JAARPLAN 2016 De Kunst van het Geven
Vastgesteld door het bestuur op 14 december 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 14 december 2015
INHOUD 1.
Inleiding
2. Beleidsdoelstellingen 2016 op hoofdlijnen 3. 2015: een terugblik 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Doelstellingen voor 2016 samenwerking met European Cultural Foundation Bestedingen Fondsenwerving en Communicatie Financiën Bedrijfsvoering
2
1. INLEIDING De in 2015 verschenen jubileumpublicatie ‘Een mecenas van belang; 75 jaar Prins Bernhard Cultuurfonds en de impact van cultuurfinanciering’ maakt duidelijk dat het fonds in driekwart eeuw in verschillende opzichten van grote maatschappelijke betekenis is geweest. In 1940 opgericht in Londen om gelden in te zamelen voor de aanschaf van oorlogsmaterieel om het bezette vaderland te bevrijden, werd na de Tweede Wereldoorlog – op instigatie van de naamgever – besloten de doelstelling te wijzigen. Sindsdien is € 679 miljoen geïnvesteerd in cultuur, alsmede later ook natuur en wetenschap, door ondersteuning toe te kennen aan zo’n 163.000 projecten. Ook zijn bij herhaling wezenlijke bijdragen geleverd aan het versterken van en innovatie binnen de filantropiebranche in het algemeen. Rond 2010 signaleerde het Cultuurfonds dat het zich met aanvullende dienstverlening nog nuttiger kon maken voor de Nederlandse samenleving. Vanwege de economische neergang en de daarmee samenhangende overheidsbezuinigingen waren tal van initiatiefnemers in de culturele sector, de natuur, de wetenschap en aanpalende werkterreinen naarstig op zoek naar alternatieve inkomsten ter compensatie van wegvallende subsidies en sponsoring. Desondanks bleven de nodige potentiële schenkers aarzelend langs de kant staan bij gebrek aan een centraal loket waar zij terecht konden met vragen om hun specifieke filantropische ideeën te verwezenlijken. Het fonds besloot zich in het bijzonder op deze groep te gaan richten en heeft zich de laatste jaren steeds nadrukkelijker opgeworpen als dé partner in mecenaat. Met succes. De expertise die in de loop der decennia is opgedaan met werving en besteding van gelden binnen meerdere maatschappelijke domeinen en sterk uiteenlopende segmenten daarvan stellen het Cultuurfonds in staat allerlei soorten schenkers te faciliteren. Omdat het niet altijd lukt hun wensen in te willigen in het kader van de reguliere activiteiten is het fonds begonnen om onder de noemer ‘Mecenaat op Maat’ nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. De ervaring leert dat deze in een grote behoefte voorzien. Nadat vanaf de jaren 90 al veel particuliere schenkers een CultuurFonds op Naam (CFoN) ingesteld hadden, zijn in het recente verleden ook stichtingen, bedrijven en (semi)overheden daartoe overgegaan. Het Cultuurfonds groeit geleidelijk uit tot Huis van het Mecenaat dat vrijwel elke schenker hetzij zelf hetzij met een doeltreffende doorverwijzing verder kan helpen. In de komende jaren wil het Cultuurfonds dit bouwwerk geleidelijk uitbreiden en van een passende inrichting voorzien. Met dat oogmerk heeft de organisatie in het meerjarenbeleidsplan 2016-2018 een hoofddoelstelling geformuleerd met daaruit voortvloeiende strategische voornemens en actiepunten. In dit jaarplan 2016 staan de activiteiten vermeld waarmee het fonds volgend jaar concreet aan de slag zal gaan.
3
2. BELEIDSDOELSTELLINGEN 2016 OP HOOFDLIJNEN De kunst van het geven omschrijft kernachtig wat de dienstverlening van het Prins Bernhard Cultuurfonds inhoudt: de cirkel van werven/ontvangen en besteden. Het is een kunst om voortdurend op verschillende manieren en bij diverse doelgroepen financiële middelen te werven. Het vergt maatwerk om in overleg met schenkers te komen tot een dusdanige doelstelling van een CFoN, dat alle partijen zich daarin kunnen vinden en ermee kunnen werken. En het is een vak om het beschikbare budget van het Cultuurfonds op de juiste wijze te besteden, zodat cultuur, natuur en wetenschap in (inter)nationaal verband daadwerkelijk op zinvolle wijze ondersteund worden. Daarnaast vereist een goede besteding van de vele CFoN creativiteit en het vermogen om mogelijkheden te zien. Tot slot behoeft goed besteden het hebben van een antenne voor profileringskansen van het Cultuurfonds. Want een goed profilering van het fonds kan weer leiden tot de werving en/of schenking van meer financiële middelen en daardoor tot meer bestedingen. In 2016 wordt expliciet ingezet op het vinden van nieuwe doelgroepen, wervingsmethoden, schenkingsvormen en profileringsmogelijkheden voor het Cultuurfonds. In het verlengde hiervan ligt in 2016 het accent op activiteiten die gericht zijn op het nader specificeren van bestedingsmogelijkheden en het uitwerken van beleid dat gericht is op het meten van impact van bestedingen. De kunst van het geven is het motto voor het komende jaar. In dit motto liggen alle activiteiten besloten die samenhangen met de realisatie van de doelstelling van het Cultuurfonds. Van oudsher ligt het accent van de fondsenwervende activiteiten bij het landelijk bureau. In recente jaren worden deze activiteiten ook door steeds meer provinciale afdelingen ontplooid. Het is van belang om daarbij de eenheid in beleid te bewaken. Om die reden wordt in 2016 ingezet op deze eenduidigheid en op een effectieve aanpak van de fondsenwerving bij de provinciale afdelingen. Om de doelstelling van het Cultuurfonds te kunnen realiseren is een bestendig financieel beleid en beheer noodzakelijk. Om die reden wordt de in 2015 gestarte herijking van het financieel beleid in 2016 voortgezet en afgerond. Om op adequate wijze de verschillende doelgroepen te kunnen informeren, wordt tevens ingezet op verbetering van de verantwoordingsinformatie en de communicatie over het maatschappelijk verantwoord beleggingsbeleid. De kunst van het geven gaat samen met een kwalitatief hoogwaardige niveau van dienstverlening. Om dit niveau blijvend te kunnen garanderen is voor dit jaar ingezet op, onder andere, een volledig digitaal werkproces voor het registeren, afhandelen en archiveren van aanvragen. Daarnaast wordt voortdurend geïnvesteerd in de ICT-infrastructuur.
