te ventileren. Hier is ook gevraagd of het team van Veiligezorg® na afloop van het project mag beschikken over de ingevulde vragenlijst.

Bij de ontwikkeling van de vragenlijst is onder meer gebruik gemaakt van de procesevaluaties die afgelopen jaren zijn uitgevoerd door het projectteam Veiligezorg®. De vragenlijst is opgenomen als bijlage 2.

2.2.2

Respons op de vragenlijst

De vragenlijst is per mail verstuurd naar alle 48 projectleiders Veiligezorg®. De StAZ heeft deze mails verstuurd en eveneens de projectleiders geïnformeerd over het onderzoek. De informatiefolder die hiervoor is gemaakt is zowel ondertekend door StAZ als Prismant. Na een periode van 3 weken is aan de respondenten die nog niet hadden gereageerd een reminder gemaild. Vanwege de achterblijvende respons is na vier weken opnieuw gemaild waarbij de inzendtermijn van de vragenlijst is verlengd met 10 dagen. Onderstaande tabel laat de feitelijk behaalde respons zien. Tabel 2.1

Respons op schriftelijke enquête

Projectleiders Veiligezorg®

Verstuurde lijsten 48

Ontvangen lijsten 28

Respons % 58%

Uitgesplitst naar startjaar: 2003 2004 2005

15 23 10

7 14 7

47% 61% 70%

Hoewel de respons voor een vragenlijstonderzoek vrij goed is te noemen, is hij lager dan verwacht; de respons bij de procesevaluaties in de voorgaande jaren was steeds hoger. Door de relatief kleine N is de mogelijkheid tot partialiseren van de data (bijvoorbeeld naar startjaar) beperkt.

11


De vraag werpt zich uiteraard op in hoeverre de gevonden resultaten bij deze steekproef representatief zijn voor de populatie. Kijkend naar het startjaar van de ziekenhuizen, dan is de respons redelijk gelijk verdeeld. De respondenten zijn wat dit betreft representatief voor de totale groep ziekenhuizen die bezig zijn met Veiligezorg®. Verder is een beperkte non-respons analyse uitgevoerd. Redenen voor ziekenhuizen om de vragenlijst niet in te vullen waren gelegen in vakantie en bezwaar tegen de lengte van de vragenlijst. Voor de ziekenhuizen uit de eerste groep gold daarnaast dat voor hen de vragen soms lastig in te vullen waren; immers in de beginfase was de methodiek nog niet zo uitgekristalliseerd.

2.3

Verdiepingsonderzoek: Case studies in vier ziekenhuizen

De case studies beogen de belangrijkste effecten van het project Veiligezorg® en de belangrijkste leerpunten in beeld te brengen. Weliswaar is de insteek kwalitatief, maar de bedoeling was te komen tot uitspraken die projectleiding en StAZ inzicht geven in de relatie tussen geleverde inspanning en (gepercipieerd) effect in de praktijk van een aantal ziekenhuizen. Er zijn vier casestudies uitgevoerd. De selectie van deze vier cases heeft plaatsgevonden op basis van door de onderzoekers vastgestelde criteria. In verband met de krappe tijdsplanning, heeft deze selectie plaatsgevonden voordat de enquête onder de projectleiders was afgerond; er kon derhalve geen rekening worden gehouden met de uitkomsten van de enquête. Bij de selectie van geschikte cases is rekening gehouden met een aantal aspecten. Belangrijk in dit verband was dat geselecteerde instellingen enigszins gevorderd moesten zijn met de implementatiefase van het project. Daarnaast wilden we, in verband met verwachte verschillen in het aantal agressie-incidenten, zowel ziekenhuizen in de Randstad als buiten de Randstad bevragen. Omdat beleidsontwikkeling en beleidsvoering vaak verschilt tussen grote en middelgrote ziekenhuizen, was ook dit een selectiecriterium. De verdeling van de casestudies was als volgt: - twee middelgrote ziekenhuizen, waarvan een in een grote stad in de Randstad en een daarbuiten; - twee grote ziekenhuizen, waarvan één in de Randstad (academisch) en één daarbuiten. Alle vier ziekenhuizen zijn vergevorderd met de implementatie van Veiligezorg®, twee zijn gestart in 2003 en twee in 2004. De StAZ heeft de geselecteerde ziekenhuizen benaderd en om medewerking gevraagd. Per ziekenhuis zijn 5 à 6 (groeps) interviews gehouden; in totaal is met 28 mensen gesproken. De gesprekken zijn gepland door de projectleiders in de ziekenhuizen. In overleg met de projectleider in het betreffende ziekenhuis is bepaald wie geïnterviewd zou worden. In alle ziekenhuizen is gesproken met: - de projectleider; - afdelingshoofden van pilotafdelingen; - een beleidsmaker; - een medewerker die een incident heeft meegemaakt. Daarnaast is per ziekenhuis met andere betrokkenen gesproken zoals een politieagent, afdelingshoofden van vervolgafdelingen, een OR-lid en een medewerker van een vervolgafdeling, en een hoofd receptie en beveiliging. De onderwerpen die in de interviews aan de orde zijn gesteld zijn dezelfde die ook in de vragenlijst zijn opgenomen. De projectleiders van de ziekenhuizen hebben voorafgaand

12

Prismant

aan de interviews de ingevulde vragenlijst geretourneerd, zodat deze als uitgangspunt kon worden gebruikt bij de interviews. Thema's die in de interviews een accent hebben gekregen zijn: - implementatie van maatregelen en succes- en faalfactoren daarbij; - verbreding naar andere afdelingen; - verankering van het beleid; - resultaten en effecten van het project. Daarnaast is per ziekenhuis gesproken met één medewerker die een incident heeft meegemaakt. Aan de hand van dit incident is zo concreet mogelijk de gang van zaken besproken: Wat was de aard en ernst van het incident? Wie waren erbij betrokken? Hoe is het afgehandeld? Welke nazorg is geboden?

2.4

Regionale netwerkbijeenkomsten

De tussentijdse resultaten, zowel uit de enquête als uit de casestudies in de vier ziekenhuizen, zijn voorgelegd aan de deelnemers aan regionale netwerkbijeenkomsten. Doel hiervan was om de tussentijdse resultaten te toetsen en op een aantal terreinen nog tot verdere verdieping te komen. In totaal zijn drie regionale netwerkbijeenkomsten gehouden, te weten in het Bethesda ziekenhuis in Hoogeveen, het TweeSteden ziekenhuis in Tilburg en het Slotervaart ziekenhuis in Amsterdam. In totaal hebben bijna 40 deelnemers (projectleiders Veiligezorg® en andere betrokkenen bij het project) de regiobijeenkomsten bijgewoond. De opkomst was per regio zeer verschillend, variërend van vijf deelnemers tot meer dan twintig. De regionale netwerkbijeenkomsten waren reeds gepland door het landelijk team Veiligezorg®. Het programma is vastgesteld in overleg met de StAZ en het team Veiligezorg® en is opgenomen in bijlage 3. Discussie heeft plaatsgevonden over de volgende thema's: - gedragsregels en de wijze waarop deze opgesteld worden (centraal of decentraal); - melding van incidenten en de manier waarop de meldingsdiscipline kan worden vergroot; - handhavingsbeleid en de aangiftebereidheid bij medewerkers; - verschillende vormen voor de verbreding van het project naar andere afdelingen; - manieren van borging van het project.

2.5

Status van het rapport en leeswijzer

Dit rapport is in eerste instantie geschreven voor de StAZ. Het betreft hier derhalve een intern rapport, waarvan de kern wordt gevormd door de hoofdstukken 1 tot en met 4. Hierin beschrijven we de inleiding, opzet van het onderzoek, conclusies en aanbevelingen. De overige hoofdstukken en de bijlagen zijn de concrete uitkomsten van het onderzoek. De opbouw van het rapport is als volgt. In hoofdstuk 2 wordt de opzet van het onderzoek kort toegelicht en verantwoord. Daarna volgen eerst de conclusies en aanbevelingen voor de StAZ in hoofdstuk 3 en 4, waarna in de hoofdstukken 5 tot en met 10 de resultaten worden beschreven.

13


De resultatenhoofdstukken (5 tot en met 10) zijn per onderwerp gerangschikt. Daarbij staat steeds per onderwerp eerst de resultaten uit de vragenlijst beschreven, waarna eventuele aanvullende resultaten uit de casestudies en de netwerkbijeenkomsten worden beschreven. De integrale verslagen van de casestudies zijn terug te vinden in bijlage 6 tot en met 9.

14

Prismant

3.

Samenvattende conclusies

In dit hoofdstuk staan de conclusies samengevat aan de hand van de vraagstellingen, zoals beschreven in hoofdstuk 2.

3.1

3.1.1

Huidige stand van zaken en projectinrichting

Stand van zaken

Vanaf de start van Veiligezorg® in 2002 is veel bereikt. Drie ziekenhuizen die zijn gestart in 2003 hebben het project inmiddels afgerond. De meeste andere ziekenhuizen uit 2003 zijn in de afrondende fases van Veiligezorg®. De voortgang van ziekenhuizen die zijn gestart in 2004 varieert tussen fase 2 en fase 7. Ongeveer de helft van hen is met de implementatie, verbreding en verankering bezig. Gegeven de voortgang die het project te zien geeft in de ziekenhuizen uit de eerste twee groepen (2003 en 2004) kan worden geschat dat een doorlooptijd van minstens tweeënhalf tot drie jaren nodig is om het project te doorlopen.

3.1.2

Projectinrichting

De projectgroepsamenstelling is zeer gevarieerd in de deelnemende ziekenhuizen. Vaste deelnemers zijn de projectleider, de afdelingshoofden van pilotafdelingen en het hoofd van de beveiliging. Belangrijke succesfactoren lijken te zijn: - Intensieve deelname van een communicatiemedewerker aan de projectgroep, met name als deze in alle fasen van het project de vertaling naar informatie voor het gehele ziekenhuis (of extern) kan maken. - Vaste deelname van het hoofd of een medewerker technische dienst, vooral wanneer deze in staat is om voorgestelde technische maatregelen direct te toetsen op haalbaarheid en in te passen in de door de technische dienst gehanteerde planningen. De omvang van de projectgroep is niet bepalend voor het succes. Succes is in de startfase eerder afhankelijk van het enthousiasme en de betrokkenheid van de projectgroepleden. Vervolgens is de vergaderdiscipline en daadkracht van de groep als geheel een belangrijke succesfactor.

3.1.3

Keuze van pilotafdelingen

In de ziekenhuizen komen veelal dezelfde afdelingen als pilotafdeling terug. Dat is logisch omdat het om risicoafdelingen voor agressie gaat. Meestgekozen afdelingen zijn de SEH (in bijna alle ziekenhuizen), de receptie, de paaz en de beveiliging. Daarnaast zijn andere (risico)afdelingen gekozen waar eveneens draagvlak bij de leidinggevende en de medewerkers was voor het project.

15


3.1.4

Plan van aanpak en beleidsmaatregelen

Vrijwel alle deelnemende ziekenhuizen hebben een plan van aanpak gemaakt of zijn er mee bezig. Ziekenhuizen kiezen voor een breed pakket aan maatregelen, waarbij aan alle onderdelen van Veiligezorg® aandacht wordt besteed. 'Opvang en nazorg' is in veel gevallen al voorafgaand aan het project Veiligezorg® gerealiseerd. Uit de cases en netwerkbijeenkomsten komt naar voren dat ziekenhuizen wel verschillende accenten leggen: De nadruk ligt in het ene ziekenhuis op gedragsmatige aanpassingen terwijl bij andere ziekenhuizen de bouwkundige en elektronische maatregelen meer centraal staan. Het door Veiligezorg® ontwikkelde stappenplan wordt door de ziekenhuizen gebruikt niet als protocol maar als een checklist waarbij aanpassingen worden gemaakt die samenhangen met de cultuur en mogelijkheden van het ziekenhuis.

3.2

3.2.1

Uitvoering van het beleid: concrete maatregelen

OBE maatregelen

Uit de enquête blijkt dat de meeste ziekenhuizen activiteiten ontplooien op het gebied van de organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen. Vijf ziekenhuizen zijn hier nog niet mee bezig maar deze zijn er waarschijnlijk qua planning nog niet aan toe. Uit de cases blijkt dat de instrumenten en methodes uit het stappenplan (enquête en kleurenmethode) goed werken om te komen tot een overzicht van de gewenste OBE maatregelen. De methodes blijken ook bruikbaar als hulpmiddelen om bewustwording van eigen houding en eigen handelen bij agressie te bevorderen. De uitkomsten van de enquête geven aan dat de ontwikkeling van organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen op zich op weinig problemen stuit. Gebrek aan budget is de belangrijkste.

3.2.2

Opstellen van gedragsregels

Ziekenhuizen hebben over het algemeen weinig moeite met het opstellen van gedragsregels. Het nut ervan ligt zowel in het proces van opstellen als in het hebben van een set van gedragsregels. Het gezamenlijk opstellen zorgt voor het bespreekbaar maken van agressie en speelt als zodanig een belangrijke rol bij de bewustwording bij medewerkers over hun eigen houding t.a.v. agressie. In de netwerkbijeenkomsten kwam naar voren dat er sprake moet zijn van één set gedragsregels die voor het hele ziekenhuis geldt. Als de set van gedragsregels eenmaal is opgesteld dan kunnen medewerkers hierop terugvallen en ernaar verwijzen. Het levend houden van de gedragsregels stelt eisen aan de communicatie erom heen.

16

Prismant

3.2.3

Handhavingsbeleid en convenant

Uit het onderzoek blijkt dat de ziekenhuizen het convenant serieus nemen en er mee aan de slag zijn. Het biedt de mogelijkheid om tot goede afspraken te komen met politie en justitie. Ziekenhuizen die het belang van het Convenant relativeren onderstrepen wel de noodzaak van goede afspraken met politie en justitie. Deze zijn voor alle ziekenhuizen, of er nu een Convenant is of niet, voorwaarde voor de handhaving in het ziekenhuis. Het aantal ziekenhuizen dat een handhavingsbeleid heeft ontwikkeld en geïmplementeerd, is relatief klein. Het zou samen kunnen hangen met het feit dat er in de praktijk veel vragen en onduidelijkheden zijn van juridische aard. De relatie tussen de medewerkers van het ziekenhuis, de beveiliging en de politie lijkt in veel ziekenhuizen verbeterd te zijn door het project. Door afspraken en regelmatig overleg weet men elkaar te vinden en te betrekken als dat nodig is. De aangiftebereidheid blijkt in alle ziekenhuizen een punt van aandacht. De projectteams proberen deze aangiftebereidheid op allerlei wijzen te stimuleren. De netwerkbijeenkomsten leverden hiervoor tal van voorbeelden. Over de juridische juistheid ervan ontstonden nogal eens discussies. Er lijken regionale verschillen te zijn in regels en procedures rondom aangifte doen. De projectleiders benadrukken het belang van landelijk geldende regels. Zij zien hierin ook een taak voor de projectleiding Veiligezorg®.

3.2.4

Melding, registratie en terugkoppeling

De uitkomsten uit de enquête geven aan dat vrijwel alle ziekenhuizen werken aan de ontwikkeling en implementatie van de meldingsprocedure. De projectleiders zijn het erover eens dat de meldingsbereidheid aandacht behoeft. Zij hebben niet altijd voldoende zicht op de meldingsdiscipline. Ziekenhuizen blijken op allerlei manieren het melden te stimuleren. Hierbij spelen communicatie en het afdelingshoofd een centrale rol. Daarnaast zijn tevens van belang: feedback bij niet-melden, terugkoppeling na melding, de lengte en soort formulier en de verbeteringen die naar aanleiding van het incident of de incidenten worden aangebracht. De onderzoekers kregen in de cases en in de netwerkbijeenkomsten ideeën aangereikt hoe terugkoppeling na een individueel incident het beste kan verlopen. Wat in de discussie ontbrak was een helder beeld hoe terugkoppeling zou kunnen plaatsvinden van meerdere incidenten op afdelings- en instellingsniveau in het kader van verbetering van de organisatie. Het ZIR lijkt hiervoor niet het geëigende instrument. Uit het relatief grote aantal ziekenhuizen dat werkt met een ander meldingsformulier blijkt dat ziekenhuizen niet tevreden zijn met het bestaande formulier. De invulling vraagt veel tijd. Met name het navragen van extra informatie bij de melder ervaart men als lastig. Ook wil een aantal ziekenhuizen de koppeling leggen met het MIM. De procedure rondom het invullen van het meldingsformulier en de wijze waarop daarbij de verantwoordelijkheden

17


zijn toebedeeld, zou met behulp van de onderzoeksresultaten nog meer geëxpliciteerd kunnen worden. Een aspect dat uit de cases naar voren komt is de vertrouwelijkheid waarmee wordt omgegaan met de melding. Dit zal een punt van aandacht dienen te zijn als de gedragscode ook gaat gelden voor de medewerkers en management onderling. In de cases noch in de netwerkbijeenkomsten is aan bod gekomen of en hoe de ziekenhuizen de meldingen gebruiken als instrument om op afdelings- of instellingsniveau verbeteringen aan te brengen. Ook is er weinig zicht op het aantal meldingen. Dit aspect zou in het kader van verbreding en borging meer aandacht behoeven.

3.3

3.3.1

Verbreding en verankering van Veiligezorg®

Verbreding van het project Veiligezorg®

Een beperkt aantal ziekenhuizen dat in 2003 en 2004 is gestart, heeft het project reeds verbreed naar vervolgafdelingen. De ziekenhuizen die plannen hebben voor verbreding van het project kiezen voor verschillende aanpakken, van 'langzaam de methodiek uitrollen over andere afdelingen' tot 'alleen de ziekenhuisbrede beleidsaspecten verbreden naar het gehele ziekenhuis'. Bij de vraag 'hoe te verbreden?' speelt de tijd die en het budget dat het kost om alle afdelingen op dezelfde wijze het project te laten doorlopen een rol. Een andere belemmerende factor is het ontbreken van draagvlak om mee te doen bij andere (niet risico-)afdelingen. De belangrijke vraag die beantwoord moet worden en die nog niet tot een bevredigend antwoord heeft geleid is de volgende: 'Hoe creëer je draagvlak voor de gedragsregels, het melden van incidenten en voor de andere maatregelen op de afdelingen die het project Veiligezorg® niet zelf hebben doorlopen?'

3.3.2

Verankering van Veiligezorg®

Beleid naar aanleiding van Veiligezorg® heeft raakvlakken met verschillende vormen van algemeen beleid in de ziekenhuizen. Dat is terug te zien in de manier waarop ziekenhuizen Veiligezorg® (willen) verankeren. Meest genoemde verankeringsmethoden op centraal niveau zijn de opname van Veiligezorg® in het kwaliteitsbeleid, het integrale veiligheidsbeleid en het AVR-beleid. Het succes van deze verankering hangt af van het succes van het beleid waaraan Veiligezorg® wordt opgehangen. De verankering van Veiligezorg® in deelnemende ziekenhuizen is vooral vormgegeven op centraal niveau. Op afdelingsniveau lijkt nog veel winst te boeken met name omdat werken aan Veiligezorg® tevens betekent het werken aan een omslag in houding en gedrag. De basis hiervoor ligt in het concrete gedrag van medewerkers op de werkvloer.

18

Prismant

3.4

Effecten van Veiligezorg®

Hoewel er geen effectmetingen hebben plaatsgevonden melden alle respondenten uit de casestudies dat Veiligezorg® de nodige resultaten heeft opgeleverd. Naast de directe resultaten van de maatregelen zoals weergegeven in de vorige paragrafen signaleert men verbeteringen op de volgende terreinen: - het veiligheidsgevoel van medewerkers; - bewustwording van eigen grenzen en eigen rol bij agressie; - samenwerking met de politie; - geïntegreerde beleidsontwikkeling rondom veiligheid; - veilige nieuwbouw.

3.5

3.5.1

Evaluatie van het project en van de ondersteuning

Tevredenheid over de resultaten en randvoorwaarden

De ziekenhuizen zijn tevreden over de resultaten van verschillende onderdelen van de methodiek Veiligezorg® . Dit geldt vooral voor de eerste fasen van het traject en in iets mindere mate voor de implementatie-, verbreding- en verankeringfase. Het belangrijkste uitvoeringsknelpunt dat men noemt en dat in elke fase naar voren komt is 'tijd van de projectleider'. Andere vaker genoemde knelpunten zijn 'tijd van de afdelingshoofden' en 'draagvlak bij management en medewerkers'. Met het budget wordt pragmatisch omgegaan, het wordt door de meeste ziekenhuizen niet voorafgaand aan het plan van aanpak vastgesteld maar op basis van het plan van aanpak wordt gekeken wat op korte termijn wenselijk en haalbaar is en wat in de lange termijnplannen kan en moet worden meegenomen. Bij de medewerkers blijkt begrip voor deze aanpak. Gebrek aan budget gaat pas tegenwerken als na een enthousiaste start helemaal geen maatregelen getroffen kunnen worden. De houding van de leidinggevende is hierbij erg belangrijk.

3.5.2

Tevredenheid over de ondersteuning vanuit Veiligezorg®

De deelnemende ziekenhuizen hebben alle gebruik gemaakt van ondersteuning vanuit het landelijk team Veiligezorg® . Daarbij hebben zij veelal alle ondersteuningsmogelijkheden benut en zijn zij hierover tevreden tot zeer tevreden. Meest tevreden is men over het Handboek en de 'op maat' ondersteuning door de adviseurs van Veiligezorg®. Alleen het discussieplatform (forum) op de website blijft enigszins achter qua tevredenheid. Dit is opmerkelijk omdat uit de andere reacties blijkt dat juist de behoefte aan uitwisseling groot is. De meeste ziekenhuizen hebben nu of in de toekomst behoefte aan ondersteuning bij de verbreding en verankering van het project. Zij denken daarbij met name aan 'op maat' ondersteuning en netwerkbijeenkomsten.

19


20

Prismant

4.

4.1

4.1.1

Aanbevelingen

Implementatie van het beleid

Concrete maatregelen

De aanbevelingen voor de implementatie van beleid zijn gericht op de concrete beleidsmaatregelen en de knelpunten waar men bij de implementatie tegenaan loopt. Gedragsregels Wanneer de gedragsregels worden omgezet in een gedragscode die ook gaat gelden voor de medewerkers onderling dan behoeven de privacy en juridische aspecten nader aandacht. Handhavingsbeleid Uit de cases en uit de netwerkbijeenkomsten blijkt dat er over het algemeen veel onduidelijkheden bestaan over de juridische aspecten van het handhavingsbeleid. Ook lijken er regionale verschillen te zijn in wat justitie en politie accepteren. De projectleiding Veiligezorg® zou de projectleiders kunnen ondersteunen door de vragen op dit gebied te verhelderen en landelijk en regionaal aan de orde te stellen. Melding en registratie Het meldingsformulier dat Veiligezorg® heeft ontwikkeld wordt in de praktijk vaak vervangen door een eigen formulier. Ook de procedure van melden, aanvullen van het formulier en het terugkoppelen wordt door de ziekenhuizen op heel verschillende wijze ingevuld. Onderzoekers geven de projectleiding in overweging om deze aspecten nog eens nader onder de loupe te nemen en te bezien hoe ze de projectleiders op dit gebied kunnen adviseren. Bij diverse ziekenhuizen bestaat de behoefte om informatie van de meldingen te koppelen aan het MIM of aan een ander (meer geïntegreerde) registratie. Dit beantwoord aan de vraag binnen ziekenhuizen naar integraal AVR- of veiligheidsbeleid en het terugdringen van administratie op deze terreinen. Ook op Intranet verdient het voorkeur te werken met één formulier dat op handige wijze doorlinkt naar verschillende soorten meldingen. De onderzoekers bevelen de projectleiding Veiligezorg® aan om dit in de vorm van een ontwikkelproject nader te onderzoeken. Systematische terugkoppeling van incidenten vindt momenteel niet of nauwelijks plaats. Het verdient aanbeveling om aandacht te besteden aan de vorm en inhoud van de terugkoppeling en de manier waarop de resultaten kunnen worden besproken.

21


4.1.2

Randvoorwaarden

Uit het onderzoek zijn enkele knelpunten naar voren gekomen die bij de uitvoering van Veiligezorg® in meerdere fasen een rol spelen. Dit vraagt mogelijk om het aanscherpen van deze randvoorwaarden. Het betreft: - uren en (interne) ondersteuning van de projectleiding; - verantwoordelijkheid van afdelingshoofden. Gezien de centrale rol die de afdelingshoofden spelen bij het succes van het project op afdelingsniveau verdient het aanbeveling om expliciet aandacht te besteden aan de taakverdeling tussen projectleiders en afdelingshoofden en zo mogelijk niet alleen de projectleiders te ondersteunen, maar ook de afdelingshoofden. Ook het organiseren van workshops waar ondersteuning/uitwisseling gericht op specifieke afdelingen en hun leidinggevenden kan plaatsvinden kan voor een impuls zorgen.

4.2

4.2.1

Aanbevelingen ten aanzien van de ondersteuning door de StAZ

Algemeen

Ondersteuning van de ziekenhuizen bij de uitvoering van het project Veiligezorg® blijft gewenst. Reeds bestaande ondersteuningsvormen die de ziekenhuizen graag gecontinueerd zien, zijn: - netwerkbijeenkomsten voor uitwisseling van ervaringen tussen ziekenhuizen; - 'op maat' ondersteuning door de adviseurs van Veiligezorg®; - (blijven) vervullen van de rol van vraagbaak door het team Veiligezorg®/StAZ wat betreft de ondersteuning door externe adviseurs, bijvoorbeeld voor een specifieke training e.d. Daarnaast is er behoefte aan dat inhoudelijke kennis op specifieke terreinen zoals juridische zaken, politieprocedures, etc. behouden blijft en verder wordt ontwikkeld. Verder kan de StAZ een rol vervullen bij; - Veiligezorg® op de agenda houden bij het management van ziekenhuizen; - uit (laten) voeren van steekproeven, enquêtes, audit; - Veiligezorg® op de agenda houden bij de overheid.

4.2.2

Verankering en verbreding

Er zijn enkele terreinen waar extra ondersteuning van de ziekenhuizen gewenst lijkt. Dit betreft de verbreding en de verankering van het project. Bij de verbreding gaat het met name om de beantwoording van de vraag 'welke vorm van verbreding in het betreffende ziekenhuis de meest geëigende is'. Daarnaast is het aan te bevelen om afdelingshoofden van vervolgafdelingen als aparte groep te ondersteunen.

22

Prismant

Borging op afdelingsniveau zou verder versterkt kunnen worden. Wezenlijke instrumenten daarbij, waar instellingen ondersteuning bij kunnen gebruiken, zijn: - terugkoppeling van incidenten; - elkaar aanspreken op naleven van afspraken Veiligezorg®; - analyse van incidenten teneinde nieuwe maatregelen te kunnen nemen; - afdelingshoofd een duidelijke verantwoordelijkheid t.a.v. melden van incidenten patiënten/familie; - jaarplannen; - opname in Arbobeleid op afdelingsniveau. Mogelijkheden voor verdere instrumentontwikkeling: - checklist voor zelfstandig schouw houden in ziekenhuizen; - ontwikkelen van ZIR tot integraler instrument; - procesinstructies voor leidinggevenden (bijv. tav leiden discussie over gedragsregels, incidenten bespreken etc.).

4.2.3

Vervolgonderzoek

Naast de aanbevelingen die eerder in dit hoofdstuk zijn beschreven is er op diverse punten aanleiding om verdiepingsonderzoek te doen. Dit kan ten dele op basis van het materiaal uit dit onderzoek, bijvoorbeeld door middel van het uitvoeren van secundaire analyses op de data uit het vragenlijstonderzoek of door het selecteren van bepaalde ziekenhuizen die specifieke knelpunten hebben. Relevante vragen daarbij zijn onder meer: - In welke mate worden knelpunten die ziekenhuizen hebben ervaren veroorzaakt door de gevolgde aanpak? - In welke mate wordt succes bepaald door het aantal uren dat de projectleider voor het project heeft? - Op welke manier is de aanpak bepalend voor het draagvlak voor het project in de organisatie?

23


24

Prismant

5.

Resultaten: Implementatie van maatregelen

In dit hoofdstuk staat beschreven welke activiteiten de ziekenhuizen concreet hebben uitgevoerd en welke knelpunten ze daarbij hebben ondervonden. Waar dat relevant is wordt ingegaan op verschillen tussen de ziekenhuizen van verschillende startjaren. De resultaten, gesplitst naar startjaar vindt u in bijlage 4.

5.1

5.1.1

Plan van aanpak

Resultaten enquête

Ongeveer de helft van de ziekenhuizen (15) heeft een plan van aanpak gemaakt voor de implementatie van maatregelen. Dit betreft de ziekenhuizen uit de eerste twee groepen. Elf ziekenhuizen hebben dit (nog) niet gedaan. Ziekenhuizen geven aan dat het plan van aanpak als volgt tot stand is gekomen waarbij meerdere antwoorden mogelijk waren: Tabel 5.1

Activiteiten Plan van aanpak

Activiteiten PVA (N=15) De projectgroep heeft maatregelen op afdelingsniveau opgesteld De projectgroep heeft maatregelen op centraal niveau opgesteld De medewerkers hebben maatregelen op afdelingsniveau opgesteld Prioriteiten zijn samen met de medewerkers gesteld De projectgroep heeft prioriteiten gesteld Het management heeft de prioriteiten gesteld Eerst is budget vastgesteld en daarna is het plan van aanpak gemaakt Een haalbaarheidsstudie is uitgevoerd naar de haalbaarheid van maatregelen

Aantal 12 10 9 8 5 4 2 1

Ter voorbereiding op de daadwerkelijke uitvoering van de maatregelen is door 12 van de 26 ziekenhuizen die deze vraag hebben beantwoord, een 'uitvoeringsplan' gemaakt. Veertien ziekenhuizen gaven aan dat dit 'nog niet' gedaan is. Alvorens we in de paragrafen 4.2 en volgende beschrijven welke specifieke activiteiten door de ziekenhuizen zijn ondernomen, geven we eerst een overzicht van de verschillende maatregelen. Voor dit overzicht is aan de ziekenhuizen gevraagd om per maatregel aan te geven wat de status is van de maatregelen.

25


Er wordt onderscheid gemaakt tussen maatregelen die: 1. al voor de start van het project gerealiseerd waren; 2. opgenomen zijn in het plan van aanpak voor Veiligezorg® maar nog niet in uitvoering zijn; 3. in uitvoering zijn; 4. al geïmplementeerd zijn in het kader van Veiligezorg®; 5. 'geen prioriteit' hebben gekregen binnen Veiligezorg®. Tabel 5.2

Maatregelen

Maatregelen (N=21) Technische/elektronische maatregelen Bouwkundige maatregelen Organisatorische maatregelen Invoeren van en werken met de gedragsregels Handhavingprotocollen, Opvang, begeleiding en nazorg, Invoeren convenant met politie en justitie, Meldingsprocedure t.b.v. ZIR Registratie in ZIR Voorlichting Kwaliteit van dienstverlening (preventie agressie)

1 5 4 3 2 2 12 3 2 2 3 3

Status van de maatregel 2 3 4 5 totaal 6 5 4 1 20 7 4 5 20 6 5 7 1 22 6 6 5 1 20 7 3 6 2 20 4 3 3 22 6 2 8 2 21 5 6 8 1 22 5 5 9 1 22 5 7 6 1 22 7 7 2 2 21

Opvallend is dat de ziekenhuizen allen lijken te kiezen voor een breed pakket aan maatregelen. Het komt weinig voor dat maatregelen geen prioriteit hebben gekregen binnen het project. Het invoeren van het convenant, de meldingsprocedure t.b.v. het ZIR en de registratie in het ZIR lopen qua invoering voor op de andere maatregelen Verder vallen de maatregelen voor de opvang, begeleiding en nazorg op; in veel gevallen waren deze al voorafgaand aan het project gerealiseerd.

5.1.2

Resultaten cases

De cases laten dezelfde diversiteit zien als in de enquête tot uitdrukking komt. De ziekenhuizen volgen in grote lijnen het stappenplan maar maken aanpassingen afhankelijk van de cultuur van het ziekenhuis en de mogelijkheden op dat moment. Zo lijkt er in geen van de ziekenhuizen een budget te zijn vastgesteld voorafgaand aan het plan van aanpak. Redenen daarvoor verschilden per ziekenhuis: - Het is niet gebruikelijk ”als er budget nodig is dan komt dat wel”. - Toon maar eerst aan dat er budget nodig is. - Er moet bezuinigd worden. In dit laatste geval bleek gebrek aan budget echter geen reden om het project niet te starten. In dit ziekenhuis ging men uit van het idee dat de gedragscomponent in het omgaan met agressie centraal zou staan en niet de technische maatregelen. Voor sommige afdelingen in dit ziekenhuis was gebrek aan budget een excuus om niets te doen. De clustermanagers en meeste afdelingen in dit ziekenhuis ervoeren echter geen gebrek aan budget. Zij hadden de indruk dat als maatregelen echt nodig werden geacht er wel budget voor zou worden vrijgemaakt.

26

Prismant

De maatregelen zijn wel in alle ziekenhuizen op basis van onderzoek op een aantal pilotafdelingen opgesteld. De prioritering was een zaak van de pilotafdelingen en de projectgroep. In enkele ziekenhuizen kwamen uit de inventarisatie op de pilotafdelingen ook aanbevelingen voor maatregelen die voor het hele ziekenhuis van toepassing waren. Zoals ook blijkt uit de enquête voerden de ziekenhuizen uit de cases geen formele haalbaarheidsstudie uit. In de meeste gevallen bekijkt de projectgroep de haalbaarheid. Het bleek te helpen als medewerkers van het facilitair bedrijf participeren in de projectgroep. Zij kunnen bepalen of een maatregel op dat moment haalbaar is, of en waar hij kan worden ingepast in de planning, of dat hij beter kan worden opgenomen in de renovatie of nieuwbouwplannen.

5.1.3

Resultaten netwerkbijeenkomsten

In de netwerkbijeenkomsten is dit onderwerp niet apart aan de orde geweest.

