LEAN PROJECTEN RUDY GORT VERTAALD NAAR. samen leren bouwen aan innovatievermogen

LEAN VERTAALD NAAR

PROJECTEN samen leren bouwen aan innovatievermogen

RUDY GORT

LEAN VERTAALD NAAR

PROJECTEN samen leren bouwen aan innovatievermogen

LEAN VERTAALD NAAR

PROJECTEN samen leren bouwen aan innovatievermogen

RUDY GORT

Lean vertaald naar projecten: samen leren bouwen aan innovatievermogen

Copyright © 2015 Lean Vertaald (Amsterdam) – Rudy Gort Auteur: Rudy Gort

Redactie: Eveline Broekhuizen – Elibro Tekst & Redactie Vormgeving binnenwerk: Leon Neve Omslagontwerp: Leon Neve Portretfoto achterkant: Harvey Hinds Druk: Pumbo.nl

1e druk (mei 2015) Trefwoorden: lean, projecten, management ISBN 978-90-823652-0-7 NUR 800 en 801

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever/auteur.

www.leanvertaald.nl [email protected] @leanvertaald @rudygort

COLOFON

I

Inhoud Voorwoord Inleiding Leeswijzer

I III VII

INHOUD

DEEL I: ANALYSE VAN DE HUIDIGE PROBLEMATIEK Het belang van projecten

1 2 3 4

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Projectkenmerken Opkomst van productie- en projectmanagement Projecten als specialisme Strategisch, sociaal en economisch belang Concluderend

2 4 10 14 18 20

Het probleem

22

2.1 2.2 2.3 2.4

24 30 34 38

Prestaties Maatschappelijke impact Ontevredenheid Concluderend

Hoofdoorzaken

40

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

42 46 50 58 66 74

Verouderde spelregels Fragmentatie Complexiteit en dynamiek Financiële sturing Aanbestedingen Concluderend

Maatregelen

76

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

78 82 86 94 100 106

Nieuwe spelregels Creëer samenhang Complexiteit reduceren en opvangen Sturen op klantwaarde Andere uitvraag markt Concluderend

DEEL II: LEAN IN DE DIEPTE EN DE BREEDTE

5 6

Ontstaan en evolutie van lean

110

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

112 122 130 140 146

De oorsprong Bekendheid naar buiten Lean is meer Terug naar de kern Concluderend

De kracht van lean

148

6.1

Sneller, beter én goedkoper

150

6.3 6.4 6.5

Innovatievermogen Lerend vermogen Concluderend

160 164 170

De vijf hoofdelementen van het lean-huis

7

172

7.1

De ondergrond: een langetermijnmissie

174

7.2

Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid

178

7.3

Het fundament: een stabiliserende basis

184

7.4

De pijlers: kwaliteit en tijdigheid

206

7.5

Hart en ziel: respect en verbetering

226

7.6

Concluderend

266

7.1.1

7.2.1 7.2.2 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4.1

7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6

Richtinggevend en bindend doel

Stel de klant voorop Inspireer met visie

Het belang van stabiliseren Visueel management Stabiele en gestandaardiseerde processen Gelijkmatigheid creëren (heijunka) Jidoka: kwaliteit ingebouwd

Challenge Kaizen Genchi genbutsu Respect Teamwork Coördinatie en ontwikkeling van leveranciers

175

179 181

185 188 194 198

206

227 230 237 242 247 254

INHOUD

De vertaling naar een projectomgeving

268

8.1

270

Het doel: waarde creëeren 8.1.2

8.2

8 9

Gemba-onderzoek

272

De basis: de waardestroom mogelijk maken 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4

De waardestroomleider Visueel management Stabiele en gestandaardiseerde processen Genivelleerde werklast (heijunka)

276

8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4

Cadans: een ritmische toestroom Flow: de doorstroming optimaliseren Pull: kennis door het project trekken JIT-logistiek door cross-docking

315 316 320 322

277 281 294 301

8.4

Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken

326

8.5

De kern: cross-functionele teams van experts

358

8.6

Concluderend

372

8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4

8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.5.5

Frontloading van het projectproces Set-based aanpak maakt het verschil Lean-led design: voor een optimaal gebouw Target Value Design: waarde binnen budget

Balans tussen expertise en integratie Integreer leveranciers Expertise ontwikkelen Samen leren van projecten Lean Project Delivery: een geïntegreerde projectaanpak

327 331 343 349 359 361 365 367 368

Transformeren door lerend veranderen

374

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

376 382 388 394 402 408

Is er een routekaart? Waar staan we nu? Waar willen we naartoe? En nu eropuit gaan! Herhaal en breid uit Concluderend

Dankwoord

410

Index

426

V

VOORWOORD

Voorwoord

Waarom dit boek over lean, naast de vele boeken die er al over dit onderwerp zijn? Daar heb ik meerdere redenen voor. Allereerst omdat veel boeken over lean zich afspelen in een productieomgeving, gekenmerkt door hoge volumes en lage variëteit, iets wat mensen in projectorganisaties het idee geeft dat lean niet toepasbaar is in hun omgeving van ogenschijnlijk unieke projecten, met lage volumes en hoge variëteit. Terwijl de lean-filosofie juist heel goed toepasbaar is binnen projectomgevingen, en daar zelfs nog veel meer effect heeft. Vooral wanneer je bedenkt dat ruim driekwart van alle projecten faalt, ongeacht de sector waarin het project zich afspeelt, en dat al een halve eeuw lang! Dat betekent dat er een serieus probleem is met projecten en de manier waarop ze worden gemanaged. Tijd om eens goed te bedenken hoe dat radicaal anders moet en ook kan. En dan ontkom je niet aan lean. Mijn ervaring is echter, dat veel mensen moeite hebben de vertaling te maken van theorie naar een eigen context. Dit komt veelal doordat ze geen goed beeld hebben van wat de lean-filosofie omvat. En toegegeven, het is ook best lastig, aangezien lean vol tegenstrijdigheden zit. Maar er is niets mysterieus, van nature Japans of specifiek voor auto’s aan lean. Het is een kwestie van het toepassen van de principes binnen de eigen context. Dit is dan ook de tweede reden, een zo volledig mogelijk overzicht geven van de onversneden lean-filosofie. Dat betekent: terug naar de oorsprong. En daar bedoel ik niet alleen Toyota mee, maar tevens

I

VOORWOORD inspiratiebronnen als Henry Ford en Edwards Deming. Daarmee zie je, dat wat tegenwoordig lean genoemd wordt een samenhang is van vele best-practices. Maar niet iedereen zal tijd of zin hebben al deze beschikbare informatie tot zich te nemen door het lezen van tientallen – hoofdzakelijk Engelstalige – boeken en artikelen over lean en aanverwante onderwerpen. Met dit boek breng ik al deze informatie samen, aangevuld met Nederlandse cases, in een uitgebreid overzicht maar toch een beknopt totaal. De tekst wordt ondersteund en afgewisseld door meer dan honderd afbeeldingen en verwijzingen naar interessante video’s. Al deze informatie heb ik verzameld vanaf 2007, toen mijn interesse voor lean werd aangewakkerd door professor Steve Brown – auteur van het boek Strategic Operations Management – tijdens mijn MBA aan de NIMBAS Graduate School of Management. Daarbij vernam ik dat de lean-filosofie veel dichter bij mijn eigen waarden lag dan de meeste gebruikelijke (project)managementpraktijken die ik in mijn tien werkjaren daarvoor tegenkwam. Zodoende ben ik mij volledig gaan verdiepen in lean, beginnend bij mijn management project (MBA-scriptie) over hoe lean en sustainability1 elkaar kunnen versterken (Gort 2008). Dit was het startpunt om ook in de praktijk met lean aan de slag te gaan. Een nieuwe functie bracht mij op het snijvlak van lean en mijn eerste studie, bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft; namelijk Lean Manager bij Heembouw, dat al in 2004 met lean was gaan experimenteren. Zo heb ik theorie en praktijk kunnen koppelen, tussentijds versterkt door trainingen bij Toyota Nederland over en in de Toyota Way (zoals ze zelf hun lean-denk- en werkwijze noemen). Met veel plezier heb ik tijdens menig lezing, gastcollege, symposium en (leveranciers)training mijn kennis en ervaringen mogen delen. Toch bleef het gevoel dat ik slechts een tipje van de sluier kon oplichten, waarbij nog veel interessants onbesproken bleef. Met dit boek deel ik graag die kennis en ervaring. Het boek richt zich hiermee aan de ene kant op projectleiders en managers binnen de gehele bouwketen, van opdrachtgever tot aannemer en van leverancier tot adviesbureau. En aan de andere kant op zowel docenten als studenten vanaf hboniveau. Want mijn overtuiging is: willen we beter presteren in projecten, dan moeten we studenten alvast laten inzien dat het anders kan: beter én leuker! Niet door het aloude duw- en trekwerk, maar door transparantie en vertrouwen en door samen uitdagingen aangaan. Of om in lean-termen te blijven, door challenge, kaizen, genchi genbutsu, respect en teamwork. Hopelijk geven deze nieuwe inzichten het gevoel dat de projectenwereld – waar de bouw een zeer belangrijk onderdeel van vormt – een heel mooie en uitdagende werkomgeving kan zijn. Je bent tenslotte zelf onderdeel van je eigen toekomst, die je hiermee mede vorm kunt geven. Veel lees- en leerplezier! Ir. Rudy Gort MBA Amsterdam, mei 2015 1

Sustainability betekent niet alleen duurzaamheid; je kunt het interpreteren in de brede zin van het woord, als maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).

II

I

Inleiding Lean is meer! Iedereen kent de uitspraak less is more. Na het lezen van dit boek vervang je deze uitspraak hopelijk door lean is meer. Want lean is meer dan menigeen denkt. En door de lean-filosofie toe te passen in jouw organisatie, kun je meer met minder. Het kan beter, sneller én goedkoper. Wie wil dat niet? Maar hoe doe je dat, vooral in een projectorganisatie? Daar zal dit boek je mee helpen. De term lean werd eind jaren tachtig voor het eerst in een benchmarkonderzoek gebruikt, als vertaling van de opvallende prestaties bij Toyota. Zij maakten met minder moeite en middelen, meer en betere dingen. Maar hiermee werd lean ongewild ook verbonden aan productie en efficiency. De efficiency spreekt velen aan, zeker in tijden van crisis in combinatie met de aanzwellende kritiek op tegenvallende prestaties. De productieherkomst is wat velen in de projectenwereld van lean weerhoudt. Zo wordt er beweerd dat je een project niet kunt zien als een proces dat je net als productieprocessen continu zou kunnen verbeteren, omdat elk project totaal anders zou zijn. Dat is jammer, want als je teruggaat naar de roots van het lean-systeem, kom je uit bij een filosofie die algemeen toepasbaar is. Lean is meer dan productie. Ruim tien jaar geleden zijn zodoende de eerste partijen in de Nederlandse bouwsector met elementen van lean gaan experimenteren. Vijf jaar daarna kwam een grote golf op gang. De aandacht is er, maar de uitvoering stokt. III

