HET MOMENT VAN DE WAARHEID

FOCUS

DIT JAAR FOCUST HET B2B CONGRES* VAN STICHTING MARKETING OP «MOMENTS OF TRUTH IN CUSTOMER RELATIONSHIP». HET GAAT OM HET BEPALEN VAN HET JUISTE MOMENT WAAROP JE BIJ DE KLANT KUNT SCOREN. IN HET LICHT VAN DIT TIENDE CONGRES VROEGEN WE CONGRESCOMMISSIEVOORZITTER ERWIN KNUYT OM EEN SUMMIERE BALANS. PAUL MATTHYSSENS, PROFESSOR STRATEGISCH MANAGEMENT UNIVERSITEIT ANTWERPEN, REAGEERT.

HET MOMENT VAN DE WAARHEID

Erwin Knuyt (Congrescommissie B2B): «Waar de inbreng van marketeers vroeger vaak beperkt was tot het maken van brochures, websites en het organiseren van beurzen, gaat het nu om strategische issues zoals segmentatie, pricing, productinnovatie en go to market.»

«Het valt op dat B2B marketing matuur is geworden,» begint Erwin Knuyt die behalve voorzitter van de congrescommissie ook Consulting Director is bij Insites Consulting. «Vroeger keken wij op naar wat er in B2C gebeurt. Nu zie je vergelijkbare methodologieën en inzichten opduiken in B2B. In sommige gevallen lopen wij een stuk vooruit. Zo is de one-to-one marketing sinds jaar en dag ingeburgerd in B2B.» Anders dan in B2C richten B2B marketeers zich tot ondernemingen. Hun aanpak wordt bepaald door de objectieven van die bedrijven. Zij willen in partnership bijdragen tot het succes van hun klanten. Het gaat om de opbouw van een langetermijnrelatie. Voor B2B marketeers die in een nieuwe sector stappen, duurt het al snel één tot twee jaar voor ze de sector, de producten en het proces van waardecreatie kennen. B2B marketing vereist derhalve een voldoende hoog technisch inzicht van de marketeer. Het is dan ook lang niet altijd zo evident om iemand snel te vervangen. Vaak blijven de B2B marketeers ook actief in hun sector. Ze worden doorgaans geconfronteerd met een complexe beslissingsstructuur (decision making unit, DMU) aan klantenzijde. «Een bijkomende moeilijkheid is dat de B2B markt zeer

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«MARKETEERS MOETEN PRECIES KUNNEN BEPALEN WELKE CONTACTMOMENTEN WAARDEVOL ZIJN VOOR DE KLANT.» (ERWIN KNUYT)

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heterogeen is,» vindt Erwin Knuyt. «Je hebt te maken met sterk verschillende sectoren met een eigen identiteit. Wat heeft bijvoorbeeld een telecomoperator gemeen met een papierfabrikant? Met het congres willen wij altijd ‘cross-sectorieel’ werken. Wij willen de marketeers er toe aansporen om buiten de eigen sector te kijken. Dat is niet evident. Vergeet niet dat elke industrie haar eigen vakbeurzen heeft, eigen vakbladen, enz. Wij lopen daar bewust doorheen.»

TIME TO MARKET In B2B krijgen product managers en marketing managers vaak de ruimte om eigen initiatief te nemen in directe relatie met de klant. Hun inbreng is niet beperkt tot de «local finetuning» van acties en campagnes die elders werden ontwikkeld. «Alles wat niet tastbaar is, is niet evident voor vakspecialisten en technici in B2B,» vindt Erwin. «Dat behoort niet tot hun cultuur. De emotionele kant van het marketingverhaal moet groeien. Wat overigens niet belet dat nieuwe trends zoals social networking ook van toepassing zijn B2B. De jongste ontwikkelingen rond web 2.0 zijn hier net zo snel opgepikt als in consumer marketing.» Anderzijds was er wel behoefte aan initiatieven rond branding. Ondertussen is er meer aandacht en waardering gegroeid voor merken en ook het topmanagement laat zich in met marketing. Topmanagers beseffen dat merken een belangrijk middel vormen voor de differentiatie van producten en diensten. Naast het productontwikkelingsbeleid en de positionering van merken staan de B2B marketeers ook in voor de «time to market». Wanneer wordt welk product best gelanceerd? In dat opzicht is er nu geregeld overleg tussen R&D en marketing. «Wij hebben die evolutie gevolgd met het congres,» stipt Erwin aan. «In vorige edities kwamen thema’s zoals business development, kanaalstrategie en branding aan bod. Telkens werden academische inzichten gecombineerd met praktijkcases. Het congres is bedoeld om te inspireren en ideeën uit te wisselen. Wij willen vooruitlopen op belangrijke trends. Na enkele edities die eerder intern gericht waren, kijken we dit jaar naar de relatie met de klant. Hoe ervaart de klant de relatie met het bedrijf, en dit via alle contactpunten. (outside-in)?»

VINGER AAN DE POLS Bedrijven investeren in de monitoring van de klantenrelatie en willen de vinger aan de pols houden van de klant. Hoewel de strategie verschilt van bedrijf tot bedrijf, stel je vast dat dit

DOOR ERIK VERDONCK

aspect in veel bedrijven vandaag ook op directieniveau wordt behandeld. Bedrijven hebben aandacht voor de klantenrelatie als bron van toekomstige waarde. «Het gaat verder dan het klassieke customer satisfaction onderzoek,» weet Erwin Knuyt. «Je praat hier over de opbouw van een consistente strategie over verschillende contactpunten heen. De opzet is bijvoorbeeld om precies te kunnen bepalen welke contactmomenten waardevol zijn voor de klant. Dat vergt voortdurend meten en benchmarken binnen en buiten de sector». De productinnovatiecyclus verkort onder de toenemende concurrentiedruk. Meer dan ooit moeten bedrijven hun meest waardevolle klanten kunnen identificeren en daarop focussen. Vaak zullen zij extra voor hen presteren en misschien wat minder voor minder belangrijke klanten. «Moments of truth betekent dat je de juiste dingen doet voor de juiste klanten,» weet Erwin Knuyt. «Je moet als bedrijf je plaats zoeken en je klanten kiezen. Je moet ook niet noodzakelijk willen ingaan op alle wensen van de klant, als dat niet economisch verantwoord is. Alle contacten rond de verkoop worden in kaart gebracht: klantenhistoriek, voortraject, transactie, naverkoopdienst, enz. Op die manier ga je analyseren hoe je de juiste waarde kunt leveren op het juiste moment. Zo heeft de klant

LEARNINGS • In B2B krijgen product managers en marketing managers vaak de ruimte om eigen initiatief te nemen in directe relatie met de klant. • Alles wat niet tastbaar is, is niet evident voor vakspecialisten en technici in B2B. De emotionele kant van het marketingverhaal moet nog groeien. • Topmanagers beseffen dat merken een belangrijk middel vormen voor de differentiatie van producten en diensten. • Naast het productontwikkelingsbeleid en de positionering van merken staan de B2B marketeers in voor de «time to market».

MATUUR

van een warehousing specialist misschien niet enkel behoefte aan een bepaald product, maar kan het bedrijf hem met zijn kennis ook helpen op conceptueel niveau. Op die manier groeit een strategisch partnership. Anderzijds zijn er ook grenzen aan de dienstverlening. In sommige gevallen volstaat het om een product te leveren tegen de beste prijs-/kwaliteitsverhouding. Klantensegmentatie blijft dus de boodschap.».

«B2B MARKETING IS MEER MATUUR GEWORDEN.» (PAUL MATTHYSSENS)

UPGRADING Paul Matthyssens (Universiteit Antwerpen): «De transitie van productgedreven marketing naar het marketen van competenties en oplossingen dringt zich op. Branding en merkreputatie komen dan op de voorgrond.»

«Erwin stelt volledig terecht dat B2B marketing meer matuur geworden is,» stelt Paul Matthyssens, professor strategisch management aan de Universiteit Antwerpen. «Hij tekent vervolgens uit hoe business marketeers, geconfronteerd met technische, heterogene en mondiale markten, steeds meer gedwongen worden extra waarde te creëren en de klantrelatie ten volle te benutten. Tools zoals branding en klantensegmentatie zijn daarbij dienstig. Business marketeers zoeken inderdaad steeds meer om hun bestaande klantrelaties meer te benutten. Misschien kan er aan cross selling gedaan worden bij een bestaande klant? Misschien kunnen er nieuwe diensten aan hem worden aangeboden en ‘verhandeld’? Of is het mogelijk de klant in een onderzoeksproject te betrekken? Business marketeers berekenen steeds meer de strategische en financiele waarde van klanten.» Aansluitend op de stelling van Erwin Knuyt over de «moments of truth», stelt Paul Matthyssens vast dat «om meer te doen voor klanten en extra te kunnen presteren, nu de tendens bestaat bij klanten om processen uit te besteden en installaties (vanuit een ‘total cost of ownership’ perspectief) langer te benutten. Zo zoekt de producent van kapitaalgoederen extra waarde via het aanreiken van systeemoplossingen, waarbij ik een mentaliteitsverandering zie. Ten eerste is elk klantcontact een leeropportuniteit, ten tweede geldt service als toegevoegde waarde in plaats van een ‘add-on’. In deze optiek moeten bedrijven hun commerciële ingenieurscapaciteit durven opvoeren. Van daaruit is de transitie ook nodig van productgedreven marketing (typisch voor de door Erwin genoemde techniciteit van B2B) naar het marketen van competenties en oplossingen. Branding en merkreputatie komen dan inderdaad op de voorgrond».

