Hightech systemen & materialen. Remanufacturing

Hightech systemen & materialen

Remanufacturing

Dit is een uitgave van het projectteam van Innovatie Zuid. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

www.innovatiezuid.nl

Colofon

Innovatie Zuid Oktober 2013 Thema Hightech systemen en materialen: Remanufacturing Samengesteld door Mare Advies Marko Vreeswijk Inspiratie en inhoudelijke bijdragen Aldo Baljet, Complimac Carlo Battistella, ASML Jeroen van Brunschot, JVH gaming products Jeroen Gruben, Philips Healthcare Eduard Lebbink, ACE Re-use Technology Maren Schenkel, Open Universiteit Coert Schuppert, CL Enterprises Ton Verhees, Océ-Technologies Michel Weeda, Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Eindredactie Hans van Eerden, Van Eerden Tekst In opdracht van High Tech NL Brabantse Ontwikkelings Maatschappij NV Economische Impuls Zeeland NV Industriebank LIOF Syntens Contactpersonen Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Coen Sanderink, [email protected] Concept en grafisch ontwerp Something New Djordi Luymes en Marc Buijs www.something-new.nl Oplage 200 exemplaren Rechten De uitgever kan op generlei wijze aansprakelijk worden gesteld voor enige eventueel geleden schade door foutieve vermelding in deze roadmap. © Copyright 2013, BOM. Niets aan deze uitgave mag worden overgenomen in welke vorm dan ook zonder nadrukkelijke toestemming van de uitgever. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

Innovatie Zuid - Roadmap Remanufacturing

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Samenvatting

6

1

Inleiding

8

1.1

Aanleiding

9

1.2

Doel

10

1.3

Doelgroep

10

1.4

Werkwijze

10

1.5

Leeswijzer

11

2

Introductie remanufacturing

12

2.1

Product Recovery Management

13

2.2

Het generieke remanufacturing-proces

16

2.3

Spelers in de waardeketen

17

2.4

De markt voor remanufacturing

18

3

Businesskansen

22

3.1

Strategische argumenten

23

3.2

Opkomst van de circulaire economie

27

3.3

Barrières

29

4

Remanufacturing in de praktijk

32

4.1

Businessmodellen

33

4.2

Voor- en nadelen van de diverse modellen

36

4.3

Verdienmodel voor remanufacturing

36

4.4

Uitdagingen voor ontwikkeling van remanufacturing

38

5

Kansen voor bedrijven in Zuid-Nederland

42

5.1

Ingrediënten voor succes

43

5.2

Innovatiemogelijkheden

43

5.3

Succesfactoren

45

6

Roadmap Remanufacturing

46

6.1

Groeimodel

47

6.2

Ontwikkelpaden

49

7

Vervolgstappen en ondersteuning bij ontwikkeling

54

7.1

Remanufacturing Acceleration Programma (RAP)

55

7.2

Ontwikkelpaden in relatie tot het RAP

55

7.3

Aanbevelingen voor flankerende acties

56

7.4

Kennisbronnen

57

7.5

Ondersteuning

57

7.6

Referenties

57

Bijlage: Betrokken bedrijven

60


Voorwoord

4


Remanufacturing en refurbishment zijn voor velen nog relatief onbekende begrippen, terwijl het voor anderen reeds ‘business as usual’ is. De essentie is dat gebruikte en deels verouderde machines bij klanten worden teruggehaald om vervolgens te worden ‘hergeproduceerd’: gerepareerd, gerenoveerd en waar zinvol opgewaardeerd tot een ‘as good as new’ status. Dit verlengt de levensduur van de machine, waardoor de (service-)inkomsten voor de OEM’er kunnen toenemen. Daarbij kan in economisch moeilijke tijden het verkopen van deze machines de dalende verkopen van nieuwe machines geheel of gedeeltelijk compenseren. Het maakt bedrijven minder conjunctuurgevoelig. Veel bedrijven benutten de potentie van remanufacturing nog niet ten volle. Een belangrijke oorzaak is dat er onvoldoende zicht is op de meerwaarde en potentie van deze activiteit. Er zijn echter verschillende strategische redenen voor maakbedrijven om remanufacturing-activiteiten op te zetten. Zoals veranderende klantwensen, versterking van de verkooppropositie, vergroting van de inkomsten uit service en consumables en het genereren van additionele inkomsten uit remanufacturing. Ondanks de potentie lopen bedrijven tegen verschillende interne en externe barrières aan. Een belangrijke interne barrière is het inrichten van de organisatie. Ervaring leert dat nieuw en gebruikt elkaar ‘in de weg zitten’ als dit organisatorisch niet goed wordt geregeld. Externe barrières zijn onder meer de retourstromen en de concurrentie van brokers (aanbieders van gebruikte machines). Bovengenoemde kansen en barrières maken het opzetten van een remanufacturing-business niet eenvoudig. Vandaar dat ik erg verheugd ben met deze roadmap. Deze bevat een duidelijke en overzichtelijke uiteenzetting van de kansen, barrières en complexiteiten van de remanufacturingmarkt. Tijdens het maken van de roadmap is gebleken dat veel bedrijven er behoefte aan hebben om op een structurele basis kennis uit te wisselen over het onderwerp. High Tech NL ondersteunt dit onderwerp van harte, het past uitstekend in het keten- en duurzaam denken. Voortbordurend op deze roadmap willen wij helpen om (high-tech) bedrijven een community te bieden voor het uitwisselen van kennis rondom dit thema. Het is belangrijk dat bedrijven elkaar opzoeken. Maak gebruik van de ondersteuning die de intermediaire organisaties u bieden. Remanufacturing biedt mogelijkheden om te verduurzamen en minder conjunctuurgevoelig te worden. Een goede verbinding, strategisch geborgd vanuit de directie, tussen nieuwbouw, services-business en remanufacturing geeft een ijzersterke marktpropositie. Dit verbetert de internationale concurrentiepositie van de Nederlandse high-tech industrie. Daarbij zullen we uiteraard het belang van innovatie en nieuwe machines en (high-tech) systemen nooit uit het oog verliezen! Henk Scheepers Voorzitter High Tech NL


5

Samenvatting

6


Een gebruikt product terugbrengen naar tenminste zijn initiële performance, dat is de essentie van remanufacturing. Waarbij wel het product van locatie verandert (het gaat niet om reparatie ter plekke) en meestal ook van eigenaar. Het doel is zoveel mogelijk van de economische (en ecologische) waarde van gebruikte equipment terug te winnen. Daarmee past remanufacturing in het idee van de ‘circulaire economie’, dat sterk in opkomst is. Dit klinkt veelbelovend, maar bij veel bedrijven is remanufacturing nog een ondergeschoven kindje, onder meer vanwege vooroordelen over hergebruik en onvoldoende zicht op de meerwaarde en potentie. Deze activiteit kan echter van grote economische waarde zijn voor de technologisch hoogwaardige industrie in de regio Zuid-Nederland. Alle reden om in het kader van Innovatie Zuid een roadmap Remanufacturing op te stellen. Binnen remanufacturing zijn drie hoofdprocessen te onderscheiden: reverse logistics, remanufacturing/ refurbishment, en redistribution en sales. In een bedrijf moeten deze processen vaak naast de processen voor nieuwe producten worden ingericht en concurreren ze daarmee. ‘Nieuw’ en ‘gebruikt’ kunnen elkaar ‘bijten’ in commercieel, operationeel en logistiek opzicht; dat maakt het vaak complex. Bovendien komen er nieuwe spelers in beeld. Naast de reguliere partijen in de waardeketen zijn bij remanufacturing vaak ook tussenpersonen/handelaren (‘brokers’) betrokken. Ondanks deze en andere barrières voor de ontwikkeling van remanufacturing is de markt wel interessant. Op basis van Angelsaksische ervaringscijfers wordt deze voor Nederland op één tot enkele miljarden euro’s per jaar geschat. Er zijn diverse strategische argumenten voor OEM’ers en OMM’ers om in remanufacturing te investeren, van veranderende klantenwensen en vergroting van inkomsten uit service en consumables tot aanscherping van wetgeving inzake milieu en energie (duurzaamheid). Heeft een bedrijf eenmaal besloten met remanufacturing aan de slag te gaan, dan heeft het de principiële keuze uit twee businessmodellen. Bij de ‘interne’ varianten verzorgt een bestaande afdeling (meestal service of operations) of een aparte businessunit de remanufacturing-activiteiten. Maar er kan ook een externe partner worden ingeschakeld, die remanufacturing als core business heeft. Beide modellen (‘intern’ en ‘extern’) hebben hun voor- en nadelen en hun eigen verdienmodellen. De keuze wordt bepaald door het karakter van het bedrijf en de kenmerken van zijn producten en de markten waarin het opereert. Remanufacturing biedt bedrijven in Zuid-Nederland nieuwe businesskansen en veel innovatiemogelijk– heden voor producten, productieprocessen, markten en samenwerkingsverbanden. In het kader van onderhavige roadmap is onderzoek gedaan naar de succesfactoren. Uit de resultaten is een groeimodel gedestilleerd dat de ontwikkelpaden voor remanufacturing beschrijft. Dat begint met het verkennen van het potentieel en het op grond daarvan bepalen van het geschikte businessmodel. Daarop wordt remanufacturing binnen de eigen organisatie danwel met een partner opgezet en tot slot volgt de uitrol in de keten. Om bedrijven te ondersteunen bij het verzilveren van de kansen in remanufacturing, hebben de Innovatie Zuid-partners het initiatief genomen tot een Remanufacturing Acceleration Programma (RAP). Dit programma omvat een quick scan, een community, clusterprojecten en individuele begeleiding. Door binnen het programma samen te werken, kunnen grote en kleine equipment– bouwers en bedrijven uit de toeleverketen veel van elkaar leren en hun krachten bundelen. Het aanbod wordt compleet als overheden en intermediaire organisaties hun verantwoordelijkheid nemen. Zij kunnen flankerende acties opzetten, zoals het uitvoeren van marktonderzoek, het faciliteren van internationale samenwerking en het uitvoeren van een remanufacturing-benchmark. Daarmee ligt er een aanbod voor ondernemers – het is nu aan hen om er gebruik van te maken.


7

1

8

Inleiding


1.1 Aanleiding Potentie remanufacturing onvoldoende benut Hoewel remanufacturing en refurbishment voor velen nog relatief onbekende begrippen zijn, is het niet nieuw. Veel Nederlandse OEM’ers (Original Equipment Manufacturers) en OMM’ers (Original Module Manufacturers) zijn in meer of mindere mate al bezig met remanufacturing. Maar de professionaliteit waarmee ze het hebben ingericht, verschilt sterk. Het onderwerp krijgt steeds meer aandacht, ook omdat remanufacturing past in het gedachtegoed van de ‘circulaire economie’. Hierdoor ontstaat er meer aandacht voor het hergebruiken van producten (op een kwalitatief zo hoogwaardig mogelijk niveau), onder meer vanwege de komende schaarste aan natuurlijke hulpbronnen. Bovendien betreft het een activiteit die additionele inkomsten kan genereren. Remanufacturing is bij veel bedrijven op dit moment nog een ondergeschoven kindje en krijgt niet de aandacht die het verdient. Een belangrijke oorzaak is dat er onvoldoende zicht is op de meerwaarde en potentie van deze activiteit. Bovendien leven er veel vooroordelen bij bedrijven over het hergebruik van equipment. Tabel 1 laat een aantal van deze vooroordelen zien en geeft per vooroordeel een reactie. Tabel 1 - Vooroordelen over remanufacturing.

Vooroordeel

Werkelijkheid

Niet sexy, technisch geen uitdaging

Zeer uitdagende projecten, projectmatig

Kannibaliseert verkoop nieuwe machines

Juist versterking verkooppropositie

Louche handel, niet professioneel

Zeer professionele partijen, maar ook louche

(Veel) lagere kwaliteit

Vergelijkbare kwaliteit, goede prijs-kwaliteitverhouding

Geen garantie en service

Wel garantie en service, kwaliteitsniveau (OEM’er)

Vies en vuil, oude ‘meuk’

Divers, interessant voor de betere machines

Alleen maar ‘groen’

‘Groen’, maar zeker ook interessante business

Zuid-Nederlands initiatief De regio Zuid-Nederland kent een technologisch hoogwaardige industrie, waaronder meerdere internationaal vooraanstaande ondernemingen en hun toeleverketens. Voor hen kan remanufacturing van grote economische waarde zijn, en daarmee voor de gehele regio. Daarom hebben de ontwikkelpartners Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, Economische Impuls Zeeland, Industriebank LIOF en Syntens tezamen met High Tech NL de handen ineengeslagen, met ondersteuning vanuit Innovatie Zuid, om een roadmap Remanufacturing op te stellen.


9

1.2 Doel Doel van de roadmap Remanufacturing is de potentie en mogelijkheden van remanufacturing voor bedrijven en de regio verder in kaart te brengen, zodat OEM’ers, OMM’ers en toeleverende bedrijven er actief mee aan de slag kunnen. Deze roadmap geeft concrete handvatten. Bedrijven kunnen individueel, maar ook in samenwerking met anderen een succesvolle propositie ontwikkelen op het gebied van remanufacturing. De roadmap zal daartoe: de potentie en kansen van remanufacturing voor de maakindustrie in Zuid-Nederland aangeven; handvatten aanreiken voor het benutten van deze kansen door (toeleverende) bedrijven in Zuid-Nederland; mogelijke concrete vervolgprojecten benoemen.

