Innoveren in de zorgsector door design thinking

&

Innoveren in de zorgsector door ‘design thinking’ Marc Steen

Er valt veel te verbeteren in de zorg. Echter, het is vaak lastig om succesvol te innoveren in de zorgsector. Het is een complexe sector, met complexe financiering en regelgeving en allerlei netwerken van zorgverleners, met ieder hun eigen belangen. In die complexiteit kunnen cliënten en medewerkers tussen wal en schip raken. Terwijl zij juist sleutelrollen kunnen vervullen in het beter organiseren van dienstverlening en zorgprocessen. In dit artikel betogen we dat design thinking – een transformation-designbenadering, een service-designperspectief en co-designmethoden – kan helpen bij het ontwikkelen en realiseren van succesvolle innovaties in de zorgsector. Daarnaast kan het nodig zijn om structuren van financiering en regelgeving aan te passen.

Dr. ir. Marc Steen werkt als senior scientist bij TNO. Hij doet onder andere onderzoek naar

1. Innoveren in de zorgsector

1

De zorgsector staat onder druk: de vraag naar zorg groeit, vooral door een ouder wordende bevolking, terwijl het steeds moeilijker en kostbaarder wordt om mensen te vinden die zorg kunnen verlenen. Op allerlei manieren wordt aan dit probleem gewerkt. Vaak probeert men om productiviteit en efficiency te verbeteren. Dit stroomlijnen van de zorg kan echter leiden tot ‘fragmentatie en zorg-taylorisme’ (Van Dalen, 2009). De zorg verschraalt dan, vanuit de beleving zowel van de cliënt als van de zorgverlener. Daarom zoekt men ook naar heel andere oplossingen, zoals het radicaal anders organiseren van de volksgezondheid. In een recente discussienota van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (2010) wordt bijvoorbeeld gepleit voor meer nadruk op gedrag en gezondheid (‘gg’), door mensen te stimuleren om via hun levensstijl, preventie, zelfzorg en informele zorg gezond te leven. Dat zou dan komen naast – en gedeeltelijk in plaats van – de aandacht voor zorg en ziekte (‘zz’). In plaats van te proberen om een gezonde bevolking top-down te produceren, bijvoorbeeld door de inzet van professionele zorg, wil men een bottom-upproces stimuleren: een proces van empowerment en coproductie, waarin mensen hun leven zo kunnen inrichten dat ze gezond leven – ze dragen dan actief bij aan het coproduceren van een gezonde bevolking.

het organiseren van samenwerking en innovatie in complexe netwerken, met speciale aandacht voor open innovatie, co-design en service design.

5

&

NUMMER 3 – MEI/JUNI 2011

INNOVEREN IN DE ZORGSECTOR DOOR ‘DESIGN THINKING’

Marc Steen

Een dergelijke benadering is niet alleen wenselijk vanuit het gegeven van de schaarse professionele zorg, maar ook omdat mensen zich dan minder afhankelijk kunnen voelen van zorgverleners. De nadruk kan dan verschuiven van cliënten die menen recht te hebben op zorg – met soms frustrerende ervaringen – naar een productieve samenwerking tussen cliënten en zorgverleners. Daarnaast kan deze benadering kostenbesparingen opleveren. Vooral als daarbij niet alleen de financiële kosten en baten op de korte termijn worden meegenomen, maar ook andere kosten en baten, en kosten en baten op de langere termijn, zoals bij een maatschappelijke businesscase (Transitieprogramma in de Langdurende Zorg, 2009a). In dit artikel betogen we dat design thinking – het toepassen van creatieve en participatieve benaderingen, perspectieven en methoden (zie hieronder) – kan helpen bij het organiseren van succesvolle innovaties in de zorgsector. Design thinking is interessant en bruikbaar voor managers van zorgprocessen en managers van innovatie- en veranderprocessen in de zorg, die nu vaak tegen allerlei vraagstukken en problemen aanlopen (De Vries, Commandeur en Huijsman, 2007; Kieft en Van Linge, 2008). We zullen hieronder eerst design thinking introduceren. Daarna bespreken we een voorbeeld van een innovatie in de langdurende zorg (Skewiel Trynwâlden). Vervolgens voeren we een discussie over innoveren op verschillende niveaus: in de gezondheidszorg als sector; in netwerken of ketens van zorgverleners; en binnen specifieke dienstverleners. Tot slot bespreken we een voorbeeld van innoveren in het kader van de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) en formuleren we enkele aanbevelingen.

