Intergemeentelijke I-visie

Intergemeentelijke I-visie Gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Voerendaal

Regieadviseur: Wim Fluks EGEM-I adviseur: Fred Trimp Projectgroep EGEM-I: Gulpen-Wittem: Voerendaal: Vaals:

Guido Bessems (pl) Paul van Oojen Jack Maka Willem Spelthan John Bertram Ton Hermans

Versie: 1 Datum: augustus 2008

1

Inhoudsopgave 1 SAMENVATTING .............................................................................................................................................3 2 INLEIDING.........................................................................................................................................................5 3 VISIE....................................................................................................................................................................6 3.1 INTERGEMEENTELIJKE I-VISIE ..............................................................................................................................6 3.1.1 Inleiding.................................................................................................................................................6 3.1.2 I-thema’s................................................................................................................................................6 3.2 INFORMATIEVOORZIENING EN DE MAATSCHAPPIJ.......................................................................................................7 3.3 INFORMATIEVOORZIENING EN BESTUUR...................................................................................................................7 3.4 INFORMATIEVOORZIENING EN DIENSTVERLENING......................................................................................................8 3.5 INFORMATIEVOORZIENING EN BEDRIJFSVOERING ......................................................................................................9 4 INTERGEMEENTELIJK INFORMATIEBELEID.....................................................................................11 4.1 MODEL VOOR DE INRICHTING VAN DE INFORMATIEFUNCTIE.....................................................................................11 4.2 EEN KORTE BLIK OP DE INFORMATIEARCHITECTUUR................................................................................................15 4.3 UITGANGSPUNTEN VAN HET INFORMATIEBELEID ...................................................................................................16 BIJLAGE 1 ANTWOORD©...............................................................................................................................24 BIJLAGE 2 INK-MODEL..................................................................................................................................26 BIJLAGE 3 DE OUTSOURCING ICT CHECKLIST.....................................................................................28 BIJLAGE 4 DE INFORMATIE-INFRASTRUCTUUR..................................................................................29

2

1

Samenvatting

Informatievoorziening wordt geacht een belangrijke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de gemeenten op de thema’s maatschappij, bestuur, bedrijfsvoering en dienstverlening. Het is daarom belangrijk een duidelijke visie op de informatievoorziening voor de gemeenten te hebben en voor deze Ivisie aan te geven welke uitgangspunten (ambities) gehanteerd worden. Het Informatiebeleid is de vertaling van de I-visie naar kaders waarbinnen gewerkt wordt om de in de I-visie gestelde ambities te realiseren. De in dit document vastgelegde I-visie en informatiebeleid, komt voort uit bestaande ontwikkelingen die elk van de gemeenten afzonderlijk reeds in gang heeft gezet en door het moeten voldoen aan wettelijke verplichtingen. De I-visie en het daarvan afgeleide informatiebeleid vormen de basis voor de realisatieplannen. Het realisatieplan geeft richting aan de noodzakelijke ontwikkelingen voor de drie gemeenten om invulling te geven aan de I-visie en het informatiebeleid – wat gaan we wanneer doen en wat hebben we hierbij nodig. Het realisatieplan zal als een apart document worden opgesteld. I-visie De gemeenten hebben met haar ambities voor de informatievoorziening de intentie uitgesproken om mee te gaan met de landelijke ontwikkelingen, hierbij willen zij gemiddeld presteren. De voortvarendheid waarmee nieuwe ontwikkelingen worden opgepakt varieert van passief tot, op onderdelen, proactief. Op bepaalde strategische onderdelen willen de gemeenten nadrukkelijk een rol als snelle volger vervullen. De ambities voor de informatievoorziening voor de gemeenten zijn: § de gemeenten willen bevorderen dat iedereen toegang heeft tot de (digitale) gemeentelijke informatie. § de gemeenten bieden de informatie integraal en via alle kanalen aan; § de gemeenten voorzien in mogelijkheden voor social networking § informatievoorziening wordt als hulpmiddel ingezet om de politiek dichter bij de burger te brengen; § informatievoorziening wordt ten volle benut bij de interactieve beleidsvorming (burger participatie); § bestuurlijke informatie (documenten, audio en video) wordt digitaal ontsloten en beschikbaar gesteld. § informatievoorziening wordt als strategisch middel ingezet bij de vraaggerichte en centrale dienstverlening; § de gemeente volgt het ontwikkelingstraject zoals aangegeven in Antwoord© § klanten kunnen aanvragen 24 uur per dag digitaal indienen, de status volgen en ontvangen; § gegevens mogen slechts éénmalig aan klanten worden gevraagd; § dienstverlening aan de centrale balie en via de telefoon wordt optimaal door informatievoorziening ondersteund; § informatievoorziening levert een bijdrage aan de kwaliteitbewaking van de dienstverlening. § Het digitale loket maakt integraal onderdeel uit van de interne processen § Informatievoorziening ondersteunt een efficiënte en transparante interne organisatie § Er is een vergaande digitalisering van documenten en gebruik van workflow Informatiebeleid Om de ambities zoals die hierboven voor de I-visie gesteld zijn te kunnen verwezenlijken zal in de komende jaren voldoende aandacht moeten worden besteed aan sturing en beheersing van het informatiebeleid. De realisatie van deze ambities vraagt daarnaast ook een verdere professionalisering van de I-functie. Het betreft een overgang van het traditionele beheer van de automatisering naar een professionele ondersteuning op de informatievoorziening. Deze verandering heeft invloed op de I-functie en zal investeringen vragen in mensen (en met name de kennis, kunde en kwaliteit van de I-functie.

3

Kennis op I-gebied zal in toenemende mate een kritieke succesfactor gaan worden in het behalen van de organisatie- en afdelingsdoelstellingen. Daarnaast veroorzaken o.a. de invoering van de basisregistraties en de digitale dienstverlening een verzwaring van de informatietaken. Passend bij deze ontwikkelingen is een model te schetsen voor de inrichting van de informatiefunctie met als uitgangpunt dat er een concentratie plaatsvindt van I-taken zodat kennis en kunde optimaal benut kunnen gaan worden en dat de integrale behoefte van informatievoorziening gefaciliteerd kan worden. Dit model maakt onderscheid in taken ten aanzien van het beheer van de ICT en taken gericht op functionaliteit en informatieverstrekking met een meer coördinerend en adviserend karakter. Binnen de laatste zijn een vijftal belangrijke taken te onderscheiden:

• • • • •

Informatiemanagement Gegevensmanagement; Procesmanagement Functioneel beheer Generiek systemen Webcoördinatie

Om kaders te scheppen op de wijze waarop de ambities in de I-visie worden gerealiseerd zijn beleidsafspraken gemaakt op de volgende aspecten: • Algemeen • Standaardisatie • Gegevens • Applicaties • ICT-infrastructuur • Regelgeving • Informatiebeveiliging • Privacy • Overlegvormen De gemeenten Gulpen-Wittem, Vaals en Voerendaal hebben hiermee een gezamenlijk instrument ontwikkeld waarmee de verdere ontwikkeling voldoende kan worden ingekaderd.

4

2

Inleiding

De I-visie is het resultaat van het bestuderen en samenvoegen van diverse beleidsstukken over dit onderwerp en het bediscussiëren over het nut en noodzaak ervan in de werkgroep. Tijdens deze discussies werd snel duidelijk dat het thema informatievoorziening veel kanten en raakvlakken heeft. Informatievoorziening is een belangrijk bedrijfsproces dat voor het grootste deel het werk van andere bedrijfsonderdelen ondersteunt. De I-visie en het daarvan afgeleide informatiebeleid vormt de basis voor de realisatieplannen. De realisatieplannen geven richting aan de noodzakelijke ontwikkelingen voor de drie gemeenten, waarbij het zo veel mogelijk gezamenlijk uitvoeren ervan centraal staat. Visie op de informatievoorziening Informatievoorziening wordt geacht een belangrijke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de gemeenten op de thema’s maatschappij, bestuur, bedrijfsvoering en dienstverlening. Alleen daarom al is het nodig een duidelijke visie op de informatievoorziening van de gemeenten te hebben. Zonder deze duidelijke I-visie is het gevaar aanwezig dat menskracht, financiële middelen en kennis te versnippert worden ingezet. Met de visie wordt aangegeven welke uitgangspunten ten grondslag liggen aan de informatievoorziening. De I-visie is geen uitgewerkte marsroute voor de bemensing, de taakverdeling en het voorzieningenniveau van de informatievoorziening, maar het neerleggen van de visie op de inhoudelijke kant van informatievoorziening. Het moet wel duidelijk zijn dat het aanvaarden van deze ideeën het nemen van fundamentele organisatorische en personele keuzes veronderstelt. Dat kan snel: “zet een structuur neer” of langzaam: “beleg rollen en begin het spel”. Veel zaken en activiteiten met betrekking tot de informatisering en automatisering komen voort uit bepaalde verplichtingen. Nieuwe wet- en regelgeving op tal van terreinen brengt met zich mee dat aan bepaalde ICT investeringen en aanpassingen niet onder uit te komen is, bijvoorbeeld de invoering van de omgevingsvergunning (WABO), wet publiekrechtelijke beperkingen (WKPB), de basisregistraties voor adressen en gebouwen (BAG), de modernisering van de GBA en de bepaling dat 65% van de dienstverlening ook digitaal moet kunnen worden afgenomen. Deze zaken hebben een directe relatie met de elektronische dienstverlening. Informatiebeleid Informatiebeleid is een samenhangend geheel van uitgangspunten en middelen, gericht op het vinden van evenwicht tussen informatiebehoefte en gegevensaanbod. Informatiebeleid heeft als doelstelling het vaststellen, onderhouden en toegankelijk maken van de gegevensverzameling binnen de gemeentelijke organisaties om adequaat te kunnen voldoen aan de vraag naar informatie tegen zo laag mogelijke kosten. Informatiebeleid is dus gericht op het bevorderen van een doelmatig en doeltreffend proces van informatievoorziening, zijnde het meest belangrijke deel van de bedrijfsvoering van de gemeenten. De informatiebehoefte vormt de vraagkant, de gegevens vormen de aanbodkant. Dat betekent onder andere dat de ontwikkeling van de informatisering hand in hand moet gaan met die van de bedrijfsvoering. De ontwikkeling van de bedrijfsvoering is hierin leidend en informatievoorziening en automatisering zijn ondersteunend en voorwaardenscheppend. Dat betekent dat het ICT-beleid zal moeten aansluiten bij de uitgangspunten in de bedrijfsvoering. Het informatiebeleid is de vertaling van de I-visie naar kaders aan de hand waarvan gewerkt wordt om de in de visie gestelde ambities te realiseren.