1.3 Doelgroep Deze roadmap richt zich op een brede groep van bedrijven die een rol kunnen spelen in de waardeketen van remanufacturing en aanknopingspunten zoeken voor het creëren of uitbouwen van (nieuwe) business. Dit betreffen zowel maakbedrijven als reparatie- en onderhoudsbedrijven en dienstverleners op het gebied van (re-)engineering en logistiek. Dit kunnen zowel grote en kleine OEM’ers en OMM’ers zijn, als bedrijven in de toeleverketens. Deze roadmap richt zich op de business-to-businessmarkt en daarbinnen op de productie van kapitaalgoederen, met name machinebouw, high-tech systems en onderdelen en modules voor deze systemen. Daarnaast biedt de roadmap inzichten voor overheden die hun economisch beleid willen laten aansluiten op de behoeften in het Zuid-Nederlandse bedrijfsleven wat betreft het thema ‘remanufacturing’. In de roadmap worden de termen ‘apparaat’, ‘machine’, ‘equipment’, ‘systeem’ en ‘product’ door elkaar gebruikt als containerbegrippen voor (onderdelen van) kapitaalgoederen waarvoor remanufacturing interessant kan zijn. Daarnaast wordt in dit document met de term ‘remanufacturing’ zowel remanufacturing als refurbishment bedoeld.

1.4 Werkwijze Voor het samenstellen van de roadmap is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande onderzoeken. Dit is aangevuld met kennis aanwezig bij bedrijven en opgedaan in eerdere projecten op dit gebied. Hierbij zijn vooral de uitkomsten van het Innovatie Zuid-project ‘High Tech Remanufacturing Business Development’ verwerkt. In dit project is een best-practice businessmodel voor remanufacturing ontwikkeld met de medewerking van ASML, FEI Company, Océ en Philips Healthcare. Daarnaast zijn er interviews gehouden met OEM’ers en OMM’ers in de regio die actief zijn in verschillende bedrijfstakken. Doel was te verkennen voor welke bedrijven en producten remanufacturing interessant kan zijn. De uitkomsten zijn in twee werksessies besproken, gevalideerd en vertaald naar een aantal ontwikkelroutes om remanufacturing verder te ontplooien. De betrokken bedrijven zijn te vinden in de bijlage.

10


Verder zijn inzichten verzameld vanuit een lopend pilotproject dat de mogelijkheden verkent om te komen tot een gespecialiseerde toeleverketen (supply chain) voor remanufacturing. Hier is een tiental bedrijven bij betrokken, waaronder twee OEM’ers.

1.5 Leeswijzer Aan de hand van diverse concrete voorbeelden is getracht om deze roadmap zo praktisch mogelijk te maken, zodat de uitkomsten door de lezer eenvoudig te vertalen zijn naar de eigen bedrijfssituatie. Hoofdstuk 2 zoomt in op remanufacturing met een toelichting wat het precies is, welke processen daarbij een rol spelen en welk typen spelers kunnen worden onderscheiden in de waardeketen. Vervolgens worden de internationale verhoudingen inzake remanufacturing en de marktpotentie op hoofdlijnen in Nederland in kaart gebracht. Hoofdstuk 3 gaat in op strategische argumenten voor het starten en/of uitbouwen van remanufacturing-activiteiten. In het bijzonder wordt beschreven hoe remanufacturing zich verhoudt tot de circulaire economie. De voor de komende tien jaar te verwachten transitie van een lineaire naar een circulaire economie zal een grote stimulans zijn. Tot slot worden de externe barrières toegelicht. Hoofdstuk 4 behandelt de praktijk van remanufacturing, met de mogelijke businessmodellen en de uitdagingen waar bedrijven voor staan. De kansen voor bedrijven in Zuid-Nederland zijn te vinden in Hoofdstuk 5, dat tevens ingaat op de succesfactoren. Hoofdstuk 6 toont een aantal mogelijke ontwikkelpaden voor remanufacturing in ZuidNederland. Dit betreft ontwikkelpaden voor zowel individuele bedrijven als mogelijke samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. Hoofdstuk 7 schetst mogelijkheden voor ondersteuning bij de verdere ontwikkeling van remanufacturing. Tot slot presenteert deze roadmap aan overheden enkele handreikingen voor ondersteunende activiteiten en beleid.


11

2

12

Introductie remanufacturing


2.1 Product Recovery Management Er worden veel verschillende definities gebruikt voor remanufacturing en deze variëren soms nog per branche. Het British Standards Institute (BSI) heeft de volgende definitie vastgesteld (BS8887, part 2): “Een gebruikt product terugbrengen naar tenminste zijn initiële performance met een garantiestelling die gelijk of beter is dan bij een nieuw geproduceerd product”. Remanufacturing maakt onderdeel uit van Product Recovery Management (PRM)1. Doelstelling van PRM is het zoveel mogelijk terugwinnen van de economische (en ecologische) waarde van gebruikte equipment. Figuur 1 laat de diverse mogelijkheden van ‘recovery’ zien.

Product Recovery Management (PRM)

7

1

Direct reuse

2

Repair

3

Refurbishment

4

Remanufacturing

5

Parts harvesting

6

Recycling

Verbranden Storten

2

Service

Onderdelenproductie

Grondstoffen

7

Afvalmanagement

6

Productassemblage

Moduleassemblage

5

4

Eindgebruik

Distributie

3

1

Figuur 1 - Remanufacturing als onderdeel van Product Recovery Management.

Deze mogelijkheden1,2 van ‘product recovery’ worden nader toegelicht in Tabel 2. Naast PRM kunnen producten en onderdelen worden weggegooid wanneer zij niet meer bruikbaar zijn; dit valt onder ‘afvalmanagement’. Een andere optie is de equipment in te zetten voor andere toepassingen dan initieel bedoeld (ook wel ‘re-purposing’ genoemd). Dit valt eigenlijk ook binnen PRM, waarbij wellicht aanvullende aanpassingen nodig zijn om het product geschikt te maken voor een nieuw toepassingsgebied. Uiteraard kunnen de recovery-activeiten ook bij de eindgebruiker plaatshebben. Om onderscheid te kunnen maken tussen remanufacturing en service-gerelateerde activiteiten, zijn de bovenstaande generieke definities aangescherpt (zie Figuur 2): bij remanufacturing verandert de equipment in ieder geval van locatie; bij remanufacturing verandert meestal ook het eigendom van de equipment (er vindt dus een transactie plaats).


13

Tabel 2 - De zes processen van Product Recovery Management (PRM).

Proces PRM

Doelstelling

De-assemblage

Kwaliteit

Resultaat

Direct reuse

Het opnieuw gebruiken van het product.

Niet

Blijft ongewijzigd, wel schoonmaken en controle op schades.

Schoongemaakt gebruikt product.

Repair

Het terugbrengen van een product tot een ‘bruikbare staat’.

Op productniveau

Herstel van het product tot een bruikbare staat.

Sommige onderdelen hersteld of vervangen.

Refurbishment

Het gebruikte product tot een vastgesteld kwaliteitsniveau terugbrengen.

Op moduleniveau

Inspectie van alle modules en terugbrengen naar vastgesteld kwaliteitsniveau.

Sommige modules gerepareerd of vervangen, mogelijk upgrade.

Remanufacturing

Het gebruikte product op het kwaliteitsniveau brengen van een nieuw product.

Op onderdeelniveau

Inspectie van alle modules en onderdelen en terugbrengen naar kwaliteitsniveau nieuw product.

Gebruikte en nieuwe modules gecombineerd in een nieuw product, mogelijk upgrade.

Parts harvesting

Terugwinnen van herbruikbare onderdelen en modules voor hergebruik.

Selectief terugwinnen van onderdelen

Hangt af van waar de herbruikbare onderdelen worden ingezet.

Sommige onderdelen hergebruikt, rest gerecycled.

Recycling

Terugwinnen van het materiaal van onderdelen en modules voor hergebruik.

Op materiaalniveau

Hangt af waar het materiaal wordt ingezet.

Materiaal hergebruikt voor productie nieuwe onderdelen.

Als de equipment op dezelfde locatie blijft, betreft het dus een service-activiteit. Service en remanufacturing kunnen overigens zeer dicht tegen elkaar aanliggen. Ook bij een zogeheten ‘overhaul’ (revisie) kan de equipment worden teruggebracht tot een zeer hoog kwaliteitsniveau, inclusief een opwaardering. De recent gepubliceerde B2B Service Business Survey schetst ontwikkelpaden voor servicebusiness3. De onderhavige roadmap richt zich op remanufacturing, waarbij dus de gehele equipment wordt hersteld en hergebruikt. In dit document wordt met de term ‘remanufacturing’ zowel remanufacturing als refurbishment bedoeld.

14


Service (overhaul) The equipment is relocated (often change in ownership).

Re-use (dust off)

Refurbishment

Remanufacturing*

D

D

D

The equipment or part fulfills a similar (or higher) function as the original equipment/part.

D

D

D

D

It is restored/repaired from existing equipment/part (core).

D

**

D

D

Using standardized industrial processes (in a controlled industrial environment). In line with specific technical specifications.

D D

D

D

Remanufactured equipment/part is given the same warranty as new. Identifies the equipment/part as remanufactured/refurbished and the remanufacturer/refurbisher.

D D

D

D

* This is based on the common definition of APRA, CLEPA and FIRM, supported by MERA and RIC. ** No restoring/repairing, only cleaning (from existing equipment/part (core)).

Figuur 2 - Definities van remanufacturing en refurbishment.

In de praktijk hanteren OEM’ers diverse kwaliteitsnormen in het recovery-proces, van re-use tot en met remanufacturing, en laten zij de afnemer een eigen afweging maken tussen kosten en risico. Op basis daarvan wordt vervolgens het proces optimaal georganiseerd, afgestemd op het gekozen eindresultaat.

Case: ASML ASML is een producent van machines voor de halfgeleiderindustrie, in het bijzonder steppers en scanners, die worden gebruikt bij het maken van chips. ASML heeft een aparte businessunit ‘Mature products & services’ gericht op de systemen die niet meer nieuw worden gemaakt. Hieronder vallen ook de remanufacturing-activiteiten. ASML hanteert hierbij een drietal kwaliteitsniveaus: ‘relocation as is’, ‘refurb lite’ en ‘factory refurbishment’. Klanten kunnen dan bij de aanschaf van een gebruikte machine een eigen afweging maken tussen kosten en risico; ook de garantiestelling vanuit ASML hangt samen met de keuze die de klant maakt. Afhankelijk daarvan wordt het remanufacturing-proces ingeregeld.


15

2.2 Het generieke remanufacturing-proces Binnen remanufacturing zijn drie hoofdprocessen te onderscheiden: Reverse logistics: het verkrijgen van een gebruikt product en ervoor zorgen dat dit op de locatie komt waar refurbishment/remanufacturing plaatsheeft; dit betreft alle logistieke activiteiten in de retourstroom van producten. Remanufacturing/refurbishment: het productieproces om tot een vernieuwd product te komen op het gewenste kwaliteitsniveau. Redistribution en sales: het verkopen en distribueren van de gerenoveerde equipment naar de nieuwe gebruiker. Deze drie hoofdprocessen zijn verder uitgewerkt in Figuur 3 en worden onderstaand nader toegelicht.

Reverse logistics Productacquisitie

Taxatie

De-installatie

Verpakken

Transport

Opslag

Remanufacturing/refurbishment Ingaand product

Beoordeling

Deassemblage

Reiniging

Inspectie

Transport

Installatie

Service

Refabricage

Reassemblage

Testen

Opslag

Re-distribution en sales

Verkoop

Verpakken

Figuur 3 - Drie hoofdprocessen binnen remanufacturing.

Reverse logistics Het proces start met het verkrijgen van gebruikte equipment (in de juiste hoeveelheid, met de juiste kwaliteit en tegen de juiste prijs). De gebruikte producten die als eerste beschikbaar komen, betreffen meestal demo’s en prototypes. Grotere aantallen gebruikte producten worden aangeboden wanneer gebruikers vervangende equipment aanschaffen en af willen van hun oude equipment. Gebruikers zullen de gebruikte apparatuur in eerste instantie aanbieden aan de verkopende partij van de vervangende (meestal nieuwe) equipment. Als deze een niet-concurrerende prijs biedt en/of weigert, dan zal de gebruiker op zoek gaan naar alternatieve kanalen. Soms is al een retourstroom ingericht voor garantiewerkzaamheden en/of reparatie-activiteiten; de mate waarin hangt sterk samen met de specifieke producten marktkenmerken. Deze logistieke stroom kan ook worden benut voor remanufacturing. Een belangrijke stap in reverse logistics is het maken van een taxatie van de terug te nemen equipment. Wat is de staat en kwaliteit van het gebruikte product en wat zijn de mogelijkheden voor hergebruik? Dit zijn belangrijke factoren voor het bepalen van de aankoopwaarde (inruilprijs). Deze waarde wordt ook beïnvloed door de marktvraag en afzetmogelijkheden van de equipment.