2. Design thinking Met ideeën voor bottom-upinnovatie, empowerment en coproductie in de gezondheidszorg wordt al enkele jaren geëxperimenteerd in Groot-Brittannië, ook in een breder kader van het verbeteren van publieke dienstverlening: ‘Co-production means delivering public services in an equal and reciprocal relationship between professionals, people using services, their families and neighbours. Where activities are co-produced this way, both services and neighbourhoods become far more effective agents of change’ (Boyle en Harris, 2009). Bij veel van deze experimenten wordt design thinking toegepast om innovatieprocessen te organiseren. Tim Brown (CEO van IDEO, een toonaangevend internationaal adviesbureau voor innovatie en design) is een van de mensen die de term design thinking gebruiken voor het inzetten van benaderingen, perspectieven en methoden vanuit industrial design, interaction design of service design – bijvoorbeeld iteratief ontwerpen, toegepaste etnografie, creatieve workshops en early prototyping – voor het ontwikkelen van nieuwe strategieen, processen en diensten (Brown, 2009). Ze doen dat altijd in nauwe samenwerking met medewerkers en klanten, en steeds vaker met een nadruk op het oplossen van maatschappelijke problemen: ‘Nonprofits are beginning to use 6

&



Marc Steen

design thinking as well to develop solutions to social problems. (…) By working closely with the clients and consumers, design thinking allows high-impact solutions to bubble up from below rather than being imposed from the top’ (Brown en Wyatt, 2010). Een voorbeeld van design thinking in publieke dienstverlening is het gegeven dat de Britse Design Council in 2005 Hilary Cottam uitriep tot ‘Designer of the Year’ (Burns et al., 2006). Ze kreeg die titel niet voor het ontwerpen van een ‘design’ tafel of stoel of lamp, maar voor het organiseren van innovaties binnen gevangenissen, scholen en zorginstellingen. Ze was onder andere betrokken bij het omlaag brengen van de recidive van ex-gevangenen, het verbeteren van de kwaliteit van voortgezet onderwijs en het verbeteren van de zorg voor mensen met chronische ziekten. Deze benadering wordt wel transformation design genoemd en kan worden gekenmerkt door de volgende principes (Burns et al., 2006): • definiëren en herdefiniëren van probleem en doelstelling als onderdeel van het innovatieproces, om experimenteren en leren te stimuleren; • samenwerken tussen mensen vanuit verschillende disciplines, zodat ze complexe problemen vanuit verschillende perspectieven kunnen benaderen; • vergroten van het innovatief vermogen van de betrokken organisaties, zodat innoveren, experimenteren en leren geen eenmalige acties blijven; • een service-designperspectief, waarbij dienstverlening wordt ontworpen die aansluit bij cliënten en hun behoeften én bij dienstverleners en hun werkprocessen; • toepassen van co-designmethoden, waarbij ‘gebruikers’ – zoals cliënten en dienstverleners – actief en creatief deelnemen aan het innovatieproces. Transformation design gaat over het ontwikkelen en realiseren van radicale en positieve veranderingen, en is verwant aan systeemdenken en innoveren op systeemniveau (Grin, 2004; Van Staveren en Grin, 2008). Binnen een transformation-designbenadering past men vaak een servicedesignperspectief (Parker en Heapy, 2006) toe. Daarbij staat de service encounter centraal: het moment waarop en de plaats waar de dienstverlening plaatsvindt, waar cliënt en zorgverlener elkaar ontmoeten: ‘Service design approaches help to close the gap between what people want and need, and what organisations do’ (op. cit.: p. 81). Service design gaat over het ontwerpen, uitproberen en evalueren van dienstverleningsprocessen, met een nadruk op de subjectieve beleving en het welzijn van cliënten en zorgverleners: ‘The trick is to measure performance in ways that illuminate the quality of the experience, rather than focusing solely on operational performance’ (op. cit.: p. 67). Bovendien past men vaak allerlei co-designmethoden toe (Cottam en Leadbeater, 2004; Engine, 2008). Daarbij kunnen gebruikers – zowel cliënten als zorgverleners – en ontwikkelaars, managers en anderen creatief met elkaar samenwerken bij het exploreren en definiëren van de probleemstelling en bij het exploreren en ontwikkelen van mogelijke oplossingen, tijdens een iteratief ontwerpproces. 7