INLEIDING Velen komen niet verder dan een oppervlakkige efficiency-benadering, met de nadruk op verspillingen. Enerzijds is dit het gevolg van een financieel gedreven kortetermijnfocus, anderzijds komt dit doordat men niet weet wat lean echt behelst. Of men blijft hangen doordat men moeite heeft met de vertaling naar de eigen context. Je moet de overeenkomst tussen producten en projecter niet zoeken in het bouwen van auto’s aan een lopende band, maar vooral in het ontwerpen en plannen van de productie van een nieuw model auto. Sterker nog, de effectiviteit zit juist in het minder tastbare gedeelte, de projecten die nodig zijn om nieuwe producten te kunnen leveren. En laat die context van productontwikkeling nu erg bruikbaar zijn voor de hectiek van projecten. In dit boek onderzoek ik deze twee hoofdproblemen rond projecten en lean. Ten eerste de tegenvallende (project)prestaties van organisaties en de hoofdoorzaken hierachter. Zo wordt duidelijk dat er fundamenteel iets mis is in de manier waarop bedrijven zich organiseren, waardoor er een negatieve spiraal onstaat. Deze spiraal moeten we eerst zien te doorbreken. Ten tweede gaat het om het leren begrijpen wat de lean-filosofie behelst en beoogt, en hoe de vertaling naar een projectcontext kan worden gemaakt. Deze twee thema’s worden weerspiegeld in de tweedeling van het boek. Deel I beslaat een grondige analyse van de huidige problematiek. Want als je beter wil worden, dan moet je – net als bij een ziekte – eerst onderzoeken wat het probleem is, en op z’n minst onderkennen dat er een probleem is. Anders kun je niet goed geholpen worden. Daarom worden in hoofdstuk 1 de kenmerken, het ontstaan en de kaders van projecten omschreven. Projecten zijn de corebusiness voor menig organisatie, branches waar vele miljarden in omgaan en die van groot strategisch, sociaal en economisch belang zijn. Maar hoe belangrijk ze ook zijn, en ongeacht hoe hard er wordt gewerkt, de prestaties blijven achter. Hier gaat hoofdstuk 2 over, samen met de maatschappelijke impact en de ontevredenheid die dit teweegbrengt bij de verschillende stakeholders. Dan zijn weliswaar de symptomen beschreven, maar nog niet de dieperliggende oorzaken. Deze komen in hoofdstuk 3 aan bod, waarin we de geschiedenis induiken van het ‘efficiënt’ organiseren door specialisatie en het scheiden van denken en doen. Een basis waar we tot op heden nog steeds last van hebben. Daarmee samenhangend kijken we naar maatregelen tegen deze dieperliggende oorzaken, beschreven in hoofdstuk 4, dat qua opbouw daarom gespiegeld is aan hoofdstuk 3. Want om lean te worden kun je wel heel hard gaan trainen, maar wanneer je er daarnaast nog steeds een ongezonde levensstijl op nahoudt, helpt dat niet echt. Je moet eerst ongezonde gewoontes afleren.

IV

“Sommigen zullen al blij zijn wanneer ze 10% beter gaan presteren, maar met lean zijn verbeteringen tot wel 90% haalbaar! Dan praten we wel over topsport; het is maar net wat je daarvoor overhebt.” Deel II, het overgrote deel, beschrijft lean in de diepte en de breedte. Om de filosofie achter lean te begrijpen, wordt in hoofdstuk 5 eerst het ontstaan en de evolutie beschreven van wat wij nu lean noemen. Hierin zien we dat de vespreiding het begrip heeft verwaterd. Daarom ga ik weer terug naar de kern, de cultuur en haar leidende principes. Zo leer je beter begrijpen wat de drijfveren van de topsporters in lean zijn, en welke principes ze erop nahouden om er een way of life van te maken. In hoofdstuk 6 staan de resultaten hiervan: de kracht van lean. Op basis van lean-principes kun je projecten én sneller én beter én goedkoper maken; in het traditionele denken een ogenschijnlijke paradox. Maar nog interessanter is het lerend vermogen dat wordt ontwikkeld, dat zorgt namelijk voor flexibiliteit en innovatievermogen. Daarmee word je pas concurrerend! Om de achterliggende principes inzichtelijk te maken, is begin jaren zeventig het lean-denken in een model gezet dat we tegenwoordig het ‘lean-huis’ noemen. Dit vormt de kapstok voor hoofdstuk 7. Het geeft daarmee duidelijk de verbanden weer tussen de vele lean-termen die je misschien wel eens eerder hebt gehoord (heijunka, jidoka, just-in-time en dergelijke) of lean-tools die men her en der gebruikt (5S, A3’s, kanban). Zoals je regelmatig zult lezen, draait het allemaal om de samenhang. Een topsporter wordt ook niet beter door maar één ding te doen, het vereist een holistische benadering van het hele systeem. Hoewel je dan al veel hebt kunnen leren over hoe organisaties en ketens beter kunnen presteren door lean te denken en te doen, zoomt hoofdstuk 8 verder in op lean in de projectomgeving. Ik gebruik hiervoor hetzelfde lean-huis als kapstok, zodat de vertaling van de algemene principes naar een projectomgeving duidelijk wordt. Hier vallen alle stukjes, als bij een puzzel, langzaam op hun plek. Ze bieden belangrijke lessen voor (project)managers. Hopelijk begint het dan te kriebelen om zelf met lean aan de slag te gaan. In hoofdstuk 9 staan ter afronding de nodige handvatten voor de transformatie naar een lean-organisatie en haar keten. Want je kunt niet zonder ketenpartners, net zomin als een topsporter het allemaal alleen kan. Voor topprestaties moet je je omringen met partijen die jouw way of life ook zien zitten en daar een bijdrage aan willen leveren, omdat ze daar op hun manier een kick van krijgen. Net zoals ik, vandaar dit boek.

V

INLEIDING

VI

L

Leeswijzer In de tekst kom je een aantal speciaal opgemaakte blokteksten tegen. Hier staat uitgelegd wat deze zogenoemde intermezzo’s betekenen en hoe je ze kunt herkennen.



Dit is een videotip. De eerste regel is de titel die je kunt googelen, maar ze staan ook verzameld op mijn website: www.leanvertaald.nl. Onder de titel staat een korte beschrijving van de video. Een filmpje maakt niet alleen snel veel duidelijk, maar is wellicht ook fijn als korte onderbreking.



Dit markeert een boek dat ik aanbeveel bij het hoofdstuk dat je net gelezen hebt. Onder de titel staat kort beschreven waar het boek over gaat.

VII

LEESWIJZER 

Terugblik op gedachtegoed van Henry Ford Wanneer je het boek Today and Tomorrow van Henry Ford leest, dat oorspronkelijk van 1926 dateert, dan kom je een zeer vooruitstrevende denk- en werkwijze tegen. Veel hiervan zien we terug in de



Voorbeelden en toelichtingen Ik gebruik graag voorbeelden om het verhaal te verduidelijken. Dit zijn voorbeelden uit de praktijk, van mezelf



of ontleend aan anderen, of metaforen. Je kunt de voorbeelden herkennen aan het vergrootglas dat ervoor staat.

Uit het nieuws Andere sprekende voorbeelden komen rechtstreeks uit het nieuws. Deze zijn nagenoeg één-op-één overgenomen van de



lean-filosofie, want ook de vroege Toyotaleiders waren door zijn gedachtegoed geïnspireerd. Je kunt dit type intermezzo herkennen aan het autootje (T-Ford) ervoor.

betreffende websites, waarvan de url onder aan het voorbeeld staat. Deze intermezzo’s hebben als icoon een krantje ervoor staan.

Case-interview Voor het boek heb ik een tiental interviews gehouden. De meeste daarvan zijn verwerkt tot interessante praktijkcases, de

rest is deels opgenomen in de tekst. Je kunt de cases herkennen aan de microfoon die ervoor staat.

De intermezzo’s volgen de kleur van het hoofdstuk, met uitzondering van “Terugblik op gedachtegoed van Henry Ford”. Want Fords uitspraken zijn tijdloos en daarom hebben die intermezzo’s overal dezelfde kleur (grijs).

VIII

DEEL ANALYSE VAN DE HUIDIGE PROBLEMATIEK 2

I

“Wanneer je een pad zonder obstakels tegenkomt, leidt het waarschijnlijk nergens naar.” – Frank A. Clark

3

1

Het belang van projecten

1.1 Projectkenmerken 1.2 Opkomst van productie- en projectmanagement 1.3 Projecten als specialisme 1.4 Strategisch, sociaal en economisch belang 1.5 Concluderend

Het managen van de chaos – zonder dat dit verstikkend werkt op het creatieve karakter van het proces – vormt een hele uitdaging.

Van bouw tot ict en van zorg tot verandermanagement; we worden tegenwoordig omgeven door projecten. Zonder die projecten zou Nederland onder water staan, een van de grootste havens van de wereld moeten missen, geen aantrekkelijke scheepsbouw hebben, niet bekend staan om innovaties uit onze lichtstad en het moeten stellen zonder prachtige wijken. Kortom, zonder projecten en de organisaties die dit bewerkstelligen zouden we nauwelijks meer kunnen leven. En we gaan steeds méér projectmatig werken, zoals je zult lezen in paragraaf 1.3. We lijken echter niet te beseffen hoe essentieel projecten zijn, voor zowel individuen, organisaties als economieën (1.4). Ook als het misgaat. Maar voor we daarover beginnen, kijken we eerst naar wat projecten zijn en wat ze kenmerkt (1.1). Zijn projecten wel zo uniek als beweerd wordt? Hiervoor moeten we niet zozeer naar het resultaat kijken, maar vooral ook naar het proces. We gaan even terug in de tijd, naar het onstaan van productie- en projectmanagement (1.2). Ondanks dat beide in de loop der tijd uit elkaar zijn gegroeid, zien we een interessante ontwikkeling: ze groeien weer naar elkaar toe.

3

2

Het probleem

2.1 Prestaties 2.2 Maatschappelijke impact 2.3 Ontevredenheid 2.4 Concluderend

Ten slotte wordt het project opgeleverd, echter de prijs – zowel financieel als emotioneel – is veelal te hoog.

In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden dat steeds meer werk projectmatig gebeurt en dat projecten binnen hele sectoren een specialisme is, waarvan de bouwsector veruit de grootste is. Ook zagen we dat projecten een grote bijdrage leveren aan onder andere de economie. In dit hoofdstuk kijken we naar de keerzijde van de medaille. Er gaat namelijk ook een hoop mis bij projecten. Er is bewijs alom dat projectdoelen niet gehaald worden, ongeacht de grootte van het project of het gebied of de sector waarin het zich afspeelt (Maylor 2005). Het maakt niet uit hoe hard er gewerkt wordt, de prestaties blijven achter, zien we in paragraaf 2.1. Sprekend zijn bekende voorbeelden uit het nieuws, maar deze vormen geen uitzondering. In 2.2 komen de gevolgen, de maatschappelijke impact van projectfalen en de toch al hoge milieubelasting aan bod. Dit alles leidt tot een algehele ontevredenheid bij de verschillende stakeholders (2.3).

23

3

Hoofdoorzaken

3.1 Verouderde spelregels 3.2 Fragmentatie 3.3 Complexiteit en dynamiek 3.4 Financiële sturing 3.5 Aanbestedingen 3.6 Concluderend

De uiteindelijke beperking van menselijke ambities ligt niet in intelligentie of technologie, maar in ons vermogen om samen te werken.

Aangezien veel projecten uitlopen, duurder uitvallen of anderszins niet voldoen aan de klanteisen, is de logische vraag: hoe kon dat gebeuren? Want alles was tot in de puntjes beschreven in metersdikke bestekken, de contracten waren dichtgetimmerd (door onze dure advocaten), onze adviseurs zaten er bovenop, en we hebben de opdrachtnemers flink onder druk gezet om te zorgen dat ze op tijd opleverden. Waarom zijn er dan toch zo veel projecten te laat, boven budget of onrendabel? De situatie is vergelijkbaar met een ongezonde leefstijl. Op projectniveau gezien is het antwoord meestal dat het zeer geleidelijk gebeurde, met dagen uitloop en kleine extra uitgaven, niet in een groot stap maar in kleine beetjes. Die beetjes werden bij elkaar steeds meer en veroorzaakten gedurende het project steeds grotere problemen. Deze glijdende schaal heeft meerdere, dieperliggende oorzaken. Voor de oorzaken hierachter moeten we kijken naar hoe we ons organiseren en coördineren, en dat gaat terug in de tijd naar de verouderde spelregels van efficiency (paragraaf 3.1). Dit heeft geleid tot fragmentatie (3.2), die verhoogde complexiteit met zich meebrengt (3.3). Twee andere hoofdoorzaken zijn de sterke financiële sturing van organisaties (3.4) en – daar deels aan gerelateerde – aanbestedingen (3.5), die de fragmentatie weer in stand houden. Maar wees gerust, in hoofdstuk 4 gaan we kijken hoe we deze negatieve spiraal kunnen omkeren.