5.2

5.2.1 Tabel 5.3

Organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen

Resultaten enquête Activiteiten in het kader van OBE-maatregelen in absolute aantallen

Activiteiten (N=21) Schouwronde om bouwkundige en technische maatregelen vast te stellen Medewerkers hebben vastgesteld welke OBE maatregelen genomen moeten worden Accordering van de voorgestelde maatregelen door MT en directie Budgetreservering t.b.v. voorgenomen maatregelen Geen

Aantallen 13 10 8 6 5

Vrijwel alle deelnemende ziekenhuizen geven aan dat ze bezig zijn met organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen. Tabel 5.4

Knelpunten OBE

Knelpunten OBE (N=18) Te weinig budget Te weinig tijd Gebrek aan draagvlak bij verschillende partijen Gebrek aan samenwerking met diverse partijen

Aantal 8 3 2 2

Bij het uitvoeren van activiteiten in het kader van OBE- maatregelen komen 3 ziekenhuizen geen knelpunten tegen. Van de genoemde knelpunten wordt gebrek aan budget het vaakst genoemd, namelijk 8 keer.

27


5.2.2

Resultaten case studies

In alle ziekenhuizen zijn organisatorische, bouwkundige en technische aanpassingen gedaan. Projectleiders geven aan dat het helpt als de medewerkers snel kleine resultaten zien zoals het ophangen van spiegels, het schilderen en plezieriger aankleden van een wachtruimte zodat hij minder vandalisme uitlokt , of het aanbrengen van noodknoppen. Voorbeelden van aanpassingen: - Omdat de wachttijden in een Spoed Eisende Hulp vaak aanleiding zijn tot agressie, heeft een ziekenhuis in de wachtkamer een video geïnstalleerd met informatie over de wachttijden en waarop wordt uitgelegd waarom sommige patiënten, terwijl ze later binnenkomen, toch eerder geholpen worden. - Ook is er een airconditioning aangebracht in een wachtruimte die te warm was om te voorkomen dat de gemoederen oververhit raken. Naast bouwkundige en technische aanpassingen kunnen gedragsmatige aanpassingen effect hebben. In een ziekenhuis wil men bijvoorbeeld op de poli psychiatrie in de spreekkamer van de psychiater een tweede deur maken waardoor hij kan ontsnappen als een patiënt gewelddadig wordt. Dit is een dure aanpassing die zal worden meegenomen in de nieuwbouw. Medewerkers hebben een tussentijdse oplossing gevonden door tijdens het spreekuur zo te gaan zitten dat ze zich tussen de patiënt en de deur bevinden in plaats van achterin de kamer waar geen vluchtweg is. In alle ziekenhuizen uit de cases worden cursussen ‘omgaan met agressie”gegeven. Soms gebeurt dit afdelingsgewijs, soms met afdelingen samen waardoor het indirect ook de samenwerking bevordert. Op het gebied van beveiliging zijn organisatorische maatregelen genomen zoals: - Het instellen van een eigen bewakingsdienst. - De bewakingsdienst is nu ook overdag en s’ avonds aanwezig en niet alleen s’nachts. - Overdag is er geen beveiliging aanwezig maar is er een telefoonnummer geopend dat medewerkers kunnen bellen als ze acuut hulp nodig hebben. Niet de beveiliging maar (iemand van) het projectteam, speciaal geschoold in conflicthantering en in het omgaan met agressie, komt dan te hulp. In de cases komt het gebrek aan budget wel aan de orde in dit verband maar het blijkt niet zo te zijn dat het een knelpunt vormt. “Als er aanpassingen nodig zijn dan komt er wel budget” is de redenering. In de meeste ziekenhuizen is sprake van renovatie en nieuwbouw. Omvangrijke veiligheidsadviezen worden vaak in deze plannen meegenomen. De ervaring is dat het gemakkelijker is om een aanpassing mee te nemen in de renovatieplannen dan om hem meteen aan te pakken. In dat geval wordt er vooraf budget gereserveerd terwijl anders de noodzakelijke gelden ergens anders moeten worden gevonden. Medewerkers blijken hier in de praktijk begrip voor te hebben.

5.2.3


De resultaten van de enquête en casestudies over dit onderwerp zijn wel gepresenteerd maar vormden geen punt van discussie.

28

Prismant

5.3

5.3.1

Opstellen en invoeren van gedragsregels

Resultaten enquête

Op de vraag of het ziekenhuis al bezig is met het invoeren van en het werken met gedragsregels, blijkt dat 19 van de 28 ziekenhuizen hiermee bezig zijn. Twee ziekenhuizen hebben ze al voor de start van het project gerealiseerd, bij 6 is het opgenomen in het plan van aanpak, bij 6 is het in uitvoering en bij 5 zijn de gedragsregels al geïmplementeerd. Tabel 5.5

Activiteiten gedragsregels/gedragscode

Activiteiten gedragsregels (N=21) Gedragsregels zijn opgesteld voor het gehele ziekenhuis Activiteiten zijn ontwikkeld om bepaalde aspecten van de eigen dienstverlening te verbeteren Gedragsregels zijn opgesteld voor de pilotafdelingen De gedragscode is verspreid over de pilotafdelingen De gedragscode is verspreid over het ziekenhuis Er is voorlichting gegeven over de gedragscode

Aantal 11 8

De vastgestelde gedragsregels zijn schriftelijk vastgelegd in een handout/brochure Er is een training georganiseerd hoe om te gaan met de afgesproken gedragsregels Protocollen zijn doorgesproken met de politie/justitie/de gemeente (onderstrepen wat van toepassing is) De gedragscode is verspreid over de risicoafdelingen Er wordt periodiek voorlichting gegeven over de gedragsregels

6

Tabel 5.6

7 7 7 7

6 5 2 2

Knelpunten gedragsregels

Knelpunten gedragsregels (N=13) Gebrek aan samenwerking met diverse partijen Te weinig tijd Gebrek aan draagvlak bij verschillende partijen Te weinig budget Gedragsregels zijn te vaag of te weinig specifiek gebleken Gedragsregels zijn te beperkt gebleken

Aantal 3 2 2 1 1 1

De meeste ziekenhuizen (20) ondervinden geen knelpunten bij het opstellen van de gedragsregels.

29


5.3.2


De ziekenhuizen hebben allen gedragsregels opgesteld. Dit gebeurde meestal door de projectgroep zelf al dan niet op basis van een waarden- en normen discussie op de pilotafdelingen. De ervaring van deze ziekenhuizen was dat het bespreken ervan op de afdelingen bij de medewerkers leidt tot meer bewustwording van de eigen houding tegenover agressie. Medewerkers hebben vaak veel begrip voor agressief gedrag van patiënten of bezoekers en beschouwen het als hun taak om hiermee om te gaan. In alle ziekenhuizen gelden de gedragsregels voor het hele ziekenhuis. In alle ziekenhuizen uit de cases worden gedragsregels breed gecommuniceerd ook naar buiten het ziekenhuis. Zo zijn de gedragsregels meestal opgehangen op strategische plekken in het ziekenhuis en verspreid via de nieuwsbrief en het intranet. Ze sturen de gedragsregels toe aan de huisartsen met het verzoek om ze op te hangen in de wachtkamer. In een ziekenhuis werden ze zelfs gepresenteerd op een grote bijeenkomst voor alle medewerkers, georganiseerd door de Raad van Bestuur, waarbij ook de burgemeester aanwezig was. Ook de plaatselijke en landelijke media besteedden er aandacht aan. Ziekenhuizen verwachten van de verspreiding een preventief effect De ziekenhuizen uit de cases melden over het algemeen geen knelpunten bij het opstellen van de gedragsregels. Dit is niet het geval bij het opstellen van een ziekenhuisbrede gedragscode. Niet alle ziekenhuizen zijn hier nog mee bezig. Het ligt gevoeliger. Het stelt zowel eisen aan de samenstelling van de werkgroep die de gedragscode uitwerkt, als aan het proces waarlangs het gebeurt. In een ziekenhuis heeft men alle geledingen uitgenodigd om deel te nemen. Regels worden bedacht aan de hand van concrete voorbeelden. Zo komt men langzaam maar zeker verder.

5.3.3


In de netwerkbijeenkomsten zagen onderzoekers de discussiepunten uit de cases terugkomen. Aanwezigen dachten verschillend over de vraag of de gedragsregels centraal of per afdeling opgesteld moeten worden. De meeste projectleiders benadrukten de noodzaak om ze op afdelingsniveau op te stellen om zo draagvlak te krijgen. Men was het erover eens dat het uiteindelijk resultaat moet bestaan uit een set gedragsregels die voor het gehele ziekenhuis geldt. De ervaring leert dat in de ziekenhuizen waar gedragsregels op afdelingsniveau worden opgesteld, veel overeenstemming bestaat tussen de afdelingen over de gedragsregels. “Sommige dingen vindt iedereen”stelden de deelnemers. 'Wil je de regels kracht geven, intern en extern dan moeten ze (uiteindelijk) centraal worden vastgesteld. “ Balans tussen het resultaat en de weg ernaartoe, procedure en proces is hierbij cruciaal. Resultaat: één set van gedragsregels Wat betreft het resultaat staat het doel en nut van de gedragsregels voor sommige projectleiders ter discussie. Niet iedereen gelooft erin' iemand gaat niet anders doen door een paar regels'. Anderen zijn van mening dat gedragsregels laten zien wat je als ziekenhuis belangrijk vindt; het biedt de mogelijkheid voor medewerkers om op terug te vallen en naar te verwijzen. Een ziekenhuis heeft de regels voorzien van illustraties wat ze nog duidelijker en ook voor anderstaligen begrijpelijk maakt.

30

Prismant

De weg waarlangs Het samen discussiëren over gedragsregels wordt door aanwezigen van belang gevonden. Het is een middel om agressief gedrag ter discussie te stellen. Het zorgt ervoor dat je gezamenlijk nadenkt over wat normaal is en waar je grenzen liggen zodat de uiteindelijke regels ook gedragen worden. De weg om te komen tot deze centrale regels verschilt. Grofweg kwamen drie manieren ter sprake. - De manier die het meest weerklank vond was het op de pilotafdelingen vaststellen van de gedragsregels waarbij ze op de andere afdelingen steeds weer ter discussie worden gesteld om ze nader te preciseren en te operationaliseren. Men zag als gevaar van dit proces dat er verschillende sets ontstaan. Als procesbegeleider bij de discussie zou je hierop kunnen sturen. Een mogelijkheid die daarbij werd geopperd was de discussie op de andere afdelingen te richten op het eventueel toevoegen van gedragsregels specifiek voor die afdeling. - Een andere methode die wordt gebruikt is het centraal opstellen van gedragsregels door een werkgroep en daarna op afdelingen preciseren en betekenis geven. Belangrijke factor bij het bespreken van de gedragregels is de factor tijd. Discussie op vervolgafdelingen heeft geen zin als daar geen interesse is omdat er geen agressie is of omdat men zich niet bewust is dat er een probleem is. Het scheelt tijd om de discussie pas aan te zwengelen als de interesse gewekt is. Dat gebeurt vanzelf op het moment dat er een incident heeft plaatsgevonden of op het moment dat via de wandelgangen (door een incident op een naburige afdeling) de interesse is gewekt. - Een derde manier was het ontwikkelen van gedragsregels op pilotafdelingen of centraal en vervolgens de discussie te integreren in een cursus ' omgaan met agressie' welke breed wordt aangeboden aan de medewerkers. Toepassen van de regels Lastig bij de toepassing van de regels is dat iemand politieagent moet zijn. Niemand wil dat graag. Het vraagt veel discussie en voorlichting hoe de medewerkers ermee om kunnen gaan. Verwijzing naar de regels die overal aan de muur hangen, lijkt wel te werken. Ook wijzen sommige projectleiders op de preventieve werking die er van uitgaat. Gedragscode Net als in de ziekenhuizen in de cases, is ook een aantal ziekenhuizen in de netwerken bezig met het ontwikkelen van een gedragscode voor het gedrag van medewerkers onderling. De noodzaak hiervoor wordt gevoeld. De aanwezigen in de netwerken bevestigen dat het opstellen veel tact vraagt en een andere aanpak dan het opstellen van de gedragsregels. Ook noemden ze in dit verband de rol van vertrouwenspersonen en het opbouwen van een dossier als er sprake is van herhaaldelijke onheuse bejegening.

31


5.4

5.4.1

Handhavingsbeleid

Resultaten enquête

Tweederde van de ziekenhuizen heeft nog helemaal geen activiteiten ondernomen op dit gebied. Een derde geeft aan een handhavingprotocol voor het hele ziekenhuis te hebben opgesteld en in de meeste gevallen is dit ook goed afgestemd en doorgesproken met de politie. De ziekenhuizen die een protocol hebben, deelden inmiddels ook al toegangsontzeggingen en/of officiële waarschuwingen uit. De voorlichting over de handhavingprotocollen blijft achter. Ook is er nog weinig aandacht voor de beroepsprocedure. Tabel 5.7

Activiteiten handhavingsbeleid

Activiteiten handhavingsbeleid (N=14) Er zijn inmiddels waarschuwings- en/of ontzeggingskaarten uitgedeeld, namelijk: Er is een handhavingsprotocol voor het hele ziekenhuis opgesteld De werkwijze zoals beschreven in de handhavingprotocollen is goed afgestemd en doorgesproken met de politie Er is een klachtenprocedure vastgesteld (om in beroep te gaan tegen waarschuwing of ontzegging) Er is breed voorlichting gegeven over de handhavingprotocollen Het handhavingsprotocol is schriftelijk vastgelegd in een hand-out/brochure Er wordt periodiek voorlichting gegeven over de handhavingprotocollen Tabel 5.8

Aantal 11 9 7 4 3 3 2

Knelpunten handhavingsbeleid

Knelpunten handhavingsbeleid (N=6) Te weinig tijd Gebrek aan draagvlak bij het MT/medewerkers/afdelingshoofden/politie Te weinig budget Gebrek aan samenwerking met…

Aantal 4 4 1 1

Van de 10 ziekenhuizen die al activiteiten op dit gebied hebben ontplooid, gaven 6 ziekenhuizen aan knelpunten te ondervinden bij de implementatie van het handhavingsbeleid. Gebrek aan tijd en gebrek aan draagvlak werden het meest genoemd.

32

Prismant

5.4.2

Resultaten casestudies

Niet in alle 4 de ziekenhuizen uit de cases is het handhavingsbeleid aan de orde geweest. In de 2 ziekenhuizen waar het geïmplementeerd is, zijn ook reeds toegangsontzeggingen en officiële waarschuwingen uitgedeeld. De wijze waarop ziekenhuizen het handhavingsbeleid hebben ontwikkeld verschilt: - In een ziekenhuis is het vaststellen van de regels, wanneer een rode of een gele kaart mag worden uitgereikt en hoe dit moet plaatsvinden, voorafgegaan door een diepgaande en fundamentele discussie in de stuurgroep. Specialisten gaan er vanuit dat iedere patiënt bij het ziekenhuis moet kunnen aankloppen voor behandeling. Weigeren of wegsturen wordt moeilijk gevonden. Ook werd in dit ziekenhuis benadrukt dat het geven van de rode kaarten in een keer goed moet gaan omdat anders in een beroepszaak de dader in het gelijk kan worden gesteld. - Het ontwikkelen van de regels op basis waarvan een rode of gele kaart wordt uitgereikt is in een ander ziekenhuis gedaan door middel van discussies in de pilotafdelingen. Hierbij zijn geen diepgaande discussies geweest maar is pragmatisch aan de hand van voorbeelden gekeken welke maatregel erop van toepassing zou moeten zijn namelijk: niets doen, een gele kaart geven of een rode kaart geven. Het uitdelen van rode en gele kaarten gaat niet in alle ziekenhuizen op dezelfde manier: - In een ziekenhuis deelt de politie de kaarten uit. Er is sprake van een tweetrapsraket. Dat wil zeggen dat bij bepaalde incidenten de beveiliging wordt ingeroepen. Zij bepalen of de politie erbij moet komen en deze deelt vervolgens de kaarten uit. - In een ander ziekenhuis deelt de projectgroep de rode en gele kaarten uit. Wie neemt uiteindelijk de beslissing om de toegang te ontzeggen? Ook dit is niet in alle ziekenhuizen hetzelfde: - In het ene ziekenhuis beslist de behandelend specialist uiteindelijk of de agressieve patiënt de toegang wordt ontzegd. - In een ander ziekenhuis wordt dit door de projectgroep of door het management bepaald. Ook de mate waarin een medewerker werk wil maken van een incident lijkt in het ene ziekenhuis zwaarder mee te wegen in de beslissing om een rode of gele kaart uit te reiken dan in het andere ziekenhuis. Het handhavingsbeleid lijkt onder de medewerkers pas te gaan leven op het moment dat er een incident is geweest en een kaart wordt uitgereikt. Dan pas dringt het goed door en is men het wel of niet eens met de beslissing en met de regels die aan de beslissing ten grondslag liggen. In alle 4 de ziekenhuizen uit de cases valt op dat er een goede band bestaat met de politie en een goede samenwerking met de beveiliging of deze nou eigen is of ingehuurd. Dit blijkt uit de volgende factoren: - In 2 ziekenhuizen vindt periodiek overleg plaats tussen (leden van) de projectgroep, beveiliging en politie om incidenten te bespreken en af te stemmen. - De politie is in alle ziekenhuizen over het algemeen snel ter plekke als er een melding is. - In een ziekenhuis is er ook persoonlijk informeel contact met de politie op de SEH wat het contact vergemakkelijkt als er echt wat aan de hand is. Ook werkt de aanwezigheid van politie in uniform op de SEH preventief. Het hoofd beveiliging in dit ziekenhuis waakt ervoor dat de samenwerking met de politie goed blijft door ze niet onnodig op te roepen.

33


De bereidheid om aangifte te doen is in de ziekenhuizen uit de cases niet erg groot. Over het algemeen is er angst voor represailles door de dader. Uit de interviews blijkt dat het voor medewerkers die het overkomt een grote stap is om aangifte te doen.”ik heb maanden geen boodschappen durven doen in het dorp uit angst dat ik de man tegen zou komen” meldt een medewerkster. Ook de tijd die het inneemt schrikt de medewerkers af. Ziekenhuizen proberen de bereidheid om aangifte te doen te verhogen.

5.4.3


Rode en gele kaarten Het uitreiken van rode en gele kaarten is niet uitgebreid aan de orde geweest. Aangiftebereidheid Uit de netwerkbijeenkomsten komt,net als uit de cases, naar voren dat de bereidheid om aangifte te doen bij de medewerkers te wensen over laat. Angst voor represailles en de tijd die het kost, lijken hierbij de belangrijkste factoren. Er worden in de discussies veel mogelijkheden aangedragen om de aangiftebereidheid te verhogen maar er blijkt veel onduidelijkheid te bestaan over de juridische kant ervan. De volgende mogelijkheden worden genoemd: - Bij aangifte wordt het adres van het ziekenhuis gebruikt. - Aangifte wordt gedaan op naam van het ziekenhuis, hoofd beveiliging. De naam van de medewerker, die de aangifte betreft, wordt alleen bekend als hij moet getuigen. - Aangifte wordt gedaan door een functionaris van het ziekenhuis die met die taak is belast. Dit is ook degene die getuigt als een medewerker daartoe wordt opgeroepen. - In plaats van aangifte doen kan een medewerker het delict melden. Hierbij hoeft de melder geen naam en adres te noemen maar de politie maakt wel een aantekening van de melding. Deze kunnen vervolgens weer gebruikt worden als er wel een keer aangifte wordt gedaan tegen de dader. Er bestaat dan altijd nog de mogelijkheid om achteraf aangifte te doen. - Politie komt in burger om medewerker mee te nemen naar het bureau voor aangifte. - De medewerker hoeft niet naar het politiebureau toe voor aangifte maar de politie komt naar het ziekenhuis. - Aangifte doen hoeft niet s’nachts te gebeuren. - De medewerker krijgt persoonlijke ondersteuning bij het doen van aangifte. - Heldere procedures en werkafspraken die duidelijk maken wat te doen in welke situatie (stroomdiagrammen bij diefstal, als de politie voor de balie staat, etc.). - Heldere procedure voor afhandeling. - Snelle en accurate terugkoppeling naar de melder over hoe het verder gaat. - Afspraak tussen ziekenhuis en politie/OM dat de dader erop wordt gewezen dat contact zoeken met het slachtoffer strafverzwaring betekent. - Verantwoordelijkheid medewerker meer onderstrepen door te wijzen op het belang van een veiliger ziekenhuis. - Raad van bestuur moet het stimuleren bijvoorbeeld door het voor de medewerker aantrekkelijker te maken door af te spreken dat eventuele schade vooruitlopend op de veroordeling meteen door het ziekenhuis wordt vergoed als de medewerker aangifte doet. - Niet teveel meegaan met angst voor mogelijke represailles maar aangeven dat uit onderzoek blijkt dat represailles vrijwel nooit plaatsvinden. - 24 uur per dag is er een opvangteam beschikbaar.

34

Prismant

Over de volgende onderwerpen blijkt onduidelijkheid te bestaan: - Kan er op personeelsnummer aangifte worden gedaan in plaats van op naam? - Wat is het verschil tussen een “gewone” dader en een dader waarbij agressie samenhangt met het ziektebeeld? - Wat is precies het verschil tussen een melding doen en aangifte doen? - Mag je als ziekenhuis een zwarte lijst of “smoelenboek” aanleggen?

5.5

5.5.1

Convenant

Resultaten enquête

Tabel 5.9

Stand van zaken convenant in absolute aantallen

Stand van zaken Gaan convenant ondertekenen model Veiligezorg Getekend convenant volgens model Veiligezorg Gaan convenant eigen model ondertekenen Al voor de start van het project getekend Getekend convenant eigen model Gaan geen convenant ondertekenen

Aantal 7 5 5 4 3 1

Uit de resultaten blijkt dat bijna de helft van de ziekenhuizen een ondertekend convenant heeft en dat de andere 12 dit gaan doen. 7 van deze 12 ziekenhuizen verwachten dit binnen nu en 9 maanden te doen. Niet alle ziekenhuizen gebruiken het convenant zoals gebruikt in Veiligezorg®. 5 Hebben een eigen model en het ligt voor de hand dat ook de ziekenhuizen die al voor de start een convenant hadden getekend een ander model hanteren. Tabel 5.10

Knelpunten convenant

Knelpunten convenant (N=18) Te weinig tijd Onduidelijkheid bij de medewerkers hoe om te gaan met het medisch beroepsgeheim Gebrek aan terugkoppeling van informatie door de politie naar het ziekenhuis Gebrek aan samenwerking met justitie Gebrek aan draagvlak Gebrek aan samenwerking met politie Problemen in samenwerking met de jurist van het ziekenhuis Weinig begrip bij de politie voor geheimhoudingsplicht van medewerkers Te weinig budget

Aantal 5 5 4 3 2 2 2 2 1

22 van de 28 ziekenhuizen kwamen geen knelpunten tegen bij dit onderwerp van Veiligezorg®. Bij de 5 overige ziekenhuizen kwamen “onduidelijkheid bij de medewerkers hoe om te gaan met het medisch beroepsgeheim” en “te weinig tijd” het vaakst als probleem naar voren (ieder 5 keer). Overleg met de politie is in 4 gevallen niet optimaal.

35


5.5.2


Drie van de vier ziekenhuizen onderschrijven het belang van het ontwikkelen en het bestaan van een convenant. In het vierde ziekenhuis speelt het geen rol omdat de contacten met politie en justitie toch al goed zijn. Een van de ziekenhuizen heeft er behoefte aan om de uitgangspunten goed te definiëren en de houding van het ziekenhuis tegenover agressieve patiënten te bepalen en juridisch helder te krijgen. In dit geval werd er ook vanuit de gemeente druk op het ziekenhuis uitgeoefend om iets te doen aan de veiligheid. In een ander ziekenhuis is er al wel een convenant opgesteld maar is het nog onvoldoende uitgewerkt om in de praktijk bruikbaar te zijn. In het derde ziekenhuis heeft de projectgroep ervoor gezorgd dat er een convenant kwam. Met de politie liep het overleg goed. Met justitie was het moeilijker. Er was kort daarvoor overleg geweest tussen ziekenhuis en justitie over een ander convenant; justitie zag het nut van een nieuw convenant niet in. Justitie kampte bovendien met een grote werkdruk waardoor zij niet zat te wachten op zaken die sneller afgehandeld moesten worden.

5.5.3


De uitkomsten van de enquête en casestudies zijn kort gepresenteerd maar zijn, in verband met de speciaal rondom dit onderwerp georganiseerde bijeenkomst in het najaar, geen punt van discussie geweest.

5.6

Melding en registratie

Wat hebben de ziekenhuizen gedaan aan de ontwikkeling en implementatie van de meldingsprocedure?

5.6.1

Resultaten enquête

Tabel 5.11

Activiteiten in het kader van de meldingsprocedure in absolute cijfers

Activiteiten (N=22) Eigen meldingsformulier ontworpen en verspreid Meldingsprotocollen opgesteld Meldingsformulier voor intranet gemaakt Terugkoppeling van resultaten aan MT en of afdelingen vindt regelmatig plaats

Aantallen 13 11 10 10

Er wordt jaarverslag gemaakt Brede voorlichtingscampagne over melding en registratie uitgevoerd Centraal meldnummer ingesteld en breed gecommuniceerd in de instelling Meldingskaartjes Veiligezorg® zijn verspreid

9 8 8 7

Leidinggevende heeft verantwoordelijkheid over de melding Periodieke voorlichting over de meldingsprocedure Leidinggevende neemt altijd contact op met het slachtoffer van een incident Melding verplicht gesteld Terugkoppeling registratieresultaten heeft geleid tot nieuwe preventieve maatregelen

6 5 5 3 3

36

Prismant

Tabel 5.12

Knelpunten meldingsprocedure

Knelpunten meldingsprocedure (N=21) Geen knelpunten Er is weerstand tegen melding bij medewerkers/leidinggevenden Gebrek aan draagvlak bij MT/leidinggevenden Er worden geen resultaten teruggekoppeld Te weinig tijd van projectleider Te weinig budget Gebrek aan samenwerking met

Aantal 9 6 4 4 2 1 1

Een derde van de ziekenhuizen komt bij de meldingsprocedure geen knelpunten tegen. Zes projectleiders noemden weerstand tegen melden bij medewerkers en leidinggevenden als knelpunt. Twee andere minder voorkomende knelpunten zijn: het niet terugkoppelen van resultaten en gebrek aan draagvlak bij MT/leidinggevenden. Tabel 5.13

Activiteiten registraties

Activiteiten registraties (N=20) ZIR-beheerder is goed geïnstrueerd over wettelijke (privacy)eisen, protocollen e.d. Er is een plaatsvervanger voor de ZIR-beheerder aangesteld De plaatsvervangende ZIR-beheerder is goed geïnstrueerd Er is een protocol opgesteld voor het beheren en registreren van incidenten Er wordt een jaarverslag gemaakt Er vindt regelmatig terugkoppeling plaats van resultaten Er zijn preventieve maatregelen getroffen naar aanleiding van de terugkoppeling van de registratie

Aantal 16 13 11 9 7 6 2

Enkele respondenten hadden bij deze vraag nog andere activiteiten opgegeven namelijk: - er is een eigen registratiesysteem ontwikkeld; - er wordt al lang naar tevredenheid een eigen registratie gebruikt; - er zijn twee mensen aangewezen voor registratie en zij hebben de training gehad (2). Tabel 5.14

Knelpunten registraties in ZIR

Knelpunten registraties (N=15) Invoeren kost teveel tijd Er zijn vaak problemen met de bereikbaarheid van ZIR Te weinig tijd van Het programma is te traag Werkwijze van ZIR levert problemen op Er is weerstand tegen registratie bij medewerkers De helpdesk reageert niet adequaat genoeg op vragen Er is weerstand tegen registratie bij leidinggevenden

37

Aantal 9 4 3 3 2 2 1 1


Als extra knelpunten werden genoemd: - het programma is weinig praktisch; - er zijn te weinig analysemogelijkheden; - incidenten worden te veel onder 1 nummer geschaard; - meldingskaartjes en ZIR komen niet overeen.

5.6.2


Hoewel de meldingsbereidheid in de ziekenhuizen toeneemt, blijkt er in de praktijk een aantal belemmeringen te zijn. Ziekenhuizen verschillen in het formulier wat ze gebruiken bij melding. Het is een afweging tussen effectiviteit en efficiëntie. De lengte van het formulier schrikt medewerkers af om het in te vullen. In een ziekenhuis bleek dat medewerkers en hoofden het niet eens waren over de definitie wat een incident is en wat er dus gemeld moet worden. In alle ziekenhuizen is de projectgroep zich bewust van het belang van terugkoppeling na een melding om de meldingsbereidheid te vergroten. In de ziekenhuizen zijn verschillende functionarissen belast met het verwerken van de meldingformulieren: - De meldingen worden geopend door de medewerker van de administratie die ze doorgeeft aan degene die de meldingen registreert. - In het facilitair bedrijf is een preventiemedewerker aangesteld die de meldingen behandelt en registreert. - Leden van de projectgroep registreren. Dit ziekenhuis hecht veel belang aan de vertrouwelijkheid. Twee leden van de projectgroep openen samen de brievenbus waar de meldingen in komen. Ook heeft de projectgroep in de voorlichting aan de medewerkers benadrukt dat zij nooit informatie over een melding naar buiten zullen brengen zonder medeweten van de melder. Andere ziekenhuizen vinden deze vertrouwelijkheid veel minder belangrijk.

5.6.3


Projectleiders weten niet goed hoe het precies zit met de meldingsdiscipline. Ze hebben wel de indruk dat het aantal stijgt als een afdeling actief betrokken wordt bij Veiligezorg® maar het wordt niet als indicator gebruikt om het resultaat van het project aan af te meten. De meldingsbereidheid lijkt gering gezien het aantal meldingen. De projectleiders vinden het aantal meldingen belangrijk omdat het ook aan de Raad van Bestuur laat zien dat veiligheid een probleem is dat aandacht blijft behoeven. Opvallend in de netwerken was het grote aantal projectleiders dat werkt met een eigen formulier. De achtergrond hiervoor is dat ze het huidige formulier niet zomaar kunnen intoetsen in het ZIR; zij moeten hiervoor meer informatie vragen bij de melder. Dit wordt vaak als obstakel gezien omdat de melder door diensten etc. niet altijd snel te bereiken is. Een van de ziekenhuizen lost dit op door de melder te vragen zijn emailadres te vermelden op het formulier zodat onmiddellijk contact mogelijk is. Ook bestaat bij verschillende ziekenhuizen de behoefte om het meldingsformulier te koppelen aan het MIM. Ziekenhuizen verschillen in de manier waarop, na melding, meer informatie wordt gevraagd aan de melder: - In een aantal ziekenhuizen meldt de medewerker rechtstreeks naar een lid van de projectgroep of naar een daartoe aangestelde functionaris binnen het facilitair bedrijf of personeelszaken. - In andere gevallen krijgt het afdelingshoofd de melding binnen en vult met de melder het formulier in om het vervolgens door te sturen naar de functionaris.

38

Prismant

Er is discussie over de vraag of een incident waarbij de beveiliging wordt betrokken het beste kan worden gemeld door de beveiliging of door de afdeling. Voorstanders door melding door de afdeling hebben als argument dat het afdelingshoofd op die manier oog houdt op het aantal en de soort incidenten. Voorstanders voor de beveiliging geven aan dat melden bij hun werk hoort en het de werkdruk van de afdelingshoofden vermindert. Net als in de cases al duidelijk werd verschillen ook de andere ziekenhuizen in wie de registratie in het ZIR uitvoert. De volgende mogelijkheden worden genoemd: de projectleider, een preventiemedewerker, de receptionisten (omdat zij het meeste aanwezig zijn). De registratie in het ZIR ervaren veel projectleiders als lastig. Het vraagt veel tijd en laat weinig ruimte voor gewenste aanpassingen. In de netwerken is weinig gezegd over het nut van het ZIR voor bijvoorbeeld terugkoppeling op individueel, afdeling- of organisatieniveau. De projectleiders brengen de volgende verklaringen voor de lage meldingsbereidheid naar voren: - Medewerkers zijn zich nog te weinig bewust van hun eigen houding ten aanzien van agressief gedrag. - Het is onvoldoende bekend wat een incident is dat gemeld moet worden. - Het doel van de melding is te weinig bekend; het wordt nog erg als een individuele zaak gezien terwijl de link met het belang van het ziekenhuis niet wordt gelegd door de medewerkers noch door het management. - Medewerkers willen incidenten liefst snel vergeten; het is gebeurd en daarmee is het klaar; lang niet altijd willen ze nog contact met degene die het ZIR formulier moet invullen. - Medewerkers zijn bang dat ze daarna aangifte zullen moeten doen. - Lange formulieren maken het voor de potentiële melder minder aantrekkelijk om te melden “we schrijven al zoveel”. - Het afdelingshoofd zit er te weinig bovenop. - Het nut wordt niet duidelijk, er is nog erg weinig ervaring met gerichte terugkoppeling naar de individuele melder, naar de afdeling en naar de organisatie als totaliteit. In de praktijk proberen de projectleiders op de volgende manieren de meldingsbereidheid te vergroten: - Presentatie over melden in het kader van het project Veiligezorg® richting de medewerkers en richting de afdelingshoofden. - Een projectleider neemt een incident dat gemeld is bij de beveiliging maar niet via het meldingsformulier als voorbeeld mee naar de betreffende afdeling. “we hebben afgesproken dit soort dingen te melden waarom is er geen formulier ingevuld”? Blijkt dat aan de hand van concrete voorbeelden aan de medewerkers duidelijker wordt wat de bedoeling is. - Het formulier kort houden. - Melden gemakkelijk maken door het formulier via intranet snel toegankelijk te maken eventueel gekoppeld aan het MIM formulier waarbij net als bij het belastingformulier telkens vragen die niet van toepassing zijn kunnen worden overgeslagen. Hierdoor is invullen aantrekkelijker. - Terugkoppeling serieus ter hand nemen richting de individuele melder. - Melding via het afdelingshoofd laten lopen; het afdelingshoofd heeft in dat geval de taak om de melder om meer informatie te vragen en vervolgens het uitgebreide ZIR-formulier in te vullen. - Een ziekenhuis heeft op de afdeling een journaal liggen waarin de medewerkers ook opschrijven als er een incident heeft plaatsgevonden. Het afdelingshoofd kan vervol-

39


-

gens besluiten of een melding nodig is of er in het afdelingsoverleg aandacht aan schenken. Een ziekenhuis heeft op elke afdeling twee medewerkers Veiligezorg® aangewezen; zij moeten zorgen dat er gemeld wordt. In afdelingsoverleg de meldingen en hetgeen ermee gebeurd is naar iedereen terugkoppelen waarbij wel aandacht is voor de privacy van de melder. Duidelijk maken wat voor verbeteringen op een afdeling zijn aangebracht als antwoord op meldingen. Duidelijk maken welke maatregelen naar aanleiding van de meldingen zijn genomen en dit communiceren via het ziekenhuisblad ed.