4
3. 2015: EEN TERUGBLIK In dit hoofdstuk wordt een korte terugblik gegeven op de stand van zaken van de doelstellingen zoals deze stonden geformuleerd in het Jaarplan 2015. Algemeen Ontwikkeling Meerjarenbeleidsplan 2016 – 2018 Gedurende 2015 is er gewerkt aan het meerjarenbeleidsplan 2016-2018. In tegenstelling tot het beleidsplan van de lopende periode, is het meerjarenbeleidsplan geen omvangrijk document geworden, maar een samenhangend overzicht van één hoofddoelstelling met daaruit voortvloeiende subdoelen en concrete actiepunten. Het is opgesteld met behulp van het zogenaamde OGSM-model1 en we hebben dankbaar gebruik gemaakt van de inbreng van bestuurders en medewerkers van de provinciale afdelingen. Samenwerking met European Cultural Foundation Het Cultuurfonds bevordert cultuur in Europees verband door structureel bij te dragen aan de European Cultural Foundation (ECF). In periodiek overleg worden op directieniveau actuele ontwikkelingen doorgenomen; de continuïteit van loterijinkomsten was in 2015 het belangrijkste gespreksonderwerp. Beide organisaties hebben de overbruggingsbijdrage aan het Nexus Instituut in Tilburg voortgezet – in 2014 voor twee jaar toegezegd – en zijn (met andere Nederlandse fondsen) betrokken bij de voorbereiding van de conferentie van de European Foundation Centre, die in 2016 in Amsterdam plaatsvindt. Op initiatief van enkele Board Members van ECF is voor begin 2016 een oriënterend gesprek met een externe partij gepland die in globale zin de haalbaarheid zal verkennen van verdergaande vormen van samenwerking. Bestedingen Bevorderen mecenaat ten behoeve van cultuur, natuur en wetenschap in (inter)nationaal verband Het afgelopen jaar is door de afdeling Bestedingen, op zowel beleidsmatig als operationeel niveau, voortdurend gewerkt aan een bestedingenpraktijk die mecenaat op maat optimaal faciliteert. Zo zijn of worden er voorstellen uitgewerkt om met bijdragen aan projecten voor de aanvrager, het betreffende CFoN en het Cultuurfonds hét verschil te maken. Voorbeelden hiervan zijn bestedingen voor diverse publiek-private samenwerkingsprojecten en de voorbereiding en uitvoering van de uit de opbrengst van de 13e en 14e trekking van de BankGiro Loterij ondersteunde en te ondersteunen projecten. Ook is per werkterrein grotendeels inzicht verkregen in de bestedingen van de afgelopen jaren. Op basis van deze informatie kunnen keuzes in het bestedingenbeleid (cijfermatig) worden onderbouwd. Tevens is aan de praktische afhandeling van bestedingen uit CFoN specifiek aandacht besteed, waardoor dit sterk is verbeterd. Voormelde werkzaamheden hebben, naast reguliere activiteiten, een groot beslag op de tijd van de afdeling Bestedingen gelegd. Om die reden is aan het voornemen om in 2015 algemene eisen te formuleren die het Cultuurfonds stelt aan de marketingplannen en financiële bedrijfsvoering van aanvragers voor prestigieuze activiteiten een andere prioritering gegeven. Dit geldt tevens voor de uitrol van de beoordelings- en evaluatiesystematiek naar de provinciale afdelingen.
1
OGSM – Objectives, Goals, Strategies, Measures – is een door o.a. Procter & Gamble gehanteerde methodiek voor het
opstellen van compacte, uitvoeringsgerichte businessplannen (zie: https://en.wikipedia.org/wiki/OGSM).
5
Inzicht in de diversiteit aan Mecenaat-op-Maatvraagstukken en een palet aan oplossingsrichtingen daarvoor Het Cultuurfonds profileert zich de afgelopen jaren nadrukkelijk als dé partner in mecenaat. In de dagelijkse praktijk betekent dit dat er steeds meer verzoeken komen van schenkers waarvoor een aanpak op maat gewenst is. Deze aanpak wordt doorgaans op individueel niveau in overleg met de betreffende adviseur bestedingen en adviseur mecenaat uitgewerkt en vervolgens toegepast. Een volgende stap zal zijn dat zowel de praktische als beleidsmatige (bestedingen)kant van Mecenaat-opMaatvraagstukken op meer structurele basis met betrokkenen wordt besproken, zodat van elkaar geleerd kan worden en oplossingen centraal gedeeld kunnen worden. Fondsenwerving en Communicatie Implementatie van Mecenaat-op-Maat De cross mediale communicatiestrategie die in 2014 is gelanceerd, is voortgezet in het voorjaar van 2015. Voor het najaar van 2015 is een nieuwe campagne ontwikkeld Evalueren van de Prins Bernhard Cultuurfonds Prijs De prijs is intern geëvalueerd op de onderdelen organisatie, uitreiking en besteding van de Prins Bernhard Cultuurfonds Prijs over de afgelopen vijf jaar. Deze evaluatie heeft uitgewezen dat de prijs in al zijn facetten voldoet aan de wensen en eisen die in 2010 zijn geformuleerd. Ontwikkelen van flexibele en innovatieve schenkingsvormen De lancering van het Mecenaat op Maat heeft zijn vruchten afgeworpen. Alhoewel de definitieve inkomsten pas in januari2016 bekend zijn, laat de prognose daarvan nu al een verhoging zien van € 5 miljoen (€ 16.907041) ten opzichte van 2014 (€ 11.792.492). Dit is o.a. te danken aan mogelijkheid om niet alleen in de vorm van een CFoN te schenken, maar ook aan bijzondere schenkingsverzoeken waarin tegemoet wordt gekomen aan specifieke wensen van de