KONTRIBUSI PENGANGGARAN PARTISIPATIF DALAM PRAKTIK GOOD CORPORATE GOVERNANCE ORGANISASI PUBLIK DI JAWA TIMUR

Seminar Nasional & Call For Paper, FEB Unikama “Peningkatan Ketahanan Ekonomi Nasional Dalam Rangka Menghadapi Persaingan Global”Malang, 17 Mei

2017

KONTRIBUSI PENGANGGARAN PARTISIPATIF DALAM PRAKTIK GOOD CORPORATE GOVERNANCE ORGANISASI PUBLIK DI JAWA TIMUR Yuni Sukandani Universitas PGRI Adi Buana Surabaya [email protected] Siti Istikhoroh Universitas PGRI Adi Buana Surabaya [email protected]

Abstract Penelitian ini bertujuan menganalisis kontribusi Penganggaran Partisipatif dalam memoderasi pengaruh Kinerja Manajerial terhadap praktik tata kelola Good Corporate Governance (GCG), studi kasus pada SKPD Provinsi Jawa Timur. Pada tataran teoritis, penelitian ini bermanfaat sebagai pengembang teori Akuntansi Sektor Publik, sedangkan pada tataran praktis berdampak pada peningkatan kredibilitas instansi pemerintah daerah karena mampu mendorong pegawai untuk bekerja secara profesional dan terukur demi menjaga ketahanan ekonomi nasional. Populasi penelitian adalah 130 orang Pejabat Eselon III sebagai penanggung jawab anggaran masing-masing kantor dinas dan jumlah sampel sebanyak 105 responden. Menggunakan instrumen penelitian berupa kuesioner, teknik analisa data Moderated Regression Analysis disimpulkan bahwa Kinerja Manajerial berpengaruh terhadap Praktik GCG, sedangkan Penganggaran Partisipatif mampu memoderasi pengaruh tersebut. . Keyword: Kinerja Manajerial, Penganggaran Partisipatif, Praktik GCG PENDAHULUAN Good Corporate Governance (GCG) merupakan struktur yang digunakan oleh perusahaan guna mendapatkan nilai tambah bagi pemegang saham secara berkesinambungan dan dalam jangka panjang dengan tetap memperlihatkan kepentingan stakeholder lainnya berdasarkan peraturan perundang-undangan

dan

norma

yang

berlaku

(Komite

Nasional

Kebijakan

Corporate

Governance/KNKG, 2004). KNKG (2006) menyampaikan bahwa pelaksanaan GCG harus memenuhi lima azas, yaitu

transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, indepensi, dan kewajaran. GCG

merupakan salah satu kunci sukses perusahaan untuk tumbuh dan menguntungkan dalam jangka panjang sekaligus memenangkan persaingan bisnis global. Praktik GCG yang baik merupakan sebuah konsep yang menekankan pentingnya hak pemegang saham untuk memperoleh informasi yang benar, akurat, dan tepat waktu. Penerapan kebijakan GCG memberikan beberapa manfaat bagi perusahaan, antara lain meningkatkan kinerja perusahaan, mempermudah diperolehnya dana pembiayaan, meningkatkan kepercayaan investor, dan meningkatkan stakeholder’s value sehingga mampu memacu terbentuknya pola manajemen yang