41

4

Maatregelen

4.1 Nieuwe spelregels 4.2 Creëer samenhang 4.3 Complexiteit reduceren en opvangen 4.4 Sturen op klantwaarde 4.5 Andere uitvraag markt 4.6 Concluderend

Het gaat er niet om de bestaande zaken beter te doen, maar het radicaal anders aan te pakken.

De noodzaak voor de bouwbranche om te verbeteren is duidelijk. Klanten willen meer waarde vanuit hun projecten, en bouwbedrijven hebben redelijke winsten nodig om hun toekomst op lange termijn veilig te stellen. Vanuit beide standpunten gezien is er niet alleen genoeg speelruimte om dit te bereiken, maar ook een sterk gezamenlijk belang om dit te doen. Hoe komen we tot gezamenlijke, innovatieve oplossingen voordat we uit de tijd, geld en energie lopen? Wat moeten we doen om het tij te keren? De vraag is dus hoe we de negatieve spiraal uit het voorgaande hoofdstuk kunnen omkeren. Dit hoofdstuk is daarom gespiegeld aan het voorgaande, om te zien hoe we deze ongezonde leefstijl kunnen omzetten naar een gezonde leefstijl. Het antwoord zit hem niet in individuele projectprocessen, maar in een fundamenteel andere benadering van verandering. Nieuwe spelregels (paragraaf 4.1), die we overigens niet opnieuw hoeven uit te vinden. Daarmee creëren we samenhang (4.2), en de behoefte om de complexiteit deels te reduceren en leren opvangen (4.3). Dit vereist een bredere kijk dan alleen financiën, we zoeken tenslotte klantwaarde (4.4). Dit vereist ook nieuwe contractvormen (4.5), want anders blijven we gevangen in contractuele hokjes. We gaan dus eerst kijken hoe we gezonder kunnen gaan leven, om in deel II te kijken naar de mogelijkheden om topsport te bedrijven. 77

DEEL LEAN IN DE DIEPTE EN DE BREEDTE

II

“Des te verder weg lean wordt gebruikt van haar oorsprong, des te meer moeite men heeft de principes te vertalen naar een eigen context.” – Peter Hines 109

5

Ontstaan en evolutie van lean

5.1 De oorsprong 5.2 Bekendheid naar buiten 5.3 Lean is meer 5.4 Terug naar de kern 5.5 Concluderend

Succes is gebaseerd op leiderschap, inbouwen van kwaliteit, vasthouden aan een langetermijnmissie en leren door te doen.

Nadat de wereld in de jaren zeventig in een oliecrisis16 terechtkwam – waarbij Japan nagenoeg als ergste werd getroffen – viel op dat Toyota daar niet zo veel last van had. Wat maakte dat dit bedrijf zich zo snel hestelde? De aandacht van de Japanse regering, onderzoekers en de rest van de wereld was getrokken. Een eerste ontleding liet opvallende denk- en werkwijzen zien, maar wat de meesten zagen en overnamen waren slechts de tools. Echter, tools en methodieken zijn geen geheime wapens om een bedrijf mee te transformeren. Toyota’s constante succes komt uit een dieperliggende bedrijfsfilosofie. Zij noemen dit de Toyota Way, wat anderen hebben omgedoopt tot de term lean. Om deze filosofie te begrijpen moeten we teruggaan naar het ontstaan ervan. In paragraaf 5.1 beginnen we bij de basis van de organisatie, en behandelen de oprichters en andere belangrijke spelers die de filosofie beïnvloed hebben. Hoe lean bekendheid naar buiten kreeg, staat beschreven in 5.2. Het bredere perspectief, die van het lean-managementsysteem met haar drie waardestromen, laat ik in 5.3 zien. Daarin wordt ook een stap gemaakt naar het toepassen van lean in een gebied dat voor projectenorganisaties meer houvast geeft: die van lean-productontwikkeling. Om uiteindelijk, in 5.4, weer terug te keren bij de kern: de cultuur, de leidende principes. 16

De Arabische landen verhoogden de olieprijs met 70% en verminderden de olieproductie elke maand met 5%, zodat de prijs per vat explosief steeg.

111

6

De kracht van lean

6.1 Sneller, beter én goedkoper 6.2 Flexibiliteit onovertroffen 6.3 Innovatievermogen 6.4 Lerend vermogen 6.5 Concluderend

Niet een beetje beter, maar veel beter: twee tot tien keer beter in een reeks van prestatieindicatoren.

We hebben in het voorgaande hoofdstuk kennisgemaakt met lean, we weten waar het vandaan komt en hoe het door een wereldwijd benchmarkonderzoek bekend is geworden. Nu, ruim vijfentwintig jaar later, kun je niet meer om lean heen. Vanwaar die enorme aandacht? De een gaat ermee aan de slag omdat anderen het doen, maar de meeste partijen zien vooral de voordelen van de prestatieverbeteringen. Hoe groot zijn die verbeteringen in potentie eigenlijk? Wat we zien is dat de eerdergenoemde iron triangle – waarbij men dacht dat beter en sneller alleen maar kon als het ook duurder was – wordt doorbroken (paragraaf 6.1). Het kan dus beter, sneller én goedkoper! Wie wil dat niet? Daarnaast zien we dat de totaal andere benadering van efficiency (kleinere in plaats grotere volumes) en van het betrekken van personeel (denkkracht aanspreken) organisaties ook de nodige flexibiliteit heeft gebracht (6.2). De gecombineerde denkkracht leidt eveneens tot innovaties (6.3) en lerend vermogen (6.4). Het ultieme doel van elke organisatie, wil zij klaar zijn voor een immer onzekere toekomst.

149

7

De vijf hoofdelementen van het lean-huis

7.1

De ondergrond: een langetermijnmissie

7.2 Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid 7.3 Het fundament: een stabiliserende basis 7.4 De pijlers: kwaliteit en tijdigheid 7.5 Hart en ziel: respect en verbetering 7.6 Concluderend

Waarom een huis? Omdat een huis een gestructureerd systeem is. Het huis is zo sterk als de fundering, pijlers en het dak sterk zijn. Een zwakke schakel verzwakt het geheel.

De prestaties die we met de lean-filosofie kunnen bereiken zijn zeer aantrekkelijk. Menig lezer zal zich ondertussen hebben afgevraagd: hoe doet Toyota dat? De operational excellence is deels gebaseerd op tools en kwaliteitsverbeteringen, waar het bedrijf beroemd mee is geworden in de productiewereld. Echter, tools en methodieken zijn geen geheime wapens om een bedrijf mee te transformeren. Toyota’s constante succes komt voort uit de samenhang van alle lean-principes en de volharding daar dagelijks aan te werken. De metafoor van een huis vormt een mooi houvast voor deze principes en hun onderlinge opbouw. Iedereen begrijpt dat er een gedegen ondergrond moet zijn voordat je kunt gaan bouwen, een basis gedragen door gedeelde waarden voor een langetermijnmissie (paragraaf 7.1). En bouwen doet men over het algemeen met een doel, voor een spreekwoordelijk dak boven ons hoofd, dat gaat over waarde voor de klant en in bredere zin over algehele tevredenheid (7.2). De fundering biedt een stabiliserende basis, het ondersteunen van een geleidelijke waardestroom (7.3). De muren – in deze metafoor pijlers genoemd (7.4) – dragen het dak, en gaan over het zorgen voor ingebouwde kwaliteit en tijdigheid. Maar wat is een huis zonder bewoners? Zij vormen hart en ziel (7.5), om het natuurlijk verval tegen te gaan en het huis levendig te houden. Samen vormen deze vijf hoofdelementen een samenhangend systeem: het lean-huis.

173

8

De vertaling naar een projectomgeving

8.1 Het doel: waarde creëeren 8.2 De basis: de waardestroom mogelijk maken

8.4 Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken

De lessen van lean-productontwikkeling zijn bij uitstek bruikbaar voor projectorganisaties.

Dankzij hoofdstuk 7 hebben we een goed beeld gekregen van wat lean inhoudt. Maar hoe passen we lean toe op een projectomgeving? Die vertaling wordt in dit hoofdstuk gemaakt. Het lean-projectsysteem kan worden samengevat in een vijftal bouwstenen die overeenkomen met de hoofdelementen van het lean-huis. De langetermijnmissie, zoals besproken in hoofdstuk 7, geldt organisatiebreed. Deze ondergrond is voor projecten niet anders. Zodoende wordt dat onderdeel van het lean-huis hier niet herhaald. Een vijfde bouwsteen wordt gevormd doordat in dit hoofdstuk beide pijlers afzonderlijk worden besproken. Het dak is het doel: waarde creëren voor de klant. Daar gaat paragraaf 8.1 over. Het fundament is de ondersteunende basis voor het faciliteren van de waardestroom (8.2). In projecten is tijdigheid (just-in-time) cruciaal. Dit wordt bereikt door cadans, flow en pull (8.3). Kwaliteit wordt ingebouwd (jidoka) door frontloading en set-based concurrent engineering (8.4). De kern wordt ten slotte gevormd door de cross-functionele teams van experts (8.5), die leren en continu verbeteren. Zij vormen hart en ziel van het lean-projectsysteem.

269

9

Transformeren door lerend veranderen

9.1 Is er een routekaart? 9.2 Waar staan we nu? 9.3 Waar willen we naartoe? 9.4 En nu eropuit gaan! 9.5 Herhaal en breid uit 9.6 Concluderend

Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.