5

3

Visie

3.1

Intergemeentelijke I-visie

3.1.1 Inleiding Betrouwbare en actuele informatie is één van de uitgangspunten voor het functioneren van de gemeente. Informatie is voor iedereen inzichtelijk, toegankelijk en beschikbaar en draagt bij aan het beter functioneren en het interactief, samen met de maatschappelijke partners, besturen van de gemeente. De gemeenten Gulpen-Wittem, Voerendaal en Vaals delen deze ambitie hebben de intentie uitgesproken om gezamenlijk mee te gaan met de landelijke ontwikkelingen, waarbij zij bovengemiddeld willen presteren. De voortvarendheid waarmee nieuwe ontwikkelingen worden opgepakt varieert van passief tot, op onderdelen, proactief. Op bepaalde strategische onderdelen willen de gemeenten nadrukkelijk een rol als snelle volger vervullen. Het ambitieniveau wordt gelegd op fase 3 en op onderdelen op fase 4 van het INK managementmodel (zie bijlage 2) in 2015. Om dit einddoel te kunnen bereiken zal in de komende jaren voldoende aandacht moeten worden besteed aan het continu afstemmen van de informatiehuishouding op de organisatie. Dit zal investeringen vragen in mensen (en vooral de kennis, kunde en kwaliteit van de I-functie), functionele toepassingen en gegevens. Voor goede aansturing en beheersing hiervan zal in de jaarlijks voortschrijdende beleid- en projectenplannen telkens opnieuw beleidsdoelen worden bepaald en bijgesteld, met de I-visie als gezamenlijk uitgangspunt.

3.1.2 I-thema’s De gemeenten Gulpen-Wittem, Voerendaal en Vaals staan midden in een omvangrijk veranderingstraject dat gevolgen heeft voor het functioneren van het gehele gemeentelijke apparaat. Informatievoorziening wordt geacht hier een belangrijke bijdrage aan te leveren. Om aan de uitgangspunten van een geïntegreerde en centrale dienstverlening uit de gemeentelijke visie en de landelijke ontwikkelingen te kunnen voldoen is het voor de informatiehuishouding nodig een duidelijke visie te hebben op informatisering. Zonder deze duidelijke visie is het gevaar aanwezig dat menskracht, financiële middelen en kennis te versnippert worden ingezet. Op basis van de gemeentelijke ambities en landelijke ontwikkelingen, is de visie uitgewerkt naar de vier volgende I-beleidsthema’s (in de figuur hiernaast schematisch weergegeven): • Informatievoorziening en de maatschappij • Informatievoorziening en bestuur (incl. politiek) • Informatievoorziening en gemeentelijke dienstverlening • Informatievoorziening en bedrijfsvoering

6

3.2

Informatievoorziening en de maatschappij

Gezien de ontwikkelingen rond de “andere overheid” is het vanuit maatschappelijk oogpunt van belang dat gemeenten de komende jaren beleid gaan ontwikkelen, om op maat diensten en producten voor burgers, ondernemers en andere instanties tot stand te brengen. Daarbij is toegankelijke informatievoorziening en administratieve lastenverlichting voor de burger etc. van het grootste belang. De dynamiek van de maatschappij neemt toe. Door de opkomst van internet en e-mail kan kennis en informatie eenvoudig en breed worden verspreid. De burger is dus tegenwoordig veel beter geïnformeerd en komt bij de overheid met gerichte vragen en wil graag de informatie gestructureerd aangeboden krijgen en zal de overheid aan op basis van door haar verstrekte informatie meer gaan aanspreken. Dit dient een aandachtspunt te zijn bij de verdere ontwikkeling van de gemeentelijke informatievoorziening en ook bij de realisatie van het klant contact centrum. De gemeente wil dan ook ruime mogelijkheden bieden en bevorderen dat iedereen toegang heeft tot de (digitale) gemeentelijke informatie. Deze moet dan wel gestructureerd worden aangeboden. Een andere nieuwe ontwikkeling binnen dit thema is die van het Social Networking. Deze sites hebben de laatste jaren een enorme vlucht gemaakt in onze informatiemaatschappij. De overheid zal hier meer op moeten gaan inspelen. Denk hierbij aan het faciliteren van bijvoorbeeld websites voor jeugd, senioren en minderheden. Het onderhoud van een dergelijke site kan ondergebracht worden bij de doelgroep zelf. Voorbeelden van een dergelijke site zijn die van de Jeugd van Vaals en Gulpen-Wittem en in Voerendaal de buurtsites. Voor de ondernemers in Zuid-Limburg zijn items toerisme en recreatie heel belangrijk. Ook hier zullen de gemeenten verder aandacht aan moeten besteden. Betrokkenheid van de ondernemers bij de informatievoorziening wordt ook hier steeds belangrijker. Met andere woorden, probeer de informatievoorziening niet alleen te verbeteren vanuit de ambtelijke stoel maar ga vooral praten met ondernemer en burger. Hiervoor is het programma Antwoord© voor Bedrijven gestart waarmee bedrijven informatie kunnen krijgen die voor hun relevant is. De gemeenten gaan er voor zorgen dat ook via haar eigen websites deze informatie toegankelijk wordt gemaakt. Dit leidt tot de volgende doelstellingen: § de gemeenten willen bevorderen dat iedereen toegang heeft tot de (digitale) gemeentelijke informatie. § de gemeenten bieden de informatie integraal en via alle kanalen aan; § de gemeenten voorzien in mogelijkheden voor social networking

3.3

Informatievoorziening en bestuur

Onder andere via het internet zullende burgers en bedrijven gevraagd worden om te participeren in de actieve beleidsvorming. Hierbij is sprake een vijftal gradaties namelijk: informeren, raadplegen, adviseren, coproduceren en meebeslissen. Om deze vormen van burgerparticipatie beter te faciliteren wordt het Raadsinformatiesysteem steeds meer gekoppeld met thema's, projecten, programma's enz. Volledige dossiers komen zo voor de politiek maar ook de burger beschikbaar. Via forums, pollings maar ook informatieavonden en nieuwsbrieven wordt de burger steeds meer betrokken bij de beleidsvorming maar ook de uitvoering rondom een aantal projecten. Er ontstaat meer maatschappelijke betrokkenheid bij de werkzaamheden van de gemeenten. Bepaalde doelgroepen zoals senioren, jeugd en bedrijven gaan actief deelnemen in het onderhouden en actualiseren van de diverse thema's en producten. Door deze ontwikkelingen komt niet alleen de politiek maar ook de ambtenaar dichter bij de burger te staan. Om het bestuur op een goede manier te informeren zal de informatiehuishouding moeten worden afgestemd op een aansturing door kengetallen en scores. De bestuurder stuurt op deze gegevens en niet op details.

7

Dit leidt tot de volgende doelstellingen: § informatievoorziening wordt als hulpmiddel ingezet om de politiek dichter bij de burger te brengen; § informatievoorziening wordt ten volle benut bij de interactieve beleidsvorming (burger participatie); § bestuurlijke informatie (documenten, audio en video) wordt digitaal ontsloten en beschikbaar gesteld.

3.4

Informatievoorziening en dienstverlening

Vanaf 2015 zijn gemeenten de ingang van de overheid voor burgers, bedrijven en instellingen. Voor nagenoeg alle vragen en transacties kunnen burgers in de toekomst terecht aan de balie in een gemeentehuis, op internet of door te bellen met het Antwoord© (zie ook bijlage 1) klantcontactcentrum in hun gemeente. De invoering van Antwoord© is een belangrijke stap in het creëren van één uniforme transparante overheid die de burger centraal stelt. Burgers en bedrijven kunnen naar de website van de gemeente surfen, via een 14+netnummer met hun gemeenten bellen of langs gaan bij de fysieke balie in het gemeentehuis. Welk kanaal iemand ook kiest, de informatie die hij krijgt is altijd hetzelfde. Deze ontwikkeling brengt met zich mee dat burgers de komende jaren ook van de gemeenten een snelle, toegankelijke, goede en goedkope dienstverlening verwachten, waarbij de wijze van bejegening een grote rol speelt. Daarbij hoort een behoorlijke behandeling van een bestuursorgaan bij de afhandeling van correspondentie (brieven, bezwaarschriften en e-mailberichten) van burgers. Daarbij horen de volgende aspecten: o Kwaliteit van de beantwoording;  Kwaliteit bestaat hierbij uit het motiveren en weergeven van het besluit en de leesbaarheid van de correspondentie. o Tijdigheid van de beantwoording;  Het tijdig beantwoorden van correspondentie sluit aan bij de verwachting van de burger. o Tussentijdse berichtgeving.  Indien tijdige beantwoording niet mogelijk is, dan zal de burger geïnformeerd moeten worden. Bij dienstverlening gaat het voornamelijk om de bereikbaarheid, de toegankelijkheid, snelheid en kwaliteit. Bij bereikbaarheid gaat het om de fysieke bereikbaarheid (openingstijden, parkeergelegenheid) en om de digitale bereikbaarheid ( internet). De burger wil steeds meer, op het moment dat de burger het uit komt, gebruik kunnen maken van de dienstverlening van de gemeente. Dus 24 uur per dag en 7 dagen per week. Toegankelijkheid van informatie is van belang voor het vinden van informatie. Informatie over de gemeente, maar ook specifieke informatie. Specifieke informatie valt te onderscheiden in openbare informatie (bestemmingsplannen, milieu-informatie en dergelijke) en persoonsgebonden informatie (stand van zaken vergunningenaanvraag, vervaldatum reisdocument, OZB-waarde, aantal containers en dergelijke). Deze toegankelijkheid uit zich in de vindbaarheid en de bijbehorende faciliteiten die worden geboden. Hierbij valt te denken aan het digitaal aanvragen van producten en het toegang krijgen tot de integrale informatie die binnen gemeente beschikbaar is. De snelheid is afhankelijk van de termijn waarbinnen gereageerd wordt op een aanvraag of een verzoek (brief of e-mailbericht). Hierbij is de motivering en de wijze waarop het product wordt geleverd van groot belang. De snelheid wordt verhoogd als burgers meer zelf kunnen vinden en regelen. Alle drie de gemeenten hebben reeds een ontwikkeling doorgemaakt voor wat betreft de formulering en implementatie van een dienstverleningsconcept. Qua ontwikkeling gaat men in gelijke tred op. Van een fysieke samenvoeging van loketten eind jaren 90 naar een concentratie van producten en diensten om uiteindelijk uit te komen bij de invoering van vraaggerichte dienstverlening in 2015-2018.