269


2017

professional, bersih dan berkelanjutan. Oleh sebab itu, semua perusahaan seyogyanya memandang GCG sebagai alat untuk meningkatkan nilai perusahaan, bukan hanya sebagai aksesoris perusahaan. Prinsip GCG berkaitan dengan pengelolaan keuangan perusahaan. GCG akan tercapai jika terdapat hubungan yang baik antar unsur yang terkait dengan perusahaan, baik unsur internal maupun eksternal. Anggota dewan komisaris dan dewan direksi diwajibkan untuk memenuhi persyaratan integritas, kompetensi, dan reputasi keuangan. Pada perusahaan publik, salah satu indikator kemampuan manajemen dalam mengelola keuangan antara lain ditunjukkan oleh kemampuannya dalam menyusun dan mempertanggungjawabkan keuangan negara melalui mekanisme penganggaran. Penerapan konsep GCG melibatkan semua sumber daya manusia yang ada dalam organisasi sehingga akuntabilitasnya menjadi tanggung jawab bergantung pada tugas dan wewenang masingmasing pegawai yang dikoordinir oleh seorang pemimpin. Akuntabilitas kinerja pegawai pemerintah menurut Mardiasmo (2002) bisa diukur mulai dari penetapan perencaan strategik, implementasi program, pelaporan s/d evaluasi kinerja. Beberapa faktor diprediksi mempengaruhi akuntabilitas kinerja antara lain peran pimpinan, pemahaman pegawai terhadap arah dan tujuan organisasi, serta kemampuan pegawai dalam mengendalikan diri. Pada beberapa studi literature dijelaskan bahwa anggaran merupakan komponen penting dalam suatu organisasi, baik organisasi laba maupun nirlaba, organisasi swasta maupun publik. Penyusunan anggaran harus dilakukan secara tepat, menggunakan model yang sesuai, serta perhitungan biaya yang memadai. Terdapat perbedaan mendasar antara anggaran sektor swasta dengan anggaran sektor publik/pemerintahan. Anggaran sektor swasta umumnya bersifat rahasia karena sumber dana yang digunakan adalah modal sendiri, sedangkan anggaran sektor publik harus diumumkan kepada masyarakat karena sumber dana yang digunakan adalah milik masyarakat. Termasuk dalam sumber anggaran sektor publik tersebut antara lain pajak, retribusi, laba BUMN, pinjaman dan obligasi pemerintah, dll. Proses penyusunan anggaran dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan yaitu top down (otoritatif) maupun buttom up (partisipatif). Sardjito (2005) menyampaikan bahwa dalam sistem pengangaran top down, rencana dan jumlah anggaran telah ditetapkan oleh atasan/pemegang kuasa anggaran sedangkan

bawahan/pelaksana anggaran hanya melakukan apa yang telah ditetapkan.

Biasanya, penerapan sistem ini menjadikan kinerja bawahan tidak efektif karena seringkali atasan menuntut kinerja yang terlalu tinggi sementara sumber daya yang diberikan terlalu kecil (terbatas). Sementara itu, sistem penganggaran buttom up (participative budgeting) merupakan pendekatan penganggaran yang berfokus pada upaya untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam berorganisasi. Bawahan atau pelaksana anggaran dilibatkan dalam penyusunan anggaran yang menyangkut sub bagian sehingga tercapai kesepakatan antara atasan atau pemegang kuasa anggaran dengan bawahan/pelaksana anggaran. Penganggaran model demikian berfungsi sebagai alat penilaian kinerja

270


2017

berdasarkan pencapaian target dan efisiensi penggunaan anggaran. Tercapainya target anggaran mengindikasikan adanya kinerja yang baik, demikian juga sebaliknya. Pentingnya penganggaran dalam memoderasi peran kinerja manajerial dalam menunjang keberhasilan praktik GCG bisa dianalisis mulai dari proses penyusunan, pelaksanaan, sampai dengan pertanggungjawaban anggaran. Anggaran yang disusun secara transparan, dilaksanakan sesuai dengan ketentuan dan dipertanggungjawabkan secara akuntabel mampu menjamin pelaksanaan konsep GCG. Penelitian ini membahas apakah kinerja manajerial berpengaruh terhadap keberhasilan praktik GCG, dan apakah penganggaran partisipatif mampu memoderasi pengaruh tersebut pada perusahaan publik (pemerintah).