Aan het begin van dit boek was je waarschijnlijk nog onbewust onbekwaam, en op dit punt hopelijk bewust onbekwaam. Dan is het nu tijd om de opgedane informatie (bewustzijn) om te zetten in ervaring (bekwaamheid), en dat oneindig lang vol te houden om uiteindelijk onbewust bekwaam te worden. Hoewel je dan – paradoxaal genoeg – juist weer op het punt komt dat je bewust wordt van het feit dat je eigenlijk nog heel veel niet weet, en er dus nog veel te leren en te verbeteren valt. Ik gebruik in de titel van dit hoofdstuk bewust het woord transformeren, in de zin van van gedaante veranderen, in tegenstelling tot wat velen implementeren noemen. Implementeren suggereert namelijk een soort chirurgische ingreep, dus uitgevoerd door iemand anders. Terwijl veranderen iets is wat geleidelijk vanuit jezelf komt. Het is geen software die je kunt installeren. Daarbij vereist transformatie verandering in onze grondhouding, onze zienswijze (Balogun & Hailey 2004). Niet voor niets gebruiken vele andere boeken eveneens het woord transformeren. Het is de vraag of voor een lean-transformatie een routekaart bestaat. Daar gaat paragraaf 9.1 over. Veranderen komt in veel gevallen vanuit een noodzaak , de huidige situatie (9.2), maar vereist in ieder geval een duidelijke en uitdagende richting (9.3). Het transformeren zelf gebeurt op een experimenterende wijze, de ontdekkingsreis (9.4). Dit vereist regelmaat en uiteindelijk betrokkenheid van de gehele keten (9.5). 375

D Dankwoord

Ruim twee jaar ben ik bezig geweest om dit boek te maken. Voor velen lijkt dat een eenzaam proces, maar tussentijds onderhield ik vele contacten om het boek levendig te maken. Want Lean vertaald naar projecten is ook een vertaling naar de Nederlandse praktijk, waarvoor ik interviews heb gehouden, mensen gesproken en collega’s om advies en beeldmateriaal gevraagd. Hier wil ik ze allemaal hartelijk voor danken; zonder hun inbreng en feedback was het vast nooit zo mooi geworden. Allereerst wil ik mijn proeflezers Ruben Vrijhoef (TU Delft Bouwkunde | Hogeschool Utrecht), Lex van den Elsen (Toyota Nederland) en Giuseppe Marzio (Johnson & Johnson | CHIARO) bedanken voor hun tijd en aandacht voor het doorlezen van het toen nog ruwe materiaal. Jullie opbouwende kritiek heeft mij scherp gehouden en gezorgd dat ik bleef focussen, moeilijk genoeg wanneer je er zo ‘ingezogen’ wordt. Daarnaast wil ik de vele personen die ik heb bezocht en geïnterviewd, bedanken voor hun gastvrijheid en openheid. Veel interviews zijn tot case verwerkt, zoals met Klaas Keizer (Kaizen Afbouw | Mastermind Consultancy), Stefan van der Zwet (Heembouw), Hannelore Schouten (Zaans Medisch Centrum), Frederique Simons (Zaans Medisch Centrum), Richard Stockmann (Joulz Projects), Paul van der Zwet (Joulz), Frits van Sambeek (H&M) en Rik van Dieren (Hegeman Bouwgroep).

410

De andere interviews heb ik gebruikt ter inspiratie. Zoals met Mark Spee (Think Building Concepts), Rinio van der Ven (DIBA Groep), Harm te Plate (Masters in Lean), Danielle de Vocht (BAM) en Ronald van Aggelen (Root). Dan zijn er nog de vele foto’s die deels uit mijn eigen collectie komen, maar voor een ander groot deel uit de praktijkwereld van collega’s afkomstig zijn of van fanatiek bloggende fotografen die ik op internet tegenkwam en heb opgespoord voor hun goedkeuring. Het gaat hier om Ozkan Tece (Philips), Bas de Meijer (basfotografie.com), Gera Nieland (Haagsallerlei), Mitchell Maxwell (Skyscrapercity), Chris van Vilsteren (Unica), Laurens van Bergeijk (Ford Nederland), Mark Peters (IJssel Technologie), Petra Snelleman (Heembouw), Björn Bouwmeester (Heembouw), Kjeld Aij (VUmc), Emiel van Est (Lean Management Teachers), Ricky Siegers (Ricky Siegers Photography), Harvey Hinds (Harvey Hinds Photography), Mecanoo architecten en Eisma Media. De grote foto’s van de hoofdstukken komen van de fotosite Pixabay en veel van de gebruikte iconen van Flaticon (Freepik). En ten slotte een drietal personen met wie ik zeer intensief heb samengewerkt. Het ‘laatste’ halfjaar was dat met redactrice Eveline Broekhuizen (Elibro Tekst & Redactie) om alle tekst tot een goed leesbaar geheel te maken. Nog langer en intensiever was de samenwerking met vormgever en vriend Leon Neve (industrieel ontwerper) om het geheel grafisch tot iets bijzonders te maken. Het is dankzij hun professionaliteit dat het boek zo leesbaar en mooi is. De derde persoon is mijn lieve vrouw Ingeborg. Zij heeft niet alleen gediend als klankbord of supporter, maar heeft bijna honderd afbeeldingen voor me gemaakt in haar vrije avonduren. Bedankt schat, XXX! We vormen een echt lean-partner-duo. Voor het organiseren van mijn boekpresentatie wil ik graag nog Astrid BlaauwThoonsen (Astrid Blaauw Weddings & Events) bedanken. Zij heeft indertijd ook ons huwelijksweekend in goede banen geleid. En dank aan onze huwelijksfotograaf David Currie (David Currie Photography), voor de fotoshoot tijdens de boekpresentatie – wederom een bijzondere dag. En voor iedereen die ik ooit gesproken heb en die mij aangemoedigd heeft: bedankt voor alle betrokkenheid! Dat geeft energie. Een volgende titel heb ik al in gedachten… Rudy

411

B

Adler, P.S., Mandelbaum, A., Nguyen, V. en Schwerer, E. (1996) ‘Getting the Most out of Your Product Development Process’, Harvard Business Review, (March -April), pp. 1–15.

AIA (2007) ‘Integrated Project Delivery: A Guide.’ The American Institute of Architects: New York, NY. Arbeidsinspectie (2011) ‘Inspectieproject woningbouwcorporatie als opdrachtgever.’ Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Den Haag. Argyris, C. (1960) Understanding Organizational Behavior. Dorsey Press: Homewoord, IL. Argyris, C. en Schön, D.A. (1978) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley: Boston, MA. Assen, M.F. van (2012) Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma. TiasNimbas Business School: Tilburg. Assen, M.F. van, Notermans, R. en Wigman, J. (2007) Operational Excellence nieuwe stijl. Academinc Service Sdu: Den Haag.

412

Baal, M. van (2012) ‘Van verdienen aan fouten naar verdienen aan oplossingen’, Technisch Weekblad, april. Ballard, G. (2008) ‘The Lean Project Delivery System: An Update’, Lean Construction Journal, pp. 1–19. Ballé, M. en Ballé, F. (2009) The Lean Manager: A Novel of Lean Transformation. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA. Balogun, J. en Hailey, V.H. (2004) Exploring Strategic Change. 2nd ed. Pearson Education Limited: Harlow. Bayer, D. (2012) ‘News from the Lean Construction Institute for the AEC Community.’ Lean Construction Institute: Arlington, VA. BCG (1975) Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. Boston Consulting Group: London. Beer, S. (1974) Designing Freedom. CBC Learning Systems: Toronto. Bernstein, J.I. (1998) Design Methods in the Aerospace Industry: Looking for Evidence of SetBased Practices. Massachusetts Institute of Technology: Cambridge, MA. Bitran, G.R. en Morabito, R. (1996) ‘An overview of tradeoff curve analysis in the design of manufacturing systems’, Gestão & Produção, 3(2), pp. 0–28. Boerman, P. (2014) ‘Goof Hamers: ‘Vanderlande gaat 10 à 20 procentper jaar groeien’’, Management Team, mei. Bresko, M. (2011) Production Preparation Process (3P): Lean Concepts for Project Planning. GPAllied: Charleston, SC. Brouwer, J.J. (2003) Schaduwen over de woestijn: Strategie, management en organisatie van het Duitse en Britse leger van Versailles tot El Alamein. Uitgeverij Van Gruting: Utrecht. Brown, R. (2013) ‘Renault-Nissan’s new Common Module Family system takes platform sharing to the next level’, Verdict Retail. Beschikbaar op: www.verdictretail.com/ renault-nissans-new-common-module-family-system-takes-platform-sharing-to-thenext-level (Geraadpleegd: 28 augustus 2014). Brown, R. (2014) ‘Scalable Product Architecture is the future for Volvo Car Group’, Verdict Retail. Beschikbaar op: www.verdictretail.com/scalable-product-architecture-is-thefuture-for-volvo-car-group (Geraadpleegd: 24 augustus 2014).

413

Brown, S., Lamming, R., Bessant, J. en Jones, P. (2005) Strategic Operations Management. 2nd ed. Elsevier Butterworth-Heinemann: Oxford. Buchanan, D.A. en Huczynski, A. (2004) Organizational Behaviour: An Introductory Text. 5th ed. Pearson Education Limited: Harlow. Buijs, J. en Valkenburg, R. (1996) Integrale produktontwikkeling. LEMMA BV: Utrecht. Busker, H. (2012) ‘Faalkosten: oorzaak in ontwerp, uiting tijdens uitvoering’, USP Marketing Consultancy. Beschikbaar op: http://www.usp-mc.nl/nieuws/installatie-energie/ faalkosten-oorzaak-in-ontwerp-uiting-tijdens-uitvo/ (Geraadpleegd: 3 oktober 2012). Carscoops (2013a) ‘Toyota Wants to Follow in VW Group’s Footsteps and Build its Own MQB Modular Platform’, Carscoops. Beschikbaar op: www.carscoops.com/2013/03/ toyota-wants-to-follow-in-vw-group.html (Geraadpleegd: 24 april 2014). Carscoops (2013b) ‘VW Group’s MQB ‘Mega-Platform’ is a Huge Game Changer for the Auto Industry’, Carscoops. Beschikbaar op: http://www.carscoops.com/2013/02/vwgroup-mqb-mega-platform-is-huge-game.html (Geraadpleegd: 24 april 2014). CBS (2005) ‘Jaarlijks ongeveer honderd dodelijke bedrijfsongevallen.’ Beschikbaar op: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bevolking/publicaties/artikelen/ archief/2005/2005-1804-wm.htm (Geraadpleegd: 12 december 2014).

http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=82262NED&D1=216,129-142,159-166,169,172&D2=a&HDR=G1&STB=T&VW=T (Geraadpleegd: 24 september 2014). CNV (2006) ‘Arbeidsvoorwaardennota.’ Christelijk Nationaal Vakverbond: Utrecht. CNV (2014) ‘Arbeidsvoorwaardennota.’ Christelijk Nationaal Vakverbond: Utrecht. Coletta, A.R. (2012) The Lean 3P Advantage: A Practitioner’s Guide to the Production Preparation Process. Productivity Press: New York. Collins, J.C. en Porras, J.I. (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperCollins: London. Convis, G. (2001) ‘Role of Management in a Lean Manufacturing Environment’, SAE International. Beschikbaar op: http://www.bxlnc.com/download/Role-ofManagement-in-a-Lean-Manufacturing-Environment.pdf (Geraadpleegd: 1 oktober 2010).

414

Covey, S.M.R. en Merrill, R.R. (2008) The Speed of Trust. Free Press: New York, NY. Crosby, P.B. (1979) Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain: How to Manage Quality . McGraw-Hill: New York, NY. Cusumano, M.A. en Nobeoka, K. (1998) Thinking Beyond Lean: How Multi Project Management is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies. Free Press: New York, NY. Dalio, R. (2013) ‘How The Economic Machine Works.’ Beschikbaar op: https://www. youtube.com/watch?v=PHe0bXAIuk0 (Geraadpleegd: 30 oktober 2013). Deming, W.E. (1982) Out of the crisis. 2000 ed. MIT Press: Cambridge, MA. Dennis, P. (2007) Getting the Right Things Done: A Een praktische handleiding voor planning en uitvoering. Lean Management Instituut: Driebergen. Dimancescu, D. (1994) The Seamless Enterprise: Making Cross-Functional Management Work. John Wiley & Sons: Hoboken, NJ. Dixon, N.M. (1999) The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. Gower Publishing: Farnham. Drucker, P.F. (2008) Writings on Management. HarperCollins: New York, NY. Dyer, J.H. en Hatch, N.W. (2004) ‘Using Supplier Networks To Learn Faster’, MIT Sloan Management Review, 45(Spring), pp. 57–63. Egan, J., Raycraft, M., Gibson, I., Moffatt, B., Parker, A., Mayer, A., Mobbs, N., Jones, D.T., Gye, D. en Warburton, D. (1998) Rethinking Construction. Department of Trade and Industry: London. EIB (2013) Bedrijfseconomische kencijfers. Stichting Economisch Instituut voor de Bouw: Amsterdam. Elias, T., Ulenbelt, P., Fokke, M., Bruins Slot, H. en Meenen, P. van (2014) ‘Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid.’ Tweede Kamer der Staten-Generaal: Den Haag. Elsen, L. van den (2010) ‘The Toyota Way within Louwman & Parqui B.V.: editie Heembouw.’ Toyota Nederland: Raamsdonksveer.

