Řízení vztahů se zákazníky a tvorba hodnoty a přidané hodnoty produktu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Řízení vztahů se zákazníky a tvorba hodnoty a přidané hodnoty produktu Bakalářská práce

Autor:

Petr Pavlas Bankovní management

Vedoucí práce:

Ing. Miloslav Vaňák

Praha

duben, 2010

1

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 30. dubna 2010

Petr Pavlas

2

Poděkování Tímto bych rád poděkoval Ing, Miloslavu Vaňákovi za vedení bakalářské práce a týmu pracovníků ČS, a s. za spolupráci při zpracování tohoto tématu, za jejich rady a připomínky. Dále děkuji mojí rodině za podporu.

3

Anotace: Tato bakalářská práce se zabývá řízením vztahů se zákazníky. Je rozdělena do třech kapitol. První kapitola je věnována vzniku a vývoji řízení vztahů se zákazníky od historického počátku až do současnosti. Druhá kapitola je již zaměřena na konkrétní společnost a popisuje, jak firma aplikuje tuto marketingovou strategii v praxi. Třetí kapitola analyzuje za pomocí analýzy SWOT současný stav CRM ve společnosti a dává možné doporučení pro další směr.

Annotation: This work is focused on customer relationship management. It is split into three chapters. First chapter is devoted to the creation and development of customer relationship management from the historical beginnings to the present. The second chapter is focused on a specific company, and describes how the company applies this marketing strategy in practice. The third chapter analyzes the use of the SWOT analysis the current state of CRM in the company and makes recommendations for possible further direction.

4

Úvod: ................................................................................................................................ 6 1. Teorie Řízení vztahů se zákazníky ............................................................................... 7 1. 1. Historie Řízení vztahů se zákazníky ..................................................................... 7 1. 1. 1. Historie Řízení vztahů se zákazníky jako obchodní praxe ........................... 7 1. 1. 2. Transakce a vztahy při směny hodnot .......................................................... 8 1. 1. 3. Transakce a vztahy při směny hodnot .......................................................... 9 1. 2. Definice CRM .................................................................................................... 14 1. 2. 1. Obsah CRM ................................................................................................ 16 1. 2. 2. Procesy CRM.............................................................................................. 17 1. 2. 3. Pracovníci ................................................................................................... 18 1. 2. 4. Technologie CRM ...................................................................................... 23 1. 3. Tvorba hodnoty .................................................................................................. 26 1. 3. 1. Tvorba hodnoty z pohledu zákazníka ......................................................... 26 1. 3. 2. Hodnototvorný proces zákazníka ............................................................... 26 1. 3. 3. Hodnota pro zákazníka ............................................................................... 26 1. 3. 4. Podstata hodnoty pro zákazníka a její struktura ......................................... 27 1. 3. 5. Vymezení pojmu hodnota pro zákazníka ................................................... 27 1. 3. 6. Podstata celoživotní hodnoty zákazníka pro podnik .................................. 28 1. 3. 7. Hodnota zákazníka pro podnik ................................................................... 30 1. 3. 8. Ekonomický aspekt vztahu se zákazníkem ................................................ 31 1. 4. Produkt z pohledu CRM ..................................................................................... 33 1. 4. 1. Definice produktu ....................................................................................... 33 1. 4. 2. Produkt jako proces .................................................................................... 34 1. 4. 3. Od produktové diferenciace k diferenciaci vztahů k zákazníkům .............. 34 2. Vývoj řízení vztahů v České spořitelně, a. s............................................................... 36 2. 1. Profil České spořitelny, a. s. ............................................................................... 36 2. 2. Základní fakta k 31. 12. 2009 ............................................................................. 37 2. 3. CRM v České spořitelně, a. s. ............................................................................ 38 2. 3. 1. Úvod ........................................................................................................... 38 2. 3. 2. CRM vize.................................................................................................... 38 2. 3. 3. CRM strategie ............................................................................................. 39 2. 3. 4. Zlepšení zákaznické zkušenosti .................................................................. 39 2. 3. 5. Stupeň organizační spolupráce ................................................................... 39 2. 3. 6. CRM procesy .............................................................................................. 40 2. 3. 7. Transformace dat do jednotného pohledu .................................................. 40 2. 3. 8. Technologie ................................................................................................ 41 2. 3. 9. Hodnocení úspěšnosti ................................................................................. 42 2. 3. 10. Načasování realizace a aktuální stav ........................................................ 42 2. 3. 11. Nejvýznamnější technické úkoly při implementaci.................................. 42 2. 3. 12. Nejvýznamnější organizační úkoly .......................................................... 43 2. 3. 13. Nejvýznamnější úspěchy .......................................................................... 43 2. 3. 14. Návratnost investice a další funkční dopady ............................................ 44 2. 3. 15. Nejcennější zkušenosti ............................................................................. 44 2. 3. 16. Očekávané další kroky ............................................................................. 44 2. 4. Analýza CRM v ČS, a. s. .................................................................................... 45 2. 4. 1. Metoda SWOT............................................................................................ 45 2. 4. 2. Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek.................................... 46 2. 4. 3. Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb ............................................ 49 3. Závěry, návrhy a opatření ........................................................................................... 52 Seznam literatury ............................................................................................................ 54

5

Úvod:

Při výběru zadání bakalářské práce jsem se snažil zvolit takové téma, ve kterém bych uplatnil znalosti získané během studií a také mohl čerpat ze své praxe. V České spořitelně pracuji na pozici specialisty rozvoje obchodu. Mojí hlavní náplní práce je hledat nové příležitosti a cesty, které přinesou užitek jak podniku, tak našim klientům. Proto jsem si zvolil oblast Řízení vztahů se zákazníky a tvorba hodnoty a přidané hodnoty produktu, jako téma své bakalářské práce. Hlavním cílem této bakalářské práce je zmapovat a charakterizovat problematiku Řízení vztahů se zákazníky a poté na konkrétním příkladu firmy (ČS, a. s.) popsat zavedení a uplatňování této strategie. Svůj přínos spatřuji ve zmapování současného stavu Řízení vztahů se zákazníky ve firmě za pomocí analýzy SWOT. V závěru práce jsou návrhy řešení daných oblastí. Práce je rozdělena do třech základních kapitol, které jsou dále členěny na jednotlivé podkapitoly. V první kapitole je popsán vznik a vývoj Řízení vztahů se zákazníky. Dále se kapitola věnuje definici CRM a také tvorbě hodnoty. Ve druhé kapitole je popsán vývoj CRM v České spořitelně a analýza současného stavu. Poslední kapitola je věnována závěru práce, návrhům a opatřením.

6

1. Teorie Řízení vztahů se zákazníky 1. 1. Historie Řízení vztahů se zákazníky 1. 1. 1. Historie Řízení vztahů se zákazníky jako obchodní praxe Pojem Řízení vztahů se zákazníky dnes chápeme v moderním pojetí jako marketingovou strategii, ale v literatuře se můžeme dočíst o definici Řízení vztahů se zákazníky jako o obchodní praxi. Rozdíl je v tom, že pokud Řízení vztahů se zákazníky chápeme jako marketingovou strategii či filosofii, její kořeny sahají na přelom 80. a 90. let 20. století. S notnou dávkou nadhledu můžeme říci, že Řízení vztahů se zákazníky vznikla jako obchodní praxe již ve starověké Mezopotámii. Již v těchto dobách si lidé uvědomili, že dokáží vyprodukovat více produkce, než sami dokáží spotřebovat a je nutné rozvíjet obchod. Před průmyslovou revolucí pracovali řemeslní mistři, řemeslníci a učedníci na vesnicích a ve městech. V dílnách svých mistrů se dělníci učili řemeslo a kontinuita tradice byla zajištěna tímto předáváním znalostí a dovedností. Obecně byl celý výrobní proces řízen profesionály. To bylo nezbytné, neboť výchova pro vedení živnosti trvala velmi dlouho. Nebylo vůbec snadné zvládnout např. proces výroby bot od přípravy materiálu až po hotový výrobek. Tito řemeslníci nebyli pouze profesionály, kteří měli pod kontrolou celý výrobní proces, oni navíc znali své zákazníky. Často své zákazníky znali osobně, a proto také věděli, jak zákazníci výrobek užívají a jaké potřeby výrobek splňuje. Tyto informace o zákaznících si řemeslníci pečlivě ukládali do paměti. Zabývali se vztahem k zákazníkovi!1 Výrobní činnosti se koncem 19. století výrazně změnily. Spolu se sériovou a masovou výrobou se objevily nové zdroje energie. Řemeslničtí mistři byli nadále potřební, nyní

1

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 80-7169813-X, str. 15

7

však spíše pro vedení a řídící práce. Dělník už vůbec nepřišel do kontaktu se zákazníkem, natož aby věděl, co zákazník potřebuje. I přes svoji efektivitu vyústila masová výroba do problémů. Přirozená poptávka už nestačila a výrobky bylo třeba distribuovat v širším měřítku. Důsledkem bylo, že výrobci ztratili kontakt se zákazníky. Informace přicházely buď prostřednictvím zprostředkovatelů, nebo jako výsledek různých výzkumných metod. Tradiční myšlení vzdálilo výrobce od zákazníka – informace o situaci zákazníka se k výrobci dostávaly přes prostředníky. Navíc řešení vztahů se zákazníky bylo přenecháváno prodejním oddělením, která výrobu od zákazníků dále izolovala. Tento moment by měl být přehodnocen: jistě je nedostatek dobrých zákazníků, ale budeme-li hledat výrobky pro dobré zákazníky spíše než zákazníky pro výrobky, mohou z toho těžit obě strany. Můžeme tak vytvořit situaci dvou vítězů.2

1. 1. 2. Transakce a vztahy při směny hodnot Vyjdeme-li z pojetí ekonomické transakce, pak jejím základem je směna hodnot (produktů, služeb) mezi jejich tvůrcem (producentem, výrobcem) a uživatelem (zákazníkem, odběratelem). Tato směna se odehrává v daném konkrétním čase, místě (prostoru) a s konkrétní cenou. Směna hodnot je založena na získání produktu nabídnutím něčeho jiného na oplátku. Pro směnu musí existovat minimálně dva subjekty – nabízející a kupující. Každý subjekt může nabídku svobodně přijmout či odmítnout. V marketingu jde o získávání zákazníků za účelem prodeje produktu. Pokud se obě strany dohodnou, dochází k transakci. Transakční marketing je proto většinou zaměřen na jediný nákup, kdy je cílem uspokojení současné potřeby zákazníka. Pozornost je věnována výhodám produktu. Člověk začal své výrobky (hodnoty) nabízet a směňovat s dalšími členy tlupy již cca před 20 000 lety př. n. l. Zde nacházíme počátek oddělení role tvůrce hodnot od role jejich uživatele v rámci koloběhu hodnot. Do tohoto období spadají také počátky uvědomělé výroby a směny jako podmínek evolučního dynamického rozvoje lidské populace. V této směně můžeme pak nalézat původní kořeny, v této době řečeno hodně nadneseně, transakčního marketingu.