5.7

5.7.1

Opvang en nazorg

Resultaten enquête

Tabel 5.15

Activiteiten opvang e.d.

Activiteiten opvang e.d. (N=26) Geen, want er was reeds beleid tav opvang, begeleiding en nazorg Geen, want dit had geen prioriteit Er is materiaal ontwikkeld over de opvang in het ziekenhuis Er zijn andere activiteiten uitgevoerd ter verbetering van de opvang Incidenten worden nabesproken Er is een brede voorlichtingscampagne over de opvang uitgevoerd Er wordt periodiek voorlichting over opvang gegeven Er hebben wijzigingen plaatsgevonden in de werkwijze of de samenstelling van het bestaande opvangteam Er heeft voorlichting plaatsgevonden over de terugkoppeling

Aantal 12 2 7 5 4 2 2 2 1

Veel ziekenhuizen blijken reeds een vorm van opvang en nazorg in het ziekenhuis te hebben afgesproken in het kader van de Arbo zorg. Er lijkt niet veel voorlichting over de opvang te zijn. Meer dan de helft van de ziekenhuizen ervaart geen knelpunten bij de opvang en nazorg. De mogelijke knelpunten namelijk: gebrek aan budget, te weinig tijd, gebrek aan draagvlak of gebrek aan samenwerking worden door geen enkel ziekenhuis ervaren.

5.7.2

Resultaten cases

In een van de ziekenhuizen uit de cases is het reeds bestaande protocol “opvang bij schokkende ervaringen” op basis van Veiligezorg® aangepast. De eerste opvang na een schokkende ervaring is in de ziekenhuizen de taak van de directe collega’s en de leidinggevende. De opvang met name door de leidinggevende wordt door degenen die in de cases hun incident vertelden, buitengewoon belangrijk gevonden. Een ziekenhuis had aanvankelijk op elke afdeling een medewerker geschoold voor de taak van bedrijfsopvanger. Na een evaluatie bleek dat de opvang door collega’s en leidinggevende

40

Prismant

zo goed ging dat het aantal bedrijfsopvangers is teruggebracht waardoor een soort bedrijfsopvangteam is ontstaan. Andere ziekenhuizen hadden meteen een bedrijfsopvangteam ingesteld.

5.7.3


Tijdens de netwerkbijeenkomsten komt herhaaldelijk naar voren dat het afdelingshoofd de nazorg moet doen; hij weet het beste wat er op de afdeling gebeurt. Een afdelingshoofd van een Spoed Eisende Hulp heeft een journaal op de afdeling liggen waar medewerkers opvallende gebeurtenissen in schrijven van die dag. Zo blijven collega’s en het hoofd op de hoogte en kan het hoofd indien nodig actie ondernemen. Hij geeft aan dat hij het beste de medewerker kan begeleiden omdat hij de situatie kent; een SEH is heel anders dan bijvoorbeeld een interne afdeling en vraagt een andere aanpak.

41


42

Prismant

6.

Resultaten: Stand van zaken en projectinrichting

In dit hoofdstuk worden de algemene resultaten gepresenteerd. Achtereen volgens gaan we in op de huidige status van het project Veiligezorg® in de ziekenhuizen en de fase van uitvoering waar de ziekenhuizen zich bevinden (paragraaf 3.1) en enkele algemene aspecten van de projectinrichting, zoals de projectorganisatie en de gekozen pilotafdelingen (paragraaf 3.2 en 3.3).

6.1

6.1.1

Huidige stand van zaken van Veiligezorg® in de ziekenhuizen

Resultaten uit de vragenlijst

Op de vraag wat de algemene stand van zaken van het project Veiligezorg® is in het ziekenhuis heeft driekwart van de ziekenhuizen aangegeven dat het project nog loopt. In drie ziekenhuizen is het project afgerond; deze zijn alledrie gestart in 2003. In vier ziekenhuizen ligt het project tijdelijk stil, dit zijn zowel ziekenhuizen uit de eerste als uit de tweede ronde. In tabel 3.1 is te zien in welke fase van het project Veiligezorg® de ziekenhuizen zijn. Logischerwijs, in verband met de verschillende startjaren, is dit voor de totale onderzoeksgroep zeer verdeeld. Tabel 6.1

Fase van Veiligezorg® waarin de ziekenhuizen zijn

Fasen Fase I: organisatorische voorbereiding Fase II: probleemanalyse Fase III: beleidsontwikkeling Fase IV: convenant Fase V: implementatie van het beleid Fase VI: verbreding Fase VII: verankering

Totaal 3 7 1 3 2 3 5

2003

2004

1 1 2

3 1 3 1 2 3

2005 3 4

Kijkend naar de verschillende startjaren is te zien dat deze grote variatie terugkomt bij de groep ziekenhuizen die in 2004 zijn gestart. In deze groep zijn zowel ziekenhuizen die bezig zijn met de probleemanalyse (fase 2) als ziekenhuizen die in de afrondende borgingsfase zijn (fase 7). De ziekenhuizen die als eerste zijn gestart en het project nog niet hebben afgerond, zijn bezig met fase 5 (de implementatie van maatregelen) of met verbreding en verankering (fase 6 en 7); de ziekenhuizen die zijn gestart in 2005 zijn bezig met de eerste en tweede fase.

43


6.2

Projectinrichting

In het Handboek Veiligezorg® wordt gesteld dat het project staat of valt met een goede projectorganisatie. Daarom zijn hiervan een aantel belangrijke aspecten opgenomen in de vragenlijst. Het betreft: - de samenstelling van de projectgroep en de stuurgroep; - het aantal uren per week dat de projectgroepleden zijn vrijgesteld voor het project.

6.2.1


Van de 28 ziekenhuizen hebben 25 ziekenhuizen de vraag over de vaste projectgroepsamenstelling beantwoord, 20 ziekenhuizen hebben eveneens aangegeven dat er tijdelijke deelnemers aan het project waren. Samenstelling projectgroep en tijdsbesteding Zoals tabel 3.2 laat zien zijn de projectgroepen in de ziekenhuizen niet allemaal gelijk van samenstelling. De 25 ziekenhuizen die deze vraag hebben ingevuld hebben allemaal een projectleider. Tabel 6.2

Samenstelling van de vaste projectgroep Veiligezorg® en de tijdelijk toegevoegde functionarissen

Leden projectteam Aantal ziekenhuizen Vast (n=25) 25 19 16 12 11 9 8 7 6 5 4 2 1

Projectleider Hoofd pilotafdeling 1 Hoofd beveiliging Hoofd pilotafdeling 2 Communicatie Projectmedewerker P&O adviseur Vertegenwoordiger MT&directie Hoofd facilitaire zaken Jurist Politie Patiëntenorganisatie Stagiaire

Tijdelijk (n=20) 3 6 3 7 7 3 2 1 1 4 6 2 12

In de meeste projectgroepen zijn de hoofden van 2 pilotafdelingen opgenomen. Ook het hoofd beveiliging maakt meestal deel uit van de projectgroep. Een jurist maakt in 4 gevallen vast deel uit van het team; in 4 gevallen is deelname tijdelijk. Een medewerker van communicatie maakt in 11 ziekenhuizen vast en in 7 ziekenhuizen op tijdelijke basis deel uit van het projectteam. Het hoofd facilitaire zaken is in 6 gevallen vast projectgroeplid en in 1 geval tijdelijk.

44

Prismant

De hoofden van de pilotafdelingen en de politie zijn niet altijd vast in het projectteam opgenomen maar nemen vaak op tijdelijke basis deel. De tijd die een projectleider aan het project kan besteden varieert van 2 tot 20 uur per week, met een gemiddelde van 9,5 uur. De vaste projectgroep is in de helft van de ziekenhuizen (14) niet gewijzigd in de loop van het project. In de andere ziekenhuizen hebben ongeveer net zo vaak marginale als omvangrijke wijzigingen plaatsgevonden. Bij de omvangrijke wijzigingen ging het om de vervanging van de projectleider lopende het project en het opheffen van de projectgroep. Rol van de jurist, medewerker communicatie en facilitaire zaken In de 4 ziekenhuizen waar de jurist tijdelijk lid is van het projectteam speelt hij het vaakst een rol in de fase waarin het convenant wordt opgesteld. De inzet is verder min of meer gelijk verdeeld over de verschillende fasen. In de ziekenhuizen waar een communicatiemedewerker tijdelijk deel uitmaakte van de projectgroep maakt men het meest gebruik van deze functionaris in de fase van organisatorische voorbereiding (18) en daarna het meest in de fase dat het convenant wordt opgesteld. Ziekenhuizen maken het minst gebruik van communicatie in de fase van probleemanalyse, verbreding en verankering. Dat deze laatste twee fasen het minst worden genoemd kan komen doordat ziekenhuizen aan deze fasen nog maar beperkt zijn toegekomen. Facilitaire zaken is het meest betrokken bij de probleemanalyse en de implementatie van maatregelen. Tabel 6.3 Rol van de jurist, communicatie en facilitaire zaken Fase

jurist (n=13)

I. Organisatorische II. Probleemanalyse III. Maken plan van aanpak IV. Convenant opstellen V. Implementatie van beleid VI. Verbreding VII. Verankering

6 7 6 12 6 3 5

medewerker communicatie (n=21) 18 8 12 14 12 8 7

hoofd facilitaire zaken (n=15) 5 10 9 8 12 9 10

Samenstelling stuurgroep De beantwoording van de vraag hoe de stuurgroep is samengesteld is hier niet opgenomen. Deze vraag blijkt door de projectleiders verschillend te zijn geïnterpreteerd (zowel als stuurgroep en klankbordgroep als werkgroep op afdelingsnivo) waardoor de invulling weinig betrouwbare gegevens oplevert.

6.2.2


In de verschillende casussen lijkt de omvang, samenstelling en werkwijze van de projectgroepen van belang voor het welslagen van het project. Een te grote projectgroep leidt gemakkelijk tot absentie bij vergaderingen. Dit blijkt in de praktijk te voorkomen door goede afspraken vooraf en een goede vergaderdiscipline.

45


Deelname van de facilitaire dienst, en dan met name de technische dienst, in de projectgroep vergroot in een projectgroep de kans dat er adviezen worden gegeven die haalbaar zijn in de praktijk. Bijkomend voordeel is dat de gekozen maatregelen direct in de planningen van de technische dienst meegenomen kunnen worden. Bewustzijn van het probleem en draagvlak bij het management, bijvoorbeeld via deelname in de stuurgroep, vergroot de kans op succes.

6.2.3


De uitkomsten van enquête en casestudies over de projectorganisatie zijn in de netwerkbijeenkomsten wel gepresenteerd maar niet besproken.

6.3

6.3.1

Pilotafdelingen bij de start van Veiligezorg®


Alle ziekenhuizen, op 3 na, hebben ervoor gekozen om te starten met het project op de SEH. Daarna is de receptie de meest gekozen afdeling namelijk 12 van de 28. De Paaz en beveiliging zijn respectievelijk 7x en 6x genoemd. Op afstand volgen de kinderafdeling en de kraam, de poliklinieken en de trauma afdeling. 13 Ziekenhuizen hebben aangegeven nog andere afdelingen als pilot te hebben gekozen. Daarbij zijn genoemd: - de röntgenafdeling (2x); - andere verpleegafdelingen (3x); - GAAZ; - hostesses; - ICU; - huisartsenpost; - avond-, nachten weekeindhoofden.

6.3.2

Resultaten uit de casestudies

In de casestudies komen dezelfde afdelingen als pilotafdelingen naar voren. Deze afdelingen zijn gekozen als pilot omdat zij worden gezien als risicoafdeling. Draagvlak bij zowel de leidinggevende als de medewerkers van de risicoafdelingen was een belangrijke voorwaarde om ook daadwerkelijk op deze afdelingen van start te gaan.

6.3.3

Resultaten uit de netwerkbijeenkomsten

De uitkomsten van enquête en casestudies over de projectorganisatie zijn in de netwerkbijeenkomsten wel gepresenteerd maar niet besproken.

46

Prismant

7.

7.1

Resultaten: Verbreding, welke aanpak is gekozen en waarom?

Resultaten enquête

Van de 28 ziekenhuizen die de enquête hebben ingevuld, zijn er vier waarbij verbreding al heeft plaatsgevonden. Twee daarvan verbreden het project naar twee andere afdelingen, twee anderen verbreden naar drie volgende afdelingen. Bij acht ziekenhuizen bestaan plannen om te verbreden. Drie daarvan kiezen voor eenzelfde traject en één voor een beperkter traject. Van de ziekenhuizen die reeds hebben verbreed zijn twee afkomstig uit de eerste groep ziekenhuizen en twee uit de groep die in 2004 is gestart. De resultaten uitgesplitst naar startjaar staan vermeld in bijlage 5. Tabel 7.1

Verbreding in absolute aantallen (N=25)

Wel of geen verbreding

Aantal

Soort traject

Aantal

Verbreding heeft plaatsgevonden naar vervolgafdelingen

4

Eenzelfde traject

3

Beperkt traject

1

Plannen en afspraken zijn gemaakt Nog geen plannen of afspraken Er wordt niet verbreed Anders

8 11 1 1

Vijf van de acht ziekenhuizen die nog niet hebben verbreed, maar daar al wel plannen of afspraken over hebben gemaakt, hebben de vraag beantwoord voor welke vorm van verbreding zij kiezen. Elk van hen kiest voor een andere vorm. Het ziekenhuis dat aangeeft niet te gaan verbreden geeft als reden aan dat verbreding op de andere afdelingen niet zo noodzakelijk wordt geacht omdat daar duidelijk minder agressie is. Bij de verbreding hebben vijf ziekenhuizen knelpunten aangegeven. Drie van hen hebben het knelpunt toegelicht. Het betreft: Ziekenhuis 1: tijd; Ziekenhuis 2: problemen rond de discussie over normen en waarden; Ziekenhuis 3: matige respons op de enquête, geen deelname van de artsen en wisseling van leidinggevenden. Tien ziekenhuizen geven aan dat ze behoefte hebben aan ondersteuning via advisering door Veiligezorg® (7), cursusdagen (5) voorlichting aan hoofden van nieuwe afdelingen (3) of netwerkbijeenkomsten (6).

47


Tot slot is hier gevraagd welke tips de ziekenhuizen elkaar kunnen geven voor verbreding. - Budget, mankracht, stimuleren draagvlak. - Aansluiten bij incidenten. Niet teveel afdelingen tegelijk, het groepsinterview levert veel informatie op. - Het allerbelangrijkste is vooraf draagvlak creëren bij directie en management, maar vooral bij middenkader. Systematisch terugkoppeling naar alle partijen is zeer van belang inzake preventie. - Ga niet te ver op in normen en waardendiscussie, want anders kom je nooit tot een gezamenlijke indeling! Daarnaast is de indeling van incidenten eigenlijk al vastgesteld (op kaartje en in het ZIR).

7.1.1


De ziekenhuizen in de casestudies verschillen in de wijze waarop ze vorm geven aan de verbreding. We zien hier dezelfde breedte terug die we ook zagen bij de resultaten uit de vragenlijst. De vier ziekenhuizen verbreden als volgt: - Langzaam uitrollen over alle afdelingen. Dit vindt men belangrijk onder meer vanwege de bewustwording die het project stimuleert onder de medewerkers over de eigen grenzen en eigen gedrag ten aanzien van agressie. - Een paar nieuwe afdelingen betrekken en de methode volgen en daarnaast de ziekenhuisbrede aspecten inbedden in een integraal veiligheidsbeleid. Omdat het een groot ziekenhuis is signaleert de projectgroep het gevaar dat de aandacht voor het project wegebt bij de niet betrokken afdelingen. - Afdelingen betrekken die willen en een aangepast traject doorlopen. - Geen nieuwe afdelingen betrekken maar werken aan verbeterpunten die het hele ziekenhuis betreffen. Het ziekenhuis maakt deze keuze om de volgende redenen: deze afdelingen zijn minder geïnteresseerd omdat agressie er niet zo’n grote rol speelt; de pilotafdelingen hebben al veel ziekenhuisbrede adviezen ter verbetering opgeleverd; de ziekenhuisbrede gedragsregels zijn al opgesteld. De andere afdelingen worden wel geprikkeld om meldingen te doen door te laten zien dat op basis van meldingen op andere afdelingen aanpassingen worden gedaan.

7.1.2


Met verbreding blijkt in de praktijk nog niet zo erg veel ervaring te zijn opgedaan. Bij de vorm die men voor de verbreding kiest of voornemens is te kiezen spelen de volgende overwegingen een rol: - tijd: het is heel veel werk om alle afdelingen te doen; - budget, idem; - bestaan van meer risicoafdelingen of afdelingen die interesse hebben: zonder draagvlak is meedoen niet efficiënt; - visie van het ziekenhuis. Een belangrijke vraag daarbij is: Hoe creëer je draagvlak voor de gedragsregels, melding van incidenten, etc. als je de methode niet op alle afdelingen op dezelfde manier uit hebt gevoerd.

48

Prismant

De volgende vormen komen voor: - Uitrollen van het project over de afdelingen waarbij eenzelfde traject wordt gevolgd. Zoals een projectleider toelicht : ”mensen moeten hun zegje kunnen doen over wat er op hun afdeling onveilig is; ze komen met oplossingen waar jezelf nooit aan gedacht zou hebben”. Sommige ziekenhuizen hanteren hierbij een strak tijdschema. - Afdelingen worden geclusterd in: afdelingen waar nooit iets gebeurt; afdelingen met dezelfde bouwkundige vorm. Deze worden als cluster benaderd. - Na de pilotafdelingen worden andere afdelingen betrokken via de agressietrainingen; tijdens deze trainingen komen in sommige ziekenhuizen de gedragsregels aan de orde om draagvlak hiervoor te vergroten. - Na de pilotafdelingen krijgen de andere afdelingen informatie en voorlichtingsbijeenkomsten maar de verbeterpunten uit de pilotafdelingen zijn al ziekenhuisbreed toepasbaar en hoeven niet meer per afdeling geïnventariseerd te worden. - Als vervolgafdelingen door een incident bewust worden van het probleem dan kunnen ze alsnog meedoen met het project. - Voor het vinden van vervolgafdelingen worden de resultaten uit het arbeidsbelevingsonderzoek (Personeel in Beeld) gebruikt. - Bij vervolgafdelingen wordt een versneld traject doorlopen. - In een ziekenhuis mogen de afdelingen zelf kiezen of ze een uitgebreide aanpak danwel een ingekorte versie wensen. - Het komt ook voor dat ziekenhuizen meerdere locaties hebben waarbij verbreding inhoudt dat dezelfde afdelingen op een andere locatie aan de beurt komen voor een pilot.

49


50

Prismant

8.

Resultaten: Verankering en borging

Het is de bedoeling dat het project Veiligezorg® op een gegeven moment wordt ingebed in de structuur van het ziekenhuis en onderdeel gaat uitmaken van de beleidscyclus.

8.1


Borging op centraal niveau Uit de enquête blijkt dat 12 ziekenhuizen nog niet zijn toegekomen aan borging op centraal niveau. Toch geven 20 ziekenhuizen aan dat zij wel specifieke borgingsmaatregelen genomen hebben. Bij 10 ziekenhuizen maakt het veiligheidsbeleid onderdeel uit van de beleidscyclus. In 12 gevallen is het integraal onderdeel van het arbo-, verzuim en reïntegratiebeleid in de ziekenhuizen. Bij 13 ziekenhuizen is het opgenomen in de RI&E. Minder vaak komt voor dat er een meerjarenbeleid is geformuleerd of dat het veiligheidsbeleid is opgenomen in het kwaliteitsbeleid /certificeringtraject of in het breder veiligheidsbeleid van het ziekenhuis. Nog minder vaak zie je dat het is opgenomen in het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers. Resultaten uitgesplitst naar startjaar van de ziekenhuizen vindt u in bijlage 5. Tabel 8.1

Borgingsmaatregelen centraal

Borgingsmaatregelen centraal (N=20) Borging op het centraal niveau heeft nog niet plaatsgevonden Is opgenomen in de RI&E Is integraal onderdeel van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid Het beleid maakt onderdeel uit van de beleidscyclus Is onderdeel geworden van het integraal veiligheidsbeleid

Totaal 12 13 12 10 9

Er wordt regelmatig (bijv. jaarlijks) geëvalueerd en bijgesteld Is als structureel aandachtspunt ondergebracht bij een functionaris Is opgenomen in het bredere veiligheidsbeleid voor patiënten èn medewerkers Is opgenomen in het bredere beleid ‘omgaan met schokkende ervaringen’ Er is een meerjarenbeleid geformuleerd, met daaraan gekoppeld specifiek budget

8 8 6 5 4

Is toegewezen aan een van de directieleden als specifiek aandachtspunt Wordt meegenomen in een breder certificeringtraject Overleg met de opleiding tot verpleegkundige geweest over aandacht voor veiligheidsbeleid Anders, namelijk

3 1 0 2

De functionaris waar dit beleid als structureel aandachtspunt is ondergebracht is de arbocoördinator (2x), de preventie medewerker, of een functionaris van beveiliging (2x). Borging op afdelingsniveau Voor wat betreft de borging van het veiligheidsbeleid op afdelingsniveau antwoorden 16 ziekenhuizen (van de 24 die deze vraag hebben beantwoord) dat dit nog niet plaatsvindt.

51


Wel geven 12 ziekenhuizen aan dat er activiteiten op dit terrein plaatsvinden. Zeven van hen geven aan dat veiligheid structureel agendapunt is in het afdelingsoverleg. De overige resultaten staan vermeld in tabel 6.2. Resultaten uitgesplitst naar startjaar van de ziekenhuizen vindt u in bijlage 5. Tabel 8.2

Borgingsmaatregelen op afdelingsniveau

Borgingsmaatregelen afdeling (N=12) Veiligheid is structureel agendapunt op het afdelingsoverleg Het veiligheidsbeleid met de daarbij behorende maatregelen maakt onderdeel uit van de beleidscyclus op afdelingsniveau Medewerkers wijzen elkaar op het niet naleven van afspraken, gedragsregels, etc.

Aantal 7 4

De maatregelen worden regelmatig geëvalueerd en aangepast Agressie en geweld is structureel onderwerp tijdens jaar- of functioneringsgesprekken Structurele evaluatie van incidenten vindt plaats Veiligheid is structureel onderdeel van de afdelingsjaarplannen Per afdeling arbo-contactpersoon waaronder agressie en geweld

3 3

4

3 2 1

Een van de ziekenhuizen gaf aan de vraag niet te kunnen beantwoorden omdat de aandacht voor veiligheidsbeleid in het kader van Veiligezorg® en de wijze waarop het verankerd wordt per cluster en afdeling verschillend is. Vier ziekenhuizen merken op dat ze knelpunten ervaren bij de borging van het veiligheidsbeleid. Ze lopen tegen de volgende knelpunten aan: - alleen ernstige incidenten worden besproken en geëvalueerd. Ook de jaarrapportage wordt besproken. Het zou echter ook structureel op de afdelingsagenda’s terecht moeten komen hetgeen niet het geval is; - budget; - het belang wordt pas ingezien bij incidenten, uitwisseling van ervaringen is minimaal; - gebrek draagvlak. Achttien ziekenhuizen geven aan dat ze ondersteuning zouden willen bij het vormgeven aan borging bijvoorbeeld door advisering op maat (7), cursusdagen of netwerkbijeenkomsten (ieder 4). Eén ziekenhuis heeft de vraag naar 'tips voor borging' ingevuld. Zij stellen voor het veiligheidsbeleid onder te brengen in het arbozorgsysteem en te integreren in de risicoinventarisatie.

8.1.1


Hoewel de ziekenhuizen het project Veiligezorg® nog niet hebben afgesloten wordt al wel gewerkt aan en nagedacht over de verankering van het project. Hoe het project op de agenda gehouden kan worden, zowel centraal als decentraal is daarbij een belangrijke vraag. De ziekenhuizen kiezen voor verschillende borgings'instrumenten'.

52

Prismant

In alle vier ziekenhuizen is het aandachtsgebied Veiligezorg® ondergebracht bij een dienst of medewerker. Het betreft hier tweemaal de facilitaire dienst en tweemaal een Arbogerelateerde medewerker. Op centraal niveau worden de volgende borgingsmaatregelen genomen: - opname in de jaarplannen op ziekenhuis- en clusterniveau; - evaluatie van het gehele beleid of onderdelen daarin; - activiteiten worden opgenomen in een integraal veiligheidsplan; - onderdeel van functioneringsgesprekken met managers; - koppeling van enquête uit Veiligezorg® aan de RI&E (periodieke toetsing); - meenemen van Veiligezorg® in de brede 'security audit'; - meenemen van veiligheid bij NIAZ-accreditatie; - projectgroep blijft tweemaal per jaar bij elkaar komen om het project te evalueren en actiepunten vast te stellen voor het volgende jaar. Op afdelingsniveau zijn de volgende borgingsmaatregelen genomen: - opname in de jaarplannen op afdelingsniveau; - afdelingshoofd als trekker van het (arbo)beleid op de afdeling; - elke afdeling heeft een handboek gekregen met achtergrondgegevens, procedures en afspraken. Hierbij wordt meerdere keren aangegeven dat het lastig is om op afdelingsniveau de aandacht voor dit onderwerp levend te houden. De tijd die het kost wordt daarbij als belangrijke belemmerende factor benoemd.

8.1.2


Bij de verankering moet onderscheid worden gemaakt in verankering op afdelingsniveau en verankering ziekenhuisbreed. Bij verbreding en verankering speelt communicatie een heel belangrijke rol. Afdelingsniveau Het regelmatig bespreken van meldingen en ander aspecten van Veiligezorg® is een middel om het onderwerp levend te houden. Gezien het grote aantal onderwerpen dat in het werkoverleg de revue moet passeren zou dit volgens aanwezigen maar 2 of 3 keer per jaar haalbaar zijn. In een ziekenhuis maken leidinggevenden elk jaar een Arbo voortgangsverslag met behulp van het RI&E. Door nu de enquête Veiligezorg® op te nemen in het RI&E, is het beleid gemakkelijk structureel te maken. Op basis van de uitkomsten kunnen afdelingen een actueel plan van aanpak maken daarbij eventueel geholpen door de arbocoördinator. Daarbij kan dan geput worden uit het instrumentarium en de materialen uit Veiligezorg®. Ziekenhuisniveau In verschillende ziekenhuizen komt de voortgang in het project Veiligezorg® regelmatig terug op de agenda van de OR en het MT. In de netwerkbijeenkomsten wordt enkele malen naar voren gebracht dat ziekenhuizen verplicht zouden worden gesteld om een risicomanager aan te stellen. Deze zou dan de integratie moeten verzorgen tussen de veiligheidsmaatregelen op de verschillende terreinen. Veiligezorg® zou hier dan ook in opgenomen kunnen worden. Niemand wist er het fijne van.

53


Ziekenhuisbrede procedures en stroomschema’s over wat er gedaan moet worden bijvoorbeeld bij agressie, wapens, verslaving, diefstal etc. Deze worden opgenomen in het documentbeheerssysteem en toegankelijk via intranet. Veiligheid moet onderdeel van het jaarverslag worden. In de netwerkbijeenkomsten komt naar voren dat er over het algemeen nog weinig wordt geleerd van meldingen; ze worden nog erg individueel behandeld en er wordt nog weinig gekeken welke aanpassingen zouden kunnen worden gemaakt om het incident de volgende keer te voorkomen. Een mogelijkheid zou zijn om ze in klinische lessen te bespreken. Andere mogelijkheden die zijn genoemd, zijn: - Elke afdelingsarbocontactpersoon, die nu een rol heeft bij allerlei preventiebeleid, zou deze rol ook kunnen vervullen t.a.v. het veiligheidsbeleid. - Maandelijkse info verzorgen over incidenten naar MT.

54

Prismant

9.

Evaluatie van de uitvoering van het project

Eerst wordt beschreven hoe projectleiders terugkijken op de uitvoering van de verschillende activiteiten in het project. In welke mate is men tevreden over de behaalde (deel)resultaten, bij welke onderdelen zijn knelpunten ondervonden en wat was de oorzaak daarvan. Dit wordt beschreven in paragraaf 9.1. Vervolgens wordt ingegaan op belangrijke randvoorwaarden en de redenen van eventuele stagnaties van het project (892). We sluiten af met de evaluatie van de ondersteuning bij de uitvoering door het landelijk team Veiligezorg® (paragraaf 9.3).

9.1

9.1.1

Tevredenheid over de uitvoering van Veiligezorg® en eventueel ervaren knelpunten


In de vragenlijst is aan de projectleiders gevraagd in welke mate zij tevreden zijn over de resultaten van de verschillende onderdelen en of men bij de uitvoering van de verschillende activiteiten knelpunten heeft ondervonden. Daarnaast is gevraagd waar de ontevredenheid of knelpunten aan te wijten waren. Daarbij konden de projectleiders per fase aangeven waar het aan schortte. De keuzemogelijkheden daarbij waren: - de samenwerking met vier verschillende partijen; - ondersteuning door drie partijen, waaronder het team Veiligezorg®; - tijd van vier (groepen) betrokkenen; - draagvlak en betrokkenheid van drie verschillende partijen; - andere oorzaken, vrij in te vullen door de projectleider. Hieronder staan de resultaten beschreven per fase. Voor de bijbehorende tabellen verwijzen we u naar bijlage 5. Fase 1. Organisatorische voorbereiding Men is grotendeels tevreden/zeer tevreden over de resultaten van fase 1. Respectievelijk 4 en 2 projectleiders zijn ontevreden over de 'voorbereiding van de intentieverklaring' en het 'opstellen van het communicatieplan'. Ook bij 'instellen van projectorganisatie' zijn door enkele ziekenhuizen knelpunten ondervonden. De knelpunten bij de uitvoering van deze fase werden vooral veroorzaakt door: 'samenwerking en ondersteuning intern', 'ondersteuning vanuit intern' en 'tijd van de projectleider en de afdelingshoofden', 'draagvlak bij het management' en 'budget' (zie verder bijlage 5). Fase 2. Probleemanalyse Ook over de resultaten van deze fase zijn de projectleiders meestal tevreden. Ontevreden is men in twee gevallen over de resultaten van de personeelsenquête en de kleurenmethode. Voor deze fase hebben acht projectleiders samen 23 oorzaken genoemd van uitvoeringsknelpunten. 'Tijd van de projectleider (door vijf projectleiders genoemd) en van de afdelingshoofden' komen hieruit als meestgenoemde naar voren, samen met 'draagvlak bij management en bij medewerkers' (zie verder bijlage 5).

55


Fase 3. Vaststellen van een plan van aanpak De ziekenhuizen die in 2005 zijn gestart met het project zijn in de meeste gevallen nog niet gestart met fase 3. Voor de overige ziekenhuizen geldt dat zij over de resultaten van deze fase meestal tevreden zijn. Voor deze fase geldt echter ook dat het aantal projectleiders dat 'niet tevreden/niet ontevreden' is ook ongeveer 30% bedraagt. Drie ziekenhuizen zijn ontevreden over 'het opstellen van een handhavingsbeleid', twee over 'vaststellen van de gedragsregels/gedragscode'. Hierbij hebben ook meerdere ziekenhuizen (respectievelijk 3 en 2) knelpunten ondervonden, evenals bij 'bedenken van maatregelen'. De belangrijkste oorzaken zijn dezelfde als in fase 2 (zie verder bijlage 5). Fase 4. Het convenant Hoewel de projectleiders over de resultaten van deze fase nog steeds grotendeels tevreden/zeer tevreden zijn, neemt hier het aandeel projectleiders dat neutraal staat tegenover de resultaten toe. Vier van de 16 ziekenhuizen zijn ontevreden of zeer ontevreden over 'het opstellen van een convenant'. Bij 'het organiseren van de ondertekening' geldt dit voor twee van de 12 ziekenhuizen. Bij de uitvoering van deze fase worden relatief veel knelpunten aangegeven. Meest genoemde oorzaken van deze knelpunten zijn 'samenwerking met justitie' en opnieuw 'tijd van de projectleider'; deze zijn door respectievelijk 5 en 4 projectleiders genoemd (zie verder bijlage 5). Fase 5. Implementatie van het ontwikkelde beleid Ongeveer tweederde van de ziekenhuizen is tevreden/zeer tevreden over de resultaten van deze fase, ongeveer een derde is neutraal, een ziekenhuis is ontevreden. Knelpunten worden vooral gemeld bij de 'organisatorische voorbereiding van de implementatie' en het 'leiding geven aan het uitvoeringsproces'. In deze fase benoemen zes projectleiders samen 21 oorzaken van de uitvoeringsknelpunten. Hoewel hierbij geen specifiek knelpunt prominent naar voren komt, is 'tijd van de projectleider' en 'betrokkenheid van de beveiliging' het meest genoemd (zie verder bijlage 5). Fase 6. Verbreding van het project Van de 11 ziekenhuizen die deze vraag van toepassing achtten zijn de meeste (6) niet tevreden en niet ontevreden over de resultaten. Daarnaast is er een gelijk aantal tevredenen en ontevreden. De knelpunten die men bij de uitvoering heeft ervaren worden veroorzaakt door verschillende aspecten waarbij geen specifieke oorzaak prominent naar voren komt. Fase 7. Verankering De resultaten bij fase 7 zijn vergelijkbaar met die van fase 6. Van de 11 ziekenhuiszen die deze vraag van toepassing achtten zijn er vijf neutraal over de resultaten van deze fase. Omzetten van 'project naar structuur' leverde hier het vaakst knelpunten op. De belangrijkste oorzaken van de uitvoeringsknelpunten in deze fase was 'tijd van de projectleider'.

