Kadernotitie Stichting Federatie van Zorginstellingen Nederlandse Antillen
Curaçao, 2007
INHOUDSOPGAVE
1.
Inleiding ............................................................................................................................... 1
2.
De zorgsector aan het begin van een nieuw millennium ........................................................... 2
3.
De huidige relatie tussen zorginstellingen en financiers ............................................................ 4
4.
De uitdagingen voor de zorginstellingen.................................................................................. 5
5.
Federatiebeleid...................................................................................................................... 9
1. Inleiding Het Eilandgebied Curaçao, een 7-tal zorginstellingen en de Curaçaose Bond van Werknemers in Verplegende en Verzorgende Instellingen hebben 15 maart 1995 een overeenkomst gesloten gericht op het totstandkomen en beheer van een sector-CAO voor de medische-sociale zorg. Het protocol waarin deze overeenkomst werd bekrachtigd, vloeide voort uit het streven van de eilandelijke overheid om te komen tot een kostenbeheersing binnen de zorg. In het kader van het toenmalige beleid van het Eilandgebied Curaçao werd tevens getracht om te komen tot een stelsel van zorgcontracten tussen de overheid en de individuele zorginstellingen. Hieruit is de Stichting Federatie van Zorginstellingen Curaçao, kortweg de federatie, voortgekomen als zijnde de stichting die de belangen behartigt van de bij haar aangesloten zorginstellingen.
Omdat zij haar belangenbehartiging niet wenste te beperken tot uitsluitend Curaçaose zorginstellingen heeft de federatie in 2004 haar statuten gewijzigd. Zij stelt haar activiteiten ook ten dienste van zorginstellingen die zijn gevestigd op de andere eilanden van de Nederlandse Antillen. De naam van de stichting is dientengevolge gewijzigd in Stichting Federatie van Zorginstellingen Nederlandse Antillen. Deze beleidswijziging heeft er inmiddels in geresulteerd dat de op Bonaire gevestigde zorginstelling Fundashon Mariadal is toegetreden tot de federatie. Momenteel zijn de volgende organisaties aangesloten bij de zorgfederatie; -
Stichting Birgen di Rosario;
-
Stichting Verpleeghuizen Betesda;
-
De SGR-Groep;
-
Stichting Thuiszorg Band’ Abou;
-
Stichting Wit Gele Kruis voor Thuiszorg “Prinses Margriet”;
-
Fundashon Sonrisa;
-
Stichting Algemeen Psychiatrisch Ziekenhuis Dr. D.R. Capriles Kliniek;
-
Stichting Perspektiva i Sosten Integral;
-
Fundashon Mariadal.
De federatie heeft in de eerste periode van haar bestaan met name gefunctioneerd als platform voor het uitwisselen van ideeën en informatie en het voeren van overleg. In de periode vanaf 2001 heeft zij getracht een meer pro-actieve en participerende rol in het proces van veranderingen rondom de organisatie van de zorg te vervullen. Zij wenst deze lijn de komende jaren aan te houden.
1
2. De zorgsector aan het begin van een nieuw millennium Maatschappelijke ontwikkelingen en opvattingen wijzen er op dat de gezondheidszorg momenteel belangrijke
veranderingen
ondergaat.
Als
gevolg
van
veranderende
opvattingen
over
zelfbeschikking en toenemende mondigheid is er een proces van individualisering en emancipatie in de zorg gaande. De cliënten stellen steeds meer eisen aan de kwaliteit van de zorg. Er dient daarom een proces in gang te worden gezet waarbij het zorgproduct meer vraaggericht dan aanbodgericht tot stand komt.
Hierbij geldt dat de Nederlandse Antillen en in het bijzonder Curaçao te kampen hebben met voortdurende financiële problemen in de gezondheidszorg. De vergrijzing van de maatschappij in combinatie met een toename van de complexiteit van zorg, nieuwe technologische ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg en het streven van alle zorgpartners naar een meer professioneel zorgproduct, zijn allen factoren die bijdragen aan verdere kostenverhoging binnen de zorgsector. De financiering van de zorg wordt extra bemoeilijkt door het ontbreken van een krachtig instrumentarium voor kostenbeheersing binnen de zorg in samenhang met beperkte economische groei van de eilanden van de Nederlandse Antillen. Ook de afname van de actieve arbeidspopulatie drukt op de middelen beschikbaar voor het bekostigen van de gezondheidszorg.