2

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 80-7169813-X, str. 16

8

Opustíme-li dávnou historii a nahlédneme do období kolem roku 1230, zjišťujeme, že v Evropě vznikají tzv. hanzovní města, v nichž jsou zakládány kupecké školy s výukou kupectví a obchodu. V roce 1643 jsou zahájeny práce a výroba v první manufaktuře v Anglii a začíná se významně rozvíjet manufakturní výroba. V těchto dvou historických meznících můžeme, pochopitelně opět s notnou dávkou nadhledu, nalézat znaky všech novodobých konceptů marketingu.3

1. 1. 3. Transakce a vztahy při směny hodnot Mezi původní a nejstarší patří koncepce výrobního marketingu. Vychází z předpokladu, že zákazníci upřednostňují levné a široce dostupné produkty (výrobky a služby). Producent hodnot (výrobce) vyrábí množství produkce podle odhadu, většinou vyrábí méně a vyšší cenou pak dorovnává poptávku nad nabídkou. Hlavním cílem této koncepce je efektivní výroba (kdy poptávka převyšuje nabídku). Rostoucí efektivnosti je přitom dosahováno buď technologickým rozvojem (inovacemi) a modernizací, nebo klasickým snižováním výrobních nákladů. Právě druhý příklad v ekonomickém světě proslavil Henry Ford značným snižováním výrobních nákladů asi nejslavnějšího modelu Ford T, a sice proto – a v tom je význam této koncepce z hlediska marketingu -, aby si ho mohlo koupit co nejvíce zákazníků. V odborné literatuře se můžeme setkat s další transakční koncepcí, která souvisí s předchozí – koncepce výrobkového marketingu. Výrobci při jejím uplatňování vycházejí z předpokladu, že zákazníci si automaticky koupí vylepšenou (kvalitnější, modernější, funkčnější) verzi předchozího výrobku, že dávají přednost vysoké kvalitě, provozní spolehlivosti a zajímavým výrobkům. Použijeme-li opět historickou paralelu, tak kdyby „výrobce“ střelných kuší vyráběl kuše sebemodernější, proti klasickým střelným zbraním by neměl naději. Prodejní koncepce marketingu vychází z předpokladu, že zákazníci budou kupovat produkty (služby) daného podniku v případě, když tyto budou dostatečně známy a rozšířeny, distribuovány a budou kdykoliv a kdekoliv dostatečně k získání. Proto staví výhradně na nástrojích podporujících prodej, tedy sales promotion.4

3

Kašík Milan, Havlíček, Karel. Podnikový marketing, Vysoká škola finanční a správní, 2004, ISBN 8086754-31-6, str. 21 4 Kašík, Milan, Havlíček, Karel. Podnikový marketing, Vysoká škola finanční a správní, 2004, ISBN 8086754-31-6, str. 21

9

Je třeba se zmínit ještě o jednom marketingovém konceptu, který je na rozhraní transakčního a relačního marketingu a sice v literatuře označovaného jako marketingová koncepce. Ta vychází z předpokladu, že podnik může být úspěšný pouze tehdy, pokud odhadne správně (kvalitativně i kvantitativně) potřeby zákazníka na cílovém trhu a dokáže jej svými produkty (službami) uspokojit efektivněji než konkurence. Nejde ještě o klasické zkoumání všech vztahů se zákazníky, ale vychází již z určité segmentace a kvalifikovaných odhadů. Rozlišení obou koncepcí podle P. Kotlera a G. Armstronga je na obrázku níže.5 Obr. č. 1 Rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí

východisko

základy

nástroje

výsledky

PRODEJNÍ KONCEPCE

Podnik

Stávající výrobky

Prodej a jeho podpora

Zisk je dán objemem prodejů

MARKETINGOVÁ KONCEPCE

Trh

Potřeby zákazníků

Integrovaný marketing

Zisk je dán spokojeností zákazníků

Zdroj: Kašík, Milan, Havlíček, Karel. Podnikový marketing, Vysoká škola finanční a správní, 2004, ISBN 80-86754-31-6, str. 22 Prodejní a výrobkové koncepce – podnik nejprve vyrobí produkt a pak se různými metodami a postupy snaží přizpůsobit požadavky zákazníka své nabídce. Marketingové koncepce – podnik nejprve zjišťuje potřeby zákazníka a potom se zaměřuje na výrobu adekvátního produktu.

5

Kašík, Milan, Havlíček, Karel. Podnikový marketing, Vysoká škola finanční a správní, 2004, ISBN 8086754-31-6, str. 22

10

Rozvoj konkurence a tím stále složitější a zhoršující se situace na trhu přispěly postupně k hledání cest a metod k náhradě tradičního transakčního marketingu. Ten vedle toho, že se v rostoucí konkurenci ukazoval jako málo účinný, začínal být ve vztahu k jeho malé efektivnosti také velmi nákladným, zejména vzhledem k počtu marketingem oslovených a k realizaci směny získaných zákazníků. V literatuře se např. uvádí, že transakční marketing (kdy vyhledáváme stále nové zákazníky) je až pětkrát nákladnější, než když pečujeme o stálé zákazníky (prostřednictvím tzv. vztahového, resp. relačního marketingu). Pokud tedy hovoříme o klasickém transakčním marketingu, spojeném s výrobkovou nebo prodejní koncepcí, pak ho můžeme přiblížit pořekadlem „napřed vyrobit a pak prodat“. Právě prostředí hyperkonkurence toto pořekadlo obrátilo – říkáme, že „není těžké vyrobit, ale mnohem těžší je prodat“.6 V moderním pojetí marketingu je daleko efektivnější budovat a rozvíjet vztahy se stávajícími zákazníky. Proto je transakční marketing nahrazován zákaznickým přístupem, vyznačujícím se detailním poznáváním vztahů, potřeb, přání a požadavků zákazníka. Jak jsem již uvedl v úvodu, objevuje se v posledních desetiletích 20. století moderní koncept vztahového (relačního) marketingu, označovaný zkratkou CRM (Customer Relationship Management) – v českém pojmosloví řízení vztahů se zákazníky. Jeho základní podstatou je péče o ty zákazníky, kteří náš produkt (službu) v minulosti používali nebo používají, a další budování jejich vztahu k produktu nebo podniku s cílem vytvářet dlouhodobé oboustranně výhodné a prospěšné vztahy se svými zákazníky. Pro úspěšnou implementaci se podnik musí zabývat kvalifikací personálu, technologickým vybavením, specifikací obchodních procesů a správou dat o zákaznících. Obr. č. 2 Základní rozdíly mezi transakčním a vztahovým (relačním) marketingem, Kašík, 24 Transakční marketing: Zaměřen na jediný nákup Přímý styk mezi zákazníkem a dodavatelem produktu omezený Středem zájmu jsou výhody produktu

Vztahový (relační) marketing: Zaměřen na opakované nákupy Přímý styk mezi zákazníkem a dodavatelem produktu častý Středem zájmu je hodnota z hlediska zákazníka

6

Kašík, Milan, Havlíček, Karel. Podnikový marketing, Vysoká škola finanční a správní, 2004, ISBN 8086754-31-6, str. 22

11

Zákaznické služby na omezené úrovni Cílem je jednorázové uspokojení zákazníka Za jakost produktu je odpovědná výroba

Zákaznické služby na vysoké úrovni Cílem je jednorázové uspokojení zákazníka Za jakost produktu i komunikace se zákazníkem je odpovědná celá firma

Zdroj: Kašík, Milan, Havlíček, Karel. Podnikový marketing, Vysoká škola finanční a správní, 2004, ISBN 80-86754-31-6, str. 25

Důvod vzniku Řízení vztahů se zákazníky Ještě před začátkem popisu vzniku Řízení vztahů se zákazníky bych rád upřesnil rozdíl pojmů Řízení vztahů se zákazníky (ŘVZ) a Customer Relationship management. V anglosaské literatuře je tato strategie nazývána Customer relationship management (CRM). Volný překlad tohoto slovního spojení je Řízení vztahů se zákazníky. Nicméně pojem CRM se používá pro marketingovou strategii, která vznikla v 80. letech 20. století. Pokud budu psát o historickém Řízení vztahů se zákazníky, budu používat tento pojem nebo zkratku ŘVZ. (viz kapitola 1. 1.) Pokud se zamyslíme nad důvody vzniku CRM koncepcí, musíme se vrátit zpět k transakčnímu marketingu, který je postaven na marketingovém mixu:  Produkt (Product)  Cena (Price)  Propagace (Promotion)  Místo (Place) V transakčním marketingovém pojetí jde o to, tyto proměnné „namixovat“ tak, aby firma dosáhla svých cílů na jednotlivých trzích (maximalizace obratu, zisku, počtu zákazníků). Takto postavený marketingový model dobře fungoval v klasickém (řekněme neglobalizovaném) tržním prostředí a nadále ho lze úspěšně používat v drobném podnikání. V okamžiku, kdy celosvětové uvolňování tržních bariér spojené s rozvojem komunikačních a informačních technologií umožnilo oslovení zákazníků bez ohledu na hranice,

došlo

k omezení

marketingového 12

mixu.

Právě

výrazné

omezení

marketingového mixu bylo základním předpokladem, který dal vzniknout CRM. Dobře fungující koncepce CRM dokáže v tomto ohledu výrazně pomoci.7 Obr. č. 3 Ideální a reálný marketingový mix

Zdroj: Chlebovský, , Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Computer Press. 2005. ISBN 80-251-0798-1. str. 19 7

Chlebovský, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky, Computer Press, 2005, ISBN 80-251-0798-1, str. 18

13

Zatímco v ideálním případě má marketingové oddělení firmy k dispozici všechny prvky marketingového mixu a může jejich změnami ovlivňovat úspěšnost na trhu, realita bývá často odlišná. Zvláště u globálních firem se vytrácí možnost ovlivňovat produkt a většinou i distribuční kanály, resp. místo pro nabídku produktu.

1. 2. Definice CRM V literatuře lze nalézt různé definice CRM, nicméně je zřejmé, že na jednotné definici CRM se trh ani teoretická pracoviště dosud neshodly. To dobře ilustrují závěry průzkumu META Group (2001), ve kterém byli osloveni manažeři podniků představující špičkovou úroveň produktů a služeb v jejich oboru podnikání a zkoumal se jejich názor na CRM. V odpovědích 27 % respondentů chápe CRM především jako systematické poskytování kvalitních služeb prostřednictvím všech obchodních kanálů; 22 % vidí pod pojmem CRM technologii, která CRM podporuje, tj. komunikace a software CRM; 20 % chápe CRM jako posun podniku od produktově orientované podnikové strategie ke strategii orientované na zákazníka a jeho potřeby. Jako příklad různých přístupů k CRM poslouží následující definice: Ve své podstatě představuje CRM myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno zahrnuje CRM veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. CRM není záležitost primárně technologická, i když technologie otevírá řízení vztahů se zákazníky nové možnosti. CRM je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb současných a budoucích zákazníků podniku. CRM je proces oslovení, udržení a dalšího rozvíjení vztahů se ziskovými zákazníky CRM představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, což v důsledku integruje veškeré marketingové, obchodní a servisní aktivity.

