Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens? Onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector

Rotterdam, april 2011 Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft Drs. Ing. Gerard van Bortel Drs. Mariëtte Heemskerk MMC In opdracht van KWH

Voorwoord Samenwerking lijkt vandaag de dag een toverwoord. Wie goed samenwerkt, biedt betere woondiensten, betere zorg of beter onderwijs. De aandacht voor ketensamenwerking neemt ook in de corporatiesector toe. Steeds vaker gaat de samenwerking tussen corporaties en haar partners verder dan individuele projecten, activiteiten of opdrachten. Steeds vaker krijgen samenwerkingsverbanden een strategisch en duurzaam karakter die geborgd worden in langdurige samenwerkingsovereenkomsten, raamcontracten of gezamenlijke ondernemingen. Er is tot nu toe weinig zicht op de activiteiten en ambities van corporaties op het vlak van ketensamenwerking. Daarom voerde KWH in samenwerking met het Onderzoeksinstituut OTB, onderdeel van de TU Delft, een onderzoek uit naar dit onderwerp. Met het onderzoek willen we een beeld krijgen van de manier waarop woningcorporaties hun ketensamenwerking vorm geven en wat de achterliggende visie is.

Op welke terreinen werken corporaties samen met andere partijen? Wat is het doel ervan? En hoe hebben corporaties de samenwerking georganiseerd? Vragen waar we u graag een antwoord op geven. Met dit onderzoeksrapport bieden wij u inzicht in de laatste stand van zaken op dit gebied.

Sjoerd Hooftman directeur-bestuurder KWH

Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Pagina 2 van 53

Inhoudsopgave Samenvatting ......................................................................................................................................................... 4 1. Inleiding .............................................................................................................................................................. 7 1.1 Introductie .................................................................................................................................................... 7 1.2 Onderzoeksverantwoording ......................................................................................................................... 7 1.3 De interviews ................................................................................................................................................ 8 1.4 Afbakening van het begrip ketensamenwerking en leeswijzer ..................................................................... 9 2. De samenwerkingsketens ............................................................................................................................... 12 2.1 Introductie .................................................................................................................................................. 12 2.2 Beleidsvorming........................................................................................................................................... 12 2.3 Leefbaarheid .............................................................................................................................................. 14 2.4 Wonen-Werken-Leren ................................................................................................................................ 16 2.5 Wonen-Zorg-Welzijn................................................................................................................................... 18 2.6 Samenwerking op andere terreinen ........................................................................................................... 20 3. Doelen van ketensamenwerking .................................................................................................................... 25 3.1 Introductie .................................................................................................................................................. 25 3.2 Overzicht doelen ........................................................................................................................................ 25 4. Prioriteiten van ketensamenwerking ............................................................................................................. 29 4.1 Introductie .................................................................................................................................................. 29 4.2 Prioriteiten ketensamenwerking ................................................................................................................. 29 5. (Be)sturen van samenwerkingsketens .......................................................................................................... 33 5.1 Introductie .................................................................................................................................................. 33 5.2 Leiderschap................................................................................................................................................ 33 5.3 Strategie en Beleid ..................................................................................................................................... 34 5.4 Bedrijfsmiddelen ......................................................................................................................................... 35 5.5 Bedrijfsprocessen ....................................................................................................................................... 36 6. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................................ 39 6.1 Introductie .................................................................................................................................................. 39 6.2 De samenwerkingsketens .......................................................................................................................... 39 6.3 De doelen ................................................................................................................................................... 40 6.4 De prioriteiten ............................................................................................................................................. 40 6.5 De aansturing ............................................................................................................................................. 40 6.6 Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties ...................................................................... 41 6.7 Wat gaat goed? .......................................................................................................................................... 42 6.8 Wat kan beter? ........................................................................................................................................... 43 6.9 Conclusies en aanbevelingen .................................................................................................................... 45

BIJLAGEN -

Overzicht corporaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen

-

Tabellen


Pagina 3 van 53

Samenvatting De samenwerkingsketens Corporaties werken veel samen, dat is een conclusie die we op basis van dit onderzoek kunnen trekken. Samenwerking op het gebied van leefbaarheid komt het meest voor, vooral op het vlak van overlastbestrijding en de kwaliteit van de woonomgeving. Samenwerking in de keten van Wonen-Zorg-Welzijn is een goede tweede. Duurzame samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren komt wat minder voor. Er wordt vaak samengewerkt op basis van schriftelijk vastgelegde afspraken; vooral bij samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn en leefbaarheid is dat het geval. Op het gebied van Wonen-Werken-Leren is dat minder gebruikelijk. Joint ventures en gezamenlijke organisaties als „drager‟ van

De Do’s van ketensamenwerking

ketensamenwerking komen vooral voor bij projectontwikkelingsactiviteiten, ook hier zien wij dergelijke

1.

Vier en deel successen. Dat versterkt de

samenwerkingsvormen vooral op het vlak van Wonen-Zorg-

legitimatie van samenwerkingsverbanden en de

Welzijn en leefbaarheid.

daaraan deelnemende organisaties. Deel ook je twijfels en dilemma‟s.

De doelen Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement is

2.

Samenwerkingsverbanden ontstaan vaak uit

voor woningcorporaties veruit het belangrijkste doel van

toevallige contacten en gesprekken. Een „klik‟

ketensamenwerking. Verbeteren van de kwaliteit staat -op

tussen mensen en gesprek in de marges van

afstand- op de tweede plaats. Vergroten van kennis en het

een bijeenkomst. Investeer in dergelijke

innovatief vermogen zijn eveneens doelen die relatief vaak

ontmoetingen en bedenk dat je weinig kunt

worden genoemd. De meer „harde‟ doelen van

plannen. Geef ook toeval een kans.

samenwerking, zoals het verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het spreiden van risico‟s

3.

Investeer in de relatie, maar maak ook duidelijke

worden weinig genoemd als belangrijke doelen voor

en meetbare afspraken; voorkom dat je te lang

ketensamenwerking. Dit is opvallend, want deze doelen

blijft praten en te weinig doet.

worden wel vaak gebruikt als motief voor corporatiefusies. Blijkbaar zien corporaties fusie als een geschikter instrument

4.

Wees alert op je eigen rol in

om „harde‟ doelen zoals risicospreiding en

samenwerkingsverbanden. Lever je een actieve

efficiencyverhoging te bereiken dan ketensamenwerking.

bijdrage, of lift je mee en leun je achterover? Als dat laatste het geval is moet je je de vraag

De prioriteiten

stellen of je de samenwerking moet voortzetten.

Corporaties hechten veel waarde aan het uitbouwen van

Wees eerlijk naar jezelf en naar je partners.

ketensamenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn; leefbaarheid staat op de tweede plaatst. Het uitbouwen van

5.

Samenwerken in ketens moet aantrekkelijk zijn.

ketensamenwerking op het gebied van Wonen-Werken-

Ga op zoek naar de prikkels die dat kunnen

Leren heeft een relatief lage prioriteit.

stimuleren. Dat kunnen positieve, maar ook negatieve prikkels zijn: iets willen ontwijken of

De (be)sturing van ketensamenwerking

voorkomen door samenwerking, zoals de

Corporaties geven in meerderheid aan dat zij weloverwogen

strafkortingen die zorgkantoren kunnen

keuzes maken over met welke partners zij samenwerken; zij

opleggen als er onvoldoende wordt

gaan daarbij niet over een nacht ijs. Veel corporaties vinden

samengewerkt.

dat zij partners stimuleren om te zoeken naar mogelijkheden om de samenwerking nog verder te verbeteren.


Pagina 4 van 53

Samenwerken gaat voor de meeste corporaties duidelijk verder dan een opdrachtgever/opdrachtnemer relatie, maar

Inspirerende voorbeelden

heeft in veel gevallen nog geen invloed op de organisatiestructuur van de corporatie; zij passen in de regel

Corporaties die deelnamen aan het onderzoek

hun organisatie niet aan om de samenwerking met

noemden een groot aantal voorbeelden die hen

ketenpartners beter te laten verlopen. Veel corporaties

inspireerden:

evalueren de kwaliteit van hun samenwerkingsverbanden niet regelmatig. In samenwerkingsverbanden gaat het meer over het realiseren van maatschappelijk relevante prestaties en

Beleidsvorming 

Bestuurstafels voor periodiek overleg met belanghouders.

minder over financiën en de risico‟s. Bedrijfsprocessen in samenwerkingsketens verlopen over het algemeen adequaat, maar er blijft ook hier ruimte voor meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken en meer aandacht voor evaluatie en reflectie.

Leefbaarheid 

werk. 

Aan het onderzoek hebben evenveel grote (5.000 of meer VHE) als kleine/middelgrote corporaties (minder van 5.000 VHE) deelgenomen. Er zijn duidelijke verschillen tussen beide

Bemiddelingsteams bij overlast of probleemsituaties met gemeente, politie en

Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties

Buurtbemiddeling samen met maatschappelijk

hulpverlening. Organiseren op het onverwachte. 

Samenwerking tussen corporaties, gemeenten en overlastbestrijding.



Een Wonen en Wijken Fonds waar activiteiten en

groepen. Grotere corporaties werken in de regel meer samen

verantwoordelijkheden van corporaties en

in ketens dan kleine en middelgrote corporaties. Dit geldt voor

gemeente elkaar.

terreinen als beleidsvorming, leefbaarheid en WonenWerken-Leren, maar in mindere mate voor Wonen-ZorgWelzijn. Op dit terrein is de betrokkenheid van veel kleine en middelgrote corporaties zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorgen welzijnsvastgoed en het faciliteren/ondersteunen van diensten. Kleine en middelgrote corporaties hechten wat meer belang aan risicospreiding en het vergroten van kennis als doelen van ketensamenwerking.

Wonen-Werken-Leren 

Gezamenlijke projecten voor en met jongeren (Jongeren foyers).



Broedplaatsen voor startende ondernemers.



Activiteiten van corporatie De Woonplaats op het gebied van wonen,werken en leren.



Educatief Centrum Lombardije (ECL) is in

Zij kiezen hun samenwerkingspartners nog zorgvuldiger dan

samenwerking met (toekomstige huurders) school

de grotere corporaties. Daarnaast zijn kleine en middelgrote

en kinderopvang ontwikkeld en gebouwd.

corporaties wat vaker de mening toegedaan dat zij door samenwerking meer baanbrekende initiatieven kunnen ondernemen en doelen beter kunnen bereiken.

Wonen-zorg-welzijn 

Woonvoorzieningen voor PG-cliënten en verstandelijk gehandicapten in samenwerking met

Wat gaat goed? Er gaat veel goed in samenwerkingsketens.

zorginstellingen. 

samenwerking tussen corporaties, gemeente GGZ

Ketensamenwerking heeft meerwaarde. Corporaties melden dat samenwerking concrete resultaten levert op gebieden van zorgvastgoed, maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid. Corporaties benoemen vooral veel „zachte‟, procesaspecten, als positieve elementen van samenwerking: vertrouwen en wederkerigheid, gevoel van vertrouwen, van synergie en

Project Skaeve Huze als mooi voorbeeld van en politie.



WonenPlus in Velsen en Bloemendaal (handen span)diensten voor ouderen.



Verpleeghuiszorg aan huis.



De Rotterdamse Woonladder voor personen met een verslavingsprobleem of -verleden



Project Texelhoeve in Den Burg. Begeleid wonen,

energie en de wil om er met elkaar uit te komen, ook als het

kantoorruimte en lunchrestaurant voor mensen met

moeilijk wordt. Veel samenwerkingsketens worden

beperkingen. Samenwerking tussen corporatie,

gekenmerkt door enthousiaste en betrokken partners.

zorgorganisaties, gemeente en ondernemers.


Pagina 5 van 53

Veel corporaties vertellen dat samenwerkingspartners elkaar goed kennen en gemakkelijk weten te vinden. In het bijzonder wordt gemeld dat bij calamiteiten partners elkaar snel weten te vinden; dat is ook een vorm van ketensamenwerking. Wat kan beter? Er is nog voldoende ruimte om te leren en te verbeten. Door hun enthousiasme over samenwerkingsprocessen, lijkt men soms te vergeten om concrete afspraken te maken over bijvoorbeeld de financiën, rollen, verantwoordelijkheden en het concreet gewenste eindresultaat. Wanneer we ketensamenwerking in de corporatiesector langs de meetlat van de Plan-Do-Check-Act cirkel leggen, dan ligt de nadruk nog sterk op de fases Plan en Do. Het evalueren van de uitkomsten van samenwerkingsketens (Check), en het bijsturen (Act) is nog minder ver ontwikkeld, De organisatorische verankering van ketensamenwerking vraagt aandacht. De samenwerking krijgt vorm in aparte overlegvormen, zoals werk- of projectgroepen, maar de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen worden veelal niet aangepast. Wat soms ook wordt vergeten is de afspraken die worden gemaakt tussen partijen goed te verankeren in de interne besluitvorming van de betrokken organisaties. Daar moeten goede afspraken over gemaakt worden. Waar de zachte aspecten domineerden bij de door corporaties genoemde positieve kanten van samenwerking, komen bij de verbeterpunten vooral (maar niet uitsluitend) de zakelijke kanten naar voren: meer wederkerigheid, meer zakelijkheid en duidelijkheid.


Pagina 6 van 53

1. Inleiding

1.1 Introductie Ketensamenwerking is een actueel thema. Veel corporaties realiseren zich dat zij door samen te werken met andere organisaties beter in staat zijn om in te spelen op de vragen van klanten en samenleving. Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan een scherper beeld van ketensamenwerking in de corporatiesector: wat gebeurt er op dit terrein, wat zijn de doelen en prioriteiten, waar halen corporaties hun inspiratie, wat gaat goed en wat kan beter. Het onderzoek uitgevoerd in opdracht van KWH door Onderzoeksinstituut OTB, onderdeel van de Technische Universiteit Delft. KWH is het kwaliteitscentrum voor woningcorporaties. KWH zelf is een mooi voorbeeld van ketensamenwerking. De organisatie komt voort uit het initiatief van 5 corporaties in de regio Haaglanden. De betrokken corporaties vonden elkaar op de gedeelde ambitie om de krachten te bundelen teneinde de kwaliteit van de dienstverlening beter in beeld te brengen en op basis daarvan corporaties te ondersteunen in het verbeteren van hun service aan klanten. Leren en verbeteren staat nog steeds hoog in het vaandel bij KWH. KWH richtte zich oorspronkelijk met het KWH-Huurlabel op de kwaliteit van de dienstverlening. KWH heeft haar activiteiten uitgebreid met onder andere het KWH-Maatschappijlabel, het KWH-Participatielabel en maatschappelijke visitaties. Dit weerspiegelt de verbreding van de activiteiten van corporaties, want in de afgelopen 15 jaar is veel veranderd. Het Besluit Beheer Sociale Huursector dat de basis vormt voor de activiteiten van woningcorporaties is in 1997 aangevuld met het prestatieveld leefbaarheid en in 2001 met het prestatieveld wonen en zorg. Zorg voor goede en betaalbare woningen is nog steeds de basis van het werk van corporaties, maar is uitgebreid met een (met andere partijen gedeelde) zorg voor de kwaliteit van de woonomgeving, leefbaarheid, de wijkeconomie en de sociaal/maatschappelijke positie van bewoners. Bijdragen aan vitale wijken en kernen is een belangrijke taak van corporaties geworden. Net als de ambities van de grondleggers van KWH vragen de nieuwe uitdagingen waarvoor corporaties staan om samenwerking. Samenwerking met collega corporaties, met gemeenten en zorgen welzijnsorganisaties. Dit onderzoek wil meer inzicht bieden in de mate waarin corporaties duurzaam samenwerken met andere organisaties om het hoofd te bieden aan die uitdagingen.

1.2 Onderzoeksverantwoording Het onderzoek naar ketensamenwerking bestond uit een schriftelijke vragenlijst en een zestal diepte-interviews met corporatiebestuurders en managers en bestuurders van zorgen welzijnsorganisaties. Voor de vormgeving van het onderzoek hebben wij aansluiting gezocht bij de door INK in 2010 gepubliceerde Handleiding Wooncorporaties Positie en Ambitie bepalen. Deze INK-Handleiding is gebaseerd op het eind 2008 vernieuwde INK-Managementmodel. De schriftelijke vragenlijst is de tweede helft van 2010 uitgezet onder alle Nederlandse corporaties. Uiteindelijk zijn 62 enquêtes ingevuld teruggestuurd. Hiervan zijn vijf enquêtes binnengekomen na de sluitingsdatum. De uitkomsten hiervan zijn niet verwerkt in de statische gegevensanalyse, maar wel in de kwalitatieve analyse. De corporaties die hebben deelgenomen aan dit onderzoek vormen een goede afspiegeling van de corporatiesector (zie tabel 1.3.1). Hierbij vallen de volgende nuances te plaatsen: de groep corporaties in de grootteklasse 5.000 – 10.000 is licht oververtegenwoordigd. De zeer kleine corporaties (minder dan 500 woningen) zijn niet vertegenwoordigd. Deze groep blijkt moeilijk te bereiken. Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Pagina 7 van 53

Waar relevant hebben wij enquêteresultaten uitsplitst naar corporaties kleiner en corporaties groter dan 5.000 vhe‟s. Beide groepen zijn precies even groot. Daarnaast hebben we een overzicht van de functies van de respondenten opgenomen in tabel 1.3.3. Tabel 1.2.1 Deelnemers aan het onderzoek naar grootteklasse Grootteklasse (aantal VHE’s)

Deelnemers aan dit

Totale corporatiesector

onderzoek

Op basis van CFV-gegevens*

Aantal

%

Aantal

%

0 – 500

0

0,0%

58

13%

500 – 5.000

32

56,1%

240

56%

5.000 – 10.000

17

29,8%

77

18%

10.000 – 20.000

5

8,8%

33

8%

≥ 20.000

3

5,3%

22

5%

TOTAAL

57

100,0%

430

100%

* = Verslag financieel toezicht 2009 / ** Van 5 corporaties is de omvang onbekend

Bronnen: CFV Sectorbeeld voornemers 2010 en Jaarverslag KWH 2009.