&



Figuur 1. Relaties tussen coproductie, transfor-

Transformation design benadering

mation design, service design en co-design

Service design perspectief

Coproductie overall doel

Marc Steen

Co-design methoden

Samenvattend kunnen wij de volgende termen onderscheiden (zie figuur 1): • Coproductie als overall doel om mensen te empoweren om gezond te leven en gezond te blijven, op maatschappelijk niveau. • Transformation design als benadering om radicaal te innoveren, op systeemniveau of op het niveau van ketens of netwerken. • Service design als perspectief om processen van dienstverlening te innoveren, op het niveau van ketens of netwerken, of binnen organisaties. • Co-design als methoden om samenwerking en creativiteit te stimuleren tijdens een innovatieproces, tussen organisaties en binnen organisaties. Design thinking is een manier om bestaande processen – die vaak in de loop van de tijd zijn ontstaan door allerlei toevallige omstandigheden – kritisch te bekijken, om nieuwe processen te ontwerpen en om deze innovaties daadwerkelijk te realiseren. Bij design thinking kunnen ‘mensen van buiten’, zoals cliënten, samenwerken met ‘mensen van binnen’, zoals zorgprofessionals, bij het (her)ontwerpen van processen. We kunnen design thinking in de zorgsector in Groot-Brittannië illustreren aan de hand van een voorbeeld van het Bolton Diabetes Network (Cottam en Leadbeater, 2004, p. 33-34; Burns et al., 2006, p. 12-14). Mensen met Diabetes Type II moeten voor hun gezondheid iedere dag bepaalde medicijnen gebruiken, gezond eten en voldoende bewegen. Om hun gezondheid te controleren hebben ze elke drie maanden een consult met een verpleegkundige. Tijdens die gesprekken bleek dat veel mensen hun medicatie wel eens vergeten, of dat gezond eten en voldoende bewegen erbij inschieten. Om dit probleem op te lossen werd een projectteam opgezet, met daarin ontwerpers, diverse experts en cliënten. Na een oriënterend onderzoek kon het projectteam de probleemstelling herformuleren: Hoe kunnen we cliënten helpen om hun gedrag duurzaam te veranderen? Daarna organiseerden ze workshops met mensen met diabetes, samen met hun familieleden en diverse zorgverleners. Cliënten namen daarin actief en creatief deel, bijvoorbeeld bij het bedenken, ontwikkelen, uitproberen en evalueren van ideeën om die driemaandelijkse consulten anders te organiseren. 8

&



Het resultaat daarvan was simpel maar effectief, namelijk een set kaarten met daarop teksten zoals ‘Het is te moeilijk om afzonderlijke maaltijden te maken’ of ‘Diabetes veroorzaakt problemen in mijn liefdesleven’. Voorafgaand aan een consult kon een cliënt een of enkele van deze kaarten kiezen, om die tijdens het consult gericht te bespreken – in plaats van de standaardvragen van de verpleegkundige te volgen. De doktoren en verpleegkundigen waren aanvankelijk sceptisch, maar werden enthousiast toen ze merkten dat de consulten efficiënter en prettiger verliepen door die kaarten. En het hielp de cliënten om hun gedrag daadwerkelijk te veranderen, wat hun gezondheid ten goede kwam en bovendien kostenbesparingen opleverde. Marc Steen

3. Een voorbeeld: Skewiel Trynwâlden Ter illustratie bespreken we hieronder een voorbeeld van transformation design in de langdurende zorg in Nederland: Skewiel Trynwâlden (Transitieprogramma in de Langdurende Zorg, 2009b). We kunnen dat als een voorbeeld zien van design thinking – overigens zonder dat die woorden worden gebruikt. Foeke de Jong, indertijd initiatiefnemer en directeur van Skewiel Trynwâlden, heeft enkele ideeën van Christopher Alexander over de civil society in de praktijk toegepast bij het ontwikkelen van Skewiel Trynwâlden. Bijvoorbeeld het idee dat mensen binnen gemeenschappen voor elkaar kunnen zorgen en het idee dat mensen een hogere kwaliteit van leven ervaren als ze zelfstandigheid ervaren – als ze zich bijvoorbeeld minder afhankelijk voelen van professionele zorg. Skewiel Trynwâlden, in de gemeente Trynwâlden, met zeven dorpen met totaal tienduizend inwoners, is een verzorgingstehuis dat werd omgebouwd tot een multifunctioneel dienstencentrum, met functies voor alle mensen in die gemeente, zoals een crèche, een huisartsenpraktijk, winkels en restaurants. In Skewiel Trynwâlden kunnen ouderen relatief zelfstandig leven – ze huren een woning, ook vlak bij het dienstencentrum, gewoon van de woningcorporatie. Eventueel krijgen ze praktische ondersteuning vanuit hun omgeving. Als die ondersteuning onvoldoende is, kunnen ze een beroep doen op de sociale steunstructuur, versterkt door welzijnsactiviteiten. En in laatste instantie kunnen ze professionele zorg inschakelen. Daarnaast zijn er omtinkers, adviseurs die regelmatig ouderen bezoeken om hun behoeften te polsen, en is er een mienskipsrie, een gemeenschapsraad met daarin mensen die problemen kunnen signaleren en oplossingen kunnen aandragen. Door voor zichzelf en voor elkaar te zorgen – zelfregie en preventie – ervaren de bewoners van Skewiel Trynwâlden een relatief hoge kwaliteit van leven. Bij het organiseren van de zorg is niet alleen gekeken naar het verbeteren van de zorgdiensten, maar ook naar het verbeteren van de context waarin die zorgdiensten worden afgenomen. Het doel is immers niet het leveren van zorg, maar het verbeteren van de kwaliteit van leven van de betrokkenen. Deze opzet heeft geleid tot een verlaging van twaalf procent van de kosten, vergeleken met een regulier verzorgingstehuis. 9