Traditioneel vormen sales en marketing aparte beroepen in B2B. Op dat vlak zie je nu een toenemende integratie waarbij marketing instaat voor de producten prijsstrategie, de klantensegmentatie en de go-to-market. Sales is dan de spreekbuis naar de klant. «Het is essentieel dat marketeers vaak face to face contact hebben met de klant, zeker in B2B,» vindt Erwin. «Een goede ‘sales spirit’ is een belangrijke troef voor de marketeer». In dat verband woedt er nu ook in B2B een oorlog om het talent. «Er is wel een instroom vanuit de universiteiten,» zegt Erwin Knuyt. «Ik denk dan bijvoorbeeld aan handelsingenieurs met een brede economische en technische opleiding. We stellen ook vast dat steeds meer marketeers vanuit B2C doorstromen naar B2B. Er worden wel steeds hogere eisen gesteld. Accountability is key. Alle marketinginitiatieven moeten worden vertaald in termen van verwachte return. Waar de inbreng van marketeers vroeger vaak beperkt was tot het maken van brochures, websites en het organiseren van beurzen, gaat het nu om strategische uitdagingen zoals segmentatie, pricing, productinnovatie en go to market. Het gevolg is dat men ‘zwaardere kalibers’ zoekt. Die moeten in staat zijn om langetermijnstrategieën te ontwikkelen in lijn met de objectieven van hun klanten». Grotere bedrijven rekruteren nu ook steeds vaker over de grens, in Nederland, het VK, Duitsland en Frankrijk. In veel bedrijven is Engels de voertaal. Op termijn zal de globalisering ook sporen nalaten in de KMO’s. Het valt ook te verwachten dat bijvoorbeeld Indiërs met sterke intellectuele profielen actief zullen worden in de Belgische B2B marketingwereld binnen vijf tot tien jaar. «Die instroom van multiculturele profielen betekent een verrijking voor de sector,» vindt Erwin Knuyt. «Zij zullen nieuwe trends en methodes inbrengen. Omgekeerd zullen steeds meer Belgische B2B marketeers hun weg vinden naar het buitenland. It ’s a global world!»

WHAT DO CUSTOMERS REALLY WANT? One of the businesses I run offers an online survey which asks respondents to tell us what values are the most important to them personally. Since we started offering the service, lots of different people from many organisations have completed the survey and told us what their top five values are, from a list of fifty. There is one value which heads the list every time, no matter who is competing the survey, be it officers in The British Army or highly creative people working in an advertising agency, it is integrity. We summarise integrity as «doing what you say you are going to do». The dictionary is more prosaic, it says «adherence to moral principal; honesty». If our results are a reflection of what people are looking for, then there is a whole market waiting to be tapped by businesses. But from what I see, there are not many organisations bidding to take that market. Also the consumers of services don’t seem to be too fussy about demanding integrity from their suppliers either. We might think we have become a bunch of complainers, but if so, we give up way too easily and don’t enforce integrity on our suppliers. What we have are pension companies who sell the idea of a comfortable retirement when really what they are doing, is lining shareholder’s pockets and giving big bonuses to their directors. Customer service centres who are really there to process the people, who call as quickly as possible, sticking ridgidly to a script which was written with the com- Alison Bond. pany and not the customer in mind. These are the big scale fallacies of “integrity” however, on a smaller scale the story is just the same. How many of us can honestly say we do what we say we are going to do, most of the time? Also how many suppliers deliver every time on time? I don’t know about you, but I can only name about three who do this, and strangely these three also over deliver on my expectations too. It seems that once the integrity of a supplier is sorted, they go on to greater things; the trouble is there are so few who tick this box in the first place. The funny thing is that if we did do what we say we are going to do, life would feel much more enjoyable. We would feel less pressured and busy, and when we came to flop on the sofa at the end of the day, we could honestly say «we have nothing to do». That is the curse of wanting integrity from others: we have a nagging doubt that we don’t deliver it ourselves. So what is the answer? I think there is a two fold solution to this. Firstly we need to have realistic expectations. I used to use a design agency who had a sign up which said «cheap, quick, good, choose any two». I chose quick too often and now use another one. Secondly, when we buy products or services, we could make a personal commitment to integrity and ruthlessly give feedback when our suppliers either deliver or not. What this means, is being a much more hands on consumer, being more careful when we buy things and whom we buy from by checking references and sources. In the end the payback will be massive. But it can only work if more of us live by our own code of integrity and more rigorously enforce this code on our suppliers and ultimately ourselves. Alison Bond

Alison Bond is director of ABA Research Ltd (the company she started in 1994) and of The Halo Works Ltd which she founded in 1997. The Halo Works (www.thehaloworks.com) is a new research business which offers expert market research alongside a brand new technique, which allows companies and organisations to transform themselves to become both more successful and secure. Alison Bond is the author, with Merlin Stone, of «Direct Hit» (Financial Times/Prentice Hall, 1995), «The Definitive Guide to Direct and Interactive Marketing» (Financial Times/Prentice Hall, 2003) and «Consumer Insight» (Kogan Page Ltd., 2004).

* Het B2B congres van Stichting Marketing vindt plaats op 18 maart in het Antwerpse Hilton hotel. Meer informatie op www.stichtingmarketing.be.

MARKETINGDRIVEN

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COLUMN ALISON BOND

B2B MARKETING WORDT

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LE MONDE DES PME EST UN MONDE FANTASTIQUE ET INSPIRANT À PLUS D’UN TITRE. VOILÀ DES PATRONS ET MANAGERS QUI DÉCOUVRENT ET RÉINVENTENT TOUS LES JOURS LE MARKETING. ILS LE FONT À COUP DE FLAIR, D’IMAGINATION, DE TÂTONNEMENTS, D’AMITIÉS…MAIS RAREMENT EN SUIVANT DES COURS OU EN LISANT DES BIBLES DE GOUROUS. COMPTE-RENDU: CHRISTOPHE SOKAL

UNE STRATÉGIE D’INSTINCT ET DE CRÉATIVITÉ CHEZ LES ENTREPRENEURS !

FOCUS

Peu de moyens pour une idée forte, des ambitions de conquête énormes, une convivialité humaine sans comparaison, du culot à revendre, et une créativité multidisciplinaire… c’est ce qui caractérise ces chefs d’entreprise et marketing managers qui évoluent dans un modèle économique en-dessous du seuil des 50 millions d’Euros de CA et des 250 travailleurs. Ces représentants de 80% de notre tissu économique et commercial sont aussi devenus, à force de «test-errors», et de quêtes d’idées sur la toile, des exemples de stratégie et de communication réussie vers les communautés du web.

MARKETING, UN LUXE DANS LES PME ?

La vie d’entrepreneur est un questionnaire «à choix multiple» où presque toutes les réponses sont valables et ne se limitent pas en matière de marketing, au binôme stratégique/opérationnel. Renaud de Bruyn: «Aujourd’hui nous avons établi des réunions dédiées au marketing stratégique quatre fois par an. Cela nous sert à décider des orientations pour nos produits et l’approche commerciale, mais aussi à prendre un certain recul sur notre quotidien opérationnel. Outre cela, nous avons stimulé la création d’un comité où interviennent aussi des expertises extérieures, mais cela entre un peu en conflit avec la vision de «l’entreprise familiale» et donc ce groupe est peu formalisé. Gery Dohmen: dans le cas d’Illico, le succès français est évident, mais il nous fallait valider le concept pour voir si cela marchait également en Belgique. Pour évaluer l’intérêt du service, j’ai choisi de tout miser sur le web et j’ai investi dans la création de mon site web, qui reste aujourd’hui encore mon seul outil de marketing. Pour le reste, j’ai investi les

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Fabian Pepe, Marketing Manager dans l’entreprise TDS-Office Design.

Jean-François Demaré, CEO de RVA.

forums et les blogs liés à l’activité construction et bâtiments. Résultat: nous gérons trente demandes d’intervention par jour.» Thierry de Latre: «je dois bien avouer que je n’avais aucune expérience dans le domaine du marketing. Je ne regardais que le commercial, la vente. J’ai été assez surpris lorsque mon agence m’a proposé de développer une approche stratégique plus axée sur l’émotion et l’évocation de l’enfance… mais en six mois j’ai plus de résultats qu’au cours des sept années précédentes ! Virginie Peeters: «Nous en sommes encore aux balbutiements et nous n’avons pas de grands moyens, alors je privilégie la «face publicity», beaucoup de relationnel et je joue sur l’émotion, la complicité «entre filles» dans les magazines féminins, pour qu’ils parlent de

nous. Le site web est un investissement et à partir de là, moi aussi je visite les forums, les weblogs que j’exploite tous azimuts.»

QU’ Y A-T-IL DANS LA CAISSE À OUTILS ? Tout le monde où presque utilise davantage la créativité, les réseaux d’accès immédiats pour lancer son produit ou son entreprise. Le marketing et ses outils viennent en fait lorsque les premiers résultats ont pu être engrangés grâce à une démarche plus «intuitive». Jean-François Demaré: «Nous représentons tous des entreprises commerciales et donc un besoin de vendre: le marketing est dès lors au

