Innovatie binnen Essent Procurement Mensen maken het verschil ….
CPO dag 2 november 2006
AGENDA
1. Wat is Essent 2. Business Case Buy-In 3. Missie en Visie 4. Uitwerking van het Model 5. Rol van de Medewerkers
2
Aandelenverhouding Essent PROVINCIES Groningen Drenthe Overijssel Flevoland Noord-Brabant Limburg
74%
6,0 2,3 18,7 0,02 30,8 16,1
GEMEENTEN*
6%
0,02%
18,7%
26%
*Nagenoeg alle gemeenten in genoemde provincies + een aantal gemeenten in Friesland
2,3%
30,8%
16,1%
3
Essent Internationaal 24,75%* Hoofdkantoor Arnhem
20%*
51% 25,4%*
Essent Belgium Antwerpen
12,5%**
68%
Deutsche Essent GmbH, Düsseldorf
12,5%** Essent Wind Deutschland GmbH, Hannover
Essent Energie Gastransport GmbH/ Gasspeicher GmbH, Düsseldorf
Essent Wind Nederland B.V., Zwolle 51% * indirect over swb AG, Bremen ** indirect over swb AG, Bremen/Stadtwerke Bielefeld
4
Kerncijfers Essent per 31 december 2005
Totale omzet – Energiewaardeketen – Energiedistributie – Kabel – Milieu – Overig
Bron: Jaarverslag 2005
2005 6,3 miljard euro 3,2 miljard euro 1,3 miljard euro 451 miljoen euro 362 miljoen euro 1,0 miljard euro
2004 5,9 miljard euro* 2,8 miljard euro* 1,3 miljard euro* 411 miljoen euro* 424 miljoen euro* 988 miljoen euro*
* op vergelijkbare grondslagen herberekend 5
Kengetallen 2005 2005 Elektriciteit
- afzet - aantal klanten
Gas
- afzet - aantal klanten
Warmte
- afzet
Kabel
- aantal klanten Kabel TV - aantal klanten Internet - aantal klanten Telefonie
Milieu
- afvalverwerking
2004
GWh x 1.000
36.044 2.523
29.950* 2.471
mln m3 x 1.000
7.633 1.947
8.754* 1.944
GJ x 1.000
20.056
20.493
x 1.000 x 1.000 x 1.000
1.739 552 47
1.749 440 30
x 1.000 ton
2.278
2.209
exclusief Stadtwerke Bremen
Bron: Jaarverslag 2005
* op vergelijkbare grondslagen herberekend 6
Kengetallen 2005 2005 Personeel - gemiddeld aantal medewerkers waarvan (fte): - segment energiewaardeketen - segment energiedistributie - segment kabel - segment milieu - overig gemiddeld aantal fte's in: - Nederland - Duitsland - Overig Bron: Jaarverslag 2005 + IFRS jaarrekening 2005
aantal fte
2004
11.512 10.919
12.003* 11.468*
3.267 2.841 1.039 645 3.127
3.545* 2.872* 1.009* 758* 3.284*
8.447 2.393 79
8.935* 2.490* 43*
* op vergelijkbare grondslagen herberekend 7
Essent - Business Units Raad van Bestuur
Energie Business ManageDevelop- Projecten Productie ment ment Groep
Service & Verkoop
Toegevoegde Waarde Diensten
Netwerk
Kabelcom
Duitse Essent
Milieu
SwB
Energieketen
8
Buy-In Procurement transformation program Implementation Plan
9
TARGETS AND SCOPE – 3 workstreams Target Strategic Sourcing Wave 1
• Reduce Spend with € 40-80 million/ year by maximizing buying power and other TCO reductions
Wave 3 Wave 2
Wave 4
Diagnosis
• Sustain Strategic Sourcing results by developing the organization (governance, competencies, training, …)
Organization development
• Standardize processes and systems (a.o. by implementing Supplier Relationship Management)
SRM implementation
2004
2005
2006
2007
10
TARGETS AND SCOPE – Procurement processes SCOPE
Strategic Sourcing Organization development SRM/EBP implementation Strategy
Sourcing
Requisitioning (operational)
Procurement Strategy
Strategy Development
Contracting
Supplier Management/ Development
Develop vision and strategy
Profile internal & external
Shape and negotiate value proposition
Manage supplier relationship
Use electronic catalog
Accept goods/services
Payment Selection Option
Business rules and decision making
Develop category strategy
Create contract
Improve performance
Place Order
Perform (internal) logistics
Process payment and settlement
Screen suppliers and select criteria
Manage contract
Conduct auction/ RFP/ eRFP/ tender
Ordering
Receiving
Paying
Requisition Approval and Routing
Resolve disputes
Management and track online
Administrate finance and credit
Receive order acknowledgment Target Setting & Performance Monitoring
11