Om de kwaliteit en toegankelijkheid van de gezondheidszorg in de toekomst te kunnen blijven waarborgen zullen ingrijpende veranderingen tot stand moeten worden gebracht. Via structurele maatregelen dient de gezondheidszorg weer betaalbaar gemaakt te worden.
Het eilandelijk beleid op het gebied van de gezondheidszorg concentreert zich momenteel rondom projecten die deel uitmaken van het ‘Herstructureringsprogramma Gezondheidszorg’ waarbinnen een twaalftal projecten is gedefinieerd. Het merendeel van deze projecten beoogt bij te dragen aan de totstandkoming van een efficiëntere gezondheidszorg op Curaçao. Een uitgewerkte visie en een meerjarenbeleid t.a.v. de gezondheidszorg of een beleid naar deelgebieden binnen de zorg van de overheid ontbreken vooralsnog.
Op landelijk niveau is nog immer het streven om te komen tot een systeem van macrobudgettering en het verder doorvoeren van budgetfinanciering voor alle zorgaanbieders. Het macrobudget wordt doorvertaald naar budgetten per zorggebied. De budgettering van zorgaanbieders is een bekostigingssysteem waarmee periodiek een tussen zorgverzekeraars en
2
zorgaanbieders vooraf afgesproken budget bekostigd wordt, waarbij de zorgaanbieders verantwoordelijk zijn voor een doelmatige inzet van de beschikbare middelen en de kwaliteit van de geleverde dienstverlening. De kostenbeheersing wordt dus primair gelegd bij de zorgaanbieders, die ook de meeste invloed kunnen uitoefenen op de kosten. Daarbij hoort dan ook een grote mate van beleidsvrijheid tot het nemen van beslissingen over de inrichting van de organisatie, de beheersing van het productieproces en de aanwending van de beschikbare middelen. Het management moet in staat zijn de ter beschikking gestelde fysieke middelen, ‘human resources’ en financiële middelen efficiënt en effectief te sturen. Het systeem van macrobudgettering en budgetfinanciering zou tevens een oplossing moeten bieden voor het probleem dat de overheid steeds minder bij machte blijkt om de verantwoordelijkheid voor een maatschappelijk verantwoorde gezondheidszorg op eigen kracht waar te maken. De overheid behoudt zo de maatschappelijke verantwoordelijkheid door het stellen van kaders middels het vastleggen van het gezondheidszorgbeleid, het macrobudget en het vereiste kwaliteitsniveau.
Naast de invoering van een stelsel van macrobudgettering zoals hierboven beschreven zijn er diverse wetsvoorstellen in voorbereiding die ook dienen bij te dragen aan het beheersbaar maken van de zorg. Van de nog in conceptvorm verkerende Landsverordening Zorginstellingen, die ook directe gevolgen heeft voor Antilliaanse zorginstellingen, is de verwachting dat deze op korte termijn van kracht wordt.
3
3. De huidige relatie tussen zorginstellingen en financiers Het overgrote deel van de zorginstellingen die zich verenigd hebben in de federatie ontvangen hun financiering via het Bureau Ziektekosten Voorzieningen (BZV). Het BZV verzorgt de uitvoering van de in 1997 ingevoerde wet Algemene Verzekering Bijzondere Ziektekosten (AVBZ) en de PP-regeling. De AVBZ is bedoeld voor onverzekerbare risico’s en betreft noodzakelijke zorg voor chronisch zieken en gehandicapten. Onder de PP-regeling vallen personen die niet via een werkgever of particulier verzekerd zijn.