14

Dle výše uvedených definic můžeme říci, že CRM zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologie s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu.8 Neexistuje žádná obecně uznávaná definice CRM, nicméně z dostupné literatury a vyjádření uznávaných autorit v oboru lze CRM vymezit takto: „Customer relationship management“ je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojení zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.9 Nicméně na základě prvního pokusu o definici CRM musí být od sebe jednoznačně odděleny aspekty organizace a obsahu. Organizační aspekt staví na obsahovém aspektu. Obsahový aspekt se vztahuje k funkci CRM, zatímco organizační aspekt se zabývá institucionální strukturou CRM v rámci podniku. Z toho lze vyvodit dvě zásadní definice CRM. Jednu pro CRM ve funkcionálním smyslu a druhou ve smyslu institucionálním. Vezměme nejprve aspekt, který vyplývá z pojmu relationship. Vztah k zákazníkovi prochází zpravidla několika fázemi. Vnímání hodnot, které podnik nabízí ve formě zboží nebo služeb, musí být řízeno. K tomu je třeba vyvinout značné úsilí. CRM není samoúčelnou metodou. Cílem je vytvořit takové vztahy se zákazníky, které jsou prospěšné i pro podnik.10

8

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 18 Chlebovský, , Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Computer Press. 2005. ISBN 80-251-0798-1. str. 23 10 Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing. 2003. ISBN 80-2470569-9. str. 18 9

15

Obr.č. 4 Jednotlivé fáze vztahu

Zdroj: Wessling, , Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing. 2003. ISBN 80-247-0569-9. str. 16

1. 2. 1. Obsah CRM Customer relationship management znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i pro zaměstnance firmy samostatné procesy s přidanou hodnotou. Třemi hlavními prvky CRM jsou lidé, procesy a technologie. Existují mezi nimi bezprostřední souvislost a doplňuje je čtvrtý prvek: 1. lidé (lidský kapitál, zákazníci) 2. obchodní procesy (zaměření, prolínání) 3. technologie (druh, rozsah, oblast použití a ustálenost) 4. obsahy (data, obsah) Význam a účel těchto čtyř prvků spočívá v komplexním pohledu na CRM, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Aby bylo možné implementovat CRM do stávajících organizačních struktur, je třeba se zabývat kvalifikací personálu, technologickým vybavením, zaměřením obchodních procesů a správou dat. CRM nepředstavuje žádnou novou filozofii ve vztahu k zákazníkům, žádnou výzvu

16

k zavedení převratné a vše řešící informační technologie, nevolá po změnách v základním nasměrovaní zaměstnanců. Spíše lze říci, že se jedná o komplexní metodiku vytváření výhodných a ekonomicky prospěšných vztahů se zákazníky s důrazem na cílenou kvalifikaci personálu s využitím metod sociální psychologie, integraci a další rozšíření stávajících technologií a také na správné nasměrování obchodních procesů a výměnu hodnot mezi organizací a zákazníkem.11 CRM není samoúčelnou metodou a nejedná se ani o nový trend v oblasti marketingu nebo odbytu. CRM je řešení, které způsobilo v obchodním světě podobnou revoluci, k jaké vedl odbyt v době počátků průmyslové výroby a marketing v éře nasycených trhů. Obr. č. 5

Zdroj: vlastní

1. 2. 2. Procesy CRM Proces je základní jednotkou řízení a hodnocení a musí mít definován vlastníka, obsah, metriky a zdroje. Jeho cílem je dosažení co nejlepší znalosti o zákazníkovi a poté využití těchto informací pro co nejlepší vztah se zákazníkem. Procesy CRM se dělí do tří skupin: 1. Procesy marketingu – spočívají v řízení marketingových kampaní (plánování, návrh, realizace, hodnocení kampaní), v řízení marketingových zdrojů (lidí, čas, rozpočet) a využívají příslušné komunikační kanály (např. telemarketing, adresnou elektronickou poštu, klasickou poštu, propagaci v masových mediích). Jejich cílem 11

Wessling, , Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing. 2003. ISBN 80-2470569-9. str. 16

17

je oslovení potenciálních zákazníků, zjištění jejich zájmu o nabízené produkty a služby a vytvoření seznamu těch, kteří zájem projevili.12 2. Obchodní procesy – jsou složeny z dialogu se zákazníkem před uzavřením kontraktu a následným plněním. Během obchodního procesu probíhá komunikace se zákazníkem, při které jsou mu nabízeny doplňkové služby a zboží. 3. Procesy služeb – podpisem smlouvy samozřejmě vztah se zákazníkem nekončí. Tady se pro podnik otevírá možnost budovat vztah prostřednictvím servisních aktivit. V této fázi dochází k budování dlouhodobého vztahu se zákazníkem, který hraje hlavní roli v boji s konkurencí.

1. 2. 3. Pracovníci O tom, jak úspěšně nebo neúspěšně podnikové procesy proběhnou, budou svou denní prací rozhodovat právě pracovníci a manažeři. Pokud nebude management věnovat vedení lidí dostatečnou pozornost, investice do CRM se nevrátí. Je zcela evidentní, že úspěch inovace CRM, jako ostatně jakékoliv podnikové aktivity, bude rozhodujícím způsobem záležet na profesionálním přístupu k práci příslušných pracovníků podniku, na jejich motivaci, ale také na systematickém a konzistentním měření jejich výkonu. V oddíle 1. 1. 4. byl zdůvodněn posun od tradičního transakčního marketingu k relačnímu marketingu, tj. posun od orientace na jednorázový prodej k orientaci na zákazníky a jejich udržení. Cílem každého manažera, jenž zodpovídá za prodej výrobků a služeb, je bezesporu vybudování týmu obchodníků, kteří budou nejen plnit plán obratu, ale kteří – a to je třeba zdůraznit – v prodeji a v obchodní činnosti obecně vidí svoji profesionální realizaci. Jinými slovy: ti opravdu dobří budou samozřejmě hlídat své prémie a budou sledovat, kolik si prodejem vydělají a které produkty jim poskytují největší pravděpodobnost splnění plánu obratu. Současně s tím ale pro ně bude uzavřený kontrakt představovat také uspokojení z práce, uspokojení jejich soutěživosti a proto budou ve většině případů ochotni akceptovat do budoucna další růst plánu obratu.

12

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 33

18

Ostatně podnik, který nedosáhne meziročního růstu obratu, většinou v konkurenční soutěži propadá. Mezi nejžádanější charakteristiky pracovníků v managementu v současnosti patří:  důsledná koncentrace na potřeby zákazníka  soutěživost a vůle prosadit se  rozhodnost  schopnost improvizace  schopnost týmové práce  schopnost vedení v týmu Důsledná koncentrace na potřeby zákazníka První a skutečně významnou vlastností dobrého prodejce je schopnost nahlížet veškeré podnikové aktivity v kontextu potřeb a očekávání jeho zákazníků. S tímto požadavkem obvykle všichni v podniku souhlasí, nicméně jeho praktické naplňování není tak samozřejmé. Tlak denních úkolů, tlak některých manažerů, řídících se jen krátkodobými cíli a metrikami, vede často k tomu, že pracovníci řeší problémy a úkoly tak, aby pouze vyhověli procesům a pravidlům, i když v konkrétní situaci může takový „mechanický“ postup vést ke zpoždění reakce podniku a v důsledku třeba i ke ztrátě zákazníka. Ti, kteří se takto chovají, patrně nebudou nijak káráni, protože problém řeší podle platných podnikových procesních pravidel. Takže „dobrý úředník“ sice zaručuje chod podniku, ale rozhodně nepřekvapí konkurenci a těžko získá nového zákazníka. Pracovníci s důslednou koncentrací na potřeby zákazníka se snaží pochopit způsob uvažovaní zákazníka, snaží se odhadnout a v rozhovorech prověřit často nevyřčené obavy, problémy a z nich vyplývající požadavky zákazníka na produkty či služby, které podnik nabízí. Snaží se systematicky vytvářet co nejobjektivnější obraz o situaci zákazníka. Z toho vyplývá, že se nemohou spoléhat na jednu jedinou kontaktní osobu u zákazníka, ale ověřují si svůj názor na řešení problémů i u dalších zaměstnanců zákazníka. Jejich prioritou je spokojený zákazník. Jsou proto ochotni v konkrétní situaci akceptovat různé priority a požadavky kolegů či jiných oddělení, jen pokud v důsledku směřují k obsluze zákazníka.13

13

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 50

19

Soutěživost a vůle prosadit se Obrat, spokojenost zákazníka, počty stížností a další metriky používané v kvalitním motivačním systému podniku mají vést všechny pracovníky, ale zejména obchodníky k tomu, aby objem a kvalitu své práce neustále zlepšovali a v důsledku tak zvyšovali zákaznickou loajalitu. Kterákoliv z těchto metrik ale současně představuje podnikové soutěžní pole, kterákoliv je vodítkem pro to, aby každý svůj výkon neustále poměřoval s okolím. Této oblasti řídící práce poskytuje software CRM velmi dobré nástroje. Soutěživí a motivovaní pracovníci mají především jasno ve svých prioritách. Jsou ochotni přijmout, ale také podřízeným pracovníkům přiřadit velmi náročné cíle. Mají ale také schopnost osobně své kolegy přesvědčit o nezbytnosti takového rozhodnutí a nezbytnosti je naplnit. Jsou schopni v souvislosti krátkodobých a dlouhodobých úkolů ukázat, že snaha o zvyšování výkonu je přirozenou povinností členů týmu, který usiluje o dlouhodobý úspěch na trhu. Rozhodnost Zákazník vždy očekává rychlou reakci. Pokud nebude podnik a každý jeho pracovník schopen reagovat včas, konkurence jej ráda obslouží. Jistě, kontaktní centra a software CRM dávají mnohem lepší informace, než dříve. Nicméně nerozhodný obchodník nebo manažer ani s podporou technologie CRM patrně zákazníka nezíská. Hlavním kritériem pro rozhodné pracovníky je zákaznická spokojenost. Rozhodují se vždy tak, aby co nejvíce zkrátili přípravu kontaktu a následně dodali včas kontrahované produkty a služby. Svá rozhodnutí jsou schopni před týmem obhájit, a to i když jde o rozhodnutí nepopulární a dokonce taková, která mohou vést v krátkém časovém horizontu k další pracovní zátěži, případně k dočasným organizačním potížím. Jinými slovy, dokáží unést rezistenci týmu a tým přesvědčit. Rozhodní pracovníci podporují správná , i když třeba nepopulární rozhodnutí svých nadřízených či partnerů, pokud míří k uspokojení zákazníka. Chovají se rozhodně, a to i v situacích, kdy není dostatek informací pro jasné rozhodnutí. Vědí totiž, že váhání může vést ke ztrátě trpělivosti zákazníka a že v některých situacích je třeba riskovat. S předvídavostí vyhledávají příležitosti na trhu a přijímají bezodkladně řešení k jejich získání. Jsou schopni se rozhodnout bez toho, aby vždy čekali na naplnění podmínek příslušného procesu a reagují s cílem zákazníka získat či udržet.14