16


Remanufacturing-proces Het remanufacturing-proces begint met het nauwkeurig beoordelen van het product om te bepalen wat de gewenste vervolgstappen zijn. De eerder uitgevoerde taxatie is hiervoor uitgangspunt. Op basis van deze analyse wordt het product gedeassembleerd tot module- of onderdelenniveau. Alle onderdelen en modules worden gereinigd en geïnspecteerd. Dan kan per onderdeel en module worden vastgesteld wat de vervolgstappen zijn. Waar nodig worden onderdelen gerepareerd of vervangen. Ook kan re-engineering plaatshebben, omdat bepaalde onderdelen niet meer verkrijgbaar zijn (end-of-life), er functionaliteit toegevoegd moet worden of zelfs een upgrade dient plaats te hebben. Vaak wordt ook de besturingssoftware opgewaardeerd, c.q. vernieuwd. Met de nieuwe of gerepareerde onderdelen en modules wordt vervolgens het product weer geassembleerd. Na de kwaliteitscontrole en de benodigde testen is het product gereed voor verkoop. Re-distributie en verkoop Voor de verkoop is een aantal alternatieven beschikbaar, mede afhankelijk van de verkopende partij. Bij de OEM’er/OMM’er is dat meestal het reguliere verkoopkanaal via de verkoopmaatschappijen en/of agenten. Het proces is vergelijkbaar met de verkoop van nieuwe producten. Wanneer andere markten en/of klantgroepen worden aangeboord, zal men moeten kijken naar alternatieve verkoopkanalen en/of het inzetten van gespecialiseerde verkopers.

2.3 Spelers in de waardeketen Figuur 4 laat de spelers zien die een rol spelen in de stroom van gebruikte equipment, onderdelen en modules. Naast de reguliere partijen in de waardeketen zijn er ook tussenpersonen/ handelaren (‘brokers’). De kwaliteit van een tussenpersoon en de rol die hij speelt varieert sterk per speler. Van handelaren die alleen gebruikte equipment in- en verkopen, tot partijen die equipment ‘refurbishen’ of zelfs ‘remanufacturen’ (inclusief upgrade en/of re-engineering), al dan niet in samenwerking met de OEM’er. In het algemeen werken OEM’ers samen met geselecteerde brokers en verkopen zij ook gebruikte systemen aan elkaar.

Te recyclen equipment, modules en onderdelen

Grondstoffenleverancier

Onderdelenleverancier

Moduleleverancier

OEM’er

Eindgebruiker

Terugverkoop voor: - Remanufacturing - Parts harvesting

Te herstellen onderdelen en modules

Broker / onafhankelijke remanufacturer

Recyclingbedrijf

Doorverkoop remanufactured apparaat

Teruggewonnen materialen

Figuur 4 - Spelers in de waardeketen voor remanufactured products.


17

Daarnaast zijn er ook dienstverleners actief in deze markt. Denk aan logistieke partijen die zorgdragen voor de reverse logistics, redistribution en installatie. Verder speelt de leasemaatschappij een rol bij de duurdere equipment, zowel bij de transactie (zodat het equipment niet op de balans komt van de OEM’er/broker) als bij de leasing van de gebruikte equipment door de eindgebruiker. De benodigde onderdelen en modules ten behoeve van het remanufacturing-proces zullen in eerste instantie bij de bestaande toeleveranciers (vanuit het productieproces voor nieuwe equipment) worden verkregen. Wanneer deze partijen geen mogelijkheden hebben voor het herstel van gebruikte onderdelen of modules, komen alternatieve leveranciers in aanmerking, zoals specifieke reparatiefirma’s. Alternatieve sourcing is ook van toepassing wanneer bepaalde onderdelen of modules ‘einde levensduur’ zijn en dus niet meer geproduceerd worden. Dit vraagt om gespecialiseerde bedrijven, die gericht zijn op kleinere seriegroottes, waarbij geregeld ook een stuk herontwerp nodig is. Overigens leert de ervaring dat het binnen een OEM’er vaak lastig is om af te wijken van de door inkoop goedgekeurde leveranciers (voor de nieuwe equipment), ook al betreft het een ander proces.

Case: ACE Re-use Technology ACE Re-use Technology is gespecialiseerd in (elektro)mechanische aandrijvingen. Het bedrijf is in staat om met seriematige revisie grote kostenbesparingen te realiseren ten opzichte van nieuw aan te kopen aandrijvingen. Hierbij richt het zich ook op re-engineering, modificaties en remanufacturing. Het resultaat is een aandrijving die gelijkwaardig is aan of beter dan een vergelijkbare nieuwe aandrijving. Het bedrijf heeft de beschikking over goed opgeleid personeel met specialistische kennis en een specifiek voor dit doel ingericht bedrijfsproces.

2.4 De markt voor remanufacturing Internationaal Hoewel het thema ‘remanufacturing’ wereldwijd steeds meer aandacht krijgt, is het nog altijd een behoorlijk ‘verborgen’ markt. In Amerika, de grootste remanufacturing-markt, speelt het thema al tientallen jaren en is het zelfs geduid4 als “The next great opportunity for boosting US productivity”. Veel Amerikaanse OEM’ers hebben remanufacturing dan ook opgenomen als integraal onderdeel van hun businessmodel. Ook worden remanufactured producten als volwaardig alternatief geaccepteerd in de markt. In 2011 bedroeg de omzet circa US$ 43 miljard5 en waren er ongeveer 180.000 banen mee gemoeid. In Azië is het thema in opkomst. In China is remanufacturing zelfs onderdeel van het politieke vijfjarenplan, gedreven vanuit zowel ecologische aspecten als de voorziene schaarste aan grondstoffen. De vooruitzichten voor remanufacturing in China zijn daarom goed. Ook in Europa neemt de belangstelling voor het thema sterk toe, maar loopt de adoptie door de markt nog behoorlijk achter ten opzichte van de VS. Vooral in Duitsland en Engeland is er al veel aandacht voor remanufacturing en zijn bedrijven aan het schakelen. De omzet in de UK bedroeg

18


in 2011 circa € 6 miljard6, waarvan ongeveer € 2,5 miljard voor de productgroepen waarop deze roadmap zich richt. De grootste markt voor remanufacturing is op dit moment de automotive-markt7, zoals is te zien in Figuur 5. Circa twee derde van de markt betreft automotive modules en onderdelen. Ongeveer 20% geldt investeringsgoederen, zoals vending machines, productie-equipment en vliegtuigen; met name in de vliegtuigindustrie is remanufacturing gemeengoed. Het restant betreft consumentenproducten, zoals mobiele telefoons en tablets.

Automotive Investment goods Consumer products

Bron: Bayreuth University, 2012

Figuur 5 - De huidige markt voor remanufacturing.

Nederland In Nederland is nog relatief weinig marktonderzoek gedaan naar remanufacturing en de grootste sectoren daarbinnen (of de sectoren met het grootste potentieel). Aangezien de voor remanufacturing interessante marktsegmenten en producten naar verwachting niet veel zullen verschillen tussen de diverse landen, zijn de inzichten in deze paragraaf vooral gebaseerd op buitenlands onderzoek. Tabel 3 toont belangrijke criteria om te bepalen of een product in aanmerking komt voor remanufacturing. Twee belangrijke criteria zijn de waarde van de equipment en de technische levensduur. Verder spelen de specifieke marktomstandigheden een belangrijke rol. Tabel 3 - Criteria voor bepaling van de potentie van remanufacturing.

Hoge intrinsieke waarde

Lange (technische) levensduur

Lage tot gemiddelde technologische ontwikkeling

Behoorlijke installed base

Geïntegreerde sales/service/upgrade-opties

Technische informatie/kennis beschikbaar


19

Op basis hiervan is een aantal business-to-businesssegmenten naar voren gekomen waarvoor remanufacturing interessant kan zijn. De voornaamste worden getoond in Tabel 4 . Tabel 4 - Businesssegmenten met potentie voor remanufacturing.

Productgroepen

Machineindustrie

Metaalproducten

Transportmiddelenindustrie

Elektrische apparatenindustrie

Meubelindustrie

Machinebouw

Pompen, compressoren

Vliegtuigindustrie

Medische equipment

Kantoormeubilair

Vending machines

Ventilatoren

Auto-industrie

Optische equipment

Catering en food equipment

Industriële gereedschappen

Treinindustrie

ICT-equipment

Off-road

Precisieequipment

Lifting & handling equipment Totale bedrijfsopbrengsten Nederland (miljard €)1

1 2 3

26,5

20,4

14,3

6,4

3,5

Remanufacturing als percentage van de totale bedrijfsopbrengsten in de US2 / UK3

1,0% / 1,3%

1,3% / ?

2,1% / 2,3%

0,4% / 0,8%

1,3% / 2,9%

Inschatting potentie remanufacturing Nederland op basis van US/UK-markt (miljoen €)

300

250

300

50

50

CBS, Totaal bedrijfsopbrengsten 2011, voor de gehele aangegeven branche. USITC, Remanufactured goods, overview US and global industries, 2012. CRR, Remanufacturing in the UK, 2009.

Met behulp van ruwe data van de Amerikaanse en Engelse markt (alleen remanufacturing) kan een inschatting worden gemaakt (conservatief, omdat cijfers van kleinere bedrijven niet zijn meegenomen). Op basis hiervan blijkt de potentie voor de Nederlandse markt (zie Tabel 4) circa € 1 miljard te bedragen, gerelateerd aan de omzet van bedrijven gevestigd in Nederland. Wanneer activiteiten als re-use en recycling worden meegenomen, zal dit een factor twee tot drie groter zijn. Aangezien de marktstructuren kunnen verschillen tussen Nederland, de VS en het Verenigd Koninkrijk (UK), betreft dit slechts een ruwe indicatie. Bovendien kan het percentage voor een subsector aanzienlijk hoger zijn dan de gemiddelde waardes uit Tabel 4. Zo bedraagt het percentage remanufacturing in de subsector ‘pompen en compressoren’ ruim 6%. Van de high-tech equipmentbouwers ASML, Philips Healthcare en Océ is bekend dat zij samen wereldwijd circa € 0,5 miljard omzet realiseren in remanufacturing, maar dat is inclusief andere activiteiten zoals parts harvesting, re-use en service aan remanufactured equipment. Dit is

20


5-10% van de relevante bedrijfsomzet, een aardige indicatie voor ondernemers om het potentieel voor hun eigen bedrijf te bepalen. In ieder geval kan de conclusie luiden dat remanufacturing een interessante markt is. Groeiperspectief De vooruitzichten voor remanufacturing zijn goed. Zelfs in de al aanzienlijke markten in de VS en de UK wordt de komende jaren groei voorzien, mede vanwege de verwachte transitie in de komende jaren naar een circulaire economie. Zo is in Amerika tussen 2009 en 2011 de omzet in remanufacturing met ruim 15% gegroeid. In Europa wordt een ‘inhaalslag’ voorzien op onder meer het gebied van remanufacturing. Zeker ook omdat het in veel markten lastig is om te groeien en remanufacturing daarvoor wel kansen biedt. Uit onderzoek in de UK6 is gebleken dat de omzet in remanufacturing crisisbestendig was en nauwelijks last heeft gehad van de economische krimp. Juist in crisistijd kijken klanten naar alternatieve oplossingen en remanufacturing past daar uitstekend in. Ook zullen de eisen vanuit klanten op MVO-gebied (maatschappelijk verantwoord ondernemen) gaan toenemen. Met remanufacturing kan daar uitstekend op worden ingespeeld. Uit marktonderzoek in 2010 is naar voren gekomen dat tot 2020 ongeveer 50% van de bedrijfsmiddelen van grote Nederlandse bedrijven vervangen dient te worden8. De totale investeringskosten voor deze vervangingen bedragen naar schatting € 200 miljard, een gemiddelde van € 20 miljard per jaar. Remanufacturing kan hierin een steeds grotere rol gaan spelen, juist ook vanuit het oogpunt van MVO.


21

3

22

Businesskansen


3.1 Strategische argumenten Er is een aantal duidelijke strategische argumenten te benoemen waarom remanufacturing interessant is voor een bedrijf (zie Figuur 6). Allereerst heeft een OEM’er (en in mindere mate een OMM’er) vaak te maken met een bepaalde retourstroom. Bij de aanschaf van een nieuw product stelt de klant geregeld de vraag of de verkopende partij het oude product wil terugnemen (al dan niet tegen een bepaalde waarde). Veel OEM’ers hebben eigen handelsactiviteiten, maar dit is meestal van beperkte omvang; gebruikte machines worden in de regel ‘doorgeschoven’ naar (al dan niet gecertificeerde) handelaren.