Pour parler de leur «marketing sensitif», qui est un moteur indispensable à leur développement: Fabian Pepe, Marketing Manager dans l’entreprise TDS-Office Design. 150 collaborateurs travaillent pour cette industrie métallurgique reconvertie dans la création, la production et la vente de mobilier design pour les entreprises. Outre Liège, l’entreprise s’est également établie à Anvers, Luxembourg et Bruxelles et elle est aujourd’hui leader de son marché. Monsieur Pepe est assisté d’une personne pour le service marketing «qui traverse tous les aspects de l’entreprise !» Jean-François Demaré, CEO de RVA. Son histoire est déjà riche puisque Monsieur Demaré a lancé début des années 90 sa société de crédits au consommateur, par le biais d’abord d’un marketing ciblé via les magazines télé, puis avec la complicité de son agence de communication visa SMS, sous le nom SMSCash qui agita quelque peu les associations de consommateurs. Sa société revendue à Bacob lui permet de racheter une société d’assurances, RVA, spécialisé dans la niche des professions médicales et libérales principalement. Pour la promouvoir et déployer l’activité d’autres clients, il crée également à Marrakech un call center, Unicall. Pourquoi Marrakech: à prix égal, vous trouvez un personnel professionnel plus compétent, et plus fidèle qu’en Belgique ! Aujourd’hui RVA est coté en Bourse sur le marché libre de Bruxelles: «Ce qui m’a apporté énormément de visibilité en presse !» Thierry de Latre du Bosqueau, Directeur général de Panini Belgique: à la tête de ma société familiale créée par son père en 1970, Thierry de Latre règne par produits interposés sur les cours de récré, ou les vignettes de joueurs de foot et de héros de dessins animés édités par lui se s’échangent entre des générations de collectionneurs. Panini Belgique vient de fêter les trente-cinq ans de son produit phare, l’album football, et édite en moyenne un livre de vignettes par mois. Virginie Peeters de l’organisation Les Filles du Voyage : après un parcours commercial et marketing dans l’univers des magazines et de la distribution de films, Virginie a décidé de «professionnaliser» sa double passion du voyage et des motos. Avec une complice, Michèle Kreutz, elle déploie toute son énergie à organiser des voyages «de filles à moto» en Inde du Sud-Est. Une façon également de stimuler la solidarité avec les femmes des régions traversées, pour qui elles aident à financer les projets de développement et d’éducation. Gery Dohmen gérant de la société Illico-Travaux: un multi entrepreneur passionné, d’abord en 1984 avec la création de sa société de mailings SPO (revendue à la poste), puis d’une entreprise d’édition de documents de gestion (factures et autres documents administratifs) pour plusieurs grandes entreprises. Cet ancien président de la association du marketing direct a découvert le concept français Illico et le déploie sur la Belgique (cinq franchisés aujourd’hui). Illico, c’est l’interface entre le client particulier ou société qui cherche à construire ou rénover et les entreprises du bâtiment. «Nous sommes des courtiers qualifiés pour créer le dialogue entre deux interlocuteurs qui ont souvent du mal à s’entendre et garantir à chacun le bon déroulement d’un chantier.» Renaud de Bruyn, Marketing Manager de la société phyto pharmaceutique Tilman. C’est une entreprise familiale spécialisée dans les produits pharmaceutiques à base de plantes, qui occupe 85 employés et connaît une croissance permanente. Le marketing en est donc un pilier incontournable et centralise nombre de données et inputs aussi bien des clients que des commerciaux et des paharciens distributeurs. La Table Ronde était animée par Claude De Geynst (agence Deep Sense) pour la Fondation Marketing.

ceux qui s’inscrivent dans notre database. Notre objectif est d’atteindre le leader de la classe qui détermine notre réseau.»

LE MARKETING UNE VALEUR, UNE EFFICACITÉ Le besoin de marketing est très présent chez nos interlocuteurs, même s’ils en ont parfois des interprétations différentes, et qu’au sein de l’entreprise sa définition reste encore floue. Thierry de Latre: «on a vécu tous les freins de la société familiale, et pendant quinze ans, mon père a maintenu sa vision du fonctionnement commercial de l’entreprise. Donc, il était assez difficile d’implémenter un rôle marketing.» Renaud de Bruyn: «Notre patron croit beaucoup au marketing, mais on vit encore beaucoup avec des réflexes acquis, et de la débrouille ! A l’intérieur, les gens ne savent pas très bien ce que le terme recouvre, et donc beaucoup de choses nous reviennent avec le

Gery Dohmen, Gérant de la société Illico-Travaux.

cœur de nos entreprises pour se faire connaître. Au début, en lançant ma société de crédits, moi non plus je n’avais aucun budget, mais j’essayais de quantifier le return de nos initiatives. J’ai donc négocié avec les agences sur un paiement au résultat ! Nous ne vendons pas un produit «sexy», donc il faut aller chercher le client et le persuader que notre offre est mois chère, de rendement supérieur et que le service est qualifié. Nous envisageons un système de parrainage du type Hamburg-Mannheimer qui marche très bien et le sponsoring d’associations de médecins.» Renaud de Bruyn: «D’accord avec vous quand le marketing est défini en terme de soutien à la vente, à condition qu’il y ait un retour rapide ! Dans notre cas, le marketing sert surtout à informer le consommateur pour qu’il

stimule le pharmacien qui est notre distributeur et «premier client». On doit cultiver ce réseau, même si on commence aussi à s’intéresser à internet.» Fabian Pepe: «Notre principe est que tout sert à communiquer: du sourire du livreur, en passant par le son t-shirt au nom de l’entreprise, les catalogues, le site. Et chacun est partenaire du marketing, les téléphonistes qui reçoivent les demandes du client, les départements R&D et design chez qui on dispatche ces feedbacks.» Thierry de Latre: «Le produit papier est un produit en déclin, donc notre marketing s’articule aussi sur le net, grâce à un site où les enfants peuvent s’échanger et acheter les vignettes qui manquent à leurs collections. Nous envoyons aussi un album et des vignettes à

commentaire «ça, ce doit être pour le marketing!». L’avantage est que cela nous permet aussi plus d’interactions avec les autres départements. Par ailleurs, nous essayons de montrer aux collaborateurs le résultat de leur travail. Montrer les conséquences, l’installation du mobilier chez le client, aide à faire comprendre le rôle du marketing.» Gery Dohmen: Nous avons opté pour la création d’un réseau de franchise (cinq franchisés aujourd’hui), et c’est un outil de marketing très efficace car il crée de la valeur ajoutée sur le service que nous offrons. Fabian Pepe: «Nous, nous avons créé un journal d’entreprise pour expliquer et montrer ce que l’on fait. Par ailleurs, le marketing et les ventes sont étroitement liés et travaillent main dans la main.»

QUELLE AIDE POUR LES PME ? Les structures existent en matière de conseil et d’aide financière: pouvoirs publics, associations, réseaux, appel à des agences stratégiques. Mais les appuis extérieurs ne sont pas tous bien perçus des acteurs du monde PME et il y a parfois une méfiance pour les intégrer. Question de réflexe ou de méconnaissance ? Jean-François Demaré: «J’ai vraiment l’idée que je dois tout faire moi-même et ne pas compter sur les aides extérieures. Pour nos outils marketing, nous avons tout créé et réalisé en interne. Par contre, j’investis du temps dans la création de réseau via les chambres de commerce.» Renaud de Bruyn: «Nous aussi, nous utilisons le réseau offert par la chambre de commerce et le bureau économique de la province. Et nous exploitons au maximum les aides offertes par la Région Wallonne notamment pour l’appel à des consultants extérieurs.» Fabian Pepe: «Nous utilisons également les aides wallonnes pour l’impression des catalogues et les expos à l’étranger. Par contre, j’ai l’impression qu’il y a peu de choses existant en matière de réseau et de lieux de rencontres et d’échanges. Des réunions comme cette table ronde sont pourtant utiles.» Virginie Peters: « Pour le moment je recherche les formules de financement proposées par les services publics et je m’active aussi dans le networking, notamment via «Femmes d’affaires, Affaires de femmes.» Thierry de Latre: «J’avais eu des expériences peu concluantes antérieurement avec des moyens réduits, une connaissance dans le journalisme qui m’amenait des collègues à lui, que j’invitais à déjeuner, mais qui ne répercutaient rien après. Pour moi, l’appel à une agence stratégique a appoté un résultat très positif.» Gery Dohmen: «Pour nous faire connaître, j’ai tout misé sur le net, et la première personne en qui j’ai investi c’est mon webmaster. Pourquoi internet? Parce que l’impact y est directement mesurable et que l’on peut adapter ses priorités en permanence. Nous intégrons les forums mais aussi des sites spécifiques, par exemple un site de hockey qui reçoit 1.500 visiteurs par jour et qui ne me coûte que 750 Euros par an. Le référencement sur Google Adwords aussi est efficace.»

LES BONNES LEÇONS DU MARKETING, WHAT’S IN A NAME ? La stratégie du «test - error» fait partie du quotidien des PME. Et chaque entrepreneur est d’abord un expérimentateur d’idées, y compris dans le choix du nom ou du produit avec lequel il rêve de séduire et intéresser le plus grand nombre. Gery Dohmen: «Le marketing se base sur l’idée d’un service innovant. On crée la curiosité. Mais il faut aussi rassurer et s’appuyer sur un historique d’entreprise pour persuader les clients.»

MARKETINGDRIVEN

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FOCUS

PME DE LA TABLE RONDE …

FOCUS

LE

Thierry de Latre du Bosqueau, Directeur général de Panini Belgique.

Virginie Peeters, fondatrice de l’asbl: www.lesfillesduvoyage.com.

RÔLE DU PATRON

: 100%

MARKETING

?

Impliqués le plus souvent dans tous les aspects de leur activité, les directeurs ou marketeers de PME l’avouent également, il est très difficile pour un patron souvent créateur ou héritier de son entreprise de «partager» les responsabilités, et donc le pouvoir, pour se consacrer à l’essentiel, développer la notoriété de leur marque, de leur produit. Dans le cas Virginie Peters, cela peut se comprendre vu que l’entreprise est encore naissante. «Mais évidemment je fais tout quasi toute seule, les recherches, les préparations de conférences, les mailings, les contacts avec les associations les clubs de voyage, les guides… Or, je sais qu’il est essentiel d’avoir un regard extérieur sur ce que je fais, pour bénéficier d’idées et de visions auxquelles je ne pense pas. Moi j’ai encore trop le nez sur le guidon !» Le rôle et l’implication sont aussi fonction du tempérament. Gery Dohmen avoue qu’il s’investit en permanence dans le développement de sa notoriété et de sa clientèle. Pourtant, il reconnaît que «Si un patron centralise tout le travail de l’entreprise, il l’empêche d’évoluer. Il faut savoir passer le flambeau à d’autres et faire que l’entreprise tourne sans notre pouvoir ! Aujourd’hui, je me rends compte que je suis plus utile à l’extérieur de l’entreprise qu’à l’intérieur.» Thierry de Latre garde en mémoire l’exemple et le modèle de fonctionnement se son père: «Je suis arrivé avec la vision que seul le commercial rapporte, mais c’est terriblement prenant. J’ai appris à penser davantage marketing aujourd’hui, mais, effectivement, on ne peut le faire sans se dégager d’autres occupations.» Chez RVA, Jean-François Demaré l’a déjà compris: «J’essaye d’étoffer l’équipe pour ne plus avoir à m’occuper de l’opérationnel. Ce qui importe, c’est qu’on puisse garder la vision, de montrer le cap vers lequel on veut aller. » Chez Tilman, il y a une prise de conscience, selon Renaud de Bruyn: «Le patron a compris le bénéfice de prendre du recul par rapport au quotidien, cela lui permet de se décharger de certaines responsabilités, de se concentrer sur sa direction et de penser davantage aux projets, à son marketing. » Fabian Pepe lui met les bouchées doubles : «Dans une entreprise qui passe de l’industriel à la société axée sur l’image, le marketing est souvent considéré comme un centre de coûts, donc il faut justifier l’activité et toujours en faire valoir le résultat. C’est évidemment, très mobilisant.» Ch. Sl.