Tujuan dan Manfaat Sebagai organisasi publik, Dinas Daerah wajib menjaga kredibilitasnya melalui pencapaian program-program kinerja yang berpihak kepada kepentingan masyarakat. Kredibilitas organisasi merupakan nilai yang terbentuk dari akuntabilitas kinerja sehingga perwujudanya memerlukan sumber daya manusia yang mampu menjalankan tugasnya secara profesional, memiliki komitmen tinggi untuk memajukan organisasi, dan memiliki pengendalian diri yang tinggi sehingga mampu melaporkan penggunaan anggaran secara akuntabel. Organisasi demikian merupakan organisasi yang mampu menjamin pelaksanaan praktik Good Corporate Governance (GCG) dengan baik. Anggaran berbasis kinerja atau penganggaran partisipatif yang penyusunannya melibatkan seluruh komponen organisasi dengan system pelaporan yang transparan mampu mendukung tercapainya konsep GCG. Ungkapan tersebut sejalan dengan pernyataan Mowen dan Hansen (2004) yang menyatakan bahwa sistem penganggaran partisipatif mampu mendiskripsikan jenis program kerja organisasi dan mengukur tingkat pencapaian program karena di dalamnya termuat fungsi perencanaan dan pengawasan. Jika perencanaan merupakan pandangan ke depan untuk menentukan tindakan apa yang sebaiknya dilakukan, maka pengawasan merupakan pandangan ke belakang untuk melihat apakah sesuatu telah dilakukan sesuai dengan yang direncanakan. Keterlibatan aparat dalam penyusunan anggaran sangat erat kaitannya dengan kinerja aparat yang bersangkutan karena menyangkut efektivitas organisasi (Subramaniam et. al., 2001). Sistem penyusunan anggaran berbasis kinerja (ABK) sebagaimana dijalankan oleh organisasi publik memberikan beberapa kelebihan bagi organisasi, misalnya: 1) mendorong manajer untuk memberikan arahan umum bagi pelaku organisasi, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan masa depan, 2) memberikan standar penggunaan sumber daya organisasi, 3) mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap pegawai. Anggaran berbasis kinerja merupakan anggaran yang komunikatif karena memungkinkan orang-orang baru dapat mengetahui ke mana arah organisasi dan berdampak positif terhadap semangat kerja. Anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan

271

2017


rencana dan tindakan berbagai unit atau segmen yang ada dalam organisasi agar dapat bekerja secara selaras ke arah pencapaian tujuan. a. Penelitian ini memiliki manfaat teoritis maupun praktis. Pada tataran teoritis hasil penelitian dapat dijadikan rujukan dalam merumuskan strategi penyusunan anggaran yang memadai guna mendukung pelaksanaan konsep tata kelola corporate governance. Akuntabilitas pelaporan penggunaan anggaran organisasi publik yang dapat diaplikasikan dengan baik jika bawahan atau pelaku anggaran dilibatkan dalam proses penyusunan anggaran. Hasil penelitian juga dapat dijadikan sumber materi penyusunan Bahan Ajar tentang “Anggaran Sektor Publik” sebagai buku pegangan mata kuliah b. Strategi menciptakan aparat pemerintah yang kredibel, yang mampu mengerjakan tugas secara profesional sesuai dengan standar ilmu yang dimiliki serta dipercaya oleh masyarakat karena mampu melaporkan penggunaan anggaran secara akuntabel.

TELAAH PUSTAKA Good Corporate Governance (GCG) Menurut Forum Corporate Governance in Indonesia/FCGI ( 2001),

Good Corporate

Governance adalah “Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan

intern

dan

ekstern

lainnya

yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban

mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur mengendalikan perusahaan”. Praktik pada perusahaan GCG memacu terbentuknya pola manajemen yang professional, transparan, bersih dan berkelanjutan. Pedoman Umum Good Corporate Governance di Indonesia tahun 2006 yang disusun oleh Komite Nasional Kebijakan

Governance

(KNKG)

menyebut

lima

asas

GCG

yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan kewajaran. Penerapan Corporate Governance memberikan empat manfaat (FCGI, 2001), yaitu: meningkatkan kinerja perusahaan, mempermudah diperolehnya dana pembiayaan yang lebih mudah, mengembalikan kepercayaan investor untuk menanamkan modalnya di Indonesia, dan meningkatkan shareholders’s value. Good Corporate Governance terdiri dari dua unsur, yaitu unsur yang berasal dari dalam perusahaan (Corporate Governance internal perusahaan) dan unsur yang berasal dari luar perusahaan (Corporate Governance eksternal Perusahaan). Empat prinsip utama penerapan GCG antara lain yaitu: fairness, transparency, accountability, dan responsibility.