Financieel

Klantcommitment

• Winstgevende business

• Betere verkooppropositie

• Vergroting installed base

• Restwaardemanagement

• Terugkerende inkomsten

• Loyaliteit richting klant

• Ontsluiten van nieuwe klanten en markten

• Kwaliteitsperceptie

Remanufacturing

Merkbescherming • Invloed gedurende de levensduur van het product • Invloed op de markt • Toegang tot reserveonderdelen • Leren gedurende de levensduur van het product

MVO • Corporate responsibility • Hergebruik van equipment en onderdelen • Toegang tot (zeldzame) natuurlijke hulpbronnen • Verplicht door klanten Verplicht door wetgever?

Figuur 6 - Strategische argumenten voor remanufacturing.

Strategische redenen voor een OEM’er om nadrukkelijk aan de slag te gaan met remanufacturing: veranderende klantenwensen; versterking van verkooppropositie; vergroting van inkomsten uit service en consumables; merkbescherming en klantcommitment; additionele inkomsten uit remanufacturing; betere toegang tot onderdelen & kennis van gebruik; versterking van de eigen duurzaamheid; aanscherping van wetgeving.


23

Onderstaand een nadere toelichting op de strategische argumenten. Veranderende klantenwensen De laatste tien jaar is de behoefte van afnemers aan het veranderen (zie Figuur 7). Rode draad hierin is dat klanten: zich meer focussen op de eigen ‘core business’ en daarmee op het eigen product (in plaats van de productie); meer aandacht hebben voor de ‘Total Cost of Ownership’ (TCO).

Selectiecriteria van gebruikers

Was

Is/wordt

Product

Nieuwe machine

(Proces)oplossing

Focus

Techniek

Output (OEE)

Engineering

Eigen engineering

Engineering uitbesteed

Service

Eigen onderhoud

Cores management

Spare parts

Eigen voorraadbeheer

Extern voorraadbeheer

Prijs

Aanschaf

TCO, incl. leasing

Remanufactured wordt een volwaardig alternatief.

Figuur 7 - Veranderende klantwensen.

Dit leidt tot ander koopgedrag. Zochten zij in het verleden een machine, uitgaande van een bepaalde techniek en functionele eisen, nu zoeken zij een procesoplossing tegen een scherpe prijs (op basis van TCO). Hierbij is de output (productiviteit) leidend, dus zowel de OEE (Overall Equipment Effectiveness) als de kwaliteit van het te produceren product. In dit kader maakt het de klant niet meer uit of dat een nieuwe of een gebruikte machine betreft, zolang deze maar voldoet aan de gestelde eisen. Remanufactured producten worden daarmee in toenemende mate een volwaardig alternatief. Daarnaast hebben klanten veel meer aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Steeds meer bedrijven stellen MVO-eisen aan hun leveranciers; ook investeerders en

24


kredietverstrekkers vinden MVO steeds belangrijker. Sinds 2010 hanteert de overheid een duurzaam inkoopbeleid. Dit betekent dat de overheid rekening houdt met sociale en milieuaspecten van de goederen, diensten en werken die zij inkoopt. Bij de aankoopbeslissing gaat duurzaamheid dus een steeds grotere rol spelen en bedrijven die er onvoldoende aan doen vallen af. Remanufacturing kan hierin een positieve rol vervullen. Versterking van verkooppropositie In steeds meer markten staan de budgetten onder druk en valt de keuze niet meer automatisch op het beste of nieuwste product. Door met creatieve oplossingen te komen, bijvoorbeeld een combinatiedeal met nieuwe en gebruikte machines, kunnen bedrijven hun klanten optimaal bedienen. Dit kan de verkoop van nieuwe producten zelfs stimuleren. Een voorbeeld is de volgende case. Een Duitse klant van een OEM’er beschikte over onvoldoende budget om twee nieuwe systemen aan te schaffen. Doorvragen leerde dat één apparaat nodig was voor hoogwaardig onderzoek en één voor educatiedoeleinden. Dit laatste apparaat hoefde niet de allernieuwste technologie te bevatten en kon dus uitstekend worden ingevuld met een remanufactured uitvoering. Hierdoor kon de deal alsnog doorgaan en werden dus twee apparaten verkocht. Daarnaast kunnen met gebruikte machines bepaalde markten (functioneel/geografisch) worden bediend om een bruggenhoofd te ontwikkelen voor de verkoop van nieuwe apparaten. Klanten leren het product kennen en raken ermee vertrouwd, waardoor zij op termijn ook nieuwe producten kunnen aanschaffen. Vergroting van inkomsten uit service en consumables Verlenging van de gebruikstermijn van de machine verhoogt de service-inkomsten aan uren en reserveonderdelen. Daarnaast kunnen over een langere periode consumables worden verkocht, alsook software-opwaarderingen, gereedschappen en andere diensten. Dit heeft een positief effect op de inkomsten van de OEM’er. Met andere woorden, remanufacturing kan het aantal systemen wereldwijd operationeel bij klanten (installed base) vergroten, wat diverse mogelijkheden biedt om de eigen inkomsten te laten toenemen. Uit onderzoek ten behoeve van onderhavige roadmap is gebleken dat nog weinig OEM’ers en OMM’ers denken in termen van installed base en de (potentiële) verdiensten per operationele machine in het veld. Merkbescherming en klantcommitment Het eigen merk heeft een duidelijke waarde in de markt; daarin is jarenlang geïnvesteerd. Het managen van de klantbeleving en het waarmaken van de verwachtingen worden steeds belangrijker in de business-to-businessmarkt. Dat noopt bedrijven om grip te houden op wat er met het eigen product gebeurt na de eerste gebruikscyclus. Het merk blijft tenslotte op het product staan. Door meer grip te krijgen op de tweede gebruikscyclus, kunnen bedrijven ook dan de ‘customer experience’ waarmaken. Dit kan tevens de kwaliteitsperceptie van het eigen product versterken. Als dit goed gebeurt neemt de restwaarde van het product toe, hetgeen de TCO voor de klant verlaagt. Additionele inkomsten uit remanufacturing Naast de bovengenoemde argumenten is remanufacturing op zichzelf een winstgevende business en bovendien minder crisisgevoelig dan ‘nieuwbouw’. Juist in crisistijd overwegen afnemers alle (goedkopere) alternatieven, waaronder remanufactured producten. Uit onderzoek komt naar


25

voren dat partijen die zich bezighouden met remanufacturing ook minder gevoelig blijken te zijn voor de economische volatiliteit. Zeker wanneer er sprake is van een combinatie van nieuwe en remanufactured producten. Betere toegang tot onderdelen & kennis van gebruik Binnen service is het snel kunnen leveren van reserveonderdelen essentieel. Dat is aan het einde van de levenscyclus vaak lastig. Het benutten van onderdelen van gebruikte machines kan hierbij nadrukkelijk helpen. Doordat er meer gebruikte machines ‘terugkomen’, ontstaat meer inzicht in het gebruik van een product. Deze informatie kan uitstekend worden benut bij het verbeteren van bestaande producten en het ontwikkelen van nieuwe generaties producten. Versterking van de eigen duurzaamheid Remanufacturing levert een aanzienlijke bijdrage aan de eigen duurzaamheid van een bedrijf. Tenslotte betekent een langere inzet van equipment een lagere milieubelasting ten opzichte van de productie van een nieuw apparaat. Bovendien is er hergebruik van onderdelen en modules, zodat er minder nieuw hoeft te worden gewonnen/geproduceerd. Remanufacturing speelt in op de toenemende schaarste aan grondstoffen en vermindert energieverbruik (en CO2 -emissie). Aanscherping van wetgeving Relevante Europese wetgeving in het kader van remanufacturing betreft WEEE en RoHS (en wellicht ook REACH). In augustus 2005 werd de EU-richtlijn WEEE (Waste Electrical and Electronic Equipment) voor afgedankte elektrische en elektronische apparatuur (2002/96/EG) van kracht. Sindsdien zijn producenten verplicht om aan bepaalde collection, recovery of recycling ‘targets’ te voldoen. Dat kan door producten zelf in te zamelen en te hergebruiken. Echter verwachten vele landen dat producenten aansluiten bij een ‘collection scheme’ (dit omvat onder meer het verzamelen, behandelen en milieuvriendelijk afvoeren). Het doel hiervan is de hoeveelheid elektronisch afval te verminderen en te recyclen en de volksgezondheid en het milieu te beschermen tegen gevaarlijke stoffen. Om de hoeveelheid gevaarlijk materiaal te minimaliseren, is de RoHS-richtlijn opgesteld. RoHS staat voor ‘Restriction of the use of certain Hazardous Substances’, oftewel de beperking van het gebruik van bepaalde gevaarlijke stoffen. REACH staat voor Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals. De WEEE-richtlijn wordt steeds verder aangescherpt (evenals RoHS), waarbij de verantwoordelijkheid gedurende de levenscyclus van producten steeds meer verschuift richting de producent (OEM’er). Deze zal moeten aantonen dat hij voldoet aan de richtlijnen en doelstellingen voor inzameling en afhandeling van gebruikte goederen alsmede het hergebruik. Hierbij wordt het boetebeleid aangescherpt. Op dit moment zijn er nog geen boetes gekoppeld aan het niet voldoen aan deze richtlijnen, maar dat zal in de komende jaren gaan veranderen. Het registreren en volgen van de installed base alsmede het opzetten van remanufacturing helpt bij het voldoen aan deze richtlijnen.

26


3.2 Opkomst van de circulaire economie Eindigheid van de lineaire economie Gedurende de 20 e eeuw is de groeiende wereldbevolking veel meer grondstoffen gaan gebruiken. De ontstane welvaart in de ontwikkelde wereld hangt sterk samen met de dalende grondstofprijzen. Deze lage prijzen hebben geleid tot het huidige lineaire systeem waarin producten worden gemaakt, gebruikt en weggegooid. Dit systeem wordt echter steeds meer onhoudbaar. De vraag naar natuurlijke hulpbronnen zal in de komende decennia aanmerkelijk toenemen door de groei van de wereldbevolking, met name de middenklasse. Steeds meer bedrijven hebben daardoor te maken met stijgende en steeds lastiger te voorspellen grondstofprijzen. En dat in een markt met toenemende concurrentie en een, op dit moment, stagnerende vraag. De kosten voor het verkrijgen en ‘hedgen’ van grondstoffen nemen toe, terwijl sommige materialen bovendien steeds moeilijker te verkrijgen zijn. Het bewustzijn groeit dan ook, bij zowel bedrijven als overheden, dat een transitie nodig is naar een meer circulair systeem, waarin energie en grondstoffen veel beter worden benut. Deze transitie is op dit moment gaande en in toenemende mate staat hierbij het begrip ‘circulaire economie’ centraal9; zie Figuur 8.

Mining/materials manufacturing

Farming/collection 1

Biological nutrients Biochemical feedstock Restoration

Technical nutrients

Parts manufacturer

Product manufacturer

Recycle

Biosphere Service provider

Refurbish / remanufacture

Reuse / redistribute Biogas

Maintenance

Cascades User

Consumer

Anaerobic digestion/ composting

Collection

Collection

Extraction of biochemical feedstock 2

Energy recovery

Leakage to be minimised Landfill 1 2

Hunting and fishing Can take both post-harvest and post-consumer waste as an input Source: Ellen MacArthur Foundation circular economy team

Figuur 8 - Principes van de circulaire economie.


27

Overlap met remanufacturing De circulaire economie is een economisch systeem dat bedoeld is om herbruikbaarheid van producten en grondstoffen te maximaliseren en waardevernietiging te minimaliseren. Het circulaire systeem kent twee kringlopen van materialen. Een biologische kringloop, waarin reststoffen na een cascade van verbruik veilig terugvloeien in de natuur. En een technische kringloop, waarvoor producten (en hun onderdelen) zo zijn ontworpen en vermarkt dat deze op kwalitatief hoogwaardig niveau opnieuw gebruikt kunnen worden. Hierdoor blijft de economische waarde zoveel mogelijk behouden. Remanufacturing speelt hierin een belangrijke rol. Er is in het denken een stevige overlap te zien tussen de circulaire economie en Product Recovery Management. Veel aandacht gaat op dit moment uit naar recycling en, in mindere mate, levensduurverlenging van equipment met behulp van onderhoud en reparatie. Er is dus al sprake van een zekere mate van circulaire economie. Remanufacturing zal hierin een steeds belangrijkere rol gaan spelen, vooral omdat er veel minder waardevernietiging plaatsheeft vergeleken met recycling. Vanuit de historie was de ratio voor remanufacturing-activiteiten vooral een economische, maar die ratio zal steeds meer ook in de besparing op materiaal- en energieverbruik liggen. Transitie Bedrijven zullen moeten gaan nadenken over wat de transitie van een lineair naar een circulair systeem voor hen betekent. Deze transitie heeft een grote impact op het business- en verdienmodel. Een belangrijke stap op weg naar een circulaire economie ligt in het intensiveren van het gebruik van producten. Dit betekent met andere ogen naar het eigen product kijken en bij het productontwerp in toenemende mate rekening houden met het gemak waarmee producten en componenten een tweede (of langer) leven kan worden gegeven. Bekende begrippen in dit kader zijn ‘design for disassembly’, ‘design for repair’, ‘design for re-use’, ‘design for remanufacturing’ en ‘design for recycling’10. Wanneer het gebruik van het product intensiveert, dient de OEM’er en/of OMM’er het eigen verdienmodel tegen het licht te houden. Een voor de hand liggende verandering is dan een verschuiving van bezit naar gebruik. Bekende voorbeelden zijn Océ (betalen per kopie), Philips Lighting (betalen per lux) en Rolls-Royce (‘power by the hour’). Wanneer de OEM’er eigenaar blijft van het product en verantwoordelijk is voor het optimaal functioneren, zullen in de ontwerpfase andere keuzes gemaakt gaan worden. Het belang van remanufacturing zal dan toenemen. Andere mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen zijn het opzetten van diensten voor het delen van het gebruik van producten, het opzetten (en stimuleren) van reparatie- en onderhoudsdiensten die de technische levensduur van producten verlengen, en het ontwikkelen van nieuwe vormen van garantie.