Tabel 1.2.2 Functie van de respondenten Functie van de respondent

Kleiner dan

Gelijk of groter

5.000 VHE

dan 5.000 VHE

Onbekend

Totaal

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

9

34,6%

9

34,6%

1

20,0%

19

33,3%

6

23,1%

6

10,5%

Manager

6

23,1%

5

19,2%

1

20,0%

12

21,1%

Medewerker /

6

23,1%

4

15,4%

2

40,0%

12

21,1%

Onbekend

5

19,2%

2

7,7%

1

20,0%

8

14,0%

TOTAAL

26

100,0%

26

100,0%

5

100,0%

57

100,0%

Directeur-bestuurder Directeur

Beleidsmedewerker

1.3 De interviews Het onderzoek bestond naast een schriftelijke enquête ook uit een zestal semi-gestructureerde interviews met bestuurders en managers van woningcorporaties en zorgen welzijnsorganisaties.. De interviews komen terug door het rapport heen en geven u een goed beeld van ketensamenwerking in de praktijk. De onderstaande personen zijn voor dit onderzoek geïnterviewd. Wij willen hen hartelijk bedanken voor hun bijdrage. 

Wim van den Bergh, manager Zorgvastgoed en Techniek bij Stadlander;



René Lemson, directeur-bestuurder van Arcade;



Pierre Sponselee, directeur-bestuurder van Woonwaard Kennemerland;



Lex Roseboom, bestuurder van AxionContinue;



Jan Peters, directeur-bestuurder van Laris Wonen en diensten;



Bram Schinkelshoek, bestuurder van de Kessler Stichting.


Pagina 8 van 53

1.4 Afbakening van het begrip ketensamenwerking en leeswijzer In het INK managementmodel wordt een keten omschreven als een geheel van samenwerkende partners, die samen producten en/of diensten voorbrengen voor externe klanten. In dit onderzoek verbreden wij deze omschrijving ook naar samenwerking tussen partijen op het gebied van beleidsvorming; een essentiële activiteit die vooraf gaat aan het daadwerkelijk voortbrengen van producten en diensten. Woningcorporatie kunnen het verschil maken in wijken, maar ze kunnen het niet alleen. Corporaties werken steeds meer samen met collega-corporaties, met projectontwikkelaars, aannemers, met gemeenten, met scholen, met zorgen welzijnsinstellingen en met andere maatschappelijke organisaties. Corporaties werken samen in netwerken van andere organisaties. Zij zoeken partners om mee samen te werken zodat ze de waarde van de totale keten kunnen vergroten (Kroon, 2010). Deze horizontale samenwerkingsverbanden zijn veelal gebaseerd op vertrouwen en wederkerigheid, dit in tegenstelling tot verticale verbanden die meer draaien om macht en hiërarchische verhoudingen (wie is de baas?) In ketens staat samenwerking centraal. De traditionele scheidslijnen van opdrachtgever/opdrachtgever, producent/consument, toeleverancier/afnemer vervagen. Ketensamenwerking vraagt om paradigma shift, om een andere manier van kijken naar leiderschap en het omgaan met macht. Ketensamenwerking gaat veel verder dan een managementvraagstuk, het raakt de ideologie van hoe we zaken in onze samenleving organiseren. Prof. Teun Hadjorno noemt in het boek Ketensamenwerking (Hadjorno et al. 2010 pp. 191-193) vier randvoorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking: 1.

inclusief denken; zoeken naar meerwaarde voor alle betrokken partijen, jezelf verplaatsen in de denken leefwereld en logica van je samenwerkingspartners

2.

holistisch kijken; zien van samenhang en onderkennen van onderlinge afhankelijkheden. Het gaat om de onderdelen én het geheel.

3.

resultaatgericht werken; beweeg je in de goede richting. Resultaat gericht werken gaat verder dan jezelf doelen stellen. Doelen zijn gefixeerde ijkpunten. Resultaat gaat over beweging: gaan we in de goede richting en in de juiste snelheid?

4.

uitgaan van taakvolwassenheid. In de keten vertrouw je erop dat samenwerkingspartners hun vak verstaan. Het gaat om wederzijds respect en de overtuiging in staat te zijn de afgesproken bijdrage te leveren en tekorten in de eigen vakkennis aan te vullen.

In het navolgende presenteren wij resultaten van ons onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector. Veel van de door Hardjono genoemde randvoorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking zijn in het onderzoek terug te vinden. Het onderzoek omvatte de volgende onderzoeksvragen: 1.

Op welke terreinen werken corporaties duurzaam samen met andere organisaties en hoe is die samenwerking georganiseerd? (hoofdstuk 2)

2.

Welke doelen streven corporaties na in samenwerkingsketens? (hoofdstuk 3)

3.

Welke prioriteiten stellen corporaties in ketensamenwerking? (hoofdstuk 4)

4.

Hoe sturen en besturen corporaties kun samenwerkingsketens? (hoofdstuk 5)

5.

Wat gaat goed in samenwerkingsverbanden en wat kan beter? (hoofdstuk 6)


Pagina 9 van 53

Wim van den Bergh, manager Zorgvastgoed en Techniek van woningcorporatie Stadlander

KETENSAMENWERKING; LEARNING ON THE JOB Schets van de organisatie Stadlander is een corporatie met ongeveer negenduizend woningen in de gemeenten Bergen op Zoom, Steenbergen, Woensdrecht en Roosendaal. Stadlander is een maatschappelijk georiënteerde onderneming met als belangrijkste taak het zorgen voor goede huisvesting voor kwetsbare groepen in de samenleving. Er gaat dan ook veel aandacht uit naar de laagstbetaalden en zorgbehoevenden. Maar de corporatie doet meer dan woningen verhuren en onderhouden. 'Wonen' is meer dan een dak boven het hoofd vinden ze in Bergen op Zoom. De leefbaarheid van de woonomgeving in wijken en dorpen is zeker zo belangrijk. Daarom werkt Stadlander veel samen met andere organisaties en instellingen op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Wim van den Bergh is manager Zorgvastgoed en Techniek bij Stadlander en aanjager van ketensamenwerking binnen de organisatie. Kunst van Ketensamenwerking Op de vraag in welke ketens Stadlander participeert, antwoordt Wim van den Bergh dat hij vindt dat de samenwerkingsverbanden waarin Stadlander deelneemt, nog lang niet allemaal ketens zijn volgens de definitie van het INK: ”De verankering van ketensamenwerking binnen de organisatie is best lastig. Het vraagt immers een andere werkwijze van medewerkers en een andere blik op processen. Maar het levert dan ook wel wat op benadrukt hij. Een goed voorbeeld is het project met tanteLouise-Vivensis.” Het kan: interim ouderenhuisvesting bouwen voor de lange termijn In 2007 is Stadlander samen met zorginstelling tanteLouise-Vivensis en een aantal bouwbedrijven gestart met de ontwikkeling van interim huisvesting voor 227 psychogeriatrische (pg) en somatische cliënten van zorginstelling tanteLouise-Vivensis. Omdat de zorginstelling nog veel vierpersoonskamers had en vanuit het ministerie van VWS druk was om het aantal cliënten per kamer af te bouwen, moest er snel iets gebeuren. Stadlander verhuurt het gebouw de komende vijf jaar aan tanteLouise-Vivensis. De woningcorporatie wil graag dat het gebouw na deze termijn de zorgfunctie behoudt. Maar bij de bouw is ook rekening gehouden met een eventueel ander gebruik. Denk daarbij bijvoorbeeld aan onderwijs of bedrijfshuisvesting. De complexiteit en de tijdsdruk veroorzaakt door de erbarmelijke huisvesting van de huidige ABG bewoners, zijn er de oorzaak van dat Stadlander de traditionele wijze van aanbesteden voor dit uitdagende project heeft losgelaten. Het was meteen duidelijk dat met een standaard aanpak het niet zou lukken om het te realiseren in de beschikbare tijd. Daarom zijn de zorginstelling, corporatie, architect en een aantal bekende en vertrouwde bouwpartijen om tafel gaan zitten. Het besef van urgentie was bij alle partijen duidelijk. Het onderschrijven van de urgentie en belangen en het open staan voor andere manieren om het gebouw te verwezenlijken, was voorwaarde om aan tafel te zitten bij de voorbesprekingen vertelt Wim. De partijen hebben vervolgens samen de opties bekeken. Een aantal zaken was duidelijk: het moest een permanent gebouw zijn, geschikt voor ouderenhuisvesting maar ook aanpasbaar voor andere doeleinden en met een oppervlakte van circa 16.000 m2. Met relatief weinig gegevens, zonder uitgebreid bestek maar met ieders kaarten open op tafel, is men met elkaar tot een globaal plan gekomen. Vervolgens is de vergunning aangevraagd bij de gemeente. Wim vertelt dat de gemeente duidelijk heeft meegewerkt om het proces van aanvragen van de bouwvergunning te versnellen. Dit leidde ertoe dat in oktober 2007, vier maanden na het indienen van de aanvraag, de bouwvergunning werd verstrekt. Helaas gooide een bezwarenprocedure van een omwonende roet in het eten; hierdoor kon de bouw pas 14 maanden later starten, begin 2009. In juni 2010 is het pand opgeleverd.


Pagina 10 van 53

Op de vraag waar nu het voordeel van de ketensamenwerking voor dit project het meest tot uiting komt, legt Wim uit dat dit met name in de korte voorbereidingstijd van het traject te vinden is: “Zonder de 14 maanden, zou het pand in circa twee jaar zijn ontwikkeld en gebouwd: van het eerste overleg tot de sleutel. Dat is een stuk sneller dan normaal vertelt hij trots. De bouwperiode is op zich niet veel korter, wel is het eindresultaat relatief minder kostbaar. We hebben nu een kwalitatief hoogwaardiger gebouw voor hetzelfde bedrag als bij een standaard traject uit zou zijn gegeven.” Wim besluit het voorbeeld met de opmerking dat met het neerzetten van de interim huisvesting, eigenlijk aan een keten binnen een keten is gewerkt. Het is de bedoeling dat de 227 cliënten in kleinere panden, bestemd voor circa 36 tot zo‟n maximaal 60 cliënten, terug keren in de wijken van Bergen op Zoom en zo het gebouw weer beschikbaar komt. Dit zal de komende jaren nog veel vragen van Stadlander en biedt tegelijkertijd veel kansen voor de opgaven van de corporatie. Leren van ketensamenwerking Het traject heeft voor Stadlander een aantal zaken duidelijk gemaakt. Het oorspronkelijke vrij open contract bij aanvang van het traject, vraagt nu bij de afwikkeling van het contract met de zorginstelling extra aandacht om er samen goed uit te komen. Hier speelt mee dat de risico‟s voor Stadlander behoorlijk zijn omdat het gebouw voor een periode van vijf jaar wordt verhuurd. Als verbeterpunt geeft Wim aan dat hij bij een nieuwe ketensamenwerking contractuele zaken bij aanvang gedetailleerder geregeld wil hebben. Belangrijkste in een ketensamenwerking is het werken aan vertrouwen en het investeren in het proces vindt Wim: “Dit zijn beide lastige aspecten. Wat betreft het werken aan vertrouwen moetje in geval van onzekerheid gezamenlijk blijven zoeken naar wat waar is. Leg alles open op tafel. Het werken aan vertrouwen is één van de aspecten die veel tijd vragen. Daar hoort wat mij betreft ook het leren van elkaars taal en cultuur bij. Wees en blijf bereid om naar elkaar te luisteren. Leer van elkaar en van elkaars fouten. Leg in situaties waar het fout gaat niet de rekening bij een partij maar deel deze.” Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Kijkend naar de toekomst verwacht Wim dat vooral intern in organisaties nog veel gedaan zal moeten worden aan het werven van nieuwe medewerkers die in vrijheid binnen kaders kunnen werken, flexibel en creatief zijn en voldoende communicatieve vaardigheden bezitten en de principes van ketensamenwerking steunen en uitdragen: ”Natuurlijk is dit in praktijk lastig voor mensen die op een andere manier gewend zijn te werken. Een deel van de vaardigheden om in ketens samen te werken moet je ook opdoen in de praktijk (learning on the job). Zo weet ik bijvoorbeeld inmiddels aardig wat over de zorgsector. En belangrijker nog, ik zie wat het oplevert als je samenwerkt en elkaar de ruimte geeft. Door te sturen op gezamenlijk resultaat groeien de marges en mogelijkheden van alle partijen. Meer lol in je werk, een hogere realisatiesnelheid en een hogere kwaliteit, dat is wat ik nu al terugzie in de beschreven ketensamenwerking en wat ik ook verwacht te vinden in nieuwe samenwerkingsverbanden.”


Pagina 11 van 53

2. De samenwerkingsketens 2.1 Introductie Op welke terreinen werken corporaties duurzaam samen met andere organisaties en hoe is die samenwerking georganiseerd? We zijn hiervoor op zoek gegaan naar duurzame samenwerkingsvormen van woningcorporaties. Hiermee bedoelen wij samenwerking die de duur van een individueel project of activiteit en de verhouding opdrachtgever-opnemer, inkoper-toeleverancier overstijgen. We hebben de corporaties gevraagd of zij duurzaam samenwerken met andere partijen op de volgende beleidsterreinen: 

beleidsvorming;



leefbaarheid;



Wonen-Werken-Leren;



Wonen-Zorg-Welzijn;



overig.

Als er sprake is van duurzame samenwerking, werd gevraagd naar de wijze waarop deze was georganiseerd. Gekozen kon worden uit de volgende opties: >

joint-venture / gezamenlijke organisatie;

>

schriftelijke overeenkomst;

>

mondeling overeenkomst;

>

anders.

2.2 Beleidsvorming

Figuur 2.2.1 Duurzame samenwerking op het terrein van beleidsvorming 100% 90% 80% 70% 60%

Weet niet

50%

Nee

40%

Ja

30% 20% 10% 0%

Gezamenlijk woningmarktonderzoek.



Gezamenlijke prestatieafspraken met gemeenten

Gezamenlijke afstemming strategisch voorraadbeleid.

Gezamenlijke monitoring van maatschappelijke effecten (b.v. leefbaarheidsonderzoek)

De meeste woningcorporaties werken structureel samen bij het uitvoeren van woningmarktonderzoek en het opstellen van prestatieafspraken met gemeenten (meer dan 80%, zie figuur 2.2.1). Sommige corporaties geven aan dat het samen met collega‟s uitvoeren van een woningmarktonderzoek uitdrukkelijk was bedoeld als uitnodiging aan de gemeente om zich hier bij aan te sluiten.


Pagina 12 van 53



Samenwerking op het vlak van beleidsvorming vindt niet alleen op gemeentelijk niveau plaats, maar ook regionaal zoals in de Stadsregio Eindhoven (SRE). Dit leidt tot regionale woonvisies en prestatieafspraken. Soms gebruiken corporaties gezamenlijk marktonderzoek om een bod aan de gemeente uit te brengen over de prestaties die zij kunnen leveren.



Ongeveer de helft van de corporaties stemmen hun strategisch voorraadbeleid onderling op elkaar af, of zoeken naar aansluiting met het gemeentelijk woonbeleid. Deze inhoudelijke afstemming blijkt in de meeste gevallen nog vrij pril.



In toenemende mate wordt gezamenlijk onderzoek gedaan naar de maatschappelijke effecten van interventies, bijvoorbeeld in de vorm van leefbaarheidsonderzoeken. Figuur 2.2.2 Organisatievorm samenwerking beleidsvorming Joint-venture / gezamenlijke organisatie 14%

Anders 6%

Mondelinge afspraken 28%

Schriftelijke overeenkomst 52%



Ruim de helft van de corporaties meldt dat schriftelijke overeenkomsten ten grondslag liggen aan samenwerking op het vlak van beleidsvorming, in een kwart van de gevallen betreft het mondelinge afspraken. Soms is de samenwerking verankerd in een gedeelde organisatie, dit is vaak het geval bij samenwerkingsverbanden op regionaal niveau (zie tabel 2.2.2).

Figuur 2.2.3 Overzicht samenwerking beleidsvorming, uitgesplitst naar grootte corporatie Ge za m e n lij k e a fst e m m in g st r a t e gisch voor r a a dbe le id 70%

63%

64%

80%

60%

53%

37%

36%

59%

60% Ja Nee

30%

72%

70%

47%

50% 40%

Ge za m e nlij k e m onit or ing va n m a a t scha ppe lij k e e ffe ct e n ( b.v. le e fba a r he idsonde r zoe k )

50%

53% 47% 41%

40% 28%

30%

20%

Ja Nee

20% 10%

10%

0%

0% <5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's


Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Pagina 13 van 53

Ge za m e n lij k w on in gm a r k t on de r zoe k .