STRATEGIC SOURCING – Project and Benefits per Wave
Fast track
Wave 1
Wave 2
Wave 3
Wave 4
Projected savings: € 1,3-2,5
Projected savings: € 17,9-31,7
Projected savings: € 7,6-12,2
Projected savings: € 13,0-23,5
Projected savings: € 1,1-2,3
Categories: • Uitzendkrachten en detachering • Mobile Phones
Categories: • ICT Detachering, Advies en System integration • Call center diensten • Incassobureaus • Distributie post & Koeriers • Drukwerk • Onderzoek, metingen en analyses • Transformatoren • Groenvoorziening • Outplacement/ W&S • Marktonderzoek • Onderhoud installaties • Reclame & vormgeving
Categories: Categories: • Aanneming hoofdnet, • Transport goederen • Handelsmateriaal en standaard aansluitingen, OV en HS • Apparatuur tbv data- en gereedschap telefonienetwerken • Onderhoud Gebouwen • Machines/componenten • Grond- en hulpstoffen • Kabels • Inhuur machines • Cursussen/opleidingen • Schoonmaak • Boeken en Abonnementen • Wagenparkbeheer • Brandstof (niet • Reizen/accommodaties energieopwekking) • Installatiemateriaal • Afvalverwerking • Buizen/fittingen/etc. • Industrieel reinigen • Kantoorapparatuur1) • Overige personeeluitg. • Technische Installaties • Meet- en regelinst. gas • Elektriciteitsmeters • Test- en meetapparatuur • Beveiliging en bewaking
Categories: • Promotie/premiums • Kantoormaterialen • IT Hardware • Stations (excl. Trafo’s)
12
ORGANIZATION DEVELOPMENT
From …
To …
• Procurement function largely decentralized
• Fully centralized sourcing of generic products/ services
• Little coordination, therefore synergy potential not realized
• Formal structure for cross division coordination of sourcing of non-generic products/ services
• For centralized procurement (e.g. ICT, Facilities) a large ‘ distance to the business’ is perceived • Fragmented knowledge • Little harmonization of processes and systems • Procurement departments spend too much of their time on operational tasks
• Optimal collaboration between procurement and other disciplines to minimize TCO and maximize buy-in • Formalized knowledge network • Roll-out of best-practice procurement processes and systems • Focus on strategic/tactical tasks where procurement can truly add value 13
ORGANIZATION DEVELOPMENT – Impact INDICATION
# FTE
Shift of operational processes and tasks to the business
• Total number of FTE expected to remain unchanged, but… • … a significant quality improvement is required in order to realize the necessary professionalization
90 More focus on implementation and on processes and systems
• Training alone will not be sufficient to realize the quality improvement
60 More focus on Strategic Sourcing
• However, social consequences are expected to be limited:
30
– relatively high age of some employees – currently ~10 FTE external capacity Introduction of cluster mgrs
0 Current*
Future Operational CSM/processes/systems Sourcing Management
14
SRM IMPLEMENTATION – Process support at different levels INDICATIVE
Ordering through SRM/EBP
Short term
SRM Contract Mgt
SRM Operational procurement
Total Spend in scope Buy-In
Traditional ordering
SRM Reporting
P-card
Less traditional ordering More categories implemented
Longer term
SRM Operational Procurement: Full support of operational processes with catalogs, webforms etc. SRM Contract management:
Central registration and use of contracts, requisitioning in back-end systems (SAP/Non-SAP), (automatic) purchase order placement via SRM 15
SRM Reporting:
Online Essent wide procurement reports on all procurement spend
Net cash flow Cumulative Costs/investments Financial benefits
BUSINESS CASE – Overview
NPV* IRR Breakeven Payback
= € 110 million = 762 % = 0.9 years = 1.1 years
*) Forecast period: 2004-2008 WACC: 10%
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2004
2005
2006
2007
16
Overlegstructuur Procurement Raad van Bestuur RvB Finance Dir. EWK Projects Dir. Netwerken CPO
Procurement Board
BU Dir.