&



Marc Steen

Er waren allerlei organisaties betrokken bij het ontwikkelen en realiseren van Skewiel Trynwâlden: een woningcorporatie, de overheid, welzijnsorganisaties, lokale ondernemers en meerdere zorgverleners, bijvoorbeeld het voormalig verzorgingstehuis dat gesloopt werd. Sinds de sloop van dat verzorgingstehuis paste Skewiel Trynwâlden niet meer in het profiel van een zorginstelling, waardoor de financiering misliep en in financiële moeilijkheden terechtkwam. Na vele jaren van zelfstandigheid zijn ze in 2009 gefuseerd met de zorggroep Tellens. Skewiel Trynwâlden is een voorbeeld van transformation design, omdat de probleemstelling en doelstelling op systeemniveau werden geformuleerd, namelijk het empoweren van mensen om voor zichzelf en voor elkaar te zorgen. Daarnaast werd er een service-designperspectief toegepast, door de beleving van de kwaliteit van leven centraal te stellen. Ook werd op allerlei manieren samengewerkt tussen mensen uit verschillende disciplines en organisaties; er werden impliciet co-designmethoden toegepast, door allerlei productieve contacten tussen mensen te faciliteren en cliënten actief te betrekken bij het innovatieproces, bijvoorbeeld door het instellen van de omtinkers en de mienskipsrie. Die omtinkers en mienskipsrie hielpen ook bij het structureel verbeteren van het innovatief vermogen binnen Skewiel Trynwâlden, zodat innoveren, experimenteren en leren geen eenmalige acties bleven. Het voorbeeld van Skewiel Trynwâlden laat ook zien hoe een innovatie kan worden tegengewerkt door barrières binnen de zorgsector. Ondernemen en veranderen op systeemniveau zijn alleen mogelijk als financiering en regelgeving ook veranderen.

4. Discussie Hieronder zullen we enkele aspecten van innoveren in de zorgsector bespreken, en aangeven hoe design thinking daarbij kan helpen. We ordenen onze discussie aan de hand van drie niveaus: 1) volksgezondheid of gezondheidszorg (sector); 2) samenwerking binnen netwerken of ketens; en 3) dienstverlener van zorg (organisatie). VOLKSGEZONDHEID OF GEZONDHEIDSZORG

De zorgsector is uiterst complex. Er is een groot aantal en een grote diversiteit aan actoren en belanghebbenden, en alle partijen hebben hun eigen belangen, doelstellingen en manieren van werken. Bovendien is ‘volksgezondheid’ een thema zonder duidelijke eigenaar. Dat maakt het lastig om problemen helder te definiëren en oplossingen te vinden, en nog lastiger om die oplossingen ook daadwerkelijk te realiseren. Immers: Welk proces moet je aanpakken? Van wie is dat proces? En wie moeten meewerken bij het ontwikkelen en realiseren van innovaties? Op beleidsniveau zijn de ministeries van VWS en EL&I verantwoordelijk voor zorg en voor innovatie. Zij kunnen bijvoorbeeld innovaties stimuleren 10

