ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

NÁKUP A ŘÍZENÍ ZÁSOB

Daniel TURNA

Vedoucí práce: doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

Nákup a řízení zásob

Daniel Turna

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Daniel Turna

STUDIJNÍ OBOR

Podniková ekonomika a management obchodu

NÁZEV PRÁCE


VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

KATEDRA

IPT

POČET STRAN

54

POČET OBRÁZKŮ

17

POČET TABULEK

2

POČET PŘÍLOH

0

STRUČNÝ POPIS (ZAMĚŘENÍ TÉMA, CÍL, ZPŮSOB ŘEŠENÍ, ZÁVĚRY v rozmezí 10 až 15 řádků do anotačního listu se tato nápověda nevpisuje!!)

KLÍČOVÁ SLOVA

ROK ODEVZDÁNÍ

2009

Práce „Nákup a řízení zásob“ se zabývá funkcí a činnostmi nákupního oddělení v rámci celého podniku a řízením zásob. Hlavním tématem, které je v práci důležité, je kategorizace položek, její vliv na celý průběh procesu řízení zásob a výhody, která kategorizace přináší. Ty jsou ukázány v situacích týkajících ze společnosti Eurobal s.r.o., kdy kategorizace položek slouží jako spolehlivý nástroj pro určování klíčových položek a dodavatelů, na které by se společnost měla primárně zaměřovat při řešení úkolů a vyjednávání podmínek. Jako příklad slouží zaměření se na klíčové položky při snaze snížit cenu nebo prodloužit dobu splatnosti, dále také nutnost zlepšení komunikace ohledně těchto položek a zaměření se na předpověď jejich budoucích prodejů.

Nákup, řízení zásob, kategorizace položek, funkce, činnost, cíl, marketing, marketingový mix, strategie, analýza, poptávka, nabídka, dostupnost, plánování

1


Daniel Turna

ANNOTATION AUTHOR

Daniel Turna

FIELD

Podniková ekonomika a management obchodu Nákup a řízení zásob

THESIS TITLE

SUPERVISOR

doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

INSTITUTE

IPT

ROK ODEVZDÁNÍ

NUMBER OF PAGES

54

NUMBER OF PICTURES

17

NUMBER OF TABLES

2

NUMBER OF APPENDICES

0

2009

SUMMARY

My bachelor thesis „Nákup a řízení zásob“ deals on functions and activities of purchasing department and inventory management. Main topic is categorization of items, effect for inventory management proces and possible advanteges. We can see it in situation from business company Eurobal s.r.o., where is items categorization like reliable tool for selection of key items and key suppliers, which should be preferred in negotiating proces. For example company should prefer key items when wants to decrease price or increase payment days and next is need of communication about key items and forecasting.

KEY WORDS

Purchasing, inventory management, items categorization, function, aktivity, target, marketing, marketing mix, strategy, analysis, enquiry, offer, availability, planning

2


Daniel Turna

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval zcela samostatně pod odborným vedení vedoucího práce a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použité literatury a pramenů.

V Mladé Boleslavi, dne 10.12.2009

Daniel Turna 3


Daniel Turna

Poděkování Děkuji doc. Ing. Josefu Sixtovi, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad, poznatků a hlavně za vstřícnost a vynaložené úsilí, kterým mi pomohl práci dokončit. Také bych rád poděkoval kolegům ze společnosti Eurobal s.r.o., jejichž poznatky mi také byly přínosem. 4


Daniel Turna

Obsah Čestné prohlášení………………………………………………………………….......3 Poděkování………………………………………………………………………….......4 Obsah………………………………………………………………………………........5 Seznam použitých zkratek………………………………………………………......…7 Úvod……………………………………………………………………………….......….8 Předmět a cíl práce………………………………………………………………...……9 3. Historie a vývoj nákupu………………………………………………………........10 3.1. Vývoj nákupu ve světě………………………………………………………...…10 3.2 Vývoj nákupu u nás…………………………………………………………….….11 4. Nákupní útvar……………………………………………………………………......12 4.1. Útvar nákupu a jeho umístění v organizační struktuře podniku……….........12 4.2 Vnitřní dělba práce v nákupním útvaru……………………………………....….12 4.3 Základní funkce a úkoly nákupního útvaru…………………………………......14 5. Marketingové pojetí nákupu a strategické řízení nákupu…………………...…..16 5.1 Předpoklady, cíle a ostatní pojmy marketingového přístupu……………....….16 5.2 Dominantní zásady nákupního marketingu……………………………….....….17 5.3 Strategické řízení nákupu…………………………………………………....……19 6. Nákupní marketingový mix……………………………………………………....…20 6.1 Informační a komunikační nákupní mix…………………………………......…..21 6.2 Výrobkový nákupní mix a mix služeb………………………………………....…22 6.3 Cenový a kontraktační mix………………………………………………….....….22 6.4 Logistický a dodávkový mix……………………………………………….....…...23 7. Model nákupního marketingu………………………………………………………24 7.1 Situační analýza……………………………………………………………………24 7.2 Volba nákupních cílů a strategie…………………………………………………25 7.3 Poznání potřeb………………………………………………………………….….27 7.4 Analýza a volba nákupního trhu………………………………………….....……28 7.5 Analýza a volba dodavatele………………………............................................29 7.6 Poptávka a hodnocení nabídky…………………………............................……30 5


Daniel Turna

7.7 Jednání s dodavatelem a tvorba objednávky………………………….........…30 7.8 Hodnocení dodavatele……………………......................................................31 8. Řízení zásob, jeho členění, úkoly a cíle……………………………...............…32 8.1 Řízení zásob……………………………………………………………...........…32 8.2 Členění řízení zásob………………………………………………………..........32 8.3 Úkoly řízení zásob……………………………………………………………......33 8.4 Cíle řízení zásob……………………………………………………………....….33 8.5 Kategorizace položek…………………………………………………….....……34 9. Obchodní společnost Eurobal s.r.o. a nákupní oddělení………………………35 9.1 Eurobal s.r.o……………………………………………………………….....……35 9.2 Nákupní oddělení………………………………………………………........……36 9.3 Microsoft Axapta……………………………………………………….............…36 10. Kategorizace položek…………………………………………………….............37 10.1 ABC kategorizace a její pravidla……………………………………….....……37 10.2 Dostupnost ABC položek……………………………………………................38 11. Komunikace a forecasting……………………………………………….........….41 11.1 Komunikace a informační toky……………………………………..............….41 11.2 Forecast vývoje prodejů……………………………………………..................41 12. Skladová zásoba…………………………………………………........................44 12.1 Automatické plánování objednávek……………………………......................44 12.2 Výše zásob………………………………………….........................................46 13. Význam kategorizace při vyjednávání obchodních podmínek……...............48 13.1 Klíčové položky……………………………………………...............................48 13.2 Klíčoví dodavatele………………………………....................................….…50 Závěr…………………………………………….......................................................52 Seznam použitých pramenů…………………………………………....................…54

6


Daniel Turna

Seznam použitých zkratek AMS

Average month sale - průměrný prodej za poslední tři uplynulé měsíce

AS

Actual Stock – aktuální zásoba dané položky

BO

Back Order – přijatá objednávka od zákazníka, která ještě nebyla zrealizována

DDU

Delivered Duty Unpaid – neplacené přepravené s dodáním do určeného místa

EXW

EX Works – k vyzvednutí kupujícím ve skladě výrobce

FC

Forecast – předpokládané navýšení (případně snížení) na budoucí období, uvádí se většinou při znatelných změná

GD

Gap Days - doba mezi objednávkami (dodávkami) v pracovních dnech

LT

Lead Time - doba dodání včetně dopravy v pracovních dnech od objednání

PO

Purchase Order – již objednané zboží

QFD

Quality-Funcion-Deployment – metoda, jejíž cílem je zajištění kvalitního vývoje a přenesení požadavků zákazníka do nového projektu k jeho spokojenosti

SF

Stock Factor - nastaven pro každou kategorii zvlášť. Změnou koeficientu ovlivňujeme minimální zásobu a tím i obrátkovost položky. V současné době platí koeficient 1,5 pro položky A, koeficient 2 pro položky B, C, O a Y.

SS

Safety Stock – pojistná zásoba

7


Daniel Turna

Úvod

Řízení zásob je jedním ze základních kamenů, na jejichž stabilitě závisí úspěch většiny výrobních a obchodních podniků. Právě kvůli důležitosti tohoto elementu ve firmě jsou na celý proces řízení zásob kladeny stále větší nároky, které si žádají dynamický rozvoj této disciplíny.

Splněním požadavků na zlepšení

či zdokonalení služeb týkající se všech fází procesu může podnik dosáhnout vlastního know-how díky správné kombinaci různých faktorů a zajistit si tak nejen profitabilitu a konkurenceschopnost, ale hlavně dobrou, dlouhodobě udržitelnou pozici na pro konkrétní obor působnosti specifickém, výrobním či obchodním trhu, což by měl být hlavní cíl každé společnosti.

Práce bude rozdělena do dvou hlavních částí, z nichž jedna bude teoretická a druhá analytická, neboli praktická. V teoretické části, rozdělené do několika kapitol, bych chtěl popsat funkce a úkoly nákupního útvaru, marketingový nákupní mix, organizaci a řízení nákupních činností, nákupní marketing (dominantní zásady), fáze nákupního procesu, formy řízení nákupního procesu, soubor aktivit a činností při řízení zásob a jeho metody.

V praktické části bych chtěl vysvětlit důležitost kategorizace položek a jejího využití pro další kroky při nákupním procesu.