Claude De Geynst (agence Deep Sense) pour la Fondation Marketing.

Renaud de Bruyn, Marketing Manager de la société phytopharmaceutique Tilman.

Virginie Peeters: «Le marketing cela demande énormément de brainstorming sur la qualité de ce qu’on offre, l’image que l’on donne. Il faut toujours se poser la question des atouts et des faiblesses du concept. Par exemple, le nom du service est-il utilisable sur le net ? Tapez «filles» dans Google, ce n’est pas sur mon site que vous arriverez ! Du coup, je fais beaucoup appel à des avis extérieurs. Je cherche le contact et je mise sur la créativité des démarches pour améliorer l’offre.» Renaud de Bruyn: «L’entreprise porte le nom du patron, Tilman. Dans notre secteur il faut énormément travailler sur le branding, et cela nous pose un problème pour valoriser le produit, vu que le directeur est très attaché à la valeur familiale de la société.» Jean-François Demaré: «RVA ce sont les initiales du créateur de la société que j’ai rachetée et le A de assurances, mais cela ne signifie pas grand’chose. Je crois que le nom doit être révélateur, c’est important.» Thierry de Latre: «Nous avons la chance de pouvoir surfer sur un nom qui existe depuis

longtemps, celui de la famille Panini, fondatrice des éditions en Italie. Dans le milieu aristocratique dont était issu mon père, être entrepreneur n’était pas très considéré à l’époque. Donc, on s’est appelés Panini !» Fabian Pepe: le nom TDS signifie «Tôlerie de Sclessin»… ce qui est un peu lourd à porter. Donc pour bien exprimer la reconversion, d’autant qu’on est dans le b-to-b, nous avons rajouté «Office Design» et cela identifie bien notre activité et nos produits. »

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PASSER DU RÊVE D’ENTREPRENDRE AU PROJET D’ENTREPRENDRE Des rêves, chaque patron de PME en a, certains les ont réalisés, en partie, mais pour chacun, la question est de savoir comment et avec quel moyens elle ou il peut aller plus loin? Gery Dohmen: «Je pense que j’ai besoin d’être tout le temps dans un mouvement de

création. Mon rêve c’est d’entreprendre et donc d’aller sans cesse vers un autre projet à développer en marketing.» Renaud de Buryn: «Je parlerais plus de défi que de rêve. J’ai déjà évoqué l’idée de pouvoir créer l’identité de la marque et du produit. Mon autre projet c’est d’arriver à créer en interne la perception du marketing pour que tout le monde puisse se sentir impliqué dans le succès !» Virginie Peters: «Mon rêve, je le vis déjà puisque j’arrive petit à petit à concilier ma passion et mon activité professionnelle. Je veux encore y ajouter une dimension qui évite le concept du voyage égoïste et gratuit. Au cours de nos déplacements, nous visons aussi à aider, par la rencontre, à une valorisation des femmes indiennes, elles en ont grand besoin.» Thierry de Latre: «Je suis encore au début de mes projets et d’une approche marketing. Je pense que j’ai encore plein de choses à découvrir, par exemple, l’utilisation du web, et à mieux exploiter, comme la valeur de l’aspect

collection et la force émotionnelle de mon produit.» Jean-François Demaré: «Mon rêve c’est d’avoir toujours une longueur d’avance sur mes concurrents, d’arriver à ne pas suivre le marché. J’ai toujours privilégié une approche différente, d’être médiatiquement là où les autres ne sont pas. Mon projet mobilisateur du moment, c’est notre entrée en bourse et bien sûr le développement de l’entreprise. Mais je rêve aussi de passer à autre chose !» Fabian Pepe: «Côté projet, je travaille sur l’implémentation d’un CRM pour gérer toute l’activité commerciale. Côté rêve, je ressens qu’il y a encore des freins culturels et de motivation dans l’équipe. Ce n’est pas facile de passer d’une mentalité industrielle à un esprit de créativité et de communication. Donc, je voudrais développer davantage la communication interne, dynamiser les valeurs de l’entreprise, créer des outils de remotivation.»

JA

Y A-T-IL UNE DIFFÉRENCE ENTRE LA COMMUNICATION B2B ET B2C ?

NON

JA, ZEGT ANTON LOOS, DIRECTOR VAN HET RECLAMEBUREAU BBC, GESPECIALISEERD IN B2B COMMUNICATIE.

NON, DIT EMELINE METTAVANT, CONSULTANTE CHEZ THE HOUSE OF MARKETING.

Ik hoor vaak zeggen: «Waarom een verschil maken tussen B2B en B2C? De mensen zijn toch dezelfde. Of niet soms?» Het antwoord is eenvoudig: omdat het aankoop en verkoopproces in B2B totaal verschillend is van dat bij consumentenproducten. Een consumentenproduct vraagt doorgaans niet veel uitleg (wat valt er nog te verduidelijken over bijvoorbeeld spuitwater?). Communicatie voor consumentenproducten richt zich bijna uitsluitend op perceptie en beleving van het merk.

L’époque où la communication B2B et la communication B2C pouvaient encore être perçues comme deux disciplines différentes est révolue! Et ceci, parce qu’à juste titre les experts en la matière comprennent de plus en plus que les principes fondamentaux qui régissent le marketing et la communication en B2B et en B2C sont exactement les mêmes. Une cible (DMU ou PRA) livrée à un processus d’achat complexe faisant intervenir des prescripteurs et influences plus ou moins fortes, des critères plus ou moins cruciaux (comme les spécifications techniques ou le prix), une connaissance du produit visé plus ou moins étendue (car il peut s’agir d’un produit chimique complexe, d’un produit technique utilisant une nouvelle technologie méconnue, ou d’un produit de grande consommation simple en apparence mais ultra complexe dans son apport essentiel au corps humain jour après jour), une prospection ou pré-vente plus ou moins élaborée (y compris via les réseaux ou associations professionnels, ou via le ‘word-of-mouth et ‘word-of-mouse’) – en B2B ou en B2C, cela reste la même problématique de processus complexe que l’on doit comprendre et assimiler pour une communication commerciale efficace. Cette communication doit mettre en avant le produit ou le service, aussi complexe soitil, de la façon la plus claire mais aussi la plus attrayante possible. Pour ce faire, elle doit surtout montrer qu’on a compris la cible – que la segmentation est pertinente, que la cible, qu’il s’agisse d’un technical manager en PME ou d’une femme active avec enfants, est bien connue, comprise et valorisée. Pour ce faire, le team en charge de la création doit être capable de faire résonner une ambiance dans laquelle la cible est capable de se reconnaître; quant au copywriter, il est confronté à la lourde tâche de fournir à la fois une grande clarté quant au message de la communication, ainsi qu’un excellent outil rédactionnel (accroche de 16m2 ou titre de brochure), séducteur et motivant. Quoi qu’il en soit, une communication, qu’elle soit destinée au marché B2B ou B2C, doit être construite selon le même schéma et sur base d’un briefing comprenant exactement les mêmes éléments: description de la cible et de ses attentes, objectif de la campagne, message, promesse, support de promesse, tone-of-voice et éventuellement call-toaction. La seul vraie différence qui existe entre

VLEUGELS

factor van de campagne. Want pas als ook deze ingang vindt, zal men tot de aankoop overgaan. Bij Red Bull staan de invulling en de beleving van de slogan cruciaal. Red Bull zal zich niet laten verleiden tot een argumentatie waarom het je extra kracht geeft. En dat hoeft het gelukkig ook niet te doen. De kracht van Red Bull ligt in de vereenzelviging met het merk. Het soort communicatie verschilt voor beide grondig. Ook al omdat de doelgroep voor de meeste consumentenproducten vaak tot duizendmaal groter is dan die voor B2B producten. Voor beide soorten communicatie hebt u dan ook verschillende vakmensen nodig. De account executives in een consumentenreclamebureau kunnen zeer goed overweg met campagnes voor het brede publiek en kunnen u perfect uitleggen hoe u een radio-, tv- of evenementiële campagne opzet. De creatieven binnen het bureau zijn het gewoon om in headlines te denken, om met pakkende beelden impact te creëren. Maar ze voelen zich onwennig als het verkoopverhaal complex wordt en ze het jargon van de professionele doelgroep moeten gebruiken.

B2B producten hebben vaak de vervelende eigenschap dat ze nog uitgelegd moeten worden. En niet aan één persoon, maar meestal aan een hele groep mensen die mee de aankoop beïnvloeden. Slogans werken daarom doorgaans niet in B2B. «Met onze SAP-software geeft u uw business vleugels.» Een slogan die ook in B2B kan, maar dan vooral als deuropener om de noodzakelijke informatie voor een professionele aankoop te verschaffen. De manier waarop die bijkomende informatie gebracht wordt, wordt de kritische succes-

SPRINT OF MARATHON?

Anton Loos.