Alleen de stichting Perspektiva Sosten Integral (PSI) ontvangt geen (al dan niet gedeeltelijke) financiering vanuit de AVBZ-fondsen. PSI valt onder de subsidieregeling van het Eilandgebied Curaçao. PSI voert onderhandelingen met het BZV om te komen tot AVBZ-financiering in het kader van haar zorgverlening aan chronisch psychiatrische patiënten die niet in een instelling zijn opgenomen. Sinds 2005 ontvangt Stichting Birgen di Rosario ook gelden vanuit de AVBZ, maar uitsluitend voor de zorg die zij verleent aan de groep van psychogeriatrisch cliënten.
4
4. De uitdagingen voor de zorginstellingen De zorgaanbieders staan voor de uitdaging om zich te ontwikkelen tot een geheel van bedrijfsmatig functionerende instellingen die, in de vorm van zorgketens, voorzien in zorgproducten die op een efficiënte en cliënt-/patiëntvriendelijke manier worden aangeboden aan de cliënt. De federatie vertaalt deze uitdaging naar diverse niveaus; •
De individuele zorginstelling: het realiseren van een grote mate van bedrijfsmatigheid en cliëntgerichtheid van de individuele zorginstelling;
•
De gezamenlijke zorginstellingen: het realiseren van een vergaande afstemming en samenwerking tussen de afzonderlijke zorginstellingen;
•
De zorgsector: het professionaliseren van de relatie tussen zorginstellingen en andere zorgactoren en in het bijzonderde zorgfinancier en de overheid.
Bedrijfsmatigheid en cliëntgerichtheid van de individuele zorginstelling Van de zorgaanbieders wordt een efficiënte, effectieve en cliënt c.q. patiëntgerichte bedrijfsvoering verwacht. Op dit punt is zeker nog verbetering mogelijk. Ofschoon het beleid van de meeste zorginstellingen van de federatie hier de afgelopen jaren wel op was gericht, kenmerken niet alle instellingen zich door een hoge mate van bedrijfsmatigheid.
Diverse zorginstellingen die zijn aangesloten bij de federatie hebben de laatste jaren geïnvesteerd in het ontwikkelen van visie en beleid. Wat in de meeste plannen nog in grote mate ontbreekt is een duidelijke visie op samenwerking met andere zorgaanbieders en een op een dergelijke visie gevoerd beleid. Hiernaast geldt dat om te komen tot een effectieve vorm van beleidsmatige ontwikkeling tot een financieel gezonde bedrijfmatige bedrijfsvoering het concept van ‘integrale sturing en beheer’ (ISB) binnen organisaties steviger dient te worden verankerd. Een sterke ISB vergroot de kans dat de gestelde beleidsdoelen worden gerealiseerd en kan voorkomen dat beleidsplannen grotendeels verworden tot ‘papieren tijgers’. Omdat bij de meeste organisaties ISB nog niet optimaal is ingebed binnen de organisaties, ligt hier voor directies en besturen van zorginstellingen een interessante uitdaging.
Begrippen als kwaliteitszorg, kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagement beginnen de laatste jaren een steeds belangrijkere plaats in te nemen op de beleidsagenda van zorginstellingen. Zowel de overheid als het BZV stimuleren deze ontwikkeling; hun beleid lijkt er steeds meer op gericht om zorginstellingen meer verantwoording te laten afleggen over de aan hun beschikbaar gestelde
5
financiële middelen. Ofschoon de federatie deze toenemende aandacht voor kwaliteitstrajecten steunt, waarschuwt zij er wel voor dat diverse zorginstellingen onvoldoende capaciteit en middelen beschikbaar hebben om hiermee voortvarend aan de slag te gaan. Van de kant van overheid en financier zou de aandacht met name gericht moeten zijn op het maken van afspraken met de zorginstellingen omtrent de kwaliteit (naast de kwantiteit) van het geleverde eindproduct en het afleggen van een passende verantwoording hierover aan de externe stakeholders door middel van informatieverstrekking.
