Jong talent over toekomstgericht bankieren en De Bank van Morgen
In gesprek met generatie Y
pagina 1
Inleiding Sinds de crisis heeft het vertrouwen van de consument in de banken een dieptepunt bereikt. Er wordt hard gewerkt om dit vertrouwen te herstellen, maar heeft dit effect? Initiatieven komen op als kool, maar worden deze nu echt ingezet bij de banken? Eén van deze initiatieven is ‘Toekomstgericht Bankieren’ van de Nederlandse Vereniging van Banken. Dit document bevat een maatschappelijk statuut, een vernieuwing van de Code Banken (een onafhankelijke Monitoring Commissie zal periodiek verslag van de naleving doen) en de invoering van gedragsregels voor medewerkers. Hiermee wil De Nederlandse Vereniging van Banken bereiken dat banken zich bewuster zijn van de klant en beter op hen inspelen, zij willen hiermee ‘de klant centraal stellen’. Met dit document worden de eerste stappen gezet richting De Bank van Morgen, echter is dit niet voldoende. Om daadwerkelijk het vertrouwen van de klant terug te winnen is meer nodig dan het maken van afspraken alleen: de klant moet een andere bank ervaren. Dit vraagt om een andere cultuur. Wij geloven dat de jongst werkende generatie, generatie Y, hierin een essentiële rol speelt.
Generatie Y Generatie Y bestaat uit iedereen die geboren is tussen 1985 en 2000. Internationaal ook wel aangeduid als ‘Generation Next’, ‘Net Generation’ of ‘Millennials’. Studelta is een talentenorganisatie die zich realiseert hoe belangrijk het is om deze generatie goed te begrijpen en te ondersteunen. Generatie Y luistert meer naar haar eigen drijfveren dan de generatie daarvoor. Daarmee kiezen zij voor authenticiteit en hechten zij aan zingeving in hun professionele omgeving. Generatie Y zorgt voor vernieuwing en brengt een eigentijdse manier van werken. Dit leidt ertoe dat deze generatie een waardevolle bijdrage kan leveren aan de cultuuromslag binnen de bancaire wereld.
De Bank van Morgen Deze term wordt gebruikt om aan te geven waar de banken naartoe willen werken, het is echter niet mogelijk om een eenduidig beeld van deze bank te schetsen. Er bestaat immers niet één Bank van Morgen. Om De Bank van Morgen helder te definiëren is de samenwerking met generatie Y noodzakelijk. Om u een beeld te geven van de kracht van generatie Y vindt u enkele visies op De Bank van Morgen, al dan niet aan de hand van ‘Toekomstgericht Bankieren’ van de Nederlandse Vereniging van Banken. Dit document geeft u dan ook bewust geen eenduidige conclusie; het is bedoeld als inzicht en geeft stof tot nadenken.
pagina 2
Inhoudsopgave Review van het docum ent ‘Toekom stgericht bankieren’ Mark van Benthem - Trainee Banking bij RegioBank
4 4
Review van het docum ent ‘Toekom stgericht bankieren’ Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank
6 6
Review van het docum ent ‘Toekom stgericht bankieren’ Suze Krijnen - Onderzoeksanalist Het Nieuwe Werken bij ING Bank
8 8
Visie op De Bank van M orgen Falco Hoekstra - Accountmanager Banken & Verzekeraars bij Studelta
10 10
Visie op De Bank van M orgen Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank
11 11
pagina 3
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’ Mark van Benthem - Trainee Banking bij RegioBank
Een goed initiatief, maar nog te weinig concreet Mijn algemene indruk van het rapport is positief. Het geeft de bevestiging dat de bancaire sector zich daadwerkelijk wat aantrekt van de recente kritiek. Banken hebben een grote maatschappelijke functie, maar genieten weinig vertrouwen vanuit de samenleving. De kritiek op onder andere de ‘graaicultuur’ was regelmatig terecht en het is positief om te zien dat de banken deze kritiek niet blindelings naast zich neerleggen. Alleen door positief en maatschappelijk verantwoord gedrag is het voor de bancaire sector mogelijk om het beschadigde vertrouwen langzaam te herstellen. Dit rapport en de hierin besproken onderwerpen zijn een goed begin.
“Aan de directe leidinggevende de taak om meer nadruk te leggen op klantbelang.”
