Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling
INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid ‘‘Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Tenminste, zolang ze de prestaties leveren die de realisatie van de organisatiedoelstellingen mogelijk maken. Dat bepaalt immers het succes van de organisatie. Om goede prestaties te leveren hebben uw mensen echter de juiste kennis en vaardigheden nodig. Bovendien moeten ze weten wat u van hen verwacht. Met andere woorden: welke doelstellingen streeft u na? En welke rol spelen zij daarin?’’ aldus Investors in People Nederland. In dit artikel behandelen we Investors in People (IiP), een keurmerk dat een set van ‘good management practices’ levert op het gebied van training en ontwikkelen van Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben de werknemers de juiste kennis en vaardigheden nodig. Investors in People (IiP) is een keurmerk dat toegekend wordt aan organisaties die de training en ontwikkeling van medewerkers systematich, coherent en effectief aanpakt. Dit artikel laat zien hoe uw organisatie IiP kan invoeren. 44
medewerkers om de organisatiedoelstellingen te bereiken. De methodiek achter ‘Investors in People’ (IiP) biedt een waarborg dat de hectiek van alledag niet de aandacht voor permanente, duurzame ontwikkeling van mensen verdringt. Het keurmerk is echter meer dan een methodiek. Het is een filosofie die ervan uitgaat dat een organisatie alleen wendbaar, weerbaar en innoverend kan zijn als de medewerkers dat ook zijn. Het gaat erom mensen in een lerende organisatie te motiveren, te boeien en binden. Het IiP-keur-
www.kluwermanagement.nl
merk waardeert organisaties openlijk wanneer zij de ontwikkelingen van medewerkers op een systematische, coherente en effectieve wijze aanpakken.
Vier basisprincipes In onze visie staat het invoeren van IiP niet op zichzelf, maar is onderdeel van een veranderingsslag die organisaties doormaken. De relatie tussen investeren in medewerkers en het ontwikkelen en verbeteren van de organisatie is alleen te leggen indien de volgende condities zijn ingevuld: ■ Commitment: de organisatie committeert zich om in mensen te investeren om zo de organisatiedoelen te bereiken. ■ Planning: de organisatie geeft aan hoe individuen en teams zich dienen te ontwikkelen om de organisatiedoelen te kunnen bereiken. ■ Actie: eenmaal aangegaan zullen de ontwikkelde plannen worden uitgevoerd en sterk worden gelinked aan de organisatiedoelen. ■ Evaluatie: de voortgang in het realiseren van de doelstellingen wordt gemeten op organisatorisch, team en individueel niveau. Deze vier basisprincipes zijn terug te vinden in de verandercyclus (figuur 1).
Figuur 1. De verandercyclus
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4, 2004
Bedrijfseconomische en HRM-gerelateerde sturingsmechanismen geven sturing aan het verbeteren en veranderen van organisaties. Hieronder wordt dat nader weergegeven. Bedrijfseconomisch
Human Recource
Missie en strategie Het cascade model zie (figuur 2) De verandercyclus
Ontwikkeling en training Beoordeling Communicatie en leidinggeven
Voor het behalen van een IiP-keurmerk zijn deze sturingsmechanismen en fasen in de verandercyclus essentieel. De sturingsmechanismen hebben alleen maar zin indien er gestelde doelen zijn te bereiken. Doelen of prestaties worden bepaald op indicatoren. In tabel 1 worden enkele voorbeelden gegeven. Fase I. Commitment Bij IiP is deze fase van groot belang. Bij afwezigheid hiervan is het nog maar de vraag of er voldoende draagvlak is om de veranderingen ook daadwerkelijk door te voeren. In deze fase worden keuzes gemaakt ten aanzien van de wijze waarop de vastgestelde doelstellingen worden bereikt. Het IiP-traject is geen managementaangelegenheid alleen. Alle betrokken van de organisatie moeten zich kunnen vinden in het IiP-traject en zullen expliciet hun instemming moeten geven. De commitment-fase kent een aantal activiteiten, te weten: ■ inventarisatie van de situatie via een nulmeting (prediagnose); ■ vaststellen wat de doelstellingen zijn van de organisatie; ■ analyse van de bijdrage van IiP aan deze doelstellingen; ■ communicatie van de implementatie van IiP door het management; ■ vaststellen wat de huidige P&O-instrumenten zijn en hoe die worden toegepast (diagnose); ■ analyse van de organisatie in relatie met de organisatiedoelstellingen;
45
INVESTORS IN PEOPLE ??????????????????????????