56

Prismant

9.2

9.2.1

Randvoorwaarden, succes- en faalfactoren bij de uitvoering van het project


Naast de oorzaken van specifieke (per fase) uitvoeringsknelpunten is in de vragenlijst ook aandacht besteed aan randvoorwaarden en succes- en faalfactoren voor het project Veiligezorg® als geheel. Achtereenvolgens beschrijven we hier: - welk belang de ziekenhuizen hechten aan bepaalde randvoorwaarden en in welke mate deze op hen van toepassing zijn (tabel 7.1); - de mate waarin men over het algemeen tevreden is over het draagvlak bij en de samenwerking met verschillende partijen (tabel 7.2); - de belangrijkste oorzaken van stagnatie en (tijdelijke) stopzetting van het project (tabel 7.3). In een van de eerdere netwerkbijeenkomsten van het project Veiligezorg® zijn succesfactoren en valkuilen in kaart gebracht door de deelnemers. In onderstaande tabel zijn deze succesfactoren gerangschikt in volgorde van belangrijkheid van '1: belangrijkst' tot '12: minst belangrijk'. Dit belang is door de ziekenhuizen zelf aangegeven zelf aangegeven en staat vermeld in de eerste kolom van onderstaande tabel. Van elke succesfactor is vervolgens aangegeven in welke mate de deelnemende ziekenhuizen deze van toepassing achtten op zichzelf.

volledig van toepassing gedeeltelik van toepassing nauwelijks van toepassing niet van toepassing

Belang van succesfactoren en mate waarin die van toepassing zijn op de deelnemende ziekenhuizen

belang

Tabel 9.1

Een grote betrokkenheid van RvB, directie en MT Er is een heldere projectorganisatie opgezet Er zijn heldere doelen geformuleerd Er zijn vooraf financiële middelen beschikbaar gesteld Er was voldoende budget voor het project Het project heeft tot concrete resultaten geleid

1 2 3 4 5 6

4 10 11 5 2 1

17 11 12 7 9 13

3 2 1 6 7

Na het plan van aanpak (fase 3) is een uitvoeringsplan gemaakt (fase 5) Een goed communicatieplan Betrokkenheid bij de medische staf Er waren goede contacten met politie en justitie Er is aansluiting gezocht bij al bestaande activiteiten Leuke start

7

5

4

3

9

8 9 10 11 12

10 7 8 11 15

8 3 12 8 7

3 6 3 2

3 7

57

6 5 5

2 1


Alle succesfactoren worden door de ziekenhuizen belangrijk gevonden. Ook bij de nummers '11' en '12' zijn slechts drie ziekenhuizen die de betreffende factor 'niet zo belangrijk' vonden. De ziekenhuizen voldoen het best aan de volgende factoren: - leuke start ; - er zijn heldere doelen geformuleerd; - er is een heldere projectorganisatie opgezet. Hier voldoen respectievelijk 22, 23 en 21 ziekenhuizen aan. De meeste winst lijkt nog te behalen bij: - betrokkenheid ook bij de medische staf; - voldoende budget voor het project, zowel vooraf als uiteindelijk. Hier voldoen respectievelijk zes en zeven nauwelijks aan. Acht ziekenhuizen hebben overigens aangegeven dat zij belangrijke succesfactoren missen in de hiervoor genoemde lijst. Vier van hen noemen 'tijd' als belangrijke ontbrekende factor. Daarnaast zijn genoemd: 'doorlopende communicatie', 'draagvlak van medewerkers, met name bij het hanteren van de gedragscode' en 'draagvlak bij de OR'. Met name over draagvlak (en samenwerking) is een aanvullende vraag gesteld, omdat deze randvoorwaarden vanuit het team Veiligezorg® zeer belangrijk worden geacht voor het welslagen van het project. In onderstaande tabel is te zien dat de ziekenhuizen over het algemeen redelijk vaak tevreden zijn over het draagvlak bij verschillende partijen. Het meest tevreden is men over 'het draagvlak bij de beveiliging' (22) en 'het draagvlak op de deelnemende afdelingen' (20). Het minst vaak is men tevreden over 'draagvlak bij de ondersteunende diensten' (13).

58

16 15 15 11 16 16 12 8 13 6 10 8

4 7 5 8 2 7 3 4 5 8 8 6

zeer ontevreden (nog) niet van toepassing

3 2 5 2 6 2 10 7 5 2 6 2

ontevreden

neutraal

Het draagvlak bij de RvB Het draagvlak bij het MT Het draagvlak op de deelnemende afdelingen Het draagvlak bij de ondersteunende diensten Het draagvlak bij beveiliging Het draagvlak bij de medewerkers De samenwerking in het projectteam De samenwerking met de afdeling communicatie De samenwerking met de politie De samenwerking met justitie De aangereikte communicatiemiddelen (pr-toolkit) De relatie met de pers

tevreden

Tevredenheid over draagvlak en samenwerking in het kader van Veiligezorg® zeer tevreden

Tabel 9.2

2 1 1

4 3 1

1 1 1 3 2 1 1 3 2 6 1 8

Prismant

Wat betreft samenwerking is men meestal enthousiast over de 'samenwerking in het projectteam' en 'de samenwerking met de politie'. De 'samenwerking met justitie' is in een aantal gevallen voor verbetering vatbaar. Drie instellingen zijn hierover ronduit ontevreden, een groep van 8 ziekenhuizen is hierover neutraal. Een ander verbeterpunt lijkt de 'samenwerking met de afdeling communicatie'. Stagnaties en (tijdelijke) stopzettingen Omdat uit de procesevaluaties die de voorgaande jaren zijn uitgevoerd duidelijk was dat in sommige ziekenhuizen vertragingen en tijdelijke stopzettingen zijn voorgekomen, is hiernaar gevraagd in de vragenlijst. Bijna tweederde van de ziekenhuizen (17) heeft gedurende het traject Veiligezorg® te maken gehad met dergelijke stagnaties. Opmerkelijk hierbij is dat dit voor ruim de helft (4) van de ziekenhuizen uit de eerste ronde geldt, maar voor bijna 90% van de tweede ronde. De belangrijkste oorzaken die hiervoor zijn aangegeven staan hieronder vermeld: Tabel 9.3

Oorzaken van stagnatie of stopzetting van het project Veiligezorg®

Oorzaken stagnatie project (N=17) Te weinig tijd voor de projectleider Onvoldoende ondersteuning van de projectleider Bezuinigingen in het ziekenhuis Geen trekker op de pilotafdelingen Geen besluitvorming bij het management Verbouwingsplannen/verbouwingsactiviteiten Veiligezorg® geen prioriteit/andere prioriteiten

Aantal 7 5 5 5 5 5 4

Hierbij is een onderscheid te maken tussen oorzaken die te maken hebben met de opzet van het project Veiligezorg® en oorzaken waarvoor dat minder geldt. Belangrijkste oorzaken die te maken hebben met de opzet van het project zelf zijn 'gebrek aan tijd en ondersteuning van de projectleider' en 'geen trekker op de pilotafdelingen'. Niet bekend is hoe instellingen weer uit de impasse zijn gekomen.

9.2.2


In de casestudies is aan verschillende respondenten gevraagd wat zij als belangrijkste succesfactoren zagen. Meest genoemde succesfactoren zijn: - draagvlak bij de directie/RvB, waardoor medewerkers zich gesteund weten en beleid gedragen wordt; - goede projectleider (zelfstandig, initiatiefrijk, enthousiast) en hetzelfde geldt voor de projectgroep; - voortdurende communicatie/PR. Andere succesfactoren die meer ziekenhuisspecifiek lijken te zijn, zijn: 'accent op gedragsmatige en bewustwordingskant van Veiligezorg® ' en brede samenstelling van het projectteam'.

59


De ziekenhuizen benutten veel verschillende communicatiemiddelen, zowel intern als extern. Voorbeelden van intern en extern gerichte activiteiten vindt u in het volgende kader. Communicatie, pr en voorlichting: voorlichting door projectgroepleden op alle afdelingen; website Veiligezorg® op het Intranet; eigen handboek verspreid over afdelingen; herhaalde oproepen tot meldingen in het personeelsblad; gedragsregels ophangen in ziekenhuis en bij huisarts (posters) en opnemen in patiëntenvoorlichting; placemats met ervaringen met agressie; pr campagne gericht op bekendmaking alarmnummer; krantenartikelen bij start en intentieverklaring, tekenen convenant.

9.3

9.3.1

Ondersteuning vanuit het landelijk steunpunt Veiligezorg®


Alle ziekenhuizen hebben gebruik gemaakt van ondersteuning vanuit het landelijk steunpunt Veiligezorg® (één ziekenhuis heeft de vraag niet ingevuld) . Hieronder staat aangegeven (in de eerste kolom) van welke ondersteuningsvormen gebruik is gemaakt door de ziekenhuizen. In de tweede kolom staat vermeld hoe belangrijk de geboden ondersteuning wordt gevonden. De cijfers geven een rangorde aan waarbij '1' het meest belangrijk wordt geacht en '12 'het minst belangrijk. In de derde kolom treft u aan hoe tevreden men is over de geboden ondersteuning. Het gaat hierbij om een gemiddeld rapportcijfer.

60

mate van tevredenheid

Ondersteuningsvormen (n=26) Handboek Veiligezorg® met stappenplan Toolkit met instrumenten Pr-toolkit Website met informatie en instrumenten Discussieplatform (forum) op de website Cursusdagen voor projectleiders

mate van belangrijkheid

Ondersteuningsvormen gebruik gemaakt van ondersteuning

Tabel 9.4

26 25 22 21 20 18

1 9 10 8 11 5

8.0 7.5 6.7 7.1 5.3 7.8

Prismant

Ondersteuning door de adviseurs van Veiligezorg®,in de vorm van: Presentaties in de ziekenhuizen 16 Workshops over gedragsregels en gedragscode 10 Beveiligingsadvies door rondgang op de afdelingen 8 Beoordeling plattegronden van nieuw- of verbouw 8 Ondersteuning van het ziekenhuis bij registratie 6 Overige 'op maat' ondersteuning door adviseur van Veiligezorg® 3

3 2 6 7 12 4

7.7 7.4 7.6 7.5 7.2 8.0

De vraag is door 26 van de 28 ziekenhuizen beantwoord. Uit de bovenstaande tabel blijkt dat er breed gebruik is gemaakt van de ondersteuningsmogelijkheden die worden geboden vanuit het landelijk team Veiligezorg®. Het meeste gebruik is gemaakt van het Handboek, de toolkit met instrumenten en de PR-toolkit. De ziekenhuizen vinden het Handboek Veiligezorg®, en enkele onderdelen van de persoonlijke ondersteuning door adviseurs van Veiligezorg® (presentaties en workshops) het belangrijkst. Bijna alle ondersteuningsvormen scoren 'ruim voldoende tot goed'. Een echte uitzondering hierop vormt het forum op de website; deze scoort een 5,3. Veel ziekenhuizen (18) hebben naast de ondersteuning door het steunpunt, ook gebruik gemaakt van ondersteuning door collega-instellingen die eveneens meedoen aan Veiligezorg® . Daarnaast is door negen ziekenhuizen gebruikt gemaakt van ondersteuning door de politie. Bij de ondersteuning door interne adviseurs betrof het juristen (3), communicatiemedewerkers (2) en een bedrijfsmaatschappelijk werker (1). De externe adviseur was een stagiaire van de opleiding Integrale veiligheid/bestuurskunde. Tabel 9.5

Andere ondersteuningsvormen

Andere ondersteuningsvormen (N=18) Collega-instellingen die meedoen aan het project Veiligezorg® Functionarissen vanuit de politie Interne adviseurs Externe adviseurs Functionarissen vanuit de gemeente

Aantal 16 9 4 2 2

De vragen waarmee men zich tot de 'andere' ondersteuners richtte, zijn: - algemeen informatief; - bij start van het project contact gezocht met ander ziekenhuis om hun ervaringen met het project te horen; - vragen over het convenant aan een jurist en vragen over de algemene aanpak aan collega instellingen; - het doen van aangifte, welke maatregelen zijn te nemen bij 'moeilijke' gevallen, hoe gaat men om met een identificatiepas, cameratoezicht, etc. Gewenste ondersteuning Naast vragen over het gebruik van ondersteuning zijn ook vragen gesteld over de gewenste ondersteuning.

61


Drie instellingen hebben aangegeven dat zij in het algemeen behoefte hebben gehad aan andere of meer ondersteuning. Helaas hebben zij geen toelichting gegeven bij hun antwoord. Naast de algemene vraag over gewenste ondersteuning is ook meer specifiek gevraagd naar gewenste ondersteuning bij de verbreding (fase 6) en de verankering (fase 7). Bij de verbreding willen 10 ziekenhuizen ondersteuning, 11 'nog niet'. Deze 11 komen bijna alle uit startjaar 2004 en 2005. Twee ziekenhuizen hebben geen behoefte aan ondersteuning. De resultaten hiervan staan in de volgende tabel vermeld. Tabel 9.6

Gewenste ondersteuning bij verbreding

Gewenste ondersteuning bij verbreding (N=10) Advisering door adviseur Veiligezorg® Netwerkbijeenkomsten Cursusdagen Voorlichting aan hoofden van de nieuwe afdelingen

Aantal 7 6 5 3

Twee projectleiders hebben daarbij een specifieke vraag geformuleerd. Dit betreft: - Ondersteuning bij het opstellen van een ziekenhuisbrede gedragscode zodat het project nieuw leven krijgt ingeblazen; dit in verband met het moeizaam verlopen van de verbreding; - Graag het uitwisselen van ervaringen op afdelingen zonder patiëntencontact. Bij de verankering is ondersteuning gewenst door negen ziekenhuizen en door 14 'nog niet'; ook hier gaven twee ziekenhuizen aan geen behoefte aan ondersteuning te hebben. Tabel 9.7

Gewenste ondersteuning bij verankering

Gewenste ondersteuning bij verankering (N=9) Advisering ‘op maat’ door adviseur Veiligezorg® Cursusdagen Netwerkbijeenkomsten Voorlichting aan hoofden van de nieuwe afdelingen Hierbij zijn verder geen specifieke vragen gesteld door de projectleiders.

9.3.2

Aantal 7 4 4 2


De projectleiders zijn zeer tevreden over het project en de ondersteuning door de adviseurs van Veiligezorg® . Men vindt het een goed en vooral praktisch project dat een wezenlijke bijdrage levert aan de veiligheid in de ziekenhuizen. Elementen die men hierbij specifiek naar voren haalt zijn: - kwaliteit van het Handboek; - bruikbare instrumenten en PR materiaal; - goede 'op maat' ondersteuning vanuit team Veiligezorg®; - goede bereikbaarheid van het team Veiligezorg®.

62

Prismant

Aspecten waar men verbetering in mogelijk acht zijn 'de helderheid in het onderscheid tussen centrale en decentrale maatregelen' en 'Uitbreiding van het focus naar incidenten tussen medewerkers.

9.3.3

Resultaten uit de netwerkbijeenkomsten

De aanwezigen op de netwerk bijeenkomsten zijn het er over eens dat de ondersteuning vanuit Veiligezorg® nodig blijft. De wijze waarop de projectleiding Veiligezorg® nu de ziekenhuizen helpt met direct op de vraag afgestemd hulpaanbod wordt erg prettig en nuttig gevonden. Het helpt intern in het eigen ziekenhuis als verwezen kan worden naar de ervaringen in andere ziekenhuizen. Daarvoor leveren de ook nu reeds georganiseerde netwerkbijeenkomsten waar ervaringen kunnen worden uitgewisseld, een belangrijke bijdrage. Veiligezorg® zou dit kunnen blijven faciliteren. Veiligezorg® kan zorgen dat kennis en deskundigheid wordt bewaard waar je als individuele instelling onvoldoende mee bezig bent. In verband met de borging komt ook het ZIR aan de orde. Op dit moment ervaren projectleiders in de ziekenhuizen het nog niet als een handig systeem. Dit zou verbeterd kunnen worden. Ook vragen de projectleiders zich af of vanuit een landelijke organisatie audits zouden kunnen worden gedaan; op die manier houd je het ook op de agenda van de raden van bestuur.

63


64

Prismant

10. Evaluatie: behaalde resultaten

10.1

Verwachte effecten met Veiligezorg®

De vraag welke resultaten men wilde bereiken met Veiligezorg® is door 28 ziekenhuizen beantwoord. De meeste (85% ) verwachten dat het project het aantal agressie incidenten zal terugbrengen. 71 % verwacht dat medewerkers na een incident beter worden opgevangen. 54% verwacht een afname van de ernst van incidenten. Een slechts 32% verwacht een afname van het ziekteverzuim. Tabel 10.1

Verwachte effecten in absolute aantallen

Verwachte effecten (N=28) Minder agressie incidenten Betere opvang medewerkers na incident Afname ernst incidenten Afname ziekteverzuim na incident Anders

Aantal 24 20 15 9 12

Twaalf instellingen hebben nog andere gewenste effecten aangegeven. Dit betrof: - helderder beleid en regels waar iedereen zich aan moet houden (3); - toename van het veiligheidsgevoel bij medewerkers (2); - beter inzicht in incidenten en een adequate reactie (2); - veiliger werkomgeving; - verbetering van de communicatie met de politie; - krijgen van een keurmerk Veiligezorg®. In de vragenlijst zijn geen vragen opgenomen over de behaalde resultaten. Deze zijn wel expliciet onderdeel geweest van de gesprekken in de casestudies.

10.2

Effecten van Veiligezorg®

De vier ziekenhuizen waar een casestudie is uitgevoerd hebben (nog) niet gemeten of de beoogde effecten ook worden behaald. Over het algemeen kan en wil men dan ook geen uitspraken doen over een eventuele afname van het aantal en/of de ernst van de incidenten. Dit neemt niet weg dat alle respondenten het erover eens zijn dat het project Veiligezorg® de nodige resultaten heeft opgeleverd. Dit betreft niet alleen de ontwikkeling van beleid en instrumenten maar ook belangrijke overkoepelende resultaten.

65


De belangrijkste resultaten die door de respondenten (uit meerdere ziekenhuizen) worden benoemd zijn: - het veiligheidsgevoel van medewerkers is verbeterd; - samenwerking met politie is verbeterd; - al bestaande beleidselementen zijn geïntegreerd waardoor integraal veiligheidsbeleid een impuls heeft gekregen; - kennis vanuit Veiligezorg® kon direct worden meegenomen bij het ontwerp van nieuwbouw en verbouw. Dat medewerkers zich veiliger voelen komt volgens de respondenten door het effect van verschillende elementen uit het project Veiligezorg® . - Van belang is dat medewerkers zelf hebben kunnen aangeven hoe de werkplek veiliger kan worden gemaakt en hebben ervaren dat sommige verbeteringen meteen al doorgevoerd zijn. - De bijeenkomsten rond het opstellen van gedragsregels leidde tot meer bewustzijn van de eigen grenzen ten aanzien van agressie. - De medewerkers voelen zich serieus genomen door directie en leidinggevenden, waardoor zij duidelijker hun grenzen kunnen stellen. Zij weten dat de toegang kan worden ontzegd en dat ze zo geen last meer hebben van agressieve patiënten en bezoekers. - Medewerkers weten beter wat ze moeten doen in geval van agressie. Zij zijn alerter en bellen eerder beveiliging.

66

Prismant

Bijlagen

67


68

Prismant

Bijlage 1 Overzicht Vragen over veiligheid/agressie uit Personeel in Beeld Resultaten uit Arbeidsbelevingsonderzoek 2002-2004 (in%)

Ik heb het afgelopen jaar te maken gehad met een schokkende ervaring op de werkplek 2004 2002 Kunt u aangeven wat de aard van de schokkende ervaring was 2004 2002

Bij (emotionele) problemen kan ik bij mijn leidinggevende terecht 2004 2002 Ik heb in mijn werk regelmatig te maken met emotionele situaties die mij aangrijpen 2004 2002 Ik heb het afgelopen jaar op mijn werk last gehad van agressie 2004 2002 Ik heb het afgelopen jaar te maken gehad met ongewenste intimiteiten door patiënten of bezoekers 2004 2002 Ik heb het afgelopen jaar te maken gehad met ongewenste intimiteiten door andere medewerkers 2004 2002 Ik heb het afgelopen jaar te maken gehad met ongewenste grapjes met een seksuele ondertoon 2004 2002 Ik ben het afgelopen jaar op mijn werk slachtoffer geweest van roddels en pesterijen 2004 Ik ben het afgelopen jaar op mijn werk gediscrimineerd 2004 Ik maak mij vaak zorgen dat het werk mij gevoelsmatig afstompt 2004 Ik werk onder voldoende veilige omstandigheden

69

Ja

Nee

22.1 30.8 Agressie

77.9 69.2

12.2 9.5 Volstrekt oneens

Oneens

Eens noch oneens

Eens

Volledig eens

4.6

10.3 17.8

20.2

53.7 64.1

11.2

3.5

27.7 27.4

27.0

35.8 48.6

5.9

15.6

50.4 63.2

12.0

18.8 24.9

3.1

31.4

58.9 89.3

6.2

3.1 4.5

0.5

36.4

58.4 94.8

3.9

1.1 1.6

0.3

31.0

51.6 84.6

6.8

6.9 8.7

0.7

33.0

55.2

6.9

3.9

1.0

38.8

55.3

4.0

1.4

0.5

24.4

54.7

12.2

7.4

1.3


2004 2002

1.2

7.2 10.4

12.3

69.3 75.2

10.0

2004 2002

1.5

8.5 12.9

23.1

60.1 62.2

6.7

2004 2002

3.2

15.1 19.7

29.2

48.3 50.3

4.3

2004 2002

4.0

25.0 35.9

39.5

29.3 27.3

2.2

2004 2002 In de avonden/of nachtdiensten voel ik mij wel eens onveilig 2004 2002

1.3

11.5 15.0

32.2

52.1 53.6

2.8

3.6

24.3 49.9

12.5

12.1 33.3

2.0

De leiding heeft voldoende aandacht voor onze veiligheid

De beveiliging van de instelling is goed

Mijn leidinggevende controleert of er veilig wordt gewerkt

Collega’s onderling letten erop dat er veilig wordt gewerkt

70

Prismant

Bijlage 2 Vragenlijst projectleiders Veiligezorg® Lessen uit het project Veiligezorg® Evaluatie-enquête voor projectleiders Inleiding Onlangs informeerde het team Veiligezorg® u via de mail over het evaluatieonderzoek dat Prismant uitvoert in opdracht van de StAZ. Deze enquête is het eerste deel van het onderzoek. Met behulp van deze enquête willen we inzicht krijgen in de stand van zaken en resultaten van het project Veiligezorg® in de deelnemende ziekenhuizen. Wat zijn de resultaten tot nu toe, wat zijn knelpunten en wat de succesfactoren? Wat is de bijdrage van het team Veiligezorg® geweest en hoe kan de ondersteuning nog verder worden verbeterd? Doel is om hieruit lessen te trekken, zowel voor het team Veiligezorg®, als voor de StAZ en de ziekenhuizen zelf. De enquête is verzonden naar alle projectleiders van Veiligezorg® in de ziekenhuizen. De resultaten uit deze enquête worden ondermeer als basis gebruikt bij de workshops tijdens de regionale netwerkbijeenkomsten in oktober. Inhoud van de vragenlijst De voorgestructureerde vragen zijn voor een belangrijk deel gebaseerd op antwoorden op eerder uitgevoerde procesevaluaties. Werken met een voorgestructureerde vragenlijst heeft als voordeel dat de stand van zaken en de resultaten tot nu toe gekwantificeerd kunnen worden. Het nadeel is dat de vragenlijst vrij lang is. Onze excuses daarvoor. De invulling van de vragenlijst zal naar schatting ongeveer 35 minuten in beslag nemen. Instructie Wij verzoeken u vriendelijk alle vragen in de vragenlijst, voor zover van toepassing, te beantwoorden. Bij sommige vragen wordt om een toelichting gevraagd. Mocht u daarbij te weinig ruimte hebben dan vragen we u om de toelichting te vermelden op een aparte bijlage onder vermelding van het nummer van de vraag. Dit geldt uiteraard alleen bij het invullen van de vragenlijst op papier. Voor vragen of opmerkingen naar aanleiding van deze enquête, kunt u contact opnemen met mw. I. Bloemendaal of mw. A. Carlier tel. 030 – 2345739 of [email protected] Wilt u alstublieft de ingevulde enquête vóór 1 september a.s. retourneren naar mailadres [email protected]. U kunt de ingevulde vragenlijst ook per post versturen. Het postadres is: Prismant, afdeling P&A t.a.v. mw. drs. I. Bloemendaal Postbus 85200 3508 AE Utrecht Deze enquête wordt anoniem verwerkt. Dat betekent dat in de rapportage geen verwijzingen naar specifieke ziekenhuizen of personen worden opgenomen.

Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking Mede namens de StAZ en het team Veiligezorg® Ineke Bloemendaal

71


Algemene gegevens 1.

Dit enquêteformulier is afkomstig van: Naam projectleider:…………………………………………. Naam instelling: …………………………………………….

Projectorganisatie 2. Wilt u in onderstaand schema met kruisjes aangeven welke functionarissen deel uit maken van het projectteam en/of de stuurgroep? En of dit structureel was of tijdelijk (in een bepaalde fase of voor bepaalde doelen in het project)? Wilt u daarnaast, waar mogelijk, in de laatste kolom aangeven voor hoeveel uren per week de betreffende functionarissen vrijgesteld zijn voor het project? projectteam vast tijdelijk

stuurgroep vast tijdelijk

totaal aantal uren/week

projectleider projectmedewerker stagiaire hoofd pilotafdeling 1 hoofd pilotafdeling 2 hoofd pilotafdeling 3 hoofd beveiliging p&o-adviseur jurist patiëntenorganisatie communicatie hoofd facilitaire zaken vertegenwoordiger MT/directie politie anders, nl ............ anders, nl. ...................................

3. Als u in bovenstaand schema ook een jurist, het hoofd facilitaire zaken of een vertegenwoordiger van de afdeling communicatie heeft ingevuld, wilt u dan hieronder met kruisjes aangeven in welke fase zij ingezet worden/werden? fase

jurist

vertegenwoordiger communicatie

hoofd facilitaire zaken

I. organisatorische voorbereiding II. probleemanalyse III. maken plan van aanpak IV. convenant opstellen V. implementatie van beleid VI. verbreding VII. verankering

72

Prismant

4. Hebben er gedurende de looptijd van het project wijzigingen plaatsgevonden in de samenstelling van het vaste projectteam? Als dit omvangrijke wijzigingen waren wilt u deze dan kort toelichten? ja, marginale wijzigingen ja, omvangrijke wijzigingen, namelijk ........ nee, geen wijzigingen

Stand van zaken en verwachtingen 5. Wat is de algemene stand van zaken van het project Veiligezorg® in uw ziekenhuis? project is afgerond (ga verder naar vraag 7) project loopt nog (ga verder naar vraag 6) project ligt (tijdelijk) stil (ga verder naar vraag 6) project is gestopt voordat het is afgerond (ga verder naar vraag 6)

6. Indien het project in uw ziekenhuis nog niet is afgerond in welke fase van het project bent u dan momenteel? fase I: organisatorische voorbereiding fase II: probleemanalyse fase III: beleidsontwikkeling fase IV: convenant

fase V: implementatie van het beleid fase VI: verbreding fase VII: verankering

7. Welke resultaten verwacht u van het project Veiligezorg® in uw ziekenhuis? (meerdere ant-

woorden mogelijk) dat er minder agressie-incidenten zullen plaatsvinden dat de ernst van de incidenten zal afnemen dat de medewerkers na een incident beter worden opgevangen dat er een afname zal zijn van ziekteverzuim na incidenten anders, namelijk ……… anders, namelijk………

8. Op welke afdelingen is het project Veiligezorg® als eerste van start gegaan?(meerdere antwoorden mogelijk) seh paaz beveiliging kinderafdeling

kraamafdeling receptie traumatologie poli

73

afsprakenbureau anders, nl ……… anders, nl………. anders, nl……….


Uitvoering 9. Wilt u aangeven hoe tevreden u bent over de resultaten van de fases van het project en de verschillende onderdelen daarin? Wilt u daarnaast aangeven of u knelpunten heeft ondervonden bij de uitvoering van het project (ja/nee/nvt) en zo ja, bij welke onderdelen?

nvt

nee

knelpunt

ja

ontevreden zeer ontevreden nvt

neutraal

tevreden

zeer tevreden

tevredenheid met resultaten

fase 1: organisatorische voorbereiding demonstratie door de landelijke projectleider Veiligezorg® afbakenen van het begrip agressie voorbereiden intentieverklaring vaststellen risicoafdelingen aanstellen projectleider instellen projectorganisatie instellen stuurgroep opstellen projectplan organiseren startbijeenkomst tekenen intentieverklaring opstellen communicatieplan fase II: probleemanalyse oriëntatie op de problematiek en het al gevoerde beleid interviews met sleutelpersonen personeelsenquête kleurenmethode fase III: vaststellen van een plan van aanpak bedenken van maatregelen opstellen van het plan van aanpak stellen van prioriteiten goedkeuring krijgen van het management opstellen van gedragsregels/gedragscode vaststellen van de gedragsregels/gedragscode opstellen van een handhavingsbeleid het organiseren van opvang, begeleiding en nazorg anders, namelijk ………… fase IV: convenant opstellen van een convenant Veiligezorg® organiseren van de ondertekening van het convenant fase V: implementatie van het ontwikkelde beleid organisatorische voorbereiding opstellen uitvoeringsplannen leiding geven aan het uitvoeringsproces anders, namelijk………… fase VI: verbreding van het project verbreding naar meerdere afdelingen of het hele ziekenhuis verbreding naar veiligheid rondom het ziekenhuis.

74

Prismant

fase VII: verankering van project naar structuur integreren in bestaand veiligheidsbeleid opzetten van integraal veiligheidsbeleid

10. Als u in vraag 9 knelpunten heeft aangegeven of ontevreden of zeer ontevreden was met de resultaten, wilt u dan voor de fases waar dit voor geldt hieronder aankruisen waar het aan schortte? (meerdere antwoorden mogelijk)

I

II

III

fase IV

V

VI

VII

samenwerking intern samenwerking met politie samenwerking met justitie samenwerking met anderen ondersteuning vanuit intern ondersteuning door het team Veiligezorg® ondersteuning van anderen tijd van de projectleider tijd van de afdelingshoofden tijd van medewerkers tijd van andere betrokkenen draagvlak bij medewerkers draagvlak bij management betrokkenheid beveiliging ontbreken van beveiliging Budget anders, ............... anders, ..............

11. Is er een plan van aanpak gemaakt? ja nee (ga door naar vraag 13) nog niet (ga door naar vraag 13)

12. Hoe bent u dan tot het plan van aanpak gekomen?(meerdere antwoorden mogelijk) de projectgroep heeft maatregelen op centraal niveau opgesteld de projectgroep heeft maatregelen op afdelingsniveau opgesteld de medewerkers hebben maatregelen op afdelingsniveau opgesteld prioriteiten zijn samen met de medewerkers gesteld de projectgroep heeft prioriteiten gesteld het management heeft de prioriteiten gesteld een haalbaarheidsstudie is uitgevoerd naar de haalbaarheid van maatregelen eerst is budget vastgesteld en daarna is het plan van aanpak gemaakt anders, namelijk………

75


13. Om een beeld te krijgen in welke mate in uw ziekenhuis maatregelen genomen zijn of gaan worden, vragen we u om in onderstaande tabel aan te geven wat de status is van de maatregelen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen maatregelen die: 1. al voor de start van het project gerealiseerd waren 2. opgenomen zijn in het plan van aanpak voor Veiligezorg® maar nog niet in uitvoe3. ring zijn 4. in uitvoering zijn 5. al geïmplementeerd zijn in het kader van Veiligezorg® 6. 'geen prioriteit' hebben gekregen binnen Veiligezorg®. Wilt u per maatregel aankruisen wat van toepassing is.

maatregelen technisch/elektronische maatregelen bouwkundige maatregelen organisatorische maatregelen invoeren van en werken met de gedragsregels handhavingsprotocollen, opvang, begeleiding en nazorg, invoeren convenant met politie en justitie, meldingsprocedure t.b.v. ZIR registratie in ZIR voorlichting kwaliteit van dienstverlening (preventie agressie)

1

status van de maatregel 2 3 4

5

Implementatie van maatregelen 14. Is er een uitvoeringsplan gemaakt? ja nog niet nee

Hieronder (vraag 15 t/m vraag 28) staan enkele vragen over de implementatie van specifieke maatregelen. Bij deze vragen zijn steeds meerdere antwoorden mogelijk. Organisatorische, bouwkundige en elektronische maatregelen (OBE)

15. Welke activiteiten zijn uitgevoerd in het kader van de implementatie van OBE maatregelen geen (ga door naar vraag 17) medewerkers hebben vastgesteld welke OBE-maatregelen genomen moeten worden een schouwronde heeft plaatsgevonden om bouwkundige en technische maatregelen vast te stellen accordering van de voorgestelde maatregelen door het MT/directie budgetreservering ten behoeve van de voorgenomen maatregelen anders, namelijk ………

76

Prismant

16. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de implementatie van de OBE-maatregelen? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd gebrek aan draagvlak bij verschillende partijen, namelijk bij MT/technische dienst/medewerkers/ afdelingshoofden (onderstrepen of vet maken wat van toepassing is) gebrek aan samenwerking met diverse partijen namelijk…………………. anders, namelijk………

Gedragsregels 17. Welke activiteiten zijn uitgevoerd in het kader van de implementatie van gedragsregels? geen (ga door naar vraag 19) er zijn gedragsregels opgesteld voor het gehele ziekenhuis er zijn gedragsregels opgesteld voor de pilotafdelingen de vastgestelde gedragsregels zijn schriftelijk vastgelegd in een hand-out/brochure de gedragscode is verspreid over de risicoafdelingen de gedragscode is verspreid over de pilotafdelingen de gedragscode is verspreid over het ziekenhuis er is voorlichting gegeven over de gedragscode er wordt periodiek voorlichting gegeven over de gedragsregels protocollen zijn doorgesproken met de politie/justitie/de gemeente (onderstrepen wat van toepassing is) er is een training georganiseerd hoe om te gaan met de afgesproken gedragsregels er zijn activiteiten ontwikkeld om bepaalde aspecten van de eigen dienstverlening te verbeteren anders, namelijk…………

18. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de implementatie van gedragsregels? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd gebrek aan draagvlak bij verschillende partijen, namelijk bij MT/medewerkers/ afdelingshoofden (onderstrepen wat van toepassing is) gebrek aan samenwerking met diverse partijen namelijk ................ gedragsregels zijn te vaag of te weinig specifiek gebleken gedragsregels zijn te beperkt gebleken anders, namelijk…………

77


Handhavingsbeleid 19. Welke activiteiten zijn uitgevoerd bij de implementatie van het handhavingsbeleid? geen (ga door naar vraag 21) er is een handhavingsprotocol voor het hele ziekenhuis opgesteld de werkwijze zoals beschreven in de handhavingprotocollen is goed afgestemd en doorgesproken met de politie er is breed voorlichting gegeven over de handhavingprotocollen er is een klachtenprocedure vastgesteld (om in beroep te gaan tegen waarschuwing of ontzegging) er wordt periodiek voorlichting gegeven over de handhavingprotocollen het handhavingsprotocol is schriftelijk vastgelegd in een hand-out/brochure er zijn inmiddels waarschuwings- en/of ontzeggingskaarten uitgedeeld, namelijk: (aantal) waarschuwingskaarten (aantal) ontzeggingen datum van start van het handhavingsbeleid

20. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de implementatie van het handhavingsbeleid? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd gebrek aan draagvlak bij het MT/medewerkers/ afdelingshoofden/politie (onderstrepen wat van toepassing is) gebrek aan samenwerking met………….... anders, namelijk……………..

