Het Karpervisserpatroon Ons zesde zintuig voor moeilijkheden.
Gepubliceerd in Leren in ontwikkeling, mei 2001. Door: Norbert Netten, bureau Ripuls
Veel managers beseffen dat er een koppeling is tussen effectief communiceren en persoonlijk bewustzijn. Ze realiseren zich dat het loont zich bewust te worden van onbewuste patronen in hun eigen gedrag en dat het aanleren van nieuwe technieken vaak geen oplossing biedt. Een van de onbewuste patronen is het ‘karpervisserspatroon’ . Dit patroon kan een goede relatie tussen teamleden, collega’s en partners ernstig kan verstoren en uiteindelijk zelfs tot een onherstelbare breuk leiden. Hoe werkt het karpervisserspatroon en hoe kom je er vanaf?
Het is nacht. Een aas ligt in het water. In het aas bevindt zich de haak. Een karper zwemt rustig in de karpervijver en ziet in zijn ooghoek een aanlokkelijk oranje balletje, het aas. De karper volgt zijn impuls en bijt. Au! De karpervisser haalt hem op, bekijkt hem onder het licht van de zaklantaarn en gooit hij hem terug in het water. De karper likt zijn wonden, zwemt wat rond en op een bepaald moment ziet hij in zijn ooghoek weer een aanlokkelijk oranje balletje…
Het is dag. Een manager zit op zijn werk. Zijn ‘karpervisser’ komt binnen. Die gooit een aasje uit. De manager bijt. Au! Op dat moment realiseert hij zich dat hij dat beter niet had kunnen doen, want nu lijkt het alsof hij is overgeleverd aan de genade van de karpervisser. Hij voelt zich erg vernederd en vecht om uit de haak los te komen. Hoe harder hij vecht, des te dieper gaat de haak zijn keel in.
We zien een overeenkomst en een verschil tussen karper en mens. De overeenkomst is dat het voor beiden onmogelijk is om niet op de speciaal voor hun gemaakte aasjes te bijten. Daar zijn ze te speciaal en te uitnodigend voor. Het verschil is dat een karper geen andere optie heeft dan te wachten op de genade van de karpervisser. Een mens daarentegen, kan wanneer hij de haak in zijn keel voelt, kiezen voor gedrag waardoor de situatie nu eens niet escaleert en het patroon ophoudt te bestaan.
We gebruiken een case uit mijn praktijk om het patroon te analyseren. De case dient de worden gelezen als metafoor. Er zijn eindeloos veel verschillende variaties, maar ze hebben dezelfde kenmerken (zie kenmerken).
Kenmerken van het karpervisserspatroon
1.
heftige interne reacties
2.
automatische verdedigingsrespons
3.
verlies van controle, zelfbeheersing
4.
eigen gekwetstheid verbergen of ontkennen
5.
herhaling van eerdere situaties
6.
herhaling van uitkomst, slachtoffergevoel onderliggend, onbewust, verlangen
7.
Case-introductie
In het team van Gerard zitten collega’s die, volgens hem, door hun besluiteloosheid de voortgang van noodzakelijke ontwikkelingen voortdurend vertragen. In het begin was Gerard geduldig. De laatste tijd echter is hij steeds vaker geïrriteerd. Als discussies te lang duren gaat hij drammen en probeert hij besluiten te forceren. Soms lukt dat, en is hij opgelucht. Soms lukt dat niet, en is hij gefrustreerd. Zijn irritatie en frustratie hebben, volgens hem, te maken met de situatie in het team. Als zijn collega’s geen twijfelaars zouden zijn, dan zou hij niet hoeven te drammen en zou het allemaal veel beter gaan. Zijn gedrag is een gevolg van hún houding en het wordt hem nog verweten ook. Er is echter niemand die het lef heeft Gerard er rechtstrééks op aan te spreken. Gerard is het commentaar op zijn gedrag spuugzat en heeft de neiging om de anderen met hun onvermogen te confronteren door een tijdje gas terug te nemen. Het dilemma is dat hij dat wel zou willen, maar niet kan. Hij heeft een te groot verantwoordelijkheidsgevoel. Het zou, zo denkt hij, zonder hem snel bergafwaarts gaan en dat wil hij niet op zijn geweten hebben.
We analyseren de werking van het patroon aan de hand van de fasen van bewustwording en oplossing ervan: 1.
Triggers en respons
2.
Eigen gekwetstheid
3.
Historie en analogie
4.