8

De drie gemeenten willen ieder een klantcontactcentrum gaan inrichten, dat op een uniforme wijze alle producten en diensten via de diverse communicatiekanalen afhandelt. De dienstverlening is gekoppeld aan de burgerservicecode waardoor burgers en bedrijven inzicht krijgen in de verwachte kwaliteit van de te leveren diensten. Burgers en bedrijven worden dan ook uitdrukkelijk verzocht om te reageren zodra de dienstverlening niet voldoet aan de gestelde serviceafspraken. Via een vraagpatroon ingerichte gemeentelijke productencatalogus (GPC) krijgen de burgers en bedrijven inzicht in de processen en producten van de gemeenten. Doorlopend vind er monitoring plaats van de afhandeling van processen en worden procedures beoordeeld op efficiency en doelmatigheid. Daar waar sprake is van overbodige regelgeving, processtappen of procedures zal aanpassing volgen met als uit eindelijk doel lastenverlichting voor burgers, bedrijven en overheid. Daarnaast wordt het klantcontactcentrum ingericht om ook informatie en diensten te verstrekken van ketenpartners en andere overheidsorganisaties. De gemeentelijke productencatalogus is daarom vergaand geïntegreerd met andere catalogi op basis van landelijke voorzieningen en standaarden. Via de persoonlijke internetpagina (PIP) wordt de burger in staat gesteld om met behulp van zijn DigiD-code producten en diensten aan te vragen en de status van het proces te volgen. De onderlinge samenwerking zal op termijn er toe leiden dat burgers voor een groot gedeelte van de klaar-terwijl-u-wacht producten en diensten terecht kunnen in één van de drie gemeentehuizen. Om dit te kunnen realiseren moeten beleid en serviceafspraken over deze dienstverlening op elkaar worden afgestemd. Daarnaast zal er een gezamenlijk callcenter worden ingericht, waarbij gebruik wordt gemaakt van hetzelfde informatiesysteem zoals dat aanwezig is bij de fysieke balie. Naast vragen over gemeentelijke dienstverlening is het callcenter in staat om veel gestelde vragen betreffende overheidsdienstverlening te beantwoorden hierbij wordt gebruik gemaakt van aanwezige landelijke voorzieningen. De gemeenten stellen zich klantgericht op voor burgers, bedrijven en instellingen en streven naar een optimale dienstverlening. De gemeenten sluiten zich aan bij de uitgangspunten van het actieprogramma 'Andere overheid'. De informatievoorziening wordt als strategisch middel ingezet bij de vraaggerichte en centrale dienstverlening. In de toekomst zullen klanten aanvragen 24 uur per dag digitaal in kunnen dienen, de status er van volgen en diensten waar mogelijk digitaal kunnen ontvangen. Dit leidt voor de informatievoorziening tot de volgende doelstellingen: § informatievoorziening wordt als strategisch middel ingezet bij de vraaggerichte en centrale dienstverlening; § de gemeente volgt het ontwikkelingstraject zoals aangegeven in Antwoord© § klanten kunnen aanvragen 24 uur per dag digitaal indienen, de status volgen en ontvangen; § gegevens mogen slechts éénmalig aan klanten worden gevraagd; § dienstverlening aan de centrale balie en via de telefoon wordt optimaal door informatievoorziening ondersteund; § informatievoorziening levert een bijdrage aan de kwaliteitbewaking van de dienstverlening.

3.5

Informatievoorziening en bedrijfsvoering

Voor het inspelen op de wensen van de klant, een efficiënte bedrijfsvoering en het uitvoeren van wettelijke ontwikkelingen is een goede informatie- en communicatietechnologie (ICT) van wezenlijk belang. De ontwikkelingen binnen de bedrijfsvoering zijn: • de dienstverlening aan de klant; • het uitvoeren van de gemeentelijke taak; • het geven van inzicht in het werkproces; • het beheren van een adequaat analoog en digitaal archief; • het beheren van registraties (bestemmingsplannen, beheersystemen) en • het beschikbaar stellen van de gehele informatievoorziening.

9

Hiertoe dienen belangrijke kaders te worden gesteld, welke soms als voorwaarde dienen om ICT-ontwikkelingen beter vorm te geven. Daarnaast is vanuit de overheid het programma “Andere Overheid” gestart, met als doel de overheid effectiever en sneller te laten werken, mede door de inzet van ICT. In het actieprogramma “Andere Overheid” staan vier actielijnen benoemd, te weten: 1. In 2007 moet 65% van alle overheidsdienstverlening, naast de fysieke en telefonische kanalen, ook elektronische via het internet aangeboden worden; 2. Klanten hoeven nog maar éénmaal hun gegevens te verstrekken en deze gegevens worden vervolgens meervoudig gebruikt; 3. Er is een landelijke authenticatievoorziening (nu DigiD) voor burgers, zodat de elektronische dienstverlening veiliger wordt en eenvoudiger; 4. Er worden in eerste instantie 6 authentieke basisregistraties geïmplementeerd, waarvan 3 in beheer van de gemeenten. Motief 1 Het gebruik van ICT hulpmiddelen was tot nu toe voornamelijk gericht op interne processen en producten. Deze hulpmiddelen zijn gericht op het ondersteunen van de werkprocessen van één afdeling of één product en sterk aanbodgericht. De ICT revolutie die nu bij de Nederlandse overheid plaatsvindt, is vooral klant- en vraaggeoriënteerde, met een belangrijke rol voor communicatie. Het digitale loket moet naadloos aansluiten op de interne processen, zodat dit een integraal onderdeel van het proces gaat worden. Dit betekent meer dan alleen het koppelen van systemen. Het betreft vooral ook veranderingen in werkprocessen en organisatiecultuur. De gebruikte techniek is hierbij ondergeschikt aan de gevraagde en geproduceerde informatie. Motief 2 Bij het op orde brengen van de informatiehuishouding gaat het enerzijds dus om het stroomlijnen van de werkprocessen en optimaliseren van (het gebruik van) de applicaties. Anderzijds gaat het om het opslaan en archiveren van digitale bestanden, zodanig dat deze weer gemakkelijk, uniek en onveranderd teruggevonden kunnen worden. Speciale aandacht moet er daarom zijn en blijven voor een integrale en uniforme workflow-toepassing, gekoppeld met digitale documentopslag en waarbij toegang en ontsluiting voor de klant via het Internet kan plaatsvinden. Een andere reden om speciale aandacht voor de digitale documentaire systemen te hebben, heeft te maken met de duurzame archivering van overheidsdocumenten. Productgerichte informatiesystemen zijn onvoldoende in staat om digitale documenten op een uniforme en organisatiebrede wijze te ontsluiten of in hun oorspronkelijke vorm voor een langere periode te bewaren. Bovendien sluit het papieren archief niet meer aan op nieuw te ontwikkelen digitale processen. De gemeenten spreken hiermee uit dat technologische mogelijkheden ten volle moeten worden benut om de complete bedrijfsvoering zo efficiënt en effectief mogelijk te laten functioneren. Motief 3 De uitvoering van de I-visie vraagt om een professionele en op onderdelen een digitale bedrijfsvoering. Deze verandering heeft ook invloed op de inrichting van de I-functie. Het betreft een overgang van het traditionele beheer van de automatisering naar een professionele ondersteuning op de informatievoorziening. Dit leidt voor de informatievoorziening tot de volgende doelstellingen: § Het digitale loket maakt integraal onderdeel uit van de interne processen § Informatievoorziening ondersteunt een efficiënte en transparante interne organisatie § Er is een vergaande digitalisering van documenten en gebruik van workflow

10

4

Intergemeentelijk Informatiebeleid

Het informatiebeleid is gericht op continuïteit en borging in de organisatie. Een succesvolle en toekomstvaste doorontwikkeling van de informatievoorziening vereist aandacht voor sturing en beheersing op de volgende kernpunten van informatiebeleid: • Informatiseringprojecten zijn altijd gerelateerd aan en af te leiden van strategische nota’s betreffende de bedrijfvoering en de I-visie. • Projecten voortkomend uit landelijke programma’s dienen binnen de wettelijke termijnen te worden gerealiseerd naar schaal en maat van de gemeente. • Bij de projecten en acties, voortvloeiend uit dit Informatiebeleidsplan wordt gestreefd naar een gezond evenwicht tussen afdelingspecifieke belangen en gemeentebrede belangen. • Indachtig de I-visie dient de uitvoering van het informatiseringbeleid gericht te zijn op realisatie van de ambities, rekening houdend met de uitgangspunten en de hier genoemde kernpunten van informatiebeleid. • Het informatiebeleid en de jaarlijks voortschrijdende beleid- en projectenplannen moeten in de reguliere planning & controlcycli worden meegenomen, waarbij de beleidsdoelen en projectenplanning telkens opnieuw worden beoordeeld en indien nodig bijgesteld, met de I-visie als uitgangspunt. • De verantwoordelijkheid voor het informatiebeleid en het geven van uitvoering daaraan ligt op managementniveau. Binnen bovengenoemde kernpunten van informatiebeleid, zijn afdelingen zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van de projecten die voortvloeien uit dit plan. Opgemerkt dient te worden dat deze eigen verantwoordelijkheid niet mag leiden tot verkokering. Integendeel; de uitvoering van projecten mag nooit op zich komen staan en voortdurende afstemming op managementniveau, in de vorm van programmamanagement met helikopterview op plan- en bedrijfsvoeringniveau, is noodzakelijk.

4.1

Model voor de inrichting van de informatiefunctie

De afdelingen zullen steeds meer gaan inzien dat voor het behalen van de eigen doelstellingen een adequate ondersteuning en kennis op I-gebied een kritieke succesfactor zal gaan worden. Daarnaast zal de betrokkenheid van de organisatie bij de informatievoorziening heel belangrijk blijven, omdat informatievoorziening een centrale rol zal gaan spelen. In de lijn gaan de applicatiebeheerders hierin een belangrijke rol spelen. Het applicatiebeheer zal moeten worden versterkt o.a. door kennistoename, waardoor ook het inhoudelijk gegevensbeheer beter geborgd zal gaan worden. De invoering van o.a. de basisregistraties en de digitale dienstverlening (centrale rol voor midoffice toepassingen), veroorzaken een verzwaring van de informatietaken. De informatiestromen zullen alleen maar verder toenemen en complexer worden. Vanuit een afdelingoverstijgende visie zal het beheer op onderdelen moeten worden geconcentreerd en gecoördineerd, om te garanderen dat de beoogde afstemming en integratie wordt gerealiseerd. In het volgende schema is een model voor de inrichting van de informatiefunctie weergegeven, passend bij de geschetste ontwikkelingen.