De communicatieadviseurs in een B2B gespecialiseerd bureau hebben ervaring met het opmaken van een communicatiestrategie binnen een B2B omgeving. De creatieven in zo’n bureau zijn het gewoon om zich in te werken in de materie van de klant zodat ze helder en fris kunnen communiceren over complexere producten. Vergelijk het met een loper die zowel een goede tijd neerzet op de 100m als op de marathon. Toch zal die loper in geen van beide disciplines ooit hoge toppen scheren. Tenzij hij zich specialiseert. Specialisatie vergt tijd en moeite. Maar B2B communicatieverantwoordelijken weten al lang dat B2B een spel is met andere regels en werkwijzen dan B2C en houden zich daar dan ook aan. Wie als B2B’er meteen de spurt inzet, zal het volledige (marathon)traject niet kunnen volmaken. Waarom dus een verschil maken tussen B2B en B2C? Waarom kiezen voor een B2B of een B2C bureau? Omdat werken met specialisten ervoor zal zorgen dat u met uw bedrijf het verschil kunt maken in uw markt, B2B of B2C.

Emeline Mettavant.

communication B2B et communication B2C réside dans les habitudes, ces deux disciplines étant souvent exercées par des profils fort différents – le brand manager en B2C, typiquement orienté mass media et créativité, versus le marketer en B2B, très analytique mais peu à l’aise avec les concepts et la théâtralisation. Ces profils types commencent à se flouter et avec eux, la frontière historique entre campagnes B2B et B2C. L’émergence du web bouleverse elle aussi les mix de communication classiques basés sur le below en B2B et sur l’above en B2C, et, même si les budgets restent souvent incomparables, on observe de plus en plus de similarités entre les canaux choisis en B2B et en B2C. Plus les recettes traditionnelles du B2B sont source d’inspiration aussi en B2C, et inversement, plus le monde de la communication s’enrichit et la discipline communication gagne en professionnalisme et en efficacité.

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FOCUS

IS ER EEN VERSCHIL TUSSEN DE B2B EN B2C COMMUNICATIE?

FOCUS

AU CŒUR DU MARKETING, IL Y A TOUJOURS LE CLIENT ET LA MEILLEURE APPROCHE POSSIBLE POUR L’AMENER VERS VOS PRODUITS OU SERVICES. L’ÉVOLUTION DE LA SOCIÉTÉ DE CONSOMMATION CRÉE DES ENVIRONNEMENTS SOUVENT COMPLEXES, PARFOIS CONTRADICTOIRES, AUX QUELS LE MARKETEER DOIT S’ADAPTER RAPIDEMENT POUR RESTER DANS «LE MOVE» D’UN INTÉRÊT, D’UNE VISIBILITÉ, D’UN LANGAGE ADAPTÉ. PAR CHRISTOPHE SOKAL

WE ALWAYS WANT TO BE THREE

Alan Chbeir (Excel Interim): un positionnement atypique et une approche très personnalisée dans l’activité Interim qui plaît à ses deux clients, l’entreprise et l’intérmaire.

Bernard Liegeois (Retif): Comment atteindre les clients, quand les atteindre, et avec quel degré de satisfaction ? Telle est la question aussi bien en B-to-B qu’en B-to-C.


De plus en plus, le monde commercial est confronté à des segmentations de marché, souvent étroitement liés aux styles de vie, et à la nécessité de déployer de nouveaux arguments, même si c’est à partir d’une offre unique, globale. Et c’est aussi de plus en plus le cas, lorsque l’entreprise se trouve dans une position d’interface entre d’autres entreprises et le consommateur particulier, et lorsque son offre s’adresse de façon équivalente pour conquérir ces deux publics. L’adage veut que la société d’intérim aie deux clients: d’un côté l’organisation, soucieuse de recrutement qualifié mais rapide, pour des raisons éminemment temporaires (surplus de travail, remplacement, ou parfois «test» avant embauche à long terme). De l’autre, des candidats qu’elle doit pouvoir sélectionner et valoriser dans leurs talents, ne leur prouvant son efficacité à leur trouver le «bon employeur», la mission adéquate. Pas évident d’être en permanence l’intermédiaire de référence (et, légalement, l’employeur d’un intérimaire en mission) entre une culture personnelle, et des aspirations souvent à développer une expérience professionnelle, et de l’autre, un besoin de collaborateur susceptible d’intégrer l’entreprise, non seulement avec une compétence effective et directement utilisable, mais aussi une aptitude de caméléon pour intégrer en un tour de manivelle, la culture, les valeurs et les habitudes de fonctionnement de la société. Pas évident non plus, via notre deuxième illustration en retail, de passer d’une approche de proximité, mais pour une masse significative de clients à une approche résolument one-to-one, axée sur les applications multi canaux. L’enjeu est ici de trouver l’outil de gestion intégrant le message vers le plus grand nombre, mais qui puisse se décliner en versions privilégiant un contact personnalisé et motivant à l’achat.

UNE APPROCHE RÉSOLUMENT BASÉE SUR LA COMPRÉHENSION Alan Chbeir est le Consultant Team Leader de Excel Interim pour la Belgique. Son entreprise détonne un peu, par sa démarche, dans

l’univers des enseignes du placement temporaire. «Sans doute, déjà, parce qu’en termes de volume, nous ne visons pas les mêmes publics que d’autres sociétés du secteur, plus multidisciplinaires et surtout plus grandes. Mais nous émanons d’un groupe anglo-saxon, Angela Mortimer (du nom de sa fondatrice, ancienne intérimaire elle-même) très présent sur le marché global des ressources humaines et du conseil en gestion des collaborateurs, comme de hauts managers. Cela influe sur une stratégie d’approche de nos deux clients, les intérimaires et les entreprises, beaucoup plus intégrée et qui est un véritable accompagnement de leurs besoins» Pas de véritable course à la croissance donc dans des créneaux multiples et avec du recrutement de masse, mais une quête de profils ciblés, aussi bien côté clientèle que candidats, dont l’agence vise à assurer le matching entre eux au mieux des intérêts de chacun. Dans un secteur assez encombré et concurrentiel, l’atypisme est une manière de se rendre visible auprès des clients qui vous intéressent. «Nous ne sommes pas des «boucheurs de trous» dans les entreprises, ni une «street agency». De même nous ne revendiquons des spécialités en IT ou en santé par exemple, qui sont liées à des phénomènes conjoncturels. Nous privilégions une démarche d’analyse des besoins des uns et des autres, à travers une culture propre, et une approche très sélective en termes de marketing. Les entretiens préalables aussi bien avec les candidats qu’avec leur futur responsable dans la mission, doivent aller au fond des choses. Nous prenons le temps avec chacun, et intégrons dans un dialogue qui n’est pas sans rappeler le coaching, tous les aspects de la personne, ses talents professionnels, son expérience, mais aussi sa personnalité propre et ses valeurs humaines. Idem avec le client chez qui nous assurons un audit de l’environnement de travail, des valeurs, des attentes, mais surtout un vrai dialogue axé sur les besoins et l’esprit d’entreprise, et sur les traits d’ensemble qui permettront à l’intérimaire et au client de bien fonctionner ensemble. Et c’est aussi la raison de notre récurrence en termes d’entreprises et de candidats, et de leur fidélité. L’essentiel n’est-il pas que cela «colle» entre eux?».

Est-ce à dire que Excel Interim ne veut pas grandir? La société privilégie l’entretien d’une clientèle, chez laquelle on doit pouvoir toujours déployer d’autres missions. «Pourquoi chercher à grandir si c’est pour ne pas savoir satisfaire un client? Cependant, nous prospectons aussi bien sûr, mais disons, à 15 ou 20% de notre temps. Nous sommes résolument axés candidats et nous cherchons le job adéquat pour elle ou lui. Cela implique également d’intéresser le client à la personnalité et à la compétence que nous lui proposons.» Pour se faire connaître: le networking et le référencement restent des outils maîtres et efficaces. Mais Excel Interim y ajoute tout de même une présence sur des sites d’emploi pointus, moins en termes de fonctions à pourvoir, que de fréquentation qualifiée par les profils candidats qui l’intéressent. Relation personnalisée, également, avec l’entreprise, où le consultant de l’agence est réellement un interlocuteur pour le long terme, et bénéficie en ce sens d’une préparation spécifique en interne, qui traverse toutes les données utiles de l’entreprise cliente, mais aussi de l’attitude à avoir face à elle. Et on peut y ajouter une valorisation festive des uns et des autres à travers la remise d’Awards destinés à récompenser d’un côté la compétence et l’initiative, et de l’autre la qualité d’accueil et d’environnement de travail. La connexion est donc permanente et gratifiante via l’interface de l’agence, entre l’entreprise et «son» candidat idéal. Le groupe Angela Mortimer n’éprouve pas

LEARNINGS • Vis-à vis du client, particulier ou business, d’abord se faire connaître, puis créer la confiance. • Etendre son offre produits en les différenciant selon les canaux de vente. • Mesurer l’impact de l’offre sur la satisfaction du client. • Développer un approche multi-canaux vers ces cibles. • Exprimer ses valeurs à travers ses offres commerciales.

DANS UN SECTEUR ASSEZ ENCOMBRÉ ET CONCURRENTIEL, L’ATYPISME EST UNE MANIÈRE DE SE RENDRE VISIBLE AUPRÈS DES CLIENTS QUI VOUS INTÉRESSENT. besoin non plus d’exister par le nombre. Ainsi , Excel Interim distille plutôt sa présence dans les capitales et villes «utiles» et rayonne par ce biais largement dans leur pourtour. «Nous pouvons envoyer des candidats aussi bien à Londres qu’à Paris, et viceversa, parce que nous sommes centrés sur la personne et ses aptitudes, et que nos

clients, qui sont tout de même des entreprises internationales, sont sensibles d’abord à cela. L’important est d’offrir la même qualité d’approche et de valoriser les liens créés, partout où nous sommes! Pour ce faire, nous utilisons une base de donnés commune avec la maison-mère et partageons les mêmes outils avec les autres filiales.»