schenker. Daarnaast mocht het Cultuurfonds substantiële schenkingen t.b.v. bestaande CFoN ontvangen. Concrete resultaten tot 23 november 2016: - 12 nieuwe CFoN, waarvan vijf via nalatenschap en acht via schenkingen. De verwachting is dat het aantal van 12 met nog minimaal 4 CFoN’s zal worden aangevuld. Er is tot nu toe één nalatenschap opengevallen waarbij het Cultuurfonds executeur is. - 11 nieuwe CFoN via een (familie) stichting en er is één schenking uit een stichting. Werven bij publieke organisaties (overheids- en semi-overheidsorganisaties) De samenwerking met voormelde organisaties, met als doel fondsenwerving voor de werkterreinen van het Cultuurfonds, is in 2015 gestimuleerd. De provinciale afdeling Gelderland heeft een fondsenwerver aangesteld die intensief wordt bijgestaan door een adviseur mecenaat van het landelijk bureau. Het ziet er naar uit dat een concreet resultaat (zeker één CFoN) in het najaar gerealiseerd gaat worden. Verder zijn door de provinciale afdeling Groningen twee bijeenkomsten georganiseerd waarbij werd samengewerkt tussen deze afdeling en de adviseurs mecenaat van het landelijk bureau. Tot slot vinden in december 2015 bij de provinciale afdeling Limburg gesprekken plaats tussen de voormalig gouverneur, een bestuurslid van de afdeling Limburg, een adviseur mecenaat en potentiële schenkers uit Limburg. Concrete resultaten m.b.t. publiek-private samenwerking tot nu toe: - Cultuurfonds Kampen - Buurtcultuurfonds Tilburg - Wijkwaterfonds - Kerkenfonds Noord Brabant
6
Werven van donateurs/grote gevers De consolidatie van het aantal donateurs door werving van 2000 nieuwe wordt naar alle waarschijnlijkheid niet gehaald. Tot nu toe (oktober 2015) zijn 1057 donateurs geworven met direct mail, werving bij evenementen als de Uitmarkt en via het nabellen van gevers die al langere tijd niets hebben gegeven. In 2015 bedragen de inkomsten uit donateurswerving tot en met november € 597.498. Dit is 9,8% meer dan de opbrengst in 2014 tot en met november (€ 544.086). Waarbij vermeld kan worden dat dit ruim een week voor het aflopen van de maand is en nog vóór het plegen van de maandelijkse incasso (cijfers van 2014 zijn inclusief de maandelijkse incasso). Met het opzetten van twee grote geverskringen is in 2015 een begin gemaakt. Er zijn verkennende gesprekken gevoerd met (potentiële) schenkers. Digitale toekomst van de Anjeractie De beoogde verhoging van de opbrengst van de Anjeractie (+ 10% in 2015) is niet gerealiseerd. De opbrengst van de Anjeractie is gedaald van € 885.711 in 2014 naar € 780.798 in 2015. In het najaar van 2014 heeft een onderzoek onder wel en niet collecterende verenigingen uitgewezen dat veel verenigingen bekend zijn met het instrument crowdfunding, maar dit nog niet toepassen terwijl men dit wel zou willen. Daarom heeft het Cultuurfonds in het najaar van 2015 een digitaal platform geselecteerd waarmee verenigingen op een gemakkelijke manier online geld kunnen werven. Een pilot wordt tijdens de Anjeractie 2016 uitgevoerd. Optimaliseren en actualiseren corporate website www.cultuurfonds.nl Het beoogde aantal van minimaal 160.000 sessies (acties van bezoekers op www.cultuurfonds.nl, zoals bekijken van pagina’s, downloaden van formulieren e.d.) is met 271.470 sessies ruimschoots gehaald. Het aantal unieke bezoekers is gestegen van 107.187 naar 186.517. Na de verzending van CultuurNieuws aan ca. 18.000 ontvangers is er elke maand een duidelijk toename te zien van het aantal bezoekers. De bounce rate (d.i. de snelheid waarmee een bezoeker de site verlaat) is spectaculair gedaald naar 19% – een ongekend laag percentage. Dit komt mede doordat SEO (Search Engine Optimalization) ervoor gezorgd heeft dat de bezoeker na het invoeren van zijn zoekwoorden op de juiste plaats in de website terecht komt en gemotiveerd is om deze informatie te lezen. Daarnaast is de inrichting van de site geoptimaliseerd. Ontwikkelen van een cross-mediale campagne voor Nederland Vertaalt Het aantal inzendingen voor Nederland Vertaalt is in 2015 gestegen. Dit geldt eveneens voor het aantal unieke deelnemers aan de vertaalwedstrijd. Dit aantal steeg van 323 in 2011 (toen nog met de Volkskrant als partner) naar 469 in 2013 (het eerste jaar met de NRC Handelsblad als partner), naar 541 in de editie 2013-2014 en 749 deelnemers in 2014-2015. Dat betekent een toename van 27% ten opzichte van het voorgaande jaar. 75 jaar Prins Bernhard Cultuurfonds, 70 jaar Anjeractie Aansluitend op de uitreiking van de Zilveren Anjers 2015 in Koninklijk Paleis Amsterdam is het eerste exemplaar van de publicatie Een mecenas van belang uitgereikt aan Z.M. Koning Willem-Alexander. Het betreft een studie naar de maatschappelijke impact van het fonds in de afgelopen 75 jaar. Deze is in opdracht van het Cultuurfonds uitgevoerd door onderzoekers van de Universiteit Utrecht en verschenen bij Uitgeverij Boom. In juni werd op www.cultuurfonds.nl een beeldverhaal over de geschiedenis van het fonds en de Anjeractie geplaatst die via Facebook 778 bezoekers trok. Het jubileumlogo werd het hele jaar door geplaatst op alle uitingen van het fonds.