Afstemming en samenwerking tussen de afzonderlijke zorginstellingen Om te komen tot een vergaande mate van efficiëntie en cliëntgerichtheid binnen de zorgsector, is het niet voldoende om de afzonderlijke instellingen hier allen op hun eigen wijze naar te laten streven. Een goede afstemming tussen de zorgaanbieders onderling in de vorm van duidelijke afspraken over de verdeling van verantwoordelijkheden is minstens zo belangrijk. Dergelijke afspraken houden in dat de zorgaanbieders optreden als ‘zorgketenpartners’, waarbij de zorg rondom de cliënt in de vorm van zorgketens op een doelmatige en cliënt/patiëntvriendelijke manier wordt georganiseerd. De wijze van samenwerken tussen de verschillende actoren in de zorgketens wordt aangeduid als het transmuraal maken (of ontschotten) van de zorg. Als voorbeelden kunnen worden genoemd: transferpunt thuiszorg in ziekenhuis, doorstroom van cliënten/patiënten van ziekenhuis of verzorgingshuis naar verpleeghuis en protocollering van onderlinge zorgprocessen, reactiveringsunit revalidatiezorg in ziekenhuis, regionale steunpunten opzetten in gebouwen van de thuiszorg voor gehandicaptenzorg en de afbakening van taken van en samenwerking tussen aanbieders van geestelijke gezondheidszorg.
Doorstroomvoorzieningen op Curaçao zijn nog onvoldoende ontwikkeld. Het gebrek aan afstemming tussen de diverse instellingen leidt nog steeds tot overlap van zorgtaken tussen instellingen maar ook tot het ontbreken van noodzakelijk zorgaanbod. Om een oplossing voor deze problematiek te vinden dient een zorginstelling niet geïsoleerd te worden beschouwd maar dient instellingoverstijgend (in de zorgketen) de cliëntenstroom te worden geoptimaliseerd. Belangrijkste doelstelling is daarbij dat de juiste zorg op het juiste moment gegeven wordt. Een bijkomend effect is dat hierdoor het kostenniveau kan worden verlaagd. De noodzaak om te komen tot zorgsubstitutie mag hierbij niet onvermeld blijven. Het uitbouwen van de semi-murale en extramurale zorg ter ontlasting van de intramurale zorgvoorzieningen, biedt de mogelijkheid te komen tot verdere kostenbeheersing binnen de zorgsector.
In het kader van de reeds eerder geschetste financiële en maatschappelijke ontwikkelingen binnen de zorgsector kunnen zorginstellingen zichzelf de vraag te stellen of het behoud van de
6
eigen identiteit voldoende reden is om schaalvergroting binnen de zorgsector tegen te gaan. Een eenmaal gerealiseerde schaalvergroting biedt doorgaans immers een sterkere basis om te komen tot de noodzakelijke veranderingen binnen de zorgsector.
Minder vergaand dan het proces van integratie is het komen tot afstemming in de vorm van het gezamenlijk uitvoeren of uitbesteden van niet-primaire zorgtaken aan derden. De zorgaanbieders raken er steeds meer van overtuigd dat het uitvoeren van secundaire taken waaronder inkoop, transport, maaltijdvoorziening, financiële administratie en onderhoud van gebouwen niet per definitie door de eigen organisatie ter hand hoeven te worden genomen. Het uitbesteden kan zich vertalen in belangrijke efficiëntievoordelen en een ontlasting van de eigen capaciteit.
Professionaliseren van de relatie met de financier Een zakelijke samenwerking tussen de zorginstellingen enerzijds en de financiers van de zorg anderzijds is noodzakelijk om effectief te kunnen inspelen op de komende veranderingen die veelal instellingoverstijgend zijn. De financiers hebben als intermediair tussen verzekerde en zorginstelling de verantwoordelijkheid van zorgplicht, zowel ten aanzien van het aanbod als de kwaliteit van de zorg. Financiers dienen er op toe te zien dat zorgaanbieders hun verplichtingen in termen van kwantiteit en kwaliteit nakomen. Deze verplichtingen en de middelen die benodigd zijn voor het voldoen aan deze verplichtingen, dienen zoveel mogelijk onderdeel uit te maken van zorgcontracten die financiers en zorgaanbieders met elkaar afsluiten.