Convenant 21. Is er een convenant getekend met de externe samenwerkingspartners (politie, OM e.d.)? ja, dit was al gebeurd vóór de start met het project Veiligezorg® ja, dit is gebeurd, het convenant is volgens het model Veiligezorg® ja, dit is gebeurd, het convenant is door ons zelf ontwikkeld nee, maar we gaan een convenant ondertekenen volgens model Veiligezorg®, namelijk binnen 3 maanden 6 maanden 9 maanden anders, nl nee, maar we gaan een door ons zelf ontwikkeld Convenant ondertekenen, namelijk binnen 3 maanden 6 maanden 9 maanden anders, nl nee, en we gaan ook geen convenant ondertekenen omdat……….

78

Prismant

22. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de invoering van het convenant en de uitvoering van de afspraken hieruit? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd gebrek aan draagvlak bij het MT/medewerkers/afdelingshoofden/beveiliging/politie (onderstrepen wat van toepassing is) gebrek aan samenwerking met de politie gebrek aan samenwerking met de justitie problemen in de samenwerking met de jurist van het ziekenhuis gebrek aan terugkoppeling van informatie door de politie naar het ziekenhuis weinig begrip bij de politie voor geheimhoudingsplicht van medewerkers onduidelijkheid bij de medewerkers hoe om te gaan met het medisch beroepsgeheim anders, namelijk ………….

Meldingsprocedure

23. Welke activiteiten en afspraken zijn uitgevoerd in het kader van de meldingsprocedure? geen (ga door naar vraag 25) meldingskaartjes van het project Veiligezorg® zijn verspreid een eigen meldingsformulier is ontworpen en verspreid een meldingsformulier voor intranet is gemaakt meldingsprotocollen zijn opgesteld melding is verplicht gesteld een brede voorlichtingscampagne over de melding en registratie is uitgevoerd periodiek voorlichting over de meldingsprocedure wordt gegeven een centraal meldnummer is ingesteld en breed gecommuniceerd in de instelling de leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid voor de melding de leidinggevende neemt altijd contact op met het slachtoffer van een incident (mondeling of telefonisch) terugkoppeling van resultaten aan MT en/of afdelingen vindt regelmatig plaats terugkoppeling van de registratieresultaten heeft geleid tot nieuwe preventieve maatregelen er wordt een jaarverslag gemaakt anders, namelijk………

24. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de implementatie van de meldingsprocedure? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd van gebrek aan draagvlak bij MT/leidinggevenden/medewerkers gebrek aan samenwerking met ……………. er worden geen resultaten teruggekoppeld er is weerstand tegen melding bij medewerkers/leidinggevenden omdat…………………… anders, namelijk ……………………………

79


Registratie in ZIR

25. Welke activiteiten/afspraken zijn uitgevoerd in het kader van de registratie in ZIR? geen (ga door naar vraag 27) er is een protocol opgesteld voor het beheren en registreren van incidenten de ZIR-beheerder is goed geïnstrueerd over wettelijke (privacy)eisen, protocollen e.d. er is een plaatsvervanger voor de ZIR-beheerder aangesteld de plaatsvervangende ZIR-beheerder is goed geïnstrueerd er vindt regelmatig terugkoppeling plaats van resultaten er wordt een jaarverslag gemaakt er zijn preventieve maatregelen getroffen naar aanleiding van de terugkoppeling van de registratie anders, namelijk…………

26. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de registratie in ZIR? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd van ..... invoeren kost teveel tijd het programma is te traag er zijn vaak problemen met de bereikbaarheid van ZIR de cursus ZIR is onvoldoende gebleken de helpdesk reageert niet adequaat genoeg op vragen werkwijze van ZIR levert problemen op, namelijk ..... problemen met de eigen ICT-afdeling van het ziekenhuis gebrek aan draagvlak bij MT/leidinggevenden/medewerkers (onderstrepen wat van toepassing is) gebrek aan samenwerking met ………….. er is weerstand tegen registratie bij medewerkers omdat ………………….. er is weerstand tegen registratie bij leidinggevenden omdat…………………… anders, namelijk ……………..

Opvang en nazorg

27. Welke activiteiten zijn er uitgevoerd ten behoeve van maatregelen voor opvang, begeleiding en nazorg (in het kader van Veiligezorg®!) geen, want dit had geen prioriteit (ga door naar vraag 29) geen, want er was reeds beleid tav opvang, begeleiding en nazorg (ga door naar vraag 29) er is een brede voorlichtingscampagne over de opvang uitgevoerd er wordt periodiek voorlichting over opvang gegeven er is materiaal ontwikkeld over de opvang in het ziekenhuis er heeft voorlichting plaatsgevonden over de terugkoppeling incidenten worden nabesproken er hebben wijzigingen plaatsgevonden in de werkwijze of de samenstelling van het bestaande opvangteam, namelijk …………… er zijn andere activiteiten uitgevoerd ter verbetering van de opvang, namelijk ……… anders, namelijk………………

80

Prismant

28. Welke knelpunten bent u tegengekomen bij de implementatie van maatregelen voor opvang en nazorg? geen knelpunten te weinig budget te weinig tijd gebrek aan draagvlak bij het MT/medewerkers/afdelingshoofden (onderstrepen wat van toepassing is) gebrek aan samenwerking met .......... anders, namelijk …………..

Verbreding van het project Veiligezorg® 29. Hoe heeft de verbreding van het project in uw ziekenhuis plaatsgevonden? er heeft nog geen verbreding plaatsgevonden, en er zijn ook nog geen plannen of afspraken over. (ga door naar vraag 31) verbreding heeft niet plaatsgevonden, er zijn wel plannen of afspraken over gemaakt. Deze plannen sluiten het best aan bij antwoordnr.: (vul hier het nummer in dat staat achter het antwoordalternatief dat het best past) er is voor gekozen om niet te verbreden omdat………………… (1) verbreding heeft plaatsgevonden naar (hoeveel) andere afdelingen, waar eenzelfde traject is/wordt uitgevoerd als op de oorspronkelijke afdelingen (2) verbreding heeft plaatsgevonden naar (hoeveel) andere afdelingen, waar een beperkter traject is gestart als op de oorspronkelijke afdelingen (3) verbreding naar het gehele ziekenhuis heeft plaatsgevonden, waarbij op alle afdelingen eenzelfde traject is uitgevoerd als op de oorspronkelijke afdelingen (4) verbreding naar het gehele ziekenhuis heeft plaatsgevonden, waarbij op de nieuwe afdelingen een beperkter traject is uitgevoerd dan op de oorspronkelijke afdelingen (5) anders, namelijk………………..(6)

30. Heeft u knelpunten ondervonden bij de verbreding van het project? ja, namelijk…………………………………… Nee

31. Heeft u tips voor ziekenhuizen die tot verbreding willen komen? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................

81


32. Is er in uw ziekenhuis behoefte aan ondersteuning bij de verbreding van het project? ja, namelijk advisering door adviseur Veiligezorg® ursusdagen voorlichting aan hoofden van de nieuwe afdelingen netwerkbijeenkomsten anders, namelijk ............... nog niet nee

Heeft u op dit terrein specifieke vragen? .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

Borging van het project Veiligezorg® 33. Op welke manier worden de resultaten uit het project geborgd op centraal niveau? (meerdere antwoorden mogelijk) borging op centraal niveau heeft nog niet plaatsgevonden het beleid maakt onderdeel uit van de beleidscyclus er is overleg met de opleiding tot verpleegkundige geweest over aandacht voor veiligheidsbeleid er is een meerjarenbeleid geformuleerd, met daaraan gekoppeld specifiek budget Beleid ten aanzien van agressie en beleid: wordt regelmatig (bijv. jaarlijks) geëvalueerd en bijgesteld is integraal onderdeel van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid in onze instelling is onderdeel geworden van het integraal veiligheidsbeleid is opgenomen in de RI&E in uw instelling is opgenomen in het kwaliteitsbeleid in uw instelling is als structureel aandachtspunt ondergebracht bij een functionaris, namelijk ...................... is opgenomen in het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers is toegewezen aan een van de directieleden als specifiek aandachtspunt is opgenomen in het bredere veiligheidsbeleid in de instelling, dat zowel patiënten als medewerkers betreft is opgenomen in het bredere beleid dat gericht is op 'omgaan met schokkende ervaringen' wordt meegenomen in een breder certificeringstraject anders, namelijk ...................

82

Prismant

34. Op welke manier worden de resultaten uit het project geborgd op afdelingsniveau? borging op afdelingsniveau heeft nog niet plaatsgevonden het veiligheidsbeleid met de daarbij behorende maatregelen maakt onderdeel uit van de beleidscyclus op afdelingsniveau de maatregelen worden regelmatig geëvalueerd en aangepast veiligheid is structureel agendapunt op het afdelingsoverleg veiligheid is structureel onderdeel van de afdelingsjaarplannen agressie en geweld is structureel onderwerp tijdens jaargesprekken/functioneringsgesprekken er is per afdeling een medewerker benoemd tot aandachtsfunctionaris 'agressie en geweld' elke (risico) afdeling heeft een vertegenwoordiger in het opvangteam structurele evaluatie van incidenten vindt plaats medewerkers wijzen elkaar op het niet naleven van afspraken, gedragsregels, melding, etc. anders, namelijk ...................

35. Ervaart u /of voorziet u knelpunten ten aanzien van de borging van het beleid? ja, namelijk……… nee, nog niet nee

36. Is er in uw ziekenhuis behoefte aan ondersteuning bij de borging van het project? ja, namelijk advisering ‘op maat’ door adviseur Veiligezorg® cursusdagen voorlichting aan hoofden van de nieuwe afdelingen netwerkbijeenkomsten anders, namelijk ............ nog niet nee

37. Heeft u op dit terrein specifieke vragen? .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

38. Welke tips heeft u voor andere instellingen tav de borging van het beleid? .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

83


Randvoorwaarden voor Veiligezorg®

er zijn heldere doelen geformuleerd het project heeft tot concrete resultaten geleid er is een heldere projectorganisatie opgezet een grote betrokkenheid van RvB, directie en MT er zijn vooraf financiële middelen beschikbaar gesteld er was voldoende budget voor het project betrokkenheid ook bij de medische staf een goed communicatieplan leuke start er is aansluiting gezocht bij al bestaande activiteiten er waren goede contacten met politie en justitie na het plan van aanpak (fase 3) is een uitvoeringsplan gemaakt (fase 5)

40. Mist u in de vorige vraag randvoorwaarden die u wel van groot belang acht voor het welslagen van het project Veiligezorg® in uw instelling? ja, namelijk……. nee

Communicatie en samenwerking, zowel intern als extern, zijn zeer belangrijke onderdelen van het project. Wilt u onderstaande vragen over de communicatie beantwoorden?

84

Prismant

onbelangrijk

niet zo belangrijk

belangrijk

zeer belangrijk

volledig van toepassing gedeeltelik van toepassing nauwelijks van toepassing niet van toepassing

39. In een van de netwerkbijeenkomsten van het project Veiligezorg® zijn succesfactoren en valkuilen in kaart gebracht door de deelnemers. Wilt u in onderstaande lijst aangeven welke succesfactoren op uw situatie van toepassing zijn en hoe belangrijk u de betreffende succesfactor vindt? (meerdere antwoorden mogelijk)

zeer ontevreden (nog) niet van toepassing

ontevreden

neutraal

tevreden

zeer tevreden

41. Hoe tevreden bent over de volgende aspecten van het project Veiligezorg® in uw instelling?

het draagvlak bij de RvB het draagvlak bij het MT het draagvlak op de deelnemende afdelingen het draagvlak bij de ondersteunende diensten het draagvlak bij beveiliging het draagvlak bij de medewerkers de samenwerking in het projectteam de samenwerking met de afdeling communicatie de samenwerking met de politie de samenwerking met justitie de aangereikte communicatiemiddelen (pr-toolkit) de relatie met de pers

42. Uit voorgaande procesevaluaties is gebleken dat de praktijk weerbarstig is en dat dit in verschillende deelnemende ziekenhuizen heeft geleid tot vertragingen en/of (tijdelijke) stopzettingen. Is dit ook voor uw ziekenhuizen het geval geweest? (zie ook vraag 5 uit deze enquête) ja,de belangrijkste oorzaken zijn te weinig tijd voor de projectleider vertrek van de projectleider onvoldoende motivatie bij de projectleider onvoldoende ondersteuning van de projectleider geen budget bezuinigingen in het ziekenhuis geoormerkt budget was te krap geoormerkt budget is (ten dele) teruggebracht planning was (veel) te krap geen trekker op de pilotafdelingen geen draagvlak bij directeur/RvB/MT geen besluitvorming bij het management verbouwingsplannen/verbouwingsactiviteiten anders, namelijk......... nee

85


Ondersteuning 43. Is er bij de uitvoering van het project gebruik gemaakt van de ondersteuning vanuit het landelijk steunpunt Veiligezorg®? ja nee

mate van tevredenheid

ondersteuningsvormen handboek Veiligezorg® met stappenplan toolkit met instrumenten pr-toolkit website met informatie en instrumenten discussieplatform (forum) op de website cursusdagen voor projectleiders Ondersteuning door de adviseurs van Veiligezorg®, in de vorm van: presentaties in de ziekenhuizen workshops over gedragsregels en gedragscode beveiligingsadvies door rondgang op de afdelingen beoordeling plattegronden van nieuw- of verbouw ondersteuning van het ziekenhuis bij registratie overige 'op maat' ondersteuning door adviseur van Veiligezorg® anders, namelijk...

mate van belangrijkheid

gebruik gemaakt van ondersteuning

44. Wilt u in onderstaande tabel aankruisen van welke ondersteuning u gebruik heeft gemaakt, hoe belangrijk u deze ondersteuning vindt (rapportcijfer van 1-10) en in welke mate u hierover tevreden bent (rapportcijfer 1-10)?

45. Heeft u naast de ondersteuning vanuit Veiligezorg® nog andere ondersteuning gezocht, bijvoorbeeld bij: collega-instellingen die meedoen aan het project Veiligezorg® interne adviseurs, namelijk ……………… externe adviseurs functionarissen vanuit de gemeente functionarissen vanuit de politie anders, namelijk ........................

Wilt u hieronder toelichten bij welke vragen/onderwerpen u andere ondersteuning heeft gezocht? .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

86

Prismant

46. Had u behoefte gehad aan meer of andere ondersteuning tijdens het project? ja, namelijk…………… nee

47. Heeft u zelf anderen geadviseerd over Veiligezorg® ja,namelijk ...... ander ziekenhuis andere zorginstelling anders, namelijk................. nee

Enkele afsluitende vragen 48. U heeft al eerder vragenlijsten ingevuld over het project Veiligezorg®. Deze waren steeds gericht op de procesevaluatie. Bent u tevreden over de wijze waarop uw eerdere opmerkingen zijn verwerkt in de aanpak en werkwijze of in het materiaal van het project Veiligezorg®? zeer tevreden tevreden neutraal ontevreden zeer ontevreden

Toelichting .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

49. Welke opmerkingen/of aanmerkingen van u zijn volgens u, onterecht, niet meegenomen in de werkwijze of in het materiaal van Veiligezorg®? .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

50. Heeft u nog algemene opmerkingen over het project Veiligezorg®? .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

87


51. Heeft u nog algemene opmerkingen over de vragenlijst? .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

Het team van Veiligezorg® zou na afloop van het onderzoek graag de beschikking krijgen over alle ingevulde enquêtes, om zo de individuele ziekenhuizen nog beter te kunnen ondersteunen en adviseren. Wij vragen u daarom hieronder aan te geven of u uw toestemming geeft voor het ter beschikking stellen van uw ingevulde vragenlijst aan het team Veiligezorg®. ja, het team Veiligezorg® mag beschikken over mijn ingevulde vragenlijst nee, het team Veiligezorg® mag niet beschikken over mijn ingevulde vragenlijst

Hartelijk dank voor het invullen van de enquête!

88

Prismant

Bijlage 3 Programma netwerkbijeenkomsten UITNODIGING

N E T WE R K B IJ E E N K O M S T E N

WANNEERVOOR WIEWAAR

11 oktober

regio Noord/Oost

12 oktober

regio Midden/ZuidTilburg: Tweesteden ziekenhuis, Jan Weitkamplaan 4a

Hoogeveen: Bethesda ziekenhuis, Dr. G.H. Amshoffweg 1

13 oktober

regio WestAmsterdam – Slotervaart ziekenhuis, Louwesweg 6

PROGRAMMA

13.00 – 13.30

Netwerken, koffie en thee

13.30 – 15.15

Gedragscode – Gedragsregels - Melden - Handhavingsbeleid Wat zijn knelpunten, welke aanpak en oplossingen zijn gekozen? aan de hand van: - presentatie van de resultaten uit de enquête - presentatie van de resultaten uit de case studies - discussie met de aanwezigen

15.15 – 15.45 15.45 – 16.30

Netwerken, koffie en thee Verbreding Welke aanpak is gekozen en waarom? aan de hand van: - presentatie van de resultaten uit de enquête - presentatie van de resultaten uit de case studies - discussie met de aanwezigen

16.30 – 17.00

Netwerken

Waar van toepassing wordt specifiek ingegaan op: ¾

hoe wordt daarbij de rol van de leidinggevende ingevuld

¾

hoe wordt gebruik gemaakt van communicatie?

Tussendoor worden de resultaten gepresenteerd over de volgende onderwerpen: •

Projectorganisatie, samenstelling projectgroep, projectleider

•

Type maatregelen en beschikbaar budget

•

Convenant

•

Evaluatie en Effecten van Veiligezorg®

•

Verankering

89

Veiligezorg®

90


Bijlage 4

Implementatie van maatregelen naar startjaar

Totaal

Activiteiten OBE (n=26) Geen Schouwronde om bouwkundige en technische maatregelen vast te stellen Medewerkers hebben vastgesteld welke OBE maatregelen genomen moeten worden Accordering van de voorgestelde maatregelen door MT en directie Budgetreservering t.b.v. voorgenomen maatregelen Anders, namelijk… Knelpunten OBE (N=21) Geen Te weinig budget Te weinig tijd Gebrek aan draagvlak bij verschillende partijen, namelijk MT/technische dienst/medewerkers/afdelingshoofden Gebrek aan samenwerking met diverse partijen Anders, namelijk….

5 13 10 8 6 6 Aantal 3 8 3 2

Startjaar 2003 2004 2005 1 3 1 4 9 0 5 5 0 5 3 0 3 2 1 3 2 1 1 4 1 2

2 4 2 0

0 0 0 0

2 8

0 2

1 2

1 4

Activiteiten gedragsregels (N=26) Geen Er zijn gedragsregels opgesteld voor het gehele ziekenhuis Er zijn activiteiten ontwikkeld om bepaalde aspecten van de eigen dienstverlening te verbeteren Er zijn gedragsregels opgesteld voor de pilotafdelingen De gedragscode is verspreid over de pilotafdelingen De gedragscode is verspreid over het ziekenhuis Er is voorlichting gegeven over de gedragscode De vastgestelde gedragsregels zijn schriftelijk vastgelegd in een hand-out/brochure Er is een training georganiseerd hoe om te gaan met de afgesproken gedragsregels Protocollen zijn doorgesproken met de politie/justitie/de gemeente (onderstrepen wat van toepassing is) De gedragscode is verspreid over de risicoafdelingen Er wordt periodiek voorlichting gegeven over de gedragsregels Anders, namelijk….

Aantal 6 11 8

0 5 4

5 6 3

1 0 1

7 7 7 7 6 6 5

2 4 4 0 4 2 3

5 3 3 5 2 4 2

0 0 0 2 0 0 0

2 2 7

1 1 2

1 1 2

0 0 3

Knelpunten gedragsregels (N=19) Geen Gebrek aan samenwerking met diverse partijen namelijk ................ Te weinig tijd Gebrek aan draagvlak bij verschillende partijen, namelijk bij MT/medewerkers/ afdelingshoofden (onderstrepen wat van toepassing is)

Aantal 8 3 2 2

2 1 1 1

5 2 1 1

1 0 0 0

91

Te weinig budget Gedragsregels zijn te vaag of te weinig specifiek gebleken Gedragsregels zijn te beperkt gebleken Anders, namelijk…. Activiteiten handhavingsbeleid (N=24) Geen Er zijn inmiddels waarschuwings- en/of ontzeggingskaarten uitgedeeld, namelijk: Er is een handhavingsprotocol voor het hele ziekenhuis opgesteld De werkwijze zoals beschreven in de handhavingprotocollen is goed afgestemd en doorgesproken met de politie Er is een klachtenprocedure vastgesteld (om in beroep te gaan tegen waarschuwing of ontzegging) Er is breed voorlichting gegeven over de handhavingprotocollen Het handhavingsprotocol is schriftelijk vastgelegd in een hand-out/brochure Er wordt periodiek voorlichting gegeven over de handhavingprotocollen Anders, namelijk…. Knelpunten handhavingsbeleid (N=16) Geen Te weinig tijd Gebrek aan draagvlak bij het MT/medewerkers/afdelingshoofden/politie Te weinig budget Gebrek aan samenwerking met… Anders, namelijk…. Stand van zaken convenant Gaan convenant ondertekenen model Veiligezorg Getekend convenant volgens model Veiligezorg Gaan convenant eigen model ondertekenen Al voor de start van het project getekend Getekend convenant eigen model Gaan geen convenant ondertekenen Anders, namelijk…. Knelpunten convenant (N=22) Geen Te weinig tijd Onduidelijkheid bij de medewerkers hoe om te gaan met het medisch beroepsgeheim Gebrek aan terugkoppeling van informatie door de politie naar het ziekenhuis Gebrek aan samenwerking met justitie Gebrek aan draagvlak bij het MT/medewerkers/afdelingshoofden/beveiliging/politie Gebrek aan samenwerking met politie Problemen in samenwerking met de jurist van het ziekenhuis Weinig begrip bij de politie voor geheimhoudingsplicht van medewerkers Te weinig budget Anders, namelijk….

Veiligezorg®

92

1 1 1 7

1 0 0 1

0 1 1 3

0 0 0 3

10 11 9 7

1 5 4 4

6 6 5 3

3 0 0 0

4

0

4

0

3 3 2 0 Aantal 6 4 4 1 1 3 Aantal 7 5 5 4 3 1

1 1 1 0

2 2 1 0

0 0 0 0

2 1 1 0 1 1

3 3 3 1 0 1

1 0 0 0 0 1

0 4 1 0 1 0

5 1 3 1 2 1

2 0 1 3 0 0

0 3 4 4 1 1 2 1 0 0 1

4 1 0 0 2 1 0 1 1 1 3

1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 3

Aantal 5 5 5 4 3 2 2 2 2 1 7


Activiteiten meldingsprocedure (N=27 Eigen meldingsformulier ontworpen en verspreid Meldingsprotocollen opgesteld Meldingsformulier voor intranet gemaakt Terugkoppeling van resultaten aan MT en of afdelingen vindt regelmatig plaats Er wordt jaarverslag gemaakt Brede voorlichtingscampagne over melding en registratie uitgevoerd Centraal meldnummer ingesteld en breed gecommuniceerd in de instelling Meldingskaartjes Veiligezorg zijn verspreid Leidinggevende heeft verantwoordelijkheid over de melding Periodieke voorlichting over de meldingsprocedure Leidinggevende neemt altijd contact op met het slachtoffer van een incident Melding verplicht gesteld Terugkoppeling van registratieresultaten heeft geleid tot nieuwe preventieve maatregelen Anders, namelijk…. Knelpunten meldingsprocedure (N=21) Geen knelpunten Er is weer stand tegen melding bij medewerkers/leidinggevenden Gebrek aan draagvlak bij MT/leidinggevenden Er worden geen resultaten teruggekoppeld Te weinig tijd van Te weinig budget Gebrek aan samenwerking met… Anders, namelijk…. Activiteiten registraties (N=25) Geen De ZIR-beheerder is goed geïnstrueerd over wettelijke (privacy)eisen, protocollen e.d. Er is een plaatsvervanger voor de ZIR-beheerder aangesteld De plaatsvervangende ZIR-beheerder is goed geïnstrueerd Er is een protocol opgesteld voor het beheren en registreren van incidenten Er wordt een jaarverslag gemaakt Er vindt regelmatig terugkoppeling plaats van resultaten Er zijn preventieve maatregelen getroffen naar aanleiding van de terugkoppeling van de registratie Anders, namelijk….

93

Aantal 13 11 10 10 9 8 8 7 6 5 5 3 3

5 4 5 4 6 2 3 4 4 3 2 1 2

6 5 4 6 2 5 4 3 2 1 3 2 0

2 2 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1

3

0

2

5 Aantal 9 6 4 4 2 1 1 0 Aantal 5 16 13 11 9 7 6 2

2 2 2 1 1 0 0 0

5 3 2 2 1 1 1 0

2 1 0 1 0 0 0 0

0 6 6 4 3 4 3 2

4 8 5 5 6 3 3 0

1 2 2 2 0 0 0 0

5

1

1

3

Knelpunten registraties (N=20) Geen invoeren kost teveel tijd er zijn vaak problemen met de bereikbaarheid van ZIR te weinig tijd van ..... het programma is te traag werkwijze van ZIR levert problemen op, namelijk ..... er is weerstand tegen registratie bij medewerkers omdat ………………….. de helpdesk reageert niet adequaat genoeg op vragen er is weerstand tegen registratie bij leidinggevenden omdat…………………… Anders, namelijk….

Aantal 7 9 4 3 3 2 2 1 1 21

Activiteiten opvang e.d. (N=26)

Aantal

Geen, want er was reeds beleid tav opvang, begeleiding en nazorg Er is materiaal ontwikkeld over de opvang in het ziekenhuis Er zijn andere activiteiten uitgevoerd ter verbetering van de opvang Incidenten worden nabesproken Er is een brede voorlichtingscampagne over de opvang uitgevoerd Er wordt periodiek voorlichting over opvang gegeven Er hebben wijzigingen plaatsgevonden in de werkwijze of de samenstelling van het bestaande opvangteam, namelijk …………… Geen, want dit had geen prioriteit Er heeft voorlichting plaatsgevonden over de terugkoppeling Anders, namelijk….

Veiligezorg®

94

3 3 1 1 1 1 0 0 0 7

2 6 3 2 2 1 2 1 0 10

2 0 0 0 0 0 0 0 1 4

12 7 5 4 2 2 2

3 5 2 1 0 2 1

7 2 3 3 1 0 1

2 0 0 0 1 0 0

2 1 6

0 1 0

2 0 3

0 0 3


Bijlage 5 Tabellen Tabel behorend bij hoofdstuk 7 over verbreding Verbreding van het project Veiligezorg® Verbreding van het project Veiligezorg® (N=25) Nog geen verbreding, nog geen plannen of afspraken Nog geen verbreding, wel plannen of afspraken Er is gekozen niet te verbreden Verbreding plaatsgevonden eenzelfde traject Verbreding plaatsgevonden, beperkter traject Verbreding hele ziekenhuis, eenzelfde traject Verbreding hele ziekenhuis, beperkter traject Anders namelijk……….

Totaal (n=25) 11

2003 (n=7) 2

2004 (n=12) 7

2005 (n=6) 2

8 1 3

2 1 1

3 0 2

3 0 0

1 1

1 0

0 0

0 1

Totaal 12 13 12 10 9 8 8 6

2003 2 5 5 6 4 3 4 3

2004 7 6 5 3 5 4 4 3

2005 3 2 2 1 0 1 0 0

5

3

2

0

4

2

2

0

3

1

1

1

1

0

1

0

2

2

0

0

Tabellen behorend bij hoofdstuk 8 over verankering en borging Borgingsmaatregelen op centraal niveau

Borgingsmaatregelen centraal (N=24) Borging op het centraal niveau heeft nog niet plaatsgevonden Opgenomen in de RI&E Integraal onderdeel van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid Het beleid maakt onderdeel uit van de beleidscyclus Is onderdeel geworden van het integraal veiligheidsbeleid Er wordt regelmatig (bijv. jaarlijks) geëvalueerd en bijgesteld Is als structureel aandachtspunt ondergebracht bij een functionaris Opgenomen in het bredere veiligheidsbeleid in de instelling, dat zowel patiënten als medewerkers betreft Opgenomen in het bredere beleid tav ‘omgaan met schokkende ervaringen’ Meerjarenbeleid geformuleerd, met daaraan gekoppeld specifiek budget Toegewezen aan een van de directieleden als specifiek aandachtspunt Wordt meegenomen in een breder certificeringtraject Overleg met de opleiding tot verpleegkundigen geweest over aandacht voor veiligheidsbeleid Anders, namelijk

95

Borgingsmaatregelen op afdelingsniveau Borgingsmaatregelen afdeling (N=24) Borging op de afdelingsniveau heeft nog niet plaatsgevonden Veiligheid is structureel agendapunt op het afdelingsoverleg Het veiligheidsbeleid met de daarbij behorende maatregelen maakt onderdeel uit van de beleidscyclus op afdelingsniveau Medewerkers wijzen elkaar op het niet naleven van afspraken, gedragsregels, etc. De maatregelen worden regelmatig geëvalueerd en aangepast Agressie en geweld is structureel onderwerp tijdens jaar- of functioneringsgesprekken Structurele evaluatie van incidenten vindt plaats Veiligheid is structureel onderdeel van de afdelingsjaarplannen Er is per afdeling een medewerker benoemd tot aandachtfunctionaris ‘agressie en geweld’ Elke (risico) afdeling heeft een vertegenwoordiger in het opvangteam Anders, namelijk……

Totaal 16 7 4

2003 4 3 0

2004 8 3 4

2005 4 1 0

4

3

1

0

3 3

1 0

2 3

0 0

3 2

2 0

1 2

0 0

3

1

0

2

Tabellen behorend bij hoofdstuk 9

ja

nee

nvt

3

21

1

3

1

11

2

3 3 4 3 2 4 6 4 4

20 16 23 20 18 14 14 15 11 9

5 1 1 3 5 4 6 2 4 8

6 2

1 4 2 2 4 1 2

15 11 14 14 12 9 13 14 10 11

2

16

4 1

1

2 2 2

17 13 11

3 5 2 4 2

2 2 5

Veiligezorg®

96

tevreden

Nvt

fase 1: organisatorische voorbereiding 1. demonstratie door de landelijke projectleider Veiligezorg® afbakenen van het begrip agressie voorbereiden intentieverklaring vaststellen risicoafdelingen aanstellen projectleider instellen projectorganisatie instellen stuurgroep opstellen projectplan organiseren startbijeenkomst tekenen intentieverklaring 11.opstellen communicatieplan fase II: probleemanalyse 12.oriëntatie op de problematiek en het al gevoerde beleid interviews met sleutelpersonen personeelsenquête kleurenmethode

knelpunt

neutraal ontevreden zeer ontevreden

tevredenheid met resultaten

zeer tevreden

Tevredenheid over de uitvoering van de verschillende fasen en onderdelen van Veiligezorg® en de mate waarin men daarbij knelpunten heeft ondervonden.

3

1

1 1 1

2

3

2 3

1

5 1 4 1

12

1 1

13 12 9

1 1 3


fase III: vaststellen van een plan van aanpak 16. bedenken van maatregelen opstellen van het plan van aanpak stellen van prioriteiten goedkeuring krijgen van het management opstellen van gedragsregels/gedragscode vaststellen van de gedragsregels/gedragscode opstellen van een handhavingsbeleid het organiseren van opvang, begeleiding en nazorg anders, namelijk ………… fase IV: convenant 25opstellen van een convenant Veiligezorg® organiseren van de ondertekening van het convenant fase V: implementatie van het ontwikkelde beleid 27.organisatorische voorbereiding opstellen uitvoeringsplannen leiding geven aan het uitvoeringsproces anders, namelijk………… fase VI: verbreding van het project 31verbreding naar meerdere afdelingen of het hele ziekenhuis verbreding naar veiligheid rondom het ziekenhuis. fase VII: verankering 33 project naar structuur integreren in bestaand veiligheidsbeleid opzetten van integraal veiligheidsbeleid

1

5

11 12 11 8 7 9 7 8

3 3

3 5

6 2 2 1

1 1

8 7 7

6 4 1 4 1

3 4 4 5

3 1 3

6 7 5

3 4 4 5

2

6 2

7

2

3

8

2

6 3

6

4

3

7

3 3 4

5 2 4 3 4 2

6 6 6

4 1 1

2 5 4

6 6 7

1 3 2

6 5 5 7 6 4 6 4

1 1 1 2 3 1

2 1

4 5 5 4 5 5 6 4 6

3 1 2 5 2 2 3 1

7 8 7 5 6 7 4 9 1

3 4 4 3 5 4 6 3 4

6 8

7 4

2 3

4 6

Oorzaken van de in de vorige tabel aangegeven uitvoeringsknelpunten, per fase.

samenwerking intern samenwerking met politie samenwerking met justitie samenwerking met anderen ondersteuning vanuit intern ondersteuning door het team Veiligezorg® ondersteuning van anderen tijd van de projectleider tijd van de afdelingshoofden tijd van medewerkers tijd van andere betrokkenen draagvlak bij medewerkers draagvlak bij management betrokkenheid beveiliging ontbreken van beveiliging budget Anders, ..............