7
Opstellen van een crisis-communicatieplan Er is een crisis-communicatieplan opgesteld waarin is geanticipeerd op de impact van mogelijke (financiële) crises voor het Cultuurfonds en de woordvoering daarover. Overleg over en mogelijke bijstelling van dit plan worden de komende maanden voorzien. Financiën Aanpassing governance-structuur vermogensbeheer In 2015 zijn de beleggingsovertuigingen en het maatschappelijk verantwoord beleggingsbeleid vastgelegd en bekrachtigd door de Raad van Toezicht. Er is een klankbordgroep Maatschappelijk verantwoord beleggingsbeleid ingesteld, bestaande uit leden van de Stichtingsraad, die de beleidsvoornemens in dezen gaat uitwerken en verder ontwikkelen. De mate van uitbesteding van het vermogensbeheer is geëvalueerd en in een uitvoerig selectietraject is een fiduciair manager gevonden. Het vermogen zal voor het eind van het jaar aan de nieuwe fiduciair manager zijn overgedragen en de beleggingsadministratie volgt per 1 januari 2016. Risico-analyse Een ALM-studie is uitgevoerd: op basis van de onderkende risico's is een strategische beleggingsmix vastgesteld en wordt de toerekening van rendementen aan CFoN aangepast. Tevens zijn de kaders geïdentificeerd voor het toekomstige financieel beleid. Herijking financieel beleid Het toekomstig te voeren financieel beleid wordt dit najaar verder uitgewerkt en naar verwachting begin 2016 vastgesteld. Digitalisering facturenstroom Dit punt is doorgeschoven naar 2016. Bedrijfsvoering Voortbouwen op de samenwerking tussen de provinciale afdelingen en het landelijk bureau In 2015 zijn de thema’s bestedingen, fondsenwerving en loterijen, onderwerp van gesprek geweest tussen de provinciale afdelingen en het landelijk bureau. Er is een plan ontwikkeld om een aantal door het landelijk bureau beheerde CFoN open te stellen voor bestedingen van provinciale afdelingen. Dit plan wordt in een pilot, die in 2016 van start gaat, uitgetest en biedt de provinciale afdelingen extra armslag. De ontwikkelingen bij de loterijen, in het bijzonder bij de BankGiro Loterij (BGL), stellen het landelijk bureau en de provinciale afdelingen voor een nieuwe uitdaging. Om de lotenverkoop te stimuleren, spoort de BGL haar beneficianten aan tot ‘geoormerkt werven’. De provinciale afdelingen worden gevraagd hiervoor door hun ondersteunde evenementen aan te dragen. Het Bestuurlijk Overleg vormt het platform voor de samenwerking tussen de provinciale afdelingen en het landelijk bureau op bestuurlijk niveau. Bijeenkomsten van het Bestuurlijk Overleg vonden plaats op 7 juli en 24 september. De eerste zitting werd op verzoek van de penningmeesters van de provinciale afdelingen georganiseerd. Belangrijkste agendapunt daarbij was de verdeelsleutel van het activiteitenbudget tussen het landelijk bureau en de provinciale afdelingen. Het overleg op 24 september was gewijd aan de voorbereiding van het meerjarenbeleidsplan 2016-2018. Op 17 april was er een regionaal overleg georganiseerd door de afdelingen Gelderland, Utrecht, Limburg en NoordBrabant, waarin de uitwisseling van ‘best practises’ centraal stond.
8
P&O/Arbeidsomstandigheden In 2015 is er een evaluatie van onze beoordelingsmethodiek uitgevoerd door Leeuwendaal Advies, waarbij medewerkers zijn geënquêteerd en geïnterviewd. De conclusie was dat de methodiek een goede basis vormt voor beoordeling en persoonlijke ontwikkeling, maar dat er wel meer duidelijkheid moet komen over het doel en gebruik van competentiemanagement. De Personeelsvertegenwoordiging (PVT) en directie hebben drie overlegvergaderingen gehouden waarin aandacht was voor het jaarverslag en het gevoerde sociaal beleid, het meerjarenbeleidsplan, de beoordelingsmethodiek en duurzame bedrijfsvoering. Informatievoorziening & Automatisering In 2015 is hard gewerkt aan het uitbouwen van de functionaliteiten van het CRM. Er zijn voorbereidingen getroffen om aanvragers in de gelegenheid te stellen hun verzoeken via onze website te gaan indienen. Het aanvraagproces wordt daarmee volledig digitaal. Naar verwachting wordt dit in het eerste kwartaal van 2016 gerealiseerd. De aangeleverde data en documenten kunnen dan digitaal worden ingelezen en gekoppeld aan de relatie c.q. besteding in het CRM. Andere resultaten zijn de migratie van de mailboxen naar Office 365 (in de ‘Cloud’), het inrichten van de mediabank, de selectie van een telefoniesysteem, de keuze voor Point2Share als portal voor overlegorganen en het inrichten van SharePoint 2013 als document managementsysteem (DMS) voor ons digitale archief.