&



Marc Steen

door bepaalde initiatieven te financieren, maar het daadwerkelijk implementeren en opschalen van innovaties zal vanuit de zorgverleners moeten komen. Daarnaast worden burgers steeds meer zelf verantwoordelijk voor hun eigen gezondheid en de financiering van de kosten van gezondheidszorg. Om zorgverleners en burgers enigszins te sturen is een scala aan financieringsmechanismen en regelgeving ingericht. Echter, de complexiteit daarvan en een neiging om ‘de letter van de wet’ te volgen, in plaats van ‘de geest van de wet’, kan hinderend werken op innovatie. Bestaande structuren van financiering en regelgeving kunnen zelfs leiden tot ‘perverse prikkels’ en tot effecten die tegengesteld zijn aan wat werd beoogd. Nuttige innovaties kunnen sneuvelen omdat ze niet passen in bestaande structuren van financiering of regelgeving. Skewiel Trynwâlden, bijvoorbeeld, kon geen aanspraak meer maken op de financiering voor verzorgingstehuizen en dat leidde tot een financiële strop voor de organisatie. Voor succesvol innoveren in de zorgsector is het belangrijk om aan de ene kant een inspirerende (langetermijn)visie (op het niveau van sector of netwerken of ketens) te ontwikkelen, en aan de andere kant concrete (kortetermijn) projecten (op het niveau van netwerken of ketens of organisaties) te organiseren. Het gaat dus om het productief combineren van visie en projecten, en om het organiseren van een iteratief proces waarbij men dingen uitprobeert en daarvan leert (Van Sandick en Weterings, 2008). Bovendien moet er voldoende aandacht zijn voor het opschalen van innovaties. Idealiter maakt men vanaf het begin van een innovatieproces plannen voor het grootschalig opschalen van de innovatie. Het is jammer als goede innovaties blijven hangen in projecten en pilots en niet kunnen doorgroeien naar implementeren en opschalen. Een transformation-designbenadering kan daarbij helpen, omdat deze gericht is op innoveren op systeemniveau of op het niveau van netwerken of ketens. SAMENWERKING BINNEN NETWERKEN OF KETENS

Bij het leveren van diensten in de zorg is dikwijls een netwerk of keten van organisaties betrokken (Minkman, Ahaus en Huijsman, 2010), bijvoorbeeld huisartsen, medisch specialisten, en diëtisten, fysiotherapeuten of revalidatieartsen. Daarnaast kunnen zorgbehoeften verweven zijn met behoeften op het gebied van wonen of welzijn, waardoor de netwerken of ketens nog ingewikkelder worden. Gemeenten, woningcorporaties en vrijwilligers spelen dan bijvoorbeeld ook een rol. Bovendien is er vaak een relatief slechte samenwerking tussen aanbieders van verschillende ‘stukken’ zorg, bijvoorbeeld doordat niemand verantwoordelijk is voor het bij elkaar brengen van die ‘stukken’ of voor de beleving van de end-to-end dienstverlening. Organisaties kunnen dan gemakkelijk langs elkaar werken of een gat laten vallen. Zorgaanbieders proberen vaak hun ‘eigen stuk’ te optimaliseren, zonder rekening te houden met de kosten en baten van het gehele netwerk of de gehele keten. Daardoor kunnen zich allerlei conflicten voordoen, bijvoorbeeld bij het verdelen van de kosten en baten van maatrege11

&



Marc Steen

len voor preventie. Daarbij kan men de kosten en baten op korte termijn gemakkelijker vaststellen dan de niet-financiële kosten en baten of de kosten en baten op langere termijn. Er kan dan onenigheid ontstaan over wie (in het netwerk of in de keten) investeringen moet doen en wie daar de vruchten van mag plukken. Bovendien kunnen er conflicten ontstaan wanneer een innovatie niet past in bestaande structuren van financiering of regelgeving, bijvoorbeeld doordat op andere manieren wordt samengewerkt. Dit alles kan ervoor zorgen dat innovaties vaak suboptimaal zijn, gezien vanuit het perspectief van het gehele netwerk of de gehele keten. Dat kan inefficiënt zijn wat betreft kosten. En als het zorgaanbod niet aansluit bij de zorgvraag wordt de cliënt daarvan de dupe. Een transformation-designbenadering en een service-designperspectief kunnen dan helpen om nieuwe manieren van dienstverlening en nieuwe manieren van samenwerking te ontwikkelen. Daarbij kan het nuttig zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen (Osterwalder en Pigneur, 2009), met alternatieve manieren van waardecreatie en samenwerking. Ook kan men een maatschappelijke businesscase opstellen waarin men ook langetermijnkosten en -baten en niet-financiële kosten en baten meeneemt. Bovendien is het cruciaal om medewerkers en cliënten te betrekken bij het innovatieproces. Dat kan door middel van co-designmethoden en een servicedesignperspectief, waarbij cliënten en medewerkers actief worden betrokken bij het ontwikkelen en evalueren van de dienstverlening – met speciale aandacht voor de diverse contactmomenten tussen cliënten en medewerkers. Men kan bijvoorbeeld early prototyping toepassen, waarbij men innovaties vroegtijdig en kleinschalig uitprobeert, zodat eventuele problemen vroegtijdig aan het licht komen en kunnen worden opgelost. Bovendien helpen co-design en service design om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij medewerkers en cliënten, wat cruciaal is voor succesvol innoveren. DIENSTVERLENER VAN ZORG