Ge za m e nlij k e pr e st a t ie a fspr a k e n m e t ge m e e nt e n

120%

120%

96%

100%

83% 80%

71% Ja Nee

60% 40%

29% 17%

20%

96%

100%

4%

80%

87% 78% Ja Nee

60% 40% 22% 20%

13% 4%

0% <5.000 VHE's



>= 5.000 VHE's

Totaal

0% <5.000 VHE's >= 5.000 VHE's

Totaal

Structurele samenwerking op het vlak van woningmarktonderzoek en prestatieafspraken komt meer voor bij grote corporaties (meer dan 5.000 VHE‟s) dan kleine (zie tabel 2.2.3). Dit onderzoek biedt over de redeneren hiervoor geen uitsluitsel. Wellicht zijn kleine en middelgrote corporaties in hun gemeente de enige sociale verhuurder, of is er bij corporaties en/of gemeente onvoldoende beleidscapaciteit aanwezig om samenwerking van de grond te krijgen.



De onderlinge afstemming van strategisch voorraadbeleid en het gezamenlijk monitoren van maatschappelijke effecten is voor zowel grote als kleine corporaties een terrein van samenwerking dat steeds vaker wordt betreden. Een meerderheid van de grote corporaties is hier mee bezig, voor de kleine/middelgrote corporaties betreft het nog een minderheid.

2.3 Leefbaarheid Figuur 2.3.1 Duurzame samenwerking op het terrein van leefbaarheid 100% 90% 80% 70% 60%

Weet niet

50%

Nee

40%

Ja

30% 20% 10% 0%

Woonomgeving



Sociale samenhang

Overlastbestrijding

Zo‟n 80% van de corporaties werkt duurzaam samen op het vlak van leefbaarheid. We hebben specifiek gevraagd naar samenwerking op drie terreinen: woonomgeving, sociale samenhang en overlastbestrijding, op al deze terreinen wordt samengewerkt. Op het gebied van het versterken van de sociale samenhang in wijken en kernen is die samenwerking iets minder intensief dan op het gebied van woonomgeving en overlastbestrijding. Op veel plaatsen werken corporaties, gemeenten, politie en maatschappelijke instellingen samen bij het bestrijden van overlastsituaties. Partijen weten elkaar in de regel snel te vinden in


Pagina 14 van 53

noodsituaties. Corporaties, gemeente en politie hebben soms hennepconvenanten afgesloten om kwekerijen aan te pakken. 

Een enkele corporatie met een sterk verspreid woningbezit meldt dat de aandacht op leefbaarheid en daarmee ook de samenwerking met anderen op dit vlak, beperkt is omdat zij nergens sterk vertegenwoordigd zijn. De nadruk ligt bij deze corporatie op doelgroepen, niet op geografische gebieden.

Figuur 2.3.2 Organisatievorm samenwerking leefbaarheid

Anders 2%

Joint-venture / gezamenlijke organisatie 13%

Mondelinge afspraken 27%




Ongeveer 60% van de corporaties meldt dat schriftelijke overeenkomsten de samenwerking op het vlak van leefbaarheid ondersteunen (zie figuur 2.3.2).



Op veel plaatsen zijn samenwerkingsverbanden gecreëerd als onderdeel van de wijkaanpak, bijvoorbeeld bij „achter de voordeur‟ initiatieven. In sommige gevallen is hiervoor gezamenlijke organisatie opgericht.

Figuur 2.3.3 Overzicht samenwerking leefbaarheid, uitgesplitst naar grootte corporatie

Act ivit e it e n ge r ich t op socia le sa m e n h a n g

Act ivit e it e n ge r ich t op w oon om ge vin g 100%

92%

90% 80%

100%

83%

78%

70%

60% Ja Nee

50% 40%

65%

60%

Ja Nee

50% 40%

35%

30%

22%

17%

20% 10%

76%

80%

70%

30%

92%

90%

8%

24%

20%

8%

10% 0%

0% <5.000 VHE's >= 5.000 VHE's

Totaal


<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Pagina 15 van 53

Act ivit e it e n ge r icht op ove r la st be st r ij ding 120% 100%

100%

87%

78%

80%

Ja Nee

60% 40% 22%

13%

20% 0%

0% <5.000 VHE's



>= 5.000 VHE's

Totaal

Op het gebied van ketensamenwerking op het gebied van leefbaarheid zijn de kleine of middelgrote corporaties wat minder vergevorderd dan de corporaties met meer dan 5.000 woningen (zie figuur 2.3.3).



Alle corporaties met meer dan 5.000 woningen melden dat zij samenwerken op het gebied van overlastbestrijding.

2.4 Wonen-Werken-Leren Figuur samenwerkingop ophet het terrein Wonen-Werken-Leren Figuur2.4.1 2.4.1Duurzame Duurzame samenwerking terrein vanvan Wonen-Leren-Werken 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Weet niet Nee



Leveren van diensten (b.v. opleidingsplaatsen)

Faciliteren (ondersteunen, bekostigen)

Onderhouden van vastgoed

Verhuren van vastgoed

Ontwikkelen en bouwen van vastgoed

Ja

Voor de samenwerking op het vlak van Wonen-Werken-Leren hebben wij corporaties gevraagd naar vijf specifieke vormen van samenwerking:



-

ontwikkelen en bouwen van vastgoed op het vlak van Wonen-Werken-Leren;

-

verhuren van vastgoed;

-

onderhouden van vastgoed;

-

faciliteren en (deels) betalen van activiteiten op het vlak van Wonen-Werken-Leren;

-

het zelf leveren van diensten (zoals opleidingsplaatsen).

Grofweg de helft van de corporaties geeft aan samen te werken op een van deze terreinen, bijvoorbeeld het verhuren van schoolwoningen; multifunctionele ruimten die nu voor onderwijs worden gebruikt maar later ook als woning gebruikt kunnen worden.


Pagina 16 van 53



Corporaties zijn betrokken bij de bouw van brede scholen, multifunctionele ruimten, sportzalen, huisvesting en ondersteunende diensten voor startende ondernemers.



Diverse corporaties melden dat zij projecten op het vlak van Wonen-Werken-Leren ondersteunen, zoals projecten ter bestrijding van laaggeletterdheid.



Veel corporaties bieden stageplekken aan, en stellen - in samenwerking met aannemers en scholen leerling-bouwplaatsen ter beschikking.



Sommige corporaties concentreren zich meer op kerntaken en trekken zich terug uit samenwerkingsverbanden op het vlak van Wonen-Werken-Leren.



Voor samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren zijn vaak - vaker dan samenwerking op het gebied van beleidsontwikkeling, leefbaarheid - specifieke overeenkomsten gesloten. Niet projectgebonden samenwerking is vaak vastgelegd in intentieovereenkomsten of raamovereenkomsten. Deze overeenkomsten zijn vooral te vinden in krachtwijken.

Figuur 2.4.3 Overzicht samenwerking op het vlak van Wonen-Werken-Leren, uitgesplitst naar grootte corporatie W on e n - W e r k e n - Le r e n On de r h ou de n va n va st goe d

W one n- W e r k e n- Le r e n Ont w ik k e le n e n bouw e n va n va st goe d 80%

70% 61% 60%

60%

70%

50% 50%

50% 40%

39%

75% 64%

60%

52%

50%

40% Ja Nee

30%

48% 36%

40% 30%

20%

20%

10%

10%

Ja Nee

25%

0%

0% <5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's


Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Pagina 17 van 53

W one n- W e r k e n- Le r e n Fa cilit e r e n ( onde r st e une n, be k ost ige n) va n die nst e n

W on e n - W e r k e n - Le r e n Ve r h u r e n va n va st goe d 80% 80%

69%

70%

58%

60%

68%

70%

58%

58%

60%

50%

42%

42%

40%

50%

Ja Nee

31%

52%

40%

30%

48% 42%

Ja Nee

32%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

0%

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

W one n- W e r k e n- Le r e n Le ve r e n va n die nst e n ( b.v. Ople idingspla a t se n) 80% 68%

70%

60%

60% 48%

50%

52% 40%

40%

32%

Ja Nee

30% 20% 10% 0% <5.000 VHE's



>= 5.000 VHE's

Totaal

Ook op het terrein van Wonen-Werken-Leren zijn de corporaties met meer dan 5.000 vhe‟s actiever. Die verschillen doen zich voor op alle activiteiten binnen de keten, maar het grootste verschil is te vinden bij het onderhouden van vastgoed: 52% van de grote corporaties is betrokken bij activiteiten op dit vlak, terwijl dit voor slechts geldt voor 25% van de kleine corporaties.

2.5 Wonen-Zorg-Welzijn Figuur 2.5.1 Duurzame samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn 100% 90% 80% 70% 60% 50%

Weet niet

40%

Ja

Nee

30% 20% 10%


Leveren van diensten

Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) van diensten

Onderhouden van vastgoed

Verhuren van vastgoed

Ontwikkelen en - bouwen van vastgoed

0%

Pagina 18 van 53

>

Voor de samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn hebben wij corporaties gevraagd naar vijf specifieke vormen van samenwerking:



-

ontwikkelen en bouwen van vastgoed op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn;

-

verhuren van vastgoed;

-

onderhouden van vastgoed;

-

faciliteren/bekostigen van activiteiten op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn;

-

het zelf leveren van diensten (zoals opleidingsplaatsen).

Ongeveer 80 tot 90% van de corporaties is betrokken bij het ontwikkelen, bouwen en verhuren van zorg- of welzijnsvastgoed, zoals woonzorgcomplexen en zorgwoningen. De betrokkenheid bij het onderhouden van zorgen welzijnsvastgoed, het ondersteunen of leveren van diensten op dit terrein ligt op een aanzienlijk lager niveau (tussen de 45 en 65%) (zie figuur 2.5.1).



Diverse corporaties werken samen met welzijnsorganisaties bij het creëren van woonoplossingen in het souterrain van de woning, bijvoorbeeld in samenwerking met de GGZ en het Leger des Heils. Figuur 2.5.2 Organisatievorm samenwerking Wonen-Zorg-Welzijn

Anders 3% Mondelinge afspraken 6%

Joint-venture / gezamenlijke organisatie 10%




In 80% van de gevallen ligt een schriftelijke overeenkomst ten grondslag aan de samenwerking op de vlak van Wonen-Zorg-Welzijn. Op het terrein van Wonen-Werken-Leren lag dat percentage met 65% een stuk lager (zie paragraaf 2.4).



Evenals bij samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren is bij samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn vaak eerst sprake van intentieovereenkomsten die in een lager stadium worden omgezet in meer specifieke samenwerkingsovereenkomsten.


Pagina 19 van 53

Figuur 2.5.3 Overzicht samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn, uitgesplitst naar grootte corporatie W on e nWonen-Zorg-Welzijn - Zor g- W e lzij n OnOntwikkelen t w ik k e le n een n bou w e n van va n vastgoed bouwen

W one n- Zor g- W e lzij n Ve r hur e n va n va st goe d

120% 100%

120%

96%

91%

100%

90%

80%

Ja Nee

60%

40%

40%

20%

9%

20%

10%

4%

0%

9%

10%

4%

0%

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

<5.000 VHE's

W on e n - Zor g- W e lzij n On de r h ou de n va n va st goe d 84%

80%

80%

78%

80% 70%

60%

60%

50%

Ja Nee

40% 30% 16%

70%

Totaal

66%

63%

50% 38%

40%

30%

30%

22%

20%

>= 5.000 VHE's

W on e n Wonen-Zorg-Welzijn - Zor g- W e lzij n Fa cilit e r e n (ondersteunen ( on de r st e u n e nof , bekostigen) Faciliteren be k ost ige n ) va n die n st e n van diensten

70%

20%

90%

80%

Ja Nee

60%

90%

96%

91%

34%

Ja Nee

20% 10%

10%

0%

0% <5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

<5.000 VHE's

Totaal

>= 5.000 VHE's

Totaal

W on e n - Zor g- W e lz ij n Le ve r e n va n die n st e n

60% 50%

56%

54% 46%

56% 44%

44%

40% Ja Nee

30% 20% 10% 0% <5.000 VHE's



>= 5.000 VHE's

Totaal

De verschillen tussen kleine en grote corporaties zijn op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn erg klein. Op sommige terreinen is de betrokkenheid van de kleine en middelgrote corporaties in samenwerkingsverbanden zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorgen welzijnsvastgoed en het faciliteren/ondersteunen van diensten op dit terrein.


Pagina 20 van 53

2.6 Samenwerking op andere terreinen Er wordt door corporaties veel samenwerkt. We hebben in de enquête expliciet gevraagd naar ketensamenwerking op het terrein van beleidsvorming, leefbaarheid en samenwerking in de ketens van WonenZorg-Welzijn en Wonen-Werken-Leren. Corporaties geven aan ook samen te werken op een groot aantal andere terreinen. Veel van deze samenwerkingsvormen liggen dicht bij de kernactiviteiten van corporaties. Woonruimtebemiddeling Woningcorporaties werken al sinds jaar en dag samen op het vlak van woonruimtebemiddeling, onder andere via 1

Woningnet; een organisatie waarmee al sinds een jaar of tien ongeveer 100 woningcorporaties samenwerken . Deze samenwerkingsverbanden zijn vaak regionaal en omvatten ook veelal gemeenten als partners. Woonruimtebemiddeling vormt vaak de basis voor verdergaande samenwerking, zoals het proberen te sturen en bevorderen van doorstroming in de woningmarkt en het vergroten van verhuisketens. Projectontwikkeling Projectontwikkeling wordt eveneens genoemd als belangrijk terrein van samenwerking. De schaal van die samenwerkingsverbanden loopt sterk uiteen; van een gezamenlijk bouwkundig bureau of afdeling projectbegeleiding waarbinnen een aantal kleine/middelgrote corporaties hun krachten bundelen, tot omvangrijke projectontwikkelingsorganisaties zoals 2

Kristal en Cofier. . Dergelijke samenwerkingsverbanden hebben het

Project ketenintegratie Wonion wint innovatieprijs KWH-iOpener

zwaar in de huidige economische crisis. Kristal heeft aangekondigd te stoppen met

Corporatie Wonion uit Varsseveld heeft in 2010 de KWH-i-Opener

haar werk, projectontwikkelingsactiviteiten

ontvangen voor haar bijdrage aan transparantie en ketenintegratie in de

worden weer ondergebracht bij de

bouwsector. De corporatie selecteerde voor een project van 60

deelnemende corporaties.

energieneutrale woningen een consortium van aannemers, constructiebedrijven, installateurs, architecten en toeleveranciers. Die

Treasury en personeelsmanagement

gingen vervolgens op zoek naar innovatieve en betaalbare oplossingen

Samenwerking op het gebied van

voor het project. Dit leverde geen beoordeling op basis van een prijs op

projectontwikkeling is vooral gericht op het

zoals bij de traditionele manier van aanbesteden, maar een

bundelen van ontwikkelvolume en

productaanbieding waaraan een prijskaartje en een specificatie hangt.

expertise. Ook op andere terreinen bundelen corporaties hun krachten op

Op de website van Wonion is een filmpje te zien over deze bijzondere

deze manier: onder ander op het vlak van

vorm van aanbesteding:

treasury en personeelsmanagement.

http://www.wonion.nl/wonion_bouwt/Soft%20Selection%20Methodology/ 153/

Bouwen en Beheren Enkele corporaties melden dat zij duurzaam samenwerken met aannemers

Foto: Henk

bij het uitvoeren van reparatie en

Veerman,

onderhoud. Reparatieverzoeken worden

Directeur-bestuurder

afgehandeld voor een vast prijs per woning

van Wonion

per maand Service level Agreements

neemt prijs

(SLA‟s). Ketensamenwerking bij de bouw

KWH-i-Opener

van nieuwe woningen krijgt steeds meer

in ontvangst.

aandacht. Dat blijkt uit de antwoorden van enkele corporaties op de vragenlijst. 1

Voor meer informatie: www.woningnet.nl

2

Voor meer informatie: www.kristal.nl ; www.cofier.nl


Pagina 21 van 53

Enkele voorbeelden: 

ComWonen en Dura Vermeer werken in Rotterdam al sinds 2008 aan een methode om de bouwkosten te verlagen en de kwaliteit te verhogen. Bij een eerder woningbouwproject in Lombardijen wisten de twee partijen al een kostenbesparing van twaalf procent te bereiken.



Woningcorporatie Woonwaard Noord-Kennemerland is bijzonder actief op het vlak van ketensamenwerking in de bouw en heeft hiervoor een eigen website opgezet: www.bouwketens.nl.