Fairness (Kewajaran) Secara sederhana kewajaran (fairness) bisa didefinisikan sebagai perlakuan yang adil dan setara di dalam memenuhi hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian serta peraturan perundangan

272


2017

yang berlaku. Fairness juga mencakup adanya kejelasan hak-hak pemodal, sistem hukum dan penegakan peraturan untuk melindungi hak-hak investor - khususnya pemegang saham minoritas - dari berbagai bentuk kecurangan. Bentuk kecurangan ini bisa berupa insider trading (transaksi yang melibatkan informasi orang dalam), fraud (penipuan), dilusi saham (nilai perusahaan berkurang), KKN, atau keputusan-keputusan yang dapat merugikan seperti pembelian kembali saham yang telah dikeluarkan, penerbitan saham baru, merger, akuisisi, atau pengambil-alihan perusahaan lain.

Transparency (Keterbukaan Informasi) Transparansi bisa diartikan sebagai keterbukaan informasi, baik dalam proses pengambilan keputusan maupun dalam mengungkapkan informasi material dan relevan mengenai perusahaan. Dalam mewujudkan transparansi, perusahaan harus menyediakan informasi yang cukup, akurat, dan tepat waktu kepada berbagai pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Melalui prinsip ini, stakeholder dapat mengetahui risiko yang mungkin terjadi dalam melakukan transaksi dengan perusahaan dan terhindar dari benturan kepentingan (conflict of interest) berbagai pihak dalam manajemen.

Accountability (Dapat Dipertanggungjawabkan) Akuntabilitas adalah kejelasan fungsi, struktur, sistem dan pertangungjawaban organ perusahaan sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif. Bila prinsip accountability ini diterapkan secara efektif, maka ada kejelasan fungsi, hak, kewajiban, wewenang, dan tanggung jawab antara pemegang saham, dewan komisaris, serta direksi. Dengan adanya kejelasan inilah maka perusahaan akan terhindar dari kondisi agency problem (benturan kepentingan peran).

Responsibility (Pertanggungjawaban) Pertanggungjawaban perusahaan adalah kesesuaian (patuh) di dalam pengelolaan perusahaan terhadap prinsip korporasi yang sehat serta peraturan perundangan yang berlaku. Peraturan yang berlaku di sini termasuk yang berkaitan dengan masalah pajak, hubungan industrial, perlindungan lingkungan hidup, kesehatan/ keselamatan kerja, standar penggajian, dan persaingan yang sehat.

Penganggaran Partisipatif Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai organisasi selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial (Mardiasmo, 2002). Sedangkan Mowen dan Hansen (2004) menyatakan bahwa anggaran adalah rencana keuangan masa depan dalam mengidentifikasi tujuan organisasi dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Manfaat

273


2017

anggaran, antara lain: 1) alat bagi manajer untuk melakukan perencanaan, 2) menyediakan informasi yang dapat dipergunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan, 3) menyediakan standar evaluasi kinerja, dan 4) memperbaiki komunikasi dan koordinasi Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting karena anggaran memiliki kemungkinan dampak fungsional dan disfungsional terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi. Dampak tersebut ditunjukkan oleh ada tidaknya fungsi anggaran sebagai alat pengendalian yang baik untuk memotivasi para anggota organisasi meningkatkan kinerjanya. Sardjito (2005) menyampaikan bahwa penyusunan anggaran dapat dilakukan melalui : a. Top down atau penganggaran otoritatif Dalam penganggaran top down, manajemen puncak menentukan keseluruhan periode anggaran, sekaligus menyusun seluruh anggaran operasi (termasuk operasi level bawah). Anggaran otoritatif tidak

bersifat

mengkomunikasikan

tetapi

memberikan

perintah.

Walaupun

demikian,

penganggaran ini dapat memberikan pengendalian pengambilan keputusan yang lebih baik daripada penganggaran partisipatif. b. Bottom up atau penganggaran partisipatif Penganggaran partisipatif merupakan alat komunikasi yang baik karena memungkinkan manajemen puncak memahami masalah yang dihadapi karyawannya. Metode ini dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Namun jika tidak dikendalikan dengan baik, anggaran partisipatif dapat mengarah pada target anggaran yang mudah dicapai atau tidak sesuai dengan target perusahaan.