BZV wenst de zorgcontracten nadrukkelijk te koppelen aan ontwikkelingsgerichte afspraken in het kader van het in gang gezette traject ‘optimalisering zorgkwaliteit’. Tevens is haar beleid er op gericht om de zorginstellingen meer aandacht te laten besteden aan het afleggen van verantwoording over de geleverde zorg- en dienstverlening middels het verzorgen van financiële en non-financiële rapportages. De federatie ondersteunt deze voornemens. Voorwaarde is wel dat de contracten in goed overleg met de zorginstellingen tot stand komen en voldoende ruimte blijven bieden voor het voeren van een verantwoord zorgbeleid door de instellingen. Ook dient het BZV de instellingen financieel in staat te stellen om afspraken in het kader van zorg- en organisatieontwikkeling na te komen.
Tenslotte wordt opgemerkt dat het BZV de wens heeft geuit om te komen tot een systeem van normbekostiging voor de door haar gefinancierde instellingen. Ook dit proces ziet de Federatie als een positieve ontwikkeling. Wel benadrukt zij dat voor de totstandkoming van werkbare normen goed overleg met de zorginstellingen een belangrijke voorwaarde is.
7
Van de zijde van de Curaçaose overheid worden ook pogingen gedaan de relatie met de zorginstellingen verder te verzakelijken. Het lijkt de overheid vooralsnog echter te ontbreken aan zowel voldoende beleids- en beheerkader om hier op een juiste manier invulling te geven, dit mede veroorzaakt door een beperkte capaciteit bij haar beleidsdienst.
Voorwaarden voor succesvol veranderen Het beleid van de federatie is erop gericht om instellingen te ondersteunen en te stimuleren in het aangaan van uitdagingen zoals uit het bovenstaande kan worden afgeleid.
Om te komen tot een goede belangenbehartiging helpt het de federatie op haar beurt wanneer de bij haar aangesloten instellingen zelf ook de voorwaarden creëren die het implementeren van de noodzakelijke veranderingen mogelijk maken, in het bijzonder: •
Bereidheid om te komen tot (verdere) invoering van principes van Health Care Governance.
•
Bereidheid tot openheid en transparantie aangaande het gevoerde beleid van de eigen instelling.
•
Bereidheid tot instellingoverstijgend denken.
•
Bereidheid tot actieve vormen van samenwerking in de uitvoering van de zorg daar waar dit kan resulteren in een verhoogde mate van efficiëntie en cliëntgerichtheid.
•
Bereidheid om te investeren in de ontwikkeling van de eigen organisatie met name op het gebied van
‘management development’ en de processen die bijdragen aan een betere
integrale sturing en beheer van de eigen organisatie.
Van alle instellingen die zijn aangesloten bij de federatie wordt verondersteld dat zij, in het belang van zowel de eigen ontwikkeling als van de federatie, voornoemde bereidheid zullen tonen.
8
5. Federatiebeleid Voorziene veranderingen in de zorgsector zijn ingrijpend en ten dele instellingoverstijgend. Om op een adequate wijze hoofd te bieden aan de in hoofdstuk 4 aangehaalde uitdagingen, is het van belang dat de zorginstellingen beschikken over een organisatie die in staat is om met de veranderende omgeving waarbinnen zij functioneren om te gaan en geplande veranderingen succesvol door te voeren.
De federatie stelt zich ten doel zoveel mogelijk bij te dragen aan het creëren van een situatie waarin de Antilliaanse zorginstellingen (in het bijzonder de bij haar aangesloten organisaties) in staat zijn om op duurzame wijze verantwoorde, doelmatige en cliëntgerichte zorg aan de cliënten te (blijven) leveren. Hiertoe heeft zij de volgende acht beleidsspeerpunten vastgesteld; 1. Health Care Governance. 2. Visie en beleid van de zorginstellingen: integrale sturing en beheer. 3. Samenwerking tussen zorginstellingen. 4. Competentieverbetering; ‘Human Resource Management’. 5. Kwaliteitsmanagement en kwaliteitssystemen. 6. Concentratie op kerntaken en uitbesteding van niet-primaire zorgtaken. 7. Normbekostiging en zorgcontracten. 8. Participatie in het zorgbeleid van de overheid.