14

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 52

20

Schopnost improvizace Technologie CRM pomáhá veškeré aktivity obchodního cyklu lépe definovat, kontrolovat a shromážděné informace o zákaznících operativně využívat tak, aby podnik zákazníkům poskytl co nejkvalitnější péči. Ale tato technologická podpora sama o sobě však nemůže nahradit tvůrčí invenci, schopnost improvizace a nápaditost při řešení jednotlivých konkrétních obchodních situací. Pracovníci se schopností improvizace především dobře rozumějí marketingové a obchodní strategii, produktům a službám vlastního podniku a na tomto základě vytvářejí vlastní plány. Přinášejí do týmu nové nápady, které nejsou limitovány zaběhnutými podnikovými stereotypy nebo pravidly a o těchto plánech jsou schopni přesvědčit členy týmu. Snaží se nalézt a nalézají aplikace a řešení, která ostatní často nevidí, a to typicky v případech, kdy se zdá, že v konkurenci podnik neuspěje, že konkurenti nabízejí lepší produkty nebo obchodní podmínky. Na základě shromážděných informací jsou schopni rychle zformulovat do jasných závěrů a priorit komplexní problémy zákazníka.15 Schopnost týmové práce Úspěch v obchodní soutěži, ale stejně tak i v jakékoliv sportovní soutěži předpokládá především spolupráci v týmu. Důležité je, aby tuto spolupráci vedení podniku posilovalo v rámci celého podniku. Kvalita této spolupráce a vzájemné podpory je v konečném důsledku jedním z rozhodujících faktorů úspěchu na trhu. Na pracovníky se smyslem pro týmovou práci se lze především spolehnout v krizových situacích týmu. V každém případě podporují rozhodnutí týmu, a to i v případě, že pro ně osobně takové rozhodnutí znamená konflikt s osobními zájmy. Jedno přijaté rozhodnutí respektují a nezpochybňují je na chodbách a v kuloárech. Podělí se o vlastní znalosti a zkušenosti o ostatními, nečekají až budou požádáni a nabízejí své poznatky. Na druhé straně respektují názory ostatních členů týmu a berou je v úvahu při práci v týmu. Očekávají od ostatních kooperaci a úspěšnou spolupráci a toto své přesvědčení dávají jasně najevo. V krizových situacích právě tímto svým postojem tým povzbuzují. Přispívají k vytváření atmosféry v podniku, ve které je kvalitní interpersonální komunikace považována za součást profesionálního profilu a vybavení každého člena týmu. Podporují věcnou diskuzi, spoluvytvářejí atmosféru, ve které je normální mít různé názory a ty podrobit analýze s cílem dosáhnout konkrétního závěru každé takové

15

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 54

21

diskuze. Manažeři svůj tým vedou k týmové spolupráci zejména tím, že mu dávají prostor pro samostatné rozhodování, tj. tam, kde to není nezbytně nutné, do práce sehraného týmu nezasahují. Vedení v týmu O vedení v týmu bylo napsáno velké množství knih a věnují se mu samostatně teoretické disciplíny. Vedením týmu se v tomto oddíle v kontextu CRM rozumí schopnost uskutečnit s týmem rychle dohodnuté aktivity směřující k obsluze a spokojenosti zákazníka, a to se snahou být lepší než konkurence a splnit zákazníkovo očekávání. K tomu je třeba, aby příslušný manažer byl schopen: a) zcela se koncentrovat na konkurenční soutěž b) mobilizovat všechny zdroje svého týmu k dosažení výkonu či obecněji cíle, ke kterému se tým pod jeho vedením zavázal c) stavět systematicky na dosažených výsledcích a ty v dalším výkonu zlepšovat a tým motivovat k jejich dalšímu zlepšování d) vidět v produktech s službách, které zákazníkům nabízí, cestu, jak splnit jejich očekávání a pomoci v jejich vlastních procesech či péči o jejich zákazníky. Manažeři se schopností vedení v týmu důsledně a systematicky komunikují se členy týmu. Zjišťují, jak se daří plnit dohodnuté cíle a srovnávají je s dohodnutými časovými a kvalitativními metrikami výkonu, o těchto poznatcích se pravidelně radí s ostatními. Nabízejí zcela konkrétní a praktickou pomoc ostatním tam, kde jde o splnění zásadních úkolů týmu. Může jít např. o přiřazení dalších zdrojů (personálních, funkčních). Hledají cesty, jak slabší členy týmu povzbudit k dosažení dohodnutých cílů. Někdy se můžeme setkat se situací, ve které kvalitní zaměstnanci, kteří mají potenciál uspět, vyjadřují frustraci a osobní nespokojenost se svými výsledky a jejich výkon se, alespoň v krátkodobém horizontu, nezlepšuje. V takové situaci může pomoci přeřazení do jiného týmu s poněkud jinak nastavenými cíli a podmínkami (jiný tým, jiný segment trhu, jinak postavená motivace). To, že pracovník o svém zklamání mluví, je velmi cenné.16

16

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 56

22

Manažeři jsou také ochotni a hlavně schopni zorganizovat kooperaci s ostatními odděleními podniku s cílem zákazníka získat, obsloužit nebo udržet. Zároveň spoluvytvářejí pocit hrdosti na členství právě v jejich týmu a podniku.17 Shrnutí kapitoly 1. 1. 8. Nejdůležitější roli při aplikaci strategie CRM hrají samotní manažeři. Na nich největší měrou závisí úspěšnost samotného podniku. Manažer musí být schopen motivovat pracovníky, musí mít analytické schopnosti a maximálně využít všech manažerských nástrojů k dosažení cílů podniku.

1. 2. 4. Technologie CRM Podniky, které přestavěly své procesy v souladu s CRM, koncentrovaly se na budování vztahů se zákazníky, investovaly nemalé prostředky do školení zaměstnanců, musí také vybrat odpovídající technologii IS/ICT. Ta by měla být zvolena tak, aby v maximální míře podporovala procesy CRM a měla by být vybírána s vědomím, že bude začleněna do stávajícího IS společnost. Aplikační architektura CRM V informačních systémech a technologiích se architektura používá k vyjádření základního konceptu různých oblastí jejich řešení, resp. vyjádření pohledů na jejich řešení. V informačním systému firmy se tak většinou setkáme s více architekturami a musíme potom rozlišovat příslušnou oblast, k níž se vztahuje nebo ji pokrývá. Kromě toho musíme poznat a pochopit vzájemné vztahy těchto architektur, a to je většinou podstatně složitější. Aplikační architektura CRM má tři základní části, a to část operační, analytickou a kooperativní, jak ilustruje obrázek.

17

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 56

23

Obr. č. 6 Aplikační architektura CRM

Zdroj: Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-2470401-3. str. 60

Operační část CRM Operační část aplikační architektury CRM je zaměřena na automatizaci a řízení základních podnikových procesů týkající se marketingu, obchodu a servisních činností. Do této části byla a je až do současnosti vkládána největší naděje uživatelů CRM. Jejím primárním úkolem je zajištění co největší efektivnosti existujících procesů.18 Analytická část CRM V analytické části CRM –viz obrázek – se využívají data týkající se zákazníků a data získaná ze sledování procesů jednotlivých systémů v operační části CRM. Základním předpokladem úspěšného využití těchto dat pro řízení a podporu procesů CRM a celé organizace je centralizace informací o zákaznících. V dnešních systémech CRM se 18

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 60

24

mluví o centrální znalostní bázi zákazníků (customer-centric knowledge base). Již není efektivní a možné udržovat několik heterogenních databází o zákaznících v jednotlivých pobočkách firmy. Jedině důsledná centralizace vede k efektivnímu nasazování procesů CRM. Kooperativní část CRM Kooperativní část zajišťuje komunikaci se zákazníky, ale také spolupráci s okolím organizace (např. se zákazníkem nebo se členy vlastního obchodního nebo servisního týmu mimo vlastní organizaci). Typickým příkladem využití kooperativní části CRM je spolupráce s obchodními partnery organizace. V prostředí propojených obchodních partnerů lze plně využít potenciál, který kooperativní aplikace CRM nabízejí tím, že dochází ke sdílení jejich dat a aplikací vztažených ke společným zákazníkům. Zdrojem dat již nejsou pouze produkční databáze základních informačních systémů, ale celá řada dalších zdrojů, jako jsou např. informace z webových aplikací, z podnikových portálů, kontaktních center pro obsluhu zákazníků, marketingových průzkumů apod.19 Shrnutí kapitoly 1. 1. 9. Lze říci, že technologie IS/ICT poskytuje procesům CRM efektivní podpůrný nástroj. Jednotlivé části aplikační architektury (operační, analytické a kooperativní) umožňují pracovníkům při komunikaci se zákazníky využít strukturované informace v jaké fázi se obchodní příležitost nachází. S jistotou lze tvrdit, že čas je využíván efektivněji a obchodníci se mohou věnovat skutečným obchodním příležitostem. Co se týče managementu, disponují přesnými a aktuálními informacemi, která mají přesnou strukturu a formu. Samotný software poskytuje přehledy o průběhu a výsledcích marketingových kampaní, stavu obchodních případů a přesný počet obchodních jednání. Tyto nástroje vedou k výrazné úspoře času při hledání rozhodujících informací a podnik může rychleji reagovat na vzniklé obchodní případy. Zároveň pracovníci s podporou těchto aplikací mohou nabízet produkty a služby, které co nejvíce uspokojí potřeby zákazníka.

19

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 64

25

1. 3. Tvorba hodnoty 1. 3. 1. Tvorba hodnoty z pohledu zákazníka Ústředním pojmem v úvahách o vztahu se zákazníkem je vytváření hodnoty. Rozvoj tohoto vztahu vyžaduje důkladnou znalost procesu, ve kterém zákazník vytváří hodnotu. Uvážíme-li celý proces, snižuje se význam jednotlivého nákupu. Cílem řízení vztahů se zákazníky není maximální zvyšování tržeb z jednotlivých nákupů, nýbrž vytvoření trvalého vztahu se zákazníkem. Při řízení vztahu se zákazníkem by měla společnost pracovat v podmínkách takového vztahu. Obě strany by se měly ve svých postupech navzájem co nejvíce přizpůsobit, aby se hodnota vytvářela na obou stranách. Podle této filozofie není konkurenční schopnost založena výlučně na cenové soutěži, nýbrž i na tom, zda je společnost schopna pomoci zákazníkovi zajistit příslušnou hodnotu.20

1. 3. 2. Hodnototvorný proces zákazníka Základem pojetí řízení vztahů se zákazníky je důkladné pochopení a porozumění hodnototvornému procesu zákazníka, tj. procesu, v němž si zákazník vytváří pro sebe svou vlastní hodnotu. Společnost orientovaná na vztah se zákazníky má snahu dozvědět se více o tom, jak zákazníci vytvářejí pro sebe hodnotu. Je pak snadnější vyhodnotit, jak společnost v rámci svých schopností může zákazníkovi pomoci. Bez řádného pochopení tvorby hodnoty je obtížné rozvinout vztah se zákazníkem, ať už z hlediska zákazníka, nebo z hlediska společnosti.21

1. 3. 3. Hodnota pro zákazníka Vhodně vytyčená a implementovaná strategie CRM vede ke zvýšení jak hodnoty pro zákazníka, poskytované jím při uspokojení jejich potřeb, tak hodnoty zákazníků pro podnik. Hodnotu zákazníka je totiž třeba rozvíjet ve smyslu „hodnoty pro zákazníka“ jako čistého přínosu, který zákazník získá při nákupu a užívání produktu, a „hodnoty 20

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 807169-813-X, str. 17 21 Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 807169-813-X, str. 17