28


3.3 Barrières Remanufacturing kent een aantal duidelijke barrières (zie Tabel 5). Tabel 5 - Externe barrières voor remanufacturing.

Mogelijke barrières

Kenmerken

Marktkarakteristieken

• • • •

Verzadiging van de markt Opbouw van de waardeketen – fysieke stroom van goederen Snelle technologieontwikkeling & efficiencyverbeteringen Mate van grondstoffenschaarste

Acceptatie door afnemers

• • • •

Bekendheid Prijsgevoeligheid Kwaliteitsperceptie Belang van ‘groen’

Beschikbaarheid en herbruikbaarheid van gebruikte producten

• Concurrentie van onder meer (hoogwaardige) brokers • Omgeving waarin het product wordt gebruikt • Reverse keten om producten terug te krijgen

Kannibalisatie van de verkoop van eigen nieuwe producten in de markt

• • • •

Aard van de klant Behoefte bij klanten Prijssetting Concurrentie

Zoals eerder aangegeven zijn de marktkarakteristieken heel bepalend voor de vraag of remanufacturing interessant is. In een verzadigde markt met een ‘overschot’ aan equipment zal het lastig zijn om remanufactured producten te verkopen. Een andere barrière is de bekendheid met remanufactured producten en hun acceptatie door afnemers. De eerder beschreven vooroordelen spelen ook bij afnemers. Terwijl het voor afnemers in Amerika een logisch alternatief is, geldt dat in veel mindere mate voor afnemers in Nederland en Europa. En wanneer er (zeer) goedkope alternatieven (nieuw) beschikbaar zijn, is het ook lastig om remanufactured producten te verkopen. Een andere belangrijke barrière is de beschikbaarheid en herbruikbaarheid van gebruikte equipment. Dit hangt samen met het product zelf, de omgeving waarin het product wordt gebruikt en de concurrentie op de markt van gebruikte equipment. Ook andere partijen dan de OEM’er zijn actief op deze markt. Verder spelen de kosten van arbeid een rol. Remanufacturing heeft een (zeer) positief effect op het gebruik van materialen en het gebruik van energie (en daarmee een veel betere ‘footprint’ dan de productie van nieuwe producten). Het is daarentegen arbeidsintensiever, waardoor de arbeidskosten een belangrijke factor vormen. Hoge arbeidskosten in verhouding tot de kosten van materiaal en energie kunnen een remmende factor zijn. En ‘last but not least’ speelt de angst bij veel bedrijven dat de verkoop van remanufactured systemen de verkoop van nieuwe systemen kannibaliseert. Dit wordt vaak als eerste reden genoemd om niet met remanufacturing te starten. Deze barrière hangt samen met de aard van de klant en de afweging die de afnemer maakt tussen functionaliteit en prijs. Maar als er al


29

sprake zou zijn van kannibalisatie, dan betekent dat er in ieder geval een behoefte aan remanufactured systemen bestaat bij klanten. Als de OEM’er deze zelf niet invult, zal een andere partij dat doen met hetzelfde (negatieve) effect op de verkoop van nieuwe producten. En in dat geval heeft de OEM’er geen invloed op de kwaliteit van het remanufactured product, terwijl er wel diens merk op staat. Bovendien blijkt, uit onderzoek11 bij klanten die een remanufactured systeem kochten, dat in veel gevallen wanneer dit systeem niet beschikbaar zou zijn geweest, zij een alternatief systeem zouden hebben gekocht en niet de nieuwe versie. Hoewel er een risico bestaat op kannibalisatie, lijkt dit beperkt te zijn en prima af te dekken middels de juiste commerciële strategie en het prijsbeleid. Met behulp van remanufacturing kan bijvoorbeeld de ‘onderkant’ van de markt worden afgedekt, zonder (grote) consequenties voor de rest van de markt. Juist door het maken van de juiste afwegingen kan remanufacturing uitstekend bijdragen aan versterking van de eigen marktpositie en de eigen winstgevendheid.

30



31

4

32

Remanufacturing in de praktijk


4.1 Businessmodellen Remanufacturing houdt in dat de equipment wordt teruggekocht, verplaatst en hersteld tot het gewenste kwaliteitsniveau. Dit vereist het opstarten en inrichten van veel additionele activiteiten om te kunnen starten met remanufacturing. Ook dient remanufacturing een integraal onderdeel te worden van het businessmodel van het bedrijf; je doet het er niet ‘even’ bij. Het vraagt onder meer om separate operationele processen, een aangescherpte verkooppropositie en andere competenties. Figuur 9 laat zien dat er verschillende modellen12 mogelijk zijn voor het oppakken van remanufacturing. Onderstaand een nadere uitwerking.

Remanufacturing as a ‘service’ unit

1

3

Remanufacturing as a separate entity

2

4

Internal

External

Figuur 9 - Vier businessmodellen voor remanufacturing.

Intern (modellen 1 en 2) De eerste twee modellen gaan uit van het invullen van remanufacturing binnen de eigen organisatie. Een belangrijke overweging is of er een aparte businessunit voor wordt ingericht of dat het wordt ondergebracht als een intern dienstverlenend onderdeel binnen een andere afdeling, meestal de afdeling ‘service’ of ‘operations’. Tabel 6 toont deze twee mogelijke modellen op hoofdlijnen. Voorbeelden van bedrijven die het intern hebben vormgegeven, zijn ASML, Philips Healthcare, Océ en het MKB-bedrijf JVH gaming products, dat kansspelautomaten produceert. De meeste bedrijven kiezen voor een mixvorm van de onderstaande modellen.

Case: JVH gaming products JVH gaming products richt zich op de ontwikkeling, productie en verkoop van kansspelautomaten, die onder meer aan de horeca in diverse landen worden geleverd. Daarnaast heeft het bedrijf een eigen exploitatiebusinessunit die een deel van de ingezette automaten beheert. Remanufacturing wordt steeds belangrijker voor het bedrijf, omdat vernieuwing van het spel in de automaat en de betalingsmodule cruciaal is en deze korter meegaan dan de omkasting. Dit betekent dat het bedrijf automaten terughaalt en remanufacturet, het spel en de betalingsmodule aanpast en het systeem weer op de markt zet tegen een lagere prijs. Remanufactured automaten zijn volledig geaccepteerd door de markt en vanwege de lagere prijs zijn afnemers bijzonder geïnteresseerd. De automaten in eigen beheer fungeren hierbij als een soort buffer, zowel voor inzet van remanufactured automaten als voor levering van gebruikte systemen aan andere klanten.


33

Tabel 6 - Twee businessmodellen voor remanufacturing.

Remanufacturing as a separate business unit

Remanufacturing as an internal ‘service’ unit

Offer

• Buys and sells used equipment, refurbish and remanufacture, service, parts • Pro-active installed base management • Service & knowledge of ‘end-ofproduction’ products

• Fee for services & parts delivered, no ‘transaction’ fee (core tool/parts) • Reactive installed base management, based on questions from sales/ operating companies

Market

• Same clients in same markets (as new products) • Other clients in same market (as new) • New markets: geographic and market segments (as new)

• Internal business units/departments (business lines, operating companies,…) • Same clients in same markets (as new products)

Activities

• Installed base management • Product Life Cycle Management • Operations: remanufacturing, service, parts harvesting • Logistics • Remarketing • Knowledge management

• Operations: remanufacturing, parts harvesting • Logistics • Knowledge management

Economics

• Profit Centre: - Transaction / handling fee - Service - Parts

• Cost Centre: fee for ‘services’ conducted (with small HQ-margin)

Externe partner (modellen 3 en 4) Het is ook mogelijk om remanufacturing op te starten met een externe partner. Een groot voordeel is dat de bestaande processen en procedures niet aangepast hoeven te worden. Remanufacturing is de core business van deze aparte entiteit en alle processen, middelen en bemensing zijn hier optimaal voor in te richten. De businessmodellen zoals in Tabel 6 beschreven zijn grotendeels ook hier van toepassing. Bij het model om als service-unit te opereren voor een OEM’er zullen vooral de operationele activiteiten worden ingevuld, waarvoor de OEM’er een fee betaalt. Hiervoor is wel kennisoverdracht nodig vanuit de OEM’er, zodat de partner op een vergelijkbaar kwaliteitsniveau kan opereren. De OEM’er zal zelf de commerciële activiteiten, inclusief service, oppakken. Het model om het als separate en integrale business extern te organiseren, is complexer. Dan is het namelijk de externe partner die ook de commerciële activiteiten inzake remanufactured producten (en eventueel service van deze systemen) ontplooit. Hierover dienen goede afspraken gemaakt te worden, om onderlinge concurrentie bij klanten te voorkomen. Om invloed en zeggenschap te behouden, kan de OEM’er overwegen om een aandeel te nemen in het bedrijf. Een concreet voorbeeld betreft Complimac, een onafhankelijk bedrijf dat de remanufacturingactiviteiten, inclusief commercie, invult voor twee Duitse verpakkingsmachine-OEM’ers. Zie het kader en Figuur 10.

34


Organisatie

Propositie

Markt

Hoogwaardig personeel, marktkennis, hoogwaardige technische kennis.

Verpakkingsoplossingen met nieuwe en gebruikte machines.

Klanten die nieuw en gebruikt kopen in West-Europa.

Projectmatig werken, eigen productiefaciliteit met tools.

Optimalisatie door consultancy, service en interim-projecten.

Klanten die alleen gebruikt kopen in West-Europa.

Nauwe samenwerking, aanvulling met twee OEM’ers en breed partnernetwerk.

Inkoop (en verkoop) van gebruikte verpakkingsmachines.

Klanten die gebruikt kopen buiten West-Europa.

• Kosten van arbeid (arbeidsintensief) • Lagere kosten voor materiaal en energie • Inkoop van spare parts

Winstgevende propositie voor Complimac en OEM’ers

• • • •

Interim-projecten Verkoop van producten Consultancy Service en onderhoud

Figuur 10 - Businessmodel van Complimac.

Case: Complimac Complimac is een MKB-bedrijf bestaande uit specialisten die zich richten op innovatie en efficiency in de verpakkingsindustrie. Het bedrijf doet dit door voor de klant naar de geschiktste verpakkingsmachine (nieuw of gebruikt) te zoeken en door bestaande machines te optimaliseren en modificeren, zodat deze blijven voldoen aan de toenemende eisen. Hiervoor koopt Complimac ook gebruikte systemen op uit de markt en remanufacturet deze. Hierbij wordt het systeem vaak specifiek aangepast ten behoeve van de nieuwe toepassing, inclusief nieuwe besturingssoftware. Ook zorgt het bedrijf voor de garantie en bijbehorende service. Het bedrijf werkt hiertoe nauw samen met twee Duitse OEM’ers in de verpakkingsindustrie. Dit levert voor beide partijen een win-winsituatie op.


35

4.2 Voor- en nadelen van de diverse modellen Elk van de vier modellen heeft voor- en nadelen. Deze worden getoond in Tabel 7, waarbij de voor- en nadelen van modellen 3 en 4 zijn gecombineerd. Tabel 7 - Voor- en nadelen van remanufacturing intern of via derde partij.

Voordelen

Nadelen

• Regie en controle • In te passen in bestaande organisatie – efficiency in middelen en personeel • Via eigen verkoopkanalen

• • • •

Intern, als aparte businessunit

• • • •

• Geen core business van hele bedrijf, wel van businessunit • Afwijkingen van processen en procedures lastig

Via derde partij

• Remanufacturing core business, dus focus • Dedicated personeel, processen en middelen (specialist) • Niet afhankelijk van interne capaciteit en prioriteit

Intern, als service-unit

Regie en controle Eigen winst- en verliesrekening Dedicated operatie (deels) Via eigen verkoopkanalen

Geen focus Geen prioriteit Geen eigen winst- en verliesrekening Afwijkingen van processen en procedures lastig

• Minder controle • Kennisoverdracht nodig • Regie bij een andere partij

De meeste bedrijven geven de voorkeur aan het opstarten van remanufacturing binnen het eigen bedrijf. Belangrijke argumenten daarvoor zijn: ervaring opdoen met remanufacturing; zelf de regie behouden; geen kennis overdragen. Op basis van de opgedane ervaring kan op termijn een definitieve keuze worden gemaakt voor zelf blijven doen of onderbrengen bij een externe partner.