1. Health Care Governance Zorginstellingen moeten in staat zijn met een zekere dynamiek tot verantwoorde besluitvorming te komen. De aanwezigheid van krachtige directies met voldoende bewegingsruimte en bevoegdheden, gebaseerd op duidelijke scheidslijnen tussen bestuur en directie, zijn hierbij onmisbaar. Het komen tot een stelsel van omgangsvormen en spelregels van goed bestuur van en toezicht op zorgorganisaties en van adequate verantwoording door de zorgorganisaties kan worden aangeduid met de term ‘Health Care Governance’ (HCG).
Van alle instellingen die zijn aangesloten bij de federatie wordt verondersteld dat zij zich scharen achter de zgn. ‘gedragscode bestuur van organisaties’ die de federatie in 2004 heeft vastgesteld.
2. Visie en beleid van de zorginstellingen: integrale sturing en beheer In een dynamische omgeving is het hebben van een duidelijke visie en hierop gebaseerd beleid een noodzakelijke voorwaarde om gericht te kunnen “meeveranderen”.
9
Het ontbreken van een heldere toekomstvisie en beleid zal er gemakkelijk toe kunnen leiden dat zorginstellingen de vele veranderingen die zich voordoen in de externe omgeving gaan zien als bedreigingen. Een dergelijke zienswijze stimuleert organisaties tot een meer introverte houding die niet in het belang is van de organisatie zelf, van de zorgcliënten die tot de doelgroep behoren en van de sector als geheel. Hiertegenover staat dat organisaties met een duidelijke visie en beleid doorgaans meer veranderingsgezind zijn, beter kunnen omgaan met de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen en meer open staan voor samenwerking.
De meeste instellingen die zijn aangesloten bij de federatie hebben inmiddels op het punt van visie- en beleidsontwikkeling een belangrijke stap voorwaarts gemaakt. Toch ontbreekt het in de meeste gevallen nog aan de aanwezigheid van systemen en structuren die een effectieve implementatie van beleid mogelijk maakt. Het implementeren hiervan lijkt momenteel één van de grootste uitdagingen van de zorginstellingen die beleids- en planmatig willen werken aan organisatie- en zorgverbetering. In dit kader lijkt het wenselijk om vanuit de federatie de bij haar aangesloten instellingen te wijzen op het belang van een goede invulling geven aan ‘Intregrale Sturing en Beheer’ en op dit terrein ook de nodige ondersteunende en stimulerende initiatieven te ontplooien.
3. Samenwerking tussen zorginstellingen De afgelopen jaren hebben zich enkele opvallende ontwikkelingen voorgedaan op het gebied van samenwerking
tussen
zorginstellingen.
In
2004
zijn
de
Stichting
voor
Verstandelijk
Gehandicapten en de Stichting Mgr. P.I. Verriet Woon- en Revalidatiecentrum opgegaan in een nieuwe organisatie, te weten de Stichting voor Gehandicapten- en Revalidatiezorg (kortweg: De SGR-Groep). Op het terrein van de thuiszorg zijn in 2005 de activiteiten van Stichting Neutrale Wijkverpleging overgeheveld naar de Stichting Wit Gele Kruis voor de thuiszorg “Prinses Margriet”. Deze ontwikkelingen mogen als belangrijke stappen gezien worden om te komen tot een meer doelmatige en doeltreffende organisatie van de zorg. Ook Stichting PSI en Klinika Capriles hebben toenadering tot elkaar gezocht met het oog op het intensiveren van de samenwerking tussen beide stichtingen met het oog op een betere organisatie van de GGZ. De SGR-groep heeft inmiddels met Stichting Birgen di Rosario en met Fundashon Sonrisa aanvullende afspraken gemaakt op het punt van bestuurlijke samenwerking. Deze ontwikkeling laat zien dat stichtingen ook buiten hun zorgkolom strategische allianties aangaan.