CPO
Procurement Platform
Cluster CZD Cluster ITA Kabelcom Milieu Netwerken Energieketen PSC Progr. Man. 17
De visie en rol van Inkoop
Visie op inkoop
Rol van inkoop 18
Ingevulde Strategy Map voor de CPO Tevreden interne klanten
Tevreden interne klanten Uitslag KTO Procurement Korte termijn
Lange termijn
Hoogwaardig inkoopproces en systemen
Leverancier management
Zo laag mogelijke TCO
Optimale savings
Leverbetrouwbaarheid in tijd
Realized savings
Savings volgens plan
Delta doorlooptijd inkoopproces
Leverbetrouwbaarheid in kwaliteit
Risico management
Contracted savings
Maximale compliance
Beheersbare proceskosten
Contract compliance
Procurement kosten t.o.v spend
Spend in inkoopsystemen Coverage
Acceptatie functioneren inkoop
Budgetuitnutting
Inschakelmoment inkoop
Perfecte processen
Resultaat management Gerealiseerde beoordelingscycli
Professionele, klantgerichte medewerkers
Beheersbare proceskosten en optimale inkoopkosten
Juiste persoon, juiste plaats, juiste moment Gekwalificeerde medewerkers conform profiel Uitslag MO
Competentie management Medewerkers met een POP
19
Strategy map als rode draad in performance management cyclus De ontwikkelde strategy map is een krachtig middel om de Inkooporganisatie te focussen op het realiseren van de inkoopvisie en -doelstellingen Gebruiken als uitgangspunt voor de strategische planbrief
Gebruiken als vertrekpunt voor de ontwikkeling van balanced scorecards
Invullen van strategische thema’s in strategy map
Gebruiken als input voor het Essent business plan Tevreden interne klanten
Tevreden interne klanten Uitslag KTO Procurement
Delta doorlooptijd inkoopproces Spend in inkoopsystemen
Communiceren aan iedereen
Korte termijn
Lange termijn
Hoogwaardig inkoopproces en systemen
Leverancier management
Zo laag mogelijke TCO
Optimale savings
Leverbetrouwbaarheid in tijd
Realized savings
Savings volgens plan
Leverbetrouwbaarheid in kwaliteit
Contracted savings
Gebruiken als inhoudsopgave voor de inkoopplannen
Toegepaste Strat Src methodieken
Coverage
Risico Management Risico management
Acceptatie functioneren inkoop
Maximale compliance
Beheersbare proceskosten
Contract compliance
Procurement kosten t.o.v spend Budgetuitnutting
Inschakelmoment inkoop
Perfecte processen
Beheersbare proceskosten en optimale inkoopkosten
Resultaat management
Juiste persoon, juiste plaats, juiste moment
Competentie management
Gerealiseerde beoordelingscycli
Gekwalificeerde medewerkers conform profiel
Medewerkers met een POP
Uitslag MO
Professionele, klantgerichte medewerkers
Gebruiken als indeling voor de management rapportages Gebruiken als indeling voor het dashboard
Gebruiken als indeling voor de persoonlijke scorecards Gebruiken als indeling voor Klant Tevredenheidsonderzoek
20
Lange termijn: missie en visie Procurement stelt de goederen- en dienstenstroom binnen Essent zeker tegen competitieve condities en draagt hiermee concreet bij aan het realiseren van waardecreatie en concurrentievoordeel voor Essent Procurement is als onderdeel van Essent de ideale partner van de interne klant. Hiermee is Procurement de vertegenwoordiger naar de leveranciersmarkt
Visie
Algemeen gebruik van de strategische sourcing methodologie
Uniforme Procurement systemen en processen
Professionele en kwalitatief goede medewerkers
21
Organisatie: strategische sourcing en processen & systemen Visie
Operational Excellence
Algemeen gebruik van de Strategic Sourcing Methodologie
Uniforme Procurement systemen en processen
Professionele en kwalitatief goede medewerkers
Kostenbesparingen
Aansluiten op behoeften interne klant
Waardecreatie 22
De medewerker: de kern van de organisatie Visie
Organisatiestructuur: medewerkers bepalen succes
Algemeen gebruik van de Strategic Sourcing Methodologie
Uniforme Procurement systemen en processen
Professionele en kwalitatief goede medewerkers
Ontwikkeling van de medewerkers staat voorop Medewerker kan in huidige functie groeien en naar andere functies doorgroeien
23
Het model
24
Strategic sourcing 2 3 1
3
5
1
2
2 1
4
4 3
4
100 Categorie-Analyse en Strategie-Ontwikkeling
200 Leveranciersbeoordeling en Implementatieplan
300 Onderhandeling en Implementatie
25
Strategic Sourcing Programma Mgr
•Opvolging status (2w meetings) •Probleemoplossing en escalatie
Sponsor
•Analyses van de industrie en leveranciers •Coördinatie •Communicatie •Samenwerking met juridische dienst •Leiding in onderhandelingen
•Behoeften van de interne klant
Inkoper/ Team Lead
•Schatting/berekening totale eigendomskost •Specificaties
Gebruiker
TCO
Materie Deskundige
•Toekomstige uitgaven •Logistiek
Controlling
•Opvolging resultaten •Business Case
•Belanghebbende in succesvol resultaat •Voldoende senioriteit i.v.m. “intern verkopen” van beslissing.