4.3 Verdienmodel voor remanufacturing Figuur 11 laat het verdienmodel zien. Hieruit blijkt dat remanufacturing duidelijke economische voordelen biedt voor een bedrijf, met name wat betreft de terugkerende inkomsten uit service en/ of consumables. Uitgangspunt hierbij is dat de (integrale) kosten van remanufacturing lager zijn dan de (integrale) kosten van de productie van een nieuw product. Anders heeft remanufacturing (uiteraard) geen zin.

36


Margin 3

Remanufacturing

Margin 2

Margin 2 Margin 1

20-50%

100%

Potential earnings per year

50-90%

50-90%

Service (incl. consumables)

Trade in Margin 1

Margin 3

10-20%

Price new

Trade in price

20-50%

10-20%

2nd life price

Reman costs & margin

2nd life service turnover

Service costs & margin

Total turnover

Total costs

Total margin

Integral Remanufacturing P&L NB: Figures are indicative, clear differences exist between individual companies and industries.

Figuur 11 - Verdienmodel voor remanufacturing.

De getoonde percentages zijn indicatief en kunnen sterk variëren per bedrijf of bedrijfstak. De totale marge bestaat uit drie onderdelen: De inkoop van de machine: Deze marge hangt uiteraard sterk af van de inruilprijs van de machine op een bepaald moment ten opzichte van de marktwaarde. Sommige klanten zijn al blij als de oude machine wordt meegenomen. Het inkopen van een gebruikte machine kan overigens risicovol zijn wanneer er op dat moment nog geen koper is. Totdat de machine is verkocht, ligt dat risico bij het bedrijf. Bovendien betekent het inkopen van gebruikte machines dat kapitaal gereserveerd dient te worden. Maar leasemaatschappijen zijn bereid hierin een rol te spelen, wat wel consequenties heeft voor de eigen marge. De marge op remanufacturing-activiteiten zelf: Door de machine op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen, inclusief eventuele opwaarderingen (‘upgrades’), kan het bedrijf de machine weer verkopen voor een hogere prijs. Het vaststellen van de verkoopprijs van remanufactured systemen is nadrukkelijk een aandachtspunt. Het prijsbeleid hangt sterk samen met de strategie en de aard van de afnemers en dient in samenhang met de afzet van nieuwe systemen te worden bekeken.


37

De service-inkomsten van het tweede (en verdere) gebruik: Wanneer de machine aan zijn tweede leven begint, ontstaan er weer mogelijkheden om diensten en consumables te verkopen. Door de vergroting van de installed base neemt het verdienpotentieel toe. Aangezien de marges voor diensten hoger liggen en dit terugkerende inkomsten betreft, zijn dit de inkomsten met het meeste potentieel in het kader van remanufacturing.

4.4 Uitdagingen voor ontwikkeling van remanufacturing Om de potentie van remanufacturing binnen de eigen organisatie daadwerkelijk te realiseren, moet een bedrijf een aantal uitdagingen overwinnen. Zoals eerder aangegeven dient remanufacturing een duidelijke positie te krijgen in de organisatie. Onderstaand een nadere toelichting op de belangrijkste uitdagingen (zie ook Figuur 12).

Financieel

Management

• Moeilijk om te voldoen aan de financiële targets.

• Remanufacturing heeft geen prioriteit, lage omzet.

• Interne KPI’s zijn gericht op de verkoop van nieuwe producten.

• Moeilijk om prioriteit en capaciteit te krijgen in de reguliere processen.

• Te hoge overheadkosten worden doorberekend.

• Afwijken van de reguliere procedures is lastig.

Remanufacturing

Kennis

Operatie

• Lastig om voldoende aandacht te houden voor remanufacturing.

• Remanufacturing heeft specifieke operationele uitdagingen:

• Kennis van producten en processen ‘verdwijnt’ zonder specifieke aandacht hiervoor. • Lastig om kennis te hebben en houden van de gehele installed base.

- Trade-in management; - Configuratie(management); - End-of-life onderdelen; - Specifieke processen en competenties.

Figuur 12 - Uitdagingen voor remanufacturing.

Uitdagingen op financieel gebied Wanneer een bedrijf remanufacturing niet opzet als integrale activiteit, kan het lastig zijn om te voldoen aan de interne margedoelstellingen. Dit hangt er vaak mee samen dat de kosten van remanufacturing relatief eenvoudig zichtbaar te maken zijn, terwijl dat voor de integrale opbrengsten moeilijker is, deels omdat deze bij andere afdelingen kunnen vallen (denk aan service of verkoop).

38


Een andere uitdaging is dat de verkopers en interne kpi’s (key performance indicatoren) vaak gericht zijn op de verkoop van nieuwe equipment, en wellicht service. Inkoop en verkoop van gebruikte equipment zal daardoor lastig van de grond komen. Een derde uitdaging is dat overheadkosten vaak volgens een bepaalde sleutel worden toegerekend naar de operationele activiteiten. Aangezien veel van deze kosten samenhangen met het proces om tot nieuwe producten te komen, worden vaak te veel kosten doorberekend aan de remanufacturing-activiteiten. Dit heeft een negatief effect op het resultaat. Uitdagingen op managementgebied Remanufacturing zal ten opzichte van ontwikkeling, verkoop en onderhoud van nieuwe producten nog relatief klein zijn. Omdat het geen kernactiviteit is, krijgt het weinig prioriteit en aandacht. Het is geen ‘boardroom priority’. Dat maakt het vaak lastig om capaciteit te claimen vanuit de organisatie of te komen tot afwijkende processen en procedures. Uitdagingen op kennisgebied Op kennisgebied zijn drie uitdagingen te onderscheiden: Kennis van het product: Voor remanufacturing is het essentieel dat kennis en informatie van de oude(re) machines bewaard blijven, soms wel meer dan 30-40 jaar. Dit blijkt in de praktijk lastig te zijn, ook omdat medewerkers met deze kennis weggaan of al bezig zijn met de ontwikkeling van nieuwere generaties. Dat heeft prioriteit en niet het overdragen van kennis ten behoeve van het remanufacturing-proces of het aanpassen en herontwerpen van gebruikte producten. Het is belangrijk om de gegevens en kennis zoveel mogelijk vast te leggen in de systemen. Kennis van de installed base: Ook is het belangrijk voor remanufacturing (maar ook voor service) dat de installed base goed in beeld is. Die kennis is dan inclusief de onderhoudshistorie en mogelijke problemen en daarmee ook de kosten en de baten gedurende de levensduur van de machine. Maar ook de specifieke configuratie van de machine moet bekend zijn. Kennis van remanufacturing: Zolang het geen kernactiviteit is en alleen ad hoc invulling krijgt, is het lastig om kennis op te bouwen op het gebied van remanufacturing en bijbehorende processen. Uitdagingen op operationeel gebied Remanufacturing is echt een andere activiteit dan het ontwikkelen, produceren en verkopen van nieuwe producten. Het vraagt andere competenties op het gebied van reverse logistics (van klant naar fabriek), disassembly, cleaning, testing, diagnostics, maatwerkoplossingen en commercie. De retourstroom is bijzonder complex, omdat er een grote variatie bestaat in de systemen die terugkomen, wat betreft: type (in hoeverre klantspecifiek); hoeveelheid (op welk moment); kwaliteit. Daarnaast varieert de vraag van de beoogde klant (naar kwaliteit en functionaliteit) van het remanufactured product sterk. Remanufacturing is daarom vaak projectmatig van aard. Dit vergt een ander type medewerkers (meer projectmatig) dan in de reguliere productieomgeving. Dat hangt overigens wel sterk samen met het aantal producten en de mate waarin het proces gestandaardiseerd kan worden.


39

Het verlengen van de levensduur van het initiële gebruik naar meerdere gebruikscycli achter elkaar stelt grote eisen aan de organisatie van remanufacturing; onderdelen en modules moeten veel langer beschikbaar zijn (of in ieder geval hun functionaliteit). Zeker voor elektronische componenten is dit niet eenvoudig, omdat hun levenscyclus vele malen korter is dan die van de equipment.

Case: Philips Healthcare Philips Healthcare produceert onder meer systemen voor medische beeldvorming, waaronder MRI- en CT-scanners. Het bedrijfsonderdeel ‘Refurbished Systems’ houdt zich bezig met de refurbishment van gebruikte systemen om deze opnieuw op de markt te kunnen brengen. Deze systemen worden verkocht via de eigen verkoopmaatschappijen in de diverse landen; dit is hetzelfde kanaal als voor nieuwe systemen. Hierbij worden de verkoopmaatschappijen en verkopers maximaal ondersteund, bij zowel de inruil van gebruikte systemen als de verkoop van refurbished systemen. Denk aan training, het vaststellen van trade-in values via een Trade-in Desk, en het voorzien in specifieke verkoopondersteunende materialen. Op deze manier krijgen klanten optimale ondersteuning bij het wisselen naar de meest recente apparatuur en kunnen tevens de refurbished systemen als volwaardig alternatief weer in de markt worden gezet.

40



41

5

42

Kansen voor bedrijven in Zuid-Nederland

Innovatie Innovatie Zuid Zuid--Roadmap RoadmapRemanufacturing Remanufacturing

5.1 Ingrediënten voor succes De toptechnologische regio Zuid-Nederland onderscheidt zich van concurrerende regio’s door de aanwezigheid van de totale waardeketen en haar wereldwijd competitieve toeleverketen in high-tech systems, chemie, life sciences/lifetech13. In deze regio ontvouwt zich de volledige keten aan disciplines, van fundamenteel onderzoek, ontwerp, ontwikkeling en design tot productie, maintenance en dienstverlening. Het unieke samenspel en de geografische nabijheid van de toeleverketen bevorderen snelheid en kwaliteit en daarmee het concurrentievermogen van de OEM’ers en OMM’ers. De waardeketen en supply chain zijn ook onderdeel van netwerken die zich nationaal en wereldwijd uitstrekken. Dit reeds aanwezige ecosysteem met de bijbehorende competenties kan uitstekend worden benut voor de (verdere) ontwikkeling van remanufacturing. De benodigde competenties op het gebied van techniek, (service)logistiek en projectmanagement zijn al in voldoende mate aanwezig, hoewel op dit moment nog onvoldoende benut voor remanufacturing. Een verdere ontwikkeling van de toeleverketen ten behoeve van remanufacturing is nadrukkelijk mogelijk en wenselijk.

5.2 Innovatiemogelijkheden Remanufacturing biedt voor bedrijven in Zuid-Nederland veel kansen. De markt is al aanzienlijk en zal naar verwachting de komende jaren alleen maar groeien. Door daar nu op in te spelen, kan men veel ervaring opdoen met remanufacturing. Zo kan een bedrijf anticiperen op de verwachte veranderingen die gaan optreden in de markt en bij afnemers. Bovendien kan het hiermee nieuwe klantgroepen en marktsegmenten aanboren, dus ook op korte termijn biedt remanufacturing al duidelijke kansen. Remanufacturing biedt voor bedrijven bovendien een duidelijke kans om op diverse gebieden te innoveren14 (zie ook Figuur 13): Vernieuwen van producteigenschappen ten behoeve van hergebruik. Vernieuwen van productie- en voortbrengingsprocessen op het gebied van reverse logistics, remanufacturing en redistribution. Vernieuwen van samenwerking buiten de eigen systeemgrenzen (denk aan het Complimacmodel, maar ook aan samenwerking met andersoortige ‘circulaire’ bedrijven). Vernieuwen van afnemers- en marktsegmenten met behulp van remanufactured producten. Vernieuwen van de wijze waarop communicatie met afnemers plaatsvindt over nieuwe en remanufactured producten en nieuwe businessmodellen.


43

Vernieuwen van businessmodel

Vernieuwen van producteigenschappen

Ontwikkelen van nieuwe afnemers & marktsegmenten

Communiceren met markt Ontwikkelen van kerncompetenties

Vernieuwen van samenwerking buiten eigen systeemgrens

Vernieuwen van voortbrengingsproces

Figuur 13 - Innovatiemogelijkheden met remanufacturing.

Door op al deze fronten actief te zijn en te vernieuwen, ontwikkelt een bedrijf nieuwe en betere kerncompetenties en -vaardigheden. Uiteindelijk zal deze vernieuwing ertoe leiden dat bedrijven ook het eigen businessmodel aanpassen. Een kans van heel andere orde is dat remanufacturing zich ontwikkelt tot een nieuwe bedrijfstak met behoefte aan specifieke equipment, bijvoorbeeld voor ‘disassembly’, ‘cleaning’ of ‘testing’. Er zijn al OEM’ers actief die equipment ontwikkelen specifiek voor deze nichemarkt. Ook voor dienstverleners ontstaat een diversiteit aan kansen. Zowel voor de gehele logistieke stroom, van de-installatie tot en met installatie, als voor de financiële aspecten (leasing, huur). Voor IT-bedrijven liggen kansen in de opkomende informatievraagstukken op het gebied van installed base en het managen van de drie hoofdprocessen binnen remanufacturing. Voor de toeleverende keten ontstaan eveneens kansen. Enerzijds kan men zich specialiseren in de specifieke vraagstukken die spelen bij remanufacturing (kleine aantallen, re-engineering, grote flexibiliteit, complexiteit). Of men ontwikkelt zich tot partner van een OEM’er/OMM’er op het gebied van remanufacturing of refurbishment (à la Complimac).