De SFZ ondersteunt samenwerkingsprocessen die gericht zijn om te komen tot een hogere doelmatigheid en doeltreffendheid van de organisatie van zorg. Wel is zij er voorstander van om,
10
mede gezien de kleinschalige context waarbinnen zorgorganisaties op Curaçao opereren, de strategische samenwerkingsvormen vanuit een bredere perspectief op hun meerwaarde te beoordelen. In dit kader wenst de SFZ te komen tot een visie op de organisatie van de Curaçao (care)zorg van waaruit bestuurlijke samenwerking tussen instellingen verder tot ontwikkeling kan worden gebracht.
4. Competentieverbetering / Human Resource Management Het is de afgelopen jaren steeds duidelijker geworden dat de ambities zoals door instellingen neergelegd in visie- en beleidsdocumenten lang niet altijd sporen met de verandercapaciteit waarover deze organisaties beschikken. Een belangrijk knelpunt vormt de beperkte capaciteit van het beschikbare hoger en midden kader om vernieuwingen in de zorg op een adequate wijze aan te kunnen pakken. In dit kader heeft de federatie het initiatief genomen tot de opzet van een tweejarig ‘Management Development Program’ voor het hoger en middenkader van Antilliaanse zorginstellingen.
Ook aan het zorgverlenend personeel worden, op basis van maatschappelijke veranderingen en wijzigingen in zorgvisie, nieuwe eisen gesteld. Een door de SFZ uitgevoerd onderzoek naar de opleidingsbehoefte binnen de Curaçaose zorgsector heeft uitgewezen dat investeren in de competentieontwikkeling van nieuw en huidig zorgpersoneel de komende jaren een absolute prioriteit dient te vormen.
5. Kwaliteitsbeleid De federatie acht het van belang dat de zorginstellingen in staat zijn te werken aan een voortdurend en stelselmatig proces van organisatie- en zorgverbetering. Zij heeft zich in het verleden reeds positief uitgelaten over initiatieven van de kant van de centrale overheid en het BZV aangaande dit onderwerp. Zo ondersteunt de federatie het initiatief van de Minister van Volksgezondheid om te komen tot invoering van een Landsverordening Zorginstellingen die nadere regels oplegt aan de organisatie van zorginstellingen en het afleggen van verantwoording inzake het gevoerde kwaliteitsbeleid. Ook het project ‘Zorgkwaliteit’ van het BZV wordt gezien als een positieve ontwikkeling in dit kader.
De indruk bestaat echter dat de overheid en financier van de zorg de beschikbare veranderingscapaciteit bij zorginstellingen sterk overschat, waardoor hun verwachtingen mogelijk te hoog gespannen zijn. De federatie ziet voor zichzelf een taak weggelegd om te komen tot een goede belangenbehartiging van de bij haar aangesloten zorginstellingen richting overheid en financier door;
11
•
Het benadrukken van het door de instellingen gedragen belang van kwaliteitstrajecten;
•
Het benadrukken van de beperkte capaciteit hiervoor bij in ieder geval een deel van de zorginstellingen;
•
Het benadrukken van het belang van het beschikbaar stellen van noodzakelijke middelen voor de ontwikkeling en uitvoering van dergelijke trajecten.
6. Normbekostiging en zorgcontracten In samenwerking met de financier(s) dient te worden gekomen tot een adequaat stelsel van normbekostiging gebaseerd op genormeerde zorgmodules en prijzen. Belangrijk in dit kader is een benadering die uitgaat van het harmonisatiebeginsel (= gelijke monniken, gelijke kappen). Trajecten in dit kader zijn echter langlopend en het is niet de verwachting dat de eerstvolgende ronde van het komen tot nieuwe zorgcontracten op dit punt veel vernieuwing zal laten zien. In het kader van een verantwoorde verdeling van middelen over de zorginstellingen en hun doelgroepen zal de federatie zich blijven inspannen om te komen tot meer harmonisatie en duidelijkheid in de door de financier(s) gevraagde (lees: genormeerde) prestaties van de zorginstellingen in termen van kwantiteit en kwaliteit en de hiervoor toegekende (lees: genormeerde) kosten. De richting die het BZV is ingeslagen om te komen tot een betere verantwoording van de zijde van de instellingen is in dit kader overigens begrijpelijk. Echter, voorkomen moet worden dat deze zo ver doorslaat dat instellingen ‘gepaternaliseerd’ dreigen te worden. Afspraken over de af te leggen verantwoording door instellingen dienen gebaseerd te zijn op zakelijke verhoudingen tussen zorginstellingen en financier en een gezonde dosis realiteitszin.