9
4. DOELSTELLINGEN VOOR 2016 4.1 Samenwerking met de European Cultural Foundation Het Cultuurfonds bevordert cultuur in Europees verband door structureel bij te dragen aan de European Cultural Foundation (ECF). Het periodiek overleg tussen beide directies wordt in 2016 voortgezet. Behalve ontwikkelingen rond de loterijinkomsten zal de conferentie van de European Foundation Centre in Amsterdam (eind mei a.s.) aan de orde komen en de oriëntatie op eventuele vormen van samenwerking die door enkele Board Members van ECF is geïnitieerd. 4.2 Bestedingen Het Cultuurfonds profileert zich steeds nadrukkelijker als dé partner in mecenaat. Een ambitie die zich vertaalt in acties voor alle (interne en provinciale) afdelingen van de organisatie. Voor de afdeling Bestedingen betekent dit dat de richtlijnen en criteria op basis waarvan aanvragen in behandeling genomen, beoordeeld en geëvalueerd worden zodanig uitgewerkt en toegepast worden dat van de gedane besteding in toenemende mate kan worden vastgesteld dat hét verschil is gemaakt. Hét verschil voor de aanvrager, voor de (eventueel betrokken) schenker, voor de werkterreinen cultuur, natuur en wetenschap en voor het fonds. Om voornoemde ambitie te realiseren wordt daarom het komende jaar met prioriteit ingezet op de volgende activiteiten: Uitwerking van het beleidsstatuut bevordering cultuur, natuur en wetenschap in (inter)nationaal verband Beoogd resultaat Ondersteunde projecten die in toenemende mate hét verschil maken voor de aanvrager, voor de (eventueel betrokken) schenker, voor de werkterreinen cultuur, natuur en wetenschap en voor het fonds. Activiteiten Het herijken van de tot op heden door het Cultuurfonds gehanteerde uitgangspunten, doelgroepen, basiscriteria en bestedingenkader en deze per werkterrein uitwerken. Valideren en (eventueel) aanpassen van het beleid(sinstrument) inzake impact meting bestedingen en dit uitrollen naar de provinciale afdelingen Beoogd resultaat Een optimaal functionerend en landelijk toegepast beleid(sinstrument) op basis waarvan inzicht in de effectiviteit van bestedingen wordt verkregen. Activiteiten Het extern laten toetsen van onderdelen van het bestedingenbeleid aan de hand van de meest recente wetenschappelijke inzichten. Het (eventueel) aanpassen van voormeld beleid op basis van de uitkomst van de toetsing. Het uitrollen van beleid op het gebied van impactevaluatie naar de provinciale afdelingen door de organisatie van in elk geval twee informatiebijeenkomsten, aanvullend op het Administratief Overleg in het voor- en najaar.
10
Faciliteren van het gebruik van meer CFoN-budgetten* door de provinciale afdelingen Beoogd resultaat Verruiming van de bestedingsmogelijkheden van een select aantal CFoN en van de provinciale afdelingen, waardoor de kans vergroot wordt dat er bestedingen worden gedaan die hét verschil maken. Activiteiten Het uitvoeren van een pilot in het eerste halfjaar van 2016, waarin de budgetten van een select aantal CFoN voor een tevoren bepaald gedeelte door de provinciale afdelingen besteed kunnen worden. Het evalueren van voormelde pilot in het tweede halfjaar van 2016. Deze evaluatie vindt plaats door een werkgroep waarin adviseurs bestedingen van het landelijk bureau en medewerkers van de provinciale afdelingen vertegenwoordigd zijn. *: voor de pilot zijn CFoN geselecteerd met een brede doelstelling en een substantieel budget waarvan de besteding door de provinciale afdelingen aansluit bij de wens van de schenkers.
Implementatie van het digitale aanvraagformulier Beoogd resultaat Het op effectieve en efficiënte wijze vergaren van noodzakelijke informatie omtrent aanvragen die op eenvoudige wijze digitaal kan worden verspreid (voor vergaderingen van bestuurs- en adviesorganen e.d.), digitaal kan worden gearchiveerd en digitaal voor diverse communicatie doeleinden gebruikt kan worden. Activiteiten Het uitvoeren van het implementatieplan. 4.3 Fondsenwerving en Communicatie Evenals in 2015 is ook in 2016 het uitgangspunt om de resultaten van voorgaande jaren te evenaren en – ondersteund met een nieuwe campagne – bij voorkeur te verhogen. De in 2015 ontwikkelde campagne zal in 2016 breed worden ingezet met de propositie: De kunst van het geven. Geven en nalaten aan cultuur, natuur en wetenschap. Werven van diverse schenkingsvormen binnen het De Kunst van het Geven Het Cultuurfonds is toonaangevend als het gaat om het werven van CFoN, via schenkingen op korte termijn en via testament op de langere termijn. Sinds de lancering van de strategie onder het motto De Kunst van het Geven heeft het fonds ook meer flexibele en innovatieve schenkingsvormen (Mecenaat op Maat) ontwikkeld en gaan wij vaker met de potentiële schenker in gesprek om in overleg te zoeken naar de meest geschikte vorm van samenwerking. Ook in 2016 zullen wij deze werkwijze continueren, naast de bestaande vormen van schenken en nalaten (al dan niet in de vorm van een CFoN). Beoogd resultaat Het Cultuurfonds prolongeert de propositie De Kunst van het Geven gericht op grote en kleine schenkers met o.a. gerichte communicatie-uitingen over de diverse geefvormen. Verhogen of stabiliseren van de inkomsten uit schenkingen en nalatenschappen t.o.v. 2015 door intensivering van de werving onder (familie)stichtingen, vermogende particulieren en ondernemers (m.n. familiebedrijven en zakelijke dienstverleners). Marktleider in het werven van Fondsen op Naam via schenking en testament.