Om geld aan te trekken is vertrouwen nodig van consumenten en bedrijven en dat is nu net hetgeen wat de afgelopen jaren een flinke deuk heeft opgelopen. De slogan ‘het klantbelang staat centraal’ lijkt een goed begin te zijn om dit vertrouwen op te krikken. De bank moet, individueel en als sector, herkenbaar, dienstbaar en betrouwbaar zijn, lees ik in het document. Het afwegen van de belangen van de klant, de bank en de maatschappij is daarbij steeds belangrijker. Ik hoor regelmatig collega’s aangeven dat zij helemaal geen tijd hebben om elke keer het klantbelang mee te laten wegen. Aan de directe leidinggevenden de taak om minder nadruk te leggen op verwerkingssnelheid en meer op klantbelang, zelfs als je daar meer mensen voor nodig hebt. Concreet betekent het vooropstellen van het klantbelang dus dat het winstbelang van de bank niet op de eerste plaats staat.
Het meewegen van alle relevante belangen zorgt ook voor meer discussie met de klant. Dat kost geld door inzet van medewerkers. Toch vind ik dat kwaliteit voorop dient te staan en zie ik dit als een investering: een tevreden klant zal langer trouw zijn aan ‘zijn’ of ‘haar’ bank. Het inzetten van extra FTE’s levert dus ook wat op.
“Kwaliteit dient voorop te staan en moet gezien worden als investering.”
Maatschappelijk statuut De sector moet stabiel, dienstbaar en betrouwbaar zijn voor de gehele samenleving. Hiervoor is het belangrijk dat er diversiteit en concurrentie tussen de verschillende banken bestaat. Alleen op deze manier zal de bank zijn maatschappelijke functie goed kunnen vervullen. Maar wat betekent dit in de praktijk? Neem de hypotheekmarkt als voorbeeld: concurrentie wordt vooral aangegaan door het verlagen van rentes. Dit verzekert de samenleving echter niet automatisch van een beter product. De medewerkers worden geacht alle belangen zorgvuldig mee te laten wegen. Maar wat hebben de medewerkers nodig om dit daadwerkelijk in hun dagelijkse werk toe te passen? Ten eerste hebben zij de kennis nodig om de juiste afweging te maken. Daarom vind ik de plicht om de WFT-basiscursus te behalen en de verplichte, permanente educatie een stap in de goede richting. Externe toetsing is hierbij van essentieel belang. Nu wordt er vaak te makkelijk gedacht over het bijhouden en opdoen van kennis. Het is heel eenvoudig om bij interne toetsing de antwoorden van een collega over te nemen. Ten tweede dient er, zoals eerder aangegeven, qua werkdruk daadwerkelijk draagvlak te zijn om het klantbelang ten volle mee te laten wegen. En ‘last
pagina 4
but not least’: de top van de bank dient zijn medewerkers regelmatig te herinneren aan het feit dat het klantbelang bij elke afweging voorop moet staan. Zij moet dus ook het goede voorbeeld geven.
Code Banken
“Een verbeterde dialoog tussen de top van de bank en de klant zal het beschadigde vertrouwen herstellen.”
In deze code staan ook zorgvuldigheid en klantbelang voorop. De structuur van zelfregulering voor de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur lijkt gedegen in elkaar te zitten. Ik vind bijvoorbeeld het jaarlijkse effectiviteitsoordeel over het eigen beleid erg positief, want door deze manier van zelfreflectie wordt een continue kwaliteit gewaarborgd. Toch mis ik een belangrijk element. Naar mijn idee staan de RvC en de RvB te weinig direct in contact met de samenleving. Beleid vormen is één, maar écht betrokken zijn bij de uitvoering en consequenties van het beleid is twee. Een verbeterde dialoog tussen de top van de bank en de klant lijkt noodzakelijk om het beschadigde vertrouwen te herstellen. Alleen door het (er)kennen van de klant kan er daadwerkelijk worden gesproken van ‘vooropstellen van het klantbelang’.