11

Informatievoorziening

Automatisering

Informatiemanagement Gegevens management Basisregistraties

Midofficebeheer

GEO-informatie

Functioneel Appl.beheer Generieke systemen

Proces management Workflow kennis

Web coördinatie

Procesbeheer/ advies

LIJN

Servicedesk DBA

DIV/DMS-beheer

Internet/Intranet

Zaakbeheer

gegevensbeheer

ICT-beheer

Functioneel applicatiebeheer

Model van de informatievoorziening

Het uitgangspunt is dat er een concentratie heeft plaatsgevonden van I-taken, zodat kennis en kunde optimaal benut kunnen gaan worden en dat de integrale behoefte van de informatievoorziening gefaciliteerd kan gaan worden. Generieke I&A-taken Het model visualiseert dat de hoofdtaak Informatiemanagement te scheiden is in beheertaken die vooral gericht zijn op techniek met een sterk faciliterend karakter (automatisering) en taken die vooral gericht zijn op functionaliteit en informatieverstrekking met een meer coördinerend en adviserend karakter. Binnen de laatste zijn een vijftal belangrijke taken te onderscheiden: • Informatiemanagement • Gegevensmanagement; • Procesmanagement • Functioneel beheer Generiek systemen • Webcoördinatie Van elk zal er voorbeeld worden gegeven welke functies hier onder zouden kunnen vallen. De Informatietaken Informatiemanagement De taken binnen dit aandachtsgebied richten zich vooral op de ontwikkeling van de informatievoorziening in de brede zin van het woord. Het ligt in de lijn der verwachting dat er vanuit dit aandachtsgebied adviezen worden opgesteld, ontwikkelingen worden gevolgd en projecten worden begeleid. Hier ligt ook de verantwoordelijkheid voor het actualiseren van de I-visie, het informatiebeleid en het realisatieplan. Gegevensmanagement De specifieke taken in het beheer en de organisatie rondom de basisregistraties, midofficetoepassingen en Geo-informatie zouden we terug kunnen vinden als specialismen van het gegevensmanage-

12

ment. De aandacht voor het beheer van deze gegevens gaat voor de gemeente een belangrijke rol spelen en moet vanuit en brede en integrale aanpak worden ingevuld. Ook Geo-informatie zal steeds meer een integrale rol gaan spelen binnen de taakvelden van de gemeente. Voor veel gemeenten zal deze extra aandacht en/of competentie vragen. Procesmanagement Integrale aandacht en ondersteuning zullen ook gaan gelden voor taken als DIV/DMS en workflowmanagement als onderdeel van het aandachtsgebied procesmanagement. Voorbeelden van taken op dit gebied zijn o.a.: het opstellen en bijhouden van het Documentair Structuurplan (DSP), een visie opstellen (samen met de informatieadviseur) voor de ontwikkeling van het documentair management en het in kaart brengen en integraal beheren van digitale processen t.b.v. de e-dienstverlening (in samenwerking met de webcoördinator). Ook het toekomstig zaakbeheer kan hier onder gaan vallen. Door de toenemende digitalisering krijgt het documentair management een centrale positie. De groeiende behoefte aan informatie over de stand van zaken met betrekking tot aanvragen, vraagt om een integrale coördinatie. Functioneel applicatiebeheer Generieke systemen Voor het goed functioneren van generieke applicaties als Document Management Systemen, Content Management Systemen, Data Distributie Systemen en kantoorautomatiseringtoepassingen is een centraal functioneel applicatiebeheer gewenst. Functioneel applicatiebeheer ligt voor de productspecifieke systemen bij de afdelingen. Webcoördinatie Aangezien het Internet een steeds grotere en centrale rol in de frontoffice-architectuur gaat spelen en het van een puur communicatiemiddel naar een frontoffice-toepassing gaat migreren, is het voor de hand liggend om de web-coördinatietaken vanuit een centrale gedachte te organiseren. Deze taak houdt zich onder meer bezig met het structureren van de e-dienstverlening door gebruik te maken van de mogelijkheden van de website (bijv. inrichten internetkassa, DigiD, e-Nik en zoekmogelijkheden) en het afstemmen en inrichten hiervan met de overige dienstverleningskanalen. Lijnorganisatie Binnen de lijnorganisatie liggen ook nog I&A gerelateerde taken. Deze blijven daar gepositioneerd, omdat hiervoor in de meeste gevallen specifieke proces kennis noodzakelijk is. Het gaat hier om het inhoudelijk gegevensbeheer en het functioneel applicatiebeheer van afdelingspecifieke applicaties. Gegevensbeheer De verantwoordelijkheid voor het inhoudelijk gegevensbeheer (ook van basisregistraties) ligt bij de afdelingen in de lijn. Functioneel applicatiebeheer Het functioneel applicatiebeheer ligt voor de productspecifieke systemen (bijv. GBA, Financieel systeem) bij de afdelingen. De Automatiseringstaken ICT-beheer De taken die hieronder vallen richten zich op het technisch beheer van servers, netwerken, applicaties, telecomfaciliteiten etc. Tevens is het de taak om in overleg met de functioneel applicatiebeheerders applicaties te installeren en in te richten. Servicedesk De servicedesk verzorgt het registreren en afhandelen van technische storingen. Inhoudelijke vragen over een applicatie worden samen met de applicatiebeheerder beantwoordt en opgelost. Databasebeheer Het databasebeheer zorgt voor het technisch beheer van de databases, zoals Oracle

13

Internet/intranet/extranet Dit is het technisch beheer van websites, emailboxen etc. Opgemerkt dient te worden dat het uitvoeren van de automatiseringstaken niet per se door de gemeente zelf behoeven te worden uitgevoerd. Zo heeft de gemeente Voerendaal deze taken bij een professionele ICT-beheerorganisatie ondergebracht. Hieronder worden de overwegingen om te outsourcen nog eens weergegeven. In bijlage 3 in een outsourcing ICT-checklist opgenomen. Outsourcing Het professioneel beheren van een ICT-omgeving is van invloed is op de prestaties van de gemeentelijke organisatie. Om er zeker van te zijn dat het beheer op deskundige wijze wordt uitgevoerd, zullen de komende jaren vergaande investeringen in kennis noodzakelijk zijn. De vraag daarbij is natuurlijk of het slim is om dat in eigen beheer te doen. Enkele overwegingen daarbij: • Blijft de gemeente zelf investeren in de kwaliteit en stabiliteit van de ICT-omgeving? • Is de gemeente voldoende geëquipeerd om na uitval of een crash snel weer operationeel te zijn? • Wil de gemeente afhankelijk zijn van een klein aantal eigen systeembeheerders? • Heeft de gemeente voldoende zicht en grip op de prestaties van de ICT-organisatie? • Zijn de gebruikers tevreden over de stabiliteit van de ICT-omgeving? • Is de gemeente in staat in te spelen op de 24-uurs economie? Steeds meer gemeenten komen tot de conclusie dat het ICT-beheer niet meer tot de corebusiness behoort. Het beheren van een complexe ICT-omgeving is moeilijk, de arbeidsmarkt is krap en de opleidingskosten zijn hoog. Een oplossing hiervoor is het “buiten de deur zetten” van het ICT-beheer door middel van outsourcing Globaal zijn er drie ICT gebieden waarop outsourcing betrekking kan hebben: a) ICT voorzieningen b) ICT processen c) bedrijfsprocessen ad a) Bij de outsourcing van een ICT voorziening moet men denken aan het aan derden overdragen van het netwerk, het rekencentrum, de werkplekautomatisering en/of de uitwijkvoorzieningen. Ook de deskundigheid die daar bij hoort – bijvoorbeeld in de vorm van een helpdesk – zal men in dit geval willen onderbrengen bij de opdrachtnemer. Deze neemt op zijn beurt verplichtingen op zich die in termen van beschikbaarheid, capaciteit e.d. zijn vast te leggen. ad b) Bij de outsourcing van een ICT proces gaat het om de toepassing (applicatie) van een ICT voorziening. Een applicatie impliceert software en dus ook de zorg daarvoor. We komen hier dicht bij de aloude computer service. Ook toen al werden ICT processen ondergebracht bij derden, met als bekend voorbeeld de salarisadministratie. Een hedendaags voorbeeld leveren uitgeverijen die hun adressenbeheer uitbesteden. ad c) Een (flinke) stap verder gaat de outsourcing van een bedrijfsproces dat ondersteund wordt door een ICT proces. Een mooi voorbeeld maakt dit duidelijk: Vendor Managed Inventory (VMI). Hierbij dragen ondernemingen de zorg voor hun (grondstoffen)voorraad over aan hun toeleverancier. Voorraadbeheer is een ICT intensief bedrijfsproces en door de verantwoordelijkheid voor het hele proces, inclusief de ICT ondersteuning, over te dragen aan de toeleverancier bereikt, men betere afstemming en lagere voorraadkosten. De voordelen van outsourcing zijn: • Hogere beschikbaarheid en een flexibele kostenstructuur • Voldoende capaciteit en actuele kennis • Afspraken worden nagekomen • Schaalbare en snel uit te breiden ICT-omgeving • Gereed voor de 24-uurs economie • Kostenbeheersing

14

Voor de drie gemeenten zijn de volgende oplossingen voor outsourcing in beeld: 1. Kiezen voor een gemeentelijk shared service centre (SSC) 2. Outsourcen bij een private onderneming 3. Outsourcen bij een (centrum)gemeente

4.2

Een korte blik op de informatiearchitectuur

Het FO-MO-BO-concept De modelmatige manier om een organisatie in te delen in een frontoffice (FO) voor de klantcontacten, een backoffice (BO) met sectorale afdelingen en een midoffice (MO) als verbinding tussen beide delen van de organisatie, blijkt als concept erg geschikt om te praten over de inrichting van een organisatie. Dat geldt ook voor de inrichting van de elektronische gemeente. Bovendien blijkt het FO-MO-BOconcept ook bij de vertaling naar concrete processen en systemen tot een goed werkende inrichting van de gemeentelijke organisatie te leiden. Om die reden heeft EGEM heeft de gemeentelijke referentiearchitectuur op het FO-MO-BO-concept gebaseerd. Vanuit dit concept ontwikkelt EGEM dan ook de verschillende gemeentelijke (deel-) architectuurproducten (zie figuur)

Frontoffice In de frontoffice vinden we naast de fysieke balie de centrale telefonische ingang voor een gemeente, de ontvangst van papieren post en ook de uitgaande en binnenkomende elektronische contacten met de burger die via internet plaatsvinden. Op termijn zullen veel gemeenten dit deel van de fysieke en elektronische organisatie samenvoegen in een organisatieonderdeel met de naam Klant Contact Centrum (KCC). Het KCC is dan het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de burger aanneemt en waar mogelijk ook direct afhandelt. In de frontoffice vindt ook kanaalsynchronisatie plaats. In de nieuwe elektronische gemeente wordt binnenkomende niet elektronische informatie zoveel mogelijk omgezet naar een elektronische vorm. Brieven worden gescand en de frontoffice-medewerkers die de telefoon aannemen zitten achter een beeldscherm en voeren eenvoudige aanvragen direct in een systeem voor verdere afhandeling. Backoffice In backoffice vinden we de traditionele sectorale afdelingen met vakinhoudelijke specialisten. Ook de informatiesystemen in deze omgeving zijn over het algemeen sterk sectoraal georiënteerd. Het zijn taakspecifieke systemen die in de oude situatie vaak nog zelf oplossingen bevatten voor documentbeheer, zaakbewaking, relatiebeheer en andere basisgegevens.