415

Elsen, L. van den (2014) ‘Lean Purpose The Toyota Way.’ Toyota Nederland: Raamsdonksveer. Est, E. van en Pollet, P. (2014) ‘Did Toyota fool the lean community for decades?’ Beschikbaar op: http://www.slideshare.net/EmielVanEst/did-toyota-fool-the-leancommunity-for-decades (Geraadpleegd: 6 april 2014). Feigenbaum, A. V. (1977) ‘Quality and Productivity’, Quality Progress, 10(November). Feigenbaum, A. V. (1991) Total Quality Control. 3rd ed. McGraw-Hill: New York, NY. Flyvbjerg, B. (2007) How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation Undermine Implementation. Institutt for bygg, anlegg og transport: Trondheim. Ford, H. (1988) Today and Tomorrow - Commemorative Edition of Ford’s 1926 Classic. 2003 ed. Bewerkt door S. Crowther. CRC Press: Boca Raton, FL. Frost, L., Cremer, A. en Lienert, P. (2013) ‘Insight: Has Volkswagen discovered the Holy Grail of carmakers?’, Reuters. Beschikbaar op: www.reuters.com/article/2013/02/11/ us-autos-volkswagen-future-idUSBRE91A04D20130211 (Geraadpleegd: 24 april 2014). Gamble, J.E. (2011) Wat uw klanten u niet vertellen... en uw managers niet weten. Ned. bewer. Tenacity Nederland: Oosterbeek. Gawande, A. (2012) ‘Atul Gawande: How do we heal medicine?’ Beschikbaar op: https:// www.youtube.com/watch?v=L3QkaS249Bc (Geraadpleegd: 7 maart 2013). Geus, A. de (1988) ‘Planning as Learning’, Harvard Business Review, (March). Geus, A. de (zonder datum) ‘Arie de Geus: Biography.’ Beschikbaar op: http://www. ariedegeus.com/thinking/biography/ (Geraadpleegd: 23 september 2014). Gibcus, P., Braaksma, R., Prince, Y., Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M. en Heij, K. (2013) Technologische en sociale innovatie in een concurrerende markt. Panteia: Zoetermeer. Gielingh, W.F. (2005) Improving the Performance of Construction, by the Acquisition, Organization and Use of Knowledge. Technische Universiteit Delft: Delft. Gilligan, C. en Wilson, R.M.S. (2007) Strategic Marketing Planning. Elsevier ButterworthHeinemann: Oxford.

416

Glenday, I. (2007) Breaking Through to Flow: Banish Fire Fighting and Increase Customer Service. Lean Enterprise Academy: Goodrich. Goldratt, E.M. en Cox, J. (2004) The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 3rd ed. North River Press: Great Barrington, MA. Gort, R.E. (2008) Lean and Sustainability: How Can They Reinforce Each Other? TiasNimbas Business School: Utrecht. Goubergen, D. van (2014) ‘How LEAN is QRM?’ Van Goubergen P&M gcv: Lille. Grant, R.M. (2008) Contemporary Strategy Analysis. 6th ed. Blackwell Publishing: Oxford. Greenberg, J. en Baron, R.A. (2002) Behavior In Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentice Hall: Harlow. Grunden, N. en Hagood, C. (2012) the Future. CRC Press: Boca Raton, FL. Hamel, G. (2002) Leading The Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life. Punguin Group: New York, NY. HAN (2014) ‘The 13th International Conference on Quick Response Manufacturing.’ Beschikbaar op: http://specials.han.nl/themasites/han-lean-qrm-events/conferences/ qrm/index.xml (Geraadpleegd: 12 juni 2014). Hartgers, R. (2013) ‘Bij Ikea mag je geen BMW’, Management Team, december. Hines, P. (1994) Creating World Class Suppliers: Unlocking Mutual Competitive Advantage. Pitman Publishing: London. Hines, P. (2009) The principles of the Lean Business System. SA Partners: Caerphilly. Hopp, W.J. en Spearman, M.L. (2011) Factory Physics. 3rd ed. Waveland Press: Long Grove, Ill. Horikiri, T., Kieffer, D. en Tanaka, T. (2008) Oobeya: Next Generation of Fast in Product Development. Rochester, NY. Howell, G., Ballard, G. en Hall, J. (2001) ‘Capacity utilization and wait time: a primer for construction’, in Proceedings of IGLC-9, Singapore. Howell, G.A. (2002) ‘A Guide to the Last Planner for Construction Foremen and Supervisors.’ Lean Construction Institute: Arlington, VA.

417

Inspectie SZW (2012) ‘Gevaarlijke steigers op bouwlocaties in de binnenstad.’ Beschikbaar op: http://www.inspectieszw.nl/actueel/nieuwsberichten/gevaarlijke_steigers_op_ bouwlocaties_in_de_binnenstad.aspx (Geraadpleegd: 12 december 2014). Ishizaka, Y. (2009) The Toyota Way in Sales and Marketing. Enna Inc.: Bellingham, WA. Kennedy, J.F. (1962) ‘Moon Speech - Rice Stadium.’ Beschikbaar op: http://er.jsc.nasa.gov/ seh/ricetalk.htm (Geraadpleegd: 18 oktober 2014). Kibbeling, M.I. (2010) Creating Value in Supply Chains: Suppliers’ Impact on Value for Customers, Society and Shareholders. Technische Universiteit Eindhoven: Eindhoven. Kibbeling, M.I. en Weele, A. van (2010) Waarde creëren in de keten: over marktgerichtheid, innovatie en duurzaamheid. Eindhoven. Kleinsmann, M. (2006) Understanding Collaborative Design. Delft University of Technology: Delft. Koolwijk, J. (2013) ‘A tentative comparison of the performance of Strategic Alliance and Design / Bid / Build project delivery methods’, in CIB 2013 World Congress. Delft, pp. 1–13. Kootstra, G.L. (2006) creëren. Pearson Education Benelux: Amsterdam. Koskela, L. (1992) Application of the New Production Philosophy to Construction. Stanford, CA. Krafcik, J.F. (1988) ‘Triumph of the Lean Production System’, Sloan Management Review, 30(1), pp. 40–52. Lencioni, P.M. (2002) The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass: San Francisco, CA. Lichtig, W.A. (2006) ‘The Integrated Agreement for Lean Project Delivery’, ABA Journal, 26(3), pp. 85–101. Liker, J.K. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill: New York, NY. Likert, R. (1967) The Human Organization: Its Management and Value. McGraw-Hill: New York, NY. Lindemann, U. (2009) ‘Design Structure Matrix (DSM).’ Beschikbaar op: http://www. dsmweb.org/ (Geraadpleegd: 3 juli 2014).

418

Lobosco, R. (2014) ‘Het geheim van maakkampioen Huisman’, Management Team, mei. Maister, D.H. (1993) Managing The Professional Service Firm. Simon and Schuster: New York, NY. Manyika, J., Remes, J. en Woetzel, J. (2014) ‘A productivity perspective on the future of growth.’ Beschikbaar op: http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/a_ productivity_perspective_on_the_future_of_growth (Geraadpleegd: 7 november 2014). Maylor, H. (2005) Project Management. 3rd ed. Pearson Education Limited: Harlow. Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D. en Zacharia, Z.G. (2001) ‘Defining Supply Chain Management’, Journal of Business Logistics, 22(2), pp. 1–25. Morgan, J.M. en Liker, J.K. (2006) The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. Productivity Press: New York, NY. Mossman, A. (2005) ‘Last Planner: Collaborative production planning, Collaborative program coordination.’ Lean Construction Institute UK. Mossman, A., Ballard, G. en Pasquire, C. (2010) Lean Project Delivery — innovation in integrated design & delivery. Loughborough University: Loughborough. Müller, R. (2008) ‘Project Management Introduction.’ PM Concepts: Malmö. Narusawa, T. en Shook, J. (2009) Enterprise Institute: Cambridge, MA.

. Lean

NASA (2014) ‘Why We Explore.’ Beschikbaar op: http://www.nasa.gov/exploration/ whyweexplore/why_we_explore_main.html (Geraadpleegd: 18 oktober 2014). Nicolaas, J.S. (2011) ‘Logistiek plan bepaalt succes van JuBi-project’, Cobouw, 15 juni. Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press: New York, NY. Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. CRC Press: Boca Raton, FL. Oppenheim, B.W. (2009) ‘Lean Enablers for Systems Engineering’, Insight, 12(1). Orwell, G. (1945) Animal Farm: A Fairy Story. Secker and Warburg: London.

419

Osono, E., Shimizu, N. en Takeuchi, H. (2008) Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer. John Wiley & Sons: Hoboken, NJ. Otten, F. en Houtman, I. (2001) ‘Werkdruk stabiliseert.’ Centraal Bureau voor de Statistiek: Hoofddorp. Pankow (2014) ‘Integrated Project Delivery.’ Beschikbaar op: http://www.pankow.com/ Collaborate/Integrated-Project-Delivery.aspx (Geraadpleegd: 17 februari 2014). Parool (2011) ‘Bouwputten Amsterdam één grote bende’, 27 januari. Peters, T. (1987) Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. Alfred A. Knopf: New York, NY. Prahalad, C.K. en Hamel, G. (1990) ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review, 68(May-June), pp. 79–91. Quak, H., Klerks, S., Aa, S. van der, Ree, D. de, Amstel, W.P. van en Merriënboer, S. van (2011) Bouwlogistieke oplossingen voor binnenstedelijk bouwen. Delft. Radeka, K. (2010) ‘Have It Your Way: The Five Types of A3 Reports.’ Whittier Consulting Group: Camas, WA. Ridder, H. de (2012) LEGOlisering van de bouw: industrieel maatwerk in een snel veranderende wereld. MGMC: Haarlem. Rijt, J. van der en Santema, S. (2013) Prestatieinkoop: met Best Value naar succesvolle projecten. Graphicom: Pijnacker. Roozenburg, N.F.M. en Eekels, J. (1991) Produktontwerpen, structuur en methoden. LEMMA BV: Utrecht. Rother, M. (2010) Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. McGraw-Hill: New York, NY. Rother, M. en Shook, J. (2010) Leren zien: waardecreatie door het in kaart brengen van de value stream en het elimineren van verspilling. versie 1.4. Lean Management Instituut: Driebergen. Santorella, G. (2011) Lean Culture for the Construction Industry: Building Responsible and Committed Project Teams. Productivity Press: New York, NY. Scharmer, O.C. (2009) Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler Publishers: Oakland, CA.