I n=11 3

II n=8 1

III n=11 2

Fase IV n=10 2

2 2 4

1 1 1

2 1 1

5 2 3

1 4 3 2 2 2 3

1 5 3 2 2 3 3

1 6 3 2 3 3 3 2 1 2 1

3 1

2 1

97

4 1 3 1 1 1

V n=6 2

1 2 1

3 2 2 1 1 1 3 2 2

VI n=13

VII n=5 1 1 1

2

2

1

3

2 2 1 1 1

1 1 1 2 1 1 1 1

2

Veiligezorg®

98


Bijlage 6 Caseverslag 1: een middelgroot ziekenhuis in de Randstad Achtergrond en start met Veiligezorg® Een belangrijke aanleiding in dit ziekenhuis om met Veiligezorg® te starten was dat Veiligezorg® was opgenomen in het Arbo-Convenant in 2003. Het werd opgepikt omdat men tegelijkertijd signaleerde dat er een toename was van het aantal agressie incidenten. Naar aanleiding van het Arboconvenant heeft de Arbo commissie in het ziekenhuis veiligheid toen als prioriteit benoemd. De sectormanager faciliteiten, die tevens voorzitter is van de Arbocommissie, is in dit ziekenhuis de opdrachtgever geweest voor het project Veiligezorg®. De beslissing om met Veiligezorg® te starten is niet moeilijk geweest, zo stelt hij. Er was altijd al de nodige aandacht voor veiligheid. Vooral de SEH,maar ook andere afdelingen, hebben regelmatig last van agressie. De SEH is behoorlijk druk en daardoor ontstaan soms wachttijden. Met name in de weekeinden, in combinatie soms met dronkenschap, levert dat spanningen op. Toen iemand van Veiligezorg® een lezing kwam geven en toen bleek dat een kant en klaar programma beschikbaar was met instrumenten en presentatiemateriaal dat zich ook nog eens bewezen had in de praktijk, was de reactie vrij snel 'dat gaan we doen'! In het MT kon de beslissing ook snel genomen worden; er was direct draagvlak. Daarbij behoorde ook impliciet de beslissing dat men bereid was er geld voor uit te geven. De budgetten die het betreft zijn in handen van de sectormanager faciliteiten, waar zowel de facilitaire dienst als ook de medische ondersteunende afdelingen onder vallen, en de sectormanager zorg. Omdat de inschatting was dat het project goed door het ziekenhuis zelf was uit te voeren en niet al te veel geld zou kosten, hoefde er niet vooraf gebudgetteerd te worden. De sectormanager heeft vervolgens het hoofd van de IC, die tevens kwaliteitsfunctionaris is, gevraagd projectleider te worden. Wat ook een rol speelde bij de start op dat moment was dat er nogal ingrijpende verbouwingen gepland stonden in het ziekenhuis; het meenemen van allerlei veiligheidsaspecten in de bouw werd belangrijk geacht. Als eerste pilotafdelingen zijn de SEH en de polikliniek psychiatrie benaderd, vooral omdat vanuit het team Veiligezorg® was aangegeven dat agressie hier vaak het meest voorkomt. Hoewel de hoofden van deze afdelingen zich dus niet zelf hadden aangemeld, waren ze bereid om een start te maken. Voor de SEH gold dat daar al langer, in samenwerking met andere ziekenhuizen uit de regio, incidenten werden geregistreerd. Men vroeg zich dan ook af wat de meerwaarde van een project Veiligezorg® zou zijn. Het handboek Veiligezorg® maakte inzichtelijke welke zaken aangepakt zouden worden en maakte de meerwaarde voldoende duidelijk. Voor de polikliniek psychiatrie gold dat zij de enige poli/afdeling waren met een noodknop om hulp in te roepen bij agressie. Agressie Alle geïnterviewden zijn het erover eens dat het aantal agressie incidenten over de jaren is toegenomen. Waar vroeger sprake was van enkele ‘lastige’ patiënten of families, is nu veel vaker sprake van echte agressie. Meestal gaat het dan om verbale agressie maar ook bedreigingen en fysieke agressie komen steeds vaker voor. Op de SEH geldt vooral dat mensen veel eerder op hun strepen gaan staan, ze willen nu geholpen worden. De belangrijkste oorzaken op de SEH zijn volgens een SEH-medewerker de wachttijden, toegenomen eisen, ongeduld van mensen , emoties doordat zijzelf of een geliefde iets mankeert en drugs. Een voorbeeld van een recent incident op de SEH is het volgende

99

In de nachtdienst komt een man aan de balie met zijn zoontje dat oorpijn heeft. De SEHmedewerker die bij de portier/bewaker zit vraagt de man, voordat hij hem binnenlaat, of hij de huisarts heeft gebeld. De man begint gelijk te schreeuwen en te schelden, zegt dat hij gediscrimineerd wordt. De medewerker zegt vervolgens dat hij de man zo niet binnen kan laten, dat hij eerst moet kalmeren. De man reageert met dreigementen: 'Jij komt niet meer thuis vanavond' . Vervolgens vertrekt hij scheldend en tierend naar een ander ziekenhuis. De SEH medewerker heeft hierop een meldingskaartje ingevuld en is weer aan de slag gegaan. Bij de overdracht heeft hij het voorval aan zijn collega's verteld, waardoor hij het van zich af kon praten. Hij heeft wel goed om zich heen gekeken toe hij na de nachtdienst naar huis ging, maar heeft er verder geen last meer van gehad. Het ingevulde meldingskaartje is naar het afdelingshoofd gegaan. Hier heeft hij verder niets op teruggehoord. Het gedicht dat door een SEH–medewerker van het Ziekenhuis is gemaakt maakt duidelijk wat SEH-medewerkers zoal over zich heen krijgen Enkele regels daaruit: Taken, tering, tovertrol Verdroogd uitwerpsel, vette drol Slome dombo of oud wijf Goede morgen scheldt mij maar stijf Overigens lijken de incidenten soms wel bij vlagen te komen, stelt een SEH-medewerker. ‘Soms heb ik een hele periode niets en dan opeens weer drie in één week’. De toename van agressie is ziekenhuisbreed. Ook op psychiatrie geldt dat de patiënten agressiever zijn geworden. Zij maken deel uit van hetzelfde algemene maatschappelijke probleem van toegenomen agressie. Op de Kinderafdeling, waar onlangs Veiligezorg® is gestart, zorgt de aard van de afdeling er mede voor dat mensen eerder agressief worden. Het gaat om kinderen en dan lopen de emoties gemakkelijk hoog op. Daarnaast speelt ook de toename van gescheiden gezinnen een rol. De verpleegkundige vertegenwoordigt dan de belangen van het zieke kind, waar de scheidingsconflicten vaak over het hoofd van het zieke kind worden uitgevochten. Ook de toegenomen culturele diversiteit zorgt voor spanningen. Het gaat dan bijvoorbeeld om verschillen in medische zorg. Ouders willen dan dat hun kind antibiotica krijgt omdat dat in Egypte volgens hen gebruikelijk is. Ook de regels rond het aantal bezoekers dat is toegestaan, zorgt regelmatig voor spanningen. Projectorganisatie Er is voor gekozen om in het vaste projectteam alle diensten/afdelingen te vertegenwoordigen die op welke wijze dan ook te maken kunnen krijgen met de veranderingen naar aanleiding van het project. Dat betekent dat naast de projectleider en de afdelingshoofden van de pilotafdelingen, ook de technische dienst, beveiliging, communicatie, facilitaire zaken, de medische staf en de OR vertegenwoordigd waren. Op afroepbasis komt daar nog een jurist en een vertegenwoordiger van het management bij. Daar komt nog bij dat verschillende vaste projectteamleden meerdere petten op hebben. Zo is bijvoorbeeld een projectteamlid tevens coördinator van het bedrijfs opvang team en een ander tevens voorzitter van de OR. De projectleider zelf is kwaliteitsfunctionaris. Deze situatie heeft te maken met de omvang van het ziekenhuis (middelgroot) maar hoort ook bij de cultuur, zo stellen de geïnterviewden. Er heerst in het Ziekenhuis geen hokjesgeest. Bovendien is het Ziekenhuis vaak een voorloper en worden er steeds veel nieuwe dingen opgestart. Als iemand iets belangrijk vindt en hij of zij weet dit goed te onderbouwen, dan is het vrij snel ‘ga het maar doen!’.

Veiligezorg®

100


De samenstelling van het projectteam leidt er toe dat er meteen een breed draagvlak is, waardoor het gemakkelijker wordt om dingen in gang te zetten. Het helpt naar de mening van de projectgroep dat het hoofd centrale dienstverlening en het hoofd beveiliging in de projectgroep zitten. Zij kunnen inschatten of adviezen haalbaar zijn of niet en op welke termijn. Bijvoorbeeld: de technische dienst heeft heel veel werk door alle verbouwingen. Door mee te brainstormen worden goede keuzes gemaakt, keuzes die in te passen zijn in het werk van de technische dienst. De sectormanager faciliteiten maakt geen onderdeel uit van de vaste projectteam maar fungeert als vertegenwoordiger van het managementteam en sponsor van het project. De projectleider heeft eens per maand een half uur overleg met de sectormanager faciliteiten over de stand van zaken, eventuele problemen en over wat men nodig heeft aan maatregelen en middelen. Zo nodig brengt de sectormanager dat vervolgens in het managementteam. Het projectteam kwam en komt eens per zes weken bij elkaar, steeds drie kwartier. Dit heeft uitstekend gewerkt, maar wel dankzij een goede samenwerking en duidelijke afspraken. Iedereen heeft belang bij korte vergaderingen die ‘to the point’ zijn. Daarom is bij aanvang gesteld door de projectleider dat dit alleen kan werken bij een goede vergaderdiscipline. Dit betekent aanwezigheid, een goede voorbereiding van de vergadering door eenieder, een heldere agenda, snel verschijnende notulen met duidelijke actielijsten, etc. Hierover zijn bij de start van het project heldere afspraken gemaakt, waar iedereen zich vervolgens aan houdt. Uitvoering algemeen In het Ziekenhuis is het stappenplan van Veiligezorg® als leidraad genomen. Wel is daarbij steeds afgestemd op de cultuur in het Ziekenhuis. De mensen die werken in het Ziekenhuis zijn praktisch ingesteld en gericht op resultaat. Dat betekent ook dat er niet te lang stilgestaan wordt bij zaken die op dat moment niet lukken. Een voorbeeld daarvan is het Convenant met politie en justitie. Dit Convenant neemt een belangrijke plek in, in de methode Veiligezorg® , De projectleider van het Ziekenhuis relativeert echter dit belang. Zij vindt dat in eerste instantie gekeken moet worden naar de praktijk, naar hoe de samenwerking met de politie loopt. In het geval van het Ziekenhuis loopt de samenwerking prima. De contacten zijn erg goed en de politie staat altijd binnen de kortste tijd klaar als er hulp wordt gevraagd. ‘Een getekend papier is mooi, maar het gaat om de praktijk’. Politie en justitie hebben overigens wel de intentieverklaring getekend en de procedures die in het Convenant zitten zijn wel doorgesproken met de politie. De samenwerking met justitie was de belangrijkste belemmering bij het Convenant. Deze samenwerking kwam niet van de grond vanwege tijdgebrek bij de officier van justitie en vanwege het feit dat de jurist uit het ziekenhuis het onderhouden van contacten met justitie als zijn taak ziet en zijn goede relatie met de officier niet onder druk wilde zetten. Overigens, zo stelt een van de afdelingshoofden, zou het wel mooi zijn als de termijn waarop aangiftes door justitie worden afgewerkt terug kan worden gebracht tot 3 maanden(nu is dat 7 maanden). De uitvoering op de SEH is verlopen volgens plan zonder dat er noemenswaardige belemmeringen zijn opgetreden. De nodige maatregelen zijn bedacht, uitgewerkt en ingevoerd. Het vaststellen van gedragsregels verliep in eerste instantie enigszins stug, vooral omdat de diversiteit aan medewerkers en opvattingen op de SEH groot was. Met ondersteuning vanuit het team Veiligezorg® is het toen in twee avonden gelukt toch tot consensus te komen. Op de polikliniek psychiatrie is het project gestagneerd. Kenmerk van deze polikliniek is dat deze 'afdeling' erg klein is, hij bestaat uit twee psychiaters en een assistente. Er is geen hoofd in de onmiddellijke nabijheid aanwezig, de coördinatoren waaronder de assistente valt heeft 50 a 60 assistentes onder zijn/haar hoede. In de startfase van het project zijn nog wel aanbevelingen vastgesteld maar sindsdien heeft er weinig continuïteit gezeten in de assistentenbezetting. Bo-

101

vendien zijn de mogelijkheden op deze poli beperkt omdat ze bouwkundig op een lastige plek in een hoek zit. Inmiddels is er weer een vaste assistente. Deze is echter niet betrokken geweest bij het vaststellen van de oorspronkelijke aanbevelingen. Het afdelingshoofd is voornemens om de aanbevelingen samen met de nieuwe medewerkster door te nemen en op korte termijn te starten met de implementatie. Randvoorwaarden Budget Er is in het ziekenhuis wel een plan van aanpak gemaakt, maar daarin was geen haalbaarheidsstudie opgenomen en ook geen reservering gemaakt voor een budget . Dit heeft te maken met de algemene werkwijze binnen het ziekenhuis. De opdracht voor het project is gekomen vanuit het hoofd Faciliteiten na besluitvorming in het Management team. Daarmee wordt het belangrijk gevonden en is er ook het vertrouwen dat er geld voor is. Gaandeweg het project wordt dan gekeken wat er nodig is. Het feit dat niet vooraf budget is gereserveerd heeft niet geleid tot knelpunten verderop in het traject. Hetzelfde geldt voor de uren die gemoeid zijn met het projectleiderschap. Ook daarvoor is niet van tevoren iets bedacht. Er is gezegd: Kijk maar eens hoeveel tijd het kost en dan hoor ik het wel. Samenwerking met politie en beveiliging Samenwerking met de interne beveiliging en met de politie verloopt over het algemeen goed volgens de betrokkenen. Er is twee keer per jaar overleg tussen een vertegenwoordiging vanuit Veiligezorg® (afdelingshoofd van de spoedeisende hulp die tevens de meldingen registreert, de jurist en het hoofd van de beveiliging) en de politie. Tijdens dit overleg worden de meldingen doorgesproken. Het aantal aangiften zou nog groter kunnen. Medewerkers vullen nog wel een kaartje in om het incident intern te melden maar doen niet altijd aangifte. Het kost tijd. De procedure om aangifte te doen is niet voor iedereen duidelijk. Over het algemeen is men niet bang om aangifte te doen. Het afdelingshoofd van de SEH benadrukt naar de medewerkers toe dat het goed is om aangifte te doen omdat je het doet als medewerker van het ziekenhuis; dat je daarmee het ziekenhuis veiliger maakt. In de aangifte worden de medewerkers wel met voor- en achternaam benoemd, maar het adres van het ziekenhuis geldt als huisadres. Dit maakt het moeilijk voor een dader om het adres van het slachtoffer naam en adres te traceren. De medewerkers van de SEH hebben om die reden ook alleen hun voornaam op hun badge staan. Bij het contact met de politie worden enkele kanttekeningen geplaatst. Zo geeft het hoofd van de beveiliging aan dat de samenwerking met de politie zeer goed loopt. Na een melding is men over het algemeen bijzonder snel ter plekke om assistentie te verlenen. De andere respondenten bevestigen dit en geven aan dat de politie vaak zelfs met meerdere eenheden komt assisteren. Het hoofd beveiliging waakt ervoor dat de goede samenwerking zo blijft en onderstreept dat het essentieel is om de politie niet onnodig op te roepen. Soms wordt de politie direct opgeroepen door medewerkers/afdelingshoofden en als ze dan bij aankomst merken dat ze voor niets zijn gekomen, kan de goede samenwerking snel afbrokkelen. Dat is nog niet vaak gebeurt, maar blijft een aandachtspunt omdat het moeilijk is om echt vaste afspraken te maken over wanneer wel en niet direct de politie kan worden opgeroepen. De politieagenten komen regelmatig even koffie drinken op de SEH. Ze worden daar ook met voorrang behandelt mocht er iets zijn. Door dit persoonlijke informele contact verloopt het ook sneller en gemakkelijker als er werkelijk hulp nodig heeft. Bovendien heeft de aanwezigheid af en toe van een politie(uniform), op zich een preventief effect.

Veiligezorg®

102


De relatie met politie en justitie is sterk verbeterd. Er is over en weer meer duidelijkheid over wat men wel en niet aan informatie mag verwachten over bijvoorbeeld patiënt criminelen. De politie wordt daarvoor verwezen naar de ziekenhuisjurist wat maakt dat de medewerkers niet onnodig onder druk worden gezet om informatie te verstrekken en daarmee hun BIG registratie in de waagschaal te stellen. De medewerker van de SEH heeft aangegeven dat hij graag een directe alarmknop zou hebben naar de politie; dit in verband met de wisselende snelheid waarmee medewerkers van de beveiliging ter plaatse zijn. Vaak is dat bijzonder snel, soms echter duurt het naar zijn beleving te lang, waarmee het ongewis wordt of en wanneer de hulp komt. De verschillen in snelheid van hulp bieden hebben te maken met de plek waar de betreffende beveiligingsmedewerker vandaan moet komen, maar lijken eveneens samen te hangen met verschillen in taakopvatting tussen beveiligingsmedewerkers. Dit komt vervolgens niet aan de orde in een goed gesprek omdat je de volgende nacht weer naast elkaar aan de balie moet zitten. Implementatie van maatregelen in het kader van Veiligezorg® OBE maatregelen Op de pilotafdelingen zijn met de medewerkers de enquête en kleurentoets ingevuld. Vervolgens zijn er door de projectgroep adviezen opgesteld ter verbetering. De afdelingshoofden bepalen zelf of ze de adviezen overnemen. De rol van het afdelingshoofd wordt door het projectteam heel belangrijk gevonden. De prioriteitstelling gebeurt door de hoofden en medewerkers samen. Niet alle aanpassingen kunnen meteen worden gerealiseerd en worden verwerkt in de nieuwbouwplannen van het ziekenhuis. De geïnterviewde medewerker van de kinderafdeling was betrokken bij het invullen van de enquête en kleurentoets. Zij merkte dat er enige onduidelijkheid was bij haar en haar collega’s over de termen die bij de instructie werden gebruikt. Bijvoorbeeld waardevolle…… waardevol voor wie? En veiligheid maar voor wie- voor jezelf, voor de patiëntjes, voor de bezoekers, voor de apparaten? Op de afdeling zijn verschillende aanpassingen doorgevoerd. De geïnterviewde medewerker voelde zichzelf altijd al redelijk veilig maar is blij met de aanpassingen. De SEH medewerker is betrokken geweest bij het vaststellen van de benodigde maatregelen en is uitgesproken enthousiast over de inmiddels genomen maatregelen. Ook het tempo waarin een en andere geregeld was vindt hij uitstekend. Zo zijn er spiegels opgehangen, deuren verplaatst en is er ook een vluchtroute maar de röntgenafdeling gecreëerd. Daarnaast is er een video gemaakt die in de wachtkamer staat en waarop informatie te zien en te horen is over wachttijden en uitleg waarom de ene patiënt eerder geholpen wordt dan een andere. Aandachtspunt is wel dat hij ook aan wordt gezet. Daarnaast is, om te voorkomen dat de gemoederen oververhit raken, een airco geplaatst in de wachtruimte van de SEH, die voorheen erg warm en benauwd was en heeft er uitbreiding van personeel plaatsgevonden. Toch blijft er nog het een en ander aan wensen over. Dat zijn: - Aanwezigheid van de portier/beveiliging ook tijdens de dagen avonddienst. Hierover waren in principe afspraken gemaakt, deze worden echter niet nageleefd; - Kogelvrij glas bij de receptie is een wens die – waarschijnlijk in verband met de kosten – niet is overgenomen. Een tijdje geleden is door een agressie-incident de ruit wel degelijk versplinterd en het besef dat dat je kan gebeuren en dat je dan geen kant op kunt, heeft het gevoel van onveiligheid vergroot. - Stil alarm naar de politie is gewenst. Er is weliswaar de mogelijkheid om de beveiliging erbij te roepen, maar de SEH-medewerker vindt dit niet genoeg omdat de snelheid waarmee de beveiliging ter plekke is, zeer wisselt.

103

Vaststellen gedragsregels Er zijn ziekenhuisbrede gedragsregels opgesteld. De pilotafdelingen hebben hier nog wat specifieke regels aan toegevoegd. De gedragsregels zijn opgehangen op strategische plekken in het ziekenhuis. Ze zijn ook toegezonden aan de huisartsen met het verzoek om ze in de wachtkamer op te hangen. De gedragsregels zijn er wat de projectgroep betreft niet alleen voor de patiënten. Ze gelden net zo goed voor de medewerkers. Een geïnterviewde merkte op dat de posters precies op tijd waren gezien alle berichtgeving over dit onderwerp in de media. Melding incidenten Er is een standaardmanier van melden geïntroduceerd. Medewerkers vullen het kaartje in dat ontworpen is door Veiligezorg® en deponeren dit in een speciale bus. Ze melden (op vrijwillige basis) aan hun hoofd dat ze een kaartje hebben ingevuld. Deze melding aan hun hoofd is niet verplicht. Dit wordt belangrijk geacht omdat de melding immers ook de eigen leidinggevende kan betreffen. Meldingen worden volgens de procedure door twee personen uit de projectgroep tezamen uit de bus gehaald en doorgenomen. Meldingen bleven vroeger nogal eens liggen maar nu bellen de projectleden die de melding binnen krijgen het slachtoffer onmiddellijk op. Het afdelingshoofd wordt erbij betrokken als de melder dat wil. De vertrouwelijkheid wordt benadrukt in de hele procedure. De projectgroep probeert op verschillende manieren de meldingsbereidheid te vergroten. Zo wordt er per kwartaal verslag gedaan van de meldingen en de follow up aan het MT, de OR en de medewerkers via het ziekenhuisblad. In het ziekenhuis bestond al een zekere meldingsdiscipline omdat het ziekenhuis een interne beveiligingsdienst heeft met een eigen meldingssysteem. Het afdelingshoofd van de SEH probeert de meldingbereidheid binnen zijn afdeling te vergroten door het regelmatig aandacht te geven in het overleg en er bij de medewerkers op aan te dringen bij incidenten een kaartje in te vullen.. Ook de geïnterviewde medewerker van de kinderafdeling geeft aan dat het afdelingshoofd er op hamert dat de meldingkaartjes worden ingevuld. De projectgroep merkt dat vroeger de meldingen vaak via de avond en nachthoofden kwamen terwijl de medewerkers nu meer zelf rechtstreeks melden. Hoewel er aanmerkelijk meer wordt gemeld dan voorheen, geeft een SEH medewerker aan dat de meldingsdiscipline nog sterk kan worden verbeterd. Hij is bijna de enige die bij elk incident een kaartje invult. Zijn collega's vullen alleen een meldingskaart in als ze zeer ernstig bedreigd zijn of daadwerkelijk geschokt zijn. De oorzaak hiervoor is niet gelegen in gebrek aan consensus over 'wat ze wel en niet pikken', maar men doet gewoon de moeite niet. De geïnterviewde medewerker vult de meldingskaartjes wel in omdat hij wil dat er echt zicht ontstaat op het werkelijke aantal incidenten. Hij geeft overigens aan niet wat er gebeurt met de melding. Hij heeft nooit naar aanleiding van een melding contact met iemand gehad en er zijn nog geen terugrapportages naar de afdeling gedaan. Registratie De registratie in het ZIR wordt gedaan door drie projectteamleden. Een van de drie voert de agressie incidenten in, een ander de incidenten van diefstal of vernieling. Degene die de agressiemeldingen invult is tevens coördinator van het bedrijfsopvangteam (BOT). Hij zoekt zonodig contact met de ziekenhuisjurist en vult zonodig de rode of gele kaart in. De registratie in het ZIR kost, naar de mening van de projectteamleden, veel tijd. Het kost vooral tijd omdat het meldingskaartje en het ZIR-systeem niet overeen komen. De informatie op het meldingskaartje is heel summier. De projectgroepleden vinden dit enerzijds lastig omdat ze het slachtoffer om meer informatie moeten vragen. Heen en weer bellen werkt vertragend. Aan de andere kant zien ze wel de meerwaarde van het mondeling contact met het slachtoffer.

Veiligezorg®

104


De vertrouwelijkheid van de hele procedure is een belangrijk aandachtspunt voor de projectgroep. Ze benadrukken naar de medewerkers toe dat niets van wat gemeld wordt via de projectgroep naar buiten zal worden gebracht. Opvang Het BOT was al ingesteld voordat werd gestart met het project Veiligezorg®. De ramp in Volendam is daar een belangrijke trigger voor geweest. Er zijn sindsdien geen noemenswaardige wijzigingen geweest in de opzet en organisatie van het opvangteam. Volgens het projectteam zijn medewerkers die te maken hebben gehad met het BOT heel tevreden over de opvang. De SEH-medewerker heeft nog nooit behoefte gehad aan contact met het BOT. Wel belangrijk vindt hij de collegiale opvang en de aandacht van het afdelingshoofd. Collegiale opvang vindt vooral plaats tijdens de overdracht. Ook bij de incidenten die hij heeft meegemaakt is dat gebeurd. Hij ervaart dat als voldoende om de ervaring van zich af te praten. Aandacht van het afdelingshoofd ontbreekt echter; hij ervaart dat als een gemis. Eigen gedrag (preventie van agressie) Op de SEH heeft de discussie rondom het opstellen van de gedragsregels geleid tot bewustwording. Medewerkers van de SEH zijn over het algemeen heel begrijpend bij agressief gedrag; ze absorberen veel. Doordat medewerkers van de SEH tijdens een uitgebreide bijeenkomst, eigen ervaringen op dat gebied uit konden spreken en met elkaar delen, ontstond bewustwording van het feit dat agressie niet normaal is. Dat je op dat gebied je eigen grenzen moet en mag trekken. De opgestelde gedragsregels helpen daarbij. De geïnterviewde van de SEH heeft het gevoel dat er met deze activiteit wel een start is gemaakt maar dat het vervolgens is blijven steken. In het ziekenhuis loopt een aantal activiteiten die geen rechtstreeks verband hebben met het project Veiligezorg® maar er wel goed bij aansluiten. Zo is er een cursus bejegening die ziekenhuis breed wordt gegeven en enthousiast is ontvangen. Er zijn agressietrainingen voor de avonden nachthoofden, voor de medewerkers van de beveiliging en de SEH. Ook worden er trainingen aangeboden voor de opvang van traumatische ervaringen. De afdeling psychiatrie is bezig met het opstellen en implementeren van een richtlijn hoe om te gaan met delirium. Dit is van belang bij allerlei patiënten. Oudere patiënten kunnen door ziekenhuisopname acuut verward raken en dan agressief gedrag gaan vertonen. De richtlijn maakt de problematiek voor de verpleegkundigen eerder herkenbaar en geeft gedragen medicatietips. Succesfactoren De geïnterviewden zijn zeer tevreden over hoe het project loopt. Er is veel van de grond gekregen. Belangrijkste succesfactoren die zij noemen: - Hele sterke gemotiveerde mensen die de kar trekken - Samenstelling van het projectteam, waardoor gelijk de medewerking van veel mensen/afdelingen/diensten wordt verkregen; - Korte lijnen - Vaste deelname van PR-medewerker in het projectteam, waardoor communicatie structureel aandacht krijgt en zaken doorlopend levend worden gehouden - Goede projectleider (zelfstandig, initiatiefrijk en enthousiast) - Het praktische van het project trekt de medewerkers aan. Communicatie Mede doordat in de projectgroep een PR medewerker is opgenomen, krijgt de communicatie structureel aandacht. Het levend houden van het project is naar de mening van de projectleider uitermate belangrijk. Bij de start van het project hebben een aantal leden van de projectgroep in het hoofdenoverleg het project toegelicht. Vervolgens hebben ze enkele rondes gemaakt langs

105

alle afdelingen om de medewerkers te informeren over het project. Tijdens deze rondes dienden een aantal afdelingen zich aan om deel te nemen. Bij de start van het project waren er veel meldingen maar dat blijkt in de praktijk weg te ebben. Daarom plaatst de projectgroep elke 2 maanden een oproep in het personeelsblad om kaartjes in te vullen. Ook zorgt de projectgroep ervoor dat er structureel wordt gerapporteerd over de follow up die aan de meldingen wordt gegeven. Eens per kwartaal informeert zij het managementteam, de OR en komt er een verslag in de ziekenhuisbrede nieuwsbrief. In de OR is terugkoppeling over het aantal incidenten een vast agendapunt. In het werkoverleg dringen de hoofden er bij de medewerkers op aan om vooral te vertellen wat er uit een melding is gekomen. Van de door het ziekenhuis opgestelde gedragsregels zijn posters gemaakt die op strategische plekken in het ziekenhuis zijn opgehangen. De posters zijn ook toegestuurd aan de huisartsen met het verzoek om ze in de wachtkamer op te hangen. De regels staan op het intranet en zijn opgenomen in het patiënten informatie boekje. Ook in het personeelsblad is er aandacht aan geschonken. Het hele project heeft in de ARBO-week in 2004, extra aandacht gekregen. In deze week werd in het restaurant het eten geserveerd op een placemat. Hierop stond de tekst afgedrukt van de op rijm gezette ervaringen met agressie van een doktersassistente. Effecten van Veiligezorg® Omdat in dit ziekenhuis pas twee afdelingen bij het project Veilige Zorg zijn betrokken, zijn over de effecten nog geen harde gegevens beschikbaar. Zo is nog niet duidelijk of er sprake is van een teruglopen van het aantal incidenten of de erts van de incidenten. Toch komen uit de gevoerde gesprekken een aantal effecten naar voren die naast de eerder genoemde bouwkundige aanpassingen, de ingevoerde melding-, registratie en opvang de uitgewerkte en gecommuniceerde gedragsregels en de goede relatie met de politie, zeker het noemen waard zijn. Deze hebben betrekking op het veiligheidsgevoel van de medewerkers. Veiligheidsgevoel van de medewerkers Het ziekenhuis had voor de start van het project de verwachting dat de medewerkers zich veiliger zouden voelen en ze hebben de indruk dat dat klopt. Het veiligheidsgevoel lijkt door een aantal activiteiten verbeterd. - Medewerkers hebben zelf aan kunnen geven hoe de werkplek veiliger kan worden gemaakt en zo mogelijk zijn op dit vlak verbeteringen meteen al doorgevoerd of zullen bij verbouwingen doorgevoerd worden. - De bijeenkomsten rond het opstellen van gedragsregels leidde tot meer bewustzijn van de eigen grenzen ten aanzien van agressie. - Medewerkers weten nu dat ze actie kunnen ondernemen in geval van agressie en welke actie. Ze kunnen er wat aan doen. De projectgroep merkt dat het in de wandelgangen niet meer alleen gonst over het voorval zelf maar dat de medewerkers het veel meer hebben over wat er in aansluiting op het voorval is gebeurd. Doordat medewerkers op de hoogte worden gehouden van de acties die naar aanleiding van de meldingen worden genomen, weten ze dat een patiënt of bezoeker erop wordt aangesproken of de toegang kan worden ontzegd. Het ziekenhuis heeft een interne beveiligingsdienst. Dit heeft als voordeel dat de medewerkers de medewerkers van de beveiligingsdienst kennen. Het hoofd van deze dienst maakt deel uit van de projectgroep Veiligezorg®. - Veilige zorg sluit aan bij en complementeert de activiteiten die al in het ziekenhuis plaatsvonden in het kader van bejegening en opvang na traumatische ervaringen. - Door het project Veiligezorg® hebben de medewerkers meer het gevoel dat de leidinggevenden oog krijgen voor wat de medewerkers in geval van agressie overkomt. Deze erkenning draagt bij tot het gevoel van veiligheid.

Veiligezorg®

106


-

-

Adviezen die op basis van enquête en kleurentoets aan de afdelingen zijn gegeven en die niet meteen kunnen worden uitgevoerd,kunnen wel worden meegenomen in de nieuwbouwplannen waardoor het ziekenhuis in de toekomst veiliger wordt. Er blijkt uit de interviews nog wel enige discrepantie tussen hetgeen de projectgroep beoogt en datgene wat de medewerkers bemerken.

Verbreding Onlangs is het project verbreed naar twee nieuwe afdelingen, de kinderafdeling en de afdeling beveiliging/hoofdreceptie. De keuze is gemaakt op basis van verschillende factoren: - Wens om te starten vanuit de afdeling zelf. - Aantal incidenten. - Specifieke kenmerken van agressie op deze afdelingen (voor de beveiliging geldt dat zij het hele ziekenhuis, inclusief directe omgeving, als hun werkterrein hebben, bij de kinderafdeling dat emoties gemakkelijker uit de hand lopen omdat het kinderen betreft). Het is de bedoeling dat elk jaar twee nieuwe afdelingen gaan starten met het project Veiligezorg®, waarbij ook op alle afdelingen de vragenlijst naar gevoel van veiligheid wordt afgenomen, onveilige plekken/situaties worden geïnventariseerd, etc. De visie daarbij is dat alle medewerkers recht hebben op een veilige werkomgeving en moeten kunnen aangeven welke verbeteringen er op dit vlak voor hen nodig zijn. Er zijn ook afspraken gemaakt over de projectorganisatie. Elk jaar zal uit het projectteam een nieuwe projectleider worden gekozen die de nieuwe pilots gaat begeleiden. Dat kan een van de afdelingshoofden zijn waar het project al afgerond is, maar dat hoeft niet. Momenteel is het projectleiderschap in het Ziekenhuis overgedragen aan de medisch maatschappelijk werkster. Voordeel van deze wijze van werken is dat telkens een nieuwe projectleider aan de slag gaat die al minstens een jaar onderdeel uitmaakt van de projectgroep, en dus geen inwerktijd nodig heeft. Bovendien doet iedere projectleider het op deze wijze een jaar, waardoor het te overzien blijft. Lastig blijft het in de praktijk om medewerkers structureel mee te krijgen in de veranderingen rondom veiligheid. Het zelf doorlopen van het traject is daarbij van belang; pas dan maken medewerkers het zich echt eigen. Het kan volgens de projectgroep dan ook niet sneller en ze zijn van mening dat er al veel bereikt is. Hoewel er nog geen kengetallen beschikbaar zijn, leeft het onderwerp onder de medewerkers en er wordt over gepraat. Bij de verbreding naar andere afdelingen zijn ook reeds enkele aandachtspunten in de uitvoering naar voren gekomen. Dit betreft: - De enquête naar het veiligheidsgevoel is niet geschikt voor medewerkers voor de beveiliging. Vanwege hun specifieke rol en sterk geprotocoliseerde taken leveren sommige vragen verwarring op. Bijvoorbeeld de vraag ‘Wie waarschuw je bij diefstal?’, levert bij de beveiliging alleen tegenvragen op en geen antwoord. - De plattegrond waarop onveilige ruimtes e.d. moest worden aangegeven leverde op de kinderafdeling vragen op. Bijvoorbeeld ‘wat is waardevol en voor wie’ en ‘over welke onveiligheid hebben we het? Onveilig voor jou als medewerker, voor de patiënt, voor de apparatuur?” Verankering De verankering van Veiligezorg® is een aandachtspunt in dit ziekenhuis. ‘We zijn een heel actief ziekenhuis, maar onze makke is de verankering’ zo stelt de projectleider. De sectormanager faciliteiten bevestigt dit. Dat geldt niet alleen voor Arbogerelateerde onderwerpen maar voor alle projecten in het ziekenhuis. Voor hemzelf blijft het een aandachtspunt om zich goed te blijven informeren over de stand van zaken rond Veiligezorg, ook nu er een nieuwe projectleider is. Hij gaat de maandelijkse afspraken dan ook continueren. Misschien dat hij met de wisseling van de wacht in het projectleiderschap tijdelijk meer tijd zal investeren.