15

Midoffice Het midoffice heeft in de architectuur een dubbele betekenis en is virtueel. Het verbindt de frontoffice met de backoffice. Elektronisch gebeurt dat met onder andere een zogenoemde broker. Deze broker ontvangt bijvoorbeeld aanvragen in de vorm van ingevulde elektronische formulieren uit de frontoffice, bepaalt naar welke informatiesystemen deze aanvragen moeten worden doorgestuurd voor registratie en verdere afhandeling, en zendt deze formulieren vervolgens in de vorm van elektronische berichten en met de juiste adressering naar die systemen door. Daarnaast worden in het midoffice in de basisplaat de werkprocessen en informatiesystemen gepositioneerd die verdwijnen uit de backoffice en als generieke oplossing een plek krijgen op managementniveau. Basisgegevens uit de sectorale systemen krijgen een plek in het centrale gegevensmagazijn, het centrale zakensysteem neemt de bewaking over van de zaken die nog steeds door de sectorale systemen worden afgehandeld en ook documentenbeheer wordt ondergebracht in een systeem op managementniveau. Om Front-Office (FO) en Back-Office (BO) met elkaar te verbinden en om gegevens uit de diverse Back-Office-applicatie te kunnen combineren in de Front-Office wordt een (virtuele) Mid-Office tussengevoegd. De Mid-Office is een soort van centrale opslag en distributiesysteem. Hierin komt men dus het gemeentebrede “Gegevensmagazijn” en “Zakenmagazijn” tegen. In het Gegevensmagazijn worden de belangrijkste gegevens opgeslagen en in het Zakenmagazijn de stand van zaken met betrekking tot de diverse aanvragen die zijn gedaan (bijvoorbeeld de voortgang van een bouwvergunning) De Mid-Office kan nog worden aangevuld met een Document Management Systeem (DMS), Workflow management en een Customer Relation Managementsysteem (CRM), waarin klantgegevens zijn opgeslagen. Via de landelijke servicebus (externe servicebus) zullen o.a. de authentieke basisgegevens (BAG, Personen) met ketenpartners worden gecommuniceerd. Uiteraard kan dezelfde webintake op de fysieke balie worden gebruikt door de eigen medewerkers. Er zit immers geen verschil voor wat betreft de zaakafhandeling tussen de diverse kanalen (Internet, balie, post, telefoon). De Front-Office wordt een Klant Contact Centrum (KCC) waar alle kanalen samenkomen.

4.3

Uitgangspunten van het informatiebeleid

Algemeen De realisering van de doelstellingen van de I-visie is sterk afhankelijk van de informatie-infrastructuur. Eén van de belangrijkste eisen daarbij is dat de componenten van de informatie-infrastructuur zoveel mogelijk onafhankelijk van elkaar kunnen functioneren. Dit betekent onder andere dat gegevens onafhankelijk van de toepassingen gebruikt (en uitgewisseld!) moeten kunnen worden en dat toepassingen op meer hardwareplatforms moeten kunnen draaien. Als de gemeente de informatievoorziening flexibel wil maken, zal er tijdens de selectieprocedures een bepaalde objectiviteit op dit gebied moeten worden gehanteerd. Voor wat betreft nieuwe ontwikkelingen op de markt en bij andere gemeenten, geldt dat de gemeente deze nauwlettend volgt. In het streven van de gemeente naar meer klantgericht werken past een effectieve communicatie tussen burgers en gemeente en tussen bestuur en ambtelijk apparaat. Dit stelt ook eisen aan de informatie-infrastructuur; deze moet breed beschikbaar en voor gebruikers eenvoudig toegankelijk zijn. In de verbetering van deze communicatie speelt het aanbieden van gegevens ook een belangrijke rol. De behoefte zal gaan groeien om steeds vaker direct vanaf de werkplek toegang te hebben tot alle relevante gegevens (een toenemende ontwikkeling van Internet en Intranet). Dit betekent dat steeds meer gegevens op elektronisch niveau dienen te worden gebracht. Bij de inrichting van de informatieinfrastructuur zal hier rekening mee moeten worden gehouden.

16

Beleidsuitgangspunten 1. De componenten van de informatie-infrastructuur dienen zoveel mogelijk onafhankelijk van elkaar te kunnen functioneren. 2. De informatie-infrastructuur moet breed beschikbaar, voor gebruikers eenvoudig toegankelijk en voor gemeenschappelijk gebruik geschikt zijn. 3. Met behulp van de informatie-infrastructuur moet op elke werkplek alle voor het takenpakket noodzakelijke informatie (in- en extern) elektronisch ter beschikking kunnen komen. Standaardisatie Standaardisatie van de onderdelen van de informatie-infrastructuur wordt beschouwd als een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot het aanbrengen van structuur en flexibiliteit in de ontwikkelingen op het gebied van informatievoorziening en automatisering tegen aanvaardbare kosten. Bovendien vereist gemeenschappelijk gebruik van de informatie-infrastructuur: standaardisatie van de technische voorzieningen en standaardisatie aangaande de vorm en inhoud van gegevens. Standaardisatie bakent het gebied af, zorgt voor gerichte opbouw en onderhoud van kennis en leidt tot vermindering van problemen op het gebied van integratie, communicatie en flexibiliteit. Zonder standaardisatie worden investeringen gedaan die onvoldoende op elkaar aansluiten en vindt versnippering van kennis en kunde plaats. De kennis van een grote verscheidenheid aan ICT-componenten, applicaties etc. moet immers opgebouwd en onderhouden worden. Bovendien zal het op termijn steeds moeilijker worden om de uit het oogpunt van de ambities en de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en wetsontwikkelingen, de voor de informatievoorziening vereiste communicatie, integratie en flexibiliteit tegen beheersbare kosten te realiseren. Tenslotte vragen ook de toegankelijkheid van overheidsinformatie voor derden, de toenemende samenwerking met andere organisaties en de verbetering van de openheid van lagere overheden om standaardisatie. Het kabinet heeft het gebruik van open standaarden vanaf 2008 als norm gesteld en stimuleert het gebruik van open source software. Open source software moet een positieve bijdrage leveren aan het verbeteren van de concurrentie in de markt, innovativiteit, interoperabiliteit en leveranciersonafhankelijkheid. In september 2007 verscheen het actieplan van staatssecretaris Heemskerk. Hieruit blijkt dat het kabinet een aantal maatschappelijke doelen wil bereiken, zoals een goede participatie van burgers, duurzaamheid van informatie en innovatie en een administratieve lastenvermindering. Interoperabiliteit tussen bedrijven en overheden, burgers en overheden, en overheden onderling is een noodzakelijke voorwaarde voor het bereiken van deze doelen. Het kabinet erkent het maatschappelijk belang van interoperabiliteit en stelt bij opdrachten van Rijksdiensten vanaf april 2008 en vanaf december 2008 voor de overige overheden en instellingen het gebruik van open standaarden als norm. Het Forum Standaardisatie heeft inmiddels een eerste lijst gepubliceerd met de open standaarden die in principe ondersteund dienen te worden door overheidsinstellingen Daarnaast zal een standaard inrichting van de werkplekken naast de beheersbaarheid, tevens de flexibiliteit van de werkplekken bevorderen. Hierdoor ontstaat een werkplekonafhankelijke inrichting. In het zoeken naar standaards op het gebied van hard- en software dient zo veel mogelijk te worden aangesloten bij (inter)nationaal gebruikte en algemeen aanvaarde standaards, dit omdat de externe communicatie steeds meer zal gaan toenemen. Beleidsuitgangspunten 1. 2. 3. 4.

Standaards worden op advies van I&A door de directies vastgesteld. Open source software wordt altijd in overweging genomen bij de besluitvorming en keuze Standaards worden jaarlijks getoetst op handhaving of vernieuwing. De apparatuur op de werkplekken wordt volgens één standaard ingericht. Indien hiervan om gegronde redenen moet worden afgeweken, is daarvoor toestemming van de directie vereist.

17

5. Standaardwerkplekken zullen worden ingericht t.b.v. werkplekonafhankelijkheid. 6. Voor wat betreft hardware en software wordt aangesloten op de internationaal geldende algemeen aanvaarde (open) standaards. Gegevens Gegevens zijn van strategisch belang voor een adequate bedrijfsvoering en worden beschouwd als een essentiële grondstof voor de bedrijfsvoering van gemeenten. De gegevens zullen steeds meer en beter toegankelijk moeten zijn voor de organisatie en voor derden. De gemeente beschikt immers ook over gegevens die voor derden (zoals belastingdienst en waterschappen in het kader van de wet WOZ) interessant zijn of die de gemeente wettelijk verplicht is te leveren. Dit betekent dat goede gegevens noodzakelijk zijn. Door invulling te geven aan de gegevensbeheerfunctie kan aan deze eis worden voldaan. Bij de inrichting van het gegevensbeheer zal worden uitgegaan van het eenmalig opslaan en gemeenschappelijk gebruik van gegevens. Op deze wijze kan een goede dienstverlening aan de burger worden bevorderd. Basisregistraties Van de zes benoemde basisregistraties (zie afbeelding) zullen er drie door de gemeenten worden beheerd (GBA, Adressen en Gebouwen). De drie andere basisregistraties zijn het Nieuw Handelsregister, Kadaster en Topografie. Op termijn zal het aantal basisregistraties worden uitgebreid. Om het doel - hergebruik van gegevens - te bereiken is gegevensuitwisseling, door inzet van Internet technologie, met de andere basisregistratiebeheerders noodzakelijk. De servicebus zal het “platform” vormen waarmee de gegevens zullen worden uitgewisseld. Gegevens in een basisregistratie zullen straks op één plaats worden beheerd en zullen op vele plaatsen, binnen en buiten de eigen organisatie, moeten worden afgenomen en gebruikt. De gemeente als beheerder van de basisregistratie kan verantwoordelijk worden gesteld indien een afnemer schade ondervindt door het verplicht gebruik van basisgegevens die niet aan de gestelde kwaliteit voldoen. Hiervoor is een goede beheerorganisatie nodig. In ieder geval zal het daarbij gaan om het inhoudelijk gegevensbeheer. Dit inhoudelijke gegevensbeheer is een verantwoordelijkheid van de afdelingen en omvat onder andere de volgende basistaken:

• • •

het verzamelen van de mutaties in de gegevens het inschrijven van de mutaties in register en registraties het verstrekken van gegevens aan afnemers

Het is niet meer dan logisch om het inhoudelijk gegevensbeheer te leggen binnen de afdelingen. Immers, de persoon die vanuit zijn primaire taak verantwoordelijk is voor de registratie van de waarneming van het gegeven, is ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van deze waarneming. Dit kan alleen als het inhoudelijke gegevensbeheer zo dicht mogelijk bij de bron is belegd. Naast het inhoudelijk gegevensbeheer zal de beheerorganisatie ook nog generieke taken en bevoegdheden hebben, zoals: • het applicatiebeheer • het uitvoeren van het metagegevensbeheer (het bijhouden van de opgestelde gegevenswoordenboeken, handboeken en procesbeschrijvingen) • het geven van beleidsadviezen • het op een systematische wijze uitvoeren van een kwaliteitsmeting

18

• • •

het bevorderen van en houden van toezicht op het gebruik van de authentieke gegevens door de binnengemeentelijke afnemers het monitoren van landelijke ontwikkelingen en het participeren in interbestuurlijke overlegorganen kennisdeling en kennisspreiding.