420

Schein, E.H. (1985) Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass: San Francisco, CA. Schneiderman, A.M. (1988) ‘Setting Quality Goals’, Quality Progress, (April), pp. 51–57. Schneiderman, A.M. (2006) ‘The Half-life/Complexity Matrix.’ Beschikbaar op: http:// www.schneiderman.com/Concepts/Half-life/half-life_complexity_matrix.htm (Geraadpleegd: 11 mei 2014). Schreurs, W. (2014) ‘Bedrijfstak bouw telt ruim 140 duizend bedrijven.’ Beschikbaar op: http://www.bouwendnederland.nl/nieuws/873294/bedrijfstak-bouw-telt-ruim-140duizend-bedrijven (Geraadpleegd: 12 december 2014). Seddon, J. (1990) Organisations. Vanguard Consulting: Buckingham. Senge, P.M. (1990) The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. 2006 ed. Currency Doubleday: New York, NY. Shingo, S. (1989) A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint. Bewerkt door A. P. Dillon. Productivity Press: New York, NY. Shook, J. (2008) Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Manage, Mentor, and Lead. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA. Singer, D.J., Doerry, N. en Buckley, M.E. (2009) ‘What Is Set-Based Design?’, Naval Engineers Journal, 121(4), pp. 31–43. Sitter, U.L. de (1982) Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren: produktie-organisatie en arbeidsorganisatie op de tweesprong. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: Den Haag. Sobek II, D.K., Ward, A.C. en Liker, J.K. (1999) ‘Toyota’s Principles of Set-Based Concurrent Engineering’, Sloan Management Review, (Winter), pp. 67–83. Spear, S. en Bowen, K.H. (1999) ‘Decoding the DNA of Toyota Production System’, Harvard Business Review, 77(September), pp. 96–106. Spee, M. (2014) Interview met Rudy Gort. Stöterau, J. (2012) ‘Lean Project Management: How to manage a project with a minimum of overhead.’ SQS Software Quality Systems: Köln.

421

Sullivan, C.C. (2009) ‘Best Practices in Integrated Project Delivery for Overall Improved Service Delivery Management’, McGraww-Hill Construction. Beschikbaar op: http:// continuingeducation.construction.com/article_print.php?L=115&C=408. Tanaka, T. (2007) ‘Quickening the Pace of New Product Development.’ QV System: Rochester, NY. Tanaka, T. (2011a) ‘Learning from Toyota’s Management System.’ Beschikbaar op: https:// www.youtube.com/watch?v=jJuryU-OEBc. Tanaka, T. (2011b) ‘TMS: Toyota’s Management System.’ QV System: Rochester, NY. Teeuwen, B. (2010) 5S werplekorganisatie. Yokoten: Gouda. Thomke, S. en Reinertsen, D. (2012) ‘Six Myths of Product Development’, Harvard Business Review, (May), pp. 1–8. Tommelein, I.D. (2014) ‘LEAN DESIGN: Target Value Design, Set Based Design, Choosing By Advantages.’ University of California: Berkeley, CA. Toyota (1995a) ‘Guiding Principles at Toyota.’ Beschikbaar op: http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/guiding_principles.html (Geraadpleegd: 28 november 2014). Toyota (1995b) ‘The origin of the Toyota Production System: A production system that has been fine-tuned over generations.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global. com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/origin_of_the_toyota_ production_system.html (Geraadpleegd: 3 april 2009). Toyota (1995c) ‘Toyota Production System.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global. com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ (Geraadpleegd: 3 april 2009). Toyota (2012a) ‘Compilation of the Toyota Way.’ Beschikbaar op: http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/text/leaping_forward_as_a_global_ corporation/chapter4/section7/item4.html (Geraadpleegd: 20 september 2013). Toyota (2012b) ‘Control of the parts manufacturing industry.’ Beschikbaar op: http:// www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_ automotive_business/chapter2/section5/item10_a.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015). Toyota (2012c) ‘Developments in Education.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global. com/company/history_of_toyota/75years/data/company_information/personnel/ personnel-related_development/education.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015).

422

Toyota (2012d) ‘Further Improvement of Monozukuri.’ Beschikbaar op: http://www. toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/leaping_forward_as_a_ global_corporation/chapter4/section7/item3.html (Geraadpleegd: 20 sept. 2013). Toyota (2012e) ‘Preparations for entry into the automotive industry.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_ on_the_automotive_business/chapter1/section4/item1_a.html (Geraadpleegd: 20 september 2013). Toyota (2012f) ‘Resignation of President Kiichiro Toyoda.’ Beschikbaar op: http:// www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_ automotive_business/chapter2/section6/item6_d.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015). Toyota (2012g) ‘Training at the Ford Motor Company and Observation of American Machinery Manufacturers.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/ history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/ section7/item1.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015). Toyota Engineering (2011) ‘Toyota Engineering Corporation TPS Seminar KAIZEN Lean production consultation.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-engineering.co.jp/ english/ (Geraadpleegd: 2 maart 2012). Toyota Motor Sales & Marketing (zonder datum) ‘Philosophy | Toyota Motor Sales & Marketing Corporation.’ Beschikbaar op: http://tmsm.jp/en/philosophy/index.html (Geraadpleegd: 7 augustus 2014). Toyota Tsusho (2013) ‘Philosophy / Vision | Toyota Tsusho.’ Beschikbaar op: http://www. toyota-tsusho.com/english/corporate/vision.html (Geraadpleegd: 9 mei 2014). Treacy, M. en Wiersema, F. (1995) . Basic Books: New York, NY. Tuckman, B. en Jensen, M.A. (1977) ‘Staged of small group development revisited’, Group and Organizational Studies, 2, pp. 419–427. Turner, J.R. en Müller, R. (2003) ‘On the nature of the project as a temporary organization’, International Journal of Project Management, 21, pp. 1–8. Tweede Kamer der Staten-Generaal (2014) ICT rapport. Den Haag. Ulbo de Sitter kennisinstituut (zonder datum) ‘Over Ulbo de Sitter.’ Beschikbaar op: http://www.ulbodesitterkennisinstituut.nl/kennisinstituut/over-ulbo-de-sitter/ (Geraadpleegd: 14 augustus 2014).

423

Ulrich, K.T. en Eppinger, S.D. (1995) Product Design and Development. McGraw-Hill: New York, NY. USP Marketing Consultancy (2008) ‘Faalkosten in de bouw naar hoogtepunt.’ Rotterdam. USP Marketing Consultancy (2010) ‘Faalkosten aanhoudend probleem in de bouw- en installatiesector.’ Rotterdam. Vrijhoef, R. (1998) Co-makership in Construction Towards Construction Supply Chain Management. Technische Universiteit Delft: Delft. Ward, A.C. (2009) Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA. Waterman Jr, R., Peters, T. en Phillips, J. (1980) ‘Structure is not organization’, Business Horizons, 23(3), pp. 14–26. Wierdsma, A.F.M. (2005) Co-creatie van verandering. 4e bijdruk. Eburon: Delft. Wierdsma, A.F.M. en Swieringa, J. (2011) Lerend organiseren en veranderen: als meer van hetzelfde niet helpt. Noordhoff Uitgevers: Groningen. Womack, J.P. en Jones, D.T. (2003) Corporation. Simon & Schuster: London. Womack, J.P., Jones, D.T. en Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production - Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars that is Revolutionizing World Industry. 2007 ed. Free Press: New York, NY. WRR (2013) Naar een lerende economie. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: Den Haag. Zimina, D., Ballard, G. en Pasquire, C. (2012) ‘Target value design: using collaboration and a lean approach to reduce construction cost’, Construction Management and Economics, 30(5), pp. 383–398.

424

425

I

Symbolen 3P 340 4-D fasen project 9 4D time-lapse 337 4P-model 131 5S 191, 282, 387 5S voor machines 195 5x Waarom 240, 242 80-20-regel 400

A A3 190, 191, 244, 391, 392, 395 aanbesteden 62, 66, 68, 69, 99, 102 aanpassingsvermogen 81, 86, 158 actiebord 291 adjourning 252 afstemmingskosten 45, 52, 252 afstemmingsverliezen 45, 49, 80, 317 agile 128 alignment 85, 175, 190, 281 allowable cost 353 ambachtelijke productie 5

426

ambachtelijk werken 20, 53, 156 analyseproces 241 andon 113, 211, 401 arbeidsomstandigheden 37 Arpa 362 assemblagelijn 11, 114, 115 asset-light 364 autonomation 113 autonoom 79, 92, 159, 248

B baangarantie 380 Babylonische spraakverwarringen 48 Ballé, Michael 390 bandenwissel 205 batch 116, 186 batch-and-queue 198, 203 batch-productie 202, 215 bbp 18 BCG 96 bedrijfscultuur 133 beloningssysteem 404 benchmarken 354, 400

benchmarkonderzoek 123 beschikbaarheid 195 bestek 62, 102, 339 best-practice 168, 300 Best Value Procurement 68, 99, 339 betrouwbaarheid 101, 132, 180, 185, 196 beweging 234 bewezen prestaties 152 bewust leren 228 bezettingsgraad 186, 198, 303 bezuinigen 380 Big Three 161 bilateral design 362 BIM 104, 336 binnenstedelijk verkeer 323 biomimicry 342 black belt 127 black box 8, 365 Boeing 365 borgingspiramide 209 Boston Consultancy Group (BCG) 96 bottleneck 214, 233, 306 bottom line 94 bouwfouten 27, 70, 242 bouw & infra 19 bouwlogistiek 322, 324 bouwvergunningen 80 BPR 126 brainstorming 341 branding 96, 139 break-bulk inrichting 322 bronoorzaak 209, 241 bruto binnenlands product (bbp) 18 budget 353 bufferen 64 buffers 123, 215 building information modeling (BIM) 104, 336 bullwhip-effect 221, 328 bureaucratie 44, 52, 81 burn-down-chart 315 Business Process Re-engineering (BPR) 126

C cadans 315 CAD-systemen 336 capaciteit 236 capital linearity 153 cashflow 61, 203

catchball 243 challenge 144, 227 checklist 299 checksheet 299 chief engineer 272, 276 Chinese whisper syndrome 49 Cho, Fujio 120 clash-detectie 55, 337 CMF 296 CO2-uitstoot 32, 152, 322 coaching-kata 239, 397 co-creatie 128 collateral damage 37, 60 command and control 249 Common Module Family (CMF) 296 communicatie 84 communicatiemiddel 189, 281 competitive advantage 83 complexiteit 50, 84, 86, 93, 157, 354 compliance 49 componenten 89, 90, 152, 295, 332, 337 componentproductie 90 concurrent 328 concurrent engineering 103, 129, 329 concurrentievermogen 97, 161 concurrentievoordeel 15, 83, 161, 165, 168, 254, 259, 262 conformance 152, 153 consensus 243 Contextual Inquiry 272 contingency approach 361 continue flow 217 Continuous Improvement 144 continu verbeteren 158, 188, 230, 232, 403 control 52, 88 Coolblue 152, 180 coördinatie van leveranciers 162, 254 cost down pressure 262 cost of quality 95 CPM 12 creativiteit 43, 79, 106, 166, 198, 224, 235, 294, 300, 342 crisis 386 Critical Path Method (CPM) 12 Crosby, Philip 95 cross-docking 322 cross-functionele teams 251, 358 Cross-Function Process Planning 316

427

cross-skilled 80, 158, 218 cultuur 141, 142, 176 cultuuromslag 376 current state map 219, 318 customer first filosofie 180 customer intimacy 129 cyclisch 134, 283

D daily stand 167 defecten 234 Deming-cyclus 118 Deming, Edwards 38, 118 denkkracht 69, 79, 85, 153, 158, 235, 247 Dependency Structure Matrix (DSM) 337 Deployment Flow Charting 316 design for assembly 53, 162, 279, 342, 362 design for constructability 90 design for disassembly 53, 104 design for flexibility 53 design for manufacturability 89, 279 Design for Manufacture and Assembly (DFMA) 279 design reviews 283, 298 Design Structure Matrix (DSM) 337, 338 DFMA 279 Disney 250 distress 29, 378 diversiteit 156, 185 DNA 112, 142, 232 doeltoestand 395 doorlooptijd 117, 152, 157, 186, 214, 233, 307, 319, 400 doorlooptijdverkorting 83, 128, 233, 362 double-loop learning 228 Dreamliner 365 Drucker, Peter 174 DSM 337, 338 duivelsdriehoek 6 duurzaamheid XII, 6, 70, 104, 132 duurzaamheidseffecten 337 dynamiek 51, 55, 87, 389