Op het niveau van een dienstverlener kan het soms lastig zijn om te innoveren. Veel organisaties willen namelijk hun eigen continuïteit niet in gevaar brengen en zullen dus niet snel een innovatie nastreven waarbij hun eigen rol ingrijpend zou veranderen of zelfs afnemen. Niet alle zorgaanbieders zullen bijvoorbeeld gemakkelijk meewerken aan innovatieve vormen van preventie waarbij de zorgvraag afneemt. Ze zouden daar echter wel aan mee willen werken als ze tegelijkertijd nieuwe manieren van waardecreatie kunnen ontwikkelen. Of een dergelijke transitie succesvol verloopt, zal vooral afhangen van de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld van leiderschap en vertrouwen, en van de competenties en houding van de medewerkers. Daarnaast hebben marktwerking en fusies geleid tot een commercieel denken dat zijn doel voorbij kan schieten. Het lijkt voor een thuiszorginstelling, bijvoorbeeld, gunstig om op grote schaal te opereren en processen te stroomlijnen. In de praktijk echter kan dit leiden tot een uitholling van de dienstverlening en tot lagere kwaliteit vanuit het perspectief van zowel cliënten als medewerkers. 12

&



Marc Steen

Het kan gelukkig ook anders. Zo koos Buurtzorg Nederland ervoor om thuiszorg anders te organiseren (Van Dalen, 2010). Zij werkt met zelfsturende teams die allerlei diensten op maat aanbieden, en waarbij ze het contact tussen cliënten en medewerkers heel laagdrempelig en effectief organiseert. Alle cliënten kunnen direct het mobiele telefoonnummer van ‘hun eigen zorgverlener’ bellen, een veel prettiger ervaring dan bijvoorbeeld ‘in de wacht staan bij een anoniem callcenter’. Voor succesvol innoveren is een goede samenwerking nodig tussen directie en medewerkers. De directie kan een rol spelen in het schetsen van een inspirerende visie en medewerkers kunnen die concreet realiseren. Juist die samenwerking tussen directie en werkvloer kan lastig zijn in de zorgsector. Door allerlei fusies zijn immers grote organisaties ontstaan, met een grote afstand tussen directie en medewerkers. Daarnaast kunnen er fricties ontstaan tussen de relatief autonoom werkende, en dikwijls inhoudelijk gemotiveerde, zorgprofessionals en een soms meer afstandelijke, controlerende en sturende rol van managers (Noordegraaf en Meurs, 2008; Scholten en Jacques, 2007). Een voorbeeld van goede samenwerking tussen werkvloer en directie komt ook van Buurtzorg Nederland; haar teams hebben relatief veel autonomie en de landelijke directie treedt vooral faciliterend op (Van Dalen, 2010). Tot slot is het belangrijk om te benadrukken dat transformation design, service design en co-design creatieve processen zijn: processen waarbij wordt afgeweken van de normale gang van zaken. Een creatief proces kan men stimuleren, bijvoorbeeld door het creëren van randvoorwaarden die gunstig zijn voor samenwerking en creativiteit, maar men kan de uitkomsten van een creatief proces niet bij voorbaat vaststellen. Het organiseren van innovatie kan worden opgevat als het organiseren van een dialoog, als een proces van open innovatie, iteratief ontwerpen en multidisciplinair samenwerken (Steen en Vos, 2011).

5. Een voorbeeld: Wet maatschappelijke ondersteuning Tot slot geven we een voorbeeld van het toepassen van design thinking om te innoveren in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De Wmo is van kracht vanaf 2007 en heeft als doel het vergroten van de deelname van alle mensen in de maatschappij, bijvoorbeeld door het wegnemen van hindernissen in en om het huis, door het verstrekken van hulpmiddelen en door het verlenen van diensten zoals vervoer, hulp bij het huishouden en mantelzorgondersteuning. Om de afstand tussen overheid en burgers te verkleinen is de Wmo belegd op het niveau van gemeenten. Er speelt relatief veel onduidelijkheid rondom de Wmo, onder andere doordat deze een aantal andere wetten vervangt. Burgers weten vaak niet hoe de regels werken en waar ze recht op hebben, wat gemakkelijk tot frustraties kan leiden. En gemeenten vinden het vaak lastig om dienstverleners goed aan te sturen, 13