107

Een belangrijke factor bij de verankering is dat de projecten in belangrijke mate door mensen uit de lijn worden getrokken en uitgevoerd. Het ziekenhuis zit niet royaal in de stafmedewerkers; dat is een bewuste keus. Dat betekent echter ook dat iedereen behoorlijk druk is en dat er niet een natuurlijk rustpunt is waarbij bijvoorbeeld een functionaris overzicht heeft over bijvoorbeeld allerlei Arbozaken en daar een bewakende rol in kan spelen. De nieuw aan te stellen preventiemedewerker zou deze rol kunnen vervullen. Deze functie wordt in het leven geroepen vanwege nieuwe wetgeving op het terrein van Arbo dienstverlening. Het ziekenhuis wil deze zelf gaan organiseren en een voorwaarde daarvoor is dat deze taken bij een specifiek daarop gerichte functionaris worden neergelegd . Op het moment dat projecten worden afgesloten, worden ze teruggelegd in de lijn. Taak van de afdelingshoofden is dan om het levend te houden. Vanuit het management zou het dan onderdeel moeten worden van functioneringsgesprekken met hoofden, waarin aangegeven moet worden wat op dat specifieke onderwerp gedaan is. Voor de borging op afdelingsniveau is vooral ook van belang wat er met de incidenten gebeurt. Een goed werkend registratiesysteem met regelmatige terugkoppelingen is daarbij van wezenlijk belang stelt de sectormanager faciliteiten. Hij vraagt zich af of het zover al is, omdat hij nog geen staatjes heeft gezien. De afdelingshoofden zelf zien voor henzelf bij de borging van het project eveneens een belangrijke rol weggelegd, met name bij het levend houden van het onderwerp op de afdeling. Zij stellen dat zij er aandacht aan zullen moeten blijven besteden, door het bespreken van incidenten en hun nasleep, door medewerkers te informeren over juridische uitspraken en veroordelingen en door persoonlijke aandacht voor medewerkers die een incident hebben meegemaakt. Ook het bewaken van de meldingsdiscipline hoort daarbij. Verankering van dit soort projecten op organisatieniveau blijft lastig, zo stelt de sectormanager. Niet in de laatste plaats omdat altijd eerst wordt gekeken naar de patiënt, en pas daarna naar het personeel. Evaluatie Veiligezorg Wat betreft de algemene evaluatie is de overeenstemming tussen de respondenten groot. Men vindt het een goed project dat door de opzet en inhoud een wezenlijke bijdrage levert aan de veiligheid in de instelling. Elementen waar men enthousiast over is: - Superboek - Goed concept, in hapklare brokken opgediend - Je hoeft niet het wiel uit te vinden, instrumenten en PR materiaal zijn uiterst bruikbaar - Goede ondersteuning vanuit team Veiligezorg, persoonlijk, gericht op jouw vraag, pasklaar. - Goede bereikbaarheid van het team Veiligezorg, erg laagdrempelig. Ze komen helpen als dat nodig is. Elementen die beter kunnen hebben betrekking op het volgende. De methode lijkt erg gericht op incidenten tussen medewerkers en patiënten en hun familie. Daardoor raakt ondergesneeuwd dat er ook incidenten zijn tussen medewerkers/functionarissen onderling. Het project kan gemakkelijk worden uitgebreid naar deze vorm van incidenten.

Veiligezorg®

108


Bijlage 7 Caseverslag 2: een Academisch ziekenhuis in de Randstad Achtergrond en start met Veiligezorg® Het hoofd van de SEH kwam in 2003 voor het eerst in contact met Veiligezorg®. Er was in het ziekenhuis een toename van geweld. Hij heeft toen de projectleider Veiligezorg® gevraagd om in het ziekenhuis een presentatie over het project te houden. Met een paar mensen hebben ze vervolgens een projectvoorstel ontwikkeld. Het heeft ongeveer een jaar geduurd voordat het project echt van start kon gaan. Dat heeft te maken met het feit dat er in het ziekenhuis een hoop “achterstallig onderhoud”was. Er was heel veel te doen en hoewel de noodzaak om iets te doen aan de veiligheid wel werd gevoeld, kreeg het project geen prioriteit. In dat jaar werkten de initiatiefnemers vooral aan het bekendheid geven en bewustwording. Door de juiste personen bewust te maken van bestaande problematiek en mogelijke oplossingen probeerden ze draagvlak te creëren. In januari 2004 kon het project echt van start gaan. De nieuwe voorzitter van de Raad van bestuur vond het een belangrijk onderwerp en gaf het project alle steun. Een stuurgroep en projectgroep werd gevormd. Binnen de projectgroep werkte een aantal werkgroepen onderdelen uit. Aan het einde van dat jaar werd het convenant getekend. De Raad van Bestuur organiseerde een grootschalige bijeenkomst voor alle medewerkers in het ziekenhuis. Ook de burgemeester was aanwezig. Dat was tevens de formele organisatiebrede start van het project. Op dat moment werden de posters opgehangen en vanaf dat moment werden zonodig de rode en gele kaarten uitgedeeld. Het project heeft volgens een van de geïnterviewden een organisatiebrede component (convenant, gedragsregels, melding van incidenten, systeem van gele en rode kaarten) en een afdelingsspecifieke component waarbij per afdeling wordt gekeken met behulp van de enquête, kleurenkaart en interviews wat er moet gebeuren aan de veiligheid. De organisatiebrede component moet gewoon doorlopen ook al gaat de inventarisatie op afdelingsniveau misschien niet zo snel. Agressie De geïnterviewden geven aan dat er veel agressie is in het ziekenhuis, zowel fysiek als verbaal. De medewerkers zowel op de psychiatrie als op de SEH voelen zich niet veilig. Agressie op de gesloten afdeling van de psychiatrie is volgens geïnterviewde inherent aan de doelgroep die voor 80% bestaat uit gedwongen opnames. De samenstelling van de patiënten groep draagt ook nog eens bij tot de agressie. Als er allemaal jonge mannen zitten tussen de 20 en de 40 dan is er een andere sfeer dan als er ook nog enkele dames van boven de 50 zijn opgenomen. Het stellen van grenzen leidt vaak tot agressie. Een medewerker van de afdeling psychiatrie geeft het volgende voorbeeld: Een jongen van 18 was tegen zijn zin opgenomen. Hij noemde zichzelf een straatvechter, alles loste hij op met zijn vuisten. Op een gegeven moment zag de medewerker hem aankomen in de gang. Een boom van een kerel met beide armen in de lucht,woest zwaaiend. De medewerker is bezig in de eetzaal waar op dat moment een aantal patiënten zit te eten. De agressie was duidelijk gericht op de medewerker. Op dat moment was er geen collega in de buurt. Hij probeert de man buiten de deur te houden om ook niet de andere patiënten onrustig te maken maar dat lukt niet. De man komt naar binnen en tilt een tafel op met alles er op en smijt hem in de richting van de verpleger. Deze drukt op dat moment op de knop om zijn collega’s te waarschuwen. Die zijn snel ter plekke. De collega’s hebben de medewerker opgevangen. Hij is vervolgens naar huis gegaan. De volgende dag heeft hij een formulier ingevuld.

109

Het opvangen van agressieve patiënten ziet de verpleging van deze afdeling als haar taak. Er wordt echter wel onderscheid gemaakt in agressie die samenhangt met het ziektebeeld en asociaal gedrag. Medewerkers worden na een incident goed opgevangen door hun hoofd. Ook is er de mogelijkheid om er in het team of in multidisciplinaire intervisie over te praten. De psychiatrie is gevestigd in relatief nieuw gedeelte van het ziekenhuis maar kent teveel hoekjes en nissen en is daardoor onoverzichtelijk. De SEH kent qua bouw een heel open structuur waar van vele kanten mensen naar binnen kunnen lopen. Dat draagt niet bij tot de veiligheid. De aanwezigheid van beveiliging in het ziekenhuis vangt wel veel agressie weg. Projectorganisatie De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep met daarin voorzitter Raad van Bestuur, de projectleiders, directeur facilitair bedrijf, en hoofd beveiliging. Er is een projectgroep samengesteld bestaande uit13 leden afkomstig uit verschillende disciplines (beide projectleiders, beveiliging, BHV, I&T, juridische zaken, Arbo-dienst, politie en OR). Vervolgens zijn er 7 werkgroepen samengesteld uit leden van de projectgroep aangevuld met andere voor het onderwerp relevante medewerkers uit het ziekenhuis. In de projectgroep is ook de politie vertegenwoordigd. De politie is gevraagd te participeren omdat er bij de politie inde regio allang onvrede bestond over het feit dat het ziekenhuis te weinig actie ondernam om iets aan de toegenomen onveiligheid en agressie te doen. Zij wilden daarom graag participeren. Hun betrokkenheid was groot. Uitvoering algemeen In de eerste periode is de projectgroep vooral bezig geweest met het openen van deuren en het bewustmaken van de medewerkers. Daarbij is niet direct het stappenplan gevolgd van Veiligezorg® maar is het meer gebruikt als richtlijn. Er werden geen extra middelen voor vrijgemaakt. Er zijn 7 werkgroepen ingesteld om de onderdelen van Veiligezorg® uit te werken. Werkgroepen werden geformeerd rond de volgende onderwerpen: gedragsregels, omgaan met agressie voor medewerkers, convenant, ZIR, analyse en integrale implementatie, communicatieplan, opvang en nazorg beleid en omgaan met schade. De afdeling psychiatrie en SEH begonnen als pilotafdelingen; de unithoofden van deze afdelingen waren projectleider. Op de pilotafdelingen is informatie verzameld via de enquête, kleurenkaart en interviews. Hiervoor zijn wel de instrumenten uit het stappenplan gebruikt. Toen alles klaar was en ook het convenant gereed, toen is pas de startbijeenkomst gehouden. Dit had het voordeel dat ze op de startbijeenkomst al iets concreets konden laten zien. Dit werkt in dit ziekenhuis het beste. Het past in de cultuur. In een ziekenhuis als dit spelen veel onderwerpen tegelijkertijd. Een onderwerp krijgt pas aandacht als je kan laten zien dat het werkelijk belangrijk is. Implementatie van maatregelen in het kader van Veiligezorg® OBE maatregelen In de beide pilotafdelingen zijn door de medewerkers punten aangegeven die de veiligheid zouden kunnen vergroten. Omdat het ziekenhuis bezig is met grootschalige renovatie en nieuwbouw zullen veel van de gewenste aanpassingen worden meegenomen in de renovatie- en nieuwbouwplannen. Wel zijn op de SEH bolspiegels geplaatst in de dode hoeken en heeft de dienstpost een face lift gekregen zodat hij er wat aantrekkelijker uitziet en geen aanleiding geeft tot vandalisme. Convenant In het ziekenhuis is het afsluiten van het convenant goed verlopen .” Het is niet zomaar vastgesteld Er zijn diepgaande discussies gevoerd over de juridische verhoudingen. Daar is dit ziekenhuis heel voorzichtig mee” aldus een van de geïnterviewden. Er wordt in het ziekenhuis veel

Veiligezorg®

110


waarde aan gehecht dat in principe elke patiënt recht heeft op behandeling. Dat dit ver gaat blijkt wel uit het volgende voorbeeld. Op een gegeven moment beviel de vrouw van een zware crimineel in het ziekenhuis. De baby was te vroeg geboren en moest in de couveuse. In de wachtkamer van het kinderziekenhuis zat de vader te wachten terwijl in elke hoek een bodyguard stond in kogelvrij vest! Bij de stuurgroep bestond de behoefte om de uitgangspunten goed te definiëren en het juridisch goed dicht te timmeren. Zo wordt er heel zorgvuldig omgegaan met het geven van rode kaarten. Dit moet in een keer goed gebeuren. Als dat niet het geval is dan wordt de zaak al gauw geseponeerd. De samenwerking met de politie is sterk verbeterd. Politie en justitie nemen het convenant heel serieus en willen graag meewerken aan het project om zo samen iets te doen aan de agressie in de stad. Veiligheid is een speerpunt van de gemeente. Handhavingsbeleid Bij *15 meldingen komt de beveiliging in actie. Dit is bijvoorbeeld het geval als er sprake is van fysiek geweld, gebruik van wapens of bij vernieling. Zij werken het incident af en betrekken zonodig de politie. Zij delen de waarschuwingen uit in de vorm van rode of gele kaarten. De politie neemt het zeer serieus en is zonodig snel ter plekke. Er is een goede relatie met de politie. De unithoofden stimuleren in het werkoverleg de medewerkers om toch vooral aangifte te doen als daar aanleiding toe is. De medewerkers blijken inde praktijk nogal huiverig voor het doen van aangifte omdat ze bang zijn voor represailles. Ook het tijdsaspect speelt een rol. Eenmaal per maand is er overleg tussen de medewerker integrale veiligheid, de coördinatoren van de beveiliging en de politie. Dan worden ondermeer de verschillende incidenten besproken. Melding Medewerkers kunnen een incident melden via de e-mail of door het opsturen van een formulier aan de veiligheidsmedewerker tevens projectgroeplid. Voor de melding wordt niet het kaartje van Veiligezorg® gebruikt maar een kopie van het ZIR-formulier. Dit houdt in dat de melder meer moet invullen dan op het standaard meldingskaartje van Veiligezorg®. Uit het gesprek met de medewerker van de afdeling psychiatrie blijkt dat dit wel eens belemmerend werkt om iets te melden “we schrijven al zoveel”. Ook is het ondoenlijk om elke daad van agressie te melden als iemand je bijvoorbeeld meerdere malen per dag uitscheldt. Op de SEH en afdeling Psychiatrie is het zo dat de medewerkers meestal een copie van de melding sturen aan hun unithoofd zodat die ook op de hoogte is. Het unithoofd is verantwoordelijk voor de opvang van de medewerker na een schokkende gebeurtenis. Opvang Uit het interview met de medewerker op de afdeling psychiatrie blijkt dat de medewerkers zich goed voelen opgevangen. Zij kunnen hun verhaal kwijt bij hun hoofd zowel als in het werkoverleg en intervisiebijeenkomsten met hun collega’s Registratie De meldingen worden opengemaakt door de medewerker Integrale Veiligheid. Zij kijkt na wat er gebeurd is en wat ze nog kan doen. Zonodig neemt zij contact op met de melder, leidinggevende of een vertrouwenspersoon. De medewerker integrale veiligheid neemt niet in alle gevallen contact op met de medewerker die een melding doet, maar alleen indien de melding enige vorm van letsel tot gevolg heet of als ze vindt dat er aangifte moet worden gedaan. Ze verwerkt de meldingen vervolgens in het ZIR. Invoering is erg arbeidsintensief. Ze is daar 5 uur per week mee bezig. Er komen rond de 20 formulieren per week binnen.

111

Opvang Het ziekenhuis heeft een plan van aanpak om medewerkers op afdelingen waar veel agressie voorkomt na een incident zowel emotioneel als praktisch op te vangen. Het protocol opvang na schokkende gebeurtenissen bestond al maar is aan de hand van de bevindingen in Veiligezorg® aangepast. Dit wordt niet alleen geleerd aan de unithoofden maar ook aan andere medewerkers zodat er altijd iemand aanwezig is waar medewerkers terecht kunnen. “Als team moet je je bewust zijn van agressie en dat je elkaar moet beschermen en opvangen” is het uitgangspunt”. Eigen gedrag (preventie van agressie) In het ziekenhuis kregen de medewerkers al agressietrainingen. Door de bevindingen uit het project Veiligezorg® wordt er in de trainingen nu meer aandacht geschonken aan het omgaan met verbale agressie. Gedragsregels De projectgroep heeft gedragsregels opgesteld voor het hele huis Deze zijn op vele plekken opgehangen; staan op de website van het intranet; zijn opgenomen in het informatieboekje voor de patiënten. Verder is er veel bekendheid aan gegeven via landelijke en regionale radio en televisie. Dit heeft een preventief effect. Bovendien werkt het ook naar het ziekenhuis toe motiverend om er ook werkelijk iets aan te blijven doen. Succesfactoren De projectleiders benadrukken het belang van draagvlak bij de Raad van Bestuur. Het management moet laten zien dat ze het belangrijk vinden. Anders hebben de medewerkers het gevoel dat het alleen hun zaak is en dat ze er dus alleen voor staan. Zonder draagvlak bij de RvB begin je niets. Het hoeft volgens hen ook niet veel te kosten. Een enthousiaste projectgroep is heel belangrijk. Die moet er tijd en energie in willen steken. Wat dat betreft draait het in het begin vaak om personen. Pas later wordt investering belangrijk. De projectleiders geven ook het belang aan van communicatie. Om in een ziekenhuis waar van alles en nog wat speelt de aandacht voor het onderwerp vast te houden, moet er voortdurend en veel gecommuniceerd worden over het project. Communicatie Communicatie naar binnen en naar buiten vindt de projectgroep heel belangrijk. Probleem is dat informatie snel wegzakt. Mensen lezen slecht. Het onderwerp moet tussen de vele onderwerpen die er spelen continu warm gehouden worden. De afdelingshoofden vragen er aandacht voor in het werkoverleg, het facilitair bedrijf zorgt dat het op de agenda komt van het management. De projectgroep heeft een handboek ontwikkeld en verspreid over de afdelingen. Er is over gepubliceerd in het ziekenhuisbrede personeelsblad. Er is op het internet een website Veiligezorg®. Er is zowel binnen als buiten het ziekenhuis aandacht aan geschonken. Effecten van Veiligezorg® Algemeen De projectleiding geeft aan dat het in de praktijk moeilijk blijkt om effecten te meten. Wel is men binnen het facilitair bedrijf bezig met de invoering van het INK-model . Veiligheid is hierin een aspect. Naast de reeds genoemde effecten van ontwikkelde systemen voor melding, gedragsregels en convenant heeft het project ook een push gegeven aan het integrale veiligheidsmanagement.

Veiligezorg®

112


Veiligheid van medewerkers Medewerkers hebben het gevoel dat de veiligheid steeds beter georganiseerd wordt. Er wordt aan alle kanten aan getrokken. De agressie op de SEH lijkt af te nemen. Medewerkers van de Beveiliging hebben ook een positief gevoel. Ze hebben het gevoel dat ze nu iets kunnen doen tegen agressie. Het systeem van rode en gele kaarten maakt het mogelijk om mensen de toegang te ontzeggen als ze het te bont maken. (Zo zijn er in 2003 ongeveer 130 mensen verwijderd; dit was een van de aanleidingen tot het project). De medewerkers voelen zich gedekt door de organisatie en Raad van bestuur. Ze kunnen duidelijker hun grenzen stellen. Goede relatie met de politie en justitie De relatie tussen ziekenhuis en politie is door het project veel beter geworden. Het regelmatige overleg draagt daaraan bij. Verbreding De projectleiding geeft aan dat het ideaal zou zijn geweest als ze in de fase van verbreding meer mankracht zouden hebben om het project snel te verbreden naar andere afdelingen. Nu doet één persoon dit wat betekent dat er maar enkele afdelingen mee kunnen doen. Dit betekent dat de verbreding langer duren. Dit is jammer want het is moeilijk om te zorgen dat het thema en daarmee het project voldoende draagvlak houdt in de hectiek van dit ziekenhuis. Verankering Het ziekenhuis heeft op verschillende wijzen gewerkt aan de verankering van het project. Zo is het met ingang van 1 januari 2006 geen project meer maar structureel onderdeel van de afdeling integrale veiligheid. Deze afdeling valt onder het Facilitair Bedrijf. De afdeling integrale veiligheid probeert de veiligheid integraal te stimuleren o.a. door activiteiten op dit gebied te coordineren. Deze coördinatie is een boven directorale activiteit. Zo is men bezig om in overleg met de Arbo-dienst de periodieke toetsingen(Risico Inventarisatie & Evaluatie) in het kader van de Arbo-wet te koppelen aan de enquête voor Veiligezorg®. Zodoende wordt het mogelijk om periodiek te meten hoe het ervoor staat. Ook is het de bedoeling dat de inventarisaties uiteindelijk worden meegenomen in de organisatiebrede Security Audit. Veiligheid is een onderwerp in het jaarverslag van de facilitaire dienst. Het zal dat ook moeten zijn in het jaarverslag van het ziekenhuis De projectgroep heeft een handboek Veiligezorg® gemaakt dat op alle afdelingen aanwezig is. Hierin staan ondermeer de achtergrond van het project, de gedragsregels, de procedures en formulieren bij melding etc. De bedoeling is dat de projectgroep Veiligezorg® nog 2x per jaar bij elkaar blijft komen om het project te evalueren. Meten blijft huns inziens lastig. Ze verwachten door het project een toename van het aantal meldingen te zien wat niet hoeft te duiden op meer agressie. Het meten zal meer op gevoel gaan. Ondersteuning door Veiligezorg® De projectleiders zijn zeer tevreden over de geboden ondersteuning; het project is concreet en praktisch en ook de ondersteuning is ruim voldoende en afgestemd op de vraag.

113

Veiligezorg®

114


Bijlage 8 Caseverslag 3: een middelgroot ziekenhuis buiten de Randstad Achtergrond en start met Veiligezorg® Het ziekenhuis kwam voor het eerst in aanraking met het project in 2002. Het project liep toen al in het Westfries Gasthuis. Een groep andere ziekenhuizen werd aangeschreven om mee te doen en het leek handig om daar als ziekenhuis bij aan te sluiten. Binnen het ziekenhuis was op dat moment nog weinig aandacht voor het fenomeen veiligheid. Er was nog geen beleid. Er waren echter wel signalen dat de agressie toenam. Dit laatste bleek onder andere uit het Nipo werkbelevingsonderzoek. Er werd echter nauwelijks gemeld. Voor de Raad van Bestuur was er daarom weinig aanleiding om er iets aan te doen. Agressie Op de SEH en ook bij de Huisartsenpost bemerkt men een toename van agressief gedrag in het algemeen. De receptie heeft niet zozeer te maken met een algemene toename van agressief gedrag maar merken wel dat de mensen mondiger worden. Zij hebben meer last van bepaalde personen die agressief gedrag vertonen. Deze mensen zijn eigenlijk allemaal bekend.” Als zij komen dan kan je bij wijze van spreken de politie alvast laten komen”. Projectorganisatie Er is een projectgroep ingesteld bestaande uit 4 personen allemaal afkomstig uit de bedrijfshulpverlening. Een van de projectgroepleden is tevens lid van de OR. De projectgroep legt verantwoording af aan de manager Facilitair Bedrijf. Er is geen aparte stuurgroep. Dat hangt samen met de cultuur van het ziekenhuis. “Wij zijn doeners” aldus een van de geïnterviewden. Uitvoering algemeen De werkgroep is begonnen met het uitvoeren van een nulmeting op 6 risicoafdelingen die graag mee wilden doen met het project. Het betreft de röntgen, receptie, SEH, avond- nacht en weekendhoofden, Huisartsenpost en een verpleegafdeling. Er is een deelrapport gemaakt per afdeling welke gebundeld zijn in een totaalrapport dat als naam kreeg ”Het valt wel mee op de Veluwe?” De projectgroep presenteerde het rapport bij het MT, de OR en de afdelingen. De medewerkers en het management team schrokken van de resultaten. De projectgroep kreeg daarop de opdracht om door te gaan en een plan van aanpak te schrijven. Uit de afdelingsenquêtes kwamen naast verbeterpunten die specifiek voor die afdelingen golden veel punten naar voren die voor het hele ziekenhuis van toepassing waren. Daarom werd besloten om aan de slag te gaan met de oplossing van de specifieke punten voor de pilotafdelingen en daarnaast de ziekenhuis brede verbeterpunten aan te pakken. Dat betekende dat de projectgroep op dat moment het idee losliet om langzaamaan het project over andere afdelingen uit te rollen zoals het handboek Veiligezorg® als werkwijze adviseert. De redenen daarvoor waren dat de werkgroep het idee had dat de verbeterpunten die door de pilotafdelingen waren aangegeven ook zouden gelden voor de andere afdelingen. Bovendien merkt de projectgroep bij deze afdelingen veel minder animo om mee te doen aan het project. De medewerkers voelen daar de noodzaak niet wat zou betekenen dat de projectgroep er relatief veel energie in zou moeten steken om tot zinvolle verbeterpunten te komen. Een andere reden is dat de ziekenhuisbrede gedragsregels reeds binnen de pilotafdelingen zijn opgesteld en een normen en waarde discussie in de andere afdelingen niet meer tot bijstelling van deze gedragsregels zal leiden.

115

Implementatie van maatregelen in het kader van Veiligezorg® OBE maatregelen Er zijn verschillende maatregelen genomen. Zo is de verlichting aangepast. Er komen nog grote verbouwingen aan. Geadviseerde veiligheidsmaatregelen zijn in de bouwplannen opgenomen. Een daarvan is cameratoezicht op verschillende plekken. Dit vraagt een verbouwing op zich. Dat er nieuwbouw komt heeft als voordeel dat de kosten voor veiligheidsmaatregelen van tevoren zijn ingecalculeerd. De kosten die men nu tussendoor moet maken om zaken te verbeteren zijn dit niet. Dat blijkt lastig. Organisatorische maatregelen Er is een telefoonnummer ingesteld dat medewerkers kunnen bellen als ze acuut hulp nodig hebben. Er komt dan meteen een team naar ze toe. De beveiliging is uitgebreid. Convenant De projectgroep heeft gezorgd dat het convenant er kwam. Het overleg met de politie liep goed. Met justitie liep het moeilijker. Er was kort daarvoor overleg geweest over een ander convenant. Er was bovendien bij justitie sprake van een hoge werkdruk. Een lik op stukbeleid zoals het ziekenhuis dat voorstaat, verhoogt deze werkdruk. Daar zat men niet op te wachten. Uiteindelijk zijn beide convenanten op dezelfde dag ondertekend. Handhavingsbeleid In de pilotafdelingen hebben discussies plaatsgevonden over de normen en waarden ten aanzien van agressie. Op basis hiervan is vastgesteld wanneer er rode of gele kaarten uitgedeeld zouden worden. Vervolgens kwamen van de projectleiding Veiligezorg® regels voor het geven van rode en gele kaarten welke weinig ruimte leken te laten voor het individuele ziekenhuis om vanaf te wijken. Dat was voor de projectgroep enigszins teleurstellend. De projectgroep is van mening dat elk ziekenhuis de ruimte moet hebben om ervan af te wijken omdat de situatie (ligging, bereikbaarheid, patiënten populatie e.d.) en probleempunten per ziekenhuis verschillen. Zo heeft dit ziekenhuis in de omgeving veel psychiatrische instellingen. De projectgroep merkt wel dat de het werken met rode en gele kaarten helpt. Het geeft een schrikeffect. “Die mensen komen echt niet meer.” Melding Het melden wordt erg gestimuleerd. Elke drie maanden publiceert de werkgroep een overzicht van de meldingen in het ziekenhuisblad. Het ziekenhuis heeft een eigen meldingsformulier gemaakt. Medewerkers kunnen incidenten melden via inlevering van het ingevulde meldingsformulier bij het bedrijfsbureau. Daar worden ze geopend door een van de medewerkers. Hij/zij geeft het formulier vervolgens door aan de coördinator Veiligezorg®. Deze neemt contact op met de melder en zijn of haar leidinggevende en doet wat nodig is. Als er een strafmaatregel moet worden genomen dan neemt zij contact op met haar hoofd die weer overlegt met het MT. Ook is er dan vaak even overleg met de politie over wie de kaart het beste kan uitreiken en op welke wijze. De werkgroep onderkent dat het voor de meldingsbereidheid van belang is om de meldingen op te volgen en ondernomen acties terug te koppelen. Elke melding wordt op zich bekeken maar ook op de beleidsmatige consequenties. Registratie De coördinator Veiligezorg® zorgt voor de invoer van de incidenten in het ZIR.

Veiligezorg®

116


Opvang De opvang na een incident is de taak van het afdelingshoofd. Het afdelingshoofd kan daarbij gebruik maken van het trauma-opvangteam of professionele hulp. Eigen gedrag (preventie van agressie) Er werden in het ziekenhuis ook al voor invoering van het project Veiligezorg® cursussen bejegening gegeven. In het kader van Veiligezorg® gaat de projectgroep een cursus volgen over het omgaan met agressie. Gedragsregels De werkgroep heeft gedragsregels opgesteld op basis van normen en waardendiscussies op de pilotafdelingen en wat hen door Veiligezorg® werd aangereikt. Deze gedragsregels zijn ook naar buiten het ziekenhuis gecommuniceerd. Op dit moment wordt er gewerkt aan het opstellen van interne gedragsregels d.w.z. voor de medewerkers onderling. Dit blijkt in de praktijk veel moeilijker en gevoeliger te liggen. Randvoorwaarden Succesfactoren - De organisatie en de Raad van Bestuur moeten bewust gemaakt worden van het probleem. - Men moet het gevoel krijgen “dat kan zo niet, hier moeten we wat aan doen”. Als dit bewustzijn er niet is dan werkt het project niet. De projectgroep heeft dit bewustzijn gestimuleerd met behulp van het rapport. - Het is belangrijk om met enthousiaste afdelingen te beginnen. Afdelingen moeten het zelf willen. Door meteen 6 afdelingen te onderzoeken kwam er zoveel naar boven dat de Raad van Bestuur het niet naast zich neer kon leggen en wel actie móést ondernemen. - Het is ook belangrijk om als projectgroep samen op te treden; eventuele weerstand is dan gemakkelijker te doorbreken - De projectgroep houdt rekening met de belastbaarheid van de organisatie. Je kan maar enkele grote projecten tegelijk doen. - Het helpt als de medewerkers snel kleine resultaten zien. - Aandacht is belangrijk en begeleiding bij bijvoorbeeld de discussies rondom gedragsregels. Communicatie In het voorjaar 2005 hebben ze een groot pr offensief gehad met als aanleiding het bekend maken van het alarmnummer. Dit nummer kunnen medewerkers bellen als ze acuut hulp nodig hebben. s Avonds komt dan de beveiliging en overdag de “knokploeg”’bestaande uit ondermeer de leden van de projectgroep. Effecten van Veiligezorg® Veiligheidsgevoel van de medewerkers De projectgroep heeft de indruk dat het veiligheidsgevoel van de medewerkers is toegenomen. Ze horen de opmerking “niet alles is tip top maar er gebeurt tenminste iets”. Ze merken ook dat de medewerkers beter de weg weten als er sprake is van agressie. Ook stellen medewerkers steeds vaker vragen op dit gebied. De medewerkers zijn alerter geworden en bellen sneller de beveiliging als ze zich onveilig voelen. Meldingen Er wordt steeds meer gemeld. Goede relatie met de politie en justitie Zowel door de geïnterviewden in het ziekenhuis als door de politie wordt de relatie als goed beoordeeld. “Als we de politie bellen dan komen ze meteen” aldus de projectgroep. Eens per 6 we-

117

ken is er overleg tussen de coördinator Veiligezorg® en de wijkagent. “Wanneer er af en toe over en weer wat wrevel is dan kunnen ze dit de volgende dag weer uitspreken zonder dat het escaleert” aldus de politie. “De vraag is elke keer hoe kunnen we het morgen beter doen”. De politie is wel van mening dat het beleid in het ziekenhuis nog steviger kan; dat het ziekenhuis agressie incidenten minder moet zien als de zaak van de individuele werknemer maar als een zaak die het ziekenhuis als geheel aangaat. Het vraagt een om een ziekenhuisbeleid. De politie noemt het voorbeeld van vechten in de openbare ruimte. Het ziekenhuis ondernam op dat moment geen actie omdat “de betrokken werknemer dat niet wilde”. Ook uit de gesprek met de medewerker ten aanzien van een incident, komt dit meerdere malen naar voren. Het wordt ook nog teveel gezien als afzonderlijke incidenten d.w.z. “het probleem is verdwenen als het incident is opgelost”. De politie beproeft in het ziekenhuis angst bij het personeel om aangifte te doen. Deze angst is altijd wel aanwezig maar in het ziekenhuis lijkt hij groter dan daarbuiten. De politie heeft de indruk dat het ziekenhuis meer zou kunnen doen om aangifte te stimuleren om zo het ziekenhuis veiliger te maken. De projectgroep geeft aan aangifte te stimuleren bijvoorbeeld bij fietsendiefstal. Met de politie en stadswacht samen bereiken ze meer resultaat. Integraal veiligheidsbeleid Het project heeft een impuls gegeven aan het algemene veiligheidsdenken in het ziekenhuis. Financieel krijgt het echter nog steeds weinig aandacht. Het is nog teveel een kostenpost waar geen budget tegenover staat. Verbreding Zoals eerder omschreven kiest de projectgroep niet voor een geleidelijke verbreding van het project over andere afdelingen. Na de 5 pilotafdelingen heeft het project zich op de instelling als geheel gericht. Verankering Het project Veiligezorg® is ondergebracht bij het Facilitair bedrijf. Hier is een coördinator veiligheid aangesteld. Dit betekent niet dat veiligheid een zaak van het facilitair bedrijf is. Het is een taak van de hoofden. Het facilitair bedrijf ondersteunt. Dit is wel iets dat steeds weer onder de aandacht van de hoofden moet worden gebracht. Zo kunnen afdelingen bijvoorbeeld in hun jaarplan opnemen dat ze een doorlichting willen laten doen in het kader van Veiligezorg®. Ook dringt de projectgroep er op aan dat de afdelingen melden. Ze probeert dit te stimuleren door te wijzen op de verbeteringen die zijn aangebracht bij andere afdelingen als gevolg van een melding. De bedoeling is dat in de toekomst de activiteiten in het kader van Veiligezorg® worden opgenomen in een integraal veiligheidsplan. Het ziekenhuis is bezig met de voorbereiding op de NIAZ accreditatie. Dit betreft ook de veiligheid. In de nieuwbouwplannen worden de adviezen voor verbetering t.a.v. veiligheid, die zijn gekomen uit de enquête en uit de meldingen, meteen meegenomen. In 2004 heeft de projectgroep een mini jaarverslag gemaakt. Daarin werden de actiepunten voor 2004 opgenomen en wat er tot dan toe bereikt was. Ondersteuning door Veiligezorg De projectgroep geeft aan dat ze in het begin veel steun nodig hadden en kregen van Veiligezorg®. “Je moet als projectleider van alle markten thuis zijn; zo moet je kennis hebben van psychologie , juridische zaken en technische kwesties. Het is goed dat de projectleiders daar in de scholingsdagen bagage voor meekrijgen.” De contacten met de andere ziekenhuizen worden gewaardeerd.