Tabel 1. Sturingsmechanismen en prestatie-indicatoren (Bron: naar analogie van AlphaOmega)
■ verbeterpunten waarop actie dienst te worden ondernomen om te voldoen aan het IiP-keurmerk. Een intern opgeleide IiP-coördinator zorgt voor het aanjagen van en het verkrijgen van draagvlak voor het veranderingsproces met een werkgroep die de activiteiten en de communicatie regelen. Werkgroep en coördinator dienen een duidelijk omschreven opdracht te krijgen en een duidelijke taakverdeling. Fase II. Planning Op basis van de verbeterpunten wordt een actieplan gemaakt. Elke actie gaat gepaard met het formuleren van concrete specifieke doelstellingen en met een analyse in 46
welke mate deze bijdraagt aan de algemene organisatiedoelstellingen. Specifieke doelstellingen onderscheiden zich van algemene doelstellingen doordat ze precies zijn geformuleerd, een tijdslimiet bevatten, haalbaar zijn en afgeleid zijn van de organisatiedoelstellingen. De SMARTI-methode kan de basis zijn (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden, inspirerend). Indien bekend is wie welke actie op welke wijze met welk gewenst effect gaat uitvoeren, kan het benodigde budget worden vastgesteld. Op alle acties en de consequenties voor de uitvoering en implementatie ervan zal weer commitment moeten worden verkregen van het management.
www.kluwermanagement.nl
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4, 2004
Fase III. Actie De zingeving van elke actie is bepaald aan de hand van het effect dat het heeft op de algemene organisatiedoelen. Het volgen van de Deming-cyclus is essentieel voor het resultaat.* *Deming-cyclus of PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act. Plannen maken, deze uitvoeren, checken of de uitvoering volgens plan verloopt en aanpassen indien dat niet het geval is.
Communicatie en informatievoorziening tijdens het traject zijn van belang. Een IiP-traject is een langdurig cultuurveranderingstraject dat enkele jaren kan duren. Het heeft alleen een duurzaam resultaat indien alle medewerkers op de hoogte en betrokken zijn. Betrokkenheid van uitvoerende medewerkers bij dergelijke trajecten is best lastig. Het IiP-traject vraagt veel van deze medewerkers. Veelal worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders ingevuld waardoor van medewerkers flexibiliteit en aanpassingsvermogen wordt gevraagd. Indien medewerkers worden betrokken bij het geven van richting in de aanpassing en zelf het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen dan is de slaagkans groter dan waneer alleen het management dat bepaalt. Mede daarom is bewustwording, inzicht en kennis nodig. Dat is meer dan het geven van opleiding alleen. Blijf dicht bij het operationele niveau en ga van daaruit bouwen aan nieuwe competenties, vaardigheden en vooral leren van elkaar. Fase IV. Evaluatie en beoordeling Aan het einde van het traject wordt de balans opgemaakt. Het gaat hier niet alleen om of de acties goed zijn verlopen maar vooral of ze effect hebben gehad en de basis is gelegd voor nieuwe verbeteringen. Pas dan is er sprake van duurzame ontwikkeling en borging van de resultaten. Naast deze gedachte van duurzame verbetering zal ook de basis voor voortdurende verbetering moeten zijn gelegd. Dat is bij IiP-trajecten van wezenlijk belang (zie figuur 2).
Figuur 2. Cascademodel (Bron: Riemke de Vries, AlphaOmega)
Er is een formele evaluatie door middel van een assessment. Hierin wordt beoordeeld of de organisatie voldoet aan de twaalf indicatoren (tabel 2 op de volgende pagina). Op basis daarvan kan het IiP-keurmerk verstrekt worden. Met dit keurmerk laat de organisatie zien erin geslaagd te zijn om het strategisch personeelsbeleid te verbinden aan het organisatiebeleid. Een traject is pas echt geslaagd indien de organisatie geleerd heeft om steeds weer nieuwe verbeterpunten op te sporen, te implementeren, te evalueren en te borgen. Daarbij worden natuurlijk voortdurend de organisatiedoelen in het oog gehouden. Wat voor de organisatie geldt, geldt ook voor medewerkers: binnen het kader van de organisatiedoelstellingen hebben medewerkers zicht gekregen op hun eigen bijdrage aan de resultaten en flexibel hebben leren omgaan met gewijzigde omstandigheden op weg naar voortdurende verbetering.