7. Concentratie op kerntaken en uitbesteding van niet-kerntaken De kleinschaligheid van een deel van de zorginstellingen in combinatie met historisch gegroeide situaties, leidt ertoe dat niet-primaire zorgtaken, zoals inkoop, transport, financiële administratie, maaltijdvoorziening, technische dienst, onderhoud en beheer niet altijd even efficiënt worden uitgevoerd. De federatie is voorstander van het op zakelijke gronden maken van ‘make or buy’beslissingen door zorginstellingen. Ook dienen mogelijke samenwerkingsvormen met andere zorginstellingen in deze afwegingen te worden betrokken. Dergelijke analyses kunnen ertoe leiden dat niet-primaire taken in de toekomst worden uitgevoerd door een andere zorginstelling. Ook is het denkbaar dat taken buiten de zorgsector worden neergelegd of dat nieuwe structuren binnen de zorgsector worden opgezet om de taakuitvoering op een meer efficiënte wijze binnen de randvoorwaarden van de zorg mogelijk te maken.
12
8. Participatie in zorgbeleid De federatie streeft er naar een directe of indirecte invloed uit te oefenen op het proces van beleidsmatige ontwikkeling van de zorg. Het periodiek overleg met de Minister van Volksgezondheid en het BZV zijn hiertoe de meest herkenbare activiteiten.
Hiernaast echter
tracht zij haar invloed op het beleid aangaande gezondheidszorg te doen laten gelden onder andere door: •
het organiseren van ‘zorg’-symposia;
•
het
deelnemen
in
commissies
die
bijdragen
aan
beleidsontwikkeling
m.b.t.
gezondheidszorg; •
het voordragen van personen voor deelname aan commissies die bijdragen aan beleidsontwikkeling m.b.t. de gezondheidszorg;
•
het ontwikkelen van en participeren aan andersoortige activiteiten in dit kader.
Hoe invulling geven aan voornoemde activiteiten? De speerpunten van de federatie verwoorden een visie. De federatie is zich ervan bewust dat zij uitsluitend indirect haar invloed op ontwikkelingen kan uitoefenen; de werkelijke veranderingen moeten binnen, tussen en door de instellingen en in samenwerking met de belangrijkste ‘stakeholders’ zelf worden gerealiseerd. Zij beschouwt haar visie echter wel als een gemeenschappelijk kader van waaruit instellingen beter in staat zijn te komen tot de vorming van een op de overige actoren in het zorgveld afgestemd, eigen beleid.
De federatie dient primair de groep van instellingen ofwel het groepsbelang staat voorop. De aangesloten instellingen zijn zich bewust van het spanningsveld dat bestaat tussen enerzijds de wens om meer als groep te opereren en in dit kader meer gemeenschappelijke activiteiten te ontplooien en anderzijds de ervaring die laat zien dat directeuren in de eerste plaats directeuren zijn van de eigen instelling en in dit verband de eigen prioriteiten doorgaans laten prevaleren boven die van de federatie. De federatie zal zich nader dienen te oriënteren op het creëren van de effectieve voorwaarden en faciliteiten waarmee de instellingen kunnen worden bewogen in de richting van meer samenwerking. Belangrijk is wel dat de federatie niet dwingend wenst op te treden maar wel stimulerend en ondersteunend. In dit kader zal de federatie zowel faciliteiten beschikbaar (blijven) stellen voor individuele ondersteuning als aandacht besteden aan het ontwikkelen en uitvoeren van gemeenschappelijke activiteiten.
13