Monitoring Code Transparantie lijkt aangemoedigd te worden door deze code, doordat banken op hun website in eigen woorden moeten uitleggen hoe zij invulling geven aan de code van de NVB. Ik vraag me wel af of de klant de moeite zal nemen om naar de website van zijn of haar bank te gaan om meer over de uitwerking van de regels te lezen. Misschien zouden banken daarom pro-actiever hun klanten kunnen informeren. Ze zouden bestaande klanten jaarlijks een e-mail kunnen sturen met de jaarcijfers en de inspanningen om transparantie te vergroten. Hiermee krijgt de klant direct inzicht in de financiële en maatschappelijke positie van de bank. Mijn conclusie: ik vind het document een goed initiatief, maar het biedt nog te weinig concrete plannen. Het document dient te worden gezien als een kader, maar de invulling hiervan moet nog veel verder worden uitgekristalliseerd. De plannen concreter maken en een betere dialoog voeren met de ‘gewone’ klant: dat is de manier waarop het beschadigde vertrouwen van de samenleving in de bancaire sector kan worden hersteld.
pagina 5
“De plannen concreter maken en een betere dialoog voeren met de ‘gewone’ klant.”
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’ Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank
“De financiële markt staat of valt met vertrouwen.”
De bankenwereld is voortdurend in beweging, evenals haar imago. Dit laatste is door de jaren heen vooral aan verandering onderhevig geweest, wat niet altijd ten gunste is gekomen van de bank. Ik denk hierbij aan de publiciteit rondom kredietverlening, wanbeleid, fraudegevallen, hoge bonussen, faillissementen en noodzakelijke staatssteun. De financiële markt staat of valt met vertrouwen. Banken hebben hierin een centrale positie. Iedereen in de samenleving heeft met banken te maken en heeft daarom baat bij de garantie van de continuïteit van de bank en het financiële systeem. Het is dan ook van algemeen belang dat we dit vertrouwen, het imago van banken, herstellen.
Het document ‘Toekomstig Bankieren’ van de NVB bevat termen als ‘integriteit’, ‘transparantie’, ‘eerlijkheid’ en ‘belangen van de klant staan centraal’. Ik kan me goed voorstellen dat de samenleving met weinig vertrouwen in een bank het document leest en bij zichzelf denkt: “leuk en aardig al deze regels en codes, maar hoe denken jullie deze beloftes waar te gaan maken?” Deze bovengenoemde houding werd onlangs nog vertolkt door schrijver Jeroen Smit in het programma 1 Pauw & Witteman en geeft daarmee een goed beeld van hoe de samenleving momenteel over de bankenwereld denkt. Ik vind het belangrijk dat banken hun klanten informeren over het doel van het document, zodat de verwachtingen van de maatschappij hierop aangepast worden. Het doel van het document is immers een eerste stap te zetten richting de maatschappelijk wenselijke bankenwereld. Daarnaast moeten banken de normen en waarden uit het document implementeren in hun beleid. Dat elke bank dit op haar eigen manier doet, is vanzelfsprekend; het is belangrijk dat de diversiteit tussen banken blijft bestaan. Met een document kunnen geen harde regels of concrete beloftes opgesteld worden, al heeft de huidige consument daar wel behoefte aan. De consument zal moeten beseffen dat de regels en codes een start zijn van de implementatie van een concreet bancair beleid per bank en daardoor meer inhoudt dan loze beloftes in vage termen.
“Het lijkt mij daarom belangrijk dat de consument wordt geïnformeerd over het doel van het document.”
Tevens bevat ‘Toekomstgericht Bankieren’ een set aan gedragsregels voor werknemers van een bank. Deze zijn concreter geformuleerd en daardoor voor de consument tastbaarder. Bovendien vermeldt het hoofdstuk dat tuchtrecht van toepassing is bij overtreding van die gedragsregels. Met name dat laatste zie ik als een sterk punt om het vertrouwen terug te winnen. Immers, wat heeft een regel voor nut als er geen consequenties aan verbonden zijn? De ‘bankierseed’ lijkt mij wat overdreven, aangezien de sector de kwaliteit en integriteit van de werknemers prima op peil kan
1
Uitzending donderdag 10 april 2014 pagina 6
houden zonder deze eed, namelijk door een strak intern beleid in combinatie met het tuchtrecht. De veranderingen in de bankensector, waar het document op aanstuurt, zijn onder meer bedoeld om onverantwoord risico te verlagen en het klantbelang voorop te stellen. De consument kan dit echter ook juist als negatief ervaren. Dit merk ik regelmatig in mijn werk, zo blijkt uit de volgende twee voorbeelden: Onverantwoord risico Een klant wil een product afsluiten zonder advies. Hiervoor dient een kennis- en ervaringstoets gemaakt te worden om klanten die geen verstand van zaken hebben tegen zichzelf te beschermen zodat ze geen producten afsluiten die niet bij hun passen waardoor ze later in de problemen komen. Uit de praktijk blijkt dat als een klant de toets niet haalt, hij/zij zich belazerd en opgelicht voelt aangezien hij/zij ‘nee’ te horen krijgt van de bank. Uitspraken als ‘sinds wanneer wil de bank mijn geld niet meer?’ en ‘vroeger deden banken alles om geld binnen te halen, nu niet meer’ zijn niet zeldzaam.