26

zákazníka pro podnik ve smyslu čistého přínosu zákazníka pro podnik, tedy co podnik získá tím, že obsluhuje určitého zákazníka. Není sporu, že tyto dvě hodnoty spolu úzce souvisí a jedna podmiňuje druhou. Hodnota poskytovaná zákazníkům ovlivňuje chování zákazníků, hlavně míru jejich setrvání u podniku (délku vztahů), motivuje je ke koupi a opakovaným nákupům (tzv. hloubku a šíři vztahů), ovlivňuje jejich postoje, vnímání a pozitivní reference o podniku. Zároveň je základem vytváření konkurenční výhody a tím posilování konkurenční pozice firem na trhu. To vede k vyšší ziskovosti zákazníků pro podnik.22

1. 3. 4. Podstata hodnoty pro zákazníka a její struktura V současné době je hodnota pro zákazníka důležitým faktorem pro získání a udržení zákazníků. Považuje se za jeden z nejvýznamnějších faktorů pro úspěch podniku. Je to strategická zbraň, jež představuje hlavní zaměření zájmů všech marketingových aktivit. Důvodem je zjištění, že hodnota předaná zákazníkům vede k loajalitě zákazníka a že loajalita a zisky jsou silně spojeny s hodnotou vytvořenou pro zákazníky. Zákazníci jsou podniku loajální, pokud jim podnik nabízí vyšší hodnotu v porovnání s jeho konkurenty. Na druhé straně spokojení a loajální zákazníci firmě přinášejí vyšší tržby a zisky, tj. stávají se zdrojem hodnoty, kterou pro daný podnik představují.23

1. 3. 5. Vymezení pojmu hodnota pro zákazníka Přestože existuje poměrně hodně odborných publikací, zabývajících se problematikou vymezení pojmu „hodnota pro zákazníka“ neexistuje jednotná a vyčerpávající definice tohoto pojmu. Rozsah a různorodost provedených výzkumů a studií vytvořily poměrně širokou, často zavádějící a přesto nevyčerpávající škálu různých definic a koncepcí pro zákazníka. To je způsobeno především tím, že hodnota pro zákazníka je komplexní, mnohovýznamový, subjektivní a dynamický koncept. Složitost vymezení pojmu hodnota pro zákazníka ještě umocňuje různorodá a nejednoznačná interpretace tohoto pojmu, způsobená subjektivním vnímáním jak u jednotlivých, tak i mezi zákazníky 22

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80247-3155-1. str. 41 23 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80247-3155-1. str. 42

27

navzájem, jež navíc může být podmíněná i specifičností určitých situací. Dalším faktorem, který přispívá ke složitosti vymezení tohoto pojmu, je skutečnost, že pojem hodnota je používán v různém významu také v jiných vědních disciplínách, jako je psychologie, sociologie, ekonomie, marketing nebo management. V literatuře se pojem hodnota pro zákazníka používá v jednotném i množném čísle. Hodnota pro zákazníka v jednotném je chápána jako výsledek hodnotícího úsudku, zatím co hodnoty pro zákazníka představují standardy, pravidla, kritéria, normy nebo ideály, které slouží jako východisko pro hodnocení. Hodnota je tedy výsledkem porovnání (např. mezi přínosem a nákladem) a interakce mezi zákazníkem a produktem, tedy výrobkem či službou. Hodnoty jsou kritéria, která zákazníci používají pro stanovení svých preferencí. Představují víru nebo přesvědčení zákazníka, jež určují jeho chování a jež jsou spojeny s očekáváním zákazníka (s tím, co si zákazník přeje mít, resp. co si představuje jako konečný cíl nebo výsledek). Dalším prvkem, který přispívá ke složitosti vymezení pojmu hodnoty pro zákazníka, jsou různé přívlastky, které se ve spojitosti s konceptem hodnoty pro zákazníka v literatuře objevily. Jsou to pojmy jako například hodnota úsudku, názoru, nákupní hodnota, spotřební hodnota, hodnota vztahu, hodnota služeb, požadovaná hodnota, spotřební hodnota, čistá hodnota, hodnota pro zákazníka, hodnota pro spotřebitele, vnímaná či obdržená (resp. získaná) hodnota. Otázkou proto zůstává, jestli se tyto termíny vztahují ke stejnému konceptu hodnoty pro zákazníka, nebo zda se jedná o různé koncepty.24 Lze konstatovat, že všechny uvedené pojmy hodnoty pro zákazníka, můžeme chápat jako výsledek vnímání zákazníka s tím, že předmět nebo způsob vnímání se může lišit, takže i obsah, resp. význam hodnoty pro zákazníka.

1. 3. 6. Podstata celoživotní hodnoty zákazníka pro podnik Tento oddíl se zabývá druhou stránkou hodnoty pro zákazníka – hodnoty zákazníka pro podnik. Pro vytváření a posilování vztahů se zákazníkem má význam zejména celoživotní hodnota zákazníka pro podnik.

24

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80247-3155-1. str. 43

28

Důsledek změn v tržním prostředí vede k významným změnám v podnikových procesech a činnostech. Všechny musí přispívat k tvorbě hodnoty pro zákazníka, současně je ale více než kdy v minulosti potřeba propojit práci s trhem s jejími ekonomickými aspekty. Na jedné straně stojí nutnost stále lépe poznávat a dokonaleji uspokojovat potřeby zákazníků, kteří jsou stále informovanější, náročnější a sami často pod rostoucím tlakem konkurence, na straně druhé musí pro zachování rovnováhy vztahu zákazníci přinášet podniku přiměřený ekonomický efekt. Ve vysoce konkurenčním prostředí je cestou k přežití a rozvoji budování dlouhodobých vzájemně výhodných vztahů se zákazníky. Pro efektivní řízení již proto nestačí zjišťovat a zohledňovat pouze krátkodobou ziskovost, tj. současné přínosy zákazníků, ale těžiště se přesouvá ke sledování a řízení přínosů za celou dobu předpokládané spolupráce, tedy v dlouhém časovém horizontu. Dalším argumentem pro sledování dlouhodobé ziskovosti zákazníků jsou i zvyšující se investiční nároky na jejich obsluhu. I přes rizika a nepřesnosti spojené se zjišťováním budoucích přínosů v delším časovém období, je odhad dlouhodobé ziskovosti zákazníků nezbytným předpokladem pro volbu a implementaci vhodné strategie jejich obsluhy. Dlouhodobě udržitelné jsou pouze takové vztahy, které jsou výhodné pro obě strany – dodavatele i odběratele. V centru zájmu marketingu byla zákonitě vždy především snaha o maximální uspokojení zákazníků. Pokud je ale obsluha zákazníků ve změněných tržních podmínkách různě nákladná, musí být pro dosažení rovnováhy vztahu porovnáván přínos pro zákazníka s jeho přínosem pro podnik. Přínos zákazníka pro podnik je velmi komplexní kategorie. Musí zahrnout všechny faktory s vlivem na „užitek“, který získává podnik ze spolupráce s konkrétním zákazníkem. Kromě přínosů zachycených v účetnictví jsou významné i ty přínosy, často nefinanční povahy (image zákazníka, ochota sdílet informace apod.), které nejsou v hodnotovém vyjádření v podnikových informačních systémech běžně zaznamenány a jejichž ocenění a přiřazení konkrétnímu zákazníkovi je velmi obtížné.25

25

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80247-3155-1. str. 106

29

Obr. č. 6 Rovnováha přínosu pro zákazníka a pro podnik

Zdroj: Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-247-3155-1. str. 107

1. 3. 7. Hodnota zákazníka pro podnik Jak již bylo uvedeno v předchozích oddílech, hodnota musí mít dvě vzájemné podmíněné složky: 

hodnota pro zákazníka, tj. co získá za dobu spolupráce s podnikem ze vztahu zákazník;



hodnota zákazníka pro podnik, tj. co přinese zákazník za dobu spolupráce firmě

Přiměřeně individualizovaná obsluha je předpokladem pro dosažení mimořádných benefitů a zajištění dlouhodobé prosperity firmy, a naopak míra přizpůsobení nabídky výrobků a služeb (velikost hodnoty poskytnuté zákazníkovi) závisí na přínosech zákazníka pro podnik (tj. hodnotě zákazníka pro podnik).

30

Při řízení vztahů se zákazníky je proto třeba zohledňovat současně obě stránky hodnoty, tj. jak se marketingové úsilí projevuje ve spokojenosti a loajalitě zákazníků, ale současně i jaké efekty spolupráce se zákazníkem podniku přináší. Smyslem měření hodnoty zákazníka pro podnik je komplexně posoudit efekty získané ze vztahu se zákazníkem, tj. ze všech současných i očekávaných budoucích transakcích za celou dobu předpokládané spolupráce, a to nejen efekty čistě ekonomické, ale i ostatní.26

1. 3. 8. Ekonomický aspekt vztahu se zákazníkem Posouzení ekonomických aspektů vztahu se zákazníkem můžeme provést s použitím dvou různých indikátorů. Jedním z nich je podíl objemu určitého zákazníka na celkovém objemu prodejů podniku. To znamená, že – z pohledu objemu prodejů podniku – někteří zákazníci jsou strategicky důležitější než jiní. V určitých případech je možno říci, že s rostoucím objemem odběrů konkrétního zákazníka exponenciálně roste riziko podniku spojené se vztahem k tomuto zákazníkovi. Ztráta opravdu důležitého zákazníka může dokonce podnik zničit, nebo přinejmenším pro něj může vytvořit nemalé obtíže. Je velmi důležité všímat si spojení mezi objemem a koeficientem využití. Profitabilita vztahu se zákazníkem je založena na odhadu zisku, který byl u tohoto zákazníka dosažen. Ziskovost je odhadnuta jednoduše na základě sledování vztahu tak, že jakékoliv náklady vztažené k tomuto zákaznickému účtu jsou odečteny od dosažených příjmů. V obecné praxi je nezbytné v určitém bodě alokovat fixní náklady použitím vhodné metody. Jedna z nejběžněji užívaných metod alokace fixních nákladů je založena na dosaženém objemu podle jednotlivých zákazníků. Tímto způsobem je možno vidět, jaké jsou náklady vztažené ke konkrétnímu vztahu se zákazníkem, a tak je možno určit profitabilitu tohoto vztahu.27 Jeden z klíčových aspektů, který má souvislost s profitabilitu zákazníka, je délka trvání vztahu se zákazníkem. Je pravda, že čím déle trvá hodnotný vztah se zákazníkem, tím

26

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80247-3155-1. str. 107 27 Lehtinen, R., Jarmo. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1814-9, str . 82

31

lépe. Po ukončení vztahu je možno sestavit kompletní bilanci, která ukáže profitabilitu vztahu za celou dobu jeho trvání.28

Příklad Zákazníkem na celý život Jeden distributor automobilky Ford, který zahájil své působení po 2. světové válce, ukončil svoji činnost. Jednalo se o respektovaný podnik se stabilní základnou zákazníků. Nedávno jeden z jeho zákazníků dosáhl 76 let věku a v zákaznické dokumentaci o něm byly nalezeny tyto záznamy: Zákazník si koupil svou první Fordku v roce 1947. Tentokrát to byl Ford Perfekt, jeden z vozů střední cenové kategorie. V těch časech bylo možno auto spatřit jen zřídka, neboť zakoupení auta byla tenkrát významná životní událost. Podle zprávy v dokumentaci najezdil tento řidič do okamžiku, kdy musel ze zdravotních důvodů skončit, celkem 1 250 000 km. Za tu dobu si pořídil celkem 17 automobilů Ford, všechny od stejného prodejce. V průběhu let se jeho auta stále měnila v lepší: Ford Taunus 18 M, Ford Taunus 20 M a Ford Granada. Posledním modelem byl Ford Mondeo. Zákazník byl věrný a po prodeji jeho posledního auta může distributor udělat (svým způsobem) konečné posouzení účtu tohoto zákazníka. Co přinesl tento vztah podniku jeho životního cyklu, nakolik se vyplatil?29 Závěrečné zúčtování vztahu se zákazníkem může být jednoduše uděláno tak, jak je uvedeno v tabulce