E EBD 273 eenmalige bouwkosten 343 eenmalige relaties 47 eerlijke economie 101

428

eerstelijns leveranciers 254, 257 eerste servicewet 68 effectief 24, 159, 229 effectiviteit 24, 162, 195 efficiency 24, 84, 89, 104, 157, 163, 235, 399 efficiënt 24, 156, 212, 229 Effort Curve 103 Elsen, Lex van den 231 emergent learning 165 empowerment 207, 210, 211 Enterprise Resource Planning (ERP) 55, 223 entropie 403 ergernissen 273 ERP 55, 223, 321 ervaringskennis 168, 253 Est, Emiel van 230 evidence-based design (EBD) 273 expected cost 353 experimenten 232 experimenteren 341 expliciete kennis 168 externe setup 204 externe variëteit 92

F faalkosten 31, 95 faalkosten in de bouw 30 failliet 116 failure demand 84, 302 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) 285, 347 falen 25 faseplanning 310 Fayol, Henri 12 feedback 193, 230, 282, 368 feedback-loop 136, 214, 282, 315 feedforward 283 Feigenbaum, Armand 31 fill capacity 236 first planners 310 flexibiliteit 80, 86, 91, 117, 153, 156, 162, 166, 198, 294, 334, 338 flow 11, 114, 115, 153, 214, 316 flow-brekers 154, 217, 232, 317 flow in vier stappen 216 fluctuatie 200 fluistersyndroom 49 FMEA 285, 347

Ford, Henry 11, 114, 115 Ford Motor Company 116 forming 71, 252 Formule 1 205 Four Fields Mapping 316 fragmentatie 46, 48, 50, 52 free capacity 236 frontloading 327 future state map 219 Fyra 196

G Gantt-chart 12, 303 Gantt, Henry 12 garantie 68, 90, 139 gedoe-loze ervaring 273 gedrag 142, 243, 246, 279, 368, 399 gedragsverandering 228, 390 geïntegreerde overeenkomsten 369 gemba 237, 238 gemba-design 273 gemba-onderzoek 272 genchi genbutsu 144, 237 genryo 116 gestructureerde innovatie 340 Geus, Arie de 165 gevangenendilemma 47, 67, 83 GM 133 Golden Circle 279 GOTIK 5 Groot Afbouw 249

H Half-Life Method 354 Hamel, Gary 28 hansei 229, 367 Hawthorne-experimenten 240 hedgehog syndrome 367 Heembouw 152, 308, 387, 392 hefboomwerking 247 Hegeman Bouwgroep 398 heijunka 198, 200, 202, 212, 301, 313 Herzberg, Frederick 7, 274 hideability 285 hiërarchie 52 H&M 362 hoge variëteit 11, 117, 159 hoofdleveranciers 254, 257

hoofdplanning 310 hoog volume 11, 157, 159 hoshin kanri 190, 391 hub 258 humanistisch 79

I IDEO 274 IFoA 369 IKEA 79, 143, 240 implementeren 375, 385 impliciete kennis 168 IMVP 123 Industrial Design Engineering (IDE) 333 industrialisatie 10, 20, 43 industrieel maatwerk 90 industrieel ontwerpen 333 industriële productie 11 inkoop 61 innovatie 44, 70, 96, 105, 160, 177, 260, 331, 340, 342 innovatievermogen 105, 160 innoveren 81, 96, 105 in situ 56 inspectie 208 instabiliteit 185 integraal ketenbeheer 98 integrale productontwikkeling 103, 135 Integrated Form of Agreement (IFoA) 369 Integrated Project Delivery (IPD) 368 interfaces 50, 295, 337 interne setup 204 introductietraject 250 investeringen 153, 154, 161 invloedscurve 70, 103, 334 inzet 24 IPD 368 iron triangle 6 ISO-9001 210, 387 ISO certificering 96 issuebord 292 IT-sector 19

J jidoka 113, 206, 224, 326 jishuken 257 JIT 114, 119, 212, 224 JIT-logistiek 322

429

Johansson, Kristina 79 Joulz Projects 308 just-in-time (JIT) 114, 119, 212, 224

K kaikaku 127, 340, 343, 396 kaizen 118, 127, 144, 230, 396 kaizen costing 351 Kamiya, Shotaro 180 kanban 114, 222, 224, 320 Kashiwagi, Dean 68, 99 kata 166, 230, 397 keiretsu-model 254 Kennedy, John F. 113, 228 kennis 228 kenniscreatie 168 kennis creëren 366 kennisdeling 161, 254 kennisgrens 395 kennismanagement 168, 169 kernwaarden 141, 143 keten 254, 405 ketenintegratie 128 ketenregisseur 256 ketensamenwerking 102, 128, 254 key performance indicators (KPI’s) 288 klant 180 klantbehoeften 180, 214, 280 klantfocus 180, 277 klantgedefinieerde waarde 270 klantloyaliteit 152 klanttevredenheid 35, 101, 152, 179, 180, 400 klantwaarde 82, 94, 129, 160, 270, 277, 353 klassieke massaproductie 15, 16 kort-cyclisch leren 166, 167 kostencurve 334 kosten-plus 60, 96 kostenramingen 350, 353, 356 KPI’s 288 Krafcik, John 123 kwaliteit 6, 89, 96, 150, 152, 162, 207, 215 kwaliteit inbouwen 113, 206, 326 kwaliteitsbeleving 67, 101 kwaliteitscontrole 159, 209, 210, 248 kwaliteitskosten 95 kwaliteitssysteem 96, 210 kyoryoku kai 257

430

L laag volume 11, 117, 157, 159 lage variëteit 11, 159 lag-indicators 399 LAMDA-leercyclus 367 langetermijnmissie 114, 175, 181 langetermijnrelatie 48, 83, 105, 244, 245, 259, 363 langetermijnsamenwerking 83 langetermijnvisie 227, 391 Last Planner® 310 last planners 310 LCI 310 lead-indicators 399 lean 123 Lean Construction Institute (LCI) 310 Lean Enterprise Institute (LEI) 132 lean-filosofie 112, 173 lean-game 383, 384 lean-huis 120, 173, 184 lean-led design (LLD) 343 lean-managementsysteem 134, 141, 142 lean maturity model 376 lean-planningssysteem 310 lean-principes 133, 137 lean-productie 163 lean production 123, 131 lean-productontwikkeling 132, 137, 163 Lean Project Delivery (LPD) 368 lean-projectmanagement 277 lean-simulatiespel 383 Lean Six Sigma 127, 348 Lean Thinking (boek) 125 lean-transformatie 389 learning by doing 367 LEGOlisering 53, 70 LEI 132 leidende principes 143 leiderschapsstijl 114, 246, 247, 249 leren 228 lerende organisatie 164, 165, 228, 267, 390, 408 lerend vermogen 164, 168 levenscyclus 344 leverancierscoördinatie 162, 254 leveranciersgenootschappen 257 leveranciersketen 105, 254 leveranciersmanager 256 leveranciersnetwerk 245, 257

leveranciersontwikkeling 162, 259 leveranciersselectie 255 Lexus 129, 291 linking pin-model 255 Little, John 214 LLD 343 logistiek 322 lopende band 93, 116 loslaten 88, 106, 249, 383 lowtech 154, 282 LPD 368

M maakbaarheid 87, 104, 162, 279, 342, 362 maakindustrie 19, 25 maatwerkproducten 20 maatwerkproductie 16 MacLeamy curve 103 Maister, David 68 management by numbers 59, 211 management by sight 189 managementfilosofie 133 managementprincipes 107, 133 managementstijl 133, 240, 246, 249 managementsysteem 59, 133, 134, 159 marketing 62, 134, 136, 189, 289 Maslow-piramide 274 massaproducten 20 massaproductie 11, 20, 115, 156, 158 Material and Information Flow Mapping 219 Material Requirements Planning (MRP) 223 matrixorganisatie 278, 360 meerwerk 62, 350, 384 meester-gezelrelatie 168 meetwaarden 194 milieubelasting 32 milk run 323 Mintzberg, Henry 43 missie 175, 189 mockups 336, 346 modelleren 336 modulair 91, 296 Modularer Baukasten (MB) 296 morfologie 333 Motorola 127 MPM 295, 299, 312 MQB 296 MRP 223

muda 199, 200, 303 multiprojectmanagement (MPM) 295, 299, 312 multi-skilled 80, 90, 218 mura 199, 200, 303 muri 199, 200, 303

N Nakao, Chihiro 340 NEC 369 negatieve spiraal 75 nemawashi 243 Net Promotor Score (NPS) 152 netwerk 93, 161, 169 netwerkorganisatie 84 network sourcing 161, 258 New Engineering Contract (NEC) 369 niet-waardetoevoegend 154, 200, 220, 233, 235 Nippon Denso 126 nivelleren 200, 213, 303, 311 nivelleren van de productmix 202 nivelleren van het volume 201 norming 71, 252 NPS 152 NUMMI 123, 133

O obeya 287, 290 OEE 195 Ohno, Taiichi 116, 180 OHW 215, 218, 234 oliecrisis 123 Olivetti 179 omgevingscomplexiteit 55, 92 omgevingsdynamiek 91, 92 omsteltijd 204 onderhanden werk (OHW) 215, 216, 218, 234 one-piece-flow 119, 213, 214, 215, 220 one-piece-flow cell 218, 320, 358 ongelijkmatigheid 200 ongevallen 36, 152 ontevredenheid 68 on-the-job-learning 299 on-the-job-training 300 ontwerpbureau IDEO 274 ontwerpinterfaces 337 ontwerpmethodiek 274 ontwikkeling van leveranciers 162, 254 onzekerheden 69, 88

431

onzekerheid 87, 380 opdrachtgever 34, 69, 100, 103, 305 opdrachtnemers 35 open book accounting 259 open systeem 15 operational excellence 129, 132 operationele kosten 343 operations management 7 opleverpunten 67, 101, 153, 307 optimism bias 68 organisatie 14 organisatiecultuur 136, 141, 142, 389 organisatieontwikkeling 81 organisational development 81 organisational learning 165 organisatorische complexiteit 51, 87, 354 out-of-the-boxdenken 340 output meten 399 outsourcing 364 overall complexiteit 51 Overall Equipment Effectiveness (OEE) 195 overbelasting 186, 200 overbewerking 234 overcapaciteit 199 overdracht 49, 234, 317 overlast 37 overproductie 202, 214, 220, 222, 234

P pacemaker-proces 320 pain/gain-mechanisme 351, 370 parallelle productontwikkeling 103 Pareto-analyse 400 partner 83, 87, 245, 365 partnering 83, 362 partners 101, 122, 161, 369 PDCA-cyclus 118, 165, 167 Percent Plan Complete (PPC) 311, 384 perceptie 68 perfectie 118, 127, 231 performance 152, 153 performing 71, 252 Permanente verbetering 144 personeelsverloop 45 PERT 12 Peters, Tom 95 Philips Lighting 16 piramide van Maslow 274