Kinerja Manajerial Miftah Thoha (2003) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu cara yang dipergunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi orang lain. Sedangkan menurut Maxwell (2000) mendefinisikan kepemimpinan adalah suatu pengaruh, yaitu kemampuan dari seseorang untuk mempengaruhi orang lain supaya mengikutinya. Secara umum seorang pemimpin yang berkualitas harus memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut : 1) memiliki tanggung jawab seimbang, 2) membangun model peranan yang positif, 3) memiliki ketrampilan komunikasi yang baik, 4) memiliki pengaruh positif, 5) mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain. Untuk bisa menjalankan fungsinya dengan baik, seorang pemimpin harus memiliki sifat jujur, inovatif, dan berwibawa. Kinerja manajerial seorang pemimpin diartikan sebagai kinerja individu dalam kegiatan manajerial yang meliputi perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi (Ramadhani dan Nasution, 2009).

274


2017

METODE PENELITIAN Populasi dan Sampel Kontribusi penganggaran partisipatif dalam menunjang terlaksananya praktik GCG pada organisasi publik, didiskripsikan melalui hasil penelitian pada Dinas Provinsi Jawa Timur tahun 2016. Populasi penelitian adalah seluruh penanggung jawab anggaran (Kepala Bidang/Pejabat Eselon III) dari 20 dinas daerah Provinsi Jawa Timur sebanyak 130 orang sebagaimana disajikan dalam table 1.

Tabel 1: Data Kepegawaian Dinas Daerah Provinsi Jawa Timur No. 1

2

3

4

5

Nama Dinas Daerah Dinas Kesehatan

Dinas Sosial

Dinas Pendidikan

Dinas Perhubungan dan Lalu Lintas Angkutan Jalan

Dinas Komunikasi

Nama Bidang 1. Sekretariat 2. Pelayanan Kesehatan 3. Pengendalian Penyakit dan Masalah Kesehatan 4. Pengembangan Sumber Daya Kesehatan 5. Pengembangan dan Pemberdayaan Kesehatan Masyarakat 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Pelayanan dan Rehabilitasi Sosial 3. Pemberdayaan Sosial 4. Bantuan dan Perlindungan Sosial 5. Advokasi dan Perlindungan Sosial 6. Pengembangan Kelembagaan UKS dan Pembinaan 7. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. TK/SD dan Pendidikan Khusus 3. Pendidikan Menengah Pertama dan Menengah Atas 4. Pendidikan Non Formal, Informal, dan Nilai Budaya 5. Tenaga Pendidik dan Tenaga Kependidikan 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Pengembangan Transportasi 3. Lalu Lintas Jalan 4. Angkutan Jalan 5. Pengendalian Operasional Lalu Lintas Angkt. Jalan 6. Perkeretaapian dan Lalu Lintas Angkutan Sungai, Danau, dan Penyeberangan (LLASDP) 7. Perhubungan Laut 8. Perhubungan Udara 9. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat

Jml Pegawai

1.393

1.060

603

547

275

Seminar Nasional & Call For Paper, FEB Unikama “Peningkatan Ketahanan Ekonomi Nasional Dalam Rangka Menghadapi Persaingan Global”Malang, 17 Mei dan Informatika

6

7

8

Dinas Tenaga Kerja Transmigrasi dan Kependudukan

Dinas Kebudayaan dan Pariwisata

Dinas Koperasi Usaha Mikro Kecil Menengah

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5.

9

10

11

12

Dinas Kepemudaan dan Keolahragaan

Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga

Dinas Pekerjaan Umum Pengairan

Dinas Pekerjaan Umum Cipta Karya dan Tata Ruang

6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4.