Onderliggend verlangen
Triggers en respons
Triggers zijn de signalen die je met je zintuigen opvangt en die het patroon in werking stellen. Triggers zijn vrijwel altijd visuele of auditieve signalen. Een visuele trigger kan een ongeïnteresseerde houding zijn die iemand aanneemt. Een auditieve trigger is bijvoorbeeld het cynisme waarmee iemand een opmerking tegen je maakt en die een heftige interne reactie bij je oproept. Triggers hebben stress nodig om hun werk te kunnen doen. Immers, wanneer je ontspannen bent reageer je doorgaans luchtiger op wat er om je heen gebeurt, ook als je dat eens niet aanstaat.
Gerard is normaal gesproken niet drammerig, maar besluitvaardig. Hij is een prettig mens om mee om te gaan, wanneer je zijn gedrevenheid en nadrukkelijke aanwezigheid kunt waarderen. Hij is, naar eigen zeggen, besluitvaardig, direct, extravert, open, kritisch en een echte teamspeler. Als hij op zijn best is, is Gerard een echte motivator. Hij zet mensen in beweging, krijgt ze tot prestaties die ze zelf niet voor mogelijk hadden gehouden. Echter, wanneer Gerard geconfronteerd wordt met besluiteloosheid, dan trekt hij de verantwoordelijkheid naar zich toe en gaat drammen en forceren. Dat gaat niet van de ene dag op de andere. Hij zal zich eerst lichtelijk ergeren aan gedrag dat hij interpreteert als laks, ongeïnteresseerd, cynisch of onderdanig. Hij zal die irritatie zo veel mogelijk proberen te verbergen. Het tonen ervan ervaart hij als een nederlaag, alsof zijn gedrag wordt
bepaald door anderen. Als de stress en irritatie aanhouden is de kans groot dat Gerard prikkelbaar wordt en van zich af gaat bijten. Zijn manier om dat te doen is sterk verbaal en dominant. Met rationele argumenten, verhoogd stemvolume en soms het nodige cynisme, overtroeft hij de ander. Dat maakt de communicatie en sfeer er niet beter op, maar voor Gerard lijkt staat het bedrijfsbelang op dat moment boven de sfeer.
Eigen gekwetstheid
Een van de kenmerken van het karpervisserspatroon is dat het je raakt en dat je jezelf er niet tegen kunt verdedigen. Je hangt zogezegd al met je keel in de haak en het tegenspartelen zorgt ervoor dat die haak er alleen maar dieper ingaat. Gerard is, voor zijn gevoel, in zijn eentje bezig het bedrijf te redden en in plaats van waardering oogst hij kritiek. Het hele team keert zich nu langzaam tegen hem, zelfs door zijn directe chef, die hem juist in deze situatie zou moeten steunen. Gerard vindt de houding van zijn collega’s erg onrechtvaardig. Het raakt hem dat ze zijn inzet niet waarderen, ook al zal hij dat niet snel toegeven.
In de coaching onderzochten we wat er met Gerard zélf gebeurt als er geen besluiten worden genomen. Hij begon in te zien dat hij van zo’n situatie eigenlijk onzeker wordt. Hij mist de structuur en hij heeft besluiten nodig om goed te kunnen functioneren. Hij houdt van een hoog tempo, van afwisseling en vernieuwing, ook omdat hij dan al zijn kwaliteiten kan inzetten en zich gewaardeerd en nuttig voelt. Ik vroeg ook aan Gerard wat er met hèm gebeurt als zijn collega’s alleen reageren op zijn gedrag, maar zijn intentie niet zien. Dat raakte hem nog het meest, want hij heeft het gevoel dat hij het in zijn eentje moet doen. Het gaat hem niet om de manier waaróp, maar dát het gebeurt.
Gerard werd zich bewust van zíjn aandeel in de verslechterde communicatie in het team. Hij ging daarom minder fel reageren op de aasjes die zijn collega’s uitwierpen en stopte met het forceren van besluiten. Hij zag in dat hij niet alléén verantwoordelijk was voor de besluitvorming in zijn team en dat, zolang hij die rol wel op zich nam, het team als geheel niet vooruit kon komen. Daarmee werd een grote teamincompetentie blootgelegd. Dit team was niet in staat om kwalitatief hoogwaardige besluiten te nemen. Dat wisten de leden ervan eigenlijk allang, maar niemand had het hoeven toegeven, omdat Gerard als een perfecte afleider van deze teamincompetentie fungeerde. In zekere zin hadden de karpervissers er belang bij dat Gerard bleef bijten. Toen hij daarmee stopte veranderde ook het gedrag van zijn collega’s. Aasjes uitwerpen is tenslotte alleen maar leuk als iemand hapt.