Assessment In Nederland zijn negen organisaties erkend om als assessor op te treden. Positieve afronding van een asses47
INVESTORS IN PEOPLE ??????????????????????????
Tabel 2. Uitgangspunten en indicatoren voor IiP-assessment
sment leidt tot toekenning van het IiP-keurmerk. Een van die assessmentorganisaties is Certiked. In de visie van Certiked staat een IiP-assessment niet op zich, maar is het onderdeel van een veranderingsslag die organisaties doormaken. Door een externe, terzake kundige partij kritische vragen te laten stellen treedt als het ware een leereffect op voor de te assessen organisatie. Belangrijk daarbij is uiteraard dat de vraagstelling wordt afgestemd op hetgeen er leeft in de organisatie. Niet de papieren tijger maakt indruk op de assessoren, maar juist de persoonlijke motivaties en overtuigingen van medewerkers zorgen ervoor dat kwaliteit ook echt gerealiseerd wordt. 48
Visie op IiP-assessments Certiked is erkend door Investors in People Nederland om IiP-keurmerken te verstrekken. “Wij zien Investors in People als een goed instrument waarmee organisaties in staat zijn hun menselijk kapitaal ‘op te lijnen’ met de bedrijfsstrategie. Een spannend evenwicht tussen ambities van de organisatie en ambities van het human capital is het gevolg bij het goed toepassen van de IiP-filosofie.” Ir. René S. Kloosterman, directeur Certiked
www.kluwermanagement.nl
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4, 2004
Het assessementtraject kan als volgt verlopen. Het assessment wordt in twee sessies geknipt: een dag bij wijze van proefassessment en - binnen een periode van bijvoorbeeld drie maanden - de resterende dagen bij wijze van definitief assessment. Een relatief groot deel van de medewerkers wordt geïnterviewd tijdens het assessment, bijvoorbeeld door het toepassen van groepsinterviews, gemeenschappelijke oordeelsvorming in workshops enzovoort. Het voordeel van die benadering is het creëren van draagvlak voor de verbeterpunten die voortkomen uit het assessment en zo een verdere verankering van de filosofie stimuleren. Ook kunnen specifieke thema’s worden benoemd voor het assessment, en ook langs die thema’s wordt gerapporteerd. Die thema’s zijn afhankelijk van de bedrijfsstrategie en de doelstellingen van het IiP-traject van de opdrachtgever. Een assessment wordt afgesloten met een rapportage. Als belangrijkste onderdeel van de rapportage ziet Certiked de mondelinge toelichting en presentatie van bevindingen. Dit zijn in het algemeen interactieve gedachtewisselingen tussen de organisatie en het assessmentteam. De uitgangspunten en indicatoren voor assessment zijn vermeld in tabel 2.
Literatuur
■ Taylor, P. & B. Thackwray, Investors in People voor managers: strategisch personeelsbeleid en de rol van de manager, Thema, Zaltbommel 2002. ■ Vries, R. de, J. van Huet & J. Kaasjager, ‘Hoe wordt een organisatie Investor in People?’ In: J.B.R. Gaspersz & N.H.L. van den Hove (red.), Investors in People: de sleutel tot het talent in uw organisatie, p. 2032, Samsom, Alphen a/d Rijn 2000.
Meer informatie Investors in People Nederland Hogeweg 137 B 5301 LL Zaltbommel Postbus 2081 5300 CB Zaltbommel Telefoon: 0418 - 667000 Internet: http://www.iipnl.nl
Klaas Tuitjer Drs. Klaas Tuitjer is organisatieadviseur bij TMC: Tuitjer Management Consultants. Daarnaast is hij redactielid van Management Tools. E-mail:
[email protected]. Internet: www.tuitjer.nl 49