“Klanten zijn niet gewend om tegen zichzelf in bescherming te worden genomen.”
Klantbelang voorop Tegenwoordig is het verplicht om te betalen voor ontvangen financieel advies. In de ogen van de klant is dit niet fair, aangezien het vroeger vaak ‘gratis’ was. Dit laatste is onjuist, aangezien vroeger de kosten voor advies waren verweven in de producten: percentueel of verscholen in de premie. Nu zijn de kosten transparant, separaat en voor veel klanten pas voor het eerst zichtbaar en dus ook voelbaar.
Beide voorbeelden geven het belang aan van goede voorlichting en transparantie. Klanten zijn niet gewend om tegen zichzelf in bescherming te worden genomen en zullen dit enkel accepteren als er open en helder wordt gecommuniceerd.
Er is nog een lange weg te gaan, maar het begin is er. Een document waarin de banken gedrags- en integriteitsregels met elkaar afspreken is een stap in de goede richting. Banken zullen deze regels nu moeten implementeren in hun beleid, maar hier vooral helder en open over communiceren. Hierdoor kan het vertrouwen in de bank hersteld worden.
pagina 7
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’ Suze Krijnen - Onderzoeksanalist Het Nieuwe Werken bij ING Bank
Dat de Nederlandse Vereniging van Banken de aandacht vraagt voor het onderwerp en de banken op hun gezamenlijke, maatschappelijke verantwoordelijkheid wijst, vind ik een goede zaak. Dit maakt toekomstgericht bankieren niet een kwestie van een individuele strategie, maar een collectieve uitdaging waarbij banken elkaar stimuleren en scherp houden. Het openbaar maken van de voortgang, bijvoorbeeld door een onafhankelijke commissie, helpt het gedachtengoed te verankeren. Het biedt bovendien een kans op positieve berichtgeving, hetgeen zeer wenselijk is voor de sector.
“Uiteindelijk weegt het klantbelang het zwaarst.”
Bij het ‘zorgvuldig afwegen van de belangen’ wordt terecht het klantbelang centraal gesteld. Dit moet het zwaarst wegen om een duurzame economie te realiseren en het vertrouwen, of zelfs de waardering, van de burger terug te winnen.
Ik twijfel wel of het statuut, de code en de gedragsregels het gewenste effect zullen hebben. Veel komt op mij nogal over als 'common sense'. Integer, betrouwbaar, deskundig, eerlijk en transparant zijn; dat moesten bankmedewerkers altijd al zijn. Daarnaast wordt er veel verwezen naar bestaande wet- en regelgeving; wie een arbeidsovereenkomst ondertekent, committeert zich al aan een gedragscode en de wet. Deze maatregelen voeden de indruk dat banken het voorheen minder nauw namen met kernwaarden en regels. Dit draagt niet bij aan het herstel van het vertrouwen. Terwijl ik merk dat banken de laatste jaren wel degelijk aandacht besteden aan deze onderwerpen. Bij ING kregen we er het afgelopen jaar diverse e-learnings over.
“Gedragsregels, daar had je je toch altijd al aan te houden?”
Maatschappelijk statuut De formulering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid in het statuut is nogal vrijblijvend: "Banken kunnen een belangrijke rol vervullen in (…) energievoorziening en gezondheidszorg". In de inleiding worden ook infrastructuur, onderwijs en de woningmarkt genoemd. Als één van de belangrijkste aandachtspunten met het oog op het bestaansrecht van banken in de toekomst zou ik deze verantwoordelijkheid bindender formuleren.