Veiligezorg®

118


Incident Het gebeurde november vorige jaar. De polikliniekassistente was achter de balie bezig. Haar collega was even weg. Er kwam een man aan de balie. Ze kende hem niet. Hij was op dat moment in het ziekenhuis met zijn vrouw. Hij wachtte tot zij terug kwam van het maken van een longfoto. Hij stak woedend van wal tegen haar. “Ik zal persoonlijk zorgen dat jij aan het gas gaat”Ze schrok verschrikkelijk en realiseerde zich op dat moment dat ze geen kant op kon. Er was niemand die haar kon helpen. Uit de woorden van de man bleek dat hij haar verweet dat ze 5 jaar geleden zijn doorverwijzing naar een ander ziekenhuis had tegengehouden. Ze wist niet waar hij het over had en probeerde hem tot bedaren te brengen. Hij bedreigde haar nog een paar keer. Op een gegeven moment kwam een collega van haar aanlopen. Zij zei de man “ik wil dat u nu weggaat en anders bel ik de beveiliging” Ze besloten de politie te bellen. De assistente heeft vervolgens aangifte gedaan. Samen met andere collega’s kwam ze erachter wie de man was. Het bleek een patiënt te zijn met diabetes die op meerdere afdelingen al veel stennis had geschopt. Op het lab waren ze bang van hem. Ook op de huisartsenpost stond hij zeer slecht bekend. De avond nadien heeft de man met zijn vuisten een slagboom kapot geslagen. Er is toen volgens haar geen aangifte gedaan. De weken die volgen op het incident voelde de assistente zich heel erg onveilig. Ze durfde niet meer de stad in uit angst hem tegen te komen. Ze had slapeloze nachten en in een gesprek met het hoofd beveiliging wees hij haar er op dat het mogelijk was om via de ARBO begeleiding te krijgen. Ze heeft daar gebruik van gemaakt. De dag na de incidenten in het ziekenhuis had de vrouw van de patiënt gebeld dat ze graag een gesprek wilden omdat ze het gebeurde zo vervelend vond. In de weken daarna werd de assistente regelmatig benaderd door de medewerker patientenbelangen of ze al toe was aan een gesprek met de betreffende man en vrouw. Ze kon dat nog helemaal niet aan en voelde zich door zijn herhaalde vragen erg onder druk gezet. Begin januari stemde ze in met een gesprek. Het vond plaats in bijzijn van het hoofd beveiliging en haar teamleidster. De vrouw en man boden hun excuses aan etc. Aan het eind van het gesprek stelde het hoofd beveiliging haar de vraag of ze het goed vond dat deze mensen weer in het ziekenhuis kwamen. Ze vond het uiterst vervelend dat deze vraag aan haar werd gesteld. Zij vond dat dat een zaak was van het ziekenhuis om te bepalen en nu werd het haar beslissing – waar deze man haar weer op kon aankijken! Ze stemde in onder voorwaarde dat hij haar voortaan met respect zou behandelen zoals dat van alle patiënten wordt verwacht. Toen iedereen was opgestaan gaf de vrouw aan dat ze nog een vraag had… of ze de aangifte zouden willen intrekken! De man was zelf betrokken bij beveiligingswerk en mocht geen strafblad hebben. Deze vraag stelde het hele gesprek voor de medewerkster in een heel ander daglicht. Ze dacht dat met het gesprek alles achter de rug zou zijn, dat ze zelf de zaak zou kunnen afsluiten maar dat was nu weer niet het geval. Ze gaf aan dat ze erover na wilde denken en dat ze de volgende dag zou laten weten wat haar beslissing was. Ze heeft de volgende dag laten weten dat ze de aanklacht niet wilde intrekken omdat ze het een ernstige zaak vond. De rechter moest maar beslissen of er sprake was van schuld. Nu een jaar na het incident heeft de assistente er nog veel moeite mee over het voorval te praten.

119

Veiligezorg®

120


Bijlage 9 Caseverslag 4: een groot ziekenhuis buiten de Randstad Achtergrond en start met Veiligezorg® Toen de Sectorfondsen op zoek waren naar ziekenhuizen die mee wilden doen aan een pilot Veiligezorg® was de beslissing om mee te doen snel genomen. Vanuit verschillende perspectieven ondernam men al activiteiten op het gebied van agressie en Veiligezorg® was een mooie manier om deze elementen onder één paraplu te brengen. Elementen waar men al mee bezig was zijn: het organiseren van opvang bij schokkende ervaringen, een meldingsprocedure voor incidenten en een training voor SEH-medewerkers over het omgaan met agressie. Het was allemaal pril en stond relatief los van elkaar. Dit betekent ook dat een deel van de maatregelen die nu zijn genomen in het kader van Veiligezorg® sowieso wel genomen zouden zijn, maar waarschijnlijk trager en zeker niet zo geïntegreerd. De huidige projectleider heeft vanuit haar functie van Arboadviseur toen het project Veiligezorg® aangekaart bij de RvB en het management, waar zij onmiddellijk draagvlak vond om mee te doen. Daarbij speelde ook een rol dat er een breder maatschappelijk besef was dat agressie-incidenten toenamen en dat dit om beleid vroeg. Een extra stimulans was het ArboConvenant waarin anti-agressiebeleid van belang werd geacht voor het terugdringen van ziekteverzuim. Een extra impuls kwam tenslotte doordat in de startfase van het project een grote inbraak bij de RvB plaatsvond. Hierover werd in het hele ziekenhuis gesproken, waarbij de noodzaak van maatregelen en een project werd onderstreept. Dit heeft mede bijgedragen aan een snelle en breed gedragen start van het project. Er is gestart met vijf pilotafdelingen die als risicoafdeling werden gezien: de SEH, de PAAZ, de Bewaking/Beveiliging, de afdeling Receptie/Telefonie en de Hostesses. Achteraf is dit een veel te groot aantal geweest. Door het grote aantal was er te weinig focus waardoor het op een aantal afdelingen niet goed is gelopen. Daar kwam bij dat door de fusie afdelingen te maken hadden met samenvoegingen van twee culturen. Dat heeft het binnen afdelingen extra moeilijk gemaakt om op een lijn te komen. Agressie De geïnterviewden zijn het erover eens dat agressie en asociaal gedrag toe zijn genomen. Dit is vooral zichtbaar in toename van ongeduld en verruwing van het taalgebruik; het komt vaak voor dat bezoekers van het ziekenhuis medewerkers probeert te overbluffen en mondeling onderuit te halen. Ook komt het steeds vaker voor dat men zich niet houdt aan regels die er gelden; vanuit het perspectief ‘de klant is koning’ denken sommige patiënten en bezoekers van het ziekenhuis dat zij hun eigen regels kunnen maken. Daarnaast lijkt ook een toename te zien van het aantal niet verzekerden met de daarbij horende problemen en speelt in de binnenstad het parkeerprobleem een grote rol bij de toename van agressie. De portier krijgt de volle laag als er geen parkeerplaats toegewezen kan worden. De agressie komt vanuit alle lagen van de bevolkingen van zowel bezoekers, patiënten als personeel Soms is er een directe relatie met de emotionele staat waarin iemand verkeert, bijvoorbeeld als hij/zij met een doodziek kind of ander familielid naar het ziekenhuis komt.

121

Projectorganisatie Het projectteam was vanaf het begin breed samengesteld. Daardoor waren alle pilotafdelingen vertegenwoordigd en kon steeds direct gebruik worden gemaakt van de expertise van de jurist en de communicatiemedewerker. Onlangs heeft de projectleider de samenstelling van het projectteam gewijzigd. De betrokkenheid bij het onderwerp van een aantal deelnemers nam af.. Er is nu een meer afgeslankt ‘kernteam’ ontstaan, dat bestaat uit de unithoofden van een aantal betrokken afdelingen, op verzoek kan er gebruik gemaakt worden van een aantal specialisten zoals de communicatiemedewerker, de jurist en de personeelsadviseur. De betrokkenheid van het huidige kernteam is groot. De jurist heeft een belangrijke functie in het project. Zij is samen met de afdeling Bewaking Beveiliging betrokken geweest bij het ontwikkelen van een nieuw meldingsformulier en heeft samen met de projectleider (Arbo-adviseur) voorlichting gegeven aan de pilotafdelingen over het Convenant. Uitvoering algemeen In dit ziekenhuis is het project Veiligezorg® vooral gericht op de gedragscomponent van het omgaan met agressie en minder op de technische maatregelen. Er zijn waar nodig wel technische maatregelen genomen, zoals overzichtverbetering door het ophangen van spiegels e.d., maar de projectleider stelt vooral de communicatie over agressie centraal. Onderdelen daarin zijn: Communiceren met het team, hen verantwoordelijk maken en het onderwerp steeds laten terugkomen, samen incidenten nabespreken, tot conclusies komen en maatregelen bedenken. De kern van het project wordt gevormd door: - Melding van incidenten - Gedragscode en huisregels - Onderzoek en analyse (enquête?) - Training ' omgaan met agressie' - Convenant Het project is verder vooral gericht op agressie-incidenten tussen medewerkers en bezoekers aan het ziekenhuis. Bij de 0-meting (de enquête over het veiligheidsgevoel) bleek echter dat er ook de nodige incidenten tussen medewerkers onderling in het ziekenhuis voorkwamen, over het algemeen in de vorm van verbaal geweld. Het project is desondanks niet expliciet uitgebreid naar deze incidenten. Dit heeft onder meer te maken met de andere voorzieningen die het ziekenhuis heeft voor deze incidenten (vertrouwenspersoon, klachtenfunctionaris). Ook komt het voor dat de communicatie binnen een bepaalde beroepsgroep, bijvoorbeeld artsen op een specifieke afdeling, voor verbetering vatbaar is. Dit leent zich minder voor een projectmatige aanpak, hieraan wordt op een andere wijze aandacht besteed, zo stelt de clustermanager. Het ziekenhuis was deelnemer in de eerste ronde van Veiligezorg® en dat betekent dat destijds veel zaken nog niet helemaal uitgekristalliseerd waren. Verder zijn in dit ziekenhuis de clusters behoorlijk autonoom. Dit betekent dat de wijze waarop zaken op het niveau van cluster en afdeling georganiseerd zijn sterk van elkaar verschillen.

Veiligezorg®

122


Randvoorwaarden De rol van de unithoofden bij het aanpakken van de knelpunten is van wezenlijk belang. De projectleider geeft aan dat het lastig is gebleken, mat name door de vele wisselingen van unithoofden, om deze steeds weer te enthousiasmeren. In een aantal gevallen zijn de vele wisselingen funest geweest voor de voortgang van het project. Zo is er een afdeling waar de knelpunten in kaart zijn gebracht en geanalyseerd maar met het vertrek van het hoofd is men de resultaten kwijt. Algemene problemen die gedurende het hele traject een rol speelden waren 'tijd van de medewerkers' en 'budget' . Het project Veiligezorg® is een bottum-up project waarin veel betrokkenheid van de medewerkers wordt gevraagd. Bij allerlei onderdelen moeten teams van medewerkers bij elkaar worden gebracht. De agenda’s van het afdelingsoverleg zijn echter soms al wekenlang vol met andere zaken en mede hierdoor ontstond weerstand tegen V. De opstelling van de leidinggevende is hierin cruciaal. Hij/zij bepaalt in hoge mate of er prioriteit wordt gegeven aan een bepaald onderwerp en of er voortgang geboekt wordt. Ook het toegewezen budget is een probleem geweest, zo stelt de projectleider. Dit kwam door noodzakelijke bezuinigingen van het ziekenhuis waardoor er weinig geld beschikbaar was. Het gebrek aan budget leidde ertoe dat dit soms als excuus werd gebruikt om niets te doen. Dit gebeurde dan onder het mom van 'het heeft geen zin om maatregelen te bedenken, er is toch geen geld voor'. Een dergelijke houding bij de leidinggevende slaat vervolgens gemakkelijk over op de medewerkers waardoor er weinig van de grond komt. De clustermanager en de meeste afdelingshoofden hebben geen duidelijke gebrek aan budget ervaren. Zij hebben de indruk dat er voor maatregelen die noodzakelijk werden geacht, wel budget werd vrijgemaakt. Dat dit niet altijd per direct kon ziet men als vanzelfsprekend. Zeker waar het kostbare maatregelen betreft zoals het instellen van eigen bewaking/beveiliging op een van de locaties en de verbouwing van afdelingen. Eén van de afdelingshoofden voegt daar wel aan toe dat het feit dat met sommige (technische) maatregelen gewacht moet worden totdat de nieuwbouw een feit is wel frustrerend is. Andere aandachtspunten binnen dit ziekenhuis betreffen het draagvlak bij de beveiliging, bij het management en bij de medewerkers. De samenwerking met de Bewaking Beveiliging binnen het project is zonder meer goed. Gebleken is echter dat het voor verschillende beveiligingsmedewerkers moeilijk is om op een andere wijze te acteren in het omgaan met agressie. Men is soms al zeer lang gewend om zich op een bepaalde manier op te stellen bij agressie en deze eigen manier levert voor de betreffende medewerkers een gevoel van eigen veiligheid en zekerheid op. Door aan hen te vragen om zich anders te gedragen, neem je hen een stukje van die zekerheid af. Draagvlak bij het management is een aandachtspunt. De managers bepalen (als trekker van het project op hun afdeling) in hoge mate of het project voortgang houdt en of knelpunten worden opgelost. Door het beperkte budget moet vooral gekeken worden op de afdelingen wat men zelf kan doen zonder al te veel dure investeringen, zo stelt de projectleider. De houding van de manager en unithoofden is hier essentieel. Ook waar het de verankering van het project betreft is de rol van het midden en het hogere management essentieel. Veiligezorg® blijft inspanning vragen, steeds weer zullen naar aanleiding van incidenten maatregelen nodig zijn. Ook bij het uitdragen van de noodzaak tot melding van incidenten en het uitdragen van het Convenant is de inspanning van de unithoofden en clustermanagers hard nodig.

123

Draagvlak bij de medewerkers is met name een aandachtspunt waar het gaat om het melden van incidenten. Ook de manier waarop incidenten worden nabesproken is echter een aandachtspunt, zo stelt de clustermanager. Op de meeste afdelingen worden de incidenten wel besproken maar te weinig planmatig, te weinig gericht op analyse en maatregelen (in gedrag en organisatie) en te veel op emotie. Implementatie van maatregelen in het kader van Veiligezorg® OBE-maatregelen Hoewel de nadruk in het ziekenhuis heeft gelegen op bewustwording en gedragsmatige aspecten, zijn er ook de nodige technische en organisatorische maatregelen genomen. Belangrijkste maatregel is het instellen van een eigen Bewakings/Beveiligingsdienst op een van de locaties waar die dienst nog niet bestaat. Deze dienst functioneert momenteel 's avonds en 's nachts, maar de bedoeling is dit in de toekomst nog verder uit te breiden naar overdag. Er zijn ook de toegangen tot het ziekenhuis onder de loep genomen, er is verlichting geplaatst voor een donkere ingang die door verpleegkundigen ’s avonds en ’s nachts geopend moet worden, de beveiliging is aangescherpt en er is een rolpoort bij een parkeerplaats op een van de locaties in gebruik genomen. Dit heeft ertoe geleid dat met name de criminaliteit (diefstal en vernieling) behoorlijk is afgenomen. Daarnaast zijn verschillende aanpassingen gedaan op de afdelingen. Zo is bijvoorbeeld op de PAAZ een spiegel opgehangen in het trappenhuis en is hetzelfde trappenhuis voorzien van geluidsabsorberend materiaal zodat patiënten minder geprikkeld raken door de galm in het trappenhuis. Ook hebben medewerkers de beschikking over een alarmknop die doorgeschakeld is naar de SEH, zodat er snel ondersteuning kan komen in een bedreigende situatie. Deze alarmknoppen worden op meerdere afdelingen gebruikt en zijn steeds doorgeschakeld naar een dichtbijgelegen andere afdeling. Het feit dat medewerkers van de verschillende afdelingen elkaar kennen (door de gezamenlijke training ‘omgaan met agressie’), draagt bij aan een goede samenwerking en snelle actie waar dit nodig is. Eigen gedrag (preventie van agressie) Vanuit de nadruk op ‘bewustwording’ in dit ziekenhuis is de training ‘omgaan met agressie’ een belangrijk speerpunt. De training is in sterke mate gericht op bewustwording van de eigen houding en het eigen handelen bij agressie. De training is door de medewerkers zeer positief geëvalueerd. De training is gegeven aan gemengde groepen van de pilotafdelingen waardoor er ook een sfeer ontstond waarin men elkaar graag wilde helpen. Daarmee heeft de training indirect ook bijgedragen aan de samenwerking tussen afdelingen. Momenteel wordt de training voorbereid volgens een 'train the trainer model', zodat het ziekenhuis zelf de training van nieuwe groepen medewerkers ter hand kan nemen. Ook op de afdelingen is vooral gekeken naar bewustwording en naar gedrag. Voorbeelden zijn: - bij een deel van een kamer dat als ‘rood’ is aangegeven met de kleurenmethode uit Veiligezorg®, hebben de medewerkers hun gedrag aangepast; zij zorgen ervoor dat zij zich opstellen tussen de patiënt en de deur (groen) en niet aan de andere kant van de kamer waar geen vluchtweg is (rood). Een effectieve en simpele oplossing, die een tweede deur overbodig maakt. - de portier informeert de patiënt/bezoeker en begeleidt hem/haar naar de wachtkamer (SEH).?

Veiligezorg®

124


Gedragsregels en gedragscode De projectleider geeft aan dat het opstellen van huisregels voor hele ziekenhuis niet zo moeilijk was. Het opstellen van een gedragscode is echter ingewikkelder, zo geeft zij aan, vooral omdat je toch wilt komen tot een ziekenhuisbrede gedragscode. Het opstellen van een dergelijke gedragscode is op de pilotafdelingen niet echt van de grond gekomen. Daarom is nu een ziekenhuisbrede werkgroep samengesteld van 20 medewerkers vanuit alle geledingen, die een aantal kernwaarden gaat vaststellen (bijvoorbeeld respect) en deze verder gaat uitwerken in een gedragscode. De werkgroep is kort geleden gestart en is nu bezig om tot concretiseringen te komen van een aantal kernwaarden. Dit was eerst behoorlijk lastig, zo geeft een van de leden van de werkgroep aan, maar door het bedenken van concrete voorbeelden uit de praktijk, komt men langzaam maar zeker verder. De projectleider verwacht dat de algemene regels die het resultaat zullen zijn van de werkgroep worden uitgedragen door de Raad van Bestuur. Verschillende geïnterviewden zetten hun vraagtekens bij het nut van de gedragscode. Men vindt dat niet alles in regels te vatten is. Bovendien zo stelt men , zijn de gedragsregels zo voor de hand liggend dat iedereen die nadenkt het ook zelf wel kan verzinnen. Registratie Het ziekenhuis beschikte al langere tijd over eigen instrumenten voor melding en registratie van incidenten. Er werd en wordt gebruik gemaakt van een MIM (Melding Incidenten Medewerkers), dit laatste ook in het verlengde van het beleid ten aanzien van schokkende ervaringen. Op de bewaking/beveiliging was nog een andere vorm van registratie met behulp van logboeken. Het ZIR werd door het ziekenhuis te beperkt geacht. Bovendien is het eigen systeem gebruikersvriendelijker, zo stelt de projectleider. Ten behoeve van het landelijke overzicht wordt daarom door de projectleider op basis van de eigen registratie de registratie in ZIR verzorgd. Hierin ontstaat echter gemakkelijk een achterstand. Melding Melding van incidenten medewerkers vindt plaats op MIM-formulieren. De projectleider Veiligezorg® heeft samen met de jurist en met het hoofd hoteldienst een nieuw formulier ontwikkeld voor de melding van incidenten. Dit formulier is in de plaats gekomen van verschillende andere formulieren en is breder dan alleen agressie; het formulier is tevens gericht op diefstal, vernieling, vermissing, schokkende ervaringen. De formulieren met Arbo-gerelateerde incidenten (agressie, schokkende ervaringen) en de overige incidenten worden gescheiden, waarbij de Arbo-adviseur verdere actie onderneemt voor de incidenten t.a.v. agressie/schokkende ervaringen en de jurist voor de andere incidenten, zoals diefstal en vernieling. Van de meldingen heeft 40% betrekking op agressie, maar men verwacht dat dit aandeel aanmerkelijk zal stijgen als de meldingsdiscipline toeneemt. De meldingsdiscipline is niet goed. De afdelingshoofden geven aan dat veel incidenten niet gemeld worden. Zij vinden het belangrijker dat incidenten goed worden nabesproken en dat er eventuele leerpunten of maatregelen uit voortvloeien, dan dat ze gemeld worden. Zij zien het als hun taak om de medewerker te stimuleren om incidenten te melden, maar vinden dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor de melding. Lastig punt daarbij is, zo stellen verschillende afdelingshoofden dat medewerkers verschillen in hun perceptie van incidenten; 'wat de één bedreigend vindt, lacht de ander weg'. Verbaal geweld wordt meestal niet ge-

125

meld, men vindt het ook te veel werk. Kortom, er is onduidelijkheid over welke incidenten je meldt en welke niet. Een ander aandachtspunt is de terugkoppeling van de meldingen. Deze kan absoluut beter, zo stelt de projectleider. Dit wordt onderschreven door de afdelingshoofden. De clustermanager wijst met name op de administratieve last die het invullen van alle formulieren met zich meebrengt. Hij ziet de belangrijkste oplossing in de automatisering en hoopt dat de incidentenregistratie op een of andere manier kan worden meegenomen in het elektronisch patiëntendossier (EPD), waar dit jaar een pilot mee wordt gestart. Convenant Er is een Convenant opgesteld met politie en justitie. De afspraken in het convenant zijn op hoog niveau gemaakt en nog onvoldoende praktisch gemaakt voor de werkvloer, zo stelt een van de afdelingshoofden. De clustermanager geeft aan dat het Convenant goed is, maar de toepassing is vooralsnog wat complex. In de interviews met de afdelingshoofden komt naar voren dat er nog veel onduidelijk is over wat het Convenant precies betekent in de praktijk. Er zijn onder meer onduidelijkheden over de informatieverstrekking aan de politie, de gedragsregels tegenover de politie (bij opsporing of dienstverlening), de mogelijkheid van anonieme aangifte, etc.. Implementatie van maatregelen buiten het kader van Veiligezorg® Opvang Opvang en nazorg zijn in het project geen expliciete aandachtspunten geweest, met name omdat er al beleid was gericht op de opvang bij schokkende ervaringen. De eerste opvang bij incidenten is de taak van de directe collega’s en leidinggevende. Daarnaast is er op elke locatie een aantal medewerkers met de taak van bedrijfstopvanger. Deze medewerker is daarvoor ook geschoold. Twee weken na het incident neemt de Arbo-adviseur contact op met het slachtoffer om te bekijken of er eventueel verdere actie nodig is. Zowel de leidinggevende als de Arbo-adviseur kan de medewerker, zo nodig, doorverwijzen naar het bedrijfsmaatschappelijk werk. Naar aanleiding van een vrij recente evaluatie van dit beleid is het aantal bedrijfstopvangers teruggebracht. De opvang door collega’s en directe leidinggevenden lijkt goed te werken waardoor de behoefte aan opvang door de bedrijfstopvangers relatief gering is. Omdat deze medewerkers getraind moeten worden en tevens hun vaardigheden moeten kunnen onderhouden is het aantal bedrijfstopvangers teruggebracht. Een incident Het incident dat in het interview met de medewerker van de bewaking/beveiliging uitgebreid is besproken volgt hieronder.

Veiligezorg®

126


Medewerker bewaking/beveiliging De geïnterviewde medewerker voert zijn werkzaamheden vooral uit vanuit de portiersloge, waar via cameratoezicht het ziekenhuis en de directe omgeving worden geobserveerd. De hele dag vinden rondes plaats door het hele ziekenhuis; dit vormt een soort preventieve aanwezigheid, ook gericht op junks e.d. De meeste agressie-incidenten die hij tegenkomt hebben te maken met emoties van bezoekers die of zelf erg ziek zijn of een ziek familielid hebben. Hij vindt wel dat hij de grenzen moet stellen, maar ook dat hij zich moet kunnen verplaatsen in de emoties van de bezoekers en hen begeleiden. Waar nodig bemiddelt hij tussen patiënt en verpleegkundigen en artsen. Het onderstaande incident vond anderhalf jaar geleden plaats in de bezoekershal van het ziekenhuis, ’s middags om half twee. Incident De medewerker bewaking/beveiliging werd verzocht om te assisteren bij een patiënt die dacht dat hij vermoord werd. (Achteraf bleek dat hij verkeerde medicatie had toegediend gekregen in zijn infuus). De patient had zijn infuus doorgesneden met een mes en was op weg naar de uitgang van het ziekenhuis. De bewaker liep op hem af en vroeg ‘zullen we eens proberen om terug te gaan naar de afdeling?’, waarop de patiënt de bewaker een enorme dreun gaf. De patiënt liep vervolgens weg, met de bewaker achter zich aan. Deze had ook zijn collega opgeroepen die snel ter plaatse was. De bewakers probeerden op de man in te praten, maar deze bleef volstrekt onaanspreekbaar.. Onduidelijk was of de man nog in het bezit was van het mes waarmee hij zijn infuus had doorgesneden. De politie was snel ter plaatse, eerst met 2 later met drie wagens, waarna een vrouwelijke agente probeerde om de man te bewegen uit de ruimte te komen waarin hij zich had verschanst. Terwijl zij op hem afliep werd ze opeens door hem gegrepen. De andere politieagenten storten zich vervolgens op de man om de agente te bevrijden, waarbij veel gebruik werd gemaakt van pepperspray. Uiteindelijk lukte het om de man te overmeesteren. Afwikkeling en directe opvang De collega-bewaker wilde vervolgens de man direct uit het ziekenhuis verwijderen, maar omdat pepperspray nare consequenties kan hebben, moest de man eerst naar de eerste hulp. De arts van de man vond dat hij gewoon terug naar de afdeling kon, wat uiteindelijk ook is gebeurd. De collega is met de politie en de patiënt naar de eerste hulp gegaan, de bewaker die de klap had gekregen is achtergebleven met de politie om proces verbaal op te maken. De politie adviseerde de bewaker daarbij om geen aangifte te doen, maar een melding, omdat de patiënt ontoerekeningsvatbaar zou zijn. Vervolgens heeft de bewaker zijn verhaal in het logboek geschreven. Op dat moment begon hij zich pas te realiseren wat er had kunnen gebeuren als de patiënt het mes nog had gehad en als de klap iets anders was aangekomen, etc. Toen de collega terugkwam in de portiersloge heeft hij de manager gebeld omdat de direct leidinggevende niet aanwezig was. Deze wilde eigenlijk niet komen, vond het niet zijn taak en zag het gebeurde als onderdeel van het werk. Uiteindelijk is hij wel gekomen en heeft nog even met de bewaker gepraat. Daarna is de bewaker naar huis gegaan. Verdere opvang ’s Avonds is hij gebeld door een aantal collega’s, dat was bijzonder prettig. De volgende dag heeft zijn eigen leidinggevende hem gebeld om te vragen hoe het met hem was, of hij erover wilde praten en of ze langs zou komen. Dat is ook gebeurd. Hij heeft geen behoefte gehad aan verdere opvang.

127

Effecten en resultaten van Veiligezorg® Over de effecten ten aanzien van het veiligheidsgevoel van medewerkers en een eventuele afname van aantal of ernst van de incidenten durft de projectleider geen uitspraken te doen. Hoewel er vooralsnog geen kwantitatief materiaal voorhanden is, zijn de afdelingshoofden positief over de effecten van Veiligezorg® ; zij geven aan dat zowel de bewustwording als de zichtbare aanpassingen het gevoel van veiligheid hebben verhoogd. Het project Veiligezorg® heeft de nodige resultaten opgeleverd, hierover zijn alle geïnterviewden het eens. Veiligezorg® heeft aantal zaken meer expliciet en geïntegreerd op de agenda gezet. Medewerkers voelen zich erkend, worden gehoord en geprikkeld om mee te denken. Bovendien leidt het op papier zetten en bijhouden van incidenten en het nabespreken daarvan tot steeds meer kennis, vaardigheid in het omgaan met agressie, zo stelt de bewakingsmedewerker. Daarnaast is veel kennis vanuit het project Veiligezorg® direct meegenomen bij het ontwerp voor de nieuwbouw. Voor de SEH betekent dit bijvoorbeeld dat zij een aparte ingang krijgen met een aparte portier, waardoor mensen die voor de SEH komen niet meer in de rest van het ziekenhuis komen. Andere belangrijke resultaten die men noemt zijn: - eigen bewaking/beveiliging op een van de locaties; - goede samenwerking met politie en justitie; - meer samenwerking en afspraken tussen afdelingen en bewaking en tussen afdelingen onderling; - grote bereidheid tussen afdelingen om direct voor elkaar in de bres te springen waar dat nodig is; - bewustwording van medewerkers. Evaluatie van V Projectleider ziet het groepsinterview waarin deze zaken besproken worden als verreweg het meest wezenlijke instrument vanuit V. Bewustwording, herkenning (heb jij dat ook? Expliciet maken) hoe doen we dat hier, zelf komen tot inzichten. Belangrijkste meerwaarde van Veiligezorg® is dan ook de stimulans, een paraplu, focus. Rondgang op de afdeling is ook van groot belang, kritisch kijken, kan ook intern worden georganiseerd, een checklist zou dan wel handig zijn ter ondersteuning. Onderscheid tussen centrale en decentrale maatregelen is niet altijd even helder. Succesfactoren De verschillende geïnterviewden noemen de volgende succesfactoren voor Veiligezorg® in dit ziekenhuis: - Algemeen draagvlak bij de RvB en management, en de beleidsmatige inbedding daardoor - Het accent op bewustwording uitmondend in een accent op training en op het bespreekbaar maken van incidenten ziet men als belangrijke succesfactor. Hierdoor verandert er niet alleen iets in de fysieke omgeving (technische aanpassingen) maar met name ook in het gedrag en de weerbaarheid van de medewerkers. - Publiciteit die men gezocht heeft waardoor er veel gesproken is in het ziekenhuis en eromheen over het beleid

Veiligezorg®

128


Faalfactoren - er gebeurt heel veel, (fusie, bezuinigingen, schuifplan);:men wil liever niets erbij; - onervarenheid van de projectleider in projectmatig en planmatig werken - doenerigheid als cultuuraspect van de organisatie in tegenstelling tot planmatig - te emotionele omgang met de materie met name waar het de bespreking van incidenten betreft; - administratieve last door registraties. Hoeveel ruimte voor decentrale invulling, hoe dicht zit je er bovenop Projectleider geeft aan dat ze er achteraf strakker bovenop had willen zitten, zeker wat betreft het maken van een PVA e.d. Vragen die overblijven: Hoe aangiftebeleid stimuleren (is nog niet zwaar op ingezet) Tips Klein houden en volhouden Verbreding Onlangs is het project verbreed naar drie nieuwe afdelingen, de polikliniek Cardiologie, de GAAZ en de polikliniek Neurologie. De GAAZ heeft zich zelf aangemeld als vervolgafdeling. Vanuit de GAAZ zag men de resultaten die met het project werden behaald op de PAAZ en wilde men graag deelnemen aan het project. Op deze afdeling heeft men regelmatig te maken met patiënten en familie die verward zijn en soms psychotisch. Er is inmiddels een klein beginnetje gemaakt, maar met name de technische maatregelen moeten, in verband met de benodigde investering, wachten tot de verhuizing. Wel is de aandacht voor het onderwerp op de afdeling toegenomen waardoor men zich bij de aanwezigheid of verwachte aanwezigheid van bepaalde patiënten/bezoekers bewust is dat er iets zou kunnen gebeuren. Vooraf wordt dan, bij de overdracht, afgesproken wie men kan bellen bij een lastige situatie. Zowel de projectleider als de clustermanager zijn er geen voorstander van om de methodiek op alle afdelingen integraal uit te voeren. De clustermanager geeft daarbij aan dat er op veel afdelingen geen behoefte bestaat om het project uit te voeren. Hij vindt het daarbij wel belangrijk dat iedereen weet dat het er is, welke instrumenten ingezet worden, hoe de melding verloopt en welke maatregelen mogelijk zijn. De projectleider wil op de nieuwe afdelingen een enigszins aangepast traject doorlopen. Zij wil de kleurenmethode overslaan of in afgeslankte vorm toepassen. Zij wil de methode gebruiken als instrument om met elkaar in gesprek te komen, (‘Waarom ben ik op die plek bang en jij niet? en mag dat? en wat kunnen we er aan doen?’). Verankering Belangrijk bij de borging van Veiligezorg® is dat het beleid is geworden en niet iets is dat er tijdelijk bij wordt gedaan. Echt beleid dat gedragen wordt door de RvB en het management en waar ook randvoorwaarden voor gerealiseerd zijn. In dit ziekenhuis is dit het geval, zo stellen projectleider en clustermanager. Borging van Veiligezorg® vindt plaats door het op te nemen in de clusterjaarplannen. Veiligezorg® is instellingsbeleid en dat betekent dat met name voor de pilot- en de vervolgafdelingen geldt dat zij aandacht moeten besteden aan Veiligezorg® . De jaarplannen van de afdelingen vormen de input voor het jaarplan op clusterniveau. Voor 2006 zal met name aandacht besteed moeten worden aan het op de agenda houden van Veiligezorg® , het signaleren (en melden) en het terugkoppelen van resultaten.

129

Een ander element van borging is de evaluatie van beleid. De clustermanager geeft aan dat verschillende elementen van het beleid inmiddels zijn geëvalueerd, maar dat evaluatie niet structureel is in de organisatie. Opvangteam, training en Convenant zijn geëvalueerd.

Veiligezorg®

130


Lessen uit Veiligezorg

Recommend Documents