Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
HR outsourcing, kans of bedreiging?
Prof. Dr.Luc Sels Gewoon hoogleraar Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Vice-decaan Faculteit ETEW - KU Leuven KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
1. HR outsourcing, what’s in a name?
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Strategisch, flexibel, efficiënt, klantgericht
Architect Facilitator
Bouwer Strategisch Flexibel Efficiënt Klantgericht
Leider
Coach Geweten KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Make or buy, alles-of-niets? Multi sourcing
Quasi outsourcing
Centres of expertise Profit center
Transitional outsourcing
Make
Buy Shared services
Co sourcing
Outtasking
BPO
Selectieve outsourcing
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Keuze HR architectuur Transactionele diensten
Business unit
Outsourcing
+ One-stop-shopping i.f.v. integrated solutions + Co- of outsourcing-formule - Ongebalanceerde contracten - Gebrek aan change management
Service center
+ Meer standaardisatie, minder duplicatie + Schaalvoordelen, efficiëntie - Country-of-origin versus host-country - Verlies ‘personal touch’, belasting lijn
Employee self-service
+ Toegankelijkheid, 24u, 60%-regel + Zelfsturing – perceptie service quality stijgt - ‘Stand-alone’ – link met service center - Proces- of technologiegedreven (off-the-shelf)
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Keuze HR architectuur Transformationele diensten (Zelfsturende)
Teams
Impact Lijnmanagement
- Rolmodel lijnverantwoordelijke - Invulling people management - Link met performance management
Support Embedded HR
Expertise Expertise centrum centrum?
- One size fits all - Gebrek aan empathie - ‘Not invented here’ - Capaciteitsproblemen
Expertise Outsourcing? centrum KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
2. HR outsourcing, kans of bedreiging?
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Pro en/of contra? Kosten reduceren en beheersen Zoek-, transitie-, management-, switchingkost Focus op kernactiviteiten Afhankelijkheid - onomkeerbaarheid Toegang tot gespecialiseerde kennis Verlies van expertise en kennis Operationele en financiële flexibiliteit Verlies van controle, opportunistisch gedrag Versterking innovatievermogen Risico op informatielekken KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
HRM without HR managers Scenario 1
Externalisering
Digitalisering
HR functie
Sharing
Internalisering KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Ademruimte voor strategisch HR Scenario 2
Externalisering
Digitalisering
Strategisch HR
Sharing
Internalisering KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
De balans SCENARIO 1: HR cost cutter Aandeel medewerkers in HR functies Evolutie van de omvang van de HR-afdeling Evolutie van de tewerkstelling
+ 0 0
SCENARIO 2: hefboom voor meer strategisch HR Gebruik van HR scorecard Graad van strategische betrokkenheid van HR Graad van internalisering van HR activiteiten
+++ ++ +
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Winnaars en verliezers Wie deelt in groei en krimp? (PASO, 2003) 69 Uitvoerende afdelingen
69,1
35,4 46,9
Centrale administratie 30,9 R&D, engineering, IT 33,7 28,7 Technische ondersteuning 31,3 23 Marketing / verkoop 28,8 15,6 Logistiek / aankoop 24,8 14,1 General management 20,8 12,3 14,7
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
HRM
Ingekrompen
Uitgebreid © Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
3. HR outsourcing, kans of bedreiging?
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Grenzen van outsourcing TRANSACTIONEEL
Processen
Loonadministratie Benefits administratie Expats administratie Personeelsadministratie Employee record keeping
STRATEGISCH
TRANSFORMATIONEEL
Opleiding, ontwikkeling Werving en selectie Assessment Functiewaardering Vereenvoudiging loonsystematiek HR surveys
Sociaal-juridisch advies
Mensen
Finale selectiebeslissing Beoordeling, feedback Beslissen / begeleiden promoties / successie Loopbaanplanning Loopbaanbegeleiding Outplacement
Vertalen strategie naar HR prioriteiten Uitwerken HR strategie Personeelsplanning Organisatieontwikkeling
Arbeidsverhoudingen Bedrijfscommunicatie Werknemersrelaties
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Typologie van HR activiteiten Hoog Idiosyncratische 60% HR-activiteiten
Kern HR-activiteiten
Perifere HR-activiteiten
Traditionele HR-activiteiten
Uniciteit
Laag Laag KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
Strategische waarde
Hoog © Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Kritieke parameters
Kern Op maat Bedrijfsspecifiek Continu Geïntegreerd Confidentieel Relationeel
Perifeer Standaard Universeel Periodiek Stand alone Open Transactioneel
KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Fasen in het uitbestedingsproces 1. Make or buy? 2. Selectie – onderhandeling – contracting 3. Transitie van ‘zelf doen’ naar ‘laten doen’ 4. Management van uitbestedingsrelatie 5. Evaluatie van de samenwerking KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
De wijze raad van … “Weet wat je uitbesteedt. Laat anderen niet uitvoeren wat je zelf niet begrijpt” “Leg zo specifiek mogelijk vast wat je wil bereiken met uitbesteding” “Laat het doel van kostenreductie niet de bovenhand halen. Het is belangrijk, maar tegelijk van tweede orde” “Uitbesteding betekent niet dat je verlost bent van de activiteit, wel integendeel” “Bijna alle uitbestedingsrelaties kosten in de beginperiode beduidend meer dan het zelf uitvoeren van de activiteit” “De keuze van de juiste leverancier is heel belangrijk” – “een culturele fit is noodzakelijk” KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
De wijze raad van … “De uitbestedingsrelaties staat of valt met de persoon aan de andere kant” “Het contract moet een erg actief benut instrument zijn, tijdens de hele looptijd van de uitbesteding” “Al heb je het beste contract ter wereld, als je de uitbesteding niet dag in dag uit aanstuurt, heb je er niets aan” “Investeer in zeer regelmatige communicatie met de leverancier. Evalueer de prestaties regelmatig” “De partner moet het gevoel hebben dat hij je steeds opnieuw moet verdienen. Hij mag niet ‘inslapen’” Evalueer regelmatig de prestaties van de leverancier KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie
Of outsourcing een succes was? “Eigenlijk moet uitbesteding op een zodanige manier gebeuren dat de service aan de interne klanten onveranderd blijft. HR is in de eerste plaats een interne dienstverlener. De interne klanten mogen bij wijze van spreken niet merken dat je uitbesteedt. Als hier morgen een nieuwe afdelingsverantwoordelijke komt en we vertellen hem niet dat onze consultant iemand extern is, dan hebben we toch een goede kans dat het een jaar duurt vooraleer die man dat door heeft” KATH O LI EK E U N I VERSI TEI T
© Luc Sels