44


5.3 Succesfactoren Uit de vele discussies met bedrijven is een aantal succesfactoren afgeleid voor de verdere ontwikkeling van remanufacturing; deze zijn te vinden in Tabel 8. Evenzo zijn de risico’s vermeld die zich voordoen indien aan de genoemde factoren niet wordt voldaan, maar ook de remedies om deze risico’s te ondervangen. De hoofdboodschap is dat het ontwikkelen van remanufacturing een gestructureerde aanpak vergt. Het volgende hoofdstuk biedt daarvoor een aantal praktische handvatten. Tabel 8 - Succesfactoren voor verdere ontwikkeling van remanufacturing.

Succesfactoren

Risico’s

Remedies

Topmanagementsupport

Zonder topmanagement-support blijft het een minimale activiteit, die bij elke beleidsaanscherping of -aanpassing onder druk komt te staan.

Topmanagement overtuigen op basis van een solide businesscase en strategisch belang op de langere termijn.

Integratie in businessmodel – link naar strategie

Zonder integratie in het businessmodel wordt de potentie onvoldoende benut en blijft remanufacturing een losstaande activiteit.

Herontwerp van het businessmodel met meer nadruk op het vergroten van inkomsten vanuit de installed base.

Dedicated organisatie

Zonder dedicated organisatie wordt remanufacturing ad hoc ingevuld, wat niet zal leiden tot de gewenste resultaten (financieel, operationeel, kwaliteit).

Remanufacturing is echt een andere activiteit met specifieke operationele kenmerken. Indien het lastig is om dit in te richten binnen de bestaande omgeving, is een alternatief om dit buiten de eigen bedrijfsgrenzen te organiseren.

Geïntegreerde propositie richting de klant

Remanufactured producten zijn zonder ‘geïntegreerde propositie’ het ‘laatste redmiddel’ in plaats van een versterking van de verkooppropositie.

Ontwikkel een geïntegreerde (verkoop)propositie uitgaande van de klantbehoefte en richt daarop de KPI’s voor sturing in.


45

6

46

Roadmap Remanufacturing

Innovatie Zuid--Roadmap RoadmapRemanufacturing Remanufacturing Innovatie Zuid

6.1 Groeimodel Op basis van een beperkte inventarisatie onder een aantal OEM’ers die al actief zijn met remanufacturing, is een groeimodel op hoofdlijnen uitgewerkt. Dit model beslaat vier fases; zie Tabel 9 en Figuur 14. Een bedrijf kan aan de hand hiervan vaststellen waar het nu staat. Uitgaande van de eigen context en ambities kan men vervolgens bepalen waar men naar toe wil groeien. Het overzicht is indicatief, zoals ook de gebruikte getallen. Hieronder volgt een korte toelichting per ‘level’. Tabel 9 - Ontwikkelfases voor remanufacturing.

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Refurbishment/ Remanufacturing

Ad hoc

Frequent, but unstructured

Structured

Optimised

Parts harvesting

Ad hoc

Frequent, but unstructured

Structured

Pro-active parts management

Installed base management

-

Limited, but growing

Active

Pro-active

Trade-in price

Based on customer relation

Based on individual margin centres

Companyconsolidated

Negotiated before use/at initial sale

Proposition

-

Part of service proposition

Separate proposition

Integral element of total value proposition

Organisation

-

Limited, ad hoc processes

Separate department, own operation

Separate unit

Sales channel

Via brokers

Via brokers, ad hoc via sales organisation

Via sales organisation

Via sales organisation plus dedicated sales (support)

Financial indicators

Margin per transaction

Revenue + gross margin

Revenue + operating margin

Revenue + integral profitability

< 3%

3-7%

7-12%

> 12%

Share of sales (remanufactured units/total units)


47

Performance

Level 4 Integrated remanufacturing Level 3 Dedicated remanufacturing Level 2 Basic remanufacturing Level 1 Ad-hoc remanufacturing

Indicative

Development of remanufacturing

Figuur 14 - Groeimodel voor remanufacturing.

Level 1: Ad-hoc remanufacturing Het bedrijf staat nog aan het begin van het ontwikkelen van remanufacturing; dat vindt sporadisch en ad hoc plaats. Er is nog geen beleid voor hergebruik – meestal gebeurt het vanuit een bepaalde relatie met een klant. Ingeruilde equipment wordt zo snel mogelijk doorverkocht, bij voorkeur aan bekende handelaren, waarbij per transactie een keuze wordt gemaakt. De installed base is niet of nauwelijks bekend. De business bestaat hoofdzakelijk uit de ontwikkeling, verkoop en service van nieuwe producten. Reparatie gebeurt vooral in het kader van serviceactiviteiten. Level 2: Basic remanufacturing Het bedrijf kent de eigen installed base steeds beter, maar is daar nog niet actief mee bezig. Remanufacturing groeit, maar gebeurt nog ongestructureerd, meestal vanuit de service propositie. Het inruilproces vindt plaats op initiatief van verkoop, dat de inruilprijs bepaalt. Veel systemen worden nog steeds één-op-één doorverkocht. In ieder geval komt het vaker voor dat systemen worden gerepareerd voordat deze weer de markt in gaan. Hiervoor worden al medewerkers vrijgemaakt, maar die doen dat meestal naast hun andere taken. De verkoop van nieuwe en gebruikte producten loopt nog naast elkaar. Level 3: Dedicated remanufacturing Het bedrijf kent de eigen installed base en is daar actief mee bezig, vooral vanuit serviceperspectief. Men is nog niet actief met het beïnvloeden van de gebruikstermijn van de equipment en het moment van vervanging. Het trade-in proces met bijbehorend prijsbeleid is geprofessionaliseerd en wordt bedrijfsbreed gehanteerd. Remanufacturing vindt gestructureerd plaats binnen een eigen afdeling met eigen processen. De klant kan hierbij kiezen tussen diverse kwaliteitsniveaus en een eigen afweging maken op basis van kosten en risico. Verkoop gebeurt hoofdzakelijk via de verkoopmaatschappijen.

48


Level 4: Integrated remanufacturing Het bedrijf kent de eigen installed base en heeft grip op een deel daarvan, bijvoorbeeld via een eigen leaseportefeuille. Men stuurt proactief op de installed base en benadert klanten om een systeem ‘voortijdig’ om te ruilen met een aantrekkelijke korting. Het streven is om vooraf afspraken te maken over de gebruikstermijn, met bijbehorende inruilprijs. Er is een geïntegreerde waardepropositie voor nieuwe en gebruikte producten ontwikkeld, uitgaande van de behoefte van de klant. Er is een apart bedrijfsonderdeel ingericht voor remanufacturing, waarbij de bijbehorende processen zijn geoptimaliseerd. Verkoop vindt hoofdzakelijk plaats via de verkoopmaatschappijen, die hierbij optimaal worden ondersteund. Om nieuwe markten te ontsluiten, maakt het bedrijf ook gebruik van gespecialiseerde verkoop(kanalen).

6.2 Ontwikkelpaden Hoewel remanufacturing duidelijke kansen biedt, blijken deze niet eenvoudig te realiseren. Toch lijkt voor veel bedrijven de tijd rijp om in ieder geval te verkennen in hoeverre remanufacturing voor hen interessant is en hoe en wanneer ze dat dan het beste kunnen invullen. Mede op basis van twee discussiebijeenkomsten met bedrijven is een vijftal ontwikkelpaden uitgewerkt. Deze worden getoond in Figuur 15. Onderstaand volgt voor elk van deze ontwikkelpaden een nadere toelichting.

Verkennen potentieel voor het eigen bedrijf

Bepalen van het businessmodel

Opzetten remanufacturing binnen de eigen organisatie

Opzetten remanufacturing met een partner

Uitrol in de keten

Figuur 15 - Ontwikkelpaden voor remanufacturing.

Verkennen potentieel remanufacturing voor het eigen bedrijf Voor veel bedrijven is het lastig te bepalen wat precies het potentieel is van remanufacturing voor het eigen bedrijf. Om dit in kaart te brengen, kan men het volgende stappenplan hanteren:


49

1. Bepalen in hoeverre het eigen product in aanmerking komt voor remanufacturing (en in bredere zin product recovery of de diverse circulaire stromen), ook gezien de specifieke marktomstandigheden. Op basis hiervan bepalen of en welke aanpassingen nodig zijn om het product meer ‘circulair’ te maken en wat daarbij kritische processen zijn. 2. De huidige installed base in kaart brengen, met onderscheid naar type/model, en bepalen wat de inkomsten zijn van een ‘draaiend’ product bij een klant. Daarnaast in kaart brengen hoe de productstromen op dit moment lopen (na het eerste gebruik), welke partijen daarin een rol spelen en waar de gebruikte producten heen gaan (markten en klanten). 3. De klantbehoefte in kaart brengen en bepalen of en hoe remanufactured producten daarin een rol kunnen spelen: in hoeverre staan klanten hiervoor open, wat zijn hun verwachtingen ten aanzien van deze producten en wat zijn voor hen randvoorwaarden? Bepalen wat de mogelijkheden zijn om nieuwe klanten en markten aan te boren. De markt segmenteren op basis van deze inzichten, naar type klant, behoefte en geografie. 4. Bepalen wat nodig is om de in kaart gebrachte potentie te ontginnen, zowel aan de commerciële kant als aan de uitvoeringskant: welke keuzes zijn daarin te maken en wat zijn de voor- en nadelen van elke keuze? Bepalen of er partners en, zo ja welke, in aanmerking komen voor samenwerking. 5. Met behulp van bovenstaande informatie een gedegen businesscase uitwerken om te bepalen of en hoe remanufacturing kan worden opgepakt. Bepalen van het businessmodel Bij het verkennen van het potentieel van remanufacturing is het uitgangspunt dat dit een additionele activiteit wordt binnen de huidige propositie en inrichting van het bedrijf. Een volgende stap is om het businessmodel van het bedrijf aan te scherpen, om in te spelen op de voorziene transitie naar een circulaire economie met veranderende wensen van afnemers. Remanufacturing zal hierin een steeds belangrijkere rol gaan spelen, naast levensduurverlenging van assets (met behulp van service en repair) en re-use. In Hoofdstuk 4 zijn al voorbeelden genoemd van mogelijke aanpassingen in het businessmodel. Deze hebben een grote impact op de wijze van werken van het bedrijf: de propositie; de wijze waarop men de markt benadert en bedient; de resources en competenties; de partners waarmee men samenwerkt; de wijze waarop men geld verdient. De consequenties van een wijziging in het businessmodel dienen nauwkeurig in kaart te worden gebracht. Opzetten remanufacturing binnen de eigen organisatie Bij het opzetten van remanufacturing-activiteiten binnen de eigen organisatie dient men een gedetailleerd plan van aanpak op te stellen, met als belangrijkste stappen: 1. Waar nodig verder uitwerken en detailleren van de reeds opgestelde businesscase, inclusief de te realiseren doelstellingen. Op basis hiervan een budget bepalen. 2. Uitwerken van de drie hoofdprocessen (reverse logistics, remanufacturing/refurbishment, redistribution en sales) met bijbehorende procedures. Op basis hiervan bepalen welke resources, tools, etc. nodig zijn. Waar mogelijk synergie zoeken met de bestaande processen, mensen en middelen binnen de eigen organisatie.