Code Banken De beschrijving van de verantwoordelijkheden van de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur vind ik erg gericht op input. Er worden traditionele methodes en processen genoemd, zoals governance en audits. Als je het beoogde resultaat en de criteria helder maakt, zouden de bestuurders dan niet zelf kunnen invullen hoe ze dat kunnen bereiken? De tot op heden toegepaste methodes hebben excessen niet kunnen voorkomen, oude middelen voldoen niet per definitie om nieuwe op te lossen.
pagina 8
Daarnaast komen de eisen aan de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur nogal droog en technisch over. Uiteraard is gedegen kennis van de financiële wereld belangrijk, maar ik mis juist eigenschappen als; passie voor de sector, oog hebben voor maatschappelijke context, het hebben van een toekomstvisie en deze over kunnen brengen. De Bank van Morgen doet er goed aan om menselijke aspecten als leiderschap en empathie zwaarder te laten meewegen bij samenstelling van het bestuur.
“Laat leiderschap en empathie zwaarder meewegen.”.”
Permanente educatie is noodzakelijk nu de markt en de wereld om ons heen in rap tempo veranderen. Niet alleen voor de top van de bank, zoals het document voorstelt, maar voor alle medewerkers. Hierdoor worden niet alleen de producten en dienstverlening verbeterd, maar ook de duurzame inzetbaarheid en sociale verantwoordelijkheid. Het beloningsbeleid ligt gevoelig. De tekst daarover kan ruim geïnterpreteerd worden. Om de juiste medewerkers en bestuurders aan te trekken en het beste in hen naar boven te halen, moet je aantrekkelijke immateriële beloningsprikkels bieden. Denk aan coaching, opleidingen, ruimte om individuele ambities en talenten te ontplooien, een goede werk- en privé balans, vertrouwen en een inspirerende werkomgeving. Niet alleen is dit in het huidige economische klimaat passender, het spreekt mijn generatie daadwerkelijk meer aan.
Gedragsregels Van de gedragsregels vind ik de laatste twee te algemeen: "dat ik mij open en toetsbaar zal opstellen en ik (...) mijn verantwoordelijkheid voor de samenleving [ken]" en "dat ik mij zal inspannen om het vertrouwen in de financiële sector te behouden en te bevorderen". Begrijpen medewerkers die deze eed afleggen wat dit betekent? Hoe kan dit gedrag getoetst worden?
“Voorkom dat men ‘afvinkgedrag’ gaat vertonen. Om serieus iets in beweging te krijgen, moeten de principes gaan leven bij medewerkers. Het afleggen van de eed zou persoonlijker, actiever en symbolisch kunnen zijn.”
Voorkom dat men bij het afleggen van de eed ‘afvinkgedrag’ gaat vertonen. Om serieus iets in beweging te krijgen, moeten de principes bij medewerkers gaan leven. Anders werkt het alleen maar cynisme in de hand. Wat zouden triggers kunnen zijn om bestuurders en medewerkers echt over onderwerpen te laten nadenken en er met elkaar en met de klant over in gesprek te laten gaan? Hoe maak je het ‘sexy’? Vraag medewerkers bijvoorbeeld om een kleine persoonlijke of symbolische inbreng, individueel of in teams. Zo wordt een formaliteit een betekenisvoller ‘event’.
Naast zelfregulering en het tuchtrecht zou ik een grotere rol wegleggen voor sociale controle. Stimuleer een cultuur waarin collega's elkaar aanspreken op gedrag en elkaar helpen het gezamenlijke resultaat te verbeteren. Daarvoor is het nodig dat banken een positieve, veilige sfeer creëren waarin het gewenste gedrag beloond wordt. Dit past in de verandering die we nu al zien: minder managementlagen en meer zelfsturende teams. Kortom: voor een echte verandering is een document een mooi begin, maar een verandering in de cultuur van de bank is essentieel.
pagina 9
Visie op De Bank van Morgen Falco Hoekstra - Accountmanager Banken & Verzekeraars bij Studelta
Hoe verander je de cultuur van een bank? Banken nemen een fundamentele plek in binnen onze economie. De bankensector is in de afgelopen jaren flink veranderd en beweegt zich naar haar maatschappelijke functie. Klanten vinden steeds gemakkelijker, via nieuwe kanalen, hun weg naar de bank. We kennen allen de uitspraak: ‘de klant centraal’. Maar wat dat precies betekent? Daar zijn verschillende ideeën over. Iedere bank geeft daar dus ook een eigen invulling aan. Denk bijvoorbeeld aan productomschrijvingen die op één A4 moeten passen. Maakt dit echt dat de bank de klant centraal stelt? De cultuur van de organisatie maakt De Bank van Morgen. Het is een illusie om te denken dat de cultuur van een bank door nieuwe afspraken zomaar verandert. De cultuur van een bank wordt bepaald door de mensen die daar werkzaam zijn.