•Veiligheidsaspecten •Kwaliteit •Specificaties •Materialen&Methoden
Analist
•Methodologie - Analyses •Focus •Samenwerking met experts in een categorie •Andere rollen afhankelijk van de categorie
26
27
Mensen maken het verschil.…. • • • • •
Systemen, processen en activa zijn vaak uniform en uniform in de markt beschikbaar Mensen maken het verschil Bezetting procurement: + 30% (helft ervaren, helft schoolverlater) jong talenten (nieuw): 15 van academisch niveau. Zelf sterk betrokken bij hun opleidingsprogramma Bestaand personeel: - assessments - ontwikkel- en opleidingsprogramma's - Beperkt switchen tussen BU’s 28
29
30
31
32
Buy-In – Competentie ontwikkeling analyse
28 december 2005
Competentie beheersing Procurement organisatie Medewerkers beheersen een significant aantal competenties ónder het gewenste niveau. Uit de eerste analyse blijkt dat de medewerker niet hoger gekwalificeerd is dan zijn/ haar functie 9 Medewerkers vinden dat zij op 25 % van de competenties onder het gewenste niveau scoren
Overzicht competentie bandbreedtes van de zelf- en leidinggevende assesments (gemiddelden) 80% 70%
75%
60%
63%
50% 40%
Zelf
30%
9 Volgens de leidinggevenden scoren medewerkers op 37 % van de competenties onder het gewenste niveau 9 Medewerkers zijn niet hoger gekwalificeerd dan hun functie (zowel medewerkers zelf als hun leidinggevenden geven geen scores boven de gewenste competentieniveaus)
Leidinggevend
29%
20% 10%
17% 8% 8%
0% Score "2" beneden gew enst niveau
Score "1" beneden gew enst niveau
Score op gew enst niveau
Een score van ‘1’ beneden het gewenste niveau houdt in dat bijv. de medewerker een 34 competentie op ‘basis’ niveau beheerst, terwijl het gewenste niveau ‘ervaren’ is.
Competentie beheersing Procurement organisatie Het verschil tussen de competentie beheersing van de medewerker en het gewenste niveau van een competentie is met name aanwezig bij professionele competenties
Overzicht competentie assesment per medewerker (gemiddelden) Klantgerichtheid Beheersen van MS applicaties 4,0 Resultaatgerichtheid Product- en categorie kennis Samenw erken 3,0 Onderhouden van relaties met leveranciers Coachen Beheersen van de sourcing technieken
2,0
Beheersen van het sourcing proces
1,0
Initiatief
Zelfontw ikkeling
0,0
Kw aliteitsgerichtheid
Visie Sensitiviteit Schriftelijke communicatie
9 Het verschil tussen zelf- en leidinggevende assesments is voor de competenties Coachen en Schriftelijke communicatie groot 9 De medewerker beheerst met name de professionele competenties onder het gewenst niveau. Bij de Procurement competenties is de afwijking tussen beheersing en het gewenste niveau gering
Flexibel gedrag
Leidinggeven Marktgerichtheid Netw erken
Probleemanalyse Onderhandelen Plannen en organiseren Organisatie sensitiviteit Overtuigingskracht
Zelf Leidinggevend Vereist niveau
35
Overzicht competentie beheersing voor Senior Purchaser Het verschil tussen de competentie beheersing van de Senior Purchaser en het gewenste niveau van een competentie is met name aanwezig bij professionele competenties
Overzicht competentie assesment voor Senior Purchaser (gemiddelden)
9 De Senior Purchaser beheerst met name de professionele competenties onder het gewenste niveau
Klantgerichtheid Beheersen van MS applicaties Product- en categorie kennis Onderhouden van relaties met leveranciers Beheersen van de sourcing technieken
4,0