Pagina 22 van 53

Bram Schinkelshoek, bestuurder Kessler Stichting

PARTNERS MOETEN ELKAARS A-MERK WORDEN Schets van de organisatie De Kessler Stichting is een stichting voor de opvang van dak- en thuislozen voor de regio Den Haag en bestaat zo‟n 100 jaar. Naast het aanbieden van laagdrempelige opvang richt de Kessler Stichting zich ook nadrukkelijk op het vervolgaanbod voor hun cliënten. Veel daarvan ligt buiten de eigen locaties, het zijn betaalbare woningen waar cliënten verder kunnen werken aan de maatschappelijke terugkeer. De Kessler Stichting helpt cliënten een eigen leven op te bouwen in hun eigen huis en woonomgeving. Ook is er steeds meer oog voor preventie; het voorkomen van dakloosheid is een zeer effectieve manier om het aantal daklozen op termijn te verminderen. Bram Schinkelshoek is sinds vijf jaar bestuurder van de Kessler Stichting. Hij heeft een achtergrond in de zorg, welzijn en aanverwante sectoren zoals de maatschappelijke opvang. De corporatie als partner De Kessler Stichting neemt deel in verschillende ketens. Een heel belangrijke keten is het plan Den Haag Onder Dak, dat eigenlijk als een paraplu boven veel ketensamenwerkingsverbanden van de organisatie hangt. Het plan Den Haag Onder Dak is afgeleid van een landelijk plan van VWS, dat in (met name) de grote steden verdere uitwerking vindt (zie voor meer info ook www.kesslerstichting.nl onder Regionale zorgketen). In het plan werken veel verschillende partijen samen, waaronder ook woningcorporaties. Doelstelling in fase 1 was cliënten aan een dak boven hun hoofd helpen; nu gaat men richting fase 2: het dak ook behouden. Naast deze belangrijke keten heeft de Kessler Stichting samenwerkingsverbanden met diverse andere partijen, zoals woningcorporaties en welzijnsorganisaties. De corporaties waar de Kessler Stichting mee samenwerkt zijn Staedion en HaagWonen. Ketensamenwerking met Haag Wonen in samenwerkingsverband Sesam Met Haag Wonen is actief contact gezocht om gezamenlijk iets te kunnen doen aan het verminderen van huisuitzettingen en daarmee ook aan het beperken van groei van de groep dak- en thuislozen. “Voordat deze samenwerking echt vorm en invulling kreeg waren we een jaar verder, vertelt Bram. “Uit de jaarverslagen bleek dat Haag Wonen een hoog aantal huisuitzettingen had, dus er moest een kans liggen om dit aantal gezamenlijk te verminderen.” Uiteindelijk is in 2009 de samenwerking Sesam van start gegaan, een samenwerking tussen de Kessler Stichting en Haag Wonen. De samenwerking richt zich op het voorkomen van huisuitzettingen. Beide partijen hebben hier een rol in: de corporatie signaleert en de medewerkers van de Kessler Stichting gaan bij mensen op bezoek. Heel belangrijk in deze samenwerking zijn de medewerkers van de corporatie die een signaalfunctie in de wijk hebben. Deze mensen nemen contact op met de Kessler Stichting als zij signaleren dat er een situatie is waar de Kessler Stichting ingezet kan worden. De medewerkers van de Kessler Stichting gaan er, na een grondige voorbereiding, vervolgens op af. Er wordt bewust geen afspraak op kantoor gemaakt, omdat in praktijk blijkt dat dit vaak niet werkt; mensen komen dan niet opdagen. Omdat de Kessler Stichting geen bedreiging is voor mensen, komen zij eigenlijk altijd binnen bij mensen. Dit beschouw ik ook als één van de krachten van de Stichting en een belangrijke toegevoegde waarde in de ketensamenwerking. De corporatie wordt soms als een bedreiging gezien (pakken m‟n huis af), net als dit voor partijen als de GGZ kan gelden. De Kessler Stichting heeft niet te maken met dergelijke vooroordelen. Bij de evaluatie na 10 maanden bleek deze opzet succesvol; het aantal huisuitzettingen is gedaald ” Tot stand komen van ketens Het starten van samenwerkingsverbanden met partners vraagt veel energie vertelt Bram: ” Een samenwerking als Sesam is gericht op preventie, waarmee het vaak lastiger scoren is bij de gemeente en dus ook lastiger om financiën voor elkaar te krijgen. Wil je als bestuurder dat een samenwerking een succes wordt, dan moet je er ook echt voor willen gaan. Dat betekent een voorbeeld zijn in de samenwerking en boegbeeld willen zijn. Als er een persoonlijke klik is met andere bestuurders, maakt dit het starten van een samenwerking vaak makkelijker is


Pagina 23 van 53

mijnervaring van Bram. Je kunt ook zelf sturen; ben je zelf als bestuurder aanwezig bij bijeenkomsten van de samenwerking, dan is de bestuurder van de partner er meestal ook bij.” Bram noemt als belangrijk onderdeel van ketensamenwerking dat je je successen viert. Daarmee geef je ook legitimatie aan partners; zij zien hun maatschappelijk aanzien stijgen. Door te laten zien wat samenwerkingsverbanden opleveren voor de deelnemers en voor de maatschappij, helpt dit ook de partner om legitimatie te vinden in deelname. Als voorbeeld haalt Bram een artikel aan in het magazine van Haag Wonen waar een stukje over de Kessler Stichting is opgenomen. Hierin komt heel goed naar voren wat de Kessler Stichting doet en kan. Dat is goed voor Haag Wonen, maar zeker ook voor de Stichting zelf. Het helpt enorm bij een goede beeldvorming over de Kessler Stichting bij huurders en relaties van Haag Wonen.” Succesfactoren Bram vertelt over hoe hij samenwerkingsverbanden ingaat en er in beweegt. Het belangrijkste is volgens hem het gedrag dat je zelf vertoont, ook bij een prille samenwerking waar nog helemaal niet duidelijk is wat er uitkomt: “Wij zijn daar heel bewust mee bezig; we gaan in op uitnodigen van woningcorporaties voor bijeenkomsten en gelegenheden en we nodigen ook bewust zelf partners hiervoor uit. In het populair jaarverslag van Kessler Stichting zijn de logo‟s van de twee corporaties die in Den Haag actief zijn en partner zijn van de Stichting, dan ook bewust opgenomen. Het lijken kleine aandachtspunten, maar toch kunnen zij enorm belangrijk zijn. Wanneer lukt een samenwerking niet in zijn ogen? ”Als partners in de samenwerking achterover gaan leunen in plaats van voorover geleund aan tafel zitten. Als je achterover gaat zitten, stap je eigenlijk uit de keten. Wijs niet naar elkaar maar pak het samen op. Het helpt als je goede en meetbare afspraken met elkaar maakt; dat maakt ook de meerwaarde van de samenwerking duidelijk Het afspreken van meetbare resultaten verdient meer aandacht; hiermee voorkom je ook dat je te lang blijft praten en er te weinig gebeurt.” Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Op de vraag naar wat toekomstige ontwikkelingen zijn op het gebied van samenwerking, maakt Bram onderscheid naar inhoud en vorm van ketensamenwerking:” Wat betreft inhoud mag wat mij betreft de corporatie terug naar de core-business, het voorzien in huisvesting voor mensen die zich geen huis kunnen permitteren én mag de corporatie zich meer richten op de wijk waar hun stenen staan. De sleutelfiguren die bijvoorbeeld in het samenwerkingstraject Sesam een rol spelen, zijn van grote waarde in de samenwerking tussen de Kessler Stichting en corporaties. Door nog meer aandacht te geven in de wijken, ontstaan er kansen voor samenwerking tussen bijvoorbeeld corporaties, welzijnsorganisaties en organisaties als de Kessler Stichting. Wonen is meer dan alleen de voordeur! Wat betreft vormgeving van ketensamenwerking zou ik het goed vinden als er financiële prikkels gerelateerd zijn aan samenwerking. Ik merk dit bijvoorbeeld in de afspraken met het zorgkantoor; wanneer de Kessler Stichting in haar jaarlijkse aanvraag aangeeft geen ketensamenwerkingstrajecten te hebben met partners en niet aangeeft wat hier de resultaten van zijn, wordt een strafkorting toegekend voor de aangevraagde vergoedingen. Ik werk zelf liever met verleidingsprincipes, het moet aantrekkelijk zijn om deel te nemen in een keten. Partners moeten elkaars A-merk worden.”


Pagina 24 van 53

3. Doelen van ketensamenwerking 3.1 Introductie Corporatie werken om uiteenlopende redenen samen. In ons onderzoek hebben wij gevraagd naar het belang van de volgende doelen: 

Lagere kosten



Hoger maatschappelijk rendement



Hoger financieel rendement



Reductie faalkosten



Betere kwaliteit



Hoger innovatief vermogen



Risicospreiding



Vergroten kennis



Versterken marktpositie



Efficiëntere bedrijfsprocessen

3.2 Overzicht doelen Figuur 3.2.1 Belang doelen ketensamenwerking? 100% 90%

Geen mening of geen antw oord

80%

Onbelangrijk Enigszins belangrijk

70%

Belangrijk

60%

Zeer belangrijk

50% 40% 30% 20% 10%

Ef fi c ië nt er

e

m te rk en Ve rs

be dr i jf sp ro ce ss en

ar kt po si ti e

s ke nn i Ve rg ro te n

is ic os pr ei di ng R

er m og en

al ite it kw

in no va tie fv og er e

Be te re H

H

La og ge er re m ko aa st ts en ch ap pe l ij k re H nd og em er en fi n t an ci ee lr en de m en R t ed uc tie fa al ko st en

0%

Wanneer wij de score „belangrijk‟ en „zeer belangrijk‟ gebruiken als maatstaf voor belang, dan wordt de top-5 van meest belangrijke doelen gevormd door: 1.

hoger maatschappelijk rendement;

2.

betere kwaliteit;

3.

hoger innovatief vermogen;

4.

vergroten kennis.

Corporaties noemen ook nog een aantal andere relevante doelen: 

betere producten;



meer kansen voor huurders.


Pagina 25 van 53

De meer „harde‟ doelen, zoals het verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het spreiden van risico‟s worden door corporaties minder belangrijk gevonden Figuur 3.2.2 Overzicht doelen met de grootste verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties

Re duct ie fa a lk ost e n

Risico spr e iding

100%

100%

90%

90%

80%

80%

70%

70%

60%

Geen mening

50%

Enigszins belangrijk

Onbelangrijk

60%

Geen mening

50%


Onbelangrijk

Belangrijk

40%

Zeer belangrijk

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

Belangrijk

40%

Zeer belangrijk

0%

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Ve r gr ot e n k e n n is 100% 90% 80% 70% 60%

Geen mening

50%


Onbelangrijk Belangrijk

40%

Zeer belangrijk

30% 20% 10% 0% <5.000 VHE's



>= 5.000 VHE's

Totaal

Grote en kleine/middelgrote corporaties streven met ketensamenwerking in de regel dezelfde doelen na, er zijn echter ook enkele verschillen. Er zijn meer kleine en middelgrote corporaties die risicospreiding en het vergroten van kennis zeer belangrijk vinden. Wellicht zijn deze organisaties door hun schaal gevoeliger voor risico‟s en beschikken zij over minder specialistische kennis. Grotere corporaties vinden het verminderen van faalkosten belangrijker.


Pagina 26 van 53

Pierre Sponselee, directeur-bestuurder Woonwaard Noord-Kennemerland

BLIJVEN KIJKEN NAAR NIEUWE MOGELIJKHEDEN EN KANSEN Schets van de organisatie Pierre Sponselee is directeur-bestuurder van Woonwaard Noord Kennemerland. Woonwaard is als woningcorporatie actief in de regio Noord-Kennemerland met ruim 13.500 woningen in de gemeenten Alkmaar, Heerhugowaard, Graft-De Rijp, Langedijk, Heiloo en Bergen. Woonwaard ziet het als haar verantwoordelijkheid dat al haar klanten goed wonen in een omgeving die hen past. Woonwaard maakt zich hard voor het behouden en/of realiseren van vitale stedelijke en dorpse woon- en leefomgevingen in NoordKennemerland. Woonwaard biedt wonen en woondiensten, met speciale aandacht voor hen die niet zelfstandig in passende huisvesting kunnen voorzien. Deelname in ketens Woonwaard neemt in een aantal ketens deel, vertelt Pierre Sponselee. De corporatie is vooral actief in ketens met partijen uit de bouwwereld. Hier zijn vergaande ketensamenwerkingsverbanden gerealiseerd die hun waarde bewijzen voor klant, corporatie en aannemer. Naast de bouwketens is Woonwaard ook actief in de ketensamenwerking door met andere corporaties samen te werken: zo is met Intermaris Hoeksteen en Wooncompagnie Trevin gestart, een shared service center voor ict, inkoop en beleid/kennisdeling. Ook binnen Woonwaard kijkt men naar vormgeving van de keten: recent is er gekeken naar mogelijkheden om de doorlooptijd van het mutatieproces te verkorten. In een pilot die recent is gestart zijn medewerkers van diverse afdelingen bij elkaar gaan zitten om samen te bekijken hoe een woning weer sneller verhuurd kan worden. De bouw als partner In de eerste stap van de ketensamenwerking is gestart met het opstellen van een prijzenboek met een aantal aannemers met wie Woonwaard reeds een klant-leverancier relatie onderhield. De tweede stap betrof het neerleggen van de regie bij de aannemer en dus ook het eerder betrekken van de aannemer bij projecten. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de Pak-en-Plak-dag. Op deze dag presenteert Woonwaard 80% van haar projecten in de vorm van resultaten. De vaste ketenpartners en hun onderaannemers van Woonwaard worden uitgenodigd. Door middel van de 20% projecten die niet via de Pak-en-Plak-dag worden verdeeld, kunnen nieuwe partners toetreden als vaste ketenpartner. De ketenpartners gaan met elkaar aan de slag en verdelen onderling het werk conform de spelregels die hiervoor zijn opgesteld. Hierbij gelden een aantal randvoorwaarden: Woonwaard stelt bijvoorbeeld eisen aan de kwaliteit, de omvang van het project in relatie tot de omzet van de aannemer en dat soort zaken Op de Pak-en-Plak-dag vormen de ketens zich tussen de aanwezige ketenpartners en in praktijk houden ze ook stand aldus Pierre. Het uitgangspunt is „waar voeg je waarde toe‟. De resultaten van de dag mogen er zijn licht Pierre toe: >

Planningen worden gehaald en zijn in het algemeen korter dan voorheen,

>

De bewonerstevredenheid is gestegen,

>

Er zijn weinig tot geen opleverpunten bij projecten,

>

Er is geen meer/minderwerk.

Het mooie van de ketensamenwerking tussen Woonwaard en aannemers is dat dit weer leidt tot verdere ketensamenwerkingsverbanden verderop in de keten; zo ziet Pierre bijvoorbeeld ook de banden tussen aannemer en fabrikant versterkt worden. Ook hier wordt gekeken naar wie wat kan toevoegen. Bang voor bedrijven die zich overschrijven is Pierre niet; partijen weten heel goed wat ze wel en wat ze niet kunnen, en waar ze wel en niet goed in zijn. Ze zoeken elkaar juist op om op de andere punten versterking te vinden vertelt hij. Lessen uit ketensamenwerking in de bouw “Het opdoen van ervaring in samenwerking met ketenpartners in de bouw, leidt tot een aantal lessen”, vertelt Pierre. Het is belangrijk om deze lessen te kennen, onder meer omdat ze kunnen helpen bij het vormgeven van Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Pagina 27 van 53

ketensamenwerking met ander type partnerorganisaties. Eén van de belangrijkste punten is het vermogen om te ontkokeren en daardoor waarde toe te voegen; samen kijken naar wat je zelf kunt en wat de ander kan. Ook vindt Pierre innovativiteit van belang voor ketensamenwerking; blijf kijken naar nieuwe mogelijkheden en kansen. Leiderschap en het vertrouwen hebben in elkaar zijn tenslotte ook belangrijke lessen. Leiderschap in de vorm van de moed hebben om een stap vooruit te doen. Dit hangt samen met vertrouwen. Vertrouwen kun je ook schenken in plaats van af te wachten. Met het schenken van vertrouwen maak je een begin van een potentiële (keten)samenwerking.” Verkokering voorkomen Pierre benadrukt dat het van belang is om verkokering te voorkomen:” Daar is op bestuurlijk niveau ook moed voor nodig. Bestuurders in het Alkmaarse komen elkaar regelmatig tegen; toch liggen er nog uitdagingen genoeg in Alkmaar en omgeving op het gebied van ketensamenwerking meent hij. Een voorbeeld is het Alkmaarse Wijkservicebedrijf in de Vogelaarwijk dat actief is voor mensen uit de wijk. Hier werken diverse professionals samen vanuit de één-loket gedachte; diverse disciplines bemensen het loket. Het samenwerken levert veel op, maar het zou nog veel meer op kunnen leveren. Samenwerken op de werkvloer lukt vaak goed, maar bestuurlijk blijven het verkokerde organisaties. O.a. door verkokerd overheidsbeleid en financieringswijze. De financiering van vooral diverse type zorgen welzijnsorganisaties die regelmatig gebaseerd is op aantal intakes of aantal cliënten. Hiermee belemmer je eigenlijk het inzetten van preventieve acties doordat een daling van het aantal intakes negatieve financiële effecten heeft voor partijen. Als we dit kunnen doorbreken dan zijn we al weer een grote stap vooruit.” Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Hoe ziet Pierre de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking? Hij vindt het goed om zaken meer meetbaar te maken zodat je weet wat ketensamenwerkingsverbanden echt opleveren. Ook al gebeurt dit nu al wel, dit kan nog steeds beter. De lessen die Woonwaard heeft geleerd uit de samenwerking met partners in de bouw kunnen ingezet worden voor verdergaande ketensamenwerking met zorgen/of welzijnsorganisaties. In de sociale en economische pijlers liggen nog veel kansen om goede ketensamenwerkingsverbanden te realiseren. Ook de woningcorporaties kunnen nog meer samenwerken. Door samen te werken in de regio en daarbinnen gezamenlijk op te trekken bij thema‟s als krimp, probleemwijken et cetera. Dit maakt het voor alle partijen makkelijker. Regionale samenwerking kan wel tot een politiek legitimatievraagstuk leiden, immers regio‟s zijn groter dan gemeenten en kleiner dan provincies. Door samen op te trekken ben je eerder gesprekspartner en krijg je soms sneller iets van de grond. Bijvoorbeeld de landelijke ideeën over een regio-indelingen tussen het niveau provincie en gemeente in, maakt dat we vooruit moeten blijven kijken. Daar moeten we nu mee starten.