Op deze wijze kunnen de beschikbaarheid en kwaliteit van de gegevens beter worden gewaarborgd door afspraken te maken over het gemeenschappelijk gebruik tussen de beheerder en de gebruikers van de gegevens. Dit betekent tevens dat de beheerder bij het uitvoeren van zijn beheertaken nadrukkelijk rekening moet houden met de wensen en eisen van de gebruikers. Beleidsuitgangspunten 1. Bij de inrichting van de gegevensinfrastructuur wordt uitgegaan van het eenmalig opslaan en gemeenschappelijk gebruik van gegevens. Hierdoor zijn de basisregistraties generiek. 2. De verantwoordelijkheid over de kwaliteit van de gegevens ligt bij het hoofd van de desbetreffende afdeling. 3. De applicatiebeheerder zal de desbetreffende afdeling ondersteunen bij het uitvoeren van de gegevensbeheerstaak. 4. I&A draagt zorg voor het technisch beheer van de bestanden, basisregistraties en andere databases. 5. I&A draagt zorg voor de planning, coördinatie, advisering en organisatie van de basisregistraties en het daarvoor noodzakelijke generieke beheer. Applicaties Alle toepassingen (nieuwe zowel als vervangingen van bestaande toepassingen) zullen worden getoetst aan de doelstellingen en richtlijnen van de I-visie en het Informatiebeleid. Flexibiliteit en de mogelijkheden tot integratie en communicatie zijn hierin belangrijke selectiecriteria. Dit betekent dat de toepassing mee moet kunnen groeien met de verwachte ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en dat de pakketten moeten passen in de richtlijnen en standaards die gelden met betrekking tot de overige componenten van de informatie-infrastructuur (platformonafhankelijkheid). Ook zal de koppeling met bestaande en toekomstige webapplicaties, basisregistraties, mid-office-onderdelen en het inzetten van systemen voor werkstroombeheersing (workflow) als selectiecriterium meegenomen worden. De gemeente laat ook mogelijkheden toe om applicaties niet zelf in huis te laten draaien, maar bij de desbetreffende leverancier, dit wordt Application Service Providing (ASP) genoemd. Het hosten van het personeelsinformatiesysteem is hier een voorbeeld van. Er wordt gewerkt vanuit een gemeentebrede procesarchitectuur, gebaseerd op landelijke standaarden. Nieuwe toepassingen passen binnen één open functionele architectuur. Hiermee wordt voorkomen dat oplossingen worden gekozen die in de toekomst niet inpasbaar zijn binnen de informatiearchitectuur, waardoor vooral de ontwikkeling van de e-dienstverlening zou kunnen gaan stagneren. De webcoördinator zal hierin adviserend moeten optreden en bewaakt en beheert de koppelingen die nodig tussen de front-office applicaties en mid- en/of backoffice. Hij stemt dit af met het hoofd welke verantwoordelijk is voor de integratie van de verschillende dienstverleningskanalen. Documenten In de interne digitaliseringslag zullen zoveel mogelijk papieren documenten worden vervangen door digitale documenten. De gemeenten zullen o.a. via een Documentair Structuur Plan (DSP) gefaseerd de gegevens- en documentstromen helder in kaart moeten gaan brengen. Dat is ook noodzakelijk om digitale diensten te kunnen gaan verlenen. Voor opslag van digitale documenten en distributie van werkopdrachten rondom digitale dossiers zijn een Document Management Systeem (DMS) resp. een WorkFlowManagement-module (WFM) onontbeerlijk.

19

Een digitale aanvraag zal in de toekomst bijna volledig digitaal worden afgehandeld en beantwoord. Elke aanvraag die door een klant of ketenpartner wordt gedaan resulteert in een “zaak”. Om de klant zijn “zaak” te kunnen laten volgen zal deze “zaak” in een zakenmagazijn worden bijgehouden. Pas later komt een “zaak” terecht in een achterliggend Back-Office systeem. Extra aandacht moet besteed worden aan digitale duurzaamheid: digitale documenten moeten toegankelijk blijven en reproduceerbaar zijn, ongeacht de software waarmee ze zijn ontstaan. Het hiervoor benodigde (dossiermanagement)systeem zal vanuit een digitaliserings- en archiveringsfilosofie verder moeten worden geïmplementeerd, ernaar strevend de producten en diensten maximaal te ondersteunen. Beleidsuitgangspunten 1. Alle aan te schaffen pakketten dienen te voldoen aan de doelstellingen en richtlijnen van het Informatiebeleid. Selectie vindt plaats op basis van uniforme regelgeving en gebruikscriteria en passen binnen één open architectuur. Onder verantwoordelijkheid van het management vindt toetsing plaats. 2. De mogelijkheid voor ASP1 oplossingen wordt op voorhand niet uitgesloten bij de keuze voor een nieuw applicatie. 3. De webcoördinator adviseert in de keuze voor webapplicaties en bewaakt en beheert de koppelingen tussen frontoffice en mid- of back-office onder verantwoordelijkheid van het hoofd van de afdeling. 4. De ontwikkeling van de documentaire informatievoorziening vindt plaats onder aansturing van de cluster DIV. 5. De systemen zullen te allen tijde een optimale ondersteuning moeten kunnen bieden bij de ontwikkeling van de bedrijfsvoering. Bij de keuze ervan zal dan ook de bedrijfsvisie als uitgangspunt moeten worden genomen. 6. Elke applicatie heeft een functioneel applicatiebeheerder en een plaatsvervangend functioneel applicatiebeheerder, die werkzaam is/zijn in het vakgebied en/of die hiërarchisch geplaatst is/zijn onder het hoofd van de betreffende afdeling die het systeem gebruikt. 7. Voor wat betreft de generieke systemen wordt jaarlijks door I&A beoordeeld of upgrading noodzakelijk is. 8. Bij de keuze voor digitalisering van documenten wordt aandacht besteed aan digitale duurzaamheid. ICT-infrastructuur Leveranciers van hardware gaan zich steeds meer conformeren aan zogenaamde "open standaards". Deze open standaards hebben betrekking op internationaal vastgestelde normen, die zich steeds duidelijker gaan manifesteren. Hetzelfde geldt voor de besturingssoftware. Deze ontwikkelingen maken het voor de gemeente mogelijk om minder "leveranciersafhankelijk" voor wat betreft de hardware te worden. Dit betekent dat de gemeente kan kiezen voor besturingssoftware waaraan verschillende hardwareleveranciers kunnen voldoen. De hardware wordt, voornamelijk uit beheersoogpunt en continuïteit, uitsluitend aangeschaft bij leveranciers die voldoende garantie en ondersteuning bieden. De inkoop ervan wordt centraal uitgevoerd. Naast de bedrijfseconomische voordelen kan op deze manier de kwaliteit beter worden bewaakt. Randapparatuur zoals: multifunctionals, digitale camera’s, elektronische agenda’s (PDA), DVD-spelers etc. zullen moeten voldoen aan communicatierichtlijnen die zijn/worden opgesteld. Op deze wijze wordt het beheer ervan gestandaardiseerd.

Application Service Provider of het volledig operationeel draaien van een applicatie bij de leverancier. 1