28

Lehtinen, R., Jarmo. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1814-9, str . 83 29 Lehtinen, R., Jarmo. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1814-9, str . 83

32

Tab. č. 1 Zjednodušená bilance vztahu se zákazníkem (převzato z Lehtinen, str. 83) Celkový obrat, který zákazník přinesl

100

■ opravné položky

2

■ přímé náklady

40

Zisk 1

58

■ náklady vztažené k tomuto vztahu se zákazníkem (slevy apod.) Zisk ze vztahu se zákazníkem

10 48

■ podíl na nákladech marketingu

6

■ podíl na ostatních nákladech

4 38

Návratnost vztahu se zákazníkem

Zdroj: Lehtinen, R., Jarmo. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1814-9, str . 83 Je samozřejmé, že čím déle je veden účet zisku a výdajů vztažený ke konkrétnímu vztahu se zákazníkem, tím těžší je stanovit náklady vynaložené na udržování tohoto vztahu. Cílem je však určit pořadí zákazníků, z čehož vyplývá, že stejné postupy výpočtů mají být užity pro všechny zákazníky. Hodnota vztahu se zákazníkem může být vykazována v absolutních hodnotách, které odrážejí zdroje získané od tohoto zákazníka. Jiný způsob je vztažen k obratu zákazníka. V tomto případě můžeme vidět poměrnou profitabilitu. Třetí možností je definování důležitosti jednotlivých zákaznických vztahů vzhledem k celkové základně zákazníků. Hodnota vztahu se zákazníkem v průběhu jeho životního cyklu je důležitým faktorem v plánování vyhledávání zákazníků. Jedná se zde zejména o přidělení zdrojů a cílený profit investovaného kapitálu.30

1. 4. Produkt z pohledu CRM 1. 4. 1. Definice produktu Definování produktu je v současné době velmi aktuálním tématem v mnoha odvětvích. Společnosti, které prodávají zboží, se zabývají myšlenkou, jak by se služby mohly stát 30

Lehtinen, R., Jarmo. Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1814-9, str. 84

33

součástí jejich nabídky, aby je bylo možno lépe začlenit do procesů vztahu se zákazníkem. Obdobně společnosti, které prodávají služby, přemýšlejí, jak by své služby přiblížily více k výrobkům, aby byly prodejné.31

1. 4. 2. Produkt jako proces V řízení vztahu se zákazníky pohlížíme na produkt jako na proces. V tomto kontextu je pak naprosto bezvýznamné dělení zboží a služeb. Produkt by měl být považován za entitu,

v jejímž

rámci

dochází

k výměně

mezi

společností

a

zákazníkem.

Prostřednictvím této výměny jsou schopnosti a znalosti společnosti transformovány do vytváření zákaznické hodnoty. Tím se výrobková diferenciace stává diferenciací procesu a otvírá neomezené šance k vybudování různých typů vztahů se zákazníky. Dokonce i hromadné výrobky mohou být diferencovány změnou procesů ve vztazích se zákazníky.32

1. 4. 3. Od produktové diferenciace k diferenciaci vztahů k zákazníkům Jak již bylo uvedeno v oddíle 1. 4. 2., v řízení vztahů se zákazníky se na produkty díváme jako na procesy. Proto zákazník nedostává hodnotu prostřednictvím samotného nákupu. Hodnota vzniká v rámci každé výměny mezi zákazníkem a společností. Výrobek, který byl koupen kvůli nízké ceně, se může stát pro zákazníky strašákem, neboť s jeho použitím se může jeho proces komplikovat. Produkty jsou nedílnou součástí vztahu se zákazníkem. Vztahy se zákazníkem zahrnují zboží, služby a výměnu obecně.Je proto irelevantní definovat produkty izolovaně; měly by být považovány za součást vztahu. Už to dále není otázka vývoje produktu, nýbrž spíše otázka rozvoje vztahu. Řízení vtahů se zákazníky tak přináší nový rozměr do diferenciace produktů. Už se nejedná o to, jak můžeme odlišit technické aspekty produktů tak, aby se lišily od konkurenčních, nebo jak se od konkurence odlišit cenově. Zásadní kvalifikací bude schopnost řídit procesy, které souvisejí se vztahem k zákazníkovi. Jestliže je produkt 31

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 807169-813-X, str. 20 32 Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 807169-813-X, str. 17

34

proces, je produktová diferenciace diferenciací procesu. Čili celý proces, který se týká vztahu se zákazníkem musí být prověřen a musí se vyhodnotit, jak je třeba diferencovat, aby se docílilo konkurenční výhody. Tento přístup otevírá neomezené možnosti pro budování různých vztahů se zákazníky. Dokonce i hromadné produkty lze diferencovat tím, že změníme procesy vztahu se zákazníkem.33

33

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 807169-813-X, str. 23

35

2. Vývoj řízení vztahů v České spořitelně, a. s. 2. 1. Profil České spořitelny, a. s. Dlouholetá tradice Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České spořitelny. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. 5,3 milionu klientů, které dnes Česká spořitelna má, hovoří zcela jasně o jejím pevném postavení na českém trhu. Silné partnerství Od roku 2000 je Česká spořitelna členem Erste Group, jednoho z předních poskytovatelů finančních služeb ve střední a východní Evropě se 17, 5 miliony klientů v osmi zemích, z nichž většina je členy Evropské unie. V červenci roku 2001 Česká spořitelna úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových součásti banky. Česká spořitelna kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních procesů. Řešení všech finančních potřeb klientů Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna již vydala více než 3 mil. platebních karet, disponuje sítí 660 poboček a provozuje více než 1200 bankomatů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry. Jistota a důvěra –Nejdůvěryhodnější banka roku 2009

36

Česká spořitelna získala v soutěži Fincentrum Banka roku 2009 titul Banka roku, v hlasování veřejnosti byla zvolena Nejdůvěryhodnější bankou roku a titul Bankéř roku získal generální ředitel České spořitelny Gernot Mittendorfer. Titul Nejdůvěryhodnější banka roku obhájila Česká spořitelna už pošesté v řadě. V žebříčcích hodnotících jednotlivé bankovní produkty se umístily také Ideální hypotéka České spořitelny (třetí v kategorii hypoték) a Půjčka České spořitelny (druhá v kategorii úvěrů).34

2. 2. Základní fakta k 31. 12. 2009 Tab. č. 2 Aktiva celkem

855,1 mld. Kč

Počet klientů České spořitelny

5 272 785

Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24

1 252 155

Počet poboček

660

Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny

10 843

Počet karet

3 258 011

Počet bankomatů

1 218

Zdroj. www.csas.cz Aktuální akcionářská struktura Tab.č. 3 Akcionář

Podíl na základním kapitálu (v %)

Podíl na hlasovacích právech (v %)

Erste Bank

98

99,5

Města a obce České republiky

2

0

Ostatní

0

0,5

Zdroj: www.csas.cz 34

zdroj: www.csas.cz

37

2. 3. CRM v České spořitelně, a. s. 2. 3. 1. Úvod Cílem každého podnikání, bankovnictví nevyjímaje, je dosažení zisku. Zisk banka dosahuje prodejem finančních produktů a služeb. Předpokladem dlouhodobě úspěšného prodeje bankovních produktů a služeb je cílevědomé a trvalé uspokojování finančních potřeb klienta. Uspokojení potřeb klientů se ziskem a vytváření pozitivního vztahu klientů k bance jsou předpokladem pro dlouhodobou stabilitu, konkurenceschopnost a ziskovost banky, a proto jim banka podřizuje volbu cest a nástrojů při řízení všech našich činností. Nabídka bankovních domů na trhu je vyrovnaná, nabízené produkty mají srovnatelné parametry a jsou snadno zaměnitelné. Pro udržení stávajících klientů a získání nových klientů jsou proto rozhodující kvalita služeb a poradenství a to, zda je vzájemný vztah k bance pro klienta něčím unikátní. Zkušenosti ukazují, že pro identifikaci prodejních příležitostí a jejich využití jsou nezbytná důkladná analýza klientových potřeb a jim přizpůsobená nabídka řešení. Stále většího významu nabývá rozvoj vztahu klient banka a klient poradce.

2. 3. 2. CRM vize Řízení vztahů se zákazníky v České spořitelně se rozumí soubor zákaznicky orientované hodnoty a strategie, jejímž cílem je maximalizovat hodnotu portfolia zákazníků, což představuje větší růstový potenciál a také akvizice nových zákazníků. Strategie je založena na schopnosti přistupovat k zákazníkům diferencovaně a jejím cílem je systematicky zlepšit poskytování základní hodnoty vyjádřené v tezi "Jsme Vám blíž" a také značky "Nejdůvěryhodnější banka". Zkušenost zákazníka musí být založena na profesionálním přístupu a odborném poradenství. Prodej je založený na důkladném zhodnocení potřeb zákazníka a předchozí interakce.

38

2. 3. 3. CRM strategie Cesta České spořitelny k "ideální svět CRM vize" byla uvedena v "CRM Strategický plán" – nástroj přijatý společností pro stálou schopnost hodnocení a prioritizace o tom, jak efektivně alokovat zdroje pro inkrementální zlepšení. Plán CRM v ČS se skládá z 5 -ti klíčových oblastí Management klientských informací Segmentový Management Produktový Management Prodejní proces Management Interaktivní management Každá oblast se skládá z pěti následných úrovní. To České spořitelně pomáhá pochopit, na jaké úrovni se v každé z výše uvedených oborů nachází.

2. 3. 4. Zlepšení zákaznické zkušenosti K nejvýznamnějšímu pokroku v zákaznické zkušenosti došlo na samém počátku CRM iniciativy (projekt Klient) - nové přátelské nastavení poboček a intenzivní školení zaměstnanců. Dále zavedení různých kategorií služeb, privátního poradenství a jednoduchých nástrojů pro hodnocení potřeb zákazníka. Následující fáze iniciativy (projekt Klient2) přinesla technologie, které umožnily poskytnout každému klientovi individuální přístup ze strany pracovníků front office. Pracovníci České spořitelny mají k dispozici komplexní profil klienta, transakční historii, varování a další důležitá data o klientovi. Česká spořitelna bude i nadále zlepšovat zákaznickou zkušenost, stejně jako aplikace, založené na systematickém získávání zpětné vazby od klientů, a také na základě analýzy dat, zaznamenaných do systémů České spořitelny.

2. 3. 5. Stupeň organizační spolupráce

39

V České spořitelně je používán proces CAP Toolkit (Change Accelaration Process), který vychází z metodologie Six Sigma. Implementaci technologie nástrojů a proces změny byly doprovázeny úsilím o komplexní řízení změn, včetně speciálního týmu, který pracoval po dobu jednoho roku při zavádění první vlny nového CRM systému, aby bylo dosaženo požadovaného chování zaměstnanců. V retailovém prodeji a marketingové organizaci byly zavedeny klíčové strukturální změny. Pro segmentové manažery (odpovědné za klientská portfolia) a produktové manažery byly zavedeny nové role. Smyslem bylo nahradit tradiční chápání produktu za maximalizaci ziskovosti ze vztahu s klientem.