11
Activiteiten Verder ontwikkelen van de campagne zoals deze in 2015 is ingezet onder de paraplu van De Kunst van het Geven. Betrekken van diverse soorten intermediairs bij de schenkingsvormen die in het kader van de Kunst van het Geven mogelijk zijn, door middel van brochures en bijeenkomsten (al dan niet in samenwerking met andere partijen uit het werkveld). Tijdens gesprekken en bijeenkomsten de mogelijkheden voor (familie)stichtingen in combinatie met het Mecenaat op Maat mondeling blijven toelichten. Ondersteunen en begeleiden van relaties bij vragen op het gebied van hun (levens)testament om hun wensen optimaal te kunnen realiseren. Adequate afwikkeling van nalatenschappen door het Cultuurfonds op verzoek van de erflater als executeur te laten optreden in de situatie dat het Cultuurfonds enig erfgenaam is en deze mogelijkheid consequent onder de aandacht brengen. Een zodanige inrichting van CRM dat de processen als giftenregistratie, bedankprocedure en bestedingsverantwoording verbeterd worden. Aansturing van diverse fondsenwervers en kwartiermakers in het land (Gelderland, Fonds voor Oost en Stichtse Vecht). Werven bij publieke organisaties (overheids- en semi-overheidsorganisaties) De afgelopen jaren is het Cultuurfonds in nauwe samenwerking met de provinciale afdelingen actief met het werven bij (semi-)overheidsorganisaties en -fondsen voor lokale fondsen en buurtcultuurfondsen. Beoogd resultaat Instelling van nieuwe publiek-private fondsen en online werving voor/door lokale fondsen. Activiteiten Voortzetting en uitbreiding van de pilots gericht op publiek-private samenwerking in regio, streek of stad. Aansturing van fondsenwerver in Gelderland die zich ook richt op werving bij publiek-private organisaties. Online wervingsplatform inrichten t.b.v. lokale fondsen*. Werven van donaties Bij de werving van donaties richten wij ons op twee sporen: de online giftenwerving en het werven via geefkringen. Voor het eerste van beide wordt een online wervingsplatform ingericht, dat ook voor de Anjeractie ingezet zal worden. Het tweede onderdeel omvat een geefkringenprogramma. Beoogd resultaat Opzetten van online giftenwerving door middel van een digitaal wervingsplatform. Twee geefkringen die een nieuw niveau in de geefpiramide van het Cultuurfonds vertegenwoordigen, tussen de CFoN-schenkers en kleine schenkers (vanaf € 35 per jaar) in. Een beoogde geefkring bestaat uit oud-bursalen, waardoor er een nieuwe en jongere generatie aansluiting vindt bij het Cultuurfonds. De andere geefkring bestaat uit bestaande grotere gevers uit het donateursbestand, die in het kader van deze geefkring meer bij het Cultuurfonds worden betrokken. Activiteiten Het implementeren van een online wervingsmethode, waarmee kleinere giften kunnen worden geworven*. Oud-bursalen traceren en benaderen voor de oud-bursalen geefkring.
12
Grotere gevers uit het donateursbestand selecteren en de mogelijkheid bieden om zich bij de geefkring aan te sluiten. De betrokkenen bij deze kring krijgen gelegenheid om gezamenlijk een bestemming te kiezen voor de jaarlijkse bijeengebrachte gelden.
De Anjeractie In 2015 is de digitale toekomst van de Anjeractie nader onderzocht, met als resultaat dat er eind 2015 een digitaal wervingsplatform is geselecteerd dat in 2016 wordt aangeboden aan verenigingen die daarmee online kunnen werven onder de paraplu van de Anjeractie. Beoogd resultaat Stabilisatie van de opbrengst van de Anjeractie. Pilot van digitale werving door ongeveer 25 verenigingen tijdens de Anjeractie. Activiteiten Optimalisering van de inzet van interactieve media bij de promotie van de Anjeractie en de werving van de collectanten (ook ten behoeve van de digitale werving). Inrichten en inzetten van een digitaal platform voor verenigingen en stichtingen die tijdens de Anjeractie digitaal willen werven*. Deze verenigingen en stichtingen voorlichten en helpen daarbij door het geven van voorlichting en workshops. Het actief uitdragen van de toegevoegde waarde van het Cultuurfonds In 2015 heeft het Cultuurfonds een meerjarenbeleidsplan opgesteld voor de komende drie jaar. Eén van de strategieën die daarin is geformuleerd is dat het fonds toonaangevende deskundigen, (potentiële) grote gevers en donateurs de toegevoegde waarde wil laten zien door het communiceren van de succesverhalen. Onder het motto De Kunst van het Geven gaan we laten zien aan deskundigen, ‘ambassadeurs’, (potentiële) grote gevers en donateurs wat het Cultuurfonds met een gift teweeg kan brengen (emotie of gebeurtenis). Dit zal gebeuren door het maken en communiceren van succesverhalen: het zogenoemde ‘storytelling’ via film, foto, blogs etc. Daarnaast gaan we gericht communiceren over de impact van het Cultuurfonds (in plaats van brede communicatie over alle ondersteunde projecten) door o.a. de inhoud van de nieuwsbrief af te stemmen op de interesses van de ontvanger. Om de resultaten van deze strategie te kunnen meten zal er een 0-meting worden uitgevoerd onder de (potentiële) doelgroepen van het fonds. Beoogd resultaat 20% meer volgers op social media. 20% meer sessies op www.cultuurfonds.nl. Aanvragen brochures en/of contactmomenten met mecenaatsadviseurs. Naar aanleiding van de resultaten van de 0-meting: een nader te bepalen selectie toonaangevende deskundigen vaststellen die het Cultuurfonds wil aanraden aan vrienden, familie of bekenden. De inhoud van de e-mail nieuwsbrief wordt afgestemd op de interesses van de ontvanger, waardoor er meer doelgroepgericht gecommuniceerd kan gaan worden. Activiteiten Uitbreiding van uren van communicatieadviseurs met 4 uur per adviseur. Uitvoeren van een 0-meting onder de (potentiële) doelgroepen van het fonds. Bepalen en laten zien van succesverhalen door inzet van on- en offline media en bijeenkomsten, in samenwerking met relevante (media)partijen. *: voor deze acties wordt op het moment van schrijven een online wervingsplatform geselecteerd.
13
Voortdurende online aanwezigheid door het jaar heen op de relevante en contextueel passende platforms (cultuur, natuur, wetenschap en deelgebieden daarvan). Deskundigen gelieerd aan het Cultuurfonds inzetten voor communicatie. Monitoring van Cultuurfonds-activiteiten op social media, waardoor we campagnes en issues kunnen (bij)sturen. Koppeling van nieuwsbrief aan CRM, om vervolgens de inhoud van die nieuwsbrief af te stemmen op de interesses van de ontvanger.