&



Marc Steen

wat kan leiden tot een mindere kwaliteit van de diensten of een slechte aansluiting tussen zorgvraag en zorgaanbod. Het ministerie van VWS (verantwoordelijk voor het Wmo-beleid) merkte onlangs op dat ‘nog niet alle gemeenten volledig [zijn] toegekomen aan het in de volle breedte benutten van de ruimte die de Wmo biedt voor maatwerk, verbinden en integraliteit’ en zoekt naar manieren ‘om de werkelijke potentie van de Wmo te kunnen benutten’ (www.invoeringwmo.nl). VWS heeft daarom (samen met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en werkgeversorganisatie MOgroep Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening) het programma ‘Welzijn Nieuwe Stijl’ gelanceerd om de kwaliteit van de Wmo te verbeteren. In dat programma staan acht ‘bakens’ centraal: 1) gericht op de vraag achter de vraag; 2) gebaseerd op de eigen kracht van de burger; 3) direct erop af; 4) formeel en informeel in optimale verhouding; 5) doordachte balans van collectief en individueel; 6) integraal werken; 7) niet vrijblijvend, maar resultaatgericht; en 8) gebaseerd op ruimte voor de professional (www.invoeringwmo.nl). We kunnen ons voorstellen dat we – in lijn met deze acht ‘bakens’ – innovaties in het kader van de Wmo kunnen stimuleren door het toepassen van design thinking. In een dergelijke benadering gaat het om het stimuleren van samenwerking tussen: 1) de gemeente, als financier en opdrachtgever; 2) de dienstverleners, zoals zorginstellingen en welzijnsorganisaties; en 3) burgers of cliënten, als vragers en ontvangers van de dienstverlening. Gemeenten kunnen een transformation-designproces starten, bijvoorbeeld door zowel een inspirerende visie als praktische voorbeelden te ontwikkelen van het anders organiseren van zorg en welzijn. Iets dergelijks gebeurt al in dat programma ‘Welzijn Nieuwe Stijl’, waarin mensen best practices bij elkaar brengen en onderling uitwisselen. Daarnaast kunnen gemeenten proactief samenwerking zoeken met dienstverleners, en gezamenlijk ideeën ontwikkelen voor innovatieve vormen van dienstverlening, waarbij empowerment van burgers centraal staat. Ze kunnen daarbij een service-designperspectief gebruiken, om de beleving van de dienstverlening centraal te stellen. Bovendien kunnen ze co-design workshops en bijeenkomsten organiseren, waarin burgers (cliënten) en dienstverleners direct met elkaar kunnen communiceren, elkaars perspectieven leren kennen, en creatief kunnen samenwerken bij het definiëren van probleemstelling en het ontwikkelen van mogelijke oplossingen. Momenteel worden burgers of cliënten vaak vertegenwoordigd door een WMO Raad, maar door middel van co-designmethoden kunnen zij zelf direct bijdragen aan het anders organiseren van de dienstverlening. De creativiteit van burgers en dienstverleners kan via co-design en service design worden geactiveerd. De Wmo gaat immers over het vergroten van participatie van burgers en via co-design kunnen ze actief en creatief participeren in het verbeteren van de Wmo. Burgers die aanvankelijk klaagden – bijvoorbeeld omdat ze meenden ergens recht op te hebben – kunnen in plaats daarvan creatieve oplossingen aandragen. En dienstverleners – die vaak klem zitten in allerlei regels en last hebben van eenzijdige sturing op kosten – kunnen enthousiast worden voor het verbeteren van hun eigenlijke werk, namelijk verlenen van zorg aan mensen en het verbeteren van hun welzijn. 14

&



Kortom, er ligt een uitdaging voor gemeenten om de Wmo steeds beter vorm te geven en om daarbij samen te werken met burgers en dienstverleners – en design thinking kan hen daarbij helpen.