20

Beleidsuitgangspunten 1. De informatievoorziening wordt zoveel mogelijk hardware-onafhankelijk ingericht. 2. De werkplekapparatuur dient onderling compatibel en uniform te beheren te zijn t.b.v. werkplekonafhankelijkheid. 3. De hardware wordt uitsluitend aangeschaft bij leveranciers, waarvan de continuïteit verzekerd is (betrouwbare leverancier). 4. Inkoop van ICT wordt centraal uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van I&A. 5. Randapparatuur (zoals camera’s en PDA’s) voldoet aan goedgekeurde communicatierichtlijnen opgesteld door I&A. Regelgeving Het Informatiebeleid gaat uit van zoveel mogelijk standaardpakketten en zo weinig mogelijk eigen systeemontwikkeling. Eigen ontwikkeling is toegestaan, indien dit aantoonbaar noodzakelijk is, omdat bijvoorbeeld de vereiste standaardtoepassing niet op de markt verkrijgbaar is, of eigen systeemontwikkeling doelmatiger blijkt te zijn. Eigen ontwikkeling van toepassingen zal zo veel mogelijk beperkt blijven tot kantoorautomatiseringtoepassingen, zoals macro's voor standaardcorrespondentie of specifieke toepassingen als aanvulling op standaardpakketten (rapportages, zoekprogramma's). Teneinde inzicht te verkrijgen en te behouden in de aanwezige programmatuur zal een centrale registratie van eigen ontwikkelde programmatuur en van aangekochte programmatuur (pakketten) verplicht zijn. 1. Eigen systeemontwikkeling vindt niet plaats tenzij dit aantoonbaar noodzakelijk is. 2. Het voor eigen gebruik vervaardigen van kantoorautomatiseringtoepassingen, op zichzelf staand dan wel als aanvulling op standaardpakketten, is onder de verantwoordelijkheid van het betreffende hoofd en onder voorwaarde van documentatie en centrale registratie toegestaan. 3. De beoordeling en selectie van een pakket wordt volgens een daarvoor vastgestelde standaardprocedure projectmatig uitgevoerd. Informatiebeveiliging In een geautomatiseerde omgeving vindt opslag en verwerking van de gegevens geconcentreerd plaats. De geautomatiseerde vorm van gegevensverwerking is kwetsbaar: computers kunnen uitvallen, gegevens kunnen verloren gaan, in handen van onbevoegden komen, gemanipuleerd worden, enzovoorts. Tot voor kort bestond informatiebeveiliging bij de meeste organisaties vooral uit de apparaatzorg. De informatiesystemen moesten operationeel zijn en de programmatuur zonder fouten, zodat de medewerker ongestoord kon werken. De communicatie tussen overheidsorganisaties onderling en met burgers en bedrijven neemt echter toe door ontwikkelingen zoals Internet, e-government en telewerken. Er moet worden gezorgd voor deugdelijke en vertrouwde aansluitingen op netwerken, een hoge kwaliteit van informatie en een goede autorisatie en authenticatie van gebruikers en bezoekers. Vooral met het oog op het feit dat steeds vaker onze systemen van buitenaf te benaderen zijn, evenals de uitbreiding van de e-dienstverlening en telewerken is het noodzakelijk beveiligingmaatregelen te treffen voor de toegang van buiten naar binnen. Op dit moment is een dergelijke toegang niet mogelijk en wordt periodiek getest of de huidige beveiliging afdoende is. De aanpassingen in de beveiliging moeten afgestemd zijn op enerzijds de wensen van de organisatie in de toekomst maar anderzijds in overeenstemming zijn met bijvoorbeeld de GBA-eisen. Aandacht voor informatiebeveiliging heeft hoge prioriteit. Informatiebeveiliging wordt gedefinieerd als ‘het treffen en onderhouden van een samenhangend pakket van maatregelen ter waarborging van de beschikbaarheid, integriteit en exclusiviteit van de informatievoorziening.’ Onder deze kwaliteitscriteria wordt verstaan: • beschikbaarheid: de mate waarin een informatiesysteem in bedrijf is op het moment dat de organisatie het nodig heeft; • integriteit: de mate waarin een informatiesysteem zonder fouten is;

21

•

exclusiviteit: de mate waarin de toegang tot en de kennisname van een informatiesysteem en de informatie daarin is beperkt tot een gedefinieerde groep van gerechtigden.

. De informatiebeveiliging dient te geschieden volgens een vastgesteld informatiebeveiligingsbeleid en plan die moeten passen in het algemeen beveiligingsbeleid van de gemeente. Beleidsuitgangspunten 1. Het beveiligen van de functionele en technische infrastructuur wordt uit gevoerd door I&A, volgens het daarvoor vastgestelde informatiebeveiligingsbeleid en -plan. Dit informatiebeveiligingsbeleid en -plan moeten passen binnen het algemeen beveiligingsbeleid van de gemeente. Privacy Binnen de gemeente wordt een veelheid aan gegevens over de burger geregistreerd. Deze gegevens worden op basis van ministeriële besluiten verstrekt aan verschillende landelijke afnemers zoals ministeries, justitiële instanties, pensioenfondsen en zorgverzekeraars. De communicatie tussen de gemeente en haar burgers vindt in de praktijk dus onder andere zijn beslag in de registratie van gegevens over die burgers. De kwaliteit van deze communicatie is mede afhankelijk van de wijze waarop het ambtelijk apparaat en het bestuur met deze gegevens omgaan. Onder invloed van externe ontwikkelingen en vanuit de interne doelmatigheid met betrekking tot de bedrijfsvoering neemt de behoefte aan koppeling van verschillende geautomatiseerde gegevensverzamelingen toe om op die manier meer te weten te komen over de burger en deze daardoor beter van dienst te kunnen zijn. Deze ontwikkelingen vereisen een zorgvuldige aanpak en regulering. Binnen de gemeente dienen registratie en gebruik van persoonsgegevens dan ook te voldoen aan de wettelijke ·eisen. Beleidsuitgangspunten 1. Elke registratie en elk gebruik van persoonsgegevens in de gemeente dienen te voldoen aan de normen die daarvoor wettelijk zijn vastgelegd en zijn vastgelegd in de gemeentelijke privacy verordening. 2. De feitelijke naleving van de wettelijke regels t.a.v. de persoonsregistratie en de gemeentelijke privacy verordening, is een verantwoordelijkheid van het hoofd van de afdeling die de persoonsgegevens onderhoudt (verzamelt, op-/afvoert, muteert) en/of gebruikt. Overlegvormen De uitvoering van het realisatieplan is gebaat bij een goed werkende Informatiefunctie. Dit kan niet zonder een overlegstructuur op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het strategisch overleg wordt minimaal twee keer per jaar gehouden. In het strategisch overleg nemen deel alle coördinatoren van de drie gemeenten, evenals een vertegenwoordiger van de 3 managementteams. Het strategische overleg informatievoorziening heeft als doel de relatie tussen de gemeentebrede strategie en de daarvan afgeleide gezamenlijke I-visie en het Informatiebeleid te bewaken en zo nodig bij te stellen. Op tactisch niveau zal er een Platform Informatiemanagement (PIM) moeten worden ingericht. Dit PIM komt minimaal eens in de twee maanden bij elkaar en is verantwoordelijk voor de vertaling van de I-visie naar de uit te voeren projecten en taken. Op deze wijze kan het realisatieplan bijgesteld worden en actueel worden gehouden. PIM bestaat uit de 3 coördinatoren I&A onder voorzitterschap van een door en uit de 3 managementteams aan te wijzen vertegenwoordiger. Belangrijk hierbij is dat afhankelijk van het onderwerp sleutelfiguren zullen worden uitgenodigd.

22

Belangrijk hierbij is dat afhankelijk van het onderwerp sleutelfiguren zullen worden uitgenodigd. Een voorbeeld van een belangrijke sleutelfiguur is een P&O-consulent om de gevolgen van de beoogde veranderingen voor het bestaande personeelsbeleid en aannamebeleid in te schatten. Op operationeel niveau vindt 1 keer in de 6 weken gebruikersoverleg plaats. Het gebruikersoverleg wordt gevormd door de coördinatoren I&A, applicatie- en gegevensbeheerders. In dit overleg komen de dagelijkse praktijkzaken op het gebied van de informatievoorziening en automatisering aan de orde. Er kunnen specifieke zaken aan de orde komen, zoals het gebruik en beheer van basisregistraties of specifieke opleidingswensen. De samenstelling van het overleg kan naargelang het onderwerp worden aangepast. Beleidsuitgangspunten 1. Ten behoeve van een goede aansturing van de ontwikkeling van de informatievoorziening is twee keer per jaar een strategisch overleg op directieniveau. 2. Onderhoud en beheer van de I-visie, het Informatiebeleid en het realisatieplan vindt mede plaats in het Platform Informatiemanagement (PIM), dat tweemaandelijks bij elkaar komt. 3. Er is een 6 wekelijks gebruikersoverleg van coördinatoren I&A, applicatiebeheerders en gegevensbeheerders.

23

Bijlage 1 Antwoord© Gemeenten worden hét overheidsloket De overheid heeft vele loketten. Regelmatig is het voor mensen een zoektocht om hun vraag op de juiste plaats te stellen. Antwoord© is in de toekomst het loket waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen met al hun vragen aan de overheid. Een Antwoord© klantcontactcentrum stroomlijnt de dienstverlening, zodat de meeste vragen in de frontoffice kunnen worden beantwoord. En dat over meerdere kanalen. Antwoord© omvat richtlijnen en handreikingen over hoe gemeenten hét overheidsloket kunnen worden. Waarom Antwoord©? 1. Antwoord© leidt tot verbetering van de dienstverlening voor burgers. Zij krijgen snel het juiste antwoord op hun vraag. 2. Antwoord© verbindt lopende initiatieven binnen een gemeente en geeft een handreiking om de agenda voor de komende jaren te bepalen. 3. Antwoord© geeft houvast bij kosten en opbrengsten, omdat vragen in één keer goed beantwoord worden. Er is minder contact met burgers nodig en de tijdsduur van het contact neemt af. Groeimodel Voor een succesvolle invoering van Antwoord© moeten gemeenten op verschillende gebieden aan de slag. De frontoffice moet worden ingericht, met de juiste medewerkers op de juiste plaats, maar ook de technische realisatie en de koppeling met de backoffice moeten goed zijn geregeld. Hiervoor zijn 4 bouwstenen gedefinieerd, namelijk: 1. Producten/diensten en kanalen Onder de bouwsteen producten/diensten en kanalen verstaan we de wijze waarop de gemeente de producten en diensten via de verschillende kanalen (balie, telefoon, e-mail, internet, post) aan de burger aanbiedt. In 2015 zouden gemeenten 80% van alle overheidsvragen in het KCC moeten kunnen afhandelen. 2. Processen en besturing Onder de bouwsteen processen en besturing verstaan we de wijze waarop de gemeente de processen tussen frontoffice en backoffice organiseert en de wijze waarop het leveringsproces wordt bestuurd. In 2015 handelt het KCC 80% van de vragen in één keer goed af. Deze ambitie betekent dat het KCC een groot deel van de diensverlenende processen gaat uitvoeren. 3. Systemen en informatie Onder de bouwsteen systemen en informatie verstaan we de functionaliteit (computerapplicaties en -systemen) en de organisatie van de informatiehuishouding die nodig is om prestaties te kunnen leveren. Voor het realiseren van de ambitie om 80% van de overheidsvragen in het KCC af te handelen en om daadwerkelijk regie te kunnen voeren op het contact met de burger is het op orde hebben van de basisinformatie en het op elkaar aansluiten van de ICT-systemen een absolute must. Een KCC-medewerker aan de telefoon of balie moet eenvoudig toegang hebben tot systemen omvragen te beantwoorden en transacties te verwerken. De relevante kennis in de hoofden van medewerkers moet dus in de systemen zitten. Bovendien moet het antwoord over alle kanalen hetzelfde zijn, ongeacht of de medewerker nu het antwoord geeft of de burger het antwoord zelf vindt. 4. Leiderschap en medewerkers Onder de bouwsteen leiderschap en medewerkers verstaan we de benodigde capaciteit en de competenties van de medewerkers en managers van de frontoffice en de rol van het management in de gemeente. Een KCC dat de spil is voor de overheidsdienstverlening stelt hoge eisen aan de competenties van de medewerkers en het management van het KCC. Wij hebben het beeld dat het werk van frontofficemedewerkers in gemeenten nog een te lage status heeft.