“Organisaties verander je met mensen, maar dit gebeurt niet binnen een dag.”
De maatschappelijke rol van de bankensector van morgen gaat veel meer over de basis van bankieren, het vertrouwen van de klant en de dienstverlenende taak. Daar zijn mensen voor nodig met een andere motivatie. De motivatie om mensen te helpen: te zorgen voor financiële huishouding en niet voor financiële producten. Met andere woorden: mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn. Vooral de jongst werkzame generatie op de arbeidsmarkt, generatie Y, kiest vanuit haar intrinsieke motivatie om ergens te gaan werken. Organisaties verander je met mensen, maar dit gebeurt niet binnen een dag. Generatie Y kan hier een cruciale rol in spelen. Zij brengen vernieuwing en kiezen bewust voor zingeving in hun werkomgeving.
De Bank van Morgen staat niet alleen voor het klantbelang. Het is een solide organisatie die handelt vanuit vertrouwen, eerlijkheid, transparantie en servicegerichtheid. De Bank van Morgen is de medewerker van morgen.
pagina 10
“De Bank van Morgen staat niet alleen voor klantbelang.”
Visie op De Bank van Morgen Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank
De ideale bank “De Bank van Morgen is transparant, wat bijdraagt aan het imago en dus het vertrouwen.”
Mijn Bank van Morgen is een betrouwbare organisatie die zich naast haar eigen geldzaken ook bezighoudt met de geldzaken van de samenleving. Deze bank is transparant, zodat in de samenleving een helder beeld ontstaat van de beweegredenen van de bank. Dit draagt uiteraard bij aan een positiever imago van de bank. Echter, transparant zijn is niet voldoende: ook voorlichting is hard nodig. Bijvoorbeeld door toelichtingen op wetswijzigingen, inloopsessies voor geïnteresseerden, educatie aan basis- en middelbare scholen of uitingen op radio en televisie.
Een uitstekende klanten- en klachtenservice is belangrijk voor mijn Bank van Morgen. Voor de klant is de klantenservice vaak het eerste contact met de bank; hier moet dus waarde aan gehecht worden. Bovendien is de maatschappij veranderd: klanten hadden vroeger een vast ‘mannetje’ bij een bank die hun geldzaken regelde. Dit is langzaam aan het verdwijnen, waardoor er een taak is weggelegd voor centraal geregelde klantenservices, zowel telefonisch als online. De klachtenservice is nodig om klachten van klanten serieus te behandelen. Het slechtste dat een bank kan hebben, is het imago van een organisatie die kan doen en laten wat zij wil zonder consequenties. Als een klant zich slecht behandeld voelt, is het dus noodzaak om dit gevoel weg te nemen. Dit begint bij het aanhoren van de klacht en deze klacht vervolgens serieus te behandelen. Op deze manier weet de klant dat er naar hem of haar wordt geluisterd.
“Banken die met dit document aan de slag gaan, dragen bij aan een betere en stabiele bankensector.”
“De klantenservice is het eerste contact met de bank en vervangt zelfs de adviseur van vroeger.”
Bovenstaande voorbeelden helpen de bank om haar respectabele plaats in de maatschappij, die nodig is voor een stabiele en groeiende economie, te heroveren. Het document ‘Toekomstig Bankieren’, uitgegeven door de Nederlandse Vereniging van Banken, is een goede, eerste stap. Banken die met dit document aan de slag gaan, dragen bij aan een betere, stabiele bankensector. Hierdoor kan het vertrouwen in de banken toenemen, maar deze verandering gaat langzaam. Het heeft tijd nodig om een bancair beleid te wijzigen en klanten hebben tijd nodig om dit nieuwe beleid te adapteren. Kortom: een cultuuromslag kost tijd.
pagina 11