432

pit stop 205 Plan-Do-Check-Act (PDCA) 118 planningsfase 12 planningsmethodiek 302 planningssysteem 321 point-based 329, 330, 331 poka-yoke 113, 209 postitieve spiraal 107 PPC 311, 384 pre-sourcing 363 prestatie 133 prestatiedoelen 4, 101, 279 prestatie-indicatoren 59, 179, 189, 288, 319, 399, 403 prestatie-inkoop 99 prestatiemeting 106 prestaties 24, 69, 83, 105, 122, 150, 152, 181 prestaties meten 152 prijs-min 96 principes 140, 142, 143 prisoner’s dilemma 47 probleem 69 probleemanalyse-trechter 241 procedures 209 procesbenadering 7, 93 procesmanagement 83, 276 process mapping 316 productfamilie 216, 316, 345, 361 productieplanningssysteem 310 productiesysteem 115, 116, 119 Production-Preparation-Process (3P) 340 productiviteit 11, 24, 117, 150, 152, 153, 156, 157, 161, 187, 209, 215, 235, 311, 399 productiviteit van de bouw 25 product leadership 129 productmix 202 productontwikkeling 91, 132, 160, 162 productvisie 279 profit 177, 385 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 12 project 4 projectcyclus 8, 167, 290 projectenorganisatie. Zie projectgedreven organisatie projectevaluatie 72, 282 projectfasen 4-D 9 projectgebonden 87

projectgedreven organisatie 15 projectleider 278 projectlevenscyclus 8 projectmanagement 5, 12, 83, 93, 276, 303 projectmatig georiënteerd 15 projectomgeving 137 projectongebonden 87 projectorganisatie 15 projectoverstijgend 98, 295, 369 projectprestatie 7, 15, 51, 349, 367 prototypes 335 psychologisch contract 36, 245 pull 116, 119, 220, 320 pull-bord 320 pull-plannen 304 pull-planning 291 purpose 114, 141, 175, 181 push 116, 220

Q QCD 291 QFD 272, 318 QRM 128 Quality, Cost, Delivery (QCD) 291 Quality Function Deployment (QFD) 272, 318 queueing theory 185 Quick Response Manufacturing (QRM) 128

R rationalisering 11, 43 reflectie 229, 404 relatie 35, 49, 52, 87, 88, 161 relationele contracten 369 repeater zone 89 respect 144, 242 Respect for People 144 Respect voor mensen 144 respons 61, 128, 157 restpunten 67, 101, 153 resultaat 24 rework 31, 84 Ridder, Hennes de 53 right first time 328, 400 Rijkswaterstaat 101, 339 risicomanagement 283 risicomatrix 287 risico-opslag 284, 355 risico’s 35, 51, 69, 88, 124, 283, 370

robots 158 Rother, Mike 166 routine 166, 230, 300, 397, 403 rouwcurve 383

S samenwerken 47, 71, 83, 87, 105, 165, 169, 247, 251, 361, 371 samenwerken in de keten 128, 254, 361 samenwerking 52, 70, 71, 87, 162, 169, 248, 254, 368, 371 samenwerkingsovereenkomst 371 Santorella, Gary 37 SBCE 331 SBD 331 Scalable Product Architecture (SPA) 296 scheepsbouw 19 Schein, Edgar 142 schijnbare efficiency 235 scientific management 11, 42 SCM 98 scope creep 290 scrum 315, 316, 320 SECI-model 168 secundaire verspillingen 236 self-control 88 Senge, Peter 165 servicewet 68 set-based 330, 331 set-based concurrent engineering (SBCE) 331, 334, 340 set-based design (SBD) 331 setup-proces 204 Sheridan, Marcus 101 Shewhart-cycle 118 Shewhart, Walter 117 Shingo, Shigeo 204 Shook, John 132 signaling 68 simulatie 337 single-loop learning 228 Single Minute Exchange of Die (SMED) 204 Sitter, Ulbo de 248 Six Sigma 127 skills training matrix 301 Slimbouwen 93 SMED 204, 205 sociaal dilemma 47, 105

433

sociale innovatie 81 sociotechnical systems (STS) theory 141 sociotechniek 141, 165, 248 sociotechnisch systeem (STS) 141 SPA 296 spaghettidiagram 217, 345 SPC 127 specialisatie 43, 51 spinnewielgrafiek 263 stabiliteit 185, 193 stakeholders 34 standaardisatie 115, 294 standaardiseren 197 statistical process control (SPC) 127 statistical quality control 117 statusbord 191, 194, 282, 320 Stelling van Little 214 Stichting Klantgericht Bouwen 101 storming 71, 252 stranger zone 89 strategic misrepresentation 68 strategie 137, 390 strategie-ontplooiing 190, 392 strategy deployment 190, 391 stress 29 stretch 378 stroomopwaarts 132, 160, 220, 395 STS 141 studiegroepen 257 subsystemen 280 supermarkt 114, 119, 222, 322 supplier associations 257 Supply Chain Management (SCM) 98 swim lanes 317, 319 systeem 15, 129, 136, 184, 186 systeemcapaciteit 311 systeem efficiency 235 systeemfouten 70, 242 systeemintegratie 69, 259, 279, 280 systeemtheorie 136, 141 Systems Engineering 129

T tacit knowledge 168 takttijd 213, 315 Tanaka, Takashi 134 Tang, Christopher 365 target condition 395

434

target costing 96, 349 Target Value Design (TVD) 349 Taylor, Frederick Winslow 11 Taylorism 11 Tayloristisch 79 TCO 132 TDS 135, 163 teamwork 80, 144, 247, 250 technische complexiteit 53, 89, 354 technologische innovatie 81 testen tot specificatie 286 tevredenheid 68 The First Law of Service 68 The Machine that Changed the World (boek) 124 Theory U 383 The Toyota Way 2001 143, 144 The Toyoya Way (boek) 125 Think Building Concepts 273 tier-structuur 254 TMS 134 TMSS 135 TOKIG 5 Total Cost of Ownership (TCO) 132 totale kosten 98, 129, 151, 344 totale levenskosten 104 Total Link System Chart 318 Total Management System (TMS) 134, 135 Total Productive Maintenance (TPM) 126, 195 Total Quality Management (TQM) 126 Total-Toyota Production System (T-TPS) 135 Toyoda, Eiji 114 Toyoda, Kiichiro 114 Toyoda, Sakichi 113, 207 Toyota 113, 161, 163, 164, 176 Toyota City 114 Toyota Development System (TDS) 135, 163 Toyota Kata 166, 230, 397, 398 Toyota Marketing & Sales System (TMSS) 135 Toyota Motor Corporation 114 Toyota Nederland 152, 231 Toyota Production System (TPS) 116, 119, 134 Toyota Supplier Support Center (TSSC) 406 Toyota Way 136, 140, 144, 174 TPM 126, 195 TPS 116, 119, 122, 134 TPS-huis 120 TQM 126

trade-off-curve 297 training 80, 158, 218 training on-the-job 300 Training Within Industry (TWI) 197 transformeren 375 transparantie 259, 307 transport 234 Triumph of the Lean Production System 123 trystorming 341 TSSC 406 T-TPS 135 Tuckman’s stages of group development 71 TVD 349 TWI 197 two-bin kanban 223 two-factor theory 7, 274

U uitdaging 227, 395 uitvoerbaarheid 80, 330 Unica Smart Concept 91 unilateral design 362 user-centered design 272

V vaardighedentrainingsmatrix 301 value 273 value analysis 346, 351 value engineering 351 Value Stream Mapping (VSM) 219, 316 variabiliteit 117, 185, 186, 198, 200 variatie 153, 156, 185 variëteit 185 veiligheid 36 vendor-managed inventory (VMI) 324 verantwoordelijkheden 282 verbeterdoelen 106, 399 verbeter-kata 397 verbetermeetwaarden 399 verbeterstappen 340, 396 verborgen kosten 62, 63 versnippering 43, 46, 80 verspilling 31, 154, 199, 200, 201, 220, 221, 233, 234 verticale integratie 245 vertrouwen 35, 83, 88, 192, 242, 244, 307, 389 verwachtingen 67, 68

Villego® 311 visie 181, 189, 279 visueel management 188, 189, 190, 281 VMI 324 voice of the customer 277 voice of the employee 385 voice of the owner 385 volatiliteit 64 volume en variëteit 5 volume-variëteitsmatrix 16 volwassenheidsniveau 376 voorraad 234 voorspelbaarheid 185, 197, 384 vooruitkijkplanning 310 VSM 219, 316

W waarde 15, 47, 85, 97, 120, 125, 161, 168, 178, 270, 273 waarden 141, 142 waardestroom 47, 134, 216, 219, 233, 276, 316, 341, 348 waardestroomanalyse 219, 319, 348 waardestroomkaarten 345 waardestroomleider 276, 359 waardestroomsessies 318 waardetoevoegend 233 waarde–waardestroom–flow–pull–perfectie 125, 377 wachten 234 wachtrijtheorie 185, 186, 214 wantrouwen 47, 53 Ward, Allen 171 war room 138, 287 waste walk 217, 345 way point 395 WBS 93 weefmachines 113 weerstand 385 wekelijksewerkplanning 310 werkdruk 28 werkelijke efficiency 235 werkplekorganisatie 191, 387 Wet van Murphy 286 wiebertjesmodel 332 winstgevendheid 36, 61, 97, 157, 311 WIP 215 Work Breakdown Structure (WBS) 93

435

work in progress (WIP) 215 world-class 15, 31, 263, 406

X Y Z Zaans Medisch Centrum (ZMC) 336, 347, 348 zekerheid 389 zelfreflectie 229 zelfsturing 92 zeven verspillingen 234 ziekteverzuim 45, 199, 248 Zimbardo, Philip 60 ZMC 336, 347, 348 zone control 209, 212 zweepslageffect 221, 328

436

Lean is meer! Door de lean-filosofie toe te passen in jouw organisatie, kun je meer met minder. Het kan beter, sneller én goedkoper. En dat is nog maar het begin. Maar hoe doe je dat, vooral in een projectorganisatie? Daar zal dit boek je mee helpen. In Lean vertaald naar projecten: samen leren bouwen aan innovatievermogen legt Rudy Gort uit waarom het zo vaak misgaat met projecten. Hij laat zien hoe je een organisatie kunt verbeteren met behulp van de lean-principes, zodat je het beste uit twee werelden kunt halen. Er is namelijk niets mysterieus, van nature Japans, of specifiek voor auto’s aan lean. Het is een kwestie van de principes toepassen in de eigen context. Dit boek helpt je de algemene lean-filosofie op concrete en constructieve wijze te vertalen naar projectorganisaties in het algemeen en de bouwsector in het bijzonder. “Bij lean hoor je vaak: procesmatig werken, gebruikmaken van tools en efficiency verhogen. Bij Toyota is lean op de eerste plaats een cultuur van werken. Een cultuur die is geënt op ‘permanente verbetering’ en ‘respect voor mensen’. Dit cultuuronderdeel wordt in dit boek prachtig omschreven.” – Lex van den Elsen Manager Dealer Development – Toyota Nederland “De lean-filosofie kan de bouwsector van dienst zijn om projecten doelmatiger en doeltreffender te laten verlopen. Lean vertaald naar projecten is het eerste boek dat deze twee werelden op gestructureerde wijze bij elkaar brengt.” – Dr.ir. Ruben Vrijhoef Lector Vernieuwing van de Bouwketen – Hogeschool Utrecht Onderzoeker bouwprocesinnovatie – Technische Universiteit Delft “Veel meer dan een uitstekend boek over lean. Rudy Gort is erin geslaagd om een helder en praktisch verhaal te vertellen dat ook voor managers van buiten de bouw boeit en inspireert!” – Giuseppe Marzio Senior Communications Advisor – Johnson & Johnson Presentation Designer – CHIARO

“Mijn doel is laten zien dat er zoveel meer te leren valt van de lean-filosofie.” – Rudy Gort

Rudy Gort is ruim vijftien jaar werkzaam geweest binnen projectorganisaties: van consultancy (o.a. CSC), overheid (gemeente Zaanstad), tot bouw (Lean Manager bij Heembouw). Vanaf 2007 werd zijn interesse gewekt door lean, wat resulteerde in een MBA-scriptie over Lean & Sustainability en uiteindelijk dit boek. Hij is voorzitter van het Lean Construction Netwerk Nederland, en een veelgevraagd spreker voor symposia en gastdocent aan diverse hogescholen en universiteiten.