2. 3. 6. CRM procesy Cílem projektu Klient2 bylo přezkoumat a změnit většinu obchodních procesů, včetně procesu interakce se zákazníky, podpořit a posílit filosofii a strategii zaměření na zákazníka, jak ji definovala Česká spořitelna. Dalším cílem bylo v souladu s CRM obchodními procesy v rámci různých distribučních kanálů zajistit bezproblémové zkušenosti zákazníků bez ohledu na to, jaký kanál zákazník využívá. Pro definování budoucích CRM procesů Česká spořitelna sloučila všechny vstupní informace a materiály získané z různých zdrojů: banky klienta (získané při průzkumu spokojenosti zákazníků), front office zaměstnanců a od interních i externích odborníků (prodejních, servisních a marketinkových). Po celou dobu trvání projektu byly součástí týmu i pracovníci poboček s cílem zajistit, aby CRM filozofie měla co nejširší podporu.

2. 3. 7. Transformace dat do jednotného pohledu Klíčovým úkolem pro projekt bylo dosáhnout jednotného pohledu na zákazníka. Česká spořitelna má přes pět milionů klientů a heterogenní IT prostředí s třiceti klíčovými systémy. Řešením se stal systém Operational Data Store (ODS), který integruje zákazníka, produkt a transakční data ze všech relevantních zdrojů pomocí ETL. V ODS jsou automatizované "procesy sjednocení klienta" určené ke sloučení zákaznických dat na základě klíčové vlastnosti, která později umožní zaměstnancům České spořitelny využívat jednotné údaje o zákaznících, které jsou konsolidovány v jedné aplikaci eFinance Siebel. V aplikaci Siebel jsou údaje o zákaznících poté obohaceny o informace

40

o produktu, stejně jako marketingové informace a informace o rizicích. Data mining SAS je spojen s ODS k analýze dat a tvorbě ukazatelů včetně "prodejních tipů".

2. 3. 8. Technologie Úspěšně byl implementován a spuštěn systém eFinance Siebel 7.5.3 jako komplexní prodejní a servisní platforma pro cca 6 000 front office pracovníků.. Prostředí Siebel je propojeno přes paralelní "real-time“ (Tuxedo v8 message-based Middleware) a dávkový kanál (CSOPS) do nově vytvořeného Oracle 9i ODS / DWH (Operational Data Store a Data Warehouse) prostředí a analytické SAS Enterprise miner. ODS / DWH je napojen na 30 základních bankovních systémů, jakož i na nástroje na řízení rizik (Application-a behaviorální Scoring Systems). EFinance aplikace Siebel (KLIENT2 aplikace) představuje unikátní uživatelské rozhraní pro všechny naše zaměstnance front office, která jim umožňuje shromáždit všechny relevantní informace o klientech potřebné pro jejich obsluhu a prodej. Řešení je spuštěno v MS / SG na high-availability režimu. Jako hardwarová platforma byla zvolena HP Superdome clusteru a HP UX 11. Data jsou uložena na symetrických discích (EMC). Obr. č. 7 Architektura systémů v ČS, a. s.

41

Zdroj: interní materiál ČS, a. s.

2. 3. 9. Hodnocení úspěšnosti Projekt byl navržen v rámci příslušných metrik pro měření úspěšnosti CRM řešení. Metriky jsou rozdělené na provozní a operační stupně.. Na měsíční bázi je prováděn výpočet tzv. "KUI" (KLIENT USAGE INDEX), který poskytuje podrobné informace o tom, jak jednotliví zaměstnanci poboček vykonávají procesy a činnosti v oblasti zaměřené na klienty. "KUI" pak má přímý vliv na výpočet bonusu pro všechny pracovníky prodeje. Business case projektu Klient (ROI 25%) byl stanoven na dodatečném zvýšení tržeb a zisků plynoucích ze zavedení nových procesů a služeb zaměřené na klienta.. Při schvalování rozpočtu, projektový manažer musel vykázat další příjmy a zisk do svých ročních cílů. Po úspěšné implementaci, bylo v České spořitelně dosaženo plánovaných finančních výsledků a na vyhlášení EOY 2005, Česká spořitelna obdržela ocenění: Executional excelence.

2. 3. 10. Načasování realizace a aktuální stav Projekt KLIENT byl zahájen v roce 2001. První fáze byla zaměřena na organizační změny, školení prodejních dovedností pro zaměstnance front office a nové kancelářské rozložení na pobočkách. Nový prodejní a servisní koncept zavedl zjednodušenou segmentaci klientů a nové kategorie klientů. V roce 2002 byl zahájen projekt KLIENT2, který využil potenciál výhod změn v České spořitelně - společnosti orientované na klienta.. Počáteční studie proveditelnosti (obsahující i ekonomické důvody), následována návrhem a implementací nových obchodních procesů a technologií, začala koncem roku 2002. Školení a náročné řízení změn Programy pro 8000 zaměstnanců, byly také jeho součástí. První fáze projektu KLIENT2 byla implementována do počátku roku 2004 a byla podrobně sledována a vyhodnocena. Pro pozitivní výsledky se vedení v roce 2005 rozhodlo investovat do dalšího rozvoje tohoto CRM řešení.

2. 3. 11. Nejvýznamnější technické úkoly při implementaci

42

Mapování a správná integrace dat z třiceti různých zdrojů byl úkol, který představoval jeden z nejzajímavějších technických problémů projektu. Na základě obchodních požadavků pro různé datové skutečnosti tým vytvořil konzistentní a dávkovou integraci prostředí. Součástí úkolu při implementaci byla synchronizace ODS a CRM technologie. Dalším úkolem bylo vytvořit finanční a technický mechanismus postavený v novém prostředí pro dosažení potřebné úrovně kvality dat. Aplikace Siebel byla určena až pro 8000 uživatelů, což vyžadovalo velké úsilí při testování a ladění výkonu pro všechny aplikace a databázové vrstvy. CRM projekt byl první svého druhu, který představil skutečné webové klienty pro koncové uživatele ve více než šesti set pobočkách. Musela být vyřešena řada otázek infrastruktury, včetně nastavení IE a WAN kapacity management po celé pobočkové síti.

2. 3. 12. Nejvýznamnější organizační úkoly Nejvýznamnější organizační úkoly při implementaci projektu: -

Synchronizace při řízení změn zahrnující poměrně robustní organizační hierarchii.

-

Stanovení správné kombinace mezi optimistickým přístupem oddělením marketingu a reálným očekáváním managementu.

-

Nalezení správného načasování organizační změny. Podpora klientsky orientované strategie v historicky produktově zaměřeném prostředí.

2. 3. 13. Nejvýznamnější úspěchy Od začátku roku 2004, kdy byly nové CRM postupy a technologie zaváděny je zaznamenán trvalý nárůst využití systému uživatelem, stejně jako celkové spokojenosti. Pro dosažení maximální úrovně prodejních a servisních činností, byli také do projektu zapojeni pracovníci front office. Současně má Česká spořitelna stabilizované IT prostředí a představila několik vylepšení, které uživatelé požadovali po implementaci. Po implementaci bylo dosaženo šestinásobné zvýšení marketingových aktivit a některé z kampaní na úvěry dosáhly 3.000% návratnost investic. 43

2. 3. 14. Návratnost investice a další funkční dopady Návratnost investic ve výši 25 % byla zakotvena v obchodním případu, který schválilo představenstvo. Ten byl založen na měřitelných předpokladech zvýšení efektivity prodeje. Mnoho z CRM relevantních ukazatelů vlivu na výkon, které jsou dnes sledovány, nebylo možné sledovat před projektem z důvodu technických překážek. Proto dokonce vědomě bylo ignorováno mnoho důležitých výhod, které nemohly být kvantifikovány pro účely dostatečně přesné analýzy návratnosti investic.

2. 3. 15. Nejcennější zkušenosti Implementace CRM jde nepochybně i ruku v ruce s přezkumem organizace společnosti a jejich procesů. Dalším klíčovým faktorem úspěchu byla dohoda o dlouhodobém horizontu plánu implementace. Přestavba stávajících procesů do nové CRM technologie nepřináší žádné další hodnoty. Klíčem bylo najít správnou rovnováhu mezi využitím osvědčených postupů z balíku řešení a zároveň vytvořit dostatek prostoru pro kreativitu uživatele s cílem definovat unikátní CRM procesy, které představují požadovanou konkurenční výhodu.

2. 3. 16. Očekávané další kroky Česká spořitelna bude pokračovat ve sledování očekávaných výnosů z investice. Dále musí pečlivě sledovat dodržování CRM filosofie a procesů zaměstnanci. Dále by měla pokračovat ve spolupráci mezi klienty a koncovými uživateli, aby bylo možné určit další zlepšení pro CRM řešení. Česká spořitelna se rozhodla využít stávající portfolio klientů ještě více, rozšířením o nové procesy a vyšší stupeň automatizace. Nové procesy řízení kampaní, marketingové nástroje automatizace a nové funkce v analytické CRM (např. generování tržeb) patří mezi nejvýznamnější složky, které budou zavedeny v nejbližší budoucnosti.

44

2. 4. Analýza CRM v ČS, a. s. 2. 4. 1. Metoda SWOT SWOT je zkratka z anglického originálu: Strenghts – silné stránky, Weaknesses – slabé stránky, Opportunities – příležitosti, Threats – hrozby.

SWOT analýza je jednou

z metod strategické analýzy, která se skládá z vnitřní a vnější analýzy. Smyslem externí a interní analýzy, je odhalit příležitosti a ohrožení a najít slabé stránky podniku. Identifikované faktory jsou následně analyzovány a vyhodnoceny.35 Obr. č. 8 Základní rámec SWOT analýzy

Zdroj: www.defeanceandstrategy.eu Realizace SWOT analýzy Tato metoda dosud nemá pevný metodologický rámec. Může být prováděna jak v kvalitativní, tak i v kvantitativní formě. Postup provedení SWOT analýzy lze rozdělit na 3 základní fáze: 1. Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace 35

www.defeanceandstrategy.eu

45

2. Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí 3. Tvorba matice SWOT

2. 4. 2. Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek Krok 1 A Výběr nejdůležitějších silných a slabých stránek byl definován brainstormingem za účasti 10 pracovníků, kteří mají o dané oblasti nejlepší znalosti a zkušenosti. Identifikace silných a slabých stránek byla provedena pomocí formuláře. Tab. č. 4 Formulář pro definice silných stránek a slabých stránek CRM v ČS, a. s. Oblast: CRM v ČS SILNÉ STRÁNKY

PROČ?

počet klientů + data (vztah)

ČS má nejvíce klientů na trhu, detailní data o klientech a navázán dlouhodobý vztah

segmentace

klienti rozděleni do segmentu - Děti, Mladí lidé, Vysokoškoláci, Zaměstnanci, …..

relevantní sdělení od direct marketingu

Výborně fungující direct marketing spolu s oddělením Data mining.