Resultaatgerichtheid
3,0
Samenwerken
9 Het verschil tussen de score van de zelf en leidinggevende assesment is significant bij de competenties Coachen, Organisatie sensitiviteit en Plannen & organiseren
2,0 1,0 0,0
Beheersen van het sourcing proces Plannen en organiseren Organisatie sensitiviteit
Coachen Initiatief Marktgerichtheid Netwerken Onderhandelen
9 De competenties Klantgerichtheid, Resultaatgerichtheid en Onderhouden van relaties met leveranciers lijken voor de Senior Purchaser op niveau te zijn
Zelf Leidinggevend Vereist niveau
36
Overzicht competentie beheersing voor Purchaser Het verschil tussen de competentie beheersing van de Purchaser en het gewenste niveau van een competentie is zowel aanwezig bij algemene & functie specifieke competenties als bij Procurement competenties
Overzicht competentie assesment voor Purchaser (gemiddelden)
9 De Purchaser beheerst zowel algemene, functie specifieke als Procurement competenties onder het gewenste niveau
Klantgerichtheid Beheersen van MS applicaties Product- en categorie kennis
4,0 3,0
9 Het verschil tussen de score van de zelf en leidinggevende assesment is significant bij de competentie Coachen
Resultaatgerichtheid Samenw erken
2,0 Onderhouden van relaties met leveranciers
Beheersen van de sourcing technieken
Coachen
1,0 0,0
Beheersen van het sourcing proces Plannen en organiseren Organisatie sensitiviteit
Initiatief
Marktgerichtheid Netw erken Onderhandelen
Zelf Leidinggevend Vereist niveau
37
Overzicht competentie beheersing voor Sourcing Analyst De Sourcing Analyst beheerst de algemene en specifieke competenties onder het gewenste niveau. Daarentegen is de beheersing van de Procurement competenties op of boven het gewenste niveau 9 Het verschil tussen de score van de zelf en leidinggevende assesment is significant bij de competenties Resultaatgerichtheid, Samenwerken, Initiatief, Plannen & Organiseren, Beheersen vh sourcing proces en Product & categorie kennis
Overzicht competentie assesment voor Sourcing Analyst (gemiddelden)
9 De Sourcing Analyst beheerst met name de professionele competenties onder het gewenste niveau
Klantgerichtheid Beheersen van MS applicaties 4,0 Resultaatgerichtheid 3,0
Product- en categorie kennis
Samenw erken
2,0
Onderhouden van relaties met leveranciers
Flexibel gedrag
1,0 Beheersen van de sourcing technieken
9 De Sourcing Analyst beheerst de Procurement competenties op of boven het gewenste niveau
Initiatief
0,0
Beheersen van het sourcing proces
Netw erken
Zelfontw ikkeling
Plannen en organiseren
Sensitiviteit
Probleemanalyse
Schriftelijke communicatie
Zelf Leidinggevend Vereist niveau
38
Procurator
39
Bezoekersaantal Procurement site 2006 Bezoekersaantal Procurement site 2006
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Nov. 2005
Dec. 2005
Jan. 2006
Feb. 2006
Mrt. 2006
Apr. 2006
Mei. 2006
Jun. 2006
Jul. 2006
Aug. 2006
Sep. 2006
Okt. 2006
Nov. 2006
Dec. 2006
40
41
Spiegelonderzoek medewerkers stafafdeling. Meningen verdeeld over kwaliteitsverbetering van de dienstverlening sinds 1 januari 2006 % 100 90
Is volgens u de dienstverlening van de afdeling <…> sinds 1 januari 2006…? 6 10
80
7
9
14
43
29
35
70 60 50
61 Weet niet/ niet van toepassing Verslechterd Gelijk gebleven Verbeterd
40 49
30
43
57
20 10 0
23 9
5 Pr oc e ur m en t( In o ko p)
42
Mensen maken het verschil …. Innovatie binnen Essent Procurement
CPO dag 2 november 2006