Téma práce jsem si vybral profesního důvodu, a to nejen proto, že se s většinou již zmíněných aktivit či činností setkávám pří výkonu své pracovní náplně, ale také bych chtěl některé teoretické poznatky převést do praxe a spojit je se společností Eurobal, s.r.o., která je mým zaměstnavatelem. Kromě analýzy současného stavu a stávajících změn budou uvedeny i kritická místa, kde nebylo stále dosaženo ideálního stavu a návrhy na řešení kritických míst.

8


Daniel Turna

Předmět a cíl práce

Práce „řízení zásob“ by měla přiblížit pozici nákupního útvaru ve společnosti, jeho funkce a odpovědnost, popsat činnosti, kterými se nákupní oddělení snaží dosáhnout co nejlepšího výsledku v procesu řízení zásob, čímž se podílí na úspěchu celého podniku a v závěru teoretické části se budu věnovat řízení zásob samotnému a kategorizaci položek, jejíž uplatnění rozvedu hlavně v části analytické.

V analytické části bych pak tyto teoretické poznat chtěl přenést do praxe, zaměřit se hlavně na důležitost využití kategorizace položek, kterou podnik využije pro preferování klíčových dodavatelů a položek a vymezení dalších priorit, které ukážu na příkladech ve společnosti Eurobal s.r.o.

Hlavním cílem analytické části práce bude hodnocení aktuálního stavu a probíhajících změn těchto ukazatelů v obchodní společnosti Eurobal s.r.o. a navrhnutí možností, které by vedli ke zlepšení či inovací procesu řízení zásob na základě zlepšení komunikace mezi odděleními a zkvalitnění toku informací týkající se preferovaných položek.

9


Daniel Turna

3. Historie a vývoj nákupu

Jako první, než se začnu ve své práci zabývat podstatou současného pojetí nákupu, nákupního útvaru v podniku a jeho funkcí a činnostmi, rád bych přiblížil vývoj nákupu v minulém století, ve světě i u nás.

3.1. Vývoj nákupu ve světě U nákupu podniků druhé polovině 20. století si můžeme všimnout vývoje, který přímo souvisí se změnami hospodářského života ve světě, v Evropě i u nás. Nedostatek zboží po válce si vyžádal stav, který nazýváme „zásobování za každou cenu“.

V 50.letech poprvé vidíme se zaváděním hromadné výroby silnou orientaci na výrobu a prodej. V druhé polovině 50. let se řešením pro mnohé země stala změna trhu prodávajícího na trh kupujícího, což znamená, že se nabídka utvářela na základě poptávky. V tomto období se můžeme setkat s jednou z prvních forem marketingu, kterou je tržní segmentace a snaha o odlišení výrobků značkou. Převaha nabídky nad poptávkou se projevuje už v 60. letech, proto začínají docházet k řízenému zkoumání trhu organizací, cenovému srovnávání a první aplikaci marketingu pomocí marketingového mixu. V USA a dalších vyspělých zemích zaznamenává proces nákupu další vývoj, spolu s rozvojem průmyslové infrastruktury.

V sedmdesátých letech se vlivem zvýšené pozornosti na hospodářský výsledek podniku začalo na nákup a stav zásob dívat více podnikatelským pohledem, proto se začali více používat modely teorie zásob a různé analýzy vztahů mezi podnikem a trhem (např. SWOT analýza). Léta 80. se vyznačovala rozdělením zásobování a nákupu mezi vlastní nákup a logistiku, a to na základě formování teorie o informačních a hmotných tocích. V mnoha podnicích se začali zaměřovat na získání dlouhodobé konkurenční 10


Daniel Turna

výhody, což je dnes jeden z hlavních cílů každého výrobního či obchodního podniku.

V 90. letech se ve světě, ale i u nás, přikládá význam větší pozornosti vůči dodavatelům. Nejspíše i kvůli rozšíření zásobovací metody Just-In-Time si lze vysvětlit užší vztahy a sjednocování mezi dodavatelem a odběratelem. 90. léta přinesla významný progres v oblasti logistiky nákupu. I přesto, že se v tomto období věnovala marketingu nákupu velká pozornost, do popředí zájmu se dostává prodej. Od přebytku poptávky a její složité uspokojování, přes vyrovnání nabídky a poptávky, se dostáváme do fáze, kdy převažuje nabídka a na základě konkurence dodavatelů má kupující velký nákupní prostor. Znamená to, že se trh prodávajícího mění na trh kupujícího.

3.2 Vývoj nákupu u nás

V centrálně plánovaných ekonomikách všech zemí, pocházející z východního bloku, jsme se mohli setkat s pojmy bilance materiálu a plány rozdělení, které platili pro všechny podniky. Bilance materiálu se tvořila na základě skutečné kapacity výroby, ale vždy se počítalo s utajenou rezervou, která dávala prostor pro pohyb směrem dolů, i nahoru. Střední a velké podniky, kterých zde byla většina, byly bilančně propojené, ale malé podniky, jako např. výrobní družstva, museli čekat, co z jichž rozdělených bilancí zbude, nebo co jim ostatní podniky ze svých bilancí přenechají. Na jednu stranu měli malé podniky větší volnost, ale jejich podnikatelské možnosti byly závislé právě na výše uvedeném.

Hlavní činnosti a úkoly pracovníků nákupních oddělení byli v centrálně plánované ekonomice přesunuty na druhou kolej a nejdůležitější funkce byla viděna v ovlivňování institucí a úředníků tvořící bilance materiálu a v rozvoji pozitivních vztahů s ostatními podniky. Možná právě díky těmto aktivitám, spolu s obavou z nedostatku materiálu, byli u nás až do 90. let vysoké výrobní zásoby. 1,2 1 2

[9, dne 27.10.2009] [10, dne 27.10.2009]

11


Daniel Turna

4. Nákupní útvar

V kapitole věnované nákupnímu útvaru se budu věnovat důležitosti tohoto oddělení, jeho funkce, činnosti a úkoly, umístění v organizační struktuře podniku a vnitřní dělbě práce v nákupním útvaru.

4.1. Útvar nákupu a jeho umístění v organizační struktuře podniku Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity, jejichž nositelem je obvykle nákupní oddělení,

neboli útvar nákupu. Úspěšnost tohoto oddělení závisí na

správném vymezení funkcí a úkolů, na metodách, kterými se jednotliví pracovníci i nákupní oddělení jako celek snaží dosáhnout požadovaných výsledků a také na úspěšnosti vnitřní i vnější komunikace. Nejčastěji je nákup součástí obchodního úseku, ale v některých oborech, jako je například stavebnictví či strojírenství, může být nákup součástí výrobního úseku. V zahraničích se však stále více začíná uplatňovat řešení, kdy je ve velkých podnicích nákup vnímán jako samostatně hospodařící jednotka, která poskytuje služby ostatním útvarům, má samostatný finanční plán a vykazuje vlastní hospodářský výsledek. Předpokladem co nejlepších výsledků nákupního útvaru je aktivní spolupráce a komunikace s ostatními útvary ve společnosti, jako jsou výroba, účetní oddělení, finance, aj.3

4.2 Vnitřní dělba práce v nákupním útvaru Řešením interním dělby práce v nákupním oddělení se aplikují tři klasické typy, kterými jsou funkčně centralizovaný, funkčně decentralizovaný a typ, který kombinuje dva předchozí. Jednotlivé typy se odlišují interním uspořádáním aktivit a činností, které nákupní útvar provádí během procesu plánování, nákupu a uskladnění. S tím souvisí způsob a obsah vymezení odpovědnosti, která náleží jednotlivým článkům útvaru.

3

[5, str. 189, 203]

12


Daniel Turna

Funkčně centralizovaný typ se zakládá na dělbě práce podle obsahu činností, najde tedy uplatnění spíše při strategickém rozhodování, dlouhodobější predikci a kompletaci činnosti, zatímco funkčně decentralizovaný je uspořádán hlavně na základě

sortimentní

podobnosti

skupin

materiálů,

vnitřní

odloučenosti

vnitropodnikových odběratelských článků, ovlivňuje jej i lokalizace hlavních dodavatelů. Výhoda funkční decentralizace spočívá ve větší flexibilitě při řešení problémů s uspokojováním proměnlivých potřeb na základě užšího kontaktu s výrobou. Na druhou stranu se však stává nevýhodou nekomplexní vnímání nákupní strategie a menší důraz na ekonomickou stránku nákupu, což se může projevit růstem zásob a vedlejších nákladů. Kombinací obou typů se snažíme potlačit jejich slabé stránky a naopak vyzdvihnout ty silné.4

Zdroj: [5, str. 206] Obr. 1 Schéma možností dělby práce v nákupním útvaru

4

[5, str. 205]

13


Daniel Turna

4.3 Základní funkce a úkoly nákupního útvaru

Základní funkcí nákupního oddělení je zajištění všech potřebných vstupů do výrobních i nevýrobních procesů, a to v dostatečném množství, kvalitě, včas a za co nejvýhodnějších podmínek. Vstupy rozumíme suroviny, základní i pomocný materiál, polotovary, nedokončenou výrobu, ale i hotové výrobky a zboží.

Pokud splníme základní funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti, je našim cílem: -

zjišťovat předpokládané potřeby vstupů do příštích období, a to co nejpřesněji a včas,

-

zjišťovat a volit optimální zdroje, které uspokojí tyto potřeby,

-

podílet se na smluvním opatření mezipodnikových aktivit,

-

sledovat průběh dodávek, hodnotit a projednávat změny v nastaveném procesu,

-

řídit stav zásob za účelem jejich co nejefektivnějšího využití,

-

realizovat technickou stránku nákupu, týkající se přepravy a skladování,

-

schopnost provedení potřebných opatření, aby nebyl průběh procesu narušen.5

Vedle základní funkce, kterou je nákup pověřen, jsou také kladeny stále větší nároky nejen na ekonomická kritéria, jako jsou náklady či výše zásob, ale i na kritéria ekologická, sociální a etická. V případě ekonomických kritérií se dnes nesledují jen na první pohled viditelné náklady na zajištění zásob a jejich řízení a udržování, ale i náklady, které se promítají v opožděných dodávkách, nezbytných náhradách substitutu s vyšší cenou za požadovaný vstup a náklady, které vznikají na straně prodeje.