Pagina 28 van 53

4. Prioriteiten van ketensamenwerking 4.1 Introductie We hebben corporaties gevraagd naar hun prioriteiten op het vlak van ketensamenwerking. Hierbij hebben wij corporaties de volgende categorieën voorgelegd: 

Beleidsvorming



Leefbaarheid



Wonen-Werken-Leren



Wonen-Zorg-Welzijn



Anders, namelijk ...

4.2 Prioriteiten ketensamenwerking Figuur 4.2.1 Prioriteiten beleidsterreinen ketensamenwerking 100% 90%

Geen mening / geen antw oord Geen prioriteit

80%

Lage prioriteit Matige prioriteit

70%

Hoge prioriteit Zeer hoge prioriteit

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Beleidsvorming



Leefbaarheid

Wonen-Werken-Leren

Wonen-Zorg-Welzijn

De grootste prioriteit voor het uitbouwen van samenwerkingsketens ligt op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn, ongeveer 80% van de corporaties geeft dit beleidsterrein een zeer hoge tot hoge prioriteit; het beleidsterrein leefbaarheid staat op de tweede plaats. Wonen-Werken-Leren heeft de laagste prioriteit.



Een enkele corporatie antwoordt dat ze zichzelf te klein en te slecht uitgerust vindt om samen te werken op het vlak van Wonen-Werken-Leren, anderen geven aan dat er geen leefbaarheidsproblemen voorkomen in hun werkgebied. Wellicht heeft dit invloed op de lage prioriteit die wordt gegeven aan Wonen-Werken-Leren. Het is ook een relatief nieuw terrein voor corporaties. Pas na de introductie van de Vogelaarwijken zijn werken en leren, bijvoorbeeld in de vorm van zorg voor een vitale wijkeconomie, onderdeel geworden van het takenpakket van corporaties.



Enkele corporaties hebben prioriteiten die minder gemakkelijk zijn in te passen in de genoemde categorieën, zoals:

-

ketenintegratie in de bouw;

-

gezamenlijke gebiedsvisies maken en omzetten in prestatieafspraken;

-

samenwerking met andere corporaties op het gebied van ICT en personeel.



Een aantal corporaties geeft aan dat zij de samenwerking niet zozeer op specifieke terreinen wil versterken, maar streeft naar het meer concreet maken van prestatieafspraken met gemeenten en andere partners.


Pagina 29 van 53

Meerdere corporaties signaleren dat formele samenwerkingsverbanden gericht op fysieke herstructurering in de loop van de tijd uitgebreid worden met informele samenwerkingsverbanden (maatschappelijk vastgoed, woonomgeving, achter de voordeur, school, werk, empowerment). Zij willen zich de komende tijd richten op deze organische groei van ketensamenwerking. Figuur 4.2.2 Overzicht prioriteiten ketensamenwerking met een uitsplitsing naar grote en kleine corporaties met de grootste verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties

Be le idsvor m in g 100% 90% 80% 70% 60%

Geen prioriteit Lage prioriteit

50%

Matige prioriteit Hoge prioriteit

40%

Zeer hoge prioriteit

30% 20% 10% 0% <5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

W one n- Zor g- W e lzij n

W on e n - W e r k e n - Le r e n 100%

100%

90%

90%

80%

80% 70%

70% 60%


50%


40%



50%


40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%


0%

0% <5.000 VHE's



60%

>= 5.000 VHE's

Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Kleine/middelgrote corporaties hechten wat meer prioriteit aan samenwerking op het vlak van beleidsvorming, grotere organisaties leggen meer prioriteit bij samenwerking op leefbaarheid en WonenWerken-Leren. Op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn liggen de prioriteiten voor zowel grote als kleine en middelgrote corporaties op een zeer hoog niveau.


Pagina 30 van 53

Lex Roseboom, bestuurder AxionContinue

VAN STENENSTAPELAARS NAAR BINDING ZOEKEN IN DE WIJK Schets van de organisatie AxionContinu is een organisatie voor ouderenzorg in de regio Utrecht en Lekstroom, waartoe inmiddels dertien (woon)zorgvoorzieningen en een groot aantal serviceappartementen horen. Naast AWBZ zorg aan haar bewoners levert AxionContinu thuiszorg in de vorm van (huishoudelijke) verzorging, begeleiding en verpleging, vooral in de eigen aanleun- en serviceappartementen en aan zelfstandig wonende cliënten in de wijk. De medewerkers van AxionContinu leveren zorg aan ruim 1.700 cliënten in de regio‟s Utrecht Noord, Midden en Zuid, in Leidsche Rijn en in regio Lekstreek. AxionContinu werkt met verschillende type organisaties samen, waaronder diverse woningcorporaties in de regio Utrecht. Lex Roseboom is (enig) bestuurder bij AxionContinu. De corporatie als partner De samenwerkingsverbanden met woningcorporaties zijn in het algemeen gericht op vastgoed. Vaak gaat dat over stenen, soms gaat het ook verder. Zo wordt met Provides (IJsselstein) een samenwerking aangegaan waarbij de corporatie de stenen levert en AxionContinu de zorginhoudelijke kennis. In een appartement renoveert en verbouwt Provides en draagt AxionContinu de kennis aan over de praktische haalbaarheid van domoticavoorzieningen. Belangrijk bij ketensamenwerking, volgens Lex Roseboom, is dat je elkaars taal spreekt, elkaars beelden kent en op elkaar afstemt. Iets kan technisch fantastisch zijn, maar niet werken voor de doelgroep. Daar moet je elkaar in zien te vinden: “Wat mij betreft mogen corporaties wat minder „stenenstapelaars‟ zijn en meer aandacht besteden aan hun (mede)verantwoordelijkheid voor wat betreft sociale binding in de wijk. Met inzet van het netwerk in de wijk van partners en van jezelf, worden daar goede stappen gezet. Het kan nog veel sterker, en daar hebben we elkaar bij nodig.” Door het werken met diverse woningcorporaties in samenwerkingsverbanden, ziet hij ook verschillen: “De ene corporatie heeft soms meer een houding van „dit kan er‟ terwijl andere corporaties vragen „hoe wilt u het? Ik zie een positieve ontwikkeling hierin bij verschillende woningcorporaties; de ervaring van het met elkaar samenwerken en elkaar kennen helpt hierbij ook.” Tot stand komen van ketens Het tot stand komen van ketensamenwerking begint met het elkaar tegen komen. Daar leer je elkaar kennen en raak je in gesprek. AxionContinu wordt bijvoorbeeld regelmatig uitgenodigd voor bijeenkomsten van woningcorporaties. Het is belangrijk om daar te zijn, vindt Lex. Dat zijn de gelegenheden om elkaar te leren kennen en te horen wat er speelt en gebeurt in hun wereld. Het is van belang voor AxionContinu om de koers van de organisatie duidelijk te hebben. Wat is de positie van de organisatie, waar wil de organisatie over 10 jaar zijn, en wat is daar voor nodig? Ook de plannen van andere partijen zoals de gemeente zijn van belang om het palet helder te krijgen. Met die informatie in gedachten gaat Lex Roseboom na wat mogelijke partners zijn voor mogelijke ontwikkelingen en projecten. Dat is een meerjarig proces: het laten rijpen van de idee, en het kijken naar een geschikte partner. Niet een proces met duidelijk afgebakende stappen in de vorm van een procedure, maar een ontwikkelproces. Lex Roseboom neemt hierin vaak het initiatief richting corporaties. Dit zou wat hem betreft best wat meer van de corporaties mogen komen. Rollen De rol van bestuurder van de organisatie in een ketensamenwerking is niet altijd hetzelfde. Soms is Lex alleen in de beginfase betrokken, soms gedurende het hele traject. Dat is afhankelijk van de complexiteit van het project Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Pagina 31 van 53

en de risico‟s die het met zich mee brengt. Als bestuurder is zijn rol vooral gericht op de relatie: het bouwen aan en onderhouden van de (bestuurlijke) relatie met andere partijen. In de uitvoering sluiten managers uit de organisatie (zorgmanager en/of manager Facilitair en Bouw) aan met inbreng van hun expertise. De stuurgroep kan divers samengesteld zijn bij een project; een project dat risicovol is voor AxionContinu hoeft dit niet persé ook voor de corporatie te zijn. Belangrijk in de stuurgroep vindt Lex je respect hebt voor elkaars belangen en naar elkaar luistert. Lex benadrukt dat hij in een ketensamenwerking streeft naar een rol als partij met een duidelijke mening: “De corporatie weet wat er kan, en AxionContinu weet wat zij wil. Dit zal bij elkaar moeten komen. In het proces willen we niet het gevoel krijgen gematst te worden, omdat de corporatie bijvoorbeeld de onrendabele top zegt te nemen. Benoem elkaars belangen, communiceer eerlijk, zorg dat je vindt waar de klik zit. Samenwerken met elkaar moet iets meer opleveren dan dat AxionContinu het alleen doet.” Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Hoe ziet Lex de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking tussen zorginstellingen en woningcorporaties?” Ik hoop dat corporaties afstappen van het puur stenen stapelen en zich meer richten op het binden in de wijk, en het realiseren van die binding.”


Pagina 32 van 53

5. (Be)sturen van samenwerkingsketens 5.1 Introductie Voor de vormgeving van hoofdstuk 5, het sturen en besturen van samenwerkingsketens hebben wij nadrukkelijk aansluiting gezocht bij de INK Handleiding Wooncorporaties Positie en Ambitie (Hierna: de Handleiding) bepalen. Het INK-managementmodel onderscheidt 4 dimensies om naar organisaties te kijken: 

de activiteit;



het proces;



de organisatie als geheel



de keten / het netwerk.

Wij hebben ons gericht op de “keten”. In ons onderzoek hebben wij voor 4 organisatiegebieden van het INKmanagementmodel uit de Handleiding voor de zelfevaluatie een aantal stellingen gedestilleerd. Deze stellingen hebben betrekking op de volgende terreinen: 

leiderschap;



strategie en beleid;



bedrijfsmiddelen;



bedrijfsprocessen.

De vragen in de INK-zelfevaluatie hebben wij omgezet in een set met stellingen die wij aan de corporaties hebben voorgelegd.

5.2 Leiderschap Figuur 5.1.1 Stellingen over ketensamenwerking: leiderschap 100% 90%

Geen mening / geen antw oord Helemaal niet van toepassing

80%

Grotendeels niet van toepassing 70%

Grotendeels van toepassing Helemaal van toepassing

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mijn corporatie maakt w eloverw ogen keuzes met w elke partners w ij samenw erken.



Maatschappelijke partners Mijn corporatie past w aar Mijn corporatie stimuleert hebben een herkenbare nodig haar organisatie aan initiatieven om de invloed op de doelen en om de samenw erking met samenw erking met activiteiten van mijn ketenpartners goed te partners te verbeteren. corporatie. laten verlopen.

De organisaties w aarmee w ij samenw erken w orden vooral gezien als toeleveranciers en niet als ketenpartners.

Pakweg 90% van de corporaties is van mening dat zij weloverwogen keuzes maakt met welke partners zij samenwerkt en ook initiatieven ondersteunt om de samenwerking te verbeteren. Veel partners hebben invloed op de activiteiten van de corporatie, maar slechts de helft van de corporaties geeft aan dat zij haar organisatie aanpast om de samenwerking met ketenpartners goed te laten verlopen.



Een corporatie geeft aan dat de stellingen bij het onderdeel leiderschap vooral gaan over beleidsmatig leiderschap, in sommige gevallen, zoals bij calamiteiten zoals woningbranden, is sprake van crisisleiderschap, samenwerking is dan gewoonweg noodzakelijk en liggen de samenwerkingspartners voor de hand (politie, brandweer, GGD, GGZ en andere hulpverleners). Het gaat dan vooral om operationeel


Pagina 33 van 53

leiderschap. Samenwerking in deze gevallen verloopt vaak soepel omdat partijen elkaar in de regel goed kennen, aldus de corporatie. Figuur 5.2.2 Overzicht stellingen op het vlak van “leiderschap” met een uitsplitsing naar grote en kleine corporaties met de grootste verschillen tussen beide groepen

LEI D ERSCH AP M ij n cor por a t ie pa st w a a r n odig h a a r or ga n isa t ie a a n om de sa m e n w e r k in g m e t k e t e n pa r t n e r s goe d t e la t e n 100% 90%

90%

80%

80%

Geen mening

70%

Helemaal niet van toepassing

60%

Geen mening

70%


60%

50%

Grotendeels niet van toepassing

50%

40%

Grotendeels van toepassing

40%

30%

Helemaal van toepassing

30%

20%

20%

10%

10%

Grotendeels niet van toepassing Grotendeels van toepassing Helemaal van toepassing

0%

0% <5.000 VHE's >= 5.000 VHE's



100%

LEI D ERSCH AP M ij n cor por a t ie m a a k t w e love r w oge n k e uze s m e t w e lk e pa r t ne r s w ij sa m e nw e r k e n.

Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Kleine en middelgrote corporaties zijn wat meer geneigd om hun organisatie aan te passen als dat de ketensamenwerking kan verbeteren en geven in iets sterkere mate aan dat zij hun samenwerkingspartners met zorg selecteren.



Kleine en middelgrote corporaties kiezen hun samenwerkingspartners nog meer weloverwogen dan de grotere corporaties. Wellicht hangt dit samen met mogelijk grotere kwetsbaarheid van deze corporaties.

5.3 Strategie en Beleid Figuur 5.2.1 Stellingen over ketensamenwerking: strategie en beleid

100% 90% 80% 70% 60%

Geen mening / geen antw oord Helemaal niet van toepassing

50%


40%

Grotendeels van toepassing 30%


20% 10% 0% We stemmen onze beleids- en uitvoeringsplannen af met die van samenw erkende partners.



Met onze Met onze partners praten Door de samenw erking Door de samenw erking Wij evalueren regelmatig samenw erkingspartners w ij vooral over geld en met partners met onze partners de sterke punten en praten w ij vooral over de risico‟s. ondernemen w ij meer bereiken w ij onze doelen verbetermogelijkheden in maatschappelijke baanbrekende initiatieven beter en/of eerder dan de samenw erking met prestaties. dan w ij alleen zouden w anneer w ij alleen partners. doen. zaken oppakken.

Uit de antwoorden op de stellingen valt vooral op dat corporaties vooral samenwerken omdat zij daarmee hun doelen beter of eerder kunnen bereiken dan wanneer zij dit alleen oppakken.



Een aantal corporaties geeft aan dat de oriëntatie van samenwerking (geld/risico‟s of maatschappelijke prestaties) vooral afhankelijk is van soort samenwerkingspartner en thema.



Op de vraag of in de samenwerking ook regelmatig wordt gekeken naar verbetermogelijkheden, wordt iets minder positief geantwoord; eendere van de corporaties evalueert haar samenwerkingsverbanden niet regelmatig.


Pagina 34 van 53



Samenwerkingsverbanden waar vooral over geld en risico‟s wordt gesproken zijn zeldzaam, het gaat vooral over het realiseren van maatschappelijk relevante prestaties. Overigens vindt slechts 11% van de corporaties dat de stelling “met onze samenwerkingspartners praten wij vooral over de maatschappelijke prestaties” helemaal van toepassing op hun organisatie; 61% vindt de stelling grotendeels van toepassing. Een hogere score had hier meer voor de hand gelegen als je bedenkt dat 57% van de woningcorporaties een hoger maatschappelijk rendement een zeer belangrijk doel van ketensamenwerking vindt.

Figuur 5.3.2 Overzicht stellingen op het gebied van “strategie en beleid” met een uitsplitsing naar grote en kleine corporaties met de grootste verschillen tussen beide groepen

STRATEGI E EN BELEI D D oor de sa m e nw e r k ing m e t pa r t ne r s onde r ne m e n w ij m e e r ba a nbr e k e nde init ia t ie ve n da n w ij a lle e n zoude n doe n. 100%

100%

90%

90%

80% 70% 60%

Geen mening

80%


70%


50%


40%


Geen mening Helemaal niet van toepassing

60%


50%


40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%


0%

<5.000 VHE's



STRATEGI E EN BELEI D D oor de sa m e nw e r k ing m e t onze pa r t ne r s be r e ik e n w ij onze doe le n be t e r e n/ of e e r de r da n w a nne e r w ij a lle e n za k e n oppa k k e n.

>= 5.000 VHE's

Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

De verschillen tussen grote en kleine corporaties zijn niet erg groot. Kleinere corporaties geven wat sterker aan dat zij door samenwerking meer baanbrekende initiatieven kunnen ondernemen en doelen beter kunnen bereiken.