24

Het professioneel afhandelen van burgercontact is een vak en de wijze waarop burgercontact wordt afgehandeld is in belangrijke mate bepalend voor het beeld dat burgers hebben van het functioneren van de overheid. Voormedewerkers van een KCC die contacten met burgers afhandelen aan de balie en de telefoon gelden een aantal specifieke eisen. Ze moeten: • algemene kennis hebben van de producten en diensten van de gemeente en op termijn van andere overheden; • goed kunnen omgaan met de ICT en snel informatie kunnen opzoeken; • vaardigheden hebben om een burger goed te woord te kunnen staan, zoals duidelijk communiceren, actief luisteren, begrijpelijk antwoorden en resultaatgericht werken; • bereid zijn om zich continu te ontwikkelen zowel op het gebied van kennis als in vaardigheden. En omdat deze bouwstenen met elkaar samenhangen, moeten gemeenten Antwoord© stapsgewijs realiseren. Een groeimodel geeft inzicht in de 5 ontwikkelfasen. Fase 1: Dienst geeft Antwoord© De gemeente heeft voor enkele productenclusters een apart frontoffice met eigen contactgegevens en kanalen. Er is een frontoffice voor een productencluster per dienst, sector, afdeling of juist per doelgroep. Voorbeelden zijn de frontoffice-belastingen, het zorgloket en het bedrijvenloket. Het contact tussen burger en gemeente verloopt voornamelijk via fysieke balies en de telefoon. Kenmerkend voor deze fase is dus dat de frontoffices nog geïsoleerd van elkaar zijn georganiseerd. Fase 2: Kanaal geeft Antwoord© De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De gemeente heeft één telefoonnummer, één website en een zoveel mogelijk geconcentreerde balie. De dienstverlening per kanaal bestaat uit meer producten en diensten en gaat per product verder (naast informatieverstrekking ook aanvraag). Vanaf deze fase kan de gemeente ook informatie verstrekken van andere overheidsorganisaties zoals Postbus 51-informatie. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd. Fase 3: Frontoffice geeft Antwoord© De burger komt aan de hand van zijn specifieke situatie of vraag op een logische plek bij de gemeente binnen, de frontoffice. Vanuit de gemeentelijke visie op dienstverlening is voor de afhandeling van contact met de burger dit frontoffice opgezet. In de frontoffice komen alle distributiekanalen samen onder één set adresgegevens. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en volledig, onafhankelijk van het gekozen kanaal. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffice nog niet de regie neemt op het contact met de burger: complexere vragen worden doorgezet naar de backoffice en zijn dan uit het vizier van de frontoffice. Fase 4: Gemeente geeft Antwoord© Het KCC neemt de regie op de afhandeling van het contact met de burger. Het KCC zet bij meervoudige producten de individuele enkelvoudige aanvragen uit en bewaakt de afhandeling. De contacten die een burger heeft binnen een kanaal zijn bij een frontofficemedewerker inzichtelijk waardoor de burger zonder problemen kan overstappen naar een ander kanaal. Het KCC verbetert de dienstverlening, ook in de achterliggende afdelingen en voegt daar proactieve elementen aan toe. Kenmerkend aan deze fase is dat het KCC nog niet alle producten en diensten van de overheid kan afhandelen. Fase 5: Overheid geeft Antwoord© De gemeente is voor de burger dé ingang voor nagenoeg alle vragen aan de overheid en handelt 80% van de vragen van de burger aan de overheid in één keer goed af. De frontoffice levert producten en diensten van een toenemend aantal aangesloten overheidsorganisaties van alle overheidslagen en ketenpartners. De servicenormen zijn daarbij net zo hoog als bij fase 4 voor de gemeente gelden. De regie op de keten wordt door het KCC gevoerd.

25

Bijlage 2 INK-model Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit mondiaal perspectief. Het EFQM Excellence model en het INK-managementmodel zijn daarvan het gevolg. De visie achter het INK-managementmodel heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Dit, om – in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen – blijvend goede prestaties neer te zetten. En soms zijn daarbij meer dan wel minder fundamentele veranderingen nodig. De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op de negen aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. INK-model toegepast op de informatiehuishouding EGEM maakt voor het bepalen van de status van een informatiehuishouding gebruik van het INK-managementmodel. Het model ondersteunt als basis bij het bepalen van de af te leggen route op het gebied van elektronische dienstverlening. Alle aspecten voor verbetering en vernieuwing zitten in het model. Bij de inrichting en besturing van organisaties is het aspect informatievoorziening een nog onderbelichte, maar essentiële factor. Zeker als het gaat om verbetering van de dienstverlening met behulp van de informatievoorziening en automatisering. De vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model impliceren elk een verschillend niveau van automatisering en informatisering. Deze fasering geeft het volgende beeld. Fase 1: In fase 1 is er geen sprake van een ICT strategie, wordt geen gebruik gemaakt van gegevensstandaarden en is de organisatie in hoge mate ‘eiland-geautomatiseerd’. De informatiehuishouding is heel sterk intern gericht. Afdelingen zijn gericht op het zo goed mogelijk verrichten van de dagelijkse taken en activiteiten, kijken naar het eigen perspectief en gebruiken daarbij losse ‘eigen’ applicaties.

26

Fase 2: Informatievoorziening in fase 2 gaat uit van gegevensgerichte toepassingen. De afzonderlijke eilanden worden gekoppeld, gegevens worden breed in de organisatie gedeeld. Er is centrale sturing op de samenhang van de verschillende functionaliteiten. Computernetwerken verbinden de verschillende afdelingen. Fase 3: Fase 3 wordt gekenmerkt door samenwerking op strategisch niveau met directe ketenpartners in de informatieketen. Het informatiebeleid is op die samenwerking afgestemd (dus niet slechts een intern gerichte blik, zoals in fase 1 en 2, maar ook over de grenzen van de organisatie heen), er zijn gegevensstandaards die door partijen in de informatieketen worden gebruikt en de omgeving bepaalt in hoge mate de (ICT)-strategie van de organisatie. Fase 4: De gemeentelijke organisatie werkt in fase 4 samen met burgers, bedrijven, instellingen en andere overheden aan het bereiken van doelstellingen van alle ketenpartners. De informatiehuishouding is procesmatig, integraal en ketengericht georganiseerd. Fase 5: Fase 5 wordt beschreven als de organisatie die volledig richt is op haar omgeving. De fase wordt omschreven als totale kwaliteit.

27

Bijlage 3 De outsourcing ICT checklist Belangrijkste vragen bij outsourcing 1. Outsourcing wel of niet interessant voor uw organisatie? 2. Is het technisch mogelijk om te outsourcen? 3. Is het organisatorisch mogelijk om over te gaan tot outsourcing? Redenen om over te gaan tot outsourcing Kosten: • Standaardisatie leidt tot vaste kosten en mogelijk een pay-per-use kostenmodel dat schaalbaar en gestructureerd wordt opgezet • Geen investeringen meer in hardware, software, infrastructuur en operationele medewerkers, waarbij ook de mogelijkheid bestaat tot sale en lease back constructies Kwaliteit: • Door uitbesteding is het mogelijk om te focussen op uw core competences en het andere waar derden beter in zijn uit te besteden • Verbetering dienstverlening en altijd innovatief doordat diensten voor leverancier core business zijn • Eigen mensen kunnen zich focussen op tactische en strategisch innovatieve projecten/oplossingen Problemen bij de beslissing tot en uitvoering/managen van outsourcing project/dienstverlening 1. Tijdens beslissingstraject is de kosten/baten analyse niet goed uitgevoerd • Uitgangspunten / doelstellingen niet helder beschreven • Huidige kosten IT infrastructuur en medewerkers niet goed in kaart gebracht • Vergelijking IST en SOLL kostenpositie zijn verborgen ICT kosten niet meegenomen • Risicoanalyse en impact op bedrijfsvoering en personeel niet gekwantificeerd en gecommuniceerd 2. Technische / IT infrastructuur problemen • Huidige IT organisatie is geïntegreerd en niet te scheiden • Huidige processen zijn niet goed gestructureerd en gestroomlijnd, waarbij outsourcing wordt aangegrepen om problemen buiten de deur te leggen • Beveiliging van processen, data en autorisatie is een probleem 3. Organisatorische problemen • Outsourcing is vaak een eenmalige actie/projectorganisatie, waar bijbehorende expertise voor nodig is, die de verwachtingen binnen de organisatie en personeel (vakbonden, etc.) helder kan maken • Het outsourcing project wordt niet goed gemanaged, waardoor intern en extern (bij de leverancier) verkeerde verwachtingen en uitgangspunten ontstaan (win win communiceren) • Kwaliteit van serviceprovider is onvoldoende en in het selectietraject zijn de performance key indicatoren (PKI’s) niet goed doorgesproken • Contracten en SLA’s worden opgesteld maar na de oplevering niet gemanaged a.d.h.v. PKI’s

28

Bijlage 4 De informatie-infrastructuur De informatie-infrastructuur Deze bestaat uit generieke basisvoorzieningen, die gemeenschappelijk worden gebruikt. Daarop kunnen specifieke voorzieningen van de afzonderlijke organisatieonderdelen worden aangesloten. De informatie-infrastructuur bestaat uit de volgende componenten: 1. Infrastructuur voor opslag en verwerking: Hardware (servers, computers), besturingsprogrammatuur en database management systemen. 2. Communicatie-infrastructuur: Netwerkcomponenten, overige apparatuur, hulpmiddelen, software, Functionele Functioneleinfrastructuur infrastructuur bekabeling, telefooncentrales. gegevens3. Infrastructuur van toepassininfrastructuur applicaties gen: = infrastructuur van Beheersystemen (financiën, persotoepassingen neel, documentenbeheer, e.d.) en communicatiegenerieke systemen (kantoorautoinfrastructuur matisering etc.). infrastructuur voor 4. Gegevensinfrastructuur: opslag en verwerking Technische Technischeinfrastructuur infrastructuur (computersystemen) Bedrijfsgegevens inclusief afspraken over betekenis, vorm en inhoud (de zgn. metagegevens) en organisatie ICT basisregistraties Organisatie Organisatieinfrastructuur infrastructuur 5. Organisatie en regelgeving: regelgeving De organisatie en inrichting van de ICT-functie, methoden en technieken, de administratieve organisatie van ICT gericht op alle componenten van de ICT-infrastructuur. Ook kennis en kunde op ICT-gebied wordt tot deze component gerekend.

Aspecten ICT

De infrastructuur voor opslag en verwerking en de communicatie-infrastructuur worden ook wel samengevat met de term technische infrastructuur. De infrastructuur van toepassingen en gegevensinfrastructuur maken onderdeel uit van de zogenoemde functionele infrastructuur. De organisatie en inrichting van de ICT-functie, kennis en kunde en regelgeving vallen onder de organisatie-infrastructuur.

29