5

[5, str. 189-190]

14


Daniel Turna

Ve snaze organizovat nákup v podniku by se daný podnik měl vyhnout dvěma extrémním variantám, se kterými se dnes můžeme běžně setkat, ale úspěch většinou nepřinese ani jedna z nich. Jedná se o bezmyšlenkovité přejímání cizích vzorů bez přispění vlastního nápadu na jedné straně a snaha o prosazení vlastní myšlenky za každou cenu bez ohledu na zkušenosti jiných na straně druhé. Doporučením může být kompromis mezi zkušenostmi, již vyzkoušeným řešením, vlastními nápady, tvůrčími schopnostmi a kreativitou, což může vést k ideální kombinaci pro specifický podnik a jeho podmínky podnikání.

Při řešení řízení nákupu a organizace nákupního oddělení je nutné zaměřit pozornost nejen na přijetí správných rozhodnutí, umístění nákupu v organizační struktuře podniku a vztahu k ostatním útvarům, ale také na míře a formě centralizace a decentralizace, což záleží na konkrétních podmínkách podniku. Vhodné uplatnění centralizace se pozitivně promítne v efektivním hospodaření se zásobami, určitých výhodách při řešení s dodavateli, ale na druhou stranu má negativní dopad na pružnost při změně potřeb a také na pořizovací náklady, jako je dopravné a manipulační náklady. Decentralizace zase v mnoha případech umožňuje účinnější řešení systémů stimulace, při hledání a realizaci pozitivních změn rozvoj iniciativy.6,7

6 7

[4, str. 177] [5, str. 202-203]

15


Daniel Turna

5. Marketingové pojetí nákupu a strategické řízení nákupu Moderní podniky, objevující se v tržně vyspělých ekonomikách, začali v poslední době i v oblasti nákupu uplatňovat marketingové přístupy, metody a techniku. Marketing se v podnicích začal nejdříve projevovat na straně prodeje, až později se začal klást důraz i aplikaci marketingu na straně vstupu, tedy na nákup. Zajímavé je, že v USA začal tento trend hned po válce, v Evropě však o více jak dvacet let později. Rozvoj marketingu v nákupu je následkem proměny dřívějšího, vesměs deficitního trhu, s převahou poptávky na nabídku, na současný, dynamicky se vyvíjející trh, kde sílí konkurenční boj dodavatelů o zákazníka. Marketingové pojetí nákupu využívá běžné metody, kterými jsou výzkum trhu, rozhodování o optimálním zdroji, režim a podmínky zásobování a logistickém zajištění nákupních procesů, přičemž vyšším cílem je snaha o dlouhodobé kvalitní vztahy s dodavateli v otázkách ceny, kvality, spolehlivosti, flexibility a efektivnosti. Jedním z předpokladů úspěchu je vzájemná komunikace tržních partnerů. Takové pojetí funkce nákupu dává široký prostor pro rozhodování, kde se mnoho aktivit přesouvá z běžné operativy do oblasti taktického a strategického managementu.8

5.1 Předpoklady, cíle a ostatní pojmy marketingového přístupu Marketingový přístup k nákupu přináší několik důležitých pojmů, kterými jsou: Předpoklady nákupního oddělení: -

komplexní nákupní politika, která je součástí strategie podniku,

-

využití nákupního marketingového mixu během nákupního procesu,

-

profilace nákupu směrem k dodavatelům.

Schopnosti nákupního oddělení: -

informovanost a vzdělanost v oblasti působení,

-

týmová aktivita a spolupráce,

-

dlouhodobé zajištění obchodních vztahů s dodavateli.

Požadavky na nákupní oddělení: 8

[6, str. 183-184]

16


Daniel Turna

-

odpovědnost za řešení obchodních problémů s dodavateli,

-

inovativnost, kreativita, flexibilita,

-

znalost portfolia produktů a služeb,

-

cílené sledování nákladů,

-

podíl na splnění cílů podniku.

Očekávání nákupního oddělení: -

včasné a kvalitní podklady o potřebách,

-

včasné informace o změnách potřeb,

-

týmová připravenost partnerů uvnitř podniku,

-

účast na strategickém rozhodování firmy,

-

uznání podílu na splnění cílů podniku.

Cíle nákupního oddělení: -

získání vhodných dodavatelů za účelem splnění podnikových cílů,

-

podpora vrcholových cílů firmy pomocí nových řešení,

-

profilace vlastního nákupního managementu v rámci podniku.9

5.2 Dominantní zásady nákupního marketingu Pokud podnik aplikuje marketingové přístupy v nákupní činnosti, měl by se řídit obsahem následujících dominantních zásad:

-

Nákup musí aktivně plnit strategické cíle podniku, které jsou pro rozhodování vrcholovým kritériem. Oddělení nákupu musí zvažovat vliv svých rozhodnutí

na dlouhodobé podnikatelské cíle firmy. Kromě

negativních důsledků vysokých nákladů či velkého množství zásob je ale potřeba hodnotit také pozitivní přínos, jenž je důsledkem aktivního a iniciativního přístupu, např. při prosazování výhodnějšího sourcingu či výhodných substitucí nakupované komodity. Nákupní útvar by měl být zapojen do vrcholového strategického rozhodování podniku, kde by uplatnil schopnost komplexního vidění cílů a problémů. -

Marketingový přístup k nákupu si žádá vytvoření a častou aktualizaci informační základny, která umožní pomoc při rozhodování o dodavateli,

9

[5, str. 204-205]

17


Daniel Turna

ceně, dodacích či platebních podmínkách, optimální výši zásob, častosti dodávek či logistické metodě při plnění dodávek. -

Úspěšné zvládnutí marketingových přístupů nákupu si vyžaduje osobnost nákupce, který je schopen splnit náročné požadavky. Ten musí být připraven nejen po odborné stránce, což znamená technické, ekonomické, obchodní a právní znalosti či zkušenosti, ale také by měl být schopen plnit funkci obchodního vyslance konkrétního podniku na daném trhu. Kromě odborných znalostí je tedy důležitá i komunikace s lidmi, v tomto případě s obchodními partnery, dále také přesvědčivost, věrohodnost a zdravé sebevědomí.

-

Od nákupu, který je postaven na marketingových základech, se očekává, že bude zvoleného dodavatele vnímat

jako partnera či spojence, ale

i férového protihráče. Úspěchem je znalost dodavatelů, jejich slabých a silných stránek, marketingové strategie, ekonomické situaci či jejich pozice na trhu. -

Plán nákupu je předpokladem efektivního řízení nákupního procesu. Na počátku je důležité včasné a reálné vyjasnění potřeb, vedoucí k nákupnímu výzkumu, volbě vhodného dodavatele a včasného zahájení nákupního procesu. Důležitý je ale požadavek na elasticitu plánu, který by měl být schopen reakce na změny vnitřních i vnějších podmínek nákupu.

-

Hlavní činnost a aktivita nákupu by měla být přesunuta z operativní oblasti do oblasti strategické. Strategické řízení nákupu je důležité v podmínkách otevřené tržní ekonomiky, jelikož každý moderní podnik je závislý na své vlastní funkční nákupní strategii, která ho činní konkurenceschopným. Tvorba nákupní strategie je proces, který zahrnuje průzkumné, analytické, predikční či rozhodovací aktivity, na jejichž základě se formulují cíle, určují se použitelné nástroje pro jejich dosažení a požadavky na zdroje. 10,11

10 11

[5, str. 190-192] [6, str. 184]

18


Daniel Turna

5.3 Strategické řízení nákupu Jak jsem již zmínil, strategické řízení má velký význam i v nákupu, a to hlavně v podmínkách otevřené tržní ekonomiky. Základem pro tvorbu marketingové strategie je situační analýza. Při tvorbě strategie se zaměřujeme na dlouhodobě důležité dodavatele, komodity či služby, které významně ovlivňují náklady a konečné ekonomické výsledky podniku. Podle priority cílů ve strategickém programu můžeme uvést některé strategické postoje:

12

-

strategie plného, bezpodmínečného uspokojování potřeb,

-

strategie s minimálními náklady,

-

strategie zrychlující obrátkovost zásob,

-

strategie maximalizující materiálovou hospodárnost,

-

strategie minimalizující riziko nekrytí potřeb,

-

strategie relativně vysokých pojistných zásob,

-

strategie pružně kombinující více dodavatelských zdrojů.12

[6, str. 195-196]

19


Daniel Turna

6. Nákupní marketingový mix Základem pro strategické plánování v nákupu je uspořádání nástrojů nákupního marketingového mixu. To odpovídá chronologii hlavních aktivit nákupního procesu. Vychází z informačního a komunikačního mixu, pokračuje přes výrobkový mix a mix služeb, dále přes cenový a kontraktační mix a končí u logistického mixu. Nástroje se využívají uskutečněním řady operací, jejichž kombinace je označována jako dílčí nákupní politika. Určitou kombinací nástrojů můžeme docílit vzniku určitého strategického, taktického nebo operativního plánu.