loajální klientská báze

Loajální klienti, Příklad Moblita klientů odchod klientů řádově v desítkách

klientsky orientovaná organizace (zažitý vztah) univerzální banka blízko ke klientovi (hustá pob. síť + ATM) lídr trhu SLABÉ STRÁNKY krátkodobý vs dlouhodobý pohled (střední management) nové aktivity nevyrůstají z CRM, včetně spec. rolí

ČS je vnímána jako klientsky zaměřená společnost ČS obsluhuje všechny segmenty klientů od FO nepodnikatelů až po velké korporace nejvíce poboček a bankomatů, viz oddíl 2. 2. ČS je vedoucí bankou na trhu PROČ? Střední management je zainteresován na relativně krátkodobých výsledcích, hrozí nebezpečí "krátkodobého" vytěžení klienta a nerespektování pravidel CRM nové projekty primárně sledují obchodní cíle a nevychází z CRM

46

Neexistuje silný obchodní vlastník

Rozvoj CRM aktivit není koordinován z jednoho místa

nástroj je příliš složitý - moc dat

nástroj CRM - Aplikace Klient, má v současné době mnoho funkčností, obsahuje značné množství dat a stává se obtížný na obsluhu

složité produktové portfolio fluktuace na pobočkách / složité zaškolení "dražší" banka

ČS má v současné době přes 100 tzv. "mikroklíčových" produktů vzhledem k složitosti systémů a složitému produktovému portfoliu dochází k problémům se školením zaměstnanců v očích veřejnosti může ČS být vnímána jako dražší banka

Formulář pro identifikaci silných a slabých stránek

Krok 1 B Zhodnocení všech faktorů v každé oblasti z hlediska jejich výkonnosti s využitím stupnice od velmi silné stránky po velmi slabou stránku. Hodnocení bylo provedeno pomocí formuláře pro analýzu silných a slabých stránek. Tab. č. 5 Formulář pro hodnocení silných a slabých stránek – ilustrativní příklad VÝKONNOST FAKTOR

Velmi silná stránka

počet klientů + data (vztah)



segmentace



relevantní sdělení od direct marketingu



Silná stránka



loajální klientská báze



klientsky orientovaná organizace (zažitý vztah)



univerzální banka



blízko ke klientovi (hustá pob. síť + ATM)



47

Standard



Slabá stránka

Velmi slabá stránka



lídr trhu krátkodobý vs dlouhodobý pohled (střední management) nové aktivity nevyrůstají z CRM, včetně spec. rolí obchodní vlastník není samostatné oddělení nástroj je příliš složitý – velké množství dat









 

složité produktové portfolio





fluktuace na pobočkách / složité zaškolení







"dražší" banka



Krok 1 C Faktory byly seřazeny podle jejich důležitosti – volba priorit. S využitím formuláře pro analýzu silných a slabých stránek – lze provést volbu priorit jednotlivých faktorů. Tento krok je ilustrován v tabulce č. 6. Prioritu každému faktoru přiřazovalo 10 pracovníků. K dispozici byla pětistupňová škála, kdy každý specialista přiřazoval každému faktoru jeho důležitost. Pětibodová stupnice umožnila určit nakolik je daný faktor pro zkoumanou oblast významný. Následně byly názory jednotlivých odborníků porovnány a faktory seřazeny podle jejich důležitosti. V tomto případě, čím nižší číslo (1 nebo blížící se jedné) tím je daný faktor pro danou oblast významnější. Tab. č. 6 Formulář pro analýzu silných a slabých stránek

PRIORITA ( 5 stupňová škála; 1 = nejvyšší míra důležitosti; 5 = nejnižší míra priority

FAKTOR

Průměr priority

Pořadí

SILNÉ STRÁNKY (standard) počet klientů + data (vztah)

1,90

1.

blízko ke klientovi (hustá pob. síť + ATM)

2,00

2.

48

segmentace

2,16

3.

relevantní sdělení od direct marketingu

2,2

4.

loajální klientská báze

2,50

5.

klientsky orientovaná organizace (zažitý vztah

3,2

6.

univerzální banka

3,40

7.

lídr trhu

3,6

8.

SLABÉ STRÁNKY krátkodobý vs dlouhodobý pohled (střední management) nové aktivity nevyrůstají z CRM, včetně spec. rolí obchodní vlastník není samostatné oddělení nástroj je příliš složitý – velké množství dat

1,90

1.

2,10

2.

2,30

3.

2,90

4.

složité produktové portfolio

3,10

5.

fluktuace na pobočkách / složité zaškolení

3,20

6.

"dražší" banka

3,60

7.

Počet hodnotitelů priorit 10

2. 4. 3. Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb Krok 2 A Identifikace příležitostí a hrozeb

49

Tab. č. 7 Formulář pro identifikaci příležitostí a hrozeb

Oblast: CRM v ČS PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

multikanálová obsluha

stárnoucí portfolio

detailnější segmentace (SCX)

klienti méně chodí do banky

zjednodušení obsluhy - procesy, back office

krize může zvýšit důležitost ceny jako kritéria pro výběr banky

mobilní pobočky - blíže klientům

jednoproduktové banky – zaměřují se na jeden produkt, hrozba přetažení portfolia

hodnocení spokojenosti (včetně KPI)

přehlcení péčí / komunikací

franchising ( UniCredit bank) partnerství - např. karta

Krok 2 B Určení dopadu příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí na danou oblasti v případě že nastanou. Zhodnocení všech faktorů je provedeno pomocí formuláře pro analýzu příležitostí a hrozeb. Krok 2 C Určení u jednotlivých příležitostí a hrozeb pravděpodobnost jejich vzniku Tab. č. 8 Formulář pro analýzu příležitostí a hrozeb

FAKTOR

Atraktivita/závažnost ( 5 stupňová škála; 1 = nejvyšší míra; 5 = nejnižší míra

Pravděpodobnost vzniku (0 až 100 %)

PŘÍLEŽITOSTI multikanálová obsluha

1,25

80%

detailnější segmentace (SCX)

1,25

80%

50

zjednodušení obsluhy procesy, back office mobilní pobočky - blíže klientům hodnocení spokojenosti (včetně KPI) franchising (UniCredit bank)

1,90

75%

2,10

72%

2,50

69%

2,80

64%

partnerství - např. karta

3,40

61%

lídr trhu

3,50

60%

HROZBY stárnoucí portfolio

1,10

90%

klienti méně chodí do banky

1,20

85%

Jednoproduktové banky

2,00

75%

krize může zvýšit důležitost ceny jako kritéria pro výběr banky

2,90

65%

přehlcení péčí / komunikací

3,10

60%

51

3. Závěry, návrhy a opatření Jako největší hrozba pro Českou spořitelnu se jeví její stárnoucí portfolio klientů. Česká spořitelna má sice nejvyšší počet klientů na trhu, ale velké procento klientů je starších šedesáti let. Tomuto segmentu klientů už těžko lze prodat nejvýnosnější produkty typu hypotéka nebo úvěr. Většina těchto klientů vlastní osobní účet, nebo určitý typ vkladového produktu. Česká spořitelna by se měla více zaměřit na segment mladých klientů a s nimi navázat dlouhodobý vztah.. Tento segment představuje nejvyšší potenciál ve výnosech pro banku. Další hrozbou je pokles návštěvnosti na pobočkách a tím menší šance navázat vztah s klientem, takže menší šance prodat finanční produkty. Toto je všeobecný trend, že klienti využívají alternativní cesty, jak komunikovat s bankou. Na druhou stranu, ČS by měla toto využít jako příležitost a maximálně využít všechny alternativní distribuční kanály pro komunikaci s klientem. Další možnou hrozbou jsou banky, které nabízejí jeden produkt za výhodných podmínek, nebo se zaměřují na určitý segment klientů. Možným řešením proti této hrozbě je připravovaný projekt Segmented customer experience. Tento projekt je zaměřen na detailnější segmentaci klientů a na to navázanou obsluhu. Jako nejslabší stránka byla vyhodnocena – pohled krátkodobý versus dlouhodobý. Myslím, že toto je problém u většiny bank, který vychází z nastavení motivačního systému. Bonusový fond je postaven na čtvrtletních výsledcích z prodeje, takže střední management je zainteresován na relativně krátkodobých výsledcích. Tady hrozí nebezpečí "krátkodobého" vytěžení klienta a nerespektování pravidel Řízení vztahů se zákazníky. Další slabou stránkou bylo identifikováno – nové aktivity nevyrůstají z pravidel Řízení vztahů se zákazníky. Každá nový projekt, který je schválen, vychází z „Business case“a primárně sleduje obchodní cíle. Jako slabou stránkou se jeví neexistence silného obchodního vlastníka CRM. V ČS existuje obchodní vlastník CRM, ale pouze jako role. Odborná literatura uvádí, že pro úspěšné zavedení CRM je třeba vytvořit novou organizační jednotku odpovědnou za zajištění nepřetržitého sledu interakcí, jejich plánování, kontrolu a řízení.36 Autor

36

Wessling, , Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing. 2003. ISBN 80-2470569-9. str. 20

52

Wessling píše o samostatné jednotce při zavádění CRM, nicméně je důležité mít samostatnou jednotku i po implementaci. Tab.č 9 Matice SWOT

Oblast: CRM v ČS SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

1. nejvyšší počet klientů na trhu, relevantní data o klientech a navázaný vztah s nimi 2. segmentace - klienti rozděleni do segmentů a k nim odpovídající obsluha 3. relevantní sdělení z oddělení direct marketingu

1. krátkodobý vs dlouhodobý pohled (střední management) 2. nové aktivity nevyrůstají z CRM, včetně spec. rolí 3. obchodní vlastník nefunguje jako samostatná jednotka

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

1. multikanálová obsluha - využít všechny alternativní distribuční kanály pro komunikaci s klienty 2. detailnější segmentace (SCX) připravovaný projekt Segmented customer experience management 3. zjednodušení obsluhy - procesy, back office

1. stárnoucí portfolio - velké procento klientů starších 60-ti let 2. klienti méně chodí do banky - využívají telefonní a internetové bankovnictví 3. jednoproduktové banky – tyto banky se zaměřují na jeden produkt za značně výhodných podmínek

Česká spořitelna má velmi dobře implementovanou strategii Řízení vztahů se zákazníky. Předpokladem úspěchu je udržení stávajících klientů a získání nových klientů pomocí vynikající kvality služeb a poradenství a také, aby vzájemný vztah k bance pro klienta byl něčím výjimečný.

53

Seznam literatury 1. Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2002. 164 s. ISBN 80-247-0401-3. 2. Chlebovský, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Brno : Computer Press. 2005. 190 s. ISBN 80-251-0798-1. 3. Kašík, Milan; Havlíček, Karel. Podnikový marketing (Jak si získat a udržet zákazníka). 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní v edici EUPRESS. 2004. 194 s. ISBN 80-86754-31-6. 4. Lehtinen, R., Jarmo. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9. 5. Lošťáková, Hana a kol., Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1. 6. Storbacka, Kaj; Lehtinen, R., Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2002. 168 s. ISBN 80-7169-813-X. 7. Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2003. 196 s. ISBN 80-247-0569-9.

Internetové zdroje: http://www.csas.cz/banka/menu/cs/banka/nav10020_profil_eb http://www.defenceandstrategy.eu/cs/archiv/rocnik-2006/2-2006/vyuziti-swot-analyzypro-dlouhodobe-planovani.html

54