5.4 Bedrijfsmiddelen Figuur 5.3.1 Stellingen over ketensamenwerking: bedrijfsmiddelen 100% 90% Geen mening / geen antw oord 80%

Helemaal niet van toepassing Grotendeels niet van toepassing

70%

Grotendeels van toepassing Helemaal van toepassing

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mijn corporatie deelt haar kennis en technologie met partners.



Onze informatiesystemen en die van onze partners zijn op elkaar afgestemd.

De verdeling van kosten en risico‟s tussen mijn corporatie en haar partners is in balans.

Het rendement van de samenw erking is zichtbaar en transparant.

De antwoorden op de stellingen op het onderdeel bedrijfsmiddelen zijn, in vergelijking met de onderdelen leiderschap, strategie en beleid en bedrijfsprocessen, wat minder krachtig. Het antwoord „helemaal van toepassing‟ wordt maar mondjesmaat gegeven. Juist op deze onderdelen vinden corporaties dat nog wel wat te verbeteren valt in samenwerkingsketens. Vooral het op elkaar afstemmen van informatiesystemen staat nog in de kinderschoenen.


Pagina 35 van 53



Een aanzienlijke groep corporaties geeft aan dat de verdeling van kosten en risico‟s met partners nog niet goed in balans is en het rendement van samenwerking nog te weinig zichtbaar en transparant.

Figuur 5.4.2 Overzicht stellingen op het vlak van “bedrijfsmiddelen” met een uitsplitsing naar grote en kleine corporaties met de grootste verschillen tussen beide groepen

BED RI JFSM I D D ELEN D e ve r de ling va n k ost e n e n r isico s t usse n m ij n cor por a t ie e n ha a r pa r t ne r s is in ba la ns. 100%

100%

90%

90%

80% 70% 60% 50%

Geen mening

80%


70%


60%


40%


30%

Geen mening Helemaal niet van toepassing Grotendeels niet van toepassing Grotendeels van toepassing

50% 40%


30%

20%

20%

10%

10%

0% <5.000 VHE's



BED RI JFSM I D D ELEN H e t r e nde m e nt va n de sa m e nw e r k ing is zicht ba a r e n t r a nspa r a nt

>= 5.000 VHE's

0%

Totaal

<5.000 VHE's

>= 5.000 VHE's

Totaal

Kleine/middelgrote corporaties geven op een aantal stellingen een enigszins positiever antwoord; de verdeling van risico‟s tussen corporaties en partners is iets meer in balans, en het rendement van samenwerking is transparanter en zichtbaarder.

5.5 Bedrijfsprocessen Figuur 5.4.1 Stellingen over ketensamenwerking: bedrijfsprocessen 100% 90%

Geen mening / geen antw oord

80%

Helemaal niet van toepassing Grotendeels niet van toepassing

70%


60%


50% 40% 30% 20% 10%



Vergelijking met andere corporaties en samenwerkingsverbanden zijn voor mijn corporatie een bron van creatieve oplossingen en mogelijkheden.

Met samenwerkingspartners wordt structureel gewerkt aan de verbetering van producten, diensten en processen.

Voor de start van de samenwerking is het proces dat wij volgen helder vastgelegd. Eventueel wordt tussentijds bijgestuurd.

Processen in samenwerkingsketens verlopen nagenoeg foutloos en in harmonie.

In onze samenwerkingsverbanden is overeenstemming over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

0%

Evenals bij het onderdeel bedrijfsmiddelen zijn er weinig corporaties die de stellingen bij bedrijfsprocessen volmondig met „helemaal van toepassing‟ beoordelen. De meeste corporaties geven aan dat er grotendeels overeenstemming is over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; dat samenwerkingsprocessen bewust worden vormgegeven en geëvalueerd, en dat corporaties zich laten inspireren door andere samenwerkingsverbanden. Er blijft op deze punten nog veel ruimte voor verbetering.



Er zijn geen relevante verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties op het onderdeel bedrijfsprocessen.


Pagina 36 van 53

Jan Peters, directeur-bestuurder Laris Wonen en diensten

REGIEROL VOOR LARIS IN WOONSERVICEGEBIEDEN Schets van de organisatie Laris Wonen en diensten is gevestigd in Didam en heeft bezit in 7 kernen / dorpen. Laris heeft ruim 2100 woningen in bezit. Laris is een regionale volkshuisvester die zekerheid in wonen biedt voor al zijn huurders. De klant staat centraal luidt het motto. Bijzonder aandacht is er voor lage(re) inkomensgroepen, ouderen en mensen die zorg en begeleiding nodig hebben. Laris maakt zich sterk voor de ontwikkeling en behoud van goede bewoonbare buurten en wijken in de regio waarin zij actief is. Woonservicezones Jan geeft aan dat Laris vooruitstrevend bezig is in het ontwikkelen van woonservicegebieden. Ook in de kleine kernen, wel kiempunten genoemd. Laris wordt gezien als voorbeeld en werkt onder meer samen met het SEV op dit gebied. Jan voegt er meteen aan toe dat het voor Laris belangrijk is om in het traject naar een woonservicegebied de regierol te vervullen: Wij hebben als woningcorporatie met veel partijen contacten en zijn goed in staat om deze partijen bij elkaar te brengen. In praktijk werkt het goed als Laris de regierol vervult. De corporatie heeft ervaring met het realiseren van woonservicezones, kent de culturen en taal van andere deelnemende partijen en weet de juiste focus te behouden.” De woonservicezones die Laris helpt ontwikkelen vormen een gebied met een omtrek van circa 300 meter. Naast een woonzorgcomplex met allerhande voorzieningen heeft Laris hier zelf woningen, die indien nodig worden opgeplust tot levensloopbestendige woningen of er vindt nieuwbouw plaats. Jan geeft aan dat de vergrijzing een belangrijk aandachtspunt is voor Laris – met de woonservicezones wordt hier op ingespeeld. In de samenwerking kunnen partijen gebruik maken van elkaars netwerken; zo is het voor de corporatie bijvoorbeeld niet mogelijk om financiering via het zorgkantoor te regelen terwijl de zorginstelling hier wel succes kan hebben. De toegevoegde waarde van Laris ligt naast de regierol op vastgoedontwikkeling, op het beheer en het leveren van woondiensten. Ook heeft Laris veel kennis opgedaan in het efficiënt bouwen van woonzorgcomplexen en is er veel aandacht voor de logistieke lijnen in gebouwen en de woonservicezone. Laris pretendeert niet altijd de goedkoopste te zijn aldus Jan, maar wel de beste: “We realiseren plannen en leveren meerwaarde voor andere partijen in de keten met onze ervaring en kennis, net zoals de andere partijen ook hun meerwaarde leveren in het traject.” Rol Laris in de keten Laris vervult in de samenwerking om te komen tot een woonservicegebied naast de regierol ook de rol van financier en beheerder. De verhuur van vastgoed in het woonservicegebied komt voor rekening van Laris, evenals het beheer, ontwikkeling en woondiensten in het gebied. Jan ziet het als een belangrijke competentie van Laris:” Als organisatie moet je vooral dingen doen waar je goed in bent. Als woningcorporatie heeft Laris bijvoorbeeld juist voor zorginstellingen de toegevoegde waarde en kennis op het gebied van vastgoedontwikkeling. Laris heeft inmiddels vier woonservicezones ontwikkeld en er zijn er nog vier in ontwikkeling. Er is dus veel ervaring opgebouwd in de organisatie.” Succesfactoren in de keten Om te komen tot een woonservicegebied, werkt Laris met een blauwdruk van het proces. Jan ziet dit als één van de belangrijkste slaagfactoren van de tot nu toe succesvol gerealiseerde vier woonservicegebieden: “In deze blauwdruk is het proces beschreven om te komen tot het realiseren van een woonservicegebied met zoveel mogelijk passende voorzieningen. Als eerste wordt gekeken naar wat partijen willen. In praktijk zijn dit meestal realistische wensen. Na deze ronde wordt geïnventariseerd wat er kan en vervolgens wat financieel haalbaar is. Het is funest wanneer de focus alleen maar op de financiën ligt. Kijk eerst naar wat partijen willen en kunnen, en wat de meerwaarde is van samenwerken. Iedereen bepaalt eerst voor zichzelf of deelname in de ontwikkeling Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Pagina 37 van 53

van het woonservicegebied een meerwaarde heeft. Wanneer het geen succes lijkt te worden voor een partij, kunnen ze afhaken in het proces. In praktijk heb ik dit nog niet meegemaakt. Wel gebeurt het dat partijen gedurende het traject aanhaken.” Ook Welzijn speelt een belangrijke rol in het succes van een woonservicegebied. Dit besef is met de toegenomen ervaring van deelname in woonservicegebieden gegroeid. Hoewel Welzijn vaak een kleine partij is, zijn zij zeer belangrijk in de uitvoering. Het succes van een woonservicegebied hangt af van wat er in en rond de zone wordt georganiseerd. Hierin heeft welzijn vaak een leidende rol. Daarnaast is de onafhankelijke rol die welzijnsmedewerkers spelen van belang, volgens Jan:” Zij hebben onafhankelijke mensen in dienst die niet gelinkt zijn aan een belanghebbende partij. Dat maakt het soms makkelijker om iets voor elkaar te krijgen.” Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Kijkend naar de toekomst van ketensamenwerking verwacht Jan dat de wijze van ontwikkeling van woonservicegebieden nog wel zo door kan gaan. Zeker gezien de alsmaar toenemende vergrijzing. Deze is de komende jaren substantieel. De vraag is echter of er voldoende financiën beschikbaar zijn om de zones te kunnen blijven ontwikkelen. Overal in de zorg is immers sprake van bezuinigingen. Door woon-zorgdiensten te kunnen clusteren in woonservicegebieden, worden middelen op efficiënte wijze ingezet. Laris hoort regelmatig terug van deelnemers in de woonservicegebieden dat zij blij zijn met deelname in de zone en dat het bedrijfsresultaat is verbeterd. Het samenwerken in de ontwikkeling en het gebruik kunnen blijven maken van elkaars expertise blijven belangrijke factoren om de zones blijvend te laten slagen.


Pagina 38 van 53

6. Conclusies en aanbevelingen 6.1 Introductie In dit hoofdstuk geven wij allereerst een overzicht van de conclusies die corporaties zelf hebben getrokken over ketensamenwerking: wat gaat goed en wat kan beter? Vervolgens presenteren wij een aantal voorbeelden van ketensamenwerking die de deelnemende corporaties hebben geïnspireerd. Waar mogelijk hebben we een website vermeld waar meer informatie voorhanden is. We sluiten het onderzoek of met onze eigen conclusies en aanbevelingen. Tabel 6.1.1 De resultaten samengevat Terrein van

Percentage corporaties



samenwerking

dat duurzaam samenwerkt

samenwerkt op basis van

dat hoge of zeer hoge

op dit terrein

een schriftelijke

prioriteit geeft aan de

overeenkomst op dit

uitbouw van

terrein

samenwerkingsketens op dit terrein

Beleidsvorming

66,9%

34,7%

51,6%

Leefbaarheid

79,0%

45,7%

67,6%

Wonen-Werken-Leren

44,7%

29,0%

32,3%

Wonen-Zorg-Welzijn

72,9%

59,4%

79,0%

6.2 De samenwerkingsketens Corporaties werken veel samen, dat is een conclusie die we op basis van dit onderzoek kunnen trekken. Samenwerking op het gebied van leefbaarheid komt het meest voor (79% van de corporaties), vooral op het vlak van overlastbestrijding en de kwaliteit van de woonomgeving. Samenwerking in de keten van Wonen-ZorgWelzijn is met 73% een goede tweede. Duurzame samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren komt relatief het minst voor (45%). Vaak ligt bij aan duurzame samenwerking, ten minste een schriftelijke overeenkomst aan de basis. Bij samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn is dat voor 60% van de corporaties het geval. In de keten van Wonen-Werken-Leren is dat slechts voor 29% van de corporaties het geval. Joint ventures en gezamenlijke organisaties als „drager‟ van ketensamenwerking komen vooral voor bij projectontwikkelingsactiviteiten. Ruim 11% van de corporaties meldt dat voor het ontwikkelen en bouwen van vastgoed op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn voor een dergelijke samenwerkingsvorm is gekozen. Op het gebied van leefbaarheid werkt circa 10% van de corporaties samen in de vorm van een gezamenlijke organisatie. Ruim 14% van de corporaties heeft voor gezamenlijk marktonderzoek een aparte organisatievorm gekozen, veelal worden deze onderzoeken door lokale of regionale samenwerkingsverbanden van corporaties uitgevoerd. Regelmatig zijn lokale en/of regionale overheden onderdeel van deze samenwerking.


Pagina 39 van 53

6.3 De doelen Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement is voor woningcorporaties veruit het belangrijkste doel van ketensamenwerking;

Initiatieven voor ketensamenwerking: 

Partners for Healthy Cities in Pact op Zuid, duurzame samenwerking op

57% vindt dit zeer belangrijk. Verbeteren van de kwaliteit staat met 29%

het gebied van gezondhied en

-op afstand- op de tweede plaats. Vergroten van kennis en het

scholing., partners zijn Albeda

innovatief vermogen zijn eveneens doelen die relatief vaak worden

College, Com·wonen, Dura Vermeer

genoemd. De meer „harde‟ doelen van samenwerking, zoals het

Bouw Rotterdam, GGD Rotterdam

verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het

en De Stromen Opmaat Groep.

spreiden van risico‟s worden weinig genoemd als belangrijke

Project opgestart “Van Grond tot

doelstelling.

Mond” om inwoners van Rotterdam bewust te maken van hoe eten wordt geproduceerd en informatie te geven

6.4 De prioriteiten

over gezonde voedingsgewoontes. http://www.euricur.nl/default.asp?id= 794&page=&keuze=projects&project

Corporaties hechten veel waarde aan het verbreden van

s=29

ketensamenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn, ongeveer 80% van de corporaties geeft dit beleidsterrein een zeer hoge tot hoge prioriteit, gevolgd door leefbaarheid met 68%. Verder uitbreiden van



Dienstenmakelaar PuntExtra. Een coöperatie van twee

ketensamenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren heeft een

woningcorporaties en twee

lagere prioriteit, slechts 32% van de corporaties geeft dit een hoge tot

zorginstellingen in de regio

zeer hoger prioriteit.

Eindhoven-Helmond. www.puntextra.nl

6.5 De aansturing



Kindvriendelijke wijk (KiWi) in het Oude Noorden in Rotterdam.

We hebben de corporaties een aantal, van het INK-Managementmodel

Uitgangspunt van Meervoudige

afgeleide, stellingen over ketensamenwerking voorgelegd. Deze

Intelligenties onderschreven door

stellingen hadden betrekking op het sturen en beheren van

alle partners en verkankerd in

samenwerkingsketens. De stellingen waren verdeeld over de thema‟s

samenwerking en alle projecten. In

leiderschap, strategie en beleid, bedrijfsmiddelen en bedrijfsprocessen.

deze samenwerking nemen o.a.

We zullen van elk van deze thema‟s de meest opvallende uitkomsten

deel: school, kinderopvang,

presenteren

opbouwwerk, deelgemeenten en gemeentelijke sportstimulering.

Leiderschap

http://www.project.vrom.nl/project.as

Corporaties geven aan dat zij weloverwogen keuzes maken over met

p?code_prjt=10603&code_prgm=1

welke partners zij samenwerken (55% vindt deze stelling helemaal van toepassing op zijn corporatie). Corporaties vinden dat zij partners



Ketensamenwerking in de bouw.

stimuleren om de samenwerking te verbeteren (35% is het daar

Door gebruik maken van elkaars

helemaal mee eens). Samenwerken gaat verder dat een relatie als

expertise komen tot een hogere

opdrachtgever/opdrachtnemer (36% vindt het label van toeleverancier

kwaliteit, lagere kosten en een

helemaal niet van toepassing op zijn samenwerkingsketens.

snellere bouw. www.bouwketens.nl

Samenwerken heeft in veel gevallen nog geen invloed op de organisatiestructuur van de corporatie; 42% geeft aan haar organisatie



Welwonen, Enkhuizen. Welwonen

niet of vrijwel niet aan te passen om de samenwerking met

is een samenwerkingsverband

ketenpartners beter te laten verlopen.

tussen een woningcorporatie en een welzijnsorganisatie. www.woondiensten-enkhuizen.nl


Pagina 40 van 53

Strategie en Beleid Uit de antwoorden op de stellingen valt vooral op dat corporaties vooral



Vereniging Woon

samenwerken omdat zij daarmee hun doelen beter of eerder kunnen

(Samenwerkingsverband tussen

bereiken dan wanneer zij dit alleen oppakken. Er wordt veel aandacht

Twentse corporaties, onder andere

besteed aan het afstemmen van beleids- en uitvoeringplannen met

op het vlak van woonruimteverdeling

samenwerkingspartners; eendere van de corporaties evalueert de

en gezamenlijk

kwaliteit van haar samenwerkingsverbanden niet regelmatig.

belangenbehartiging:

Samenwerkingsverbanden waar vooral over geld en risico‟s wordt

www.woneninregiotwente.nl.

gesproken zijn zeldzaam, het gaat vooral over het realiseren van maatschappelijk relevante prestaties. Een (nog)



Futura: inspirerend kennisplatform,

hogere score had hier meer voor de hand gelegen als je bedenkt dat

stimuleert innovatie, ontwikkeling

57% van de woningcorporaties een hoger maatschappelijk rendement

gezamenlijke producten,

een zeer belangrijk doel van ketensamenwerking vindt; er zijn geen

gezamenlijke inkoop. www.futura.nl

doelen die een hoger score halen. Op basis van wat corporaties antwoordden op de vraag “wat kan beter?” (zie paragraaf 6.8), mag



Wijkpunten Samenwerking met

men het met samenwerkingspartners wel wat vaker hebben over de

vele partijen (gemeente, scholen,

financiën en de risico‟s.

zorgpartijen, corporatie) in de ontwikkeling en realisatie van

Bedrijfsmiddelen en Bedrijfsprocessen

mulltifunctionele wijkvoorzieningen

Zowel op het vlak van bedrijfsmiddelen als bedrijfsprocessen in

(wijkpunten). Zie bijvoorbeeld:

samenwerkingsverbanden lijken corporaties relatief tevreden, maar is

www.balade.nl en

er nog veel ruimte voor verbetering. Bijvoorbeeld door meer aandacht

www.pannenhoef.nl

te besteden aan het op elkaar afstemmen van informatiesystemen, organisatiestructuren en het rendement van samenwerking.