Pengembangan Teknologi Informatika Diseminasi dan Informasi Jaringan Komunikasi Pemberdayaan Teknologi Informasi & Komunikasi Pos dan Telekomunikasi Pengelolaan Infrastruktur TIK Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretariat Pelatihan dan Produktivitas Penempatan Tenaga Kerja Hubungan Industrial dan Syarat Kerja Pengawas Ketenagakerjaan Kependudukan Mobilitas Penduduk Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretariat Budaya, Seni, dan Perfilman Sejarah, Musium, dan Purbakala Pengembangan Produk Pariwisata Pemasaran Pengembangan Sumber Daya Pariwisata Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretariat Kelembagaan Koperasi Usaha Koperasi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) Fasilitas, Pembiayaan, dan Usaha Simpan Pinjam Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretariat Pengembangan Organisasi Pemuda Pengembangan Aktivitas Pemuda Pengembangan Olah Raga Prestasi Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretarian Pengaturan dan Pengendalian Bina Teknik Pembangunan dan Peningkatan Pemeliharaan Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretariat Pendayagunaan Sumber Daya Air Pembangunan dan Pengembangan Operasi dan Pemeliharaan Bina Manfaat Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretaiat Sub Bagian Tata Ruang Tata Ruang Tata Bangunan

2017

150

926

261

133

184

1.569

815

247

276


13

14

15

16

17

18

19

Dinas Pertanian

Dinas Perkebunan

Dinas Peternakan

Dinas Perikanan dan Kelautan

Dinas Kehutanan

Dinas Perindustrian dan Perdagangan

Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral

5. Perumahan 6. Air Bersih Penyehatan Lingkungan Pemukiman 7. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Produksi Tanaman Pangan 3. Produksi Holtikultura 4. Sarana dan Prasarana 5. Pengolahan dan Pemasaran Hasil 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Sarana dan Prasarana 3. Produksi 4. Perlindungan Perkebunan 5. Usaha Tani 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Kesehatan Hewan 3. Kesehatan Masyarakat Veteriner 4. Budidaya dan Pengembangan Ternak Hewan 5. Agribisnis 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Perikanan Budidaya 3. Perkanan Tangkap 4. Kelautan, Pesisir, dan Pengawasan 5. Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Planologi Kehutanan 3. Pemantapan Kawasan Hutan dan Konservasi Alam 4. Bina Produksi Kehutanan 5. Rehabilitasi Lahan dan Perhutanan Sosial 6. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Standarisasi dan Desain Produk Industri 3. Industri Agro dan Kimia 4. Industri Logam, Mesin, Tekstil, dan Aneka 5. Alat Transportasi, Elektronika, dan Telemanika 6. Perdagangan Dalam Negeri 7. Perdagangan Internasional 8. Metrologi 9. Unit Pelaksana Teknis Dinas 1. Sekretariat 2. Pertambangan Umum dan Migas 3. Energi dan Ketenagalistrikan

2017

1.094

128

271

480

252

514

115

277


20

Dinas Pendapatan

4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Air Tanah Geologi Unit Pelaksana Teknis Dinas Sekretariat Pengembangan Sistem Informasi dan Pengolahan Data Pendapatan Pajak Daerah Pendapatan Lain-lain Pengendalian dan Evaluasi Unit Pelaksana Teknis Dinas

Jumlah 130 Biro/Bidang Sumber : Biro Kepegawaian Daerah Propvinsi Jatim, data diolah

2017

856

11.598

Variabel Penelitian Sesuai dengan maksud penelitian, maka variabel penelitian adalah Kinerja Manajerial sebagai variable bebas, Penganggaran Partisipatif sebagai variable moderasi, dan Praktik GCG sebagai variable terikat. Definisi operasional variable disajikan dalam table 2.

Tabel 2 : Definisi Operasional dan Indikator Variabel Variabel Kinerja Managerial

Definisi Operasional Kinerja individu dalam kegiatan-kegiatan manajerial untuk mewujudkan tujuan organisasi

Indikator Variabel 1. Perencanaan : menentukan tujuan, sasaran, dan kebijakan 2. Investigasi : mengumpulkan dan menyiapkan informasi dalam bentuk laporan, catatan, dan rekening 3. Koordinasi : petukaran informasi dengan orang lain dalam organisasi 4. Evaluasi : menilai kelayakan proposal, laporan, dan kinerja organisasi 5. Pengawasan : mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan anak buah 6. Pengaturan staf : memelihara dan mempertahankan bawahan dalam unitnya 7. Negosiasi : kinerja dalam pembelian, penjualan, dan kontrak dalam barang/jasa 8. Perwaklian : penyampaian informasi visi, misi, dan kegiatan organisasi dengan cara mensosialisasikannya kepada pihak luar