50


3. Bepalen of remanufacturing als een separate businessunit moet worden ingericht of als een service-unit binnen productie of service. Op basis hiervan de bemensing invullen, inclusief benodigde competenties. 4. Bepalen waar aanpassing nodig is van bestaande processen en procedures. 5. Bepalen wat men zelf doet en wat met behulp van toeleveranciers. Op basis hiervan bepalen in hoeverre dat kan met de bestaande toeleveranciers en waar nieuwe toeleveranciers benodigd zijn. 6. Uitwerken van een implementatieplan. 7. Inrichten van een transitieteam om de implementatie te begeleiden. 8. Starten met de implementatie. De voorbereiding bij het opzetten van remanufacturing binnen de eigen organisatie is cruciaal. Het betreft een aanzienlijke verandering voor de organisatie, zowel in het denken (waarin ‘nieuw’ altijd leidend was) als in het handelen. Verandermanagement is daarom een cruciale succesfactor. Opzetten remanufacturing met een partner In lijn met het voorgaande dient ook hiervoor een gedetailleerd plan van aanpak uitgewerkt te worden. De te ondernemen stappen zijn grotendeels dezelfde als bij het opzetten van remanufacturing binnen de eigen organisatie, alleen is het voortraject anders. Daarnaast zal de samenstelling van het transitieteam anders zijn. Het plan van aanpak ziet er op hoofdlijnen zo uit: 1. Waar nodig de reeds uitgewerkte businesscase verder detailleren, inclusief de te realiseren doelstellingen. Op basis hiervan een budget bepalen. 2. Bepalen welke rol van een partner wordt verwacht met bijbehorende randvoorwaarden en bepalen of een aandeel wordt genomen in de partner. 3. Op basis van deze selectiecriteria bepalen wat mogelijke partners zijn en dan de best passende partner kiezen. Als belangrijke overweging meenemen in welke mate er een ‘fit’ is tussen de eigen organisatie en de beoogde partner. 4. Met deze partner vervolgens het plan van aanpak verder uitwerken, met de volgende belangrijke stappen (telkens afgesloten met een ‘go, no go’-besluit): a. bepalen van het doel van de samenwerking: missie, doelstellingen en strategie; b. invullen van de organisatie met bijbehorende processen en procedures en de wijze van samenwerking; c. uitwerken van businesscase voor de samenwerking, inclusief financiële prognose en verdeling van de inkomsten; d. opstellen van een samenwerkingscontract dat de afspraken vastlegt. 5. Uitwerken van een implementatieplan. 6. Inrichten van een transitieteam om de implementatie te begeleiden. 7. Starten met de implementatie. Uitrol in de keten: verder ontwikkelen van supplier base Uit eerder onderzoek is gebleken dat het speelveld voor de retourlogistiek en het hergebruik van producten, systemen en materialen erg gefragmenteerd is. Mede daarom is een pilot opgezet om te komen tot een supplier base van toeleveranciers die een rol kunnen spelen bij de specifieke uitdagingen rond remanufacturing. Uit de pilot is naar voren gekomen dat de vraagstukken op het gebied van remanufacturing complex zijn, het vaak (zeer) kleine series betreft en specifieke re-engineering skills benodigd zijn. Bovendien wordt een hoge mate van flexibiliteit gevraagd. De conclusie luidde dat de vragen en eisen die spelen aan de ‘voorkant’, bij de ontwikkeling van nieuwe producten, deels dezelfde competenties vragen als aan de ‘achterkant’. Ook daar betreft het kleine series die een grote variëteit kennen en veel creativiteit en flexibiliteit vergen.


51

De uitdaging voor de supplier base is om een netwerk te bieden dat de meeste vragen inzake remanufacturing kan oplossen, rond logistiek, repair en ‘end-of-life’ onderdelen. Hiermee kunnen suppliers OEM’ers, OMM’ers en specialisten echt ontzorgen. Dit houdt in dat het netwerk over een breed scala aan competenties dient te beschikken op mechanisch, elektronisch en optisch gebied. Vooral op elektronisch vlak wordt veel gevraagd, aangezien de lifecycle van de betreffende producten veel korter is dan van mechanische onderdelen en modules. Verdere ontwikkeling van de supplier base vergt de volgende stappen: Vergroten van het aantal OEM’ers en OMM’ers dat er gebruik van wil maken. Verbreden van de supplier base om ervoor te zorgen dat alle benodigde competenties worden afgedekt. Ontwikkelen van een model voor samenwerking tussen de toeleveranciers in de supplier base. Het samenwerkingsmodel kan uiteenlopende vormen aannemen, van een control tower die vragen van OEM’ers etc. doorleidt naar de juiste toeleverancier (als een soort marktplaats), tot het inrichten van een aparte entiteit die als een zelfstandig bedrijf opereert. Dit bedrijf koopt producten en diensten in bij de aangesloten partners en factureert zelfstandig aan de OEM’er. Het voordeel is dat de OEM’er maar met één partij heeft te maken, die zorgdraagt voor een optimale oplossing en daar ook aanspreekbaar voor is. Een dergelijke supplier base heeft nadrukkelijk ook internationaal perspectief.

52



53

7

54

Vervolgstappen en ondersteuning bij ontwikkeling


7.1 Remanufacturing Acceleration Programma (RAP) De ontwikkelingsmaatschappijen van Zuid-Nederland willen bedrijven ondersteunen om de kansen in remanufacturing te verzilveren. Zo kunnen zij de economische bedrijvigheid en innovatie in de regio stimuleren, met de ontwikkelpaden uit het vorige hoofdstuk als nuttige handvatten. Hiervoor zetten zij het Remanufacturing Acceleration Programma (RAP) op. Dit programma richt zich op maakbedrijven waarvoor remanufacturing van grote waarde kan zijn. Dit kunnen grote en kleine OEM’ers en OMM’ers zijn, alsook bedrijven in de toeleverketen. Door binnen het programma samen te werken met partijen op andere ketenposities of uit andere sectoren, kunnen bedrijven veel van elkaar leren en hun krachten bundelen. Het programma is opgebouwd uit de volgende activiteiten: Quick Scan Remanufacturing Doel van de quick scan is de huidige status (nulmeting) inzake remanufacturing vast te stellen en op hoofdlijnen de potentie voor het bedrijf in kaart te brengen. Daarbij komen ook de randvoorwaarden en barrières voor het ontwikkelen van deze potentie in beeld. Hiervoor zal onder meer het ontwikkelmodel voor remanufacturing (zie Paragraaf 6.1) worden gebruikt en is ook andere informatie uit onderhavige publicatie beschikbaar. Remanufacturing Community Bedrijven met ambities, ideeën of activiteiten op het vlak van remanufacturing kunnen toetreden tot een community. Deze komt ieder kwartaal bijeen rond een relevant thema, met volop gelegenheid tot uitwisseling van kennis, ervaringen en ideeën. Clusterprojecten Projecten worden opgezet met kleine groepen bedrijven die soortgelijke kansen zien en in eenzelfde volwassenheidsfase zitten wat betreft remanufacturing. Aangezien deze bedrijven waarschijnlijk aanlopen tegen soortgelijke dilemma’s en barrières, kunnen zij deze beter samen adresseren. Met deels individuele begeleiding en gezamenlijke workshops werken zij ieder aan hun eigen doel en actieplan. Individuele begeleiding Bedrijven die remanufacturing willen opzetten of uitbreiden, kunnen via de partners binnen het RAP in contact komen met experts en kennisinstellingen. Ook een individueel assessment is mogelijk. Eind 2013 start een aantal clusters, waarvoor de RAP-partners actief contact zullen zoeken met ambitieuze bedrijven die remanufacturing-activiteiten willen opzetten of uitbouwen. Geïnteresseerde bedrijven worden van harte uitgenodigd om zich hiervoor te melden bij één van de contactpersonen van de ontwikkelingsmaatschappijen in Zuid-Nederland (zie Paragraaf 7.5).

7.2 Ontwikkelpaden in relatie tot het RAP In Paragraaf 6.2 is een vijftal ontwikkelpaden uitgewerkt om bedrijven te laten zien hoe ze de kansen in remanufacturing kunnen verzilveren. Bedrijven kunnen dit uiteraard zelf doen, of gebruik maken van het RAP. Hiertoe is in Figuur 16 de relatie aangegeven tussen de vijf ontwikkelpaden en de activiteiten binnen het RAP. Op basis daarvan kunnen bedrijven een afgewogen antwoord geven op de vraag of – en zo ja, welke – ondersteuning hen kan helpen bij het opzetten en uitbouwen van remanufacturing.


55

Individuele begeleiding

Clusterproject

Community

Ontwikkelpaden

Quick scan

RAP-activiteiten

Potentieel remanufacturing verkennen

Verkennen van nieuwe businessmodellen

Opzetten remanufacturing binnen de eigen organisatie

Opzetten remanufacturing met een partner

Uitrol in de keten

Figuur 16 - Ontwikkelpaden in relatie tot het Remanufacturing Acceleration Programma (RAP).

7.3 Aanbevelingen voor flankerende acties Vanuit het regiobelang zijn ook andere relevante onderwerpen te duiden voor de verdere ontwikkeling van remanufacturing, waarvoor de verantwoordelijkheid niet primair bij het bedrijfsleven kan worden gelegd. Dit betreft: Marktonderzoek Nederlandse markt In lijn met het uitgebreide, periodieke onderzoek op de Amerikaanse en Engelse markt is het zinvol om een dergelijk onderzoek ook uit te voeren op de Nederlandse markt. Dat moet een beter inzicht geven in de status van remanufacturing binnen de Nederlandse industrie. Het onderzoek kan als nulmeting dienen voor het volgen van de ontwikkeling van deze bedrijfstak. Dan zijn ook parallellen te trekken met andere landen. Dit biedt aanknopingspunten voor overheden om hun beleid (en wetgeving) aan te scherpen en voor individuele bedrijven om kennis te nemen van internationale ontwikkelingen. Internationale samenwerking Zoals eerder aangegeven is de ontwikkeling van remanufacturing in een aantal landen (veel) verder dan in Nederland. Voor Nederlandse bedrijven en overheden is het zinvol om hier kennis van te nemen en aan te haken bij internationale initiatieven en vooraanstaande organisaties. Op dit vlak kunnen overheden en ontwikkelingsmaatschappijen veel betekenen, en partijen als High Tech NL en brancheorganisaties. Remanufacturing-benchmark Bedrijven vinden het waardevol om hun vorderingen en gekozen aanpak inzake remanufacturing te kunnen vergelijken met andere partijen, in Nederland en ook internationaal. Kennis- en onderwijsinstellingen kunnen hier een nuttige rol vervullen door een nationale, maar ook grensoverschrijdende benchmarkanalyse te verrichten – al dan niet in samenwerking met collega-instellingen in het buitenland.

56


7.4 Kennisbronnen Aangezien het aantal kennisbronnen relatief beperkt is, wordt hier ook een aantal internationale bronnen genoemd. Nederlandse kennisbronnen Universiteit van Tilburg Open Universiteit Recomax Mare Advies TNO Internationale bronnen CRR, Centre for Remanufacturing and Reuse (UK) Bayreuth University, Chair Manufacturing and Remanufacturing Technology (D) Rochester Institute of Technology, Golisano Institute for Sustainability (USA)

7.5 Ondersteuning Voor nadere informatie en vragen over het RAP kunnen geïnteresseerden terecht bij vertegenwoordigers van de partners in dit programma: Arjan Gelderblom, High Tech NL: 088–5554333, [email protected] Coen Sanderink, Brabantse Ontwikkelings Maatschappij: 088-8311120, [email protected] Rutger van der Male, NV Economische Impuls Zeeland: 0118-673580, [email protected] Charles Mevis, NV Industriebank LIOF: 043-3280280, [email protected] Cor Westerbaan van der Meij, Syntens: 088-4440444, [email protected]

7.6 Referenties Noten 1. Martijn Thierry e.a., “Strategic Issues in Product Recovery Management”, 1995. 2. Harold Krikke e.a., “Product Modularity and the design of closed-loop supply chains”, 2004. 3. Innovatie Zuid, “Ontwikkelpaden voor servicebusiness”, 2013. 4. Ron Giuntini e.a., “Remanufacturing: The next great opportunity for boosting US productivity”, 2003. 5. USITC, “Remanufactured Goods: An Overview of the U.S. and Global Industries, Markets, and Trade”, 2012. 6. CRR, “Remanufacturing in the UK: a snapshot of the UK remanufacturing industry”, 2009. 7. Rolf Steinhilper, “Remanufacturing – The view from Europe”, 2012. 8. Rob van Dongen (Mainnovation), “VITALE – Referentiemodel voor levensduurverlenging van technische assets”, 2011.


57

9. Ellen MacArthur Foundation, “Towards the circular economy”, 2013. 10. TNO, “Kansen voor de circulaire economie in Nederland”, 2013. 11. Atalay Atasu e.a., “So what if remanufacturing cannibalizes my new product sales?”, 2010. 12. Mare Advies, “How to unlock the potential value of remanufacturing”, 2013. 13. Brainport, “Brainport 2020: Top Economy, Smart Society”, 2011. 14. BOM en LIOF, “Make It: vernieuwen op topniveau in Brabant en Limburg”, 2005. Overige literatuur Donald F. Blumberg e.a., “Strategic examination of reverse logistics & repair service requirements, needs, market size and opportunities”, 1997. Innovatie Zuid, “Service Logistiek in Zuid Nederland”, 2012. CRR, “Practice Guidelines: development of a framework for assessing the economic benefits of remanufacturing”, 2009. CRR, “Remanufacturing – the gold standard”, ReMaTecNews, 2013. Rabobank Cijfers & Trends, “Thema-update – Circulaire economie”, 2013. Sandra Seifert e.a., “Managing Complexity in Remanufacturing”, 2013. Rolf Steinhilper, “Remanufacturing: The Ultimate Form of Recycling”, 1998.

58



59

Bijlage: Betrokken bedrijven

ACE Re-use Technology AELS ASML Assembléon ATD Machinery Avans Hogeschool Bierens BKL Engineering Complimac CSi EPR Technopower FEI Company GDO GEA Grenco Hittech Irmato JVH gaming products Koninklijke Saan Marel MECO Equipment Engineers NTS-Group Océ-Technologies Open Universiteit Philips Healthcare Premier Tech Chronos Prolimax Serviceparts Spierings Kranen Stork Prints Summa Surface Tennant EMEA Tomra Sorting Vanderlande Industries VDL ETG Vostermans Companies Wientjens

60


Hightech systemen & materialen

Remanufacturing

Dit is een uitgave van het projectteam van Innovatie Zuid. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

www.innovatiezuid.nl

Hightech systemen & materialen. Remanufacturing

Recommend Documents