Schoolmate. De gemeente

Bedrijfsprocessen in samenwerkingsketens verlopen over het

Rotterdam en

algemeen adequaat, maar er blijft ook hier ruimte voor meer

Woningbouwcorporatie Woonbron

duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken en

bieden zes scholen in Rotterdam de

meer aandacht voor evaluatie en reflectie.

middelen om een 'schoolmate 'aan te stellen. Deze ondersteunt de school om verbindingen in de wijk te

6.6 Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties

leggen en te verbeteren door het organiseren en coördineren van zinvolle vrijetijdsbesteding van

Aan het onderzoek hebben evenveel grote (5.000 of meer VHE) als

kinderen en volwassenen.

kleine/middelgrote corporaties (minder van 5.000 VHE) deelgenomen.

http://www.cbsdeakker.nl/SchoolMat

Er zijn duidelijke verschillen tussen beide groepen. Grotere corporaties

e.htm

werken in de regel meer samen in ketens dan kleine en middelgrote corporaties. Dit geldt voor terreinen als beleidsvorming, leefbaarheid en Wonen-Werken-Leren, maar in mindere mate waar Wonen-Zorg-Welzijn. Op dit terrein is de betrokkenheid van veel kleine en middelgrote corporaties zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorgen welzijnsvastgoed en het faciliteren/ondersteunen van diensten op dit terrein. Kleine en middelgrote corporaties hechten wat meer belang aan risicospreiding en het vergroten van kennis als doelen van ketensamenwerking. Zij kiezen hun samenwerkingspartners nog zorgvuldiger dan de grotere corporaties. Daarnaast zijn kleine en middelgrote corporaties wat vaker de mening toegedaan dat zij door samenwerking meer baanbrekende initiatieven kunnen ondernemen en doelen beter kunnen bereiken.


Pagina 41 van 53

6.7 Wat gaat goed? Er gaat veel goed in samenwerkingsketens. Corporaties melden dat samenwerking concrete resultaten levert op gebieden zoals zorgvastgoed, maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid. De ontwikkeling van zorgvastgoed wordt door veel corporaties als complex en lastig ervaren. Corporaties benoemen vooral veel „zachte‟ of procesaspecten als positieve elementen van samenwerking: gevoel van vertrouwen, van synergie en energie en met elkaar doorgaan, ook als het moeilijk wordt. Veel samenwerkingsketens worden gekenmerkt door enthousiaste en betrokken partners. Samenwerkingspartner zijn in de regel van goede wil. Men is bereid tot inzet, tot het erkennen van elkaars positie en rol en om naar elkaar toe te bewegen. Veel corporaties vertellen dat samenwerkingspartners elkaar goed kennen en elkaar gemakkelijk weten te vinden. In veel gevallen wordt daar ook actief aan gewerkt. Bijvoorbeeld door het organiseren van expertmeetings of netwerkcafé; waar samenwerkingspartners uit de wereld van wonen, zorg en welzijn elkaar ontmoeten. In het bijzonder wordt gemeld dat bij zaken met een hoge urgentie, zoals brand of andere calamiteiten alle partners snel beschikbaar zijn. De gemeente komt naar voren als een bijzonder samenwerkingspartner. Enkele corporaties melden dat samenwerking met de gemeente op ambtelijk niveau wel goed gaat, maar op bestuurlijk niveau met wethouders een stuk stroever verloopt. We hebben de opmerkingen van corporaties -die zij via de vragenlijsten aan ons doorgaven- gebundeld onder de volgende thema‟s: 

ketensamenwerking heeft meerwaarde;



vertrouwen en wederkerigheid (dit komt straks ook terug bij punten die beter kunnen);

Opmerkingen vanuit het onderzoek: Ketensamenwerking heeft meerwaarde >

“Samenwerking leidt tot bundeling van deskundigheid vanuit diverse organisaties”.

>

Synergie: - 1+1+1 > 3. Gezamenlijk rendement is groter dan de som van de individuele rendementen. “

>

“Gebiedsgericht werken heeft de samenwerking een „boost‟ gegeven, vooral het elkaar treffen in de wijk, samen nadenken over de wijk versterkt samenwerking”.

Vertrouwen en wederkerigheid >

“Samenwerking groeit gestaag, er is veel vertrouwen. Samenwerking loopt over het algemeen soepel”.

>

“Verhoudingen in samenwerkingsverbanden zijn in de regel goed en inspirerend”.

>

“Het betrekken van belanghebbenden bij het opstellen van visie en beleid door corporaties. Succesfactor: interactiviteit”.

>

“Partners weten steeds beter wat ze van elkaar kunnen en mogen verwachten. Er groeit gaandeweg meer begrip en doelen worden meer gezamenlijk”.

>

“Gezamenlijk problemen definiëren en vooraf doelstellingen benoemen en daarin het gezamenlijk belang vinden”.

>

“Partners zetten door bij realisatie van zorgen welzijnsvoorzieningen, ook onder vaak moeilijke omstandigheden”.


Pagina 42 van 53

>

“De toon van de samenwerking is in de regel goed, zowel het overleg op bestuurlijk als op uitvoeringsniveau gaat goed. Het koppelen van beide niveaus is soms lastig”.

>

“Samenwerking vindt vaak plaats op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen. De bereidheid om samen te werken is groot”.

>

“Samenwerkingspartners luisteren naar elkaars wensen, mogelijkheden en onmogelijkheden“.

>

“De intentie en ambities zijn gedeeld”.

6.8 Wat kan beter? 

Door enthousiasme van samenwerking lijkt men soms te vergeten om concrete afspraken te maken, over bijvoorbeeld de financiën, rollen, verantwoordelijkheden en het concreet gewenste eindresultaat. Misschien is dit laatste ook lastig als het eindresultaat zich in de loop van de tijd moet uitkristalliseren.



Wanneer we ketensamenwerking in de corporatiesector langs de meetlat van de Plan-Do-Check-Act cirkel leggen, dan ligt de nadruk nog sterk op de fases Plan en Do. Het evalueren van de uitkomsten van samenwerkingsketens (Check), en het bijsturen (Act) is nog minder ver ontwikkeld,



De organisatorische verankering van ketensamenwerking vraagt aandacht. De samenwerking krijgt vorm in aparte overlegvormen, zoals werk- of projectgroepen, maar de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen worden veelal niet aangepast. Wat soms ook wordt vergeten is de afspraken die worden gemaakt tussen partijen goed te verankeren in de interne besluitvorming van de betrokken organisaties. Daar moeten goede afspraken over gemaakt worden.



Ketensamenwerking is geen gemakkelijk speeltje. In de woorden van de geïnterviewde Rene Lemson van Arcade: „het is een intensief en tijdrovend gebeuren. Het vergt motivatie en creativiteit.‟



Samenwerking met zorginstellingen blijkt soms problematisch door wijzigingen in zorgfinanciering.



Samenwerking op het gebied van preventie (b.v. ontruimingen) blijkt lastiger, omdat resultaten minder zichtbaar zijn.

Waar de zachte aspecten domineerden bij de door corporaties genoemde positieve kanten van samenwerking, komen bij de verbeterpunten vooral (maar niet uitsluitend) de zakelijke kanten naar voren: meer wederkerigheid, meer zakelijkheid en duidelijkheid. Ook in dit overzicht hebben wij de oorspronkelijke opmerkingen van corporaties over wat beter kan zoveel mogelijk behouden en gebundeld onder de volgende samenvattende thema‟s: > wederkerigheid en vertrouwen; > zakelijkheid en duidelijkheid; > resultaten en effecten; > stabiliteit en kwaliteit samenwerkingsrelaties. Wederkerigheid en vertrouwen 

Sommige corporaties voelen dat vooral zij aan de samenwerking moeten trekken en dat andere organisaties wat achterover hangen.


Pagina 43 van 53



“De gemeente onttrekt zich te vaak aan zijn verantwoordelijkheden en afspraken. Met name ambtenaren handelen niet in de „geest‟ maar zoeken uitvluchten in de „letter‟ van afspraken”.



“Meer onderling vertrouwen”.



“Partijen kunnen zich nog beter inleven in elkaars werelden”.

Zakelijkheid en duidelijkheid 

“Corporaties moeten meer verantwoordelijkheid nemen op de terreinen die tot hun kerntaken behoren, maar ook duidelijk zijn over wat niet hun werkgebied of expertise is”.



“Afspraken vooraf over rollen en wederzijdse verwachtingen kunnen duidelijker. Dat geldt ook voor planning en resultaten en elkaar daar op aanspreken”.



“Sommige samenwerkingsverbanden zijn te persoonsafhankelijk. Ze zouden „objectiever‟ moeten functioneren”.



“Meer structuur, heldere afspraken maken, meer leren van anderen”.



“Afspraken over kosten en risico‟s zijn vaak niet duidelijk. Corporaties pakken daar soms een te groot aandeel in. Gezien de financiële positie van corporaties moet daar meer balans in komen.”

Resultaten en effecten 

“Het meten van maatschappelijk rendement van samenwerkingsverbanden en hieruit samen conclusies trekken”.



“Ontwikkelingen samenwerking beter volgen en waar nodig bijstellen”.



“Meer evalueren, niet automatische continueren”.



“Beter monitoren van processen en prestaties”.



“Samenwerkingsketens richten zich soms nog teveel op wat zij zelf te bieden hebben en niet op de vraag uit de markt”.



“De lijn tussen beleid en uitvoerig is niet altijd goed waardoor evaluatie en optimalisatie effectiever kunnen”.

Stabiliteit en kwaliteit samenwerkingsrelaties 

“Politieke „instabiliteit‟ door verkiezingen iedere vier jaar”.



“Samenwerkingsverbanden zijn vaak wel in de top verankerd maar niet lager in de organisaties ingebed”.



“Samenwerkingsketens hebben er last van dat veel partijen te maken krijgen met onzekerheden door bijvoorbeeld op handen zijnde financiële bezuinigingen. Dit leidt tot een remmende houding van sommige partijen”.



“Samenwerking met het middenmanagement gaat vaak stroever dan op bestuurlijk- en uitvoerend niveau”.



“Overleg op bestuurlijk als op uitvoeringsniveau gaat goed. Het aan elkaar koppelen van beide niveaus is soms lastig”



“Het gedurende lange tijd „vasthouden van inzet van partijen is lastig. Vaak zijn er andere wijken en problemen die om aandacht vragen”.


Pagina 44 van 53



“Langdurige samenwerking betekent ook personele wijzigingen en het vertrek van een samenwerkingspartner. Het estafettestokje doorgeven en waarborgen dat zaken goed gaan vergt veel tijd en aandacht en veroorzaakt ook weleens ruis”.

6.9 Conclusies en aanbevelingen >

In het inleidende hoofdstuk verwezen wij naar de vier randvoorwaarden van Professor Hadjorno voor succesvolle ketensamenwerking (Hadjorno et al., 2010): 1) inclusief denken, 2) holistisch kijken, 3) resultaatgericht werken en 4) uitgaan van taakvolwassenheid. Hoewel niet expliciet verwerkt in de onderzoeksopzet, komen veel van de door Hadjorno genoemde randvoorwaarden terug in de antwoorden van corporaties op de open vragen. Uit die antwoorden lijkt inclusief denken, dus het zoeken naar meerwaarde voor alle partijen, nog een onderdeel waar verbetering mogelijk is. Partijen kunnen zich nog beter inleven in elkaars werelden en sommige corporaties voelen dat vooral zij aan de samenwerking moeten trekken. Holistisch denken in samenwerkingsketens, het zien van samenhang en onderlinge verbanden, lijkt -op basis van de antwoorden - vooral een wenkend perspectief. Corporaties lijken zich nog vooral te richten op individuele samenwerkingsprojecten. Het vinden van samenhang wordt door respondenten niet genoemd als aandachtspunt. Resultaatgericht werken en vooral beter zicht krijgen op de baten voor de samenleving, het maatschappelijk rendement, is voor veel corporaties nog een verbeterpunt. Dat geldt ook voor het evalueren van de samenwerking. Uitgaan van taakvolwassenheid, kortom vertrouwen dat partners tegen hun taak zijn opgewassen, lijkt in veel samenwerkingsketens goed verankerd. Partners lijken steeds beter te weten wat ze van elkaar kunnen en mogen verwachten.”



Ketensamenwerking is vooral de kracht van het combineren van „hard‟ en „zacht‟. De zachte kant is het begrijpen van elkaar taal en cultuur, investeren in vertrouwen en een open communicatie. Uit ons onderzoek blijkt dat dit in veel samenwerkingstrajecten ook gebeurt. Vaak krijgt de „harde‟ kant van ketensamenwerking minder aandacht, zoals het benoemen van risico‟s, het vastleggen van rollen en verantwoordelijkheden, maar ook een open boekhouding over wat je kunt en wil investeren/betalen. Er lijkt enige koudwatervrees te bestaan om ook die „harde‟ zakelijke kant te regelen omdat het contrasteert met het enthousiasme en de energie die veel samenwerkingsverbanden genereren. Uit de ervaringen van de bij dit onderzoek betrokken corporaties blijkt dat beide aspecten elkaar versterken; investeren in vertrouwen en openheid creëert een goede basis om de meer zakelijke aspecten van de samenwerking aan de orde te stellen.



Samenwerking in ketens haal je niet uit de boekjes, maar leer je vooral in de praktijk. Succesvolle samenwerking vraagt om nieuwe vaardigheden, en misschien ook wel een nieuw soort corporatiemedewerkers: flexibel, creatief, communicaties met voldoende vrijheid en mandaat om met partners op zoek te gaan naar oplossingen met meerwaarde voor alle betrokkenen, inclusief de eigen organisatie. Of, om de woorden van Wim van de Bergh van Stadlander aan te halen, ketensamenwerking kan leiden tot “meer lol in je werk, een hogere realisatiesnelheid en een hogere kwaliteit”.