6. Tot slot

Marc Steen

In dit artikel hebben we design thinking geïntroduceerd als manier om innovatieprocessen te organiseren in de zorgsector. De problemen met innoveren liggen vaak op systeemniveau, en een transformation-designbenadering kan dan helpen om over grenzen heen te kijken, om samenwerking tussen partijen te stimuleren (‘ontschotten’) en om te innoveren op systeemniveau. Daarnaast komt het vaak voor, bij innovaties in de zorgsector, dat de beleving van cliënten en medewerkers onvoldoende aandacht krijgt. Een service-designperspectief en co-designmethoden kunnen dan helpen om hun beleving – waar het om zou moeten draaien – centraal te stellen en om hen in staat te stellen creatief bij te dragen aan een innovatieproces. Design thinking werkt vaak enthousiasmerend omdat het mensen bij elkaar brengt zodat ze gezamenlijk over problemen kunnen praten en hen in staat stelt samen aan creatieve oplossingen te werken en die ook praktisch uit te voeren. Uit voorbeelden blijkt dat design thinking goede resultaten kan opleveren in de zorgsector. Uit diezelfde voorbeelden blijkt ook dat het nodig is om niet alleen de dienstverlening zelf te innoveren, maar ook allerlei andere facetten van een zorgsysteem. Als het bijvoorbeeld niet lukt om structuren van financiering of regelgeving af te stemmen op de nieuwe manieren van werken of samenwerken, kan een innovatie helaas toch sneuvelen. Noot 1. De auteur wil zijn collega Sonoko Takahashi bedanken voor de samenwerking tijdens het schrijven van een eerdere versie van dit artikel, en zijn collega’s Josephine Dries, Eric Franck, Ed Mos en Oscar Rietkerk voor hun commentaar.

Literatuur Boyle, David, en Michael Harris – The challenge of co-production. – London : NESTA, 2009 Brown, Tim – Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. – New York : HarperBusiness, 2009 Brown, Tim, en Jocelyn Wyatt – Design thinking for social innovation. – Stanford Social Innovation Review (Winter) 2010 Burns, Colin, Hilary Cottam, Chris Vanstone, en Jennie Winhall – Transformation Design. – RED paper 02 – London : Design Council, 2006 Cottam, Hillary, en Charles Leadbeater – Health: Co-creating services. – RED paper 01 – London : Design Council, 2004 15

&



Marc Steen

Dalen, Annemarie van – Transitie van de thuiszorg. – ZM Magazine (2009) 3. Dalen, Annemarie van – Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert. – Den Haag : Boom Lemma, 2010 Engine – Shape: Services Having All People Engaged: A methodology for people-centred service innovation. – Milton Keynes, Oxfordshire and Buckinghamshire : Improvement Partnership, 2008 Grin, John – De politiek van omwenteling met beleid. – Inaugurele rede – Amsterdam : Vossiuspers, 2004 Kieft, Renate, en Roland van Linge – Paradoxen in de zorg: Een kwalitatief onderzoek naar het invoeren van paradoxale innovaties. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 62 (2008) 5, p. 37-53 Minkman, Mirella, Kees Ahaus, en Robbert Huijsman – Het ontwikkelingsmodel voor ketenzorg. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 64 (2010) 5, p. 26-43 Noordegraaf, Mirko, en Pauline Meurs – Verwarde managers: Professionalisering van managers in de zorg. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 62 (2008) 3, p. 22-39 Osterwalder, Alexander, en Yves Pigneur – Business model generation. – 2009 (Online beschikbaar via http://www.businessmodelgeneration.com) Parker, Sophia, en Joe Heapy – The journey to the interface: How public service design can connect users to reform. – London : DEMOS, 2006 Raad voor de Volksgezondheid en Zorg – Zorg voor je Gezondheid. – Den Haag : Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, 2010 Sandick, Emma van, en Rob Weterings (red.) – Maatschappelijke innovatie experimenten: Samenwerken in baanbrekende initiatieven. – Assen : Van Gorcum, 2008 Scholten, Gerard, en Lenno Jacques – Onzichtbaar zorgmanagement: Verbinden als vak. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 61 (2007) 2, p. 160-170 Staveren, Annemarie van, en John Grin – Grensoverschrijdend samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken: Noodzaak én lastigheid. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 62 (2008) 2, p. 46-58 Steen, Marc, en Pepijn Vos – Innoveren als dialoog. – In: Fietje Vaas en Peter Oeij (red.) – Innovatie die Werkt. – Den Haag : Boom Lemma, p. 179-200 Transitieprogramma in de Langdurende Zorg – Maatschappelijke Business Case (mBC) Buurtzorg Nederland. – Transitieprogramma in de Langdurende Zorg, 2009a. (Online beschikbaar via http://www.tplz.nl) Transitieprogramma in de Langdurende Zorg – Skewiel Trynwâlden. – Transitieprogramma in de Langdurende Zorg, 2009b. (Online beschikbaar via http://via: www.tplz.nl) Vries, Jan de, Harry Commandeur, en Robbert Huijsman – Management en organisatie in de gezondheidszorg. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 61 (2007) 2, p. 5-21.

16

Innoveren in de zorgsector door design thinking

Recommend Documents