COMMENT MIEUX GÉRER LES ATTENTES ? Autre univers entre deux pôles clients, celui de Retif. Cette société, française à l’origine, mais qui se revendique aujourd’hui européenne à part entière, est spécialisée depuis quarante ans dans le mobilier et les accessoires pour

CRM, LA NOUVELLE RENCONTRE DE TOUS AVEC TOUS? Le Customer Relationship Management fait désormais école dans bon nombre d’entreprises, petites et grandes qui le privilégient parmi les options ERP axées sur l’optimisation des process internes et externes, via des logiciels de gestion et de management Mais cet outil de gestion de la relation au client, développé aujourd’hui sous diverses formes plus ou moins poussées, est d’abord, selon l’un de ses mentors belges, un état d’esprit, une philosophie même.Pierre de Nayer, Partner de Citobi, société éditrice d’un logiciel CRM baptisé Actito, freine d’ailleurs l’enthousiasme des marketeers face à cette «nouvelle» solution: «Le CRM existe pour moi depuis l’an 2850 avant Jésus-Christ. On retrouve en effet au Louvre des notes d’attention particulière au client écrites par des commerçants égyptiens sur des tablettes d’argile! C’est vrai que ce souci du client a peu évolué en termes d’applications dans l’Histoire, jusqu’à l’arrivée des premières bases de données, et puis avec la révolution informatique! Mais, avant l’outil il y a la pensée et la préoccupation de comprendre à qui on s’adresse, et comment optimiser une relation avec un client.» Pour bien comprendre l’utilisation d’un CRM, il faut d’abord comprendre l’approche client que l’on veut développer. Une manière de démontrer que le CRM peut tout? D’abord, les utilisations restent fonction de la taille de l’entreprise. «Par exemple,» explique Pierre De Nayer, «l’enjeu principal des PME est de pouvoir entretenir la relation avec un client, faire en sorte qu’il reste, ou qu’il revienne. A l’opposé une grande entreprise qui a des millions de contacts (les télécoms, la vente catalogue, les assurances, …) doit s’assurer d’une possibilité d’interaction de la part du client. Les entreprises de taille intermédiaire tenteront, elles de détecter, à quoi le client à été sensible, quelle a été sa réaction en recevant un message publicitaire, et à en garder la trace, de manière à intervenir avec un message adéquat, et à un moment ou le client est plus réceptif à ce message.» Cela montre bien, selon notre interlocuteur que l’enjeu du CRM est moins technique que relationnel. Gérer une relation client, cela commence par le face à face avec lui, et la façon dont on peut positiver cette relation: l’attitude, le mot gentil, le service, le cadeau de bienvenue… qui font revenir le client; qui le fidélisent. «On peut tous faire du CRM, sans même s’en rendre compte. On cherche tous à être agréables pour qu’un client revienne et soit satisfait autant la première que la deuxième fois. Par contre, ce qui manque souvent, c’est l’élément de mesure et de suivi de la perception du client par rapport à ce qu’on lui propose!» Alors, pourquoi si peu d’entreprises ont-elles déjà intégré un système de gestion de la relation client, quand bien même elles en ont un besoin essentiel: le prix? «On peut déjà réaliser une sales force automation, pour un investissement oscillant entre 200 et 300 Euros, affirme Pierre De Nayer. Dès qu’il s’agit de CRM tactique, plus adapté aux besoins de grandes entreprises, l’investissement n’est pour autant tellement lourd, sur le plan technique. Mais par contre, il y a une réelle politique à implémenter en termes de change management: investissement en process internes globaux, ou axe délibérément orienté «customer satisfaction»? «Un outil comme le logiciel que nous avons développé peut aider l’entreprise à faire de grandes choses. Il implique évidemment une approche multi-canaux, avec internet, qui est aujourd’hui un véritable moteur pour le CRM, relié à un call center, et à des communications via mail ou SMS. L’utilisation du CRM a trois objectifs fondamentaux: l’acquisition des clients, et cela touche toutes les entreprises, PME comme grandes organisations, la fidélisation de ces clients acquis, un atout qui peut particulièrement intéresser les PME, lesquelles ont souvent du mal à gérer le long terme, et enfin le développement de cross selling, soit étendre son offre à des produits annexes, pour activer le potentiel d’achat du client.» Aujourd’hui, il est évident qu’internet décuple la capacité des entreprises en termes d’acquisition, mais surtout de réponse directe à des attentes et besoins. Google Adwords représente, à cet égard une démarche exemplaire : le client potentiel cherche sur le net une entreprise qui soit la solution à son besoin, et directement, il reçoit les réponses les plus spécifiques à sa demande. Et le système apporte la preuve qu’aujourd’hui, la frontière s’estompe résolument entre le client business et le particulier. Face à la toile nous sommes tous des clients et des vendeurs potentiels!

Pierre de Nayer (Citobi): «Avant l’outil CRM, il y a la pensée et la préoccupation de comprendre à qui on s’adresse, et comment optimiser une relation avec un client.»

commerces (comptoirs, displays, penderies, emballages,…). La société est présente depuis dix ans en Belgique, à travers huit magasins. «Nous sommes avant tout des grossistes, explique Bernard Liegeois, le directeur général Belgique, mais également responsable des implantations en Europe. Tous nos magasins sont intégrés et notre expansion se fait via rachat d’anciens franchisés ou de concurrents. Notre souci est d’approcher au plus près le besoin du client, mais aussi de connaître le moment adéquat pour combler ce besoin, et d’y ajouter l’indispensable ingrédient de la satisfaction. Notre stratégie jusqu’ici a été de nous implanter dans des zones de chalandage à haut potentiel (10.000 clients minimum) et de nous faire connaître, en développant une formule, certes dédiée aux commerçants, mais par le biais d’un système strictement cash & carry, un peu sur le modèle Ikea.» Le direct marketing direct et la promotion via leaflets toutes-boites ont servi de premières armes pour faire venir les clients, mais très vite, le besoin de mesure de satisfaction s’est fait sentir, en accompagnement d‘un élargissement de la gamme de produits vers des éléments plus accessoires, «mais que l’on trouve de façon centralisée chez nous, précise Bernard Liegeois.» Dans le même temps, via le contact direct en magasin, les attentes des clients se répercutent directement chez les fournisseurs

de Retif, dans deux directions: «C’est l’atout que nous avons pu développer, une relation one-to-one physique, mais qui a aussi ses limites. Pour répondre à ces feedbacks, on demande alors à nos producteurs de suivre un cahier des charges basé sur les remarques et souhaits de la clientèle, soit on arrive à trouver des fournisseurs qui ont déjà développé ces produits et nous les intégrons dans notre réseau.» La fidélisation du client peut se réaliser via une carte de fidélité liée à des réductions et quelques avantages, toujours directs et mesurables, et cela se révèle efficace aussi bien auprès de clients particuliers qu’auprès des entreprises. Mais, chez Retif, Bernard Liegeois veut aller plus loin. «Nos communications se résument actuellement à la relation qui se passe dans le magasin. Notre projet et d’étendre la possibilité d’achat à l’outil internet, et de différencier en partie cette offre en ligne de celle du magasin. Nous devons donc aussi développer une extension de nos propositions en termes de gamme de produits, un peu moins standardisés, plus design, afin de mieux valoriser les attentes des clients existants, que pour en attirer de nouveaux. Mais nous garderons toujours notre philosophie du magasin que l’on peut équiper avec du mobilier et des accessoires, que l’on peut directement installer.» La question qui taraude le marketing de Retif est évidemment celui du contact puis de la rétention et de la valorisation avec un marché potentiel encore large en prospection. «En Belgique nous sommes face à quelque 270.000 retailers susceptibles d’être intéressés par notre démarche et nos produits. L’important est de savoir comment les atteindre, quand les atteindre et à quels besoins répondre? Nous avons choisi d’utiliser une solution CRM que nous implémentons et via laquelle pourra s’opérer désormais tout le suivi client, du contact jusqu’aux actions de fidélisation ciblées.» Côté image, Retif avoue ne pas encore être très loin dans sa démarche, mais cela n’empêche pas sa croissance, fort axée aujourd’hui sur une communication de proximité et de similitude avec sa clientèle. «Nous gardons une dimension de PME, même si nous avons derrière nous une stratégie de groupe européen.» Une stratégie qui passe par le contact et le conseil au comptoir, C’est sans doute cela aussi qui attire la clientèle du commerce de détail vers l’enseigne: une réponse directe à un besoin direct, une solution clé en mains pour l’installation de quasi n’importe quel magasin, et le contact humain… comme chez l’épicier. Un contact qu’il faudra garder même en pleine croissance!

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COLUMN INSTIMA

KLANTEN HOUDEN OP EEN SLIMME MANIER Customer equity is al geruime tijd een hot topic in marketingmiddens. De customer equity wordt bepaald door drie drivers, te weten (“Rust et al., 2000”): 1) Value equity (de perceptie van de functionele waarde/ resultaat); 2) Brand equity (de perceptie van de emotionele waarde); 3) Retention equity (de perceptie van de relationele waarde). Het customer equity concept vormt een belangrijk meetinstrument om het effect van marketinginspanningen te evalueren. Het vertelt meer dan de harde verkoop- of winstcijfers. Ook al kunnen de verkoopsresultaten bijvoorbeeld door promotionele inspanningen gunstig evolueren, op langere termijn kan dit nefast zijn voor het merk of bedrijf. Een grondige analyse van de customer equity kan bijvoorbeeld aantonen dat vooral bestaande afnemers op de promoties reageren, wat op langere termijn kan leiden tot «subsidiëring» van bestaande klanten zoals Hanssens het noemt («Hanssens, 2007»). Daarnaast vormt het steeds meer denken in termen van dienst (service)prestaties in plaats van productprestaties een belangrijke uitdaging. Hierbij moet men zich focussen op de meest «relevante waarde-eenheden» van de klant. Het aantal leveringen «op het juiste moment» kan bijvoorbeeld op langere termijn veel crucialer zijn dan het totaal aantal gerealiseerde leverin- Marc Logman, gen tout court («McGrath & MacMillan, 2005»). Vergeet bij dit alles één ding niet: 70 procent van de trouw van een afnemer is gebaseerd op emotionele waarden (zelfs in business to business). Managers zijn mensen van vlees en bloed! De juiste ervaring op de cruciale «moments of truth» and «contact points» kan wonderen doen (zie ook «Berry & Bendapudi, 2003»). Marc Logman, Wetenschappelijk adviseur Instima

Referenties - Berry, L.L. & Bendapudi, N., «Clueing in customers», Harvard Business Review, February, 2003. - Hanssens, D.M., “Customer equity for transaction businesses, lezing op Marketing Winter camp, KuL, 2007. - Hanssens, D.M., Pauwels, K., Srinivasan, S. & Silva- Risso, J., «The Long-Term Impact of New Product Introductions and Promotions on Financial Performance and Firm Value», Journal of Marketing, 2004. - McGrath, G. & MacMillan, I.C., «Market busting. Strategies for exceptional business growth», Harvard Business Review, March 2005. - Passikoff, R., «Predicting Market Success, New ways to measure customer loyalty and engage consumers with your brand», Wiley, 2006. - Rust, R.T., Zeithaml, V.A. and Lemon, K.N., «Driving Customer Equity: How Customer Life Time Value Is Reshaping Corporate Strategy», The Free Press, New York, NY, 2000. Reacties op deze bijdrage kunnen gestuurd worden naar [email protected] t.a.v. Marc Logman. Raadpleeg ook informatie over de cursus marketing metrics bij Instima www.instima.be (Special Topics opleidingen en seminars).


