Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Leiderschap in een cultuur van verandering Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education


Leiding geven aan verandering = balanceren op de rand van chaos


Uitgangspunten van Michael Fullan: • We leven in een snel veranderende wereld • De grote problemen van onze tijd zijn complex en staan bol van de paradoxen en dilemma’s • ‘Superleiders’ (met charisma) lossen de problemen niet op • Het is tijd voor nieuw leiderschap: een mix van leiderschapsstijlen en een hoog EQ

Leiderschap in een cultuur van verandering Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education Effectieve leiders geven mensen onder alle omstandigheden het gevoel dat zelfs de moeilijkste problemen op een productieve manier aangepakt kunnen worden. Ze zijn altijd hoopvol, stralen een gevoel van optimisme uit en geven het streven naar hogere doelen nooit op

Leiderschap in een cultuur van verandering Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institue for Studies in Education

Effectief leiderschap werkt onophoudelijk aan: 1. 2. 3. 4. 5.

Het Het Het Het Het

nastreven van morele doelen begrijpen van veranderingsprocessen ontwikkelen van relaties ontwikkelen en delen van kennis nastreven van samenhang

In een cultuur van verandering



Persoonlijkheidskenmerken van effectieve leiders: • energie • enthousiasme • hoop


De vijf kerntaken van de leider: 1. 2. 3. 4. 5.

Het Het Het Het Het

nastreven van morele doelen begrijpen van veranderingsprocessen ontwikkelen van relaties ontwikkelen en delen van kennis nastreven van samenhang


Het nastreven van morele doelen Handelen met de bedoeling een positieve invloed te hebben op de levens van werknemers, klanten en de maatschappij als geheel

Morele doelstellingen leiden tot duurzaam succes


Het nastreven van morele doelen Voorwaarden voor effectief leiderschap: • werken vanuit expliciete doelstelling ‘iets te willen betekenen’ • toepassen van strategieën waarmee veel mensen worden aangezet om lastige problemen aan te pakken • verantwoordelijk gesteld worden voor meetbare indicatoren van succes • beoordelen in hoeverre mensen zich wezenlijk betrokken voelen


Inzicht in veranderingsprocessen Een moreel doel nastreven zonder inzicht in verandering leidt tot moreel martelaarschap Veranderingsprocessen verlopen nooit lineair Ze verlopen razendsnel, maar bieden kansen aan creatieve doorbraken Verandering betekent balanceren op de rand van chaos Er is geen recept voor verandering, het gaat om constant bijschaven en verfijnen De paradox is dat transformatie niet mogelijk zou zijn zonder bijbehorend geworstel Veranderingsprocessen begrijpen gaat niet over innovatie, maar over innovatief vermogen. Het gaat niet zozeer over strategie, maar over strategisch denken


Inzicht in het veranderingsproces Richtlijnen voor leiders die effectief willen zijn: • het doel is niet om zoveel mogelijk te vernieuwen • het is niet voldoende om de beste ideeën te hebben • houd rekening met de implementatiedip • beschouw weerstand als een potentieel positieve kracht • de leidraad is ‘reculturing’: nieuwe cultuur ontwikkelen • nooit een checklist, altijd de complexiteit


Het doel is niet om zo veel mogelijk te vernieuwen Zo veel mogelijk vernieuwen leidt tot oppervlakkigheid en gebrek aan samenhang (‘kerstboomscholen’) Het leiderschap is hier vaak ’geobsedeerd leiderschap’ (Goleman): De leider stelt hoge prestatie-eisen (Doe het zoals ik en doe het nu) Deze stijl van leiding geven heeft een negatieve invloed op het werkklimaat en vervolgens op de prestaties (Goleman, 2000) Het is belangrijk innovatie organisch in te bouwen in de cultuur


Het is niet voldoende om de beste ideeën te hebben Je zult ook de mensen mee moeten krijgen, anders mislukt de verandering Dat vraagt om een mix van leiderschapstijlen: • visionair (ga met me mee) • democratisch (wat vinden jullie ervan?) • harmoniserend (mensen komen op de eerste plaats) • coachend (probeer het eens zo)


Waardeer de implementatiedip Alle veranderprocessen kennen een implementatiedip: Een terugval in prestatie en vertrouwen wanneer men geconfronteerd wordt met een innovatie waarvoor nieuwe inzichten en vaardigheden zijn vereist (Fullan, 2001) Het vraagt om inlevingsvermogen van de leider: • begrijpen dat er angst is om te veranderen • begrijpen dat mensen gebrek aan kennis en vaardigheden ervaren


Bekijk weerstand op een andere manier Je leert meer van mensen die het niet met je eens zijn… Ze hebben soms ideeën die je over het hoofd hebt gezien Geen respect hebben voor weerstand betekent onherroepelijk sabotage van het implementatieproces


