Het inrichten van de marketingfunctie binnen een organisatie paradigma

Het inrichten van de marketingfunctie binnen een organisatie paradigma

“Half the money I spend on advertising is wasted – I just don’t know which half” Henry Ford

E.J.Onstee Collegekaartnummer 0267481 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam

Juli 2006 Masterscriptie Bedrijfseconomie 1e beoordelaar: drs.ing.A.C.J. Meulemans 2e beoordelaar: prof.dr.J.H.J.P.Tettero

1

Voorwoord Deze afstudeerscriptie is gemaakt in het kader van het afstuderen bin nen de vrije variant van de Masteropleiding Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam. Het betreft een onderzoek naar het inrichten van een marketingfunctie binnen een organisatie paradigma.

Allereerst wil ik drs. Anne Marie Oudemans bedanken voor haar begeleiding. Mede door haar goede adviezen kon dit rapport tot stand komen. Daarnaast bedank ik drs.ing. Toon Meulemans voor zijn begeleiding, aanvullingen en inzichten. Voor het onderzoek heb ik een aantal personen geraadpleegd die binnen hun organisatie (ervarings)deskundige zijn op het gebied van marketing. Ook hen ben ik dank verschuldigd. Ten slotte wil ik Johan van Manen, staff director Finance & Control van de DHV groep, bedanken voor zijn inbreng en medewerking.

Amersfoort, juli 2006 Ed Onstee

2

Inhoudsopgave Samenvatting

…………………………………………………………………… ..

5

Hoofdstuk 1

Inleiding……………………………………………….………….. .

6

Hoofdstuk 2 2.1 2.2

De relatie tussen organisatiedoelstellingen en marketing………….. De marketingaanpak………………………..……… ……………… Het marketingconcept……………………………………………...

9 10 12

Hoofdstuk 3 3.1 3.2

Betekenisvolle ontwikkelingen binnen het vakgebied marketing… Algemene ontwikkelingen……………………………………….. . De vier P’s……………….…………………………………………...

13 13 15

Hoofdstuk 4

Het organiseren van de marketingfunctie en positionering van de marketing ………………………………………………………… De marketingafdeling…………………………………………….. De ontwikkeling van een verantwoord marketingbudget………… Het managen van de marketing inspanning……………….............

16 16 17 18

Hoofdstuk 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Marketingimplementatie in de organisatie……………………….. Marketingimplementatie……………………..............…………… Het managen van verandering……………………………………. Instrumenten en tools……………………………………………... Borging……………………………………………………………

20 20 21 23 26

Hoofdstuk 6 6.1 6.2 6.3

Marketing bij Nederlandse advies- en ingenieursbureaus………… DHV ……………………………………...........…………………. De drie bureaus……………………………………………..…….. De jaarverslagen…………………………………………………..

28 29 29 30

Hoofdstuk 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9

Marketing bij advies- en ingenieursbureau DHV ………………... Het CPP…………………………………….............……………. Het marketingplan en het communicatie plan…………………… Marketing binnen kwaliteit……………………………………..... Marketing binnen de DHV systemen…………………………..… Marketing door de adviseur……………………………………..... Kennis ontsluiting in de nabije toekomst door DHV …………….. Marketing in de DHV praktijk………………………………….... Borging bij DHV…………………………………………………. Oordeel marketing bij DHV ………………………………………

31 31 34 37 39 41 41 42 48 48

Hoofdstuk 8

Oordeel en advies ………………………….……………………..

50

4.1 4.2 4.3

Bibliografie…………………………………………………………………………

52

3

Bijlage 1 Bijlage 2

Vragenlijst gesprekken met marketingdeskundigen……………... Corporate Policy Paper 2006-2010 DHV group………………….

55 56

4

Samenvatting Op de centrale vraag: “Hoe kan een marketingfunctie binnen een advies- en ingenieursbureau, dat als organisatie actief is binnen de Nederlandse zakelijke dienstverlening, ingericht worden” is geen eenduidig antwoord te geven. Binnen veel organisaties bestaat een diffuus beeld over wat de huidige stand van de marketingfunctie behelst en wat deze zou moeten zijn binnen organisaties. De onderzochte advies- en ingenieursbureaus vormen hier geen uitzondering op. De marketingfunctie zit in een transitiefase. De attitude jegens klanten wijzigt en de marketingfunctie moet hier proberen tenminste gelijke tred mee te houden. Het meten van de opbrengst van de marketinginspanningen en –investeringen wordt belangrijk geacht maar onvoldoende in praktijk gebracht. Over de omvang van marketinginvesteringen spreekt men zich niet of nauwelijks uit. Vuistregels schijnen niet te bestaan, slechts een benchmark met branchegenoten lijkt de enige manier om de nodig geachte informatie te verkrijgen. Blijkbaar is marketing binnen het “ondernemen” een duidelijke component dat valt onder het “Fingerspitzengefühl”. Dat “gefühl” tot beheersbare kennis en kunde te laten verworden is voorwaar een opgaven waar iedere organisatie voor gesteld staat. Natuurlijk kan je meten wat de financiële uitgaven in het kader van marketingactiviteiten zijn geweest en of deze uitgaven gerendeerd hebben, maar je meet nooit tegelijkertijd wat het rendement geweest zou zijn als je die uitgaven niet gedaan zou hebben. Je kunt derhalve nooit tot een zwart/wit vergelijking komen en ontsnappen aan het organisatie paradigma. De toegevoegde waarde is een sentiment dat is ontstaan uit een mix van onvoldoende “know how” bij beslissers gecombineerd met een duidelijk gevoel voor opportunities. Je kan deze toegevoegde waarde uitleggen op een manier die past bij het moment, het klantenportfolio, de markt, de concurrentie en de andere stakeholders. De tijd is echter rijp om met een goed ingerichte marketingfunctie de toegevoegde waarde te kunnen expliciteren. Er zij in deze opgemerkt dat meer en meer instrumenten, modellen en methoden op de markt komen waarmee de marketingfunctie wederom een stevige en geloofwaardige functie kan worden binnen organisaties. Waarde creëren met marketing is de uitdaging en zowel de adviseur, de marketingafdeling als het management moeten de handschoen oppakken.

5

Hoofdstuk 1

Inleiding

Aanleiding Marketing is de verzamelnaam van alle activiteiten die mensen of organisaties ondernemen om bepaalde processen op gang te krijgen en op peil te houden. De “Dikke van Dale” verstaat onder marketing: “Het opstellen van plannen voor de vergroting of de handhaving van de afzet”. Marketing wordt een katalysator genoemd in menig procesgang waarbij communicatie wordt gezien als een ondersteunende proces bij de marketingactiviteiten. Bij een aantal organisaties valt communicatie en marketing binnen dezelfde afdeling. Binnen organisaties wordt veelal een deel van het beschikbare budget voor de interne kosten en de out of pocket kosten gealloceerd onder de noemer marketing. Vraag is hierbij hoe deze kosten te alloceren; wordt dit bepaald door de situatie in de markt, of is het steeds een afgeleide van de organisatie doelstellingen, of gaat het om een combinatie van beiden. Idealiter zou een mening gewenst zijn van de effectiviteit van marketingbudgetten binnen de gestelde termijn. Immers de organisatie wil in control zijn waar het gaat om marketing. Maar wat zijn de randvoorwaarden waar je dan aan moet voldoen en hoe maak je zichtbaar aan stakeholders dat je in control bent. Het gaat erom de inrichting van de marketingfunctie zodanig af te stemmen dat deze optimaal rendeert binnen het door de organisatie geschapen kader en het bestaande paradigma. In deze scriptie wordt voor een viertal Nederlandse advies- en ingenieursbureaus binnen de zakelijke dienstverlening onderzocht hoe dit geregeld is. De praktische invulling wordt afgezet tegen de theoretische kennis die er is op dit gebied. Dit levert een beeld op rond de huidige stand van zaken binnen de zakelijke dienstverlening bij advies- en ingenieursbureaus waaruit conclusies en aanbevelingen kunnen volgen die kunnen helpen bij de bewustwording rond marketing en het beter inrichten van de marketingfunctie.

6

Motivatie Vanuit mijn functie als controller van de management lijn Regio’s van de businessgroep Ruimte & Mobiliteit binnen DHV B.V. valt mij op dat er geen vanzelfsprekende aansluiting zit tussen de marketingdoelen, -strategieën en veronderstellingen zoals gepresenteerd in het Corporate Policy Paper 2006-2010 en de praktische vertaling, uitvoering en invulling op de werkvloer. DHV B.V. is een onderdeel van de DHV Groep. DHV is een internationaal advies - en ingenieursbureau, vernoemd naar de oprichters Dwars, Heederik en Verheij, dat diensten verleent en duurzame oplossingen aanbiedt in de markten Bouw en Industrie, Mobiliteit, Luchthavens, Ruimtelijke Inrichting en Milieu en Water. Ruim 3.700 professionals werken voor klanten in de publieke en private sector. Bij DHV B.V. werken ongeveer 2.000 professionals waarvan een groot deel binnen Nederland. Het Corporate Policy Paper is een intern document dat deel uitmaakt van de jaarlijkse planningscyclus en presenteert het beleid voor de aangegeven periode.

In het Corporate Policy Paper 2006-2010 van DHV wordt aangegeven dat er geen voortgang is geboekt daar waar het om het vervaardigen van een geïntegreerd marketing én communicatie plan gaat. Bevestiging van Johan van Manen dat DHV Beheer van mening is op het punt marketing niet “in control” te zijn heeft mij tot het doen van dit onderzoek aangezet. Hierbij zijn drie andere grote bureaus in Nederland geanalyseerd om te ontdekken of hier wel (en zo ja, in welke mate) sprake is van “control” van hun marketing en communicatie. Dit rapport is een weergave van dit onderzoek. Het betreft een combinatie van literatuurstudie en analyses van praktijkinformatie waarin het inrichten van een marketingfunctie wordt onderzocht.

7

Doel-en vraagstelling

Centrale vraag: •

Hoe kan een marketingfunctie binnen een advies- en ingenieursbureau, dat als organisatie actief is binnen de Nederlandse zakelijke dienstverlening, ingericht worden?

Subvragen: •

Hoe is de relatie tussen organisatiedoelstellingen en marketing

•

Hoe positioneer je marketing binnen de organisatie

•

Hoe implementeer je marketing binnen de organisatie

•

Hoe meet je de effectiviteit van de marketing

•

Hoe meet je de realisatie van de doelstellingen

Overzicht

In hoofdstuk twee wordt ingegaan op de wijze waarop de positionering van marketing binnen de organisatie plaats kan vinden. Het wordt duidelijk welke rol de doelstellingen spelen in relatie tot marketing. In hoofdstuk drie komen belangrijke ontwikkelingen op het vakgebied van marketing aan de orde. Er blijkt daarbij dat er niet zo’n groot verschil zit tussen heden en verleden. Wel waar het gaat om de stand van de techniek, maar niet in de dagelijkse toepassing. Hoofdstuk vier geeft weer hoe de marketingfunctie binnen organisaties georganiseerd kan worden en wat daarbij de positionering van de marketing inhoudt. Hierbij valt op dat organisaties in veel gevallen verschillende theorieën in de praktijk combineren in hun dagelijkse processen. In hoofdstuk vijf komt het onderwerp marketingimplementatie aan de orde. De hoofdstukken zes en zeven beschrijven de praktijk van marketing binnen de zakelijke dienstverlening aan de hand van gegevens op basis van onderzoek bij enkele grote Nederlandse advies - en ingenieursbureaus. Dit resulteert in een presentatie van conclusies en aanbevelingen aan het eind van het rapport in hoofdstuk acht.

8

Hoofdstuk 2

De relatie tussen organisatiedoelstellingen en marketing

Marketing is in zijn meest essentiële betekenis een instrument waarmee de doelstelling van de organisatie kan worden gerealiseerd. Hieronder kan verstaan worden het beogen de juiste zaken op het juiste tijdstip op de juiste plaats tegen de juiste prijs te verkopen. Marketing dient ervoor om op de concurrent een onderscheidend voordeel te behalen dat als zodanig door de klant wordt onderkent en daarom een keuzecriterium voor hem is. Dit is bij advies- en ingenieursbureaus binnen de zakelijke dienstverlening niet anders. Er zijn binnen de traditionele (commerciële) ofwel integrale marketing twee vormen van doelafhankelijke marketing te onderscheiden: •

Corporate marketing

•

Customer marketing

Corporate marketing heeft als doel mensen ervan te overtuigen dat een organisatie een waardevolle zakenpartner is. Als doelgroepen worden gezien klanten en prospects, maar ook sleutelgroepen zoals aandeelhouders, werknemers, wetgever, autoriteiten, concurrenten, collega’s, leveranciers en dergelijke. Customer marketing heeft als doel het identificeren, werven, vasthouden en ontwikkelen van klanten en prospects en concentreert zich uitsluitend op die klanten en prospects. Dit is een specifieke toepassingsvorm van marketing (Poll, 2001, pp.17-19). Binnen de zakelijke dienstverlening en daarmee ook bij advies - en ingenieursbureaus kan er sprake zijn van Business-to-Business marketing en Business-to-consumer marketing. De breedte van de marketing mix en de promotionele activiteiten hangen af van een aantal zaken. Betreft het een “Push of Pull” strategie, wat is de “Buyer-readiness stage” en wat is de “Product-life-cycle-stage”(Kotler, 1991, pp.584-587, pp.624-625). Wat deze termen aangeven is dat er sprake kan zijn van een “definitie” van marketing en wat er onder verstaan kan worden. Deze hangt onder meer af van zowel de interne als externe situatieanalyse. Er moet echter wel een bewustzijn ontwikkeld worden binnen de organisatie voor het feit dat de uitkomst van situatieanalyses verschillende stadia geeft wat van invloed is op de samenstelling van marketingmix. Vanuit deze optiek mag gesproken worden van een breedte van de marketingactiviteiten. Dit wil zeggen dat afgebakend moet worden welke activiteiten onder de “definitie” vallen. Dit heeft natuurlijk ook zijn weerslag op de marketingfunctie binnen organisaties en de inrichting ervan.

9

2.1

De marketingaanpak

Het is van groot belang dat bedrijven een goed opgezette marketingaanpak hebben, waarin reguliere instrumenten maar ook nieuwe aanpakken worden uitgetest en geanalyseerd. Op basis van een goede strategie, planning en procesgerichte aanpak kan er verantwoord worden geïnvesteerd in nieuwe marketingactiviteiten.Het organiseren en uitvoeren van commercieel beleid wordt meestal vastgelegd en uitgewerkt in een marketingplan. Dit wordt marketingimplementatie genoemd. Het omzetten van voorgenomen beleidsplannen en activiteiten in concrete daden en resultaten wordt voor een organisatie als een uitdaging gezien omdat dit geen vanzelfsprekend proces is maar haken en ogen heeft (Koster, 2006, p.7). Koster spreekt van een “Terra Incognita” waar het om marketingimplementatie en – organisatie gaat. Bovendien geeft hij aan dat dit onderwerp volgens hem tot op heden (begin 2006) onderbelicht is geweest in opleidingen, vakliteratuur, tekstboeken en wetenschappelijk onderzoek. Hoewel organisaties in staat geacht worden strategische doelen en beleid te vertalen in businessplannen en marketingplannen hebben veel organisaties moeite hebben met marketingimplementaties en er derhalve veel ruimte voor verbetering is. Om te komen tot aan de stap van marketingimplementatie gaat er een proces vooraf dat veelal als een simpele verzameling van activiteiten gekenschetst wordt. Cespedes en Piercy (1996, pp.136-160) geven aan dat de stappen in het proces niet op zichzelf staand zijn, maar dat de interactie tussen strategie en implementatie belangrijk is. Volgens hen ziet de gewenste integratie tussen marketing strategieontwikkeling en implementatie er als volgt uit:

Bron: Cespedes en Percy (1996)

Aldus Koster is implementatie het daadwerkelijke uitvoeren van een bepaald voornemen of plan, inclusief eventueel minder geslaagde pogingen daartoe. Hij komt met een afgeleide benadering:

10

Bron: Koster (2006, p.11) De implementatiehandelingen moeten in eerste instantie vergeleken worden met het voornemen of plan: heeft men daadwerkelijk gedaan wat men van plan was? Het eindresultaat daarentegen wordt vergeleken met het doel: heeft men bereikt wat voor ogen stond? Deze benadering geldt voor het implementeren als geheel en voor marketing implementatie in het bijzonder. Marketingimplementatie is echter niet alleen de optelsom van een aantal activiteiten, het is tevens het proces van organiseren dat daaraan vooraf gaat, het creëren van randvoorwaarden en succesfactoren voor een geslaagde executie. Er bestaat een gevaar in het te mechanisch voorstellen van implementatie als simpele verzameling van activiteiten die vanzelfsprekend volgt uit strategieontwikkeling. De werkelijkheid is weerbarstiger. Binnen veel advies - en ingenieursbureaus is deze veronderstelde vanzelfsprekendheid niet het geval. De vraag die dit oproept is wat er dan binnen die advies- en ingenieursbureaus aan het proces rond marketing niet adequaat is ingericht. Is de organisatie niet juist ingericht, ligt het aan de medewerkers óf is de marketing niet correct gepositioneerd binnen de organisatie. Welke betekenis kunnen we geven aan de term marketing binnen advies- en ingenieursbureaus? Naast de genoemde “Dikke van Dale” betekenis zijn voor dit onderzoek de volgende twee betekenissen goed bruikbaar: •

Marketing als de gehele commerciële bedrijfsfunctie en bijbehorende processen

11

•

Marketing als marketingconcept, marktgerichtheid en marktoriëntatie (Kohli en Jaworski, 1990, pp.1-18)

Bron: Koster (2006, pp.16-17) De eerste betekenis gaat uit van een ruimer begrip dan louter en alleen de werkzaamheden van de marketingafdeling. Marketing als de gehele commerciële organisatie functie en bijbehorende processen wil zeggen dat een ieder met klantencontacten marketing bedrijft. De verantwoordelijkheid van marketing komt daarmee op het uitvoeringsniveau te liggen. De samenwerking tussen afdelingen is hierbij essentieel. Binnen de zakelijke dienstverlening is het dan ook gebruikelijk dat we een netwerkorganisatie (binnen een matrixorganisatie) aantreffen (Koster, 2006, pp.16-17).

2.2

Het marketingconcept

Bij de advies- en ingenieursbureaus mag verondersteld worden dat de basale vragen voor het bepalen van de marketingstrategie zijn: 1: Wat willen mijn klanten? 2: Wat doen mijn concurrenten? 3: Welke krachten bezit ik die mij een concurrentievoordeel kunn en geven? Het mag verondersteld worden dat de beantwoording hiervan onderdeel uitmaken van een continu herhalend proces.

De essentie van de uitvoering van de strategie bestaat eruit dat deze bekend en begrijpelijk is voor de werknemers binnen de organisatie (Kaplan en Norton, 2000). De vertaling van de strategie krijgt gestalte middels het marketingconcept. Bij dit marketingconcept met daarbij de marketing als markt- en klantoriëntatie richt de onderneming zich naar de markt en op de behoeften van haar geselecteerde klanten. Het principe van het marketingconcept is eenvoudig. Een organisatie moet zich volledig verplaatsen in de belevingswereld van haar (geselecteerde) klanten en die goederen en diensten aanbieden waar de klant behoefte aan heeft. Hierbij rekening houdend met het concurrerende aanbod. Wie de behoefte van de klant het best begrijpt en voor de klant met de meest aantrekkelijke waardepropositie komt (toegevoegde waarde voor de klant) zal het meest succesvol zijn. Dat is de belofte van het normatieve marketingconcept. Het toepassen van het marketingconcept is geen doel op zich, maar dient onderliggende organisatiedoelstellingen (Koster, 2006, 18-24).

12

Hoofdstuk 3

3.1

Betekenisvolle ontwikkelingen binnen het vakgebied marketing

Algemene ontwikkelingen

Het vakgebied marketing heeft in de loop der tijd een aantal betekenisvolle ontwikkelingen doorgemaakt, die een impact hebben gehad op de praktische toepassing van de marketingfunctie en de inrichting ervan binnen advies- en ingenieursbureaus . Meting van marketingbestedingen gaan terug tot halverwege de vorige eeuw, maar er kan op basis van die data alleen maar geconcludeerd worden dat de bestedingen rond marketing zijn toegenomen terwijl de productie- en managementkosten verhoudingsgewijs zijn afgenomen (Weber, 2002, pp.705-717). Hoewel in publicaties uit de beginperiode niet uitvoerig stil gestaan werd bij het onderwerp ROI (Return On Investment) is de aandacht voor de ROI van de marketinginspanningen zeker niet iets van de laatste jaren. In de marketingliteratuur van de jaren zeventig werd reeds volop aandacht besteed aan de samenhang tussen het marketingvakgebied en twee andere vakgebieden: Accounting en Finance. Bij grote Nederlandse ondernemingen kwam hier een (h)erkennende reactie op met de invoering van een marketingcontroller. Tot die zeventiger jaren stond in de marketingprestatie metingen vooral de marketingproductiviteit centraal. De marketingbijdrage aan het organisatie- of branchesucces werd meestal bepaald door de output per eenheid input te meten. De meest gebruikelijke inputgegevens zijn marketinguitgaven, investeringen en aantallen medewerkers. In de beoordeling van de marketingfunctie werden expliciet financiële en accountingperspectieven geïntegreerd. Vanaf eind jaren zeventig tot eind jaren tachtig werd aan het palet van financiële output maatstaven ook niet-financiële toegevoegd. Een voorbeeld hiervan is eenheid marktaandeel maar ook de kwaliteit van de dienstverlening werd beschouwd als een goede maatstaf voor marketing productiviteitsmetingen. Het gebruik hiervan is heden ten dage niet meer vanzelfsprekend doordat in het gebruik gecompliceerd en controversieel bleek te zijn. Een prestatiemeting die nog wel wordt toegepast is het adaptief- of innovatievermogen van de onderneming. Hiertoe behoren het aantal succesvolle nieuwe producten binnen de organisatie en het aandeel daarvan in de omzet. Halverwege de jaren negentig kwam er vanuit de reclamewereld kortstondig de “accountability”-discussie opzetten. In 1993 is de Erasmus Universiteit en het ICSB een omvangrijke studie gestart naar het fenomeen marketingperformance. In het boek “An Annotated Bibliography on Marketing Performance 1980-1997” zijn de bijdragen uit de literatuur in beeld gebracht.

13

Tot het jaar 2000 is er een periode van ruim tien jaar geweest waarin de marktingaudit opgeld deed. Doel van deze audit was integratie van de marketingfunctie meten in de organisatieprocessen op een systematische en begrijpelijke manier (Waalewijn e.a., 2001, pp.11-16). De achterliggende gedachte van deze tool was het meten of de marketingmanagers zicht met de juiste activiteiten bezighouden en daarmee waardevolle marketingassets creëren die op hun beurt een betere financiële lange termijn prestatie moeten opleveren (Clark, 2000, pp. 42-55). Kotler (1991, pp. 725-729) geeft aan dat via een marketingaudit de probleemgebieden van de organisatie op het gebied van marketing aan het licht komen, maar daarbij ook verbetervoorstellen en kansen worden gedefinieerd.

Door de jaren heen belangr ijke methodes ontwikkeld om de marketingfunctie te ondersteunen. Een goed voorbeeld daarvan zijn de generieke concurrentiestrategieën van Porter (Kotler, 1991, p.54) die het mogelijk maakt je positie in de markt te bepalen.

Door de jaren heen zijn er belangrijke methodes en modellen ontwikkeld om de marketingfunctie te ondersteunen. In deze methodes en modellen werd echter nog niet iets expliciet over marketing vermeld. Ook bij de huidige marketing en marketing strategiebepaling valt op dat bewezen technieken zoals het vijfkrachten model van Porter, het magische vierkant van Ansoff en de BCG matrix al dan niet in een gemuteerde vorm nog steeds toegepast worden. Deels komt dit door de bewezen kracht van de hulpmiddelen, maar ook door de onbekendheid met nieuwere technieken. Er mag aangenomen worden dat dit ook geldt voor advies - en ingenieursbureaus. Er zijn veel hedendaagse auteurs die een variant bedenken op dit gedachtegoed, afhankelijk van de markt, het type bedrijf, de concurrent, de klant en de verwachting hoe en waar het concurrentievoordeel te behalen valt. Door de jaren heen is er wel een verschuiving geweest van losstaande methodes en modellen naar concepten. Er wordt nu met name gefocussed op vier concepten die zich richten op ontwikkeling van lange termijnrelaties met winstgevende klanten. •

Extern gerichtheid; ook wel omschreven als het marktgerichtheidsconcept.

•

Klanttevredenheid als maatstaf voor organisatieprestaties.

•

Klantenloyaliteit is een marketingasset, belangrijk voor de cashflow. Loyale klanten behouden vergt een lager marketingbudget zo is de gedachte.

•

Brand equity wat vertaald wordt in strategische en financiële waarde op de markt.

14

Het is de kunst vanuit de concepten een optimale marketingprestatiemeting te ontwikkelen om daarmee de marketingfunctie te ondersteunen (Clark, 2000, pp.42-55). 3.2

De vier P’s

De vier P’s uit de marketingmix die staan voor product, prijs, plaats en promotie zijn inmiddels binnen de marketing vervangen door drie R’s: ruil, relatie en reputatie. Hierdoor vervagen de grenzen van het vakgebied maar meer ook betekent het dat het een deel uitmaakt van veel processen binnen de organisatie. Men kan niet om marketing heen (Poll, 2001, 8795).

Kotler (2003, pp. 103-106, pp.212-213) wil hier nog wat verder in gaan door aan te geven dat marketing het antwoord op de vraag is hoe er op andere grondslagen geconcurreerd kan worden dan louter alleen op prijs. Indien de P van Personeel toegevoegd wordt aan de marketingmix dan kan dit vanuit de optiek van service (aan de klant) binnen de marketingmix. Binnen de advies- en ingenieursbureaus in Nederland is echter geconcludeerd dat alle organisaties uit dezelfde vijver vissen en dat deze snel opdroogt. Het kwalitatief juiste personeel aan je organisatie kunnen binden zal in de nabije toekomst een zeer bepalende kritische succesfactor worden. De positie van de marketing binnen de organisatie is afhankelijk van de organisatie.Bij een advies- en ingenieursbureau zijn het de ingenieurs (de vijfde P) die de macht hebben en de marketing zal hier een dienende rol vervullen. De marketingafdeling heeft in veel gevallen als staffunctie gefungeerd. De pioniersfase van de marketing ligt echter al lang achter ons en mede ingegeven door de stand van de techniek staat de marketingafdeling voor een professionaliseringsslag.

15

Hoofdstuk 4

Het organiseren van de marketingfunctie en positionering van de marketing

Organisaties streven een aantal doelen na. Vanuit de marketing bezien kan een doelstelling zijn de marktingmix te optimaliseren. Alle elementen van deze mix worden op hun effectiviteit beoordeeld. Maar dit is binnen de zakelijke dienstverlening niet eenvoudig. Een probleem zit in het feit dat het binnen de zakelijke dienstverlening om people business gaat. Er zijn vaak 1 op1 relaties tussen de klant en de adviseur. En de adviseur is verantwoordelijk voor de marketing. Hiervoor zijn er binnen de ondernemingen ondersteunende systemen voorhanden. De ervaring leert dat deze theoretisch perfecte systemen vaak in de praktijk onvoldoende benut worden (Kotler, 2003, pp. 48-49, pp. 149151). 4.1

De marketingafdeling

Binnen de zakelijke dienstverlening hebben organisaties veelal een marketing - en communicatie afdeling. Een taak.namens het management is o.a de externe berichtgeving richting de markt en de pers. Ook interne berichtgeving behoort tot het takenpakket. Het jaarlijks uitbrengen van het jaarverslag is ook een taak van deze afdeling. De organisatie inrichting van de afdeling en de omvang van de verantwoordelijkheden op het gebied van marketing is veelal afhankelijk van de aanwezig capaciteit en kennis binnen deze afdelingen.

Er is zelfs binnen de zakelijke dienstverlening een trend zichtbaar dat marketing binnen organisaties niet langer een traditionele afdeling vormt. Marketeers ontplooien hun activiteiten en kwaliteiten door de hele organisatie heen, op alle niveaus. Dit kan omschreven worden als het doorsijpelen van marketing: vele taken die traditioneel tot de marketingafdeling behoorden worden nu opgepakt door account management, CRM of de directie. Dit wordt versterkt door de grote mate van 1-op-1 interactie tussen adviseurs en klanten (Hoekstra e.a., 1999 pp. 43-76).

Het is enerzijds de vraag of het doorsijpelen van de marketing binnen de zakelijke dienstverlening voldoende gestimuleerd wordt om een beperkte omvang en span of control van de marketing en communicatie afdeling te ondervangen. Het antwoord is vooralsnog ontkennend: •

Adviseurs zijn onvoldoende geschoold om marketing in bredere zin te kunnen toepassen en ontplooien

16

•

Er is grote druk op korte termijn financiële resultaten. De jaarlijkse individuele bonus hangt daar ten slotte van af. Dit maakt dat er te weinig aandacht is voor de lange termijn marketingtaken zoals het bouwen aan naamsbekendheid, reputatie en strategische focus op de behoeften van de klant

•

De accountability en ROI van marketing komt nog minder tot uitdrukking indien marketing gedivergeerd in de organisatie plaatsvindt. Dit werkt belemmerend voor marketinginvesteringen gericht op lange termijn doelen

Bron: Koster (2006, pp.36-39)

Anderzijds is het de vraag of binnen de organisaties in de zakelijke dienstverlening wel behoefte blijft aan een kleine specialistische marketingafdeling. Deze afdeling fungeert dan als kenniscentrum maar heeft wel invloed en geloofwaardigheid waar het gaat om de focus op het meten van resultaten en de focus op lange termijn doelen (Webster e.a., 2005, pp.35-44). In dat geval wordt de afdeling marketing en communicatie een spilfunctie met een belangrijke faciliterende taak toegedicht. Er wordt kennis over markten en klanten ontwikkeld. Zo’n afdeling is verantwoordelijk voor het opslaan en het ontsluiten ervan. Daarnaast moeten de commerciële processen in de organisatie gebruik maken van die opgedane kennis. Deskundigheid is een must, vakinhoudelijk maar ook op het gebied van de ROI van marketing. Hierin kan de afdeling dan zowel ondersteunend zijn aan het formuleren van de strategische organisatiedoelstellingen, het ontwikkelen van concepten, als ondersteunend aan het proces tot realisatie ervan én de control en terugkoppeling van de resultaten. Hierna kan er dan weer bijsturing volgen. De lijnorganisatie blijft natuurlijk wél verantwoordelijk voor de implementatie. Marketing ontwikkelt zicht als functie, die door een afdeling wordt verzorgd, naar marketingactiviteiten als een geheel van commerciële processen, die dwars door verschillende organisatiefuncties heen lopen. De hoofdtaak van de marketingafdeling binnen de zakelijke dienstverlening wordt kennismanagement en het regisseren van vele commerciële processen. Marketing wordt daarbij ingericht zoals een kwaliteitsproces. De uiteindelijke inrichting is natuurlijk wel afhankelijk van de core business. Maar binnen een organisatie waar human capital je grootste asset is en kennis maken en kennis delen het motto is, lijkt de ontwikkeling van marketing als een functie een logische ontwikkeling.

4.2

Ontwikkeling van een verantwoord marketingbudget

Om te komen tot de ontwikkeling van een verantwoord marketingbudget dienen allereerst alle huidige activiteiten bottom-up begroot te worden en geprobeerd te worden vast te stellen wat

17

het rendement van deze activiteiten is op het werven van nieuwe klanten, en op het ontwikkelen (meer winstgevend maken) en behouden (loyaliteit) van bestaande klanten. Gebeurt dit niet structureel dan bestaat het gevaar dat aan de belangrijkste activiteit het meeste budget wordt toegekend (Perry, 2005). Elke activiteit met een duidelijk positieve return on investment (ROI) kan wellicht worden geïntensiveerd (zolang de ROI positief is, is het budget nooit te hoog). Elke activiteit met een negatieve ROI moet worden heroverwogen. Witte vlekken moeten bepaald worden, die veroorzaakt kunnen worden doordat er weinig wordt geïnvesteerd in de loyaliteit van klanten, of doordat bepaalde klanten worden vergeten. Het is belangrijk om branche- of sectorspecifiek te kijken wat de concurrenten doen. Ervaring leert dat het jaarlijks extrapoleren van het marketingbudget niet altijd even slim is en dat regelmatig het marketingbudget weer vanaf de bodem moet worden opgebouwd. Het bepalen van marketingbudgetten aan de hand van een soort normpercentage van de omzet is een lastige zaak. Dit verschilt per branche en sector. Dit kan een verschil van tientallen procenten betekenen. Een belangrijke afwijking tussen organisaties in dezelfde branche kan liggen in het uitgangspunt van de onderneming. Is het een nieuwkomer of een gevestigd organisatie, is er voldoende markt of juist niet. Een lastig aspect is te bepalen welke kosten onder het marketingbudget vallen. Voor een correcte benchmark moet hier zicht op zijn.

Het is echter fundamenteel binnen organisaties dat de zogenaamde “billable uren” heel scherp gemonitored worden. Dit is echter compleet anders waar het gaat om marketing tijd. Deze tijd wordt als extra beschouwd en derhalve niet nauwgezet gevolgd waar het gaat om resultaat. Marketing activiteiten en investeringen worden verwaarloosd, niet of nauwelijks gemanaged en zijn ongecoördineerd. Iedere individuele professional binnen de organisatie beslist zelfstandig om wel of niet deel te nemen aan een marketing activiteit. Het resultaat is het min of meer ad random alloceren van marketing budgetten. Hierbij kunnen processen met veel intern aanzien meer budget krijgen dan cruciale processen waardoor organisatie succes in gevaar kan komen (Maister, 1993, pp. 133-140).

4.3

Het managen van de marketinginspanning

Het gevaar van het blindstaren op resultaten kan afgewend worden door het managen van de marketinginspanning die gedaan wordt binnen de organisatie. Hierbij is een rol weggelegd voor alle professionals binnen de organisatie. Deze opereren als teams en maken gebruik van elkanders expertise en dragen gezamenlijk bij aan de marketinginspanning. Het eerder geschetste probleem van implementatie kan door teamvorming ondervangen worden. Het is

18

daarbij wel de vraag wat de omvang van de teams moet zijn. Uitgangspunt is wel dat er een plan is wat tot concrete acties moet leiden van ieder teamlid die daarbij tot het maximum van zijn of haar kunnen moet bijdragen. Deze acties moeten gemonitored worden en ervaringen gedeeld (Maister, 1993, pp.133-140).

19

Hoofdstuk 5 5.1

Marketingimplementatie in de organisatie

Marketingimplementatie

Bij het inrichten van een marketingfunctie binnen een advies - en ingenieursbureau speelt marketingimplementatie zoals reeds vermeld een belangrijke rol. Marketingimplementatie blijkt bovendien een uiterst complexe materie te zijn. Het gaat enerzijds om gedetailleerde zaken en anderzijds om veel omvattende verandertrajecten, gericht op de attitude van de adviseur en marktgerichtheid van de gehele organisatie. Marketingimplementatie krijgt in zowel opleidingen, literatuur als wetenschappelijk onderzoek krijgt weinig aandacht. Koster (2006, p.7) geeft aan dat het vaak de achilleshiel blijkt te zijn in de marketingpraktijk.

De succesfactoren voor marketingimplementatie zijn volgens Koster (2006, p.82) in te delen in drie verschillende niveaus.

Implementatieniveau

Succesfactoren

Marketingacties

- Algemene execution skills

(afdelingsniveau)

- Specifieke marketingcompetenties - Kwaliteit van marketingplan en planningsproces - Budget, mensen, middelen - Infrastructuur, systemen, informatie

Marketingprogramma’s

- Commerciële kennis en vaardigheden van niet-marketeers

(Business unit niveau)

- Commitment van het BU management - Interfunctionele coördinatie §

Betrokken bij plannen

§

Positie en invloed marketingafdeling

§

Regievaardigheden van marketeers

Marketing concept

- Leiderschap

(corporate niveau)

- Gedeelde missie, visie en doelen - Structuren en systemen - Attitude

Bron: Koster (2006, p.82)

Deze niveaus zijn opgesteld op basis van literatuuronderzoek, aangezien er over marketingimplementatie weinig empirische gegevens voorhanden zijn.

20

Er mag aangenomen worden dat er (nog) geen in het oog springende samenhangend intrumentarium implementatietools voorhanden. Op het gebied van implementatie ontbreekt binnen organisaties veelal de kennis en kunde. Volgens Koster (2006, pp.36-39) wringt de schoen bij de integratie van de huidige marketingprestatie indicatoren en de implementatie van de onderliggende strategie. Belangrijke knelpunten worden gesignaleerd rond de positie van de manager en andere stakeholders. Deze zijn niet in staat winstgevendheid te berekenen per product, segment of account. Bovendien moeten ze te vaak “politiek manoeuvreren”. Onderzoek van het ICSB uit 2000 toont andere knelpunten aan zoals; •

In de plannen ontbreekt het aan concrete doelstellingen

•

In de plannen is onvoldoende aandacht besteed aan de uitwerking van de geformuleerde strategie in operationele activiteiten

•

De plannen zijn niet realiseerbaar/haalbaar

•

Tijdgebrek als gevolg van dagelijkse bezigheden

•

Planning en uitvoering hebben een lage prioriteit

•

De omgeving is zodanig veranderd dat de inhoud van de marketingplannen niet relevant meer is

•

Te veel weerstand bij de uitvoerders van het plan.

Men zou kunnen veronderstellen dat er op implementatie niveau reeds ruis ontstaat. Dit zal zijn weerslag hebben op de meetbaarheid van de marketingprestaties, de mogelijkheid tot bijsturing maar zeker ook op de organisatie performance.

5.2

Het managen van verandering

De weg van het implementeren van het marketingconcept in de gehe le organisatie gaat via het implementeren van marketingacties en het implementeren van marketingprogramma’s. Hierbij wordt het marketingconcept of marktgerichtheid in de gehele organisatie nagestreefd. Een ieder binnen de organisatie is verantwoordelijk voor klanttevredenheid. Als in theorie iedereen verantwoordelijk is, betekent dit in de praktijk vaak dat niemand zich verantwoordelijk voelt of zich als zodanig gedraagt. Dit levert een gevaar op en wordt het “bystander” effect genoemd (Cespedes, 1994, pp. 45-60). Het uitvoeren van zowel eenvoudige marketingacties als complexere marketingprogramma’s is niet zinvol als in de rest van de onderneming het concept niet gehanteerd wordt.

21

Ondernemen volgens een marketingconcept heeft grote gevolgen voor strategie, organisatiestructuur, managementsystemen, organisatiecultuur en het gedrag van medewerkers (Vago en Lusch, 2004, pp.1-17). Vanzelfsprekend is implementatie van het marketingconcept alleen succesvol als het wordt geïnitieerd door het hoogste management niveau. Redenen voor het uiteindelijk niet tot stand komen van het marketingconcept zijn externe omstandigheden. Het plan sluit onvoldoende aan op de veranderende markt en is ten tijde van de implementatie achterhaald. Hierbij zij nog opgemerkt dat het afbreuk risico toeneemt naarmate het marketingconcept complexer wordt. In de praktijk blijken echter de externe omstandigheden ondergeschikt aan de interne omstandigheden. Hierbij is het onderschatten van de interne gedragsverandering die binnen de organisatie noodzakelijk is een veel voorkomende oorzaak (Peelen, 2005, pp.95-101). Vanuit de theorie van “Verandermanagement” kan er een hele lijst aan redenen aangegeven worden waarom interne gedragsverandering achterwege blijft. Volgens Dingena en Lenters (1999, pp.6-14) moet de oorzaak gezocht worden in: •

Gebrek aan capaciteit

•

Veranderende omgevings- of marktomstandigheden

•

Te weinig draagvlak binnen de organisatie

•

Onvoldoende prioriteitsstelling

Dit is ook volgens hen de volgorde van belangrijkheid. Daarnaast zijn er onderliggende oorzaken: •

Marketing is als afdeling gepositioneerd binnen organisaties als een staffunctie.

•

Marketing is een cost center en geen profit center. Uitgaven worden gezien als “spending” en niet als “investing”.

•

Marketing heeft te weinig inbedding in het topmanagement

•

De verantwoordelijkheid voor de marktbewerking ligt binnen de lijnfuncties. Kennis over marketing lijkt onvoldoende te zijn. De interactie met de marketingafdeling laat vaak te wensen over.

•

Marketeers zijn gefocused op de exter ne omgeving van de organisatie en minder op interne organisatorische processen.

•

Marketeers worden in hun opleiding niet of slechts beperkt bekend gemaakt met veranderprocessen en implementatieprocessen.

•

Het instrumentarium ontbreekt waarmee marketingplannen in concrete daden en resultaten omgezet kunnen worden.

Bron: Koster (2006, pp.40-42)

22

Bussmann e.a. (2006) geven aan dat het er alle schijn van heeft dat het topmanagement zijn geduld met marketing dreigt te verliezen. De marketingactiviteiten hebben geen overtuigende resultaten opgeleverd en met name in tijden van financiële malaise wordt de druk op de marketingactiviteiten opgevoerd. Doyle (2000) geeft aan dat dit als een gemis gezien moet worden daar niet duidelijk is of marketinginvesteringen waarde creëren. Modellen voor marketing effectiveness en het thema marketing ROI zijn derhalve actueler dan ooit. Helaas is de kennis van deze wetenschappelijke modellen en technieken onvoldoende aanwezig bij het marketing management (Leeflang, 2005, pp.74-78).

Het onderzoeksbureau McKinsey stelt in hun Quarterly publicatie (juni, 2006) dat de tijd rijp is voor het behandelen van de marketingbestedingen als investering. En dan wel een investering waarvan de ROI omhoog moet. Door dezelfde investeringsprincipes to e te passen als bij andere bedrijfsfuncties, kan de marketingmanager de aansluiting tussen marketing en financiële doelen verbeteren, beter kapitaliseren op de meest unieke elementen van de onderneming, beter zijn doelgroep targetten, de juiste marketingmix toepassen die het meeste en snelste resultaat oplevert, risico’s beter beheersen én de opbrengsten beter monitoren.

Mckinsey (2006) geeft aan dat naarmate marketeers zich verder in het onderwerp ROI zullen verdiepen, deze de kansen ontdekken op het vlak van selectieve investeringen in nieuwe tools, expertises en relaties. Maar behalve de tools en technieken zullen marketeers hun mindset en gedrag moeten aanpassen. Deze vereiste transformatie vraagt een grote verandering en aanpassing, maar is de enige manier om de ROI van marketing op een hoger niveau te krijgen. 5.3

Instrumenten en tools

Dat marketing een groot beslag legt op de beschikbare middelen maakt dat er minimaal zichtbaar moet zijn wat daarvan het rendement is en een oordeel geven kan worden over de gevolgde marketingstrategie en de mate waarin deze succesvol is en voortgezet moet worden of bijgesteld (Waalewijn, 2001, p.11). Er is binnen de zakelijke dienstverlening vaak sprake is van urenproductie in plaats van een tastbaar product. Als onderneming toch graag weten of de financiële inspanning van marketinguren en -kosten terecht zijn. Dit moet dus gemeten worden.

23

Hoe je het effect van marketing meet, ofwel de return on marketing-investment geeft aanleiding tot meningsverschillen in de theorie. En dan met name over de wijze van meten en de gehanteerde meetinstrumenten. Er zijn echter binnen deze gehanteerde methoden overeenkomsten te vinden. De onderstaande zogenaamde marketingperformance measurement-benadering bestaat uit drie blokken die meestal als framework gehanteerd worden.

Marketingperformance framework Bron: Waalewijn e.a. (2001, p.12) De marketingperformance wordt uiteindelijk bepaald op basis van de relatie tussen de input en de output. Ook binnen de zakelijke dienstverlening kan dit model toegepast worden en zal het proces die stappen volgen. Marketing performance binnen het gepresenteerde model richt zich aan de ene kant op marketingactiviteiten (het proces) en aan de andere kant op de resultaten van dat proces. Het gaat dus om de input, de throughput én de output meting. Wat voor het onderzoek interessant is om te weten wat de systemen zijn die de “marketing performance measurement” mogelijk maken om uiteindelijk tot de ROI van de marketing investeringen te komen. Dit kan gezien worden als de “black box” van het model. De traditionele scheiding tussen marketing en finance maakt dat de bestedingen die gepaard gaan met marketing slechts zelden als een investering aangemerkt. Een activiteit moet aantoonbaar waarde toevoegen aan de organisatie.

24

Om te meten wat de toegevoegde waarde is zijn er instrumenten en tools ontwikkeld. Deze instrumenten en tools ondersteunen de processen in de “black box”. Deze engineering van de marketing kan zowel resultaten presenteren aan het eind van een proces als beslissingondersteunend zijn tijdens een proces. Marketing engineering combineert twee zijden van marketing, namelijk die van de econometrische modellen van de werkelijkheid, sterk hiërarchische beleidsformulering en planning, met het procesmatig werken aan klantgerichtheid met gezamenlijke oplossingen en het delen van ervaringen (Eenennaam e.a. 1999, p.10-12). Onze aandacht gaat uit naar het meten van de ROI (Return On Investment) van de marketing meetbaar te maken.

De ROI van de marketing is een (modelmatige) methode om de toegevoegde waarde te meten. ROI wordt ook wel de Return On Assets genoemd; een meetmethode om te bepalen hoe succesvol de inzet van bepaalde assets bij een bepaalde (markt)actie zijn geweest. Een andere methode is het meten van winst (uit activiteiten en strategieën) als percentage van de omzet. Dit wordt aangeduid met ROS, wat staat voor Return on Sales. Verschillen in de ROS per organisatie zijn terug te voeren op de verschillen in verkoop- en marketingvaardigheden, maar ook op de bedrijfsvoering en strategieën. Voert een organisatie al jaren een defensieve strategie (kostenbesparingen, herstructureren, inkrimpen) is het mogelijk om op een positieve en effectieve benadering over te stappen die de prestatie kan verbeteren.

Vanuit het vakgebied management accounting bestaat de mogelijkheid diverse marketing kosten analyses uit te voeren. Binnen advies - en ingenieursbureaus gaat het hier echter vaak om modellen die minder goed toepasbaar zijn. Een reden daarvoor is dat de marketing die vanuit de adviseur gedaan wordt richting (potentiële) klant een unieke vorm heeft. Het betreft hier persoonlijke marketing. Het effect van deze vorm van marketing is slecht in een model te vatten en daarom moeilijk meetbaar. Een van de toegepast modellen is de Variance Analysis. Het is een methode waarbij de discrepanties tussen begrote en werkelijke kosten geïdentificeerd worden met het uiteindelijke doel deze inefficiënties te herkennen en te voorkomen en te verklaren. De werkelijke kosten kunnen zowel hoger als lager uitvallen (Spafford, 2003). Een oorzaak van het beperkt toepassen van modellen kan ook zijn dat het hier om zeer complexe modellen gaat waarvan de meerwaarde door het gebruik niet evident is. Het is onduidelijk of de resultaten opwegen tegen de investering in tijd en kosten

25

Een integrale en gestructureerde evaluatie van de marketingprestatie kan gemeten worden met de Marketing Balanced Scorecard. Dit wordt beschouwd als de enige manier om inzicht te krijgen in de effectiviteit en efficiëntie van de bestedingen (Peelen e.a. 1999, pp.10-12). Op de Marketing Balanced Scorecard komen de volgende items voor: •

Financiële resultaten

•

Klantgegevens

•

Omgevingsfactoren

•

Marketingprocessen

•

Marketingorganisatie

Bron: Mees, 2002

Het princ ipe van de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton voor de integrale onderneming blijkt hiermee ook voor de marketing toepasbaar. In de praktijk wil dit zeggen dat de marketingactiviteiten van de organisatie continu gevolgd worden. De resultaten van een analyse met behulp van de Marketing Balanced Scorecard verwerkt men veelal in een Marketing Dashboard. Met dit instrument worden marketeers permanent geïnformeerd over de werking van de marketingfunctie en marketingprocessen binnen de organisatie. Het is goe d denkbaar dat dit Dashboard uitgebreid wordt met andere modellen en processen tot een alomvattend geschakeld systeem waarmee de marketingfunctie zowel als staffunctie als op het niveau van adviseurs gemanaged kan worden (Mees, 2002).

5.4

Borging

Als je marketing als een dienst of een product binnen je organisatie ziet wil je ook borgen dat de kwaliteit conform de door de organisatie gehanteerde norm is. Dit is voor shareholders zichtbaar en geeft zekerheid over wat ze van de dienstverlening mogen en kunnen verwachten. Bovendien is het een proces waarbij er kennis geborgd wordt die binnen de organisatie vitaal is. Voor advies- en ingenieursbureaus binnen de zakelijke dienstverlening is de (inter)nationaal erkende norm ISO 9001:2000. Het is natuurlijk de vraag in hoeverre marketing als proces past binnen een ISO norm. Het gaat tenslotte om mensen die de dienstverlening doen, vaak in een 1-op-1 relatie. Je zou ertoe neigen te zeggen dat er helemaal geen ISO norm op past, maar dat zou een niet wenselijke situatie opleveren binnen een organisatie waar alle processen vast gelegd zijn. De oplossing kan liggen in de manier waarop je als organisatie zelf je processen beschrijft. In het bijzonder de processen rond van marketing en communicatie. Doe je dit op hoofdlijnen geeft dit veel

26

ruimte in te spelen op marktkansen en veranderingen. Doe je dit te rigide zal het proces een vertragende werking hebben en de processtappen niet of onvoldoende in acht genomen worden. De ISO norm schept het kader, de invulling is des organisaties.

27

Hoofdstuk 6

Marketing bij Nederlandse advies- en ingenieursbureaus

Voor advies- en ingenieursbureaus is het mogelijk om een duidelijke differentiatie aan te brengen op het niveau van klanten. Hierdoor kan het marketingconcept gedifferentieerd worden. Dit verhoogt de kans op succes en vereist een beperkte interne gedragsverandering. Bij de differentiatie van klanten kan gedacht worden aan een indeling op basis van kenmerken zoals omzet, markt, branch, problematiek, integraliteit, locatie, land, netwerk, plaats in de bedrijfskolom, politiek, enz. Bovendien kan er een indeling gemaakt worden van potentiële klanten en wenselijke klanten. Maar ook klanten die te weinig toegevoegde waarde hebben kunnen in beeld gebracht worden met de bijb ehorende strategie (Koster, 2006, pp.20-22) Waar het gaat om klanten (extern) en de organisatie (intern) is uit voorgaande hoofdstukken duidelijk geworden hoe de inrichting van de marketingfunctie in de zakelijke dienstverlening en dus bij advies - en ingenieursbureaus kan zijn. Om de praktijk te onderzoeken is in dit onderzoek gekozen voor een selectie van drie grote concurrenten van DHV binnen de DHV peer group Nederland. DHV heeft volgens haar eigen “Competitor Analysis 2004-2006” een 7-tal concurrenten die gerekend worden tot de Peer Group NL. Deze “Competitor Analysis” wordt door DHV zelf opgesteld voor de Executive Board van DHV. Er wordt op tal van (financiële) kengetallen een vergelijk gemaakt en er is een totaal peergroup Nederland waartegen de resultaten van DHV in de voorliggende boekjaren worden gepresenteerd. In de “Competitor Analysis” is er geen vergelijking opgenomen van de kosten die gepaard gaan met marketing. Ook tekstueel wordt niets genoemd met betrekking tot marketing. De drie advies - en ingenieursbureaus die onderzocht zijn dragen de namen Arcadis, Grontmij en Royal Haskoning. Deze organisaties waren uit de groep van 7 peergroup concurrenten bereid hun medewerking aan dit onderzoek te verlenen. Omdat zowel Grondmij als Arcadis beursgenoteerd zijn is afgesproken om de gesprekken en ontvangen informatie vertrouwelijk te behandelen. Voor de beeldvorming een overzicht van de resultaten 2005 op vergelijkbare kengetallen:

2005 In EURO (*mio)

Net Turnover Net profit Fte (ultimo) werkelijk

DHV 300,6 3,7 3.574

Grondmij 441 13,2 3.289

Arcadis 1001 33,4 9.143

Royal Haskoning 219,5 7,3 3.200

Bron: Diverse jaarverslagen 2005

28

Hieronder volgt een uitwerking van opvallende zaken met betrekking tot marketing binnen de advies- en ingenieursbureaus zoals deze door de ondervraagden aangegeven zijn.

6.1

DHV

In het vraaggesprek met Johan van Manen, staff director Finance & Control van de DHV groep, geeft hij aan dat de meting van de marketing effort aandacht heeft. Dit komt voornamelijk doord at de organisatie bezig is een nieuw financieel systeem te kiezen waarbij dat een (belangrijk) selectie item kan zijn. Hij erkent dat bij DHV de marketingcirkel “Plannen -> Uitvoeren -> Checken -> Bijsturen ->” vooralsnog niet sluit. Het “one companny concept” kan volgens hem bijdragen aan het verdere uitbouwen van het “crosspoint” principe als unique selling point. Regionale problematiek wordt daarbij gekoppeld aan een integrale oplossing met globale kennis die à la minuut ontsloten kan worden. Er kan meegelift worden op locale initiatieven, maar bovendien kan het locale netwerk gebruikt worden om een nieuwe dienst of product te introduceren. Als incentive om marketing bewuster en controleerbaarder te maken binnen de organisatie stelt hij voor in de persoonlijke doelen (performance appraisals) van het management afspraken rond marketing op te nemen. Verder kan hij zich een benchmark met de advies- en ingenieursbureaus van de huidige DHV peergroup voorstellen waarbij de marketinginvestering afgezet wordt tegen de groei van de onderneming. Een functie van marketingcontroller op groepsniveau ziet Johan van Manen niet zitten. De controleslag op de planning en uitvoering moet bij de units geschieden. Deze controleslag met bevindingen en voorstellen tot bijsturing moet dan van onderaf een opwaartse spiraal worden. De rol van het SSCC moet voornamelijk ondersteunend en adviserend zijn aan de businessgroepen en units. Het kan volgens hem niet de bedoeling zijn dat het SSCC zelfstandig aan marketing gaat doen. Dan ontstaan er twee stromen, wat volgens hem niet wenselijk is. Met behulp van marketing kan er volgens hem wel gedifferentieerd worden in het klantenbestand. Meer aandacht voor de winstgevendheid van klanten en prospects. Maar ook het stopzetten van diensten en producten die niet renderen.

6.2

De drie bureaus

Dat de term marketing verschillende beelden oproept is duidelijk. Na de afbakening van de definitie bleek dat alle onderzochte organisaties werken met een soort van marketingplan met hierin organisatiedoelstellingen. Marketing is fysiek gepositioneerd in een (centrale)afdeling. Deze is ondersteunend aan het primaire proces, de marketing door de adviseur. De afdeling is uitgever van leaflets en brochures. Ook het jaarverslag wordt verzorgd door deze afd eling.

29

Hoewel er bij een van de bureaus sprake was van een marketingmanager mag verondersteld worden dat de marketing bedreven wordt op het niveau van de adviseur binnen de organisatie. De organisaties zijn georganiseerd rond klanten. CRM systemen en accountmanagement worden toegepast. De ROI van de marketinginvesteringen worden niet zo expliciet gemeten. Wel is er een koppeling tussen het beschikbare marketingbudget en de omzet. Deze varieert want voor markten met veel “vaste”klanten wordt beduidend minder budget vrijgemaakt dan voor kansrijke markten. Het is duidelijk dat het verwerven van een positie mede met marketing mogelijk gemaakt kan worden. Hierbij wordt zowel interne expertise gebruikt als externe inhuur. In alle organisaties wordt veel geïnvesteerd in goede mensen. Marketingopleidingen maken deel uit van het integrale opleidingenpakket. 6.3

De jaarverslagen

Het analyseren van de jaarverslagen van 2005 om te ontdekken of er überhaupt het woord marketing in voorkomt is uitgelopen op een teleurstelling. Onderzoeker Santema (2006) geeft aan dat advies - en ingenieursbureaus in de regel slecht rapporteren over de marketing. In het 11e Senter jaarverslagenonderzoek, waarbij 130 jaarverslagen van 2004 van zowel beurs- als niet beursgenoteerde organisat ies onderzocht zijn, komt in het hoofdstuk marketing naar voren dat de gemiddelde score een 1,6 is. Deze als rapportcijfer uitgedrukte score mag als slecht aangemerkt worden. Ruim 30% beschrijft op geen enkele wijze de marketing van de organisatie. De conclusie is dat hoewel het jaarverslag zelf nogal eens als een marketing of promotiemiddel naar buiten wordt gebracht, er inhoudelijk weinig over de marketingactiviteiten vermeld lijkt te worden. Heel opvallend is dat Royal Haskoning voor het totale jaarvers lag van 2005 een 8,2 scoort en een 2e plek bezet. Helaas wordt niet vermeld hoe het onderdeel marketing hierin vertegenwoordigd is.

30

Hoofdstuk 7

Marketing bij advies- en ingenieursbureau DHV

De DHV groep, vernoemd naar de oprichters Dwars, Heederik en Verheij, is in haar negentigjarig bestaan uitgegroeid tot een internationaal advies- en ingenieursbureau met zoals reeds vermeld ruim 3.700 professionals. DHV heeft als motto “Gateway tot solutions”. De Visie van DHV is een toonaangevend advies- en ingenieursbureau te zijn, opererend in het publiek-private spectrum. De Missie van DHV is het verlenen van multidisciplinaire diensten voor een duurzame ontwikkeling van de leefomgeving, in een hechte relatie met klanten, medewerkers, partners en aandeelhouders, gebaseerd op wederzijdse loyaliteit. Het hoofdkantoor staat in Nederland maar DHV is actief in zo’n 50 landen wereldwijd via een netwerk van vestigingen in bijna 30 landen. Binnen Nederland wordt de markt, zoals eerder aangeven, bediend door de DHV B.V.

DHV werkt met zeven kernwaarden die de leidraad vormen voor de DHV-professionals bij het nemen van verantwoordelijkheid, het maken van keuzes en het ingaan op de vragen van de stakeholders. •

Integriteit

•

Topexpertise

•

Respect en vertrouwen

•

Loyaliteit

•

Initiatief

•

Klantgerichtheid

•

Resultaatgedreven

Het jaarverslag mag beschouwd worden als de belangrijkste uiting van de DHV Groep richting de markt en overige stakeholders. In het jaarverslag 2005 wordt met geen woord gerept over marketing of marketinggerelateerde zaken binnen DHV. Dit kan een oorzaak hebben in het feit dat de planning en de bewaking van de performance verankert zijn in procedures. De langetermijnstrategie is daarbij vastgelegd in de “Corporate Policy Paper”. 7.1

Het CPP

In de recentste “Corporate Policy Paper 2006-2010” van de DHV groep staat het beleid, de ambitie en de strategische beslissingen verwoordt voor de komende 5 jaren. Onder de strategische acties staat onder het kopje “voorgaande strategische acties gestart in de jaren voorafgaand aan deze periode ”Carry forward”; “Prepare an integrated marketing and

31

communication plan for the DHV Group”. Deze zinsnede staat in het rood afgedrukt wat volgens de legenda wil zeggen dat er “No Progress” is gemaakt (DHV Group CPP, 20062010). Dit groepsbrede plan had er in 2005 moeten zijn maar deze actie is intern nog niet opgepakt. Dat het groepsbrede marketing en communicatie plan voor DHV wél belangrijk gevonden wordt kan afgeleid worden van het feit dat er waarde creatie toegekend wordt aan de uitstaande actie. Hoe het CPP input levert aan het proces rond marketing wordt gepresenteerd in het volgende schema dat afkomstig is uit het DHV kwaliteitsmanagementhandboek 2006. Onder het kopje “Bedrijfsproces” is er in dat handboek van het kwaliteitsmanagementsysteem één paragraaf opgenomen die de titel draagt “Marktbenadering”. Deze paragraaf geeft de leidraad om het ondernemingsbeleid vanuit kwaliteit bezien op het gewenste niveau in het ondernemingbeleid te integreren:

32

Corporate Policy Paper

Businessplan Jaarplan

1 Opstellen marktplan

2 Markt benadering

3 Beoordeling resultaten

4 Contactregistratie

Projectinitiatief 2.2

Kwartaal rapportage

CRM

Procedure Verplicht document

Bron: DHV BV Kwaliteitsmanagementhandboek 2006, p.9

33

Achter de processtappen gaan de volgende uitgangspunten schuil: 1. Opstellen marktplan Jaarlijks worden per unit of cluster van units marktplannen opgesteld in het verlengde van het businessplan. In een marktplan worden de business doelstellingen voor omzet en rendement uitgewerkt. Tevens is in een marktplan aangegeven wat de beschikbare middelen zijn in termen van tijd en geld.

2. Markt benadering Uitvoering van het marktplan leidt tot acties en initiatieven die kunnen resulteren in het aanbieden van offertes .

3. Beoordeling Per kwartaal wordt de realisatie van het marktplan beoordeeld. Deze beoordeling resulteert in eventuele aanpassingen en worden vastgelegd in een kwartaalrapportage. 4. Contactregistratie (CRM) Voor het vastleggen van allerlei gegevens, gebeurtenissen, ontwikkelingen en zakelijke contacten van en met de klant staat het CRM-systeem ter beschikking. Doelstelling van het CRM-systeem is deze gegevens zo optimaal mogelijk te ontsluiten voor raadpleging en analyse, teneinde te komen tot verbetering van onze marktpositie en scoringskansen in de markt.

7.2

Het Marketingplan en communicatie plan

Onder de titel “Partner in business” is in mei van dit jaar het lang verwachte Businessplan door het Shared Service Center Communications (SSCC) voor de periode 2006-2009 uitgegeven. Binnen DHV mag deze afdeling aangemerkt worden als de marketingafdeling. DHV maakt geen evident onderscheid tussen marketing en communicatie en vat de elementen die onder beide termen vallen samen onder de noemer “Communications”. Hoewel het SSCC aangeeft wereldwijd ondersteuning te geven aan de DHV groep is dit businessplan zonder dat dit expliciet aangegeven wordt voornamelijk voor de DHV B.V., en dus met name de Nederlandse markt vervaardigd en van toepassing. Er wordt in het plan aangegeven dat speerpunt 2 van het SSCC is “het versterken van de

34

marketingcommunicatie” . Naast de vertaling van marketingplannen naar marketingcommunicatieplannen wordt dit punt ook genoemd bij de “Doelen 2006-2009”. Een en ander moet gestalte krijgen mede door het aantrekken van een senior marketingcommunicatieadviseur en een vakinhoudelijk hoofd communicatie. Er wordt aangegeven dat de marketingcommunicatie geschied langs de lijn markten-thema’sproducten. In het plan staan een aantal speerpunten. Bij het eerste speerpunt wordt als advies meegegeven dat marketing(communicatie)plannen met het daarbij behorende budget een vast onderdeel moeten vormen van businessplannen. Randvoorwaarden daarbij zijn: •

Bundeling van marketingactiviteiten binnen DHV door instelling van een coördinerend orgaan (bijvoorbeeld portefeuillehouder RvB of marketing board) zodat met ondersteuning SSCC tot een geïntegreerd, internationaal marketingcommunicatieplan voor DHV gekomen kan worden.

•

Professionalisering SSCC (o.a.invulling vacature sr. Marketingcommunicatieadviseur)

Het SSCC ziet haar dienstverlening rond communicatie als een strategie die in de komende jaren gestalte moet krijgen.

Bron: DHV SSCC businessplan 2006-2009, p.9

Het hierna aangegeven tijdpad waarbij het ambitieniveau bereikt moet worden is als volgt:

35

Bron: DHV SSCC businessplan 2006-2009, p.12

Hierbij moeten kaders en protocollen vastgesteld worden en is een nauwere samenwerking met beleidsmakers en marketingmanagers van belang. Als randvoorwaarde wordt aangegeven dat marketingplannen opgesteld moeten worden door het (lijn)management. Hoewel dit nu al het geval is wordt er pas bij het bereiken van het strategisch niv eau aangegeven dat er in de acties, diensten en producten aandacht is voor marketingcommunicatie; issues management in samenwerking met Business Group management en marketingmanagers. Aangenomen mag worden dat dit gelijke tred houdt met de vakinhoudelijke ontwikkeling en het aantrekken van marketingmanagers. Om aan aantrekkelijke positiestrategie te ontwikkelen wordt teruggegrepen op een model van professor Dr. Cees B.M. van Riel. Dit model, waarvan hierna een schematische voorstelling is gegeven, is bij uitstek ontwikkeld voor organisaties die in een veranderingsproces zitten. Dit geldt voor fusies, aantrekkende competitie en internationalisering. Binnen de zakelijke dienstverlening en de complexe markt waarin DHV zich bevindt is dit model als kader bruikbaar.

36

Bron: Building Business Reputatie Monitor. (ontwikkeld door Building Business in samenwerking met USP Marketing Consultancy en Prof. dr. Cees van Riel)

Hoewel dit businessplan nog niet het internationale plan is zoals aangegeven in de CPP 20062010, is het zeker voor de DHV B.V. een belangrijke stap. Vanuit dit plan kan er op internationaal niveau aangehaakt worden. Het is lastig de omvang van de waarde vernietiging, die de vertraging van ruim een jaar rond de implementatie van het plan met zich mee heeft gebracht, in geld uit te drukken. Nu er wel een businessplan is moet de waarde creatie meetbaar zijn. Op het businessplan volgt namelijk periodiek een terugkoppeling van de voorgang van de genoemde punten.

7.3

Marketing binnen kwaliteit

DHV BV werkt met een Kwaliteitsmanagementhandboek. In dit handboek zijn de procedures beschreven conform de Nederlandse versie van de Europese norm EN ISO 9001 december 2000, de ISO 9001:2000. Dit is een kwaliteitsmanagementsysteem. Het toepassen van een kwaliteitsmanagementsysteem behoort een strategische beslissing van een organisatie te zijn. Het ontwerp en de invoering van het kwaliteitsmanagementsysteem

37

van een organisatie wordt beïnvloed door variërende behoeften, bijzondere doelstellingen, de geleverde producten, de toegepaste processen en de omvang en structuur van de organisatie. Het is niet de bedoeling van de internationale norm om uniformiteit in de structuur van kwaliteitsmanagementsystemen of uniformiteit van documenten voor te schrijven. Deze norm kan worden gebruikt door interne en externe partijen om te beoordelen of de organisatie in staat is te voldoen aan de eisen van klanten, de wet- en regelgeving en de eisen van de organisatie zelf. Hiertoe werkt DHV samen met de certificatie instelling Lloyd’s Register Quality Assurance.

Werken volgens de ISO norm is een doelstelling van de DHV groep en derhalve ook voor DHV B.V. Voor de realisatie van deze ondernemingsdoelstelling streeft DHV B.V. voortdurend naar verbeteringen in de werkprocessen zodanig dat (binnen de kaders van weten regelgeving, en binnen de randvoorwaarden Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT)), optimaal wordt voldaan aan de eisen en verwachtingen van onze klanten. De werkprocessen zijn daartoe vastgelegd in het hier bedoelde kwaliteitssysteem aan de hand van procedures. Het kwaliteitssysteem is ingezet vanuit de overtuiging dat kwaliteitszorg een geïntegreerd onderdeel behoort te zijn van de werkprocessen. De verantwoordelijkheden rond kwaliteitszorg liggen bij het management.

De unit directeuren binnen DHV B.V. hebben als opdracht kwaliteit als een onlosmakelijk onderdeel te integreren in het ondernemingsbeleid op unit niveau. Zij dragen de primaire verantwoordelijkheid voor de invoering, de beoordeling, de instandhouding en continue verbetering van het kwaliteitssysteem. Het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) van DHV B.V. is opgebouwd uit een aantal onderdelen.

Kwaliteitsprocedures DHV B.V. van toepassing voor alle bedrijfsonderdelen

Unitprocedures: van toepassing voor betreffende unit

Afdelingsprocedures van toepassing voor betreffende afdeling

Bron: DHV BV Kwaliteitsmanagementhandboek 2006, p.3

38

7.4

Marketing binnen DHV systemen

Het financiële (rapportage)systeem rond marketing is bij DHV beperkt. Het SSCC maakt een begroting voor de marketing en communicatiekosten die doorbelast worden aan de diverse onderdelen. Periodiek wordt de voortgang hiervan gerapporteerd aan het management. De diverse “productie”onderdelen van DHV ruimen in hun begrotingen en budgetronden ruimte in voor tijd en kosten die gepaard gaan met marketing en communicatie. Dit is een item waaraan op de periodieke rapportages ook een regel refereert. Hierop staan de gerealiseerde “Marketingkosten” in vergelijking tot de budgetwaarden. Er is binnen DHV geen richtlijn bekend die aangeeft wat de omvang van deze marketingkosten mag zijn dan wel hoe een afgeleid kengetal toegepast kan worden in een benchmark met andere DHV onderdelen of externe partijen. En dit terwijl er bij de bouw van het eigen administratieve systeem in de jaren ‘80 er toch wel degelijk rekening mee gehouden was dat marketing en communicatie gerelateerde tijdbestedingen en kosten gebudgetteerd, gemonitord, geprognostiseerd en gerapporteerd zouden worden aan het management. Binnen de DHV groep is de beschikking over een CRM systeem. In dit Customer Relations Management systeem worden allerlei gegevens, gebeurtenissen, ontwikkelingen en zakelijke contacten van en met de klant vastgelegd. De doelstelling is het systeem voor de adviseur zo optimaal mogelijk te ontsluiten voor raadpleging en analyse. Dit moet leiden tot verbetering van de DHV marktpositie en scoringskansen in de markt. De functionaliteit bestaat o.a. uit: •

NAW gegevens van bedrijven en contactpersonen

•

Welke DHV’er onderhoudt contacten met wie

•

Kenmerken toevoegen aan contacten, zoals DHV publicaties, jaarverslag, uitnodiging seminar, mailing, etc

•

Het bijhouden van marktinspanning

DHV geeft aan dat er wereldwijd inmiddels 14.850 bedrijven en 36.000 contactpersonen zijn opgevoerd. Deze hebben allemaal een relatiemanager binnen DHV. Het systeem is tegen een licentiebetaling te gebruiken binnen een groot deel van de DHV onderdelen. Dit wil zeggen dat er een interne prijs wordt doorberekend bij gebruik van het systeem. Aan een belangrijke account wordt een accountmanager toegewezen. Van die bedrijven is inmiddels 50% voorzien van een accountmanager en een business type. De marketeers hebb en inmiddels meer dan 5000 bezoekverslagen laten invoeren. Op DHV Plaza2000 staat vermeld dat het daarom langzamerhand steeds interessanter wordt het CRM te raadplegen.

39

Het initiatief tot een DHV-breed netwerk van accountmanagers is in voorgaande jaren niet tot wasdom gekomen. Pas nadat de Taskforce marketing vanuit de DHV B.V. directie de opdracht heeft gekregen een marketingconcept te ontwikkelen krijgt de implementatie gestalte. Het bestaat uit een actievere en passendere vorm van accountmanagement. Gefragmenteerde klantenkennis wordt gebundeld om meer kans te maken bij integrale interdisciplinaire vraagstukken. Deze vraagstukken worden door belanghebbende marktpartijen opgepakt. In het samenbrengen van marktpartijen, om gezamenlijk tot een oplossing of resultaat te komen, liggen grote kansen voor DHV. Deze kansen kunnen benut worden door op tijd bij de juiste personen aan tafel te zitten. Dit noemt DHV vraaggestuurde marketing. Dit wordt toegepast naast de marketing vanuit producten, diensten en disciplines. Accountmanagement is daarbij een hulpmiddel. Dat wordt vormgegeven door account managers. Account managers moeten daarbij: •

de organisatie van de klant kennen

•

sleutelfiguren kennen

•

toegang hebben tot het netwerk van de klant

•

vraagstukken van de klant doorgronden

Regelmatig klantbezoek en verdieping in de klant en diens problematiek is essentieel.

De accounts van DHV kunnen in de volgende categorieën worden ingedeeld: 1. Internationale accounts; internationale financierders, multinationals, EU, e.d. 2. Nationale accounts; klanten die een nationale inrichting hebben of nationaal verspreid vestigingen hebben zoals (grote) ondernemingen, projectontwikkelaars, financiële instellingen en rijksoverheden met verschillende regionale vestingingen. 3. Regionale accounts; klanten die in één regio zitten zoals een gemeente, een provincie, een regionaal verband, woningcorporatie en een MKB-bedrijf. De DHV organisatie wijst op groepsniveau zogenaamde corporate accounts aan. Dat zijn voor DHV belangrijke internationaal werkende organisaties, waarbij het relatiebeheer op groepsniveau wordt ingevuld. Hier is een corporate accountmanager actief. Daarnaast worden vanuit de organisatie named accounts benoemd waar meerdere DHV onderdelen actief zijn. Voor deze named accounts zijn accountmanagers benoemd. Relatiemanagers zijn er voor de overige, veelal regionale accounts. Deze kennen de klant goed vanuit klussen die door die persoon voor de klant gedaan zijn. Er is een zeer pragmatische aanpak gekozen rond relatiemanagement; diegene m et de meest actuele en waardevolle contacten benoemt zichzelf in CRM tot relatiemanager van die klant en is voor de DHV organisatie dé persoon om bij een offertetraject bij de betreffende klant te betrekken.

40

7.5

Marketing door de adviseur

Het is binnen DHV een vanzelfsprekendheid dat de adviseurs verantwoordelijk zijn voor marketing. Hiermee is de uitvoering van de businessplannen en marktplannen op het laagste niveau terechtgekomen. Het strategische beleid en de doelstellingen worden concreet vertaald binnen Performance Managent in afspraken die met iedere adviseur gemaakt worden. Performance Management is een HRM methodiek. Deze moet ervoor zorgen dat de persoonlijke ambities van de adviseur afgestemd worden met de gemeenschappelijke ambities van de organisatie. Dit moet ten goede komen aan de motivatie van de medewerker én de resultaten van de organisatie. Performance Management beoogt het geheel van prestaties: •

Inzichtelijk maken (feedback)

•

Meten (beoordelen)

•

Verwachtingen verhelderen (afspraken maken)

•

Sturen, monitoren en waarderen

Het is de direct leidinggevende manager die de performance management cyclus met de adviseur doorgaat. Deze cyclus bestaat uit een performance appraisal gesprek waarbij persoonlijke doelen voor het komende jaar vastgesteld worden. Dit wordt gevolgd door een voortgangsgesprek met hierin de mogelijkheid tot bijstelling van de gedefinieerde doelen. De cyclus wordt aan het eind van het kalenderjaar afgesloten met een evaluerend gesprek waarbij de nieuwe cyclus start. Het mag duidelijk zijn dat de rol van de manager erg belangrijk is binnen de cyclus. Deze bepaald hoe de strategische doelstellingen uit het jaarplan persoonlijk vertaald worden, stemt deze af met de persoonlijke ambities van de adviseur en geeft aan hoe deze doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) gemaakt worden. Er moet hierbij aandacht zijn voor de korte termijn doelen, maar ook voor de langere termijn visie. 7.6

Kennisontsluiting in de nabije toekomst bij DHV

Het is de bedoeling dat medio 2007 er voor heel DHV een global network is. Dit wordt aangegeven met het “on company concept”. Hiertoe is de ICT geoutsourced. Een focus op de kernactiviteiten, een betrouwbaar systeem dat continuïteit garandeert, toepassing van de laatste “know-how”, het verbeteren van de prijs-kwaliteitsverhouding en het verkorten van de balans worden als voordelen geschetst door DHV ICT. De kortere balans wordt gerealiseerd doordat de hardware van de ICT omgeving niet langer als investering in de boeken opgenomen wordt.

41

Als voordeel voor de adviseurs binnen DHV wordt aangegeven dat ze werken in een gecentraliseerde en uniforme omgeving. Overal ter wereld kan er aan dezelfde projecten gewerkt worden. Kennis kan zeer snel ontsloten worden, makkelijk gearchiveerd en is onmiddellijk overdraagbaar. Dit nieuwe systeem zal de organisatie uniformiteit ten goede komen en kan ervoor zorgen dat doelstellingen en strategie makkelijker in de organisatie landen. Bovendien kunnen organisatie brede initiatieven gem akkelijker gemonitored worden. Het hele proces rond marketing zou hier een goed voorbeeld van kunnen zijn. Ook in relatie tot klantgroepen. Volgens Peelen (2005, pp.95-101) vereist interactieve marketing ingrijpende investeringen in IT-systemen.

DHV global network. Bron: DHV ICT

7.7

Marketing in de DHV praktijk

Naast al het theoretische is er natuurlijk ook de dagelijkse praktijk van het werken met marketing en communicatie binnen DHV. Voor medewerkers is er een intranet beschikbaar met hierop ruim aandacht voor het zo genaamde “Marketing Netwerk DHV”. Dit is halverwege 2005 geïnitieerd na de volgende constatering: “Vanuit diverse units wordt marketing bedreven: worden marktplannen gemaakt, relaties onderhouden, nieuwsbrieven gepubliceerd, websites ontwikkeld etcetera. Er is bij DHV echter geen

42

marketingstructuur noch stafafdeling. Om tot een betere kennisuitwisseling te komen is het Marketingnetwerk DHV opgezet”

De beoogde doelstellingen van het netwerk zijn o.a : •

Promoten en verankering van marketing in de leiding

•

Stimuleren dat er marketing-knooppunten (marktmanagers) functioneren

•

Het opzetten van concrete marketing(communicatie) tools

Het webportaal functioneert als het kenniscentrum van het Marketingnetwerk DHV. Er is ook een interactief gedeelte, toegankelijk via marketingnetwerk.dhv.nl

Binnen het interne DHV netwerk wordt bij de aangedragen hulpmiddelen en handreikingen bij het onderwerp marketing meerdere malen teruggegrepen op de theorieën van David H. Maister. In een van zijn talrijke publicaties over marketing en het managen van organisaties heeft hij deze lijst opgesteld. Het is onduidelijk uit welke publicatie deze komt. DHV past het overzicht toe als een beschikbaar hulpmiddel van marketinginstrumenten. In volgorde van, volgens de opsteller, afnemende effectiviteit zijn voor het marketen van de DHV diensten de volgende instrumenten beschikbaar: 1. Eigen onderzoek (het zelf uitvoeren van studies, analyses and facts welke concurrenten niet hebben) 2. Seminars 3. Publiceren van artikelen 4. Geven van lezingen en presentaties 5. Aanwezigheid op klanten-netwerkbijeenkomsten 6. Websites (met zinvolle content) 7. Netwerken 8. Indirecte referentiebronnen 9. Community activiteiten 10. Zorgdragen dat je geciteer d wordt 11. Nieuwsbrieven 12. Brochures/leaflets 13. Cold calls 14. Direct mailing 15. Adverteren Bron: DHV Plaza2000, 2006

43

Binnen DHV wordt op unit niveau en bij clustering van units marketing en communicatie ingepast in diverse rapportages, initiatieven en uitingen. De volgende voorbeelden hiervan kunnen als representatief beschouwd worden voor heel DHV. Het betreft hier immers in alle gevallen een vertaling en interpretatie van de onderliggende CPP doelstellingen. Bij de unit Infra Engineering (IE) het marketingplan 2005. Wat er bij dit plan met name opvalt is dat het omvangrijke marketingteam autonoom werkt zonder daarbij mee te liften op DHV brede initiatieven rond marketing. Slechts op de door hen gedefinieerde kansrijke activiteiten zoeken ze de samenwerking in overleg met andere DHV onderdelen. Het is onduidelijk waar er een relatie is met het CPP en businessplan of jaarplan van dat betreffende jaar. In de “Verkooprapportage bij DHV Water” uit 2005 wordt aangegeven dat het nastreven van de strategische (CPP) doelen waaronder waarde creatie kan worden verbeterd door in de verkooprapportages hierop aan te sluiten. Een concreet voorstel is een rapportage inzake de uitvoering van de marktplannen ter evaluatie van het beleid. Als afgeleide van de CPP en het meerjarig businessplan geeft het management aan o.a. de marketing inspanningen te willen sturen. Het rapport geeft aan dat niet vrij is van risico’s; de gebrekkige monitoring van de marketing kan leiden tot onbegrip voor veranderingen in verkoopvolumes en bijsturing vindt te laat en niet adequaat plaats. In de conclusie van het rapport wordt aangegeven dat mag worden aangenomen dat door het verbeteren van de verkooprapportages de sturing van het management verbeterd kan worden omdat er overgegaan wordt van een sturing op basis van afwijkingen t.o.v. budgetten en feedback. In de huidige verkooprapportage wordt voornamelijk alleen de volumetarget gebruikt. Door deze rapportages op de strategische doelen als waarde creatie door marketing te laten aansluiten kan de feedback die dit oplevert het management sneller en effectiever laten (bij)sturen. Ontstane en verwachte afwijkingen in de realisatie van plannen en budgetten worden benadrukt. Bovendien dient de feedback voor het signaleren van kansen en problemen, de evaluatie van prestaties in realisatie van doelen en targets én de evaluatie van beleid en strategie. Als laatste initiatief wil ik het “Framework Marketing” uit 2005 bespreken wat vervaardigd is door de Taskforce marketing die speciaal voor de gelegenheid geformeerd is. Doel van dit “framework” was het een (eigen) kaderstellend marketingbeleid voor een Business Group (BG) van DHV neer te zetten. Een eigen manier van omgaan met marketing; een “nieuwe filosofie”op het gebied van marketing. De Taskforce stelt hiertoe een coördinerende marketingorganisatie voor. Om deze organisatie te bereiken wil de Taskforce: §

een marketingconcept ontwikkelen dat primair richting geeft aan de

marketingactiviteiten;

44

§

quick-wins op marketinggebied identificeren en middellange termijn acties definiëren;

§

gedefinieerde acties implementeren bij de units;

§

directiebesluiten over strategische onderwerpen expliciteren en voorbereiden.

DHV stelt dat de noodzaak tot het oprichten van de Taskforce volgens het management zit in de huidige organisatie van de marketing die te wensen over laat. Daarnaast ook in de toepassing van beschikbare systemen die ondersteunend kunnen zijn aan de marketing. Vanuit deze systemen worden de volgende gegeven gegenereerd met betrekking tot de marketingbestedingen: §

Marketingkosten zijn opgelopen tot 16% van de omzet

§

Het overgrote deel van de marketingkosten wordt naar het zich laat aanzien intern

besteed. Van de totale kosten wordt relatief weinig uitgegeven aan klantbezoeken en gerichte acquisitie. Er is te weinig zicht, laat staan sturing, op marketingbestedingen en resultaten. §

De Afdeling Corporate Communicatie is nogal autonoom gepositioneerd en de

marketingmensen van de units zijn te weinig betrokken bij de marketingcommunicatie. §

Huidige marketing DHV, i.c. Business Group, is product- en kennisgericht, ad hoc en

versnipperd. Ter verduidelijk ing: o

Eénduidig marketingbeleid ontbreekt.

o Marketingorganisatie ontbreekt. o Marketing wordt niet als ‘vak’ gezien. o Accountmanagement is een papierentijger: wordt niet voldoende in de praktijk gebracht. o Worsteling met ondersteunende systemen (CRM) door vrijb lijvendheid in het omgaan hiermee en het ontbreken van aansturing en voorbeeldgedrag vanuit de lijnorganisatie. o Incentives ontbreken om cross-selling en een gecoördineerde Business Group brede marketing te laten slagen. (Units vooral worden afgerekend op hun financiële bijdrage aan de BG). o Het ontbreekt in de organisatie aan voldoende marketingvaardigheden. Veel DHV’ers zijn sterk kennis-inhoudelijk georiënteerd en bevestigen dit in de markt met een daarop dominerend profiel. o DHV profileert zich te weinig, DHV heeft te weinig personal brands die ook de andere facetten van het DHV-profiel versterken. De Taskforce geeft het management te verstaan dat er ingegrepen moet worden omdat anders de druk op DHV als organisatie in de markt verder zal oplopen. Ze geven aan dat ze verwachten dat de kosten voor marketing en acquisitie verder zullen toenemen terwijl de bestedingen op een niet efficiënte en bedrijfseconomisch verantwoorde wijze plaatsvinden.

45

De Taskforce is ervan overtuigd dat een goede organisatie van de marketing een bijdrage kan leveren aan de organisatiedoelstellingen en geven aan hoe de gewenste organisatie van de marketing derhalve moet zijn: §

Marketing wordt herkend en erkend als ‘vak’.

§

Er is een helder en richtinggevend marketingconcept nodig voor DHV als geheel (incl. branding) en voor de onderzochte Business group in het bijzonder. Dit marketingconcept moet gericht zijn op alle marktsegmenten.

§

De organisatie van de marketing is op orde, operationeel, effectief en efficiënt

Als belemmeringen om tot de gewenste situatie te komen wordt o.a. aangegeven: §

Door het ontbreken van een richtinggevend kader op marketinggebied maken de units gebruik van hun autonomie om eigen acties uit te zetten. Dit belemmert een gecoördineerde marketingaanpak van de Business Group. De vrijblijvendheid in aansturing binnen DHV (cultuur) en het ontbreken van een marketingconcept (visie en richtinggevend kader) belemmeren implementatie en doorzetten van gekozen systemen, concepten en afspraken.

§

Marketing als vakgebied wordt onvoldoende (h)erkend.

§

Ondersteunende systemen bieden te weinig toegevoegde waarde om marketing op ‘vrijwillige’ basis tussen units / personen af te stemmen.

§

Het is onvoldoende helder: welke soort activiteiten onder marketing worden verstaan.

De Taskforce legt een visie neer voor een marketingconcept en voorziet daar een rol in: §

Interessante marktbewegingen commercieel oppakken en slim doorvertalen naar profijtelijk advieswerk;

§

De interne organisatie tevens in te richten op complexe en profijtelijke marktvrage n door practice areas en personal brands ;

§

Het efficiënt en meer afgestemd inzetten van passende marketinginstrumenten, middelen en mensen. Evenwel moeten deze marketinginstrumenten nog ontwikkeld worden.

De Taskforce stelt voor om de marketing langs vier lijnen vorm te geven: 1. De huidige lijn van productgestuurde marketingactiviteiten blijft bestaan, maar neemt wat betreft belang af; 2. Er wordt actief gestuurd op het ontwikkelen en inzetten van wenselijke marketinginstrumenten; 3. De vraaggestuurde marketing (pull strategie) zal worden ondersteund met o.a. klantinformatie die vanuit account- en relatiemanagement beschikbaar is; 4. Verhevigd inzetten op thematische profileringsacties, aansluitend op maatschappelijke ontwikkelingen en trends, relevant voor Business Group klanten.

46

De Taskforce stelt voor het onderstaande conceptuele kader (zie schema) te gebruiken om de inhoudelijke marketingboodschappen en de te kiezen vorm op scherp te zetten.

g dra Ge

Sy mb oli ek

imago

identiteit

communicatie

Bron: Framework Marketing 2005, p.16 Het imago van de Business Group, anders gezegd de perceptie van de klant van het bedrijf, kan de BG zelf beïnvloeden. In dit conceptuele kader gaat deze invloed uit van: 1. Symboliek die de BG gebruikt om zichtbaar te zijn in de markt (DHV-huisstijl, logo, website, gedrukte media, leading professionals, sfeer van klantbijeenkomsten, duurzaamheidskenmerken (bv hybride auto’s). 2. Ons gedrag waarmee we onze portfolio wegzetten: te beginnen bij acquisitie, via offerte, advisering en rapportage: consistentie, goed luisteren, goede kwaliteit, tijdig, BIMS. 3. Communicatie, die helder is, herkenbaar, gevarieerd, kwalitatief, eenduidig, gericht, professioneel. De Taskforce is dus van mening dat hun manier van omgaan met marketing een “nieuwe filosofie” is. Voornaamste verbeterpunt is op korte termijn inzicht krijgen in de mate waarin het opleidingenpakket aansluit bij de benodigde marketingvaardigheden. Dat betekent dat de competenties en vaardigheden binnen de filosofie helder moeten zijn. Monitoring en evaluatie van marketingacties is een vast onderdeel van elke marketingactie. Dit wordt uitgevoerd door direct betrokkenen onder aanvoering van een centrale marketingcoördinator. Per in te zetten actie wordt van tevoren bepaald op welke wijze geëvalueerd zal worden. Daardoor kan bij de financiële allocatie rekening gehouden worden met de inhuur van (eventuele) externe deskundigheid. Overall zal monitoring van de marketing plaatsvinden door middel van een set kritische succes indicatoren die periodiek aan het management gerapporteerd zullen worden (incl. analyse en toelichting).

47

7.8

Borging bij DHV

Om te beoordelen of de organisatie in staat is om te voldoen aan de eisen van klanten, de weten regelgeving en de eisen van de organisatie zelf werkt DHV zoals aangeven samen met de certificatie instelling Llo yd’s Register Quality Assurance. Periodiek legt dit onafhankelijke bureau controlerende bezoeken af, de zogenaamde audits. Middels deze audits wordt de norm getoetst. Het certificaat met nummer 660621 d.d 20 januari 2006 geeft aan dat het kwaliteitsmanagementsysteem van DHV B.V. is geëvalueerd en goedgekeurd volgens de ISO 9001:2000 norm. Er mag dus geconcludeerd worden dat er binnen DHV B.V. conform de norm gewerkt is en wordt.

Naast het opnemen van de paragraaf “Marktbenadering” in het kwaliteitsmanagementhandboek en de periodiek externe controle op naleving van de norm is er een interne methodiek om de praktische uitvoering en de naleving van het proces te monitoren. In 2005 heeft de Raad van Commissarissen een auditcommissie ingesteld die toezicht houdt op de naleving van financiële regelgeving, kwaliteit van de rapportage en effectiviteit van de interne beheersingssystemen. In het vigerende reglement van deze auditcommissie van 20 september 2005 staat de mogelijkheid om de interne controle afdeling (in oprichting volgens het document, maar inmiddels in functie) bijvoorbeeld een item als marketingbudgetten op te laten nemen in hun jaarlijkse controleplan en dienovereenkomstig binnen DHV te onderzoeken.

7.9

Oordeel marketing bij DHV

Je mag concluderen dat er binnen de DHV groep ruim aandacht is voor de markt, marketing en communicatie. Het is duidelijk dat het CPP de leidraad is met daarop volgend de jaarlijkse businessplannen. Hierin dient te worden opgenomen of er een marketingplan wordt geschreven of een ander initiatief tot marktbenadering wordt ontplooid. Helaas moet worden vastgesteld worden dat de huidige DHV rapportages niet duidelijk zijn over hoe de toegevoegde waarde van marketing en communicatie geëxpliciteerd gemaakt kan worden. Hoe de waarde creatie en de ROI gemeten moet worden is onbekend maar ook de % budgetomvang is een black box. Met name het gebrek aan marketinginstrumenten wordt duidelijk. Maar zelfs dat deel van de marketingbestedingen waar wél zicht op is kan onvoldoende geïnterpreteerd worden en laat zich moeilijk sturen. In de rapporten is men wel in staat de vinger op de zere plek te leggen, maar verder dan een intentie van of advies aan een bepaalde managementlaag komt het niet. Als het rapport deel uitmaakt van een jaarlijks proces wordt het kunstje jaarlijks herhaald zonder dat er op eerdere initiatieven

48

voortgeborduurd wordt. De vertaling van marketingplannen in performance appraisal doelen, de persoonlijke afspraken met adviseurs over hun bijdrage aan het DHV resultaat, in een taak van de managers. Deze laatste stap is vooralsnog voor wat betreft marketing een onduidelijke. DHV is overduidelijk een organisatie die voor wat betreft de transitie van de marketing in een stroomversnelling kan komen. Hierbij moet een soort “kip-ei” situatie doorbroken worden. Zodra marketing duidelijk gepositioneerd wordt kan de marketingfunctie efficiënt neergezet worden. Maar zodra de marketingfunctie efficiënt neergezet wordt kan de marketing duidelijk gepositioneerd worden. Alle seinen staan op groen om het veranderproces aan een van deze uiteinden te starten. Essentieel blijft dat het proces vanuit de topdirectie worden begeleid. Een heldere positionering van de marketingafdeling, een (verdere) professionalisering van het de marketingondersteuning, de marketinginstrumenten en een toegespitste marketingopleiding in het DHV opleidingenpakket maakt “marketing in contol” een strategisch doel wat bij een volgend CPP in groen en “On Track” afgedrukt kan worden.

49

Hoofdstuk 8

Oordeel en advies

De centrale vraag “Hoe kan een marketingfunctie binnen een advies - en ingenieursbureau, dat als organisatie actief is binnen de Nederlandse zakelijke dienstverlening, ingericht worden?” is in het voorgaande onderzoek op hoofdlijnen beantwoord. Ook de subvragen hebben een zo goed mogelijke weerslag gekregen in het onderzoek. Iedere organisatie binnen de zakelijke dienstverlening heeft een unieke vorm. Dit geldt zeker voor advies - en ingenieursbureaus, maar de uitgangspunten voor wat betreft marketing en de inrichting van een marketingfunctie komen overeen. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de componenten voor een juiste invulling van de marketingfunctie vaak wel aanwezig zijn binnen de onderzochte advies- en ingenieursbureaus, maar dat de samenhang onvoldoende is. Het proces rond marketing is gefragmenteerd terwijl dit geen bewuste keuze lijkt te zijn. Dit kan sturing op bepaalde organisatiedoelstellingen bemoeilijken, zo niet onmogelijk maken. Binnen advies - en ingenieursbureaus kan de marketingafdeling gepositioneerd worden als een staffunctie. Een kenniscentrum dat als costcenter een herkenbare toegevoegde waarde heeft voor de gehele organisatie. De macht en invloed van de afdeling op het management is groot, maar het besef moet altijd blijven dat de afdeling in een dienende functie zit. Continue afstemming met de afnemers van hun diensten is gewenst om optimale ondersteuning te kunnen bieden. De afdeling faciliteert en ziet toe op kwaliteit. De specialisten die er werken waarborgen dit. Op het niveau van major accounts, waarbij er sprake is van een unit of businessgroep overstijgend belang, kan een belangrijke rol voor een marketingafdeling weggelegd zijn. Dit is een rol op een hoog aggregatie niveau.

De adviseurs binnen advies - en ingenieursbureaus binnen de Nederlandse zakelijke dienstverlening zijn eigenlijk de echte “marketeers”. De verantwoordelijkheid ligt hiermee op het laagste niveau binnen de organisatie. Dit is logisch want binnen de zakelijke dienstverlening zijn de relaties met opdrachtgevers vaak 1-op-1 en is er sprake van “werk door werk”. Het is hierbij wel zaak systemen en methodieken af te stemmen op de wensen van de gebruiker, maar ook zo in te richten dat er een mate van controleerbaarheid, borging, terugkoppeling en bijstelling mogelijk is. Bovendien moet de adviseur een dermate compleet opleidingenpakket hebben dat marketing op een door de organisatie verondersteld kennisniveau bij de adviseur aanwezig is. Er kan gesteld worden dat met invulling van deze randvoorwaarden de strategische doelen uit het CPP op het niveau van adviseur SMART gemaakt worden binnen individuele (target) afspraken die met adviseurs gemaakt worden. Aandachtspunten en adviezen die daarbij aan advies - en ingenieursbureaus gegeven kunnen worden om de inrichting van de marketingfunctie tot een succes te maken zijn:

50

•

Bepaal langs welke lijn de marketing binnen de organisatie gepositioneerd wordt. Communiceer deze duidelijke keuze top down.

•

Bepaald de fysieke plaats van marketing binnen de organisatie. Dit kan door het inrichten van een herkenbare marketing afdeling. De functionaliteit van deze afdeling moet bekend zijn binnen de organisatie.

•

Zorg voor een professioneel niveau van marketing binnen de gehele organisatie.

•

Zorg voor een toegesneden pakket marketinginstrumenten dat voldoen aan de behoefte binnen de organisatie. Dit pakket moet centraal beheerd worden.

•

Zorg ervoor beschikbare instrumenten om de marketingperformance te meten juist toegepast worden en actueel zijn.

•

Rapporteer resultaten van marketinginspanningen in een (rapportage)vorm (format) die voor een ieder binnen de organisatie interpreteerbaar is.

•

Zorgen voor dat in het marketingconcept gedetailleerd organisatiedoelstellingen uitgewerkt worden.

•

Zorgen voor dat er speciale aandacht is en voldoende expertise voor de marketingimplementatie.

•

Gebruik binnen marketingplannen een standaard checklist voor bureaubrede eenheid.

•

Richt het proces rond marketing in vanuit organisatiedoelstellingen. Zorg voor een periodieke terugkoppeling over de voortgang en resultaten. Verbeter het proces daarmee.

•

Zorg ervoor dat marketingprocessen die nu nog een “black box” zijn transparant worden binnen de organisatie.

Het blijft voor de organisatie van essentieel belang de importantie van vanzelfsprekendheden zoals marketing te expliciteren. Marketing moet de juiste aandacht krijgen van het management en de adviseurs. Ondersteuning moet op maat en toegesneden zijn. De juiste positionering binnen de organisatie kan er toe bijdragen dat het proces rond marketing op de gewenste manier verlopen. Pas dan kunnen strategische doelen daadwerkelijk geëffectueerd worden en is de organisatie op dit punt “in control”. Door de juiste inrichting van de marketingfunctie is aantoonbare waardecreatie mogelijk én meetbaar.

51

Bibliografie

•

Bussmann, J., Harter, G., Hirsh, E. (2006), Results-driven Marketing: A guide to Growth and Profits, Strategy + business, enews , article 013106

•

Cespedes, F.V.(1994). Industrial marketing: managing new requirements. Sloan Management Revie w, vol.35, pp. 45-60

•

Cespedes, F.V., Piercy, N. F. (1996). Implementing marketing strategy. Journal of Marketing Management, vol. 12, pp. 136-160

•

Clark, B.H. (2000). Assessing marketing performance: history and chalanges. Int. J.Business Performance Management, Vol.2.Nos. 1/2/3, pp. 42-55

•

Dingena, M., Lenters, W.J. (1999). Marketingplanning in het Nederlandse bedrijfsleven. Bedrijfskunde, jaargang 71, nr.1, pp. 6-14

•

Doyle, P., Valuing Marketing’s Contribution. European Management Journal vol. 18 no.3 june 2000

•

Eenennaam, van, F., Krielaart, C.M., Zwart, van der, R.A. (1999). Marketing Engineering. Samson , pp. 10-12

•

Hoekstra, J.C., leeflang, P.S.H., Wittink, D.R. (1999). The customer concept; the basis for a new marketing paradigm. Journal of Market focused management, 4, pp 43-76

•

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000). Strategic Mapping. Harvard Business Review, september-oktober

•

Kohli, A.K., Jaworski, B.J. (1990). Market orientation; The construct, research, proposition and managerial implications. Journal of marketing, vol.54, no.2, pp. 1-18

•

Koster, J.M.D. (2006). Ask for the order! Nyerode Business, pp. 7, 11, 16-24, 36-42, 82

•

Kotler, P. (1991). Marketing Management; Analysis, planning, implementation, and control, Prentice Hall, 7th edition, pp. 54, 584-587, 624-625, 725-729

•

Kotler, P. (2003). De A tot Z van marketing. Het Spectrum, Utrecht, pp. 48-49, 103106, 149-151, 212-213

•

Leeflang, P.S.H. (2005). Heeft marketing nog toekomst? Holland management review, jaargang 21, nr.99, pp. 74-78

•

Maister, D.H. (1993).Managing the professional service firm. Free Press Paperbacks. New York, pp. 133-140

52

•

McKinsey Quarterly, Boosting returns on marketing investment. 6 juni 2006

•

Mees, M. Marketing budgetten weggegooid geld? Marketeer, september 2002

•

Peelen, E., Waaleijn, P., Wijnia, S. (1999). Marketing Balanced scorecard. Kluwer, Deventer, pp.10-12

•

Peelen, E. (2005). Customer Relationship Management, Prentice Hall, Harlow, Engeland, pp. 95-101

•

Perry, J., Reisenbeck, H., McKinsey&Company. Drei Schritte zum ROI. Absatzwirtschaft, 10/2005

•

Poll, J.E. (2001). Marketing zonder winstoogmerk .Lemma, Utrecht, pp. 17-19, 8795.

•

Santema, S.C., Marketing, nut of noodzaak? Technisch weekblad, 15 april 2006

•

Santema, S.C., 11e Senter Jaarverslagenonderzoek. Oktober 2005, pp. 3, 20-21

•

Spafford, G. (2003). The power of Variance Analysis.artikel august 11

•

Van Dale Groot woordenboek hedendaags Nederlands versie 2006

•

Vargo, S.l, Lusch, R.F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, vol.69 (january), pp. 1-17

•

Waaleijn, P., Mandour, Y., Oppedijk van Veen, W. (2001). Zicht op de marketingprestaties. Kluwer, pp. 11-16

•

Weber, J.A., Managing the marketing budget in a cost -constrained environment. Industrial Marketing Management 31 (2002) pp. 705-717

•

Webster jr., F.E., Malter, A.J., Ganesan, S. (2005). The decline and dispersion of marketing competence. MIT sloan management review, vol. 46, no.4, pp. 35-44

53

Interne bronnen: •

Building Business Reputatie Monitor. (ontwikkeld door Building Business in samenwerking met USP Marketing Consultancy en Prof. dr. Cees van Riel)

•

Corporate Policy Paper 2006-2010

•

DHV Auditcommissie regelement van 20 september 2005

•

DHV eigen rapport “Competitors Analysis” 2000-2004 voor de Executive Board

•

DHV handboek AO 2006

•

DHV ICT

•

DHV jaarverslag 2005

•

DHV BV Kwaliteitsmanagementhandboek 2006 (ISO 9001:2000)

•

DHV Plaza2000

•

DHV SSCC businessplan 2006-2009

•

Framework Marketing, DHV Taskforce Marketing, 2005

•

Infra Engineering; Marketingplan 2005

•

Marketingnetwerk DHV

•

Verkooprapportage DHV Water

Externe bronnen •

Jaarverslag 2005 Arcadis

•

Jaarverslag 2005 Grondmij

•

Jaarverslag 2005 Royal