Pagina 45 van 53

René Lemson, directeur-bestuurder Arcade

SAMENGAAN VOLKSHUISVESTING EN ZORG Schets van de organisatie Arcade is op 1 januari 2007 ontstaan uit een fusie tussen Westambacht en Westland Wonen. De corporatie is de belangrijkste verhuurder in de woonkernen De Lier, Monster, Poeldijk, Heenweg, ‟s-Gravenzande en Ter Heijde van de gemeente Westland. Daarnaast bezit Arcade ook woningen in Den Haag en Naaldwijk. Ervaring bezit de corporatie onder meer op het gebied van het beheren en ontwikkelen van onroerend goed en specifieke huisvesting voor senioren, gehandicapten en kinderopvang. Arcade heeft drie vestigingen en een hoofdkantoor. René Lemson is directeur-bestuurder van Arcade en circa 25 jaar actief in de volkshuisvestingsector. Deelname in ketens Arcade neemt deel in verschillende ketens. De samenwerkingsverbanden liggen vooral op het gebied van zorg en welzijn. Er wordt nauw samengewerkt op het gebied van ouderenhuisvesting, kinderopvang, huisartsenpraktijken, welzijnsstichtingen, studentenhuisvesting en, vooral veel op het gebied van huisvesting voor mensen met een beperking. De rol van Arcade ligt in dit type samenwerkingsverbanden met name op het gebied van het realiseren en beheren van het vastgoed. Bij de realisatie van een project vormen de voorwaarden van Arcade het uitgangspunt. Deze voorwaarden zijn duidelijk en blijken in praktijk vaak realistisch te zijn. Bouwen voor mensen met en zonder een beperking In elk project dat Arcade realiseert is ook ruimte opgenomen voor mensen met een beperking. Dit geldt zowel voor bestaande bouw als voor nieuwbouw. René Lemson: ”Arcade neemt hier soms zelf het initiatief voor, maar wordt ook regelmatig hiervoor benaderd. Na de vele projecten die Arcade heeft gedaan en doet voor mensen met een beperking, worden we wel gevonden. We hebben bijvoorbeeld een project op de locatie van ‟s Heeren Loo gerealiseerd en daarnaast zijn we een project beschermd wonen aan het voorbereiden in de ‟s-Gravenzandse wijk Oostzijde. De instellingen voor mensen met een beperking hebben de afgelopen jaren te maken gehad met omgekeerde integratie: in plaats van met alle bewoners en cliënten op een afgesloten terrein te wonen, decentraliseert dit zich en mengen mensen met en zonder een beperking zich steeds meer. Hoewel het soms met horten en stoten gaat, komen we steeds een stapje verder.” Financiën regelen Veel projecten op het gebied van ouderenhuisvesting liggen stil of komen niet van de grond ziet René om zich heen. Regelmatig vormt de financiering van deze projecten een probleem voor zorginstellingen. René wil met dit soort initiatieven pragmatisch omgaan: ”Belangrijk is openheid tegenover elkaar als deelnemende partijen in een samenwerking. Wij leggen de boekhouding als partners open op tafel en kijken hoe we een optimum kunnen bereiken voor alle partijen. We puzzelen samen met elkaar om tot een goede oplossing te komen. Het financiële deel onder de streep moet kloppen; boven de streep moet je er met elkaar uitkomen.” Intensief Ketensamenwerking is een intensief en tijdrovend gebeuren, geeft René aan. Maar met een grote motivatie bij deelnemers en een creatieve instelling dan lukt het: “Projecten ketsen eigenlijk vrijwel nooit af, tenzij dit meteen in het begin is. Wanneer eenmaal is gestart, duidelijk is wat men wil, wat er kan en wat er niet kan, dan gaat het eigenlijk altijd goed. Je moet wel blijven investeren in de samenwerking en gebruik maken van de kennis die partijen inbrengen. Wij werken bewust niet met stuurgroepen in ketensamenwerkingsverbanden. Wij houden van een pragmatische aanpak, met ter zake kundige mensen aan tafel. Het opstellen van uitgebreide contracten met daarin ook duidelijk de verantwoordelijkheden opgenomen werkt in praktijk prima. Alle partijen weten waar ze aan Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Pagina 46 van 53

toe zijn en wat de verantwoordelijkheden zijn. Zo is het bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid van de partners om in de eigen organisatie de besluitvorming te regelen. Natuurlijk is er wel regelmatig contact met bestuurders. Als een project niet van de grond komt, weten we elkaar te vinden en in de dagelijkse praktijk kom je elkaar regelmatig tegen als bestuurder.” Kleinschalige projecten Door af en toe nieuwe projecten te doen, verleg je ook weer je terrein vertelt René: ”Arcade heeft de afgelopen jaren circa 1.300 woningen gekocht in Den Haag, waarvan circa 600 in de Schilderwijk. De Haagse corporaties zijn vrij groot. Het realiseren van kleinschalige projecten met meerdere partijen is een specialiteit van Arcade welke ook in Den Haag zijn nut prima bewijst. Met de aankoop van de woningen en de samenwerking met diverse zorgen welzijnspartijen komt ook in Den Haag weer nieuwe ketensamenwerking tot stand." Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking Over toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking is René duidelijk: fusie tussen woningcorporaties en zorginstellingen. Dat is eigenlijk de ultieme vorm van samenwerking vindt hij: “Je ziet beide sectoren steeds meer naar elkaar toe groeien en we hebben toch een behoorlijke gezamenlijke doelstelling en doelgroepen. De ontwikkelingen op financieel gebied zowel in de volkshuisvesting als in de zorg, maken het zeer goed mogelijk dat een fusie tussen zorginstelling en woningcorporatie werkelijkheid wordt. Nu de toestemming nog!”


Pagina 47 van 53

Bijlage 1. Overzicht organisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen 

ACW „Samenwerking‟ BA, Amsterdam



Algemene Woningbouwvereniging Monnickendam, Monnickendam



Brabants Westhoek, Klundert



Casade Woondiensten, Waalwijk



De Goede Woning, Zoetermeer



De Key, Amsterdam/Zandvoort



De Woningstichting, Wageningen



Domein, Tilburg



Groenrand Wonen, Vleuten



Haag Wonen, Den Haag



L‟escaut Woonservice, Vlissingen



Laris Wonen en Diensten, Didam



Laurentius, Breda



Maasdelta Groep, Spijkenisse



Mercatus, Emmeloord



Omnivera, Hardinkxveld-Giessendam



Parteon, Zandstad



Patrimonium Barendrecht, Barendrecht



Provides, IJsselstein



PWS Rotterdam, Rotterdam



SallandWonen, Raalte



Soomland, Bergen op Zoom



Stichting Com.Wonen, Rotterdam



Stichting Futura, Tilburg



Stichting Woningbeheer Betuwe, Lienden



SVU Wonen, Uden



Volksbelang, Raamsdonksveer



Welwonen, Enkhuizen



woCom, Someren



Woningbedrijf Velsen, IJmuiden



Woningbouwvereniging Brederode, Bloemendaal



Woningbouwvereniging Poortugaal, Poortugaal



Woningbouwvereniging Reeuwijk, Reeuwijk



Woningstichting Aert Swaens, Veldhoven



Woningstichting Hellendoorn, Nijverdal



Woningstichting Nijkerk, Nijkerk



Woningstichting Putten, Putten



Woningstichting Roermond, Roermond



Woningstichting Sint Antonius van Padua, Noordwijkerhout



Woningstichting Sint Jospeh, Almelo



Woningstichting SWZ, Zwolle



Woningstichting Vaals, Vaals



Woningstichting Volksbelang, Wijk bij Duurstede



Woonbron Delft, Delft



Woonbron Hoogvliet, Hoogvliet



Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, Terneuzen



Woongroep Holland, Amstelveen



WoonopMaat, Heemskerk



Woonpunt Westelijke Mijnstreek, Geleen


Pagina 48 van 53



Woonpunt, Elsloo



Woonstichting Vrijleve, Lobith



Woontij, Den Burg



Woonvisie, Ridderkerk



ZO Wonen, Sittard


Pagina 49 van 53

Bijlage 2: tabellen Vraag 1 Op welke van de onderstaande terreinen en in welke vorm werkt u duurzaam samen met andere organisaties. BELEIDSVORMING Ja, op basis van: Joint-venture / gezamenlijke organisatie

Ja, op basis van: Schriftelijke overeenkomst

Ja, op basis van: Mondelinge afspraken

Ja, Anders

Ja TOTAAL

Nee

Weet niet of geen

Totaal

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

Gezamenlijk woningmarkt-onderzoek. Gezamenlijke prestatieafspraken met gemeenten

9 5

14,5% 8,1%

21 42

33,9% 67,7%

18 5

29,0% 8,1%

2 1

3,2% 1,6%

50 53

80,6% 85,5%

10 8

16,1% 12,9%

2 1

3,2% 1,6%

62 62

100,0% 100,0%

Gezamenlijke afstemming strategisch voorraadbeleid. Gezamenlijke monitoring van maatschappelijke effecten (b.v. leefbaarheids-onderzoek)

4

6,5%

7

11,3%

12

19,4%

5

8,1%

28

45,2%

31

50,0%

3

4,8%

62

100,0%

5

8,1%

16

25,8%

12

19,4%

2

3,2%

35

56,5%

24

38,7%

3

4,8%

62

100,0%

Gemiddelde

6

9,27%

22

34,68%

12

18,95%

3

4,03%

42

66,94%

18

29,44%

2

3,63%

62

100,00%

LEEFBAARHEID Ja, op basis van: Joint-venture / gezamenlijke organisatie



Ja, Anders

Nee

Weet niet of geen antwoord

Totaal

Ja TOTAAL

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

6 7 6 6

9,7% 11,3% 9,7% 10,2%

28 24 33 28

45,2% 38,7% 53,2% 45,7%

15 12 13 13

24,2% 19,4% 21,0% 21,5%

1 2 0 1

1,6% 3,2% 0,0% 1,6%

10 14 8 11

16,1% 22,6% 12,9% 17,2%

2 3 2 2

3,2% 4,8% 3,2% 3,8%

62 62 62 62

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

50 45 52 49

80,6% 72,6% 83,9% 79,03%

Woonomgeving Sociale samenhang Overlastbestrijding Gemiddelde Wonen-Werken-Leren

Ja, op basis van: Joint-venture / gezamenlijke organisatie



Ja, Anders

Nee


Totaal

Ja TOTAAL

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

Ontwikkelen en bouwen van vastgoed Verhuren van vastgoed Onderhouden van vastgoed Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) Leveren van diensten (b.v. opleidingsplaatsen)

6 2 2 2 3

9,7% 3,2% 3,2% 3,2% 4,8%

18 19 16 15 22

29,0% 30,6% 25,4% 24,2% 35,5%

4 3 2 6 9

6,5% 4,8% 3,2% 9,7% 14,5%

2 1 3 2 2

3,2% 1,6% 4,8% 3,2% 3,2%

30 34 39 35 24

48,4% 54,8% 61,9% 56,5% 38,7%

2 3 1 2 2

3,2% 4,8% 1,6% 3,2% 3,2%

62 62 63 62 62

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

30 25 23 25 36

48,4% 40,3% 36,5% 40,3% 58,1%

Gemiddelde

3

4,8%

18

29,0%

5

7,7%

2

3,2%

32

52,1%

2

3,2%

62

100,0%

28

44,7%

Hoe sterk zijn uw ketensamenwerkingen?

50 van 53

Wonen-Zorg-Welzijn Ja, op basis van: Joint-venture / gezamenlijke organisatie

Ontwikkelen en - bouwen van vastgoed Verhuren van vastgoed Onderhouden van vastgoed Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) van diensten Leveren van diensten Gemiddelde



Ja, Anders

Nee


Totaal

Ja TOTAAL

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

7 3 3 5

11,3% 4,8% 4,8% 8,1%

45 51 43 26

72,6% 82,3% 69,4% 41,9%

1 1 1 5

1,6% 1,6% 1,6% 8,1%

2 0 1 2

3,2% 0,0% 1,6% 3,2%

6 6 13 20

9,7% 9,7% 21,0% 32,3%

1 1 1 4

1,6% 1,6% 1,6% 6,5%

62 62 62 62

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

55 55 48 38

88,7% 88,7% 77,4% 61,3%

5 5

8,1% 7,4%

19 37

30,6% 59,4%

5 3

8,1% 4,2%

1 1

1,6% 1,9%

24 14

38,7% 22,3%

8 3

12,9% 4,8%

62 62

100,0% 100,0%

30 45

48,4% 72,9%

Vraag 2 In elke mate zijn de onderstaande doelen belangrijk in uw samenwerkingsketens? Doelen

Zeer belangrijk

Lagere kosten Hoger maatschappelijk rendement Hoger financieel rendement Reductie faalkosten Betere kwaliteit Hogere innovatief vermogen Risicospreiding Vergroten kennis Versterken marktpositie Efficiëntere bedrijfsprocessen Gemiddelde

Belangrijk


Onbelangrijk

Geen mening of geen antwoord

Totaal

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

3 36 3 8 18 10 6 11 6 9 11

4,8% 57,1% 4,8% 12,9% 29,0% 16,1% 9,7% 17,7% 9,7% 14,5% 17,7%

15 20 13 19 37 30 16 30 20 18 22

24,2% 31,7% 21,0% 30,6% 59,7% 48,4% 25,8% 48,4% 32,3% 29,0% 35,1%

26 2 30 20 1 13 21 14 20 24 17

41,9% 3,2% 48,4% 32,3% 1,6% 21,0% 33,9% 22,6% 32,3% 38,7% 27,5%

9 1 10 8 1 1 11 1 8 4 5

14,5% 1,6% 16,1% 12,9% 1,6% 1,6% 17,7% 1,6% 12,9% 6,5% 8,7%

9 4 6 7 5 8 8 6 8 7 7

14,5% 6,3% 9,7% 11,3% 8,1% 12,9% 12,9% 9,7% 12,9% 11,3% 11,0%

62 63 62 62 62 62 62 62 62 62 62

%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Vraag 3 Op welke beleidsterreinen legt u de prioriteit bij het uitbouwen van uw samenwerkingsketens? Doelen


Binnen 1 jaar resultaat Beleidsterrein: Beleidsvorming Leefbaarheid Wonen-Werken-Leren Wonen-Zorg-Welzijn Gemiddelde


Hoge prioriteit

Matige prioriteit

Binnen 2 jaar resultaat

Binnen 4 jaar resultaat

Lage prioriteit

Geen prioriteit

Geen mening / geen antwoord

Totaal

Na 4 jaar resultaat

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

16 18 4 17 14

25,8% 29,0% 6,5% 27,4% 22,2%

16 24 16 32 22

25,8% 38,7% 25,8% 51,6% 35,5%

16 6 20 2 11

25,8% 9,7% 32,3% 3,2% 17,7%

1 1 2 0 1

1,6% 1,6% 3,2% 0,0% 1,6%

6 7 13 5 8

9,7% 11,3% 21,0% 8,1% 12,5%

7 6 7 6 7

11,3% 9,7% 11,3% 9,7% 10,5%

62 62 62 62 62

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

51 van 53

Vraag 4 In welke mate zijn de onderstaande stellingen op uw corporatie van toepassing? Leiderschap Helemaal van toepassing





Totaal

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

Mijn corporatie maakt weloverwogen keuzes met welke partners wij samenwerken. Maatschappelijke partners hebben een herkenbare invloed op de doelen en activiteiten van mijn corporatie. Mijn corporatie past waar nodig haar organisatie aan om de samenwerking met ketenpartners goed te laten verlopen. Mijn corporatie stimuleert initiatieven om de samenwerking met partners te verbeteren. De organisaties waarmee wij samenwerken worden vooral gezien als toeleveranciers en niet als ketenpartners.

34

54,8%

23

37,1%

1

1,6%

2

3,2%

2

3,2%

62

100,0%

12

19,4%

41

66,1%

6

9,7%

1

1,6%

2

3,2%

62

100,0%

6

9,7%

26

41,9%

22

35,5%

4

6,5%

4

6,5%

62

100,0%

21

33,9%

33

53,2%

1

1,6%

2

3,2%

5

8,1%

62

100,0%

0

0,0%

6

9,7%

32

51,6%

22

35,5%

2

3,2%

62

100,0%

Gemiddelde

15

23,5%

26

41,6%

12

20,0%

6

10,0%

3

4,8%

62

100,0%

Strategie en beleid Helemaal van toepassing





Totaal

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

We stemmen onze beleids- en uitvoeringsplannen af met die van samenwerkende partners.

12

19,4%

33

53,2%

12

19,4%

3

4,8%

2

3,2%

62

100,0%

Met onze samenwerkingspartners praten wij vooral over de maatschappelijke prestaties. Met onze partners praten wij vooral over geld en risico‟s.

7

11,3%

38

61,3%

12

19,4%

3

4,8%

2

3,2%

62

100,0%

1

1,6%

22

35,5%

28

45,2%

6

9,7%

5

8,1%

62

100,0%

Door de samenwerking met partners ondernemen wij meer baanbrekende initiatieven dan wij alleen zouden doen. Door de samenwerking met onze partners bereiken wij onze doelen beter en/of eerder dan wanneer wij alleen zaken oppakken. Wij evalueren regelmatig de sterke punten en verbetermogelijkheden in de samenwerking met partners.

15

24,2%

31

50,0%

11

17,7%

3

4,8%

2

3,2%

62

100,0%

20

32,3%

36

58,1%

2

3,2%

2

3,2%

2

3,2%

62

100,0%

8

12,9%

32

51,6%

16

25,8%

3

4,8%

3

4,8%

62

100,0%

Gemiddelde

11

16,9%

32

51,6%

14

21,8%

3

5,4%

3

4,3%

62

100,0%


52 van 53

Bedrijfsmiddelen Helemaal van toepassing

Mijn corporatie deelt haar kennis en technologie met partners. Onze informatiesystemen en die van onze partners zijn op elkaar afgestemd. De verdeling van kosten en risico‟s tussen mijn corporatie en haar partners is in balans. Het rendement van de samenwerking is zichtbaar en transparant. Gemiddelde





Totaal

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

7

11,3%

36

58,1%

13

21,0%

3

4,8%

3

4,8%

62

100,0%

0

0,0%

2

3,2%

39

62,9%

16

25,8%

5

8,1%

62

100,0%

2

3,2%

30

48,4%

18

29,0%

4

6,5%

8

12,9%

62

100,0%

3

4,8%

33

53,2%

18

29,0%

4

6,5%

4

6,5%

62

100,0%

3

4,8%

25

40,7%

22

35,5%

7

10,9%

5

8,1%

62

100,0%

Bedrijfsprocessen Helemaal van toepassing





Totaal

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

aantal

%

In onze samenwerkingsverbanden is overeenstemming over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Processen in samenwerkingsketens verlopen nagenoeg foutloos en in harmonie. Voor de start van de samenwerking is het proces dat wij volgen helder vastgelegd. Eventueel wordt tussentijds bijgestuurd. Met samenwerkingspartners wordt structureel gewerkt aan de verbetering van producten, diensten en processen. Vergelijking met andere corporaties en samenwerkingsverbanden zijn voor mijn corporatie een bron van creatieve oplossingen en mogelijkheden.

7

11,3%

44

71,0%

6

9,7%

2

3,2%

3

4,8%

62

100,0%

0

0,0%

31

50,0%

17

27,4%

4

6,5%

10

16,1%

62

100,0%

3

4,8%

35

56,5%

16

25,8%

5

8,1%

3

4,8%

62

100,0%

4

6,5%

35

56,5%

13

21,0%

5

8,1%

5

8,1%

62

100,0%

7

11,3%

30

48,4%

13

21,0%

2

3,2%

10

16,1%

62

100,0%

Gemiddelde

4

6,8%

35

56,5%

13

21,0%

4

5,8%

6

10,0%

62

100,0%


53 van 53

Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?

Recommend Documents