Zdroj: [4, str. 198] Obr. 2 Zjednodušené schéma marketingového nákupního mixu

20


Daniel Turna

6.1 Informační a komunikační nákupní mix Tento nástroj slouží k získávání informací a rozhodování o zdroji potenciálního uspokojování potřeb. Pokud je cílem nákupního oddělní úspěšný průběh nákupního procesu, měl by získat a využívat kvalitní a včasné informace týkající se: -

nakupovaných výrobků a služeb,

-

vlastních vyráběných produktů a poskytovaných službách,

-

materiálové náročnosti produktů, které jsou předmětem prodeje firmy

-

dodavatelů,

-

ceny výrobků a jejího složení (proměnné složky),

-

dodacích, logistických a platebních podmínkách vztahujících se na konkrétního dodavatele,

-

historie skutečností, jakými jsou spotřeba, zásoby, spolehlivost dodávek či cenách.

Pokud práce s těmito informacemi má být efektivní, musí být podrobné a aktuální. Jako zdroje pro získání informací podniky využívají účetnictví, dostupné statistiky a evidence nákupu a technických či výrobních útvarů. Moderní podniky používají ke zpracování těchto informací počítače a využívají služeb Internetu. Samostatně se dá vnímat komunikační mix, který se zakládá především na dokonalé znalosti dodavatelů. Aktivity v rámci komunikačního mixu mají obvyklou posloupnost: -

výzkum nákupního trhu a potencionálních dodavatelů,

-

volba vhodného dodavatele,

-

komunikace během tvoření smluvních podmínek,

-

komunikace během procesu od tvorby objednávky až po realizaci dodávky,

-

komunikace následující po realizaci dodávky,

-

hodnocení dodavatele, celého procesu a rozhodnutí o pokračování, spolupráce.

21


Daniel Turna

6.2 Výrobkový nákupní mix a mix služeb Výše uvedené mixy se týkají rozhodování o

nakupovaném sortimentu,

konkrétně o: -

kvalitě nakupovaného výrobku a jeho substitucí,

-

velikosti a pestrosti nakupovaného sortimentu,

-

službách, které bude využívat odběratel konkrétního výrobku.

Vzhledem k rostoucí ekonomické integraci a globalizaci je třeba posuzovat vlastnosti výrobku podle norem požadovaných odběrateli finálních výrobků, a to nejen v národním, ale i mezinárodním měřítku. Pracovníci nákupního útvaru rozhodují, zda výrobek odpovídá estetickým, bezpečnostním, hygienickým a dalším požadavků spotřebitelů a uživatelů. Výrobek je možno získat nákupem, vlastní výrobou, kooperací či leasingem. Podnik musí pro daný výrobek zvážit, která varianta je pro něj nejvýhodnější. Velikostí a pestrostí sortimentu rozumíme počet nakupovaných velikostí či rozměrů, různých provedení či barevných variant. U služeb vnímáme šíři jejich nabídky, kvalitu či flexibilitu, hodnotíme je však vždy v souvislosti s hodnocením parametrů výrobku. Poskytovanými službami mohou být servis, obsluha, technická podpora nebo poradenství.

6.3 Cenový a kontraktační mix Efektivnost a úspěšnost realizace podnikových cílů záleží také na aktivitách kontraktační a hlavně cenové politiky. Optimální rozhodování o nákupních cenách závisí na dostupnosti reálných a aktuálních informací o potencionálních dodavatelích, kvalitě a ceně jejich výrobků a platebních, dodacích a logistických podmínkách. Cílem odběratele je dojednání dlouhodobě výhodných obchodních podmínek s dodavatelem, avšak nemusíme si pod tím hned představit minimalizaci ceny. Nákupčí by se měl zajímat o strategii tvorby ceny dodavatele, možnosti výhod vztahující se na objednávané výrobky, např. množstevní slevu (za cenu vyšších zásob) nebo uplatnění slevy při platbě předem. Výhodou pro odběratelskou firmu bývá i co nejdelší doba splatnosti faktury, což je častou také součástí jednání. Součástí cenového mixu je i volba způsobou objednávání zboží. 22


Daniel Turna

Mezi možnosti patří osobní jednání, telefonické objednávky nebo objednávky za použití e-mailu či firemního softwaru. Způsob objednávky by měl být přijatelný pro obě strany odběratelsko-dodavetelského vztahu a být co nejméně nákladný a administrativně náročný.

6.4 Logistický a dodávkový mix Nákupní útvar rozhoduje o činnostech týkajících se dodávkou od dodavatele, uskladněním a udržováním zásob. Pokud budeme chtít činnosti přiblížit a konkretizovat, rozhoduje o: -

způsobu realizace dodávek a dodávkové cestě (přímé nebo přes mezičlánky),

-

řešení dodávkového režimu, minimální zásoby, velikosti a frekvenci (periodicitu) dodávek, případně o řešení odchylek a nestandardních situací,

-

logistickém zabezpečení dodávek od dodavatele, balení, skladování a manipulaci,

-

řízení

logistického

systému

a

počítačových

systémů

sloužících

k optimalizaci nákupu. Nákupní útvar, ve spolupráci se skladem, pracovníky logistiky a výroby, zvolí optimální manipulační jednotku, a to vzhledem k technickým parametrům, jako je např. druh zboží. Dodavateli by měl být specifikován i způsob požadovaného balení, jelikož dobrým rozhodnutím a dohodou snížíme riziko vícenákladů (na přebalování, skladování, manipulaci).

Nákup se rozhoduje na základě hlediska manipulačního,

ochranného, ekologického a právního. Ochrannou funkcí vnímáme odolnost proti mechanickým vlivům, nárazům, tlaku, vibracím či záření, právní hledisko připomíná bezpečnosti práce nebo ochranu zdraví. 13,14

13 14

[5, str. 196-202] [6, str. 185-188]

23


Daniel Turna

7. Model nákupního marketingu Aby byli ekonomicky efektivně zabezpečeny základní funkce nákupu, musíme ke zdokonalování všech aktivit přistupovat komplexně a pomoci si uplatněním vhodné formy, metody či postupu. Nejdůležitějšími z nich pak můžeme vnímat průzkum trhu, plánování potřeb a řízení zásob. Vlastní nákupní rozhodovací proces zahrnuje několik jednotlivých kroků, jejichž význam se liší podle typu.15 Pokud nákupní útvar chce, aby jeho činnost byla vnímána jako realizace nákupního marketingu, musí být marketingové přístupy uplatněny ve všech jednotlivých fázích nákupního procesu. Řešením může být model nákupního marketingu, který je na obrázku níže a jehož jednotlivé části se budu snažit popsat.

Zdroj: [8, str. 274] Obr. 3 Zjednodušený model nákupního marketingu

7.1 Situační analýza Jako první by se podnik měl zabývat situační analýzou, jejíž podstatou je sběr a hodnocení dostupných informací a podmínek, které mohou pomoci při volbě nákupní strategie a nákupním rozhodování. Dosáhne tím zmapování okolností, kterým se bude přizpůsobovat nákupní činnost a které pomohou využít příležitosti a minimalizovat riziko. Situační analýzou můžeme chápat SWOT analýzu, která nám kromě podmínek na vnějších trzích pomůže s vyhodnocením i vlastních

15

[4, str. 178-179]

24


Daniel Turna

silných a slabých stránek, které ovlivní nákupní činnost. Volbu nákupní strategie ovlivňuje např. množství dodavatelů a rozsah nabídky na nákupním trhu, vývoj poptávky a počet zákazníků na odbytovém trhu, ale i politická situace dané země. Situační analýza zahrnuje i mapování podnikového potenciálu, jehož součástí je i potenciál nákupní. Analýza vlastního nákupního potenciálu se obvykle skládá z následujících kroků: -

zhodnocení výchozí situace a pozice,

-

určení vlastního potenciálu (v jaké oblasti),

-

požadavky na nákupní potenciál (dosažení cíle na základě kvalitativních nebo kvantitativních změn),

-

analýza těchto změn,

-

plán dalších opatření.

Nákupní cíle, obvykle pro daný útvar prioritní, jsou hlavně snižování pořizovacích nákladů, snižování rizik při nákupním procesu, zvyšování flexibility a kvality nákupní činnosti. Cíle nákupního marketingu mohou být zaměřeny na: -

výrobek (levné výrobky, luxusní výrobky, hromadná výroba, výroba na zakázku…),

-

servis (flexibilita, spolehlivost, rozšíření služeb…),

-

platební podmínky (prodloužení splatnosti, snížení nákupních cen, dlouhodobá cenová strategie),

-

komunikaci (s dodavateli, v rámci společnosti…),

-

ostatní (nové příležitosti).

7.2 Volba nákupních cílů a strategie Strategický nákupní management je souborem kritérií, které nám pomohou při rozhodování v důležitých krocích nákupního marketingu a přitom se snaží co nejvíce přiblížit celopodnikové strategii a cílům.

25


Daniel Turna

Zdroj: [8, str. 280] Obr. 4 Volba strategie sourcingu Jednou z hlavních částí nákupní strategie je volba zdrojů, tzv. sourcing. Sourcingové strategie členíme podle několika hledisek, které mají pro určitý podniky jinou váhu či důležitost. Sourcingové strategie dělíme podle hlediska: Geografické polohy dodavatelů a jejich vzdálenosti: -

global sourcing – cílem této strategie je využití potenciálů a možností dodavatelů po celém světě a využití výhod, které nám nabízejí. Výhodou může být lepší kvalita, neomezená výrobní kapacita, nižší cena, nevýhodou pak náročnější komunikace a případné logistické problémy,

-

local sourcing – pokud je prioritou podniku flexibilní zajišťování potřeb a snížení rizika při dodávkách, může zvolit jako zdroj svých potřeb tuzemské dodavatele. Nevýhodou však může být vyšší cena nebo méně moderní technologie výroby.