278

2017

Seminar Nasional & Call For Paper, FEB Unikama “Peningkatan Ketahanan Ekonomi Nasional Dalam Rangka Menghadapi Persaingan Global”Malang, 17 Mei Peganggaran Partisipatif

Keterlibatan manajer dan luasnya pengaruh dalam proses penyusunan anggaran

Praktik GCG

Penerapan konsep tata kelola organisasi publik yang memberikan nilai tambah bagi masyarakat dalam jangka panjang

1. Aktivitas dalam penyusunan anggaran 2. Kejelasan alasan merevisi anggaran yang diusulkan bawahan 3. Frekuensi pemberian saran/pendapat 4. Pentingnya kontribusi yang diberikan 5. Frekuensi penyampaian pendapat 1. Fairness (kewajaran) 2. Transparancy (keterbukaan informasi) 3. Accountability (dapat dipertanggung jawabkan) 4. Responsibility (pertanggungjawaban)

HASIL DAN PEMBAHASAN Pengaruh Kinerja Manajerial terhadap Praktik GCG Penelitian ini menggunakan kuesioner dalam proses pengambilan data. Model regresi linier sederhana digunakan sebagai alat untuk menguji pengaruh Kinerja Manajerial terhadap Praktik GCG. Output SPSS dari pengujian tersebut disajikan dalam table 3.

Tabel 3 : Hasil Pengujian Pengaruh KM terhad ap GCG Model

1

Unstandardized Coefficients

B Std. Error (Constant) 30.864 2.817 PartiKKM .212 .074 Sumber : Output SPSS, diolah

Standardized Coefficients Beta .274

t

Sig.

10.956 2.289

.000 .025

Tabel 3 menunjukkan bahwa besarnya beta dari koefesien variable Kinerja Mnajerial (KM) dalam mempengaruhi Praktik GCG adalah 0,212 dengan nilai t hitung sebesar 2,889 dan tingkat signifikansi sebesar 0,005. Nilai tersebut membuktikan bahwa Kinerja Manajerial berpengaruh terhadap Praktik GCG.

Hasil Pengujian Modorasi Penganggaran Partisipasi Pengujian terhadap kemampuan Pengnggaran Partisipasi dalam memoderasi pengaruh antara Kinerja Manajerial terhadap Praktik GCG disajikan dalam table 4.

279


2017

Tabel 4 : Moderasi Penganggaran Partisipasi Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B

(Constant) 1 Partisipasi

Std. Error

t

Sig.

Beta

-40.920

29.486

2.073 ModKOMIT -.069 Sumber : Output SPSS, diolah

.829 .030

2.673 -4.236

-1.388

.168

2.500 -2.340

.014 .021

Tabel 4 menunjukkan bahwa Penganggaran Partisipasi mampu meningkatkan nilai t hitung dalam pengaruh Kinerja Manajerial terhadap Praktik GCG sebesar 0,211 poin yaitu dari nilai t sebesar 2,289 menjadi 2,500. Peningkatan nilai t hitung diikuti dengan penguatan tingkat signifikansi dari 0,025 menjadi 0,014. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Penganggaran Partisipasi mampu memoderasi pengaruh Kinerja Manajerial terhadap Praktik GCG.

KESIMPULAN Penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja manajerial berpengaruh terhadap penerapan konsep GCG pada organisasi publik, dan penganggaran partisipasi mampu memoderasi pengaruh tersebut. Implikasinya, dalam kinerja manajerial dituntut kemampuan pimpinan untuk mengarahkan organisasi agar berjalan sesuai dengan tujuan. Penelitian ini membuktikan bahwa proses penyusunan anggaran berbasik kinerja (penganggaran partisipatif) merupakan salah satu alat yang bisa dipakai pimpinan untuk mengarahkan organisasi.