Partnership met BankGiro Loterij Het Prins Bernhard Cultuurfonds werkt samen met de BankGiro Loterij aan het vergroten van de naamsbekendheid van deze voor het fonds en andere culturele organisaties belangrijke loterij. Zo hebben wij samen het initiatief genomen voor de BankGiro Loterij Museumprijs en het BankGiro Loterij Theaterweekend. In 2016 zullen wij de samenwerking t.b.v. het werven van geoormerkte loten voor het Cultuurfonds gaan onderzoeken. Beoogd resultaat Gezamenlijk plan om geoormerkt te werven via de kanalen en relaties van het Cultuurfonds. Activiteiten Ontwikkelen van een plan en uitvoeren van daaruit voortvloeiende activiteiten om het geoormerkt werven t.b.v. het Cultuurfonds onder de aandacht te brengen van de achterban van het fonds. 4.4 Financiën Herijking financieel beleid Eind 2015 is begonnen om, ondersteund door de Boston Consulting Group (BCG), het huidige financiële beleid tegen het licht te houden. Dit wordt afgerond in 2016. Beoogd resultaat Een realistische balans tussen het dekken van de organisatiekosten en het besteden van elke gedoneerde euro. Activiteiten Uitwerken van het door BCG voorgestelde model. Vaststellen financiële KPI’s. Doelgroepgerichte rapportages In het meerjarenbeleidsplan is de volgende strategie opgenomen: Het Cultuurfonds voorziet eenieder van adequate verantwoordings- en operationele informatie door desbetreffende gegevens doelgroepgericht te presenteren. Beoogd resultaat Verbeterde verantwoordings- en operationele informatie door doelgroepgericht presenteren van gegevens voor de 5 doelgroepen/rapportages met de hoogste prioriteit. Activiteiten Te onderscheiden doelgroepen bepalen. Prioriteit bepalen per doelgroep/rapportage. Uitwerken eerste formats en randvoorwaarden voor totstandkoming en toegankelijkheid van betreffende rapportages.
14
Communicatieplan (maatschappelijk verantwoord) beleggen BCG heeft geadviseerd een communicatieplan op te stellen om voorbereid te zijn op vragen over het (maatschappelijk verantwoord) beleggingsbeleid van het Cultuurfonds. Beoogd resultaat Geactualiseerde informatie op de website en in het jaarverslag van het Cultuurfonds over het (maatschappelijk verantwoord) beleggingsbeleid. Een intern document met antwoorden op vragen die door stakeholders kunnen worden gesteld over het (maatschappelijk verantwoord) beleggingsbeleid. Activiteiten Huidig (maatschappelijk verantwoord) beleggingsbeleid uitschrijven ten behoeve van website en jaarverslag. Opstellen overzicht van veel gestelde vragen en uitwerken ten behoeve van de website. Opstellen overzicht van mogelijke vragen van de pers e.d. en uitwerken ten behoeve van een intern mediadocument. 4.5 Bedrijfsvoering Voortbouwen op de samenwerking tussen de provinciale afdelingen en het landelijk bureau De provinciale afdelingen zijn voor het Cultuurfonds van grote waarde. Zij hebben kennis van wat er lokaal en regionaal binnen het werkterrein speelt. De structuur met 12 provinciale afdelingen leidt bovendien tot zichtbaarheid van het fonds in alle delen van het land en draagvlak binnen de samenleving. Wij koesteren de inzet en expertise van afdelingsbesturen en -secretariaten en zouden die graag nog beter benutten om in te spelen op actuele ontwikkelingen en kansen die zich aandienen. De samenwerking tussen het landelijk bureau en de provinciale afdelingen wordt steeds intensiever. Het CRM, een geïntegreerde applicatie met gezamenlijk gebruik van data vanuit één gegevensbron, werkt daarbij als katalysator. Een voorbeeld hiervan is de pilot die in de eerste helft van 2016 wordt uitgevoerd, waarbij de provinciale afdelingen kunnen putten uit een aantal door het landelijk bureau beheerde CFoN. Zonder de applicatie CRM was dat niet mogelijk. Invoering van het online uploaden van aanvragen, het digitaal archiveren en de invoering van intranet en samenwerkingsplatforms zullen de afstemming en samenwerking tussen landelijk bureau en provinciale afdelingen, alsmede deze afdelingen onderling, nog meer faciliteren. Met de ambities van het Cultuurfonds zich te profileren als dé partner in mecenaat neemt het aantal taken toe, en daarmee ook de druk op de formatie. Dit geldt in het bijzonder voor de provinciale afdelingssecretariaten en noopt tot het prioriteren van de werkzaamheden, het zo efficiënt mogelijk inrichten van werkprocessen en het zoeken naar mogelijkheden voor capaciteitsuitbreiding aldaar. De vaste overlegvormen tussen landelijk bureau en provinciale afdelingen – het Bestuurlijk en het Administratief Overleg – spelen ook in 2016 weer een belangrijke rol. Naast reguliere bijeenkomsten wordt een thematisch overleg georganiseerd voor de provinciale afdelingssecretariaten met als onderwerp: de lokale fondsen. Beoogd resultaat Eenduidigheid in beleid. Uitwisseling van kennis en praktijkervaringen op gebied van bestedingen en fondsenwerving. Effectieve aanpak fondsenwerving.
15
Actuele functieprofielen voor de provinciale afdelingssecretariaten met een formatie afgestemd op het takenpakket.