Počtu požadovaných dodavatelů. Toto rozhodnutí ovlivňuje několik faktorů, kterými jsou např. struktura trhu (konkurence dodavatelů), spolehlivost dodavatelů a jejich možnosti. Rozlišujeme tedy:

26


Daniel Turna

-

single sourcing – cílem podniku je zvýšení kvality dodávek a vztahu s jedním dodavatelem za účelem dlouhodobé spolupráce,

-

multiple sourcing – cílem podniku je minimalizovat riziko při dodávkách a zajištění jejich spolehlivosti, což může dosáhnout rozdělením potřeb mezi více dodavatelů a vyhnout se tak závislosti jen na jednom z nich. Rozložení rizika mezi dodavatele závisí na jejich velikosti, spolehlivosti a výrobní kapacitě.

Rozsahu dodávaných výkonů. Forma sourcingu je dána funkční orientací dodávek vzhledem k výrobnímu procesu u výrobních podniků: -

component sourcing – dodávky pro montážní činnost, kde je největším rizikem koordinace mezi odběratelem a dodavatelem. V tomto případě se nabízí využití technologie JIT,

-

modular sourcing – volba dodavatele v přímé návaznosti na jednotlivé stupně výrobního procesu.

Vzhledem k prioritám podniku můžeme pomocí kombinace výše uvedených strategických principů určit strategii, jejich výsledkem bude minimalizace rizik a maximalizace využití nabízených výhod.

7.3 Poznání potřeb Poznáním potřeb podniku můžeme také rozumět určení potřeb tržní orientace firmy, a to z hlediska nákupního marketingu. Specifikaci potřeb podnik definuje tak, aby na jejich základě mohlo dojít ke správné volbě trhu i dodavatele. Specifikace potřeb je ovlivněna všemi představami zákazníka o konečném produktu, důležité je také následné přenesení představ do realizace výrobního procesu. Z toho vyplívá, že se nákup podílí na uvádění nových produktů na trh v rámci celého podniku. V moderní teorii, ale i praxi, je k těmto účelům doporučována metoda QFD, jejíž cílem je zajištění kvalitního vývoje a přenesení požadavků zákazníka do nového projektu k jeho spokojenosti.

27


Daniel Turna

Metoda QFD charakterizuje následující princip: -

přenesení požadavků

zákazníku

do

nového

produktu

k jeho

plné

spokojenosti (quality), -

systémový přístup složek ve všech úrovních procesu (function),

-

všeobecná kontrola a aktivní nasazení (deployment).

7.4 Analýza a volba nákupního trhu V nákupní praxi byl dosud kladen důraz spíše na volbu konkrétního dodavatele, než nákupního trhu, ze kterého nakonec dodavatel vzejde. Šíře trhu, jeho struktura nebo postavení významných dodavatelů jsou jen některé z řady kritérií, které často bývají podceňovány. Pod pojmem výzkum trhu si můžeme představit jeho dlouhodobé systematické a komplexní pozorování za účelem vytvoření přehledu o tržní struktuře, jeho vývoji, dodavatelích, jejich cenové politice a hlavně nabízeném zboží. Výsledkem analýzy nákupního trhu je množina dodavatelů, kterou redukujeme na základě prioritních kritérií a informací. Získané informace o nákupním trhu můžeme rozdělit na informace o: -

nakupovaném zboží, které jsou důležité pro nákup i použití,

-

tržní struktuře a konkurenčním prostředí,

-

vývoji trhu, trendech a sezónnosti,

-

dodavatelích a jejich vztahu k ostatním odběratelům,

-

cenách a cenových strategiích.

Dodavatelé a spotřebitelé jsou subjekty pohybující se na nákupním trhu. U dodavatelů pozorujeme rozdíly mezi nabízenými produkty, jejich cenou a ostatními službami, které mohou přinést nějakou konkurenční výhodu. U spotřebitelů se zase pozorují rozdíly ve spotřebě, kvalitě spotřebovaných produktů či služeb a jejich rozmanitosti.

28


Daniel Turna

Zdroj: [8, str. 285] Obr. 5 Proces identifikace trhu

7.5 Analýza a volba dodavatele Dalším krokem v modelu nákupního marketingu je analýza potencionálních dodavatelů, krou získáme: -

všeobecné informace o podniku, jeho velikosti, formy podnikání či finanční situaci,

-

specifické informace týkající se materiálu, jeho kvality, spolehlivost dodavatele a jeho výrobní kapacita,

-

informace o nástrojích kondiční a servisní politiky, které zahrnují cenu, platební podmínky a poskytovaných službách,

-

informace

o

dosavadních

dodavatelsko-odběratelských

vztazích,

možnostech spolupráce či konkurenčních výhodách v podobě jiných výhod. Výsledkem analýzy je portfolio potencionálních dodavatelů, kteří jsou schopni spolupracovat podle konkrétních požadavků a nejvhodnější jsou vybráni na základě priorit podniku.

29


Daniel Turna

7.6 Poptávka a hodnocení nabídky Pokud chce podnik obdržet od potencionálního dodavatele kvalitní nabídku na poptávaný produkt, musí poptávku co nejpřesněji specifikovat. Kromě základních informací, jako jsou název produktu, údaje o materiálu a jeho vlastnostech, rozměry či objem, poptávané množství nebo způsob balení (např. počet kusů v kartonu) by v poptávce neměli chybět ani odkazy na dodací lhůtu, způsob dopravy či platební podmínky. Při srovnání nabídek se vyhodnocující pracovník soustředí na schopnost splnění dodavatele poptávaných požadavků a na nejdůležitější kritéria, kterými jsou: -

garance co nejvýhodnější konečné ceny,

-

garance kvality a případné záruky,

-

spolehlivost v včasném plnění dodávek a ostatních obchodních aktivitách,

-

ostatní výhody.

Pro vyhodnocení nabídek jsou opět velmi důležité priority podniku a váha jednotlivých kritérií.

7.7 Jednání s dodavatelem a tvorba objednávky Po důkladné přípravě by se samotné jednání mělo uskutečnit v několika krocích: -

definování cílů a obsahu jednání,

-

diskuse, nastínění problému a výměna informací,

-

reálné návrhy na spolupráci,

-

zjištění možností obou stran, podmínky pro uzavření dohody, návrhy na zlepšení,

-

výsledek jednání přijatelný oběma stranami, potvrzení shody ve všech bodech.

Výsledek a případná spolupráce záleží na úspěšnosti jednání ve všech jednotlivých krocích a požadavcích obou stran. Pokud to situace, nebo alespoň

30


Daniel Turna

jedna ze stran vyžaduje, obchodní vztah může být zajištěn smluvně, a to s uvedením všech důležitých informací a skutečností. Následné objednávky musí kvůli přesnosti plnění tyto údaje: -

jméno a adresu dodavatele i kupujícího,

-

označení a popis produktu,

-

objednávané množství,

-

termín a místo dodání.

Mezi další, většinou předem dojednané podmínky, patří např. způsob dodání (DDU, EXW) nebo další závazky či podmínky spolupráce. Ať už je objednávka telefonická, e-mailem nebo jiným způsobem, vždy musí být patrné, že se jedná o objednávku oficiální.

7.8 Hodnocení dodavatele První možnost kontaktu s dodaným zbožím mají většinou pracovníci skladu, kteří jej přijímají. Po provedení a vyhodnocení kvantitativní a kvalitativní kontroly jsou buď vytvořeny a potvrzeny podklady pro příjem zboží, nebo podklady pro reklamaci. Další hodnocení už je aktivitou nákupního útvaru, který dlouhodobě sleduje a hodnotí své dodavatele na základě prioritních kritérií a postupů, výsledky vyhodnocuje, srovnává a používá je k optimalizaci obchodních vztahů. Každý podnik může upřednostňovat jiné kritéria pro hodnocení, obecně však platí, že u většiny z nich se jedná o následující disciplíny, ať už v jakémkoli pořadí:

16

-

kvalita produktu,

-

cena produktu a ostatní náklady,

-

spolehlivost a včasnost dodávek (dodržení termínu),

-

dodavatelský servis, ostatní služby, komunikace.16

[8, str. 274-294]

31


Daniel Turna

8. Řízení zásob, jeho členění, úkoly a cíle V závěrečné kapitole teoretické části se budu věnovat přímo řízení zásob, úkolům a cílům, které jsou spojeny s touto disciplínou, strategickému řízení zásob, optimalizaci zásob a ve zkratce i kategorizaci položek.

8.1 Řízení zásob Řízení zásob můžeme charakterizovat jako soubor aktivit, pomocí kterých se nákupní útvar podniku snaží zajistit vhodnou úroveň zásob, aby nedošlo k narušení plynulého průběhu výrobního nebo obchodního procesu. Nákupní oddělení podniku se stará o řízení zásob, materiálu, polotovarů nebo např. i obalový materiál. Faktory, ovlivňující úroveň řízení zásob, členíme na vnější a vnitřní. Vnějšími faktory chápeme např. nákupní marketing, umístění podniku, flexibilitu dodavatelů nebo dopravu, vnitřními např. technickou úroveň výroby, úroveň logistiky, charakter výrobního procesu nebo rozsah sortimentu. Řízení zásob závisí na stavu aktuálních objednávek, jejich termínu, výši a rozsahu skladování. Optimum jednotlivých veličin je problém, který musí být řešen s ohledem na minimalizaci pořizovacích nákladů a nákladů na skladování.