Veranderen van de cultuur is leidend Succesvol veranderen gaat niet via de structuur, maar via de weg van de cultuur ‘Reculturing’ = veranderen van de manier waarop we gewend zijn de dingen te doen Een verandering van de cultuur waarbij morele doelen worden geactiveerd en verdiept door middel van samenwerking in een cultuur die verschillen respecteert en continu kennis opbouwt en toetst aan meetbare resultaten, een cultuur waarin iedereen beseft dat ook uit balans zijn een leermoment kan zijn


Nooit een checklist, altijd complexiteit Concrete stappenplannen voor verandering bestaan niet Levende systemen (zoals bedrijven) kunnen niet geleid worden via een rechte weg. Onvoorziene omstandigheden zijn onvermijdelijk. De uitdaging is om ze in beroering te brengen op een manier die de gewenste uitkomst benadert (Pascale e.a., 2000)


Leiding geven aan verandering


Leiding geven aan verandering betekent: putten uit de leiderschapsstijlen van Goleman 1. autoritair: de leider eist gehoorzaamheid 2. visionair: de leider mobiliseert mensen in de richting van zijn visie 3. harmoniserend: de leider creëert harmonie en bouwt emotionele banden op 4. democratisch: de leider smeedt consensus door mensen te betrekken 5. geobsedeerd: de leider stelt hoge prestatie-eisen 6. coachend: met het oog op de toekomst helpt de leider mensen in hun ontwikkeling


Het ontwikkelen van relaties

Morele doelen

Relaties

Succes van de organisatie


Professionele leergemeenschappen Professionele ontwikkeling van individuen is niet voldoende, nieuwe relaties – zoals een professionele leergemeenschap – zijn nodig om scholen succesvol te laten zijn Het is de rol van het leiderschap om de verbeter- en verandercapaciteit in de organisatie te vergroten Dat betekent aandacht voor relaties


Hoe leiders relaties creëren Zeven essentiële elementen (Kouzes en Posner, 1998): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Duidelijke normen stellen Het beste verwachten Aandacht schenken Erkenning een persoonlijk tintje geven Het verhaal vertellen Samen successen vieren Het goede voorbeeld geven


Emotionele intelligentie: liever EQ dan IQ Leiding geven aan een cultuur van verandering vraagt van de schoolleider vooral emotionele intelligentie Goleman noemt als onderdelen van emotionele competentie: 1. Persoonlijke competentie: • Zelfbewustzijn Dit correspondeert met de leiderschapsstijlen: • Zelfregulatie • visionair 2. Sociale competentie: • harmoniserend • democratisch • Motivatie • coachend • Empathie • Sociale vaardigheden


Effectieve leiders werken aan hun eigen en andermans emotionele ontwikkeling. Dat is de belangrijkste vaardigheid als het gaat om duurzame verbetering.


Het ontwikkelen en delen van kennis Essentieel in een cultuur van verandering is kenniscreatie en kennisoverdracht Het gaat daarbij om twee soorten kennis: • expliciete kennis (woorden, getallen, om te zetten in uitwisselbare informatie • stilzwijgende kennis (persoonsgebonden kennis)


Stilzwijgende kennis Stilzwijgende kennis is persoonsgebonden en laat zich lastig formaliseren. Dat maakt het niet eenvoudig uitwisselbaar. Het gaat om: • subjectieve inzichten • intuïties • ‘het gevoel hebben dat…’ • het is diep geworteld in het gedrag, de ervaringen, de idealen, waarden en emoties Succesvolle organisaties hebben toegang deze kennis en vertalen deze naar expliciete kennis


Waar het om gaat: 1. creëer omstandigheden waarbinnen geleerd kan worden door de juiste leeromgeving en leersituaties te scheppen als aanzet voor vervolgactiviteiten 2. tref de juiste toon en cultiveer de gewenste normen, gedragslijnen en regels om hieraan deel te nemen 3. leid persoonlijk het discussieproces, zwengel het debat aan, stel vragen, luister oplettend, geef feedback en evalueer


Samenhang creëren Het is de taak van de leider om de organisatie ‘in beroering te brengen’. In de wanorde die het gevolg is, ontstaan enorme kansen voor groei en verdieping. Als de leider in het niet-lineaire proces veranderingsproces de juiste stappen zet (morele doelen, veranderingsproces begrijpen, nieuwe relaties aangaan en kennis creëren en delen), zal samenhang ontstaan. Samenhang van een hogere orde.

Verandering is een goede vriend van leiders, maar heeft een gespleten persoonlijkheid: de niet-lineaire wanorde ervan brengt ons in de problemen. Deze wanorde is echter noodzakelijk om de verborgen voordelen te ontdekken, want zodra de status quo doorbroken wordt, ontstaan er vaak creatieve ideeën en vernieuwende oplossingen. Als u doelbewust werkt aan de vier leiderschapscapaciteiten die we hebben besproken – morele doelen, inzicht in verandering, relaties ontwikkelen, kennis opbouwen – kunt u zich zo’n vriend veroorloven. Michael Fullan


Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Recommend Documents