VAN DE KLANT (CUSTOMER KNOWLEDGE). DE KENNIS VAN DE KLANT EN DE MARKT IS VEREIST OM HET BESLISSINGSPROCES TE STUREN, ACCOUNT PLANS, TEAMS, PROPOSITIES EN PARTNERSHIPS TE ONTWIKKELEN DIE DE KLANTEN EN AANDEELHOUDERS SUCCES GARANDEREN.

DOOR ERIK VERDONCK

KEN JE KLANT «Er is heel wat ‘cross industry’ ervaring in het beheer van key accounts, maar de meeste bedrijven slagen er niet in om de best practices die elders beschikbaar zijn te begrijpen en naar hun activiteit te vertalen,» vertelt de Britse consultant Bryan Foss, gastspreker op het B2B congres. «De best practices in key account management maken deel uit van bredere verkoopstrategieën waarbij een mix van kanalen worden ingezet. De verkoopteams moeten meer worden gemotiveerd om de kennis van de klant te verzamelen en gebruiken tot ieders voordeel eerder dan zich te beperken tot de traditionele rol van ‘sales hero’.»

Bryan Foss: «Er is heel wat ‘cross industry’ ervaring in het beheer van key accounts, maar de meeste bedrijven slagen er niet in om de best practices die elders beschikbaar zijn te begrijpen en naar hun activiteit te vertalen.»

WIE IS BRYAN FOSS Bryan Foss is een zelfstandig adviseur en bestuurslid. Hij schreef verschillende boeken waaronder «Key Account Management in Financial Services». Foss werkte vroeger als IBM directielid met wereldwijde bevoegdheid. Zijn focus lag toen vooral op het succesvol beheer van bedrijven in een transformatieproces. Meer informatie is te vinden op www.fossinitiatives.com. Bryan is ook te contacteren op [email protected]

VIERTRAPSSTRATEGIE Volgens Bryan Foss zullen volgende toepassingen van klantenkennis bijdragen tot de omzetgroei in key account sales. (1) Marktsegmentatie. Stel je daarbij de volgende vragen: wat zijn de huidige en toekomstige key accounts en beschouwen ze jou als een hoofdleverancier? Welke klanten dragen bij tot de inkomsten en de winst maar

«HET ‘HERO SALES’ TEAMLID MOET NOG ALTIJD WORDEN AANGEMOEDIGD OM TEN VOLLE ACTIEF DEEL TE NEMEN AAN HET GROEIPROCES.» (BRYAN FOSS)

beschouwen je proposities als commodities? Zijn ze weinig geneigd om extra-inspanningen te waarderen? Welke segmenten en andere klantencategorieën bestaan er en hoe kan je ze efficiënter bedienen zodat de middelen gaan naar de key accounts en de winstontwikkeling? Welke aankopers en welke soorten

aankopers zijn er bij de key accounts? Welke functies en welke individu’s hebben de grootste invloed op het bepalen van toekomstige marktstrategieën en de leveranciers die zullen bijdragen tot de differentiatie en waardecreatie? Wat zijn hun objectieven op het gebied van groei en klantenbeleving (customer experience) binnen hun waardeketen? Hoe worden hun aankoopprocessen gestuurd door hun business objectieven gericht op waardecreatie (value adding)? (2) Propositie. Hoe kan de kennis van de klant gebruikt worden om de juiste propositie, marketing, sales en service aanpak te ontwikkelen? Hoe kan die kennis best gedeeld worden met partnerbedrijven die helpen een consistente propositie aan te bieden? Waar zit de waarde en hoe kan elke partner op gepaste wijze worden beloond? (3) Klantenbeleving (customer experience). Hoe wegen klanten uw hoofdobjectief af tegen hun ervaring? Hoe kunt u de klantenbeleving ‘mappen’ om de belangrijkste kloven tussen belofte en believing te identificeren en te dichten? Hoe realiseert u dit wanneer u

samenwerkt met distributiepartners en gebruik maakt van meerdere kanalen? (4) Maatregelen, incentives en focus. Welke maatregelen zijn aangewezen om de business te runnen en hoe kunnen ze best geïdentificeerd worden vanuit de kennis van de klant (bijvoorbeeld betaalbare voordelige resultaten voor key accounts)? Hoe kan de directie een omgeving creëren om de ‘hero sales’ om te vormen tot winstgevend key account management? Welke klanteninzichten zullen zij verwerven tijdens die evolutie? Hoe zullen virtuele key account teamleden (technici, administratie, finance, pricing…) toegang krijgen tot de klantenkennis die zij nodig hebben om zo efficiënt mogelijk te kunnen bijdragen tot het succes van sales? «Uiteraard implementeren heel wat bedrijven systemen om sales teams te ondersteunen in het verzamelen, uitwisselen, analyseren en verdelen van klanteninzichten. Maar het ‘hero sales’ teamlid moet nog altijd worden aangemoedigd om ten volle actief deel te nemen aan dit groeiproces eerder dan klantencontacten en –inzichten voor zichzelf te houden,» vindt Foss. Een onderzoeksproject door Portsmouth University (VK) analyseert momenteel dit gegeven in customer knowledge voor een aantal Europese bedrijven. De resultaten worden begin 2008 verwacht.

LEREN LUISTEREN NAAR DE KLANT Een andere spreker op het B2B congres is Reggy Mortier, market director Security & Monitoring bij Barco dat actief is in de internationale defensiemarkt. «Vroeger was onze activiteit zeer engineeringgedreven,» vertelt hij. «Product managers werden soms wild enthousiast van een technologisch hoogstaand product dat wij ontwikkeld hadden maar ze vergaten dat er geen markt voor was. Het marktgericht denken is de jongste jaren sterk gegroeid. Dit werd nog versterkt door de reorganisatie van de verschillende Barco divisies begin 2007. Toen werd de divisie

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WIE WIL UITBLINKEN IN KEY ACCOUNT MANAGEMENT, MOET FOCUSSEN OP DE KENNIS

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LEARNINGS • De kennis van de klant en de markt is vereist om het beslissingsproces te sturen. • Via upstream marketing kijkt de marketeer op gestructureerde wijze naar de behoeften en verwachtingen van de klant vóór de productontwikkeling start. • Upstream marketing omvat een ‘customer involvement plan’ (CIP) waarbij de klant tijdens elke fase van de productontwikkeling wordt betrokken. • Nieuwe concepten zijn pas succesvol als ze naadloos aansluiten bij de waardeketen van de klant.

Security & Monitoring opgericht. De focus ligt nu nog meer op de markten eerder dan op de producten». Van 2003 tot 2004 werden de initiële marktcontacten gelegd voor de nieuwe divisie. «We hebben toen netjes in kaart gebracht wie de klanten zijn,» vervolgt Reggy Mortier. «We waren al een tijd actief in de markt, maar we wilden een beter zicht hebben op het toe-

om op gestructureerde wijze bij de klant te informeren vóór de productontwikkeling van start gaat. Dit traject werd later uitgezet naar andere marktsegmenten. «In een eerste fase bekijken wij zowel wie onze topklanten zijn als welke klanten voorlopers zijn in het introduceren van nieuwe technologieën en oplossingen,» legt Reggy Mortier uit. «Wij overleggen dan met hen ‘met de boeken open’. Zo gaf een belangrijke Amerikaanse klant ons input over connectoren en materialen. In een aantal landen met strategische klanten zijn de programma’s zo ‘gesecured’ door de klant te betrekken bij de ontwikkeling. Er liepen zelfs bestellingen binnen voor een product dat nog op de ontwikkelingstafel lag!» Onder de baseline «And this is not only the price» lanceerde Barco het nieuwe ‘thinLITE’ platform. «Wij hadden de naam zeer degelijke, maar dure producten te maken en hierdoor kwam het prijsgevoelige onderste marktsegment onder druk te staan,» vervolgt Reggy Mortier. «We hebben het tij gekeerd door kostenefficiënte oplossingen te ontwikkelen, voornamelijk gebaseerd op een fundamenteel hergebruik van identieke bouwstenen voor een breed gamma van eindproducten, zelfs over verschillende markten heen. Nu is het prijsverschil ook in het laagste segment aanvaardbaar door de hoge kwaliteit die wij bie-

«VEEL INNOVATIES ONTSTAAN NU IN NAUW OVERLEG MET DE KLANT.» (REGGY MORTIER)

komstpotentieel naarmate de concurrentiedruk verhoogde. We zijn dan bij onze belangrijkste klanten gaan kijken naar de concrete behoeften en verwachtingen. Als wij bijvoorbeeld een connector ontwikkelen, willen wij weten of de klant die keuze ook onderschrijft. Dat geldt ook voor de keuze van materialen, de afmetingen van de toestellen, enz. Op die manier hebben de klanten een grote impact op productontwikkeling en design. Voor een engineeringbedrijf zoals Barco was dat een revolutie. Leren luisteren naar de klant, de ontwikkelingen bekijken vanuit het standpunt van de gebruiker. Het leverde ons alvast ‘delighted customers’ op onder de systeemintegratoren die bij ons bestellen».