Activiteiten Organisatie van regionale Bestuurlijke Overleggen met expliciet aandacht voor de uitwisseling van best practices en inhoudelijke thema’s die door de provinciale afdelingen worden aangedragen. Op 25 januari 2016 staat een overleg gepland voor de provinciale afdelingssecretariaten met als thema: de oprichting van lokale fondsen en de rol van de provinciale afdelingen daarbij. De bijeenkomst wordt georganiseerd door het landelijk bureau in samenwerking met de afdeling Utrecht. Het aanpassen van de functieprofielen voor functies binnen de provinciale afdelingssecretariaten. Gesprekken met de Provincies aangaan over de benodigde formatie van de provinciale afdelingssecretariaten. P&O/Arbeidsomstandigheden De meest saillante activiteiten in 2016 hebben betrekking op het CRM, een beter begrip en gebruik van competentiemanagement en scholing & training voor diverse applicaties. De eerstvolgende mijlpaal voor de ontwikkeling van het CRM is de invoering van het online uploaden van aanvragen en het digitaal archiveren van de bestedingendossiers. Deze invoering geschiedt gefaseerd, in eerste instantie uitsluitend voor de aanvragen bij het landelijk bureau en daarna voor die van de provinciale afdelingen. De gevolgen daarvan voor het werkproces van de afdeling Bestedingen van het landelijk bureau en de provinciale afdelingssecretariaten, moeten niet worden onderschat. De implementatie zal dan ook zorgvuldig moeten worden begeleid, waarbij ook de vaststelling van de benodigde formatie aandacht behoeft. Het CRM biedt veel mogelijkheden voor het genereren van sturingsinformatie en prestatie-indicatoren (inrichten van een ‘dashboard’) over productie- en het werkproces, die de organisatie nog onvoldoende heeft benut. In 2016 moeten zogenaamde ‘dashboards’ worden ingericht, zodat op snelle eenvoudige wijze inzicht wordt verkregen in de effectiviteit en efficiëntie van werkzaamheden. De aanbevelingen naar aanleiding van de – in 2015 uitgevoerde – evaluatie van onze gesprekkencyclus en competentiemanagement worden in 2016 ingevoerd. Beoogd resultaat Een volledig digitaal werkproces voor het registreren, afhandelen en archiveren van aanvragen bij het landelijk bureau en de provinciale afdelingen. Kennis en toepassing van competentiemanagement bij leiding en medewerkers. Kennis en vaardigheden van CRM 2015, Office 2013, Point2Share en Office 365. Adequate managementinformatie die het juiste inzicht verschaft om de dienstverlening te verbeteren c.q. op niveau te houden binnen financiële, kwantitatieve en kwalitatieve kaders. Een divers samengesteld vrijwilligers- en personeelsbestand (conform doelstellingen implementatieplan Diversiteit). Ziekteverzuim van max. 3 %. Optimale arbeidsomstandigheden. Duurzame bedrijfsvoering. Activiteiten Onderzoek naar en begeleiden van invoering digitaal werkproces. Workshops met betrokkenen om het werkproces en de bijdrage van eenieder daarin opnieuw in te richten. Vaststellen van de streefformatie. Organiseren van in-company trainingen voor CRM en diverse andere applicaties en telefonie;
16
Ontwikkelen van sturingsinformatie en prestatie-indicatoren op tactisch en operationeel niveau. Inrichten van ‘dashboards’ (zgn. weergaven in CRM) voor de gebruikers, in eerste instantie leidinggevenden en provinciale afdelingssecretariaten. Terugdringen van het ziekteverzuim tot een acceptabel verzuimpercentage met als lange termijn doel 3% gemiddeld gemeten over 3 jaar. Invoeren van het systeem e-care van onze Arbodienst, een online verzuimregistratiesysteem ter ondersteuning van verzuimregistratie, casemanagement en managementinformatie. Monitoring en uitvoering maatregelen ter verbetering van de arbeidsomstandigheden. Medewerkers informeren over duurzaamheid in bedrijfsvoering en huisvesting in samenwerking met de personeelsvertegenwoordiging. Formuleren van richtlijnen op dat gebied en toezien op de naleving ervan. Monitoren van de pilots bij de provinciale afdelingen Noord- en Zuid-Holland, Gelderland en Utrecht zoals beschreven in het implementatieplan Culturele Diversiteit
Informatievoorziening & Automatisering In 2015 zijn belangrijke stappen gezet voor het gebruik van de Cloud. In 2016 zal dit verder worden uitgebouwd zodat de medewerkers van het Cultuurfonds overal en altijd kunnen beschikken over documenten, mail, agenda’s e.d. Daarnaast zal het ook mogelijk worden om – onafhankelijk van de fysieke werkplek – gezamenlijk in bestanden te werken en informatie met elkaar te delen. Bovenstaande leidt er ook toe dat het type werkplek van een aantal medewerkers zal wijzigen naar een meer mobiel platform zoals tablets. Windows 10 en de Cloud zullen daarbij de basis vormen voor de werkplek, zowel op het landelijk bureau als bij de provinciale afdelingen. In 2015 is ook de basis gelegd voor het in gebruik nemen van een DMS (Document Management Systeem). Hierbij is de Cloud-versie van SharePoint gebruikt en deze zal in de loop van 2016 de functionaliteit van de Windows Verkenner gaan vervangen. SharePoint Online zal ook worden ingezet als platform voor digitaal vergaderen. De belangrijkste werkzaamheden voor 2016 zijn het optimaliseren van het gebruik van de Cloud, integratie telefonie en ICT, uitbouwen van de functionaliteiten CRM en de mogelijkheden van webformulieren (online uploaden aanvragen) en het upgraden van onze applicaties naar recentere versies. Beoogd resultaat Eenduidige data die gezamenlijk worden gebruikt door het landelijk bureau en de provinciale afdelingen. Een volledig gedigitaliseerd aanvraagproces: van aanvraag tot en met toekenning en archivering. Koppelingen tussen de www.cultuurfonds.nl en het CRM voor het uitwisselen van data. Verbeterde kwaliteit en efficiëntie van onze werkprocessen, dienstverlening en ‘producten’. Verbeterde communicatie met aanvragers, donateurs en vrijwilligers. Een toegankelijke mediabank voor zowel landelijk bureau als provinciale afdelingen. Een ICT infrastructuur die technisch up-to-date is en meegroeit met de functionele wensen en eisen. Activiteiten Ontwikkeling webformulieren waarbij een koppeling wordt gelegd tussen www.cultuurfonds.nl en het CRM zoals het aanvraagformulier met ingebouwde richtlijnenwijzer. Migratie naar laatste versie van MS Dynamics CRM. Bijscholen van de gebruikers (trainingen voor het MS Dynamics CRM). Bijscholen technisch en functioneel applicatiebeheerders. 17
In gebruik nemen mediabank. Gebruikersvriendelijkere versie van de vergaderportalen voor bestuurs- en adviesorganen van het landelijk bureau en de provinciale afdelingen. Vervanging werkplekken van de provinciale afdelingen en het landelijk bureau. Upgrade SharePoint naar SharePoint Online. Vervangen telefoonsysteem door Skype for Business.
18