8.2 Členění řízení zásob Rozlišujeme dva základní systémy řízení zásob, a to podle počtu opakování objednávek. Systém jednorázového objednání je většinou ukázkou reakce na konkrétní poptávku pro jednorázovou zakázku. Systém opakovaného objednávání je zase většinou spojen se standardně obchodovaným sortimentem a podle dalších kritérií rozlišujeme:

17

-

objednávky s pevným rytmem (pravidelné objednávky),

-

objednávky na základě signálního množství (dostatečnéhý předstih),

-

objednávky volné (pokud nedostatek nemůže podnik ohrozit).17

[8, str. 303-304]

32


Daniel Turna

8.3 Úkoly řízení zásob Úkolem řízení zásob je udržování zásob v takové výši, která je dostatečná pro plnění dodávek v potřebném množství a včas a navíc je schopna flexibilně pokrýt i případný nárůst poptávky. Jedním z úkolů řízení zásob je sledování několika základních funkčních stavů zásob. Běžně se sleduje: -

okamžitá zásoba, ze které lze určit skutečný fyzický stav zásob ve skladu a stav zásob, kterou jsou stále volně k dispozici,

-

průměrná zásoba, která je pouze aritmetickým průměr stavů zásob za určité časové období, dělí se však na běžnou a pojistnou část.

Další dvě veličiny, které se často sledují, jsou rychlost obratu zásob, která vyjadřuje počet obrátek průměrné zásoby za určité časové období a doba obratu zásoby ve dnech, což je vyjádření doby, kterou pokryje průměrná zásoba.18 Cílem optimalizace zásob je minimalizace celkových nákladů spojených s udržováním zásob.

Běžnou a pojistnou zásobu udržujeme v takové výši, se

kterou jsou spojeny co nejnižší náklady, ale zároveň určitá míra jistoty, že nedojde k hrazení nákladů vyvolaných nedostatky v krytí potřeb.19

8.4 Cíle řízení zásob Cílem operativního řízení zásob je zabezpečení určitých druhů zásob na úrovni dostatečné pro vnitropodnikové potřeby. Výše zásob má vliv na dlouhodobé ekonomické výsledky firmy, proto přístup podniku k zásobám závisí také na dlouhodobých strategických cílech. Strategické řízení zásob je výsledkem několika rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které budou podnikem uvolněny na pokrytí zásob. Zásoby členíme 18 19

[5, str. 229-230] [5, str. 231]

33


Daniel Turna

z hlediska funkce, jakou mají v logistickém řetězci. Důležitou funkci v rámci podniku mají: -

běžná zásoba, kterou podnik pravidelně nakupuju od dodavatele, je spotřebovávána postupně během opakujícího se cyklu,

-

pojistná zásoba, která by měla pokrýt případné riziko nárůstu poptávky,

-

strategická zásoba, která slouží podniku k překonání krajních situací, jako jsou např. stávky nebo kalamity,

-

spekulativní zásoby, jejichž tvorba závisí na výhodnosti pořízení.

8.5 Kategorizace položek Poslední disciplínou týkající se řízení zásob, které bych se chtěl okrajově v teoretické části věnovat, je kategorizace zásob, neboli diferencované řízení zásob. Nejpopulárnější metodou je metoda ABC, která nám pomáhá určit důležitost a váhu různých položek, kterým pak společnost věnuje náležitou pozornost. Ukazatelem a hlavním kritériem je pro určitě kategorie nejen hodnotový objem u konkrétní položky, ale jak bude uvedeno v praktické části, může jím být také např. počet obrátek na položce za určité časové období. S kategorizací položek souvisí také pravidlo „20/80“, které zpravidla platí obecně napříč všemi obchodními aktivitami a dokazuje, že přibližně 20 % klíčových položek tvoří až 80 % obratu společnosti. I toto pravidlo bude ukázáno v praxi.

34


Daniel Turna

9. Obchodní společnost Eurobal s.r.o. a nákupní oddělení V úvodu druhé, praktické části mé bakalářské práce, bych nejdříve představil společnost Eurobal s.r.o., na které se budu v dalších částech snažit o aplikaci několika poznatků z části teoretické, složení nákupního útvaru a také několik vět o softwaru Microsoft Axapta, který spojuje všechny oddělení ve společnosti a také společnost jako celek se společností mateřskou.

9.1 Eurobal s.r.o Společnost Eurobal s.r.o. vznikla v roce 1993, kdy byla součástí francouzské skupiny TECEP. Předmětem podnikání je od založení a až doposud zůstává specializovaná

distribuce

potravinářských

obalů,

jednorázového

nádobí,

profesionální čistící chemie a hygienických prostředků. Od roku 2005 je Eurobal s.r.o. součástí nadnárodní společnosti Bunzl, která je předním světovým distributorem čistící chemie, hygienických prostředků, obalů a ochranných pomůcek, s pobočkami v Severní Americe, Evropě a Austrálii. Společnost zaměstnává po celém světě více než 10.000 zaměstnanců a patří k nejrychleji se rozvíjejícím ve svém oboru. Společnost Eurobal s.r.o. se specializuje na koncept „one-stop-shop“, jehož cílem je nabídnout zákazníkům z různých oborů komplexní dodávku obalových, čistících a hygienických prostředků. Mezi zákazníky patří široké spektrum zákazníků z oblasti rychlého občerstvení a cateringu, maloobchodní i velkoobchodní potravinářské i nepotravinářské řetězce a výrobní firmy z různých oborů potravinářského průmyslu. Zaměstnává v ČR 40 pracovníků prostřednictvím centrálního administrativního a skladovacího areálu v Radonicích u Prahy.20

20

[11, dne 12.11.2009]

35


Daniel Turna

9.2 Nákupní oddělení Nákupní oddělení společnosti Eurobal s.r.o. je po několika personálních změnách složeno ze 4 členů, kteří jsou zodpovědní za plnění svých úkolů a jako tým se podílí na chodu podniku a plnění podnikových cílů. Složení nákupního oddělení je následující:

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 6 Složení nákupního oddělení společnosti Eurobal s.r.o.

9.3 Microsoft Axapta Jedním z nástrojů, které nákupní útvar pro výkon své práce využívá, je software Microsoft Axapta. Ten byl společností pořízen za účelem zefektivnění práce, úspory

času

a

kompaktnosti

celé

společnosti.

Microsoft

Business

Solutions - Axapta představuje soubor aplikací a služeb navržených pro středně velké a velké společnosti, který pomáhá optimalizovat a automatizovat strategické podnikové procesy jako jsou finance, distribuce, lidské zdroje, vedení projektů, zákaznický servis a podpora nebo řízení prodejních aktivit. Microsoft Axapta je přístupný všem oddělením ve společnosti a zjednoduší přístup k informacím, týkající se činnosti podniku.21

21

[12, dne 12.11.2009]

36


Daniel Turna

10. Kategorizace položek Nejen management společnosti Eurobal s.r.o., ale i majitelé ze společnosti Bunzl mají mnoho cílů, a tak i na nákupní oddělení je pod tlakem očekávání a požadavků na zlepšení současného stavu. Hlavní myšlenka, kterou by se měla zabývat praktická část mé bakalářské práce, je význam kategorizace položek a její využití při snaze nákupního oddělení zaměřit se na klíčové dodavatele, klíčové položky, další související veličiny a kladení důrazu na tuto prioritu.

10.1 ABC kategorizace a její pravidla K označení klíčových položek v určité časové periodě může podnik použít kategorizaci položek (ABC), která se zaměřuje na požadovanou veličinu. Například ještě minulý rok byl sledovanou veličinou u společnosti Eurobal s.r.o. objem prodejů a podle něj se také přikládala položkám důležitost. Nyní je sledovanou veličinou počet obrátek (četnost vychystání) zboží, která nám nevyčíslí pouze objem prodejů, ale také zdůrazní náročnost položky na plynulost obchodu. Nejvíce sledovanou je kategorie A, která obsahuje 200 nejvíce obrátkových položek. Další položky, které se prodávají 3 po sobě jdoucí měsíce, jsou řazeny do kategorií B a C. V kategorii B se vyskytuje prvních 50 % z nich, v C druhých 50 %. Velká pozornost se věnuje i kategorii O, která představuje položky pro důležitého, konkrétního zákazníka a jejichž prodeje mohou konkurovat položkám z kategorie A. Další sledovanou kategorií je Y, obsahující položky nepravidelně odebírané důležitými zákazníky. Společnost Eurobal s.r.o. má ve svém sortimentu přibližně 4000 položek, z nichž je 800 aktivních a jsou roztříděné do několika kategorií.

37


Daniel Turna

Zdroj: [15] Obr. 7 Přehled položek a produktová pravidla

10.2 Dostupnost ABC položek Jednou z největších změn v oblasti nákupu ve druhé polovině roku 2009 je právě kladení důrazu na dostupnost a výši skladových zásob a zařazení těchto faktorů mezi klíčové indikátory úspěchu, podle nichž jsou pracovníci také hodnoceni. Právě kvůli jasnému vymezení priorit a motivaci členů týmu došlo k výrazné optimalizaci skladových zásob a hlavně zlepšení dostupnosti položek, které má na chod celé společnosti pozitivní dopad. Co se týče dostupnosti, snahou všech je docílit naprosto bezchybnému zásobování, tedy 100% dostupnosti v co nejvíce sledovaných kategoriích. Nejdůležitější jsou však A a O, kde je dostupnost pod 99 % považována za neúspěch. Na následujících grafech je zachyceno znatelné zlepšení v dostupnosti položek a stoupající trend, který je pozitivně hodnocen i mezinárodním managementem společnosti. Jak však můžeme vidět, je potřeba zdokonalit plánování řízení zásob 38


Daniel Turna

u položek „O“, u nichž je i přes velmi znatelný progres potřeba dosáhnout ještě vyšší úrovně dostupnosti. – purchasing report.