Daftar Pustaka Agusti, Restu, 2012, Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran terhadap Kinerja Aparatur Pemerintah Daerah dengan Dimoderasi oleh Variabel Desentralisasi dan Budaya Organisasi, Jurnal Ekonomi, Volume 20, Nimor 3 September 2012, hal. 1 – 15 Bronell, P. and McInnes, M. 1986. Budgetary Participation, motivation, and manajerial performance. The Accounting Review, Vol. 61, No. 4 Ebraheem Saleem Salem Alzoubi and Mohamad Hisyam Selamat. 2012. “The Effectiveness of Corporate Governance Mechanisms on Constraining Earning Management: Literature Review and Proposed Framework ”. International Journal of Global Business, 5 (1), 17- 35 Effendi, Muh. Arief.2009 “The Power of Good Corporate Governance: Teori dan Implementasi”. Salemba Empat, Jakarta. Frucot, Veronique and Stephen White. 2006. Manajerial levels and the effects of budgetary participationon manajers. Managerial Auditing Journal, Vol. 21 No. 2 pp. 191-206

280


2017

Iqbal Bukhori, Raharja. 2012. “Pengaruh Good Corporate Governance dan Ukuran Perusahaan terhadap Kinerja Perusahaan (studi empiris pada perusahaan yang terdaftar di BEI tahun 2010)”. Diponegoro journal of accounting, volume 1, nomor 2, tahun 2012, hal 15-30 Ghazhali, I. dan R. Y. Fahrianta. 2002. "Pengaruh Tidak Langsung Sistem Penganggaran terhadap Kinerja Manajerial: Motivasi sebagai Variabel intervening". Jurnal Riset Akuntansi, Manajemen Ekonomi, Vol. 2 No. 1, Februari 2002 Leora. F. Klapper & I. Love. (2002). “Corporate Governance, Investor Protection and Performance in Emerging Market”. World Bank Working Paper. http:// ssrn. com. Mowen. M., dan Hansen, Don R. 2004. Akuntansi Manajemen, Edisi tujuh. Jakarta: Salemba Empat Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: ANDI-Ofset Munandar, M. 2001. Budgeting: Perencanaan Kerja Pengkoordinasian Kerja Pengawasan Kerja. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta Ompusunggu, K.B. dan I.R. Bawono. 2007. Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Job Relevant Information (JRI) terhadap Informasi Asimetris. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Sektor Publik, Vol. 08, No. 01, Februari 2007 Riyadi, Slamet. 2000. Motivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai variabel Moderating dalam Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 2, No. 2, Juli 2000 Robbins, Stephen, P. 2003. Organizational Behavior, Tenth Edition, New Jew Jersey : Prentice Hall Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, 2005, Perilaku Organisasi, Salemba Empat, Jakarta Sardjito, Bambang. 2005. Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajer. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 6, No. 1, Januari 2005 Sharon, Ariel S., 2013, Analisis Efektivitas dan Efisiensi Pelaksana Anggaran Belanja Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Minahasa Selatan, Jurnal EMBA – ISSN 2303-1174, Vol. 1 No. 3 September 2013, hal. 74 – 81 Stoner, James A.F., R. Edward Freeman, and Daniel R. Gilbert Jr, 1995. Management Six Edition. New Jersey: Prentice Hall Subramaniam, N. and Ashkanasy, N.M. 2001. The effect of organizational culture perceptions between budgetary participation and manajerial job-related outcomes. Australian Journal of Management, Vol. 26 No. 1, pp. 35-55 Sumarno, J. 2005. Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial. Jurnal Bisnis Strategi, Vol. 14, no. 2, Desember 2005 Supranto, J. 2000. Statistik Teori dan Aplikasi, Edisi Enam. Jakarta: Erlangga

281


2017

Supriyono, R.A. 2005. Pengaruh Komitmen Organisasi, Keinginan Sosial, dan Asimetri Informasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Penganggaran dengan Kinerja Manajer. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, Vol. 20, No. 1 Wajdi Ben Rejeb and Mohamed Frioui. 2012. The Impact of Good Corporate Governance Practices on Stakeholder’s Satisfaction in Tunisian Listed Companies, Intenational Journal Of Business and Management Studies Vol 4, No 2

282

KONTRIBUSI PENGANGGARAN PARTISIPATIF DALAM PRAKTIK GOOD CORPORATE GOVERNANCE ORGANISASI PUBLIK DI JAWA TIMUR

Recommend Documents