Het was een grote opluchting voor Gerard dat zijn collega’s zowel hun verantwoordelijkheid alsook hun onvermogen onderkenden, zonder Gerard, elkaar, of de omstandigheden daarvan de schuld te geven. Het vaste scenario van het karpervisserspatroon, de onvermijdelijke breuk, was nu doorbroken. Wat er nog lag was het onderliggende verlangen, waardoor het patroon in de toekomst misschien weer onverwacht de kop op zou kunnen steken.
Historie van het patroon
We gingen op zoek naar vergelijkbare eerdere situaties in werk en leven van Gerard. Die te vinden was niet zo moeilijk. Geard kende de onmacht en de frustratie die hij nu ook weer voelde maar al te goed. Het bleek dat het gemeenschappelijke thema in deze situaties ‘verantwoordelijkheid’ was. De bron van het patroon lag in het gezin waarin Gerard was opgegroeid. Hij was de oudste zoon in een gezin met vijf kinderen. Zijn vader had een eigen bedrijf en werkte van ‘s morgens vroeg tot ‘s avonds laat. De verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen in het gezin berustte bij zijn moeder, die wat ziekelijk was. Zij had veel steun aan Gerard en gaf hem een leidende rol naar zijn broers en zussen. Ze betrok hem regelmatig bij dingen die ze eigenlijk met haar man moest bespreken. Zijn broers en zusters accepteerden zijn autoriteit echter niet. Gerard was al vroeg volwassen, kwam op een afgezonderde plaats tegenover zijn broers en zusters te staan en deelde niet mee in hun spel en plezier. Hij was woedend als ze niet naar hem luisterden en niet deden wat hij zei, maar hij hield zich sterk. Toch hadden zij zo hun middelen om hem op de kast te krijgen. Ze waren zijn karpervissers geworden. Hij herinnerde zich nog dat ook zijn soms partij koos voor zijn broers en zusters. Gerard was blij toen hij het huis uit kon om te gaan studeren.
De analogie
In situaties van stress, zoals in de geschetste werksituatie, en waarin een sterke leider ontbreekt, neemt Gerard de volledige verantwoordelijkheid over. Het bedrijf had sterke leiding nodig om de strategische veranderingen in goede banen te leiden. Die situatie was voor Gerard vergelijkbaar met de situatie thuis, waarin zijn moeder het moeilijk had het gezin te ‘managen’ zonder de steun van haar man. Gerard voelde zich, net als vroeger, meer verantwoordelijk dan zijn collega’s en stapte in de rol van de leider. Zijn collega’s accepteerden dit niet, maar waren niet tegen het verbale geweld en de rationele argumentatie van Gerard opgewassen, net als zijn broers en zusters vroeger. Ze veroordeelden zijn gedrag en rebelleerden. Ze zouden blij zijn geweest als hij ontslag had genomen en zo niet, dan hadden ze hem uiteindelijk laten vallen. Zijn chef nam het eerst voor hem op, maar gaf hem ook steeds meer kritiek, net als zijn vader vroeger.
We’re caught in a trap. I can’t walk out. Because I love you too much baby (Elvis Presley).
Het onderliggende verlangen.
Gerard had veel te vroeg de rol van de verantwoordelijke vader moeten overnemen. Gerard miste zijn vader, zijn steun en warmte. De waardering van zijn moeder voor het op zich nemen van veel verantwoordelijkheid was voor Gerard het signaal dat zij van hem hield. Hij ‘kocht’ met verantwoordelijkheid nemen als het ware haar liefde en kreeg die ook. Gerard is vroeg gestopt met kind te zijn, met onbevangen te spelen. Pas in de coaching kwam naar boven hoezeer hij het plezier van kind zijn en samen met broers en zussen spelen heeft gemist, en hoe dat doorwerkte in de rol die hij steeds in een team innam. Zijn onvervulde verlangen was deel uitmaken van een gezin waarin de ouders hun verantwoordelijkheid namen en de kinderen spelenderwijs met elkaar konden opgroeien. Die situatie was er vroeger niet en Gerard droeg de pijn daarvan diep van binnen nog steeds bij zich. Op zijn werk wilde hij herhaling van de oude situatie voorkomen en noemde hij zich een teamspeler die verantwoordelijkheid wilde delen met collega’s en die steun zocht bij een krachtig leider. Het ging mis wanneer die krachtige leider
ontbrak en er volgens Gerard aanleiding was om die rol zelf op zich te nemen, net als vroeger, thuis. Hij noemde zichzelf een teamspeler, maar was het niet. Écht samenwerken en verantwoordelijkheid delen waren dingen die hij nog moest leren. Het werd hem duidelijk hoe dit patroon in zijn leven meerdere malen had gespeeld en hoe zijn eigen gedrag zowel in werk als privé een aantal keren geleid had tot een onvermijdelijke breuk. Hij wist nu ook hoe hij dat een volgende keer kon voorkomen.