OPEN BOEK In 2004 werd een eerste upstream marketingtraject opgezet voor de medische divisie van Barco. De methodiek geïntroduceerd door een externe consultant was erop gericht


den en het lage risico voor de klant». Upstream marketing omvat een ‘customer involvement plan’ (CIP) waarbij je de klant betrekt tijdens elke fase van de productontwikkeling. Bij elke ‘milestone’ wordt met de klant overlegd: zitten wij wel goed, is dat wat jullie willen? Ook wanneer er technische problemen opduiken, wordt er meteen teruggekoppeld naar de klant. Intussen analyseren de marketeers de markttrends en maatschappelijke trends. Waar gaat de wereld naartoe? Op die manier kunnen zij de VOC proactief mee vormen. «Een groot voordeel van deze aanpak is de flexibiliteit die je kunt inbouwen,» vindt Reggy Mortier. «Toen wij een nieuw ‘low cost’ 19 inch scherm ontwikkelden, bleek de eerste klant waarmee we overlegden, absoluut een 20 inch scherm te willen. We hebben toen beslist om op beide sporen te werken: 19 inch en 20 inch (in de hoogste resolutie). Uiteindelijk werd het een platform van 19 inch tot 24 inch. Er komt nu zelfs nog een 17” inch scherm gebaseerd op exact dezelfde architectuur».

DO’S EN DON’TS 1. Controleer of de informatie over de klant wel correct is. Vaak krijgt de klant het niet uit gelegd of kan hij het niet specifiëren door een beperktere kennis van uw technologie. 2. Vraag niet welk toestel u moet maken maar wat de klant precies wil bereiken met het systeem. 3. Vragenlijsten werken vaak niet afdoende in B2B. Toon de klant een prototype of bij gebrek daaraan een visuele voorstelling. 4. Laat de klant werken met het prototype of de mechaniek van een toestel. Op grond van zijn beoordeling kunt u de ontwikkeling bijsturen. 5. Pas de ‘fly on the wall’ techniek toe en bestudeer hoe de klant uw toestel of dat van een concurrent gebruikt. 6. Bied de klant meerdere mogelijkheden aan (multitoe pasbare of versatile toestellen) en hij/zij zal u helpen nieuwe innovatieve toepassingen te vinden. 7. Luister naar de klachten van klanten en hou er rekening mee. 8. Kijk verder dan uw eigen sector, analyseer ook de algemene trends.

Reggy Mortier (Barco): «Leren luisteren naar de klant, de ontwikkelingen bekijken vanuit het standpunt van de gebruiker. Voor een engineeringbedrijf zoals Barco was dat een revolutie. Het leverde ons ‘delighted customers’ op».

Jan Vercammen (Egemin): «Wij streven naar ‘early involvement’. Wij willen zo vroeg mogelijk betrokken zijn bij het traject. Dat biedt ons de kans om mee te denken met de problemen van de klant.»

VERTAALSLAG

woordt Reggy Mortier. «Wanneer de levenscyclus van een bestaand product begint te dalen en de vraag afneemt, is de tijd rijp voor een nieuw product. Wij gaan voor ‘early selling’ en trachten daarbij de ‘window of opportunity’ zover mogelijk open te trekken. Maar kannibalisatie op bestaande producten blijft een groot risico wanneer je te snel een nieuw product lanceert. In dat geval lopen de inkomsten terug en komt je marktaandeel onder druk. Aan de hand van een tool die de winstbijdrage analyseert, trachten wij precies te bepalen wanneer het moment opportuun is voor een lancering.»

«Veel innovaties ontstaan nu in nauw overleg met de klant,» ervaart Reggy Mortier. «Ook in engineering groeit dat besef steeds meer». Maar hoe vertaal je de verzuchtingen van de klant naar werkbare definities? Om dat probleem op te lossen, zette Barco een nieuwe structuur op. Sinds 2006 werkt de fabrikant met de tool QFD (quality function deployment) van House Of Quality. Het programma vertaalt vocale begrippen naar technische ‘requirements’. Zo kan men in productontwikkeling de juiste prioriteiten stellen. «Wij hebben nu een tool die ons de mogelijkheid biedt om dezelfde taal te spreken en te overleggen op hetzelfde niveau, zowel intern als met de klant,» beklemtoont Reggy Mortier. «Engineering begrijpt nu de wens van de klant. Dit objectiveert de discussie over behoeften en prijzen». Maar wanneer beslis je om een nieuw platform te lanceren? En hoe bepaal je dat? «Het bepalen van de ‘moment of truth’ blijft een uitdaging,» ant-

IN DE HUID VAN DE KLANT Het automatiseringsbedrijf Egemin is actief in de wereld van de industriële productie en logistiek. Egemin ontwikkelt complete oplossingen, ondermeer in warehousing, voor bedrijven zoals Nike of Hansen Transmissions. «Vroeger waren wij een klassiek

Wat houdt een marketeer zoal bezig en welke problemen spelen hem of haar het meeste parten? Vanaf dit nummer houden wij de vinger aan de pols en brengen we een overzicht van de belangrijkste uitdagingen en problemen die we hebben waargenomen, evenals een aantal interessante indicatoren. Er wachten ons blijkbaar zeer drukke tijden! Voor velen onder ons wellicht niets nieuws onder de zon want meer dan twee derde van onze respondenten verwacht dat de werkdruk zal stijgen. Bovendien zullen we veel van onze tijd besteden aan klantenbehoud en acquisitie en dat blijkt voor ongeveer de helft van de marketeers een hele uitdaging te zijn. Gebrek aan klantenkennis, zwak presterende informatiesystemen en het ontbreken van goede meetinstrumenten vormen een serieus probleem. De «moment of truth» volgens Barco.

ingenieursbedrijf,» vertelt CEO Jan Vercammen die ook op het congres komt spreken. «Ingenieurs lijden wel eens aan ‘ingenieuritis’: ze zijn verliefd op technologische oplossingen maar verliezen soms de markt uit het oog». De marketeer moet ervoor zorgen dat de technologie en de beschikbare kennis optimaal worden afgestemd op de waardeketen van de klant. «Voor nieuwe projecten selecteren wij klanten die representatief zijn voor het bedrijf of de sector,» weet Jan Vercammen. «Op die manier willen wij referenties opbouwen». Er wordt een team opgezet met bijvoorbeeld een ingenieur, een concept manager, een sales manager en een marketeer. Samen onderzoeken zij wat echt belangrijk is voor de klant. De marketeer moet daarbij zijn denkwijze enten op de technologische en commerciële expertise van zijn collega’s. De conceptoplossing die daaruit ontstaat, is het geslaagde huwelijk tussen de vraag vanuit de

zijn klanten? Dat soort vragen is aan de orde. «Wij streven naar ‘early involvement’,» stelt Jan Vercammen. «We willen zo vroeg mogelijk betrokken zijn bij het traject. Dat biedt ons de kans om mee te denken over de problemen van onze klanten. Op die manier kan soms blijken dat automatisering niet de beste oplossing is en dan zullen wij dat ook adviseren.» Wanneer de kenniscurve is doorlopen en de oplossing geïntroduceerd, zal Egemin een selecte groep van klanten hierover mailen. Dat resulteert dan vaak in verkennende gesprekken. «Daar kom je bij het congresthema, de ‘moments of truth’,» vervolgt Jan Vercammen. «Als één van onze ingenieurs mee aan tafel zit bij zo’n potentieel geïnteresseerde klant, zal hij op een bepaald moment een vraag stellen waarbij hij de vinger precies op de wonde legt. Had u daar al aan gedacht? Op die manier geven wij aan dat wij zeer goed weten met welke technische problemen de

«INGENIEURS LIJDEN WEL EENS AAN ‘INGENIEURITIS’ EN VERLIEZEN DAN DE MARKT UIT HET OOG.» (JAN VERCAMMEN)

KAARTEN OP TAFEL Wanneer de klant de kaarten op tafel legt, kan de fabrikant de juiste ‘trade offs’ maken. Wat is prioritair: meer capaciteit of een grotere flexibiliteit? Wat verwachten de klanten van

bedrijven worden geconfronteerd en kunnen wij aansturen op een gerichte oplossing.» «The Innovator’s Solution» door Clayton M. Christensen enMicha el E. Raynor (Harvard Business School Press). «The dollarization discipline» door Jeffrey J. Fox en

FOCUS

markt, de beschikbare technologie en de opgebouwde kennis. Op die manier is het concept afgestemd op de waardeketen van de klant. Zo’n oplossing kan daarna worden gereproduceerd. «Het is nog sterker wanneer je tijdens de ontwikkelingsfase transparant overlegt met de klant,» vindt Jan Vercammen. «Hij kan dan als eerste genieten van een relevante innovatie in zijn sector.»

Vandaar dat er in de komende maanden naar versterking van het marketingteam wordt gezocht via aanwerving (25%) en vooral outsourcing (43%). Dit verklaart voor een groot deel dat meer dan een derde van de bedrijven hun marketinguitgaven zullen zien stijgen in de komende maanden.

Richard C. Gregory (John Wiley & Sons Inc.)

Deze gegevens zijn gebaseerd op online onderzoek in de maanden december 2007 en januari 2008, bij 302 Nederlandstalige en 56 Franstalige respondenten. Research and graphics by

MARKETINGDRIVEN

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MARKETING DASHBOARD

DE KEY PERFORMANCE INDICATORS VAN DE BELGISCHE MARKETEERS

HET MOMENT VAN DE WAARHEID

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