„A“ P roduct availability

Zdroj: [13] Obr. 8 Přehled položek kategorie A a jejich dostupnost

„B “ P roduct availability

Zdroj: [13] Obr. 9 Přehled položek kategorie B a jejich dostupnost 39


Daniel Turna

„C “ P roduct availability

Zdroj: [13] Obr. 10 Přehled položek kategorie C a jejich dostupnost

„O “ P roduct availability

Zdroj: [13] Obr. 10 Přehled položek kategorie O a jejich dostupnost

40


Daniel Turna

11. Komunikace a forecasting Bohužel i přes veškerou snahu při plánování zásob a objednávkových cyklů dochází k narušení optimálního stavu a plynulosti, a to vlivem mnoha faktorů. Největší hrozbou jsou neočekávané nárůsty odběrů v řádu desítek až stovek %, kdy nejsou pracovníci nákupního útvaru schopni flexibilně reagovat na požadavky velkých odběratelů, není v jejich silách uspokojit jejich potřeby a tím celá společnost ztrácí spolehlivost v očích důležitých zákazníků, kteří očekávají bezvadné plnění všech dodávek.

11.1 Komunikace a informační toky Jedno z řešení, které by určitě zdokonalilo plánování zásob a zajistilo ještě vyšší disponibilitu zboží, vidím v prohloubení komunikace mezi nákupním a prodejním oddělením, zkvalitnění komunikačních kanálů a hlavně kladení důrazu na nutnost komunikace obchodního oddělení se zákazníky. Zpětná vazba od zákazníka podle mne hraje klíčovou roli v předcházení výpadků dostupnosti vlivem sezónního charakteru zboží, trendovosti nebo neočekávaného a včas neavizovaného markantního nárůstu odběrů. Velký rozdíl mezi informacemi a daty, které jsou přístupné nákupnímu a prodejnímu oddělení, je jejich zařazení do časového koloběhu. Nákupní oddělení má přístup ke všem údajům či statistikám již uskutečněných obchodních transakcí, které proběhli v minulosti.

11.2 Forecast vývoje prodejů Při tvoření objednávek lze vycházet nejen z průměrných prodejů za poslední uplynulá období, ale např. i z meziročního porovnání prodejů sledovaných položek za určité časové období. Pro členy nákupního oddělení je velmi důležitým ukazatelem AMS, což je právě zmiňovaný průměrný měsíční prodej, ve společnosti Eurobal s.r.o. uváděný za poslední tři uplynulé měsíce. 41


Daniel Turna

U mnoha položek, celoročně prodávaných, je možno řídit se pouze tímto ukazatelem pro pohodlný odhad budoucích prodejů. Podstatnou část sortimentu společnosti však tvoří položky, jejichž prodej je závislí na ročním období a mnoha jiných vnějších faktorech. V níže uvedené tabulce uvádím jako příklad dvě položky s celoročním vyrovnaným prodejem a dvě s výkyvy závisejících na sezónnosti, prodejní objemy jsou uvedeny v prodejních jednotkách v každém měsíci roku 2009 zvlášť. Na těchto příkladech můžeme vidět položky vyžadující odlišný přístup zohledňující kolísání prodejů v různých časových úsecích.

Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 12 Položky s kolísajícím a vyrovnaným prodejem Prodejní oddělení by však mělo věnovat větší úsilí sledováním vývoje směrem dopředu a zjišťování informací týkající se budoucích prodejů. Výsledkem komunikace prodejního oddělení se zákazníky ohledně klíčových položek by měla být ucelená předpověď, tzv. forecast, která by měla potvrdit předpoklady prodejů podle minulosti a určit položky, u kterých dojde k výrazným změnám, ať už nárůstu, nebo poklesu prodejů. Důvodem poklesu prodejů může být ztráta odběratelů na konkrétní položku, změna obchodní strategie odběratele, nižší poptávka ze strany jeho zákazníků způsobená např. ekonomickými vlivy, zúžení sortimentu nebo např. přechod na alternativní položku, u které se změna projeví opačně, čili nárůstem prodejů. Další vlivy na nárůst prodejů má rozšíření portfolia odběratelů, rozšíření sortimentu u nového nebo stávajícího odběratele, zvýšená poptávka po konkrétní položce, prodejní akce na určité období, úspěšná marketingová podpora Jiné těžko předvídatelné skutečnosti, jako např. náhlá změna počasí či ekonomická situace. Pomocí forecastů se snažíme minimalizovat dopad všech zmíněných skutečností.

42


Daniel Turna

Informace o budoucích prodejích u nejvíce sledovaných položek má důležité využití, pokud společnost očekává plnou funkčnost automatického plánování pomocí Masterplanningu. Ten totiž zahrne tato data do výpočtů pro plánování objednávek a zohlední tím změny prodejů v budoucích období. Zapojení dat forecastů do plánování objednávek bude ukázáno na příkladu o něco později.

43


Daniel Turna

12. Skladová zásoba Cílem pro výši skladových zásob u položek z kategorií A, B, C, O a Y je 3-5 týdnů, záleží na četnosti objednávek za určité časové období, kterým bývá měsíc a době dodání zboží od objednání.

12.1 Automatické plánování objednávek Pro výpočet při automatickém plánování objednávek funkcí Masterplanning v softwaru Microsoft Ax je nezbytné správné uvedení veličin.

Zdroj: [17] Obr. 13 Graf automatického plánování objednávek

Systém používá veličiny GAP DAYS, LEAD TIME, AMS a SF (koeficient položky), ze kterých následně počítá i skladové minimum položky, tzv. pojistnou zásobu (SAFETY STOCK).

44


Daniel Turna

Pojistná zásoba je taková výše skladu, která dokáže zajistit plynulost obchodu i v případě nečekaných výkyvů prodejů či krátkodobého výpadku zásobování. Taková zásoba by měla být skladem v každém okamžiku: SS = (AMS/21,6)*(LT+GD*SF) Výpočet pojistné zásoby si můžeme ukázat na příkladu, kde: GD – 5 pracovních dní LT – 10 pracovních dní AMS – 120 prodejních jednotech SF – 2 (položka B) SS = (120/21,6)*(10+5*2) = 5,55 * 20 = 111 prodejních jednotek Funkce Masterplannig na základě všech dat poté počítá s tímto vzorcem: (SS + FC) – (AS + PO – BO) Automatický výpočet optimálního množství pro nákupní objednávku (PO), kde: SS – 111 prodejních jednotek FC – 80 prodejních jednotek AS – 80 prodejních jednotek PO – 60 prodejních jednotek BO – 20 prodejních jednotek PO = (111 + 80) – (80 + 60 – 20) = 191 – 120 = 71 prodejních jednotek Pokud je však podmínkou objednání zboží na paletová množství a v tomto případě je 30 jednotek na paletě, objednávka je zaokrouhlena na 90 prodejních jednotek.

45


Daniel Turna

Na následujícím obrázku můžeme vidět funkci automatického plánování pro více položek od jednoho dodavatele najednou, a to včetně označení položky, aktuální výše zásob, průměrného prodeje, doporučeného množství pro objednávku, prodej v aktuálním měsíci a případný forecast. V menší tabulce je vidět hodnota minimální zásoby, doporučené objednací množství a konečné množství po přijetí objednávky.

Zdroj: Vlastní zpracování - printscreen, Microsoft Ax - Masterplanning Obr. 14 Printscreen Microsoft Ax software

12.2 Výše zásob Následující grafy znázorňují požadovaný stav výše zásob vyjádřený v týdnech a finanční hodnotě. Tyto veličiny jsou ovlivněny řadou faktorů a proto je velmi těžké dosáhnout optimální úrovně. 46


Daniel Turna

S tock weeks

Zdroj: [16] Obr. 15 Výše skladové zásoby vyčíslená v týdnech

S tock value

** exc hang e rate 28,5 C Z K / 1 E uro

Zdroj: [16] Obr. 16 Výše skladové zásoby vyčíslená v peněžní hodnotě 47


Daniel Turna

13. Význam kategorizace při vyjednávání obchodních podmínek V teoretické části jsem se snažil přiblížit činnosti nákupního oddělení, mezi něž patří i budování a udržování odběratelsko-dodavatelských vztahů. V praktické části bych se chtěl věnovat dvěma činnostem, které mohou z tohoto pohledu mít nezanedbatelný ekonomický dopad na celý podnik a nalézt doporučení, které by mohlo být pozitivní i pro společnost Eurobal s.r.o. Velkou příležitost vidím ve snižování cen a zvyšování doby splatnosti, primárně se zaměřím na klíčové položky a dodavatele, jež jsou určeny za pomoci kategorizace položek. Pokud se pracovníci společnosti rozhodnou vynakládat snahu na změnu obchodních podmínek ve prospěch společnosti, měli by vědět, na jakého obchodního partnera se zaměřit. Měl by to být buď jeden z dodavatelů, kteří tvoří největší část obratu společnosti za celý objem transakcí, nebo jeden z dodavatelů, v jehož sortimentu je jedna či více položek s největším částečným obratem.

13.1 Klíčové položky Pokud se jedná o položky s největšími obraty, které zjistíme pomocí softwaru Ax, vyjednávat bude společnost s dodavatelem konkrétní položky. Hlavním cílem jednání bude snížení ceny a tím i zvýšení prodejní marže. Čím větší částečný obrat položka představuje, tím větší celkovou úsporu a profit bude mít vyjednané snížení ceny. Jako příklad si vybereme tři reprezentativní položky z TOP 20 a porovnáme úsporu v Kč při stejném procentuelním snížení ceny s třemi reprezentanty ze třetí stovky položek s nejvyššími obraty. V pravém sloupci jasně vidíme, že pokud u všech položek snížíme nákupní cenu o stejné procento, vzhledem k váze jednotlivých položek na celkový prodej budeme generovat mnohem vyšší finanční úspory u položek, které jsou preferovaných kategorií. 48


Daniel Turna

Tab. 1 Klíčové a méně důležité položky podle obratu Názve položky

jednotka roční prodej v Kč

Taška HDPE

kart

6 858 300

Pivní kelímek 500ml transp.

kart

3 621 162

Menubox 2-dílný

kart

2 348 439

Sáček na roli HDPE

kart

158 708

Pivní kelímek 500ml bílý

kart

152 932

Menubox 3-dílný

kart

137 333

Zdroj: Vlastní zpracování Také u tohoto ukazatele můžeme použít pravidlo „20/80“, abychom dokázali, že 20 % položek s největšími prodeji tvoří téměř 80 % obratu. Pokud aplikujeme pravidlo na položky z aktivního sortimentu společnosti Eurobal s.r.o, zjistíme, že pravidlo funguje a potvrdilo se to i v tomto případě. Při výběru vhodných položek by měli členové nákupního oddělení komunikovat opět se členy oddělení prodejního. Cílem přípravy totiž není jen nalezení vhodných položek, co nejvýše umístěných v seznamu položek tvořící největší část obratu, u kterých je reálné o snížení ceny jednat, ale také zajistit dodavateli nějakou protihodnotu, kterou může být hlavně nárůst odběrů způsobený vlivem prodejního týmu a jeho aktivním zapojením do celého procesu. Pokud je prodejní oddělení schopno zajistit nárůst prodeje již tak velmi prodávané položky o x %, je pravděpodobnější, že jednání s dodavatelem bude úspěšné a nakonec společně dojdou obě společnosti ke kompromisu vedoucímu ke snížení ceny o y %. Dobrým příkladem ale může být i snaha snížení ceny u položek, které v následujícím období čeká závratný nárůst prodeje např. vlivem sezónnosti nebo akčního prodeje u odběratele. Mým doporučením je zaměření snahy na snížení cen právě u těchto položek, jelikož na základě kvalitních informací a předpovědích nárůstu budoucích prodejů lze zaujmout dobrou vyjednávací pozici s tím, že i my máme dodavateli co nabídnout a nabízíme oboustranně zajímavou dohodu.

49


Daniel Turna

13.2 Klíčoví dodavatele Pokud se chce společnost při hledání příležitostí zaměřit na dodavatele obecně, může to být z více důvodů. Jednak může jít o snahu vyjednat snížení ceny na celé portfolio výrobků či jeho část s největší váhou v celkovém obratu dodavatele, tak jak jsem již uváděl, nebo se může jednat o snahu zvýšení lhůty či doby splatnosti u klíčového dodavatele, což může mít značný vliv na celkovou průměrnou dobu splatnosti a tím i vliv na finanční stránku podniku. Jako příklad uvedu obraty opět tři reprezentantů z první desítky a tří z druhého konce první stovky dodavatelů s největším obratem, vyjádřený v Kč. Tab. 2 Klíčový a méně důležití dodavatelé podle obratu YTD AMount 38 725 278 1. 7 997 956 2. 7 638 280 3. 160 924 4. 145 375 5. 132 896 6. Zdroj: Vlastní tvorba Supplier

Pokud se podaří zvýšit splatnost o 30 dní u prvních tří dodavatelů s velkou váhou v celkovém obratu, podaří se nám zvýšit průměrnou splatnost v řádů dnů, což má pro společnost pozitivní efekt, který by se dal přirovnat prodloužení splatnosti úvěru.. Pokud to samé uděláme u zbylých tří dodavatelů, zvýšíme průměrnou splatnost v řádů desetin až setin dne, což pro podnik znatelné ekonomické výhody nemá.

50


Daniel Turna

P ayment days

Zdroj: [16] Obr. 17 Průměrná splatnost vyjádřená ve dnech

Ve společnosti Eurobal s.r.o. bych doporučil jednorázový projekt na zvýšení doby splatnosti závazků, a to u všech dodavatelů z TOP50. Cílem by bylo přesvědčit dodavatele o nutnosti zvýšení doby splatnosti na co nejdelší období, případně dohoda na kompromisu ke spokojenosti obou stran, zajištění spolehlivosti při platbě závazků vylepšením komunikace s účetním a finančním oddělením a následné hodnocení ekonomického dopadu na společnost. Jednorázovou akci doporučuji z důvodu ucelenosti a přehlednosti řešené problematiky, zjednodušení hodnocení a stanovení jasného závěru.

51


Daniel Turna

Závěr Závěrem mé bakalářské práce bych chtěl shrnout všechny důležité poznatky, které byly uvedeny v jednotlivých kapitolách, hlavně v praktické části. Kategorizace položek ve společnosti Eurobal s.r.o. má zásadní vliv na přístup ke konkrétním položkám, což dále ovlivňuje mnoho dalších veličin, které jsou prioritou podniku. Pomocí kategorizace podnik určuje důležitost a význam položky na základě předem určených kritérií a také intenzitu její preferování a sledování. Největší prioritou podniku je dostupnost položek A, O, B, C a Y, což dokazuje velké zlepšení v této disciplíně a také preferování těchto položek v procesu řízení zásob. Nejslabším místem je dostupnost položek kategorie O, které by se měla věnovat stejná pozornost jako kategorii A. Do kategorie O společnost řadí položky určené pro jednotlivé klíčové zákazníky, což může vzhledem k jednoduší komunikaci s jedním odběratelem velmi usnadnit zjištění odhadu budoucích prodejů, znatelných změn v obchodovaném množství a tím předejít komplikacím při plánování zásob. Společnost Eurobal s.r.o. by měla této skutečnosti využít ve svůj prospěch a kvalitní předpovědí prodejů docílit požadované úspěšnosti týkající se dostupnosti kategorie O, přičemž u ostatních kategorií by měla držet úspěšnost minimálně na stávající úrovni a snažit se o zlepšení i v nich. Přesnějším plánováním, kterého docílíme také využitím všech dostupných informací ohledně prodejů v budoucím období, by měla společnost vyvíjet mnohem vyšší tlak na snížení zásob klíčových položek na odpovídající úroveň, jelikož právě tyto položky a splnění dílčích požadavků v dané kategorii jsou nejlepší ukázkou úspěšného fungování nákupního procesu. Příležitost společnosti Eurobal s.r.o. se nachází také ve snižování cen a zvyšování doby splatnosti, efektivní však budou jen při cílení tohoto požadavku na dodavatele a položky, jejichž obrat je v celkovém objemu pro společnosti rozhodující či významný. Mým doporučením je věnovat se snižování cen a zvyšování dob splatnosti v jednorázových projektech, a to po důkladné analýze situace a určení pro společnost klíčových faktorů. 52


Daniel Turna

Dále bych pracovníkům jednotlivých oddělení společnosti Eurobal s.r.o. doporučil zvážení nutnosti komunikace ohledně klíčových položek a kladení mnohem většího důrazu na potřebu včasné znalosti odhadu budoucích prodejů a výrazných změn týkajících se právě důležitých položek, které jsou pro obchod rozhodující. Aktivním přístupem a sběrem

pro plánování zásob důležitých informací, ve

spojení s ostatními aktivitami, se všechna oddělení mohou podílet na dalším vylepšení výsledků sledovaných disciplín a tím i splnění podnikových cílů.

53


Daniel Turna

Seznam použitých pramenů 1.

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: GRADA, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1.

2.

ROSENAU, M.D. Řízení projektů. 3. vyd. Překlad Eva Broumovská. Brno: Computer Press, 2007. 350 s. ISBN 978-80-251-1506-0.

3.

SIXTA, J. a MAČÁT, V. Logistika. Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3.

4.

SYNEK, M. Nauka o podniku. Učební texty pro bakalářské studium. 4. vyd. Praha: VŠE v Praze, 1998. 383 s. ISBN 80-7079-981-1.

5.

SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 2. vyd. Praha: GRADA, 2000. 480 s. ISBN 80-247-9069-6.

6.

SYNEK, M. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 475 s.ISBN 80-7179-892-4.

7.

TOMEK, G. a TOMEK, J. Nákupní marketing. 1. vyd. Praha: GRADA, 1996. 176 s. ISBN 80-85623-96-X.

8.

TOMEK, G. a VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: GRADA, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0.

9.

http://www.marketing.chytrak.cz/?act=dl&file=2O16ZW7tIG7ha3VwdSBw +GVkbuGaa3kuZG9j.

10. http://209.85.129.132/search?q=cache:gyOPdoG8WhEJ:www.marketing. chytrak.cz/%3Fact%3Ddl%26file%3D2O16ZW7tIG7ha3VwdSBw%2BGVk buGaa3kuZG9j+v%C3%BDvoj+n%C3%A1kupu+v+podnic%C3%ADch&c d=1&hl=cs&ct=clnk&gl=cz 11. http://www.eurobal.cz/ 12. www.microsoft.cz 13. Microsoft PowerPoint presentation - Purchasing report 102009 14. Microsoft PowerPoint presentation management meeting 101208

-

ABC

price

Presentation

15. Microsoft PowerPoint presentation - Nové ABC produkty.ppt 16. Microsoft PowerPoint presentation - Microsoft Excel report - Datasheet Purchasing report 17. Microsoft PowerPoint - Axapta purchasing plan 2009 54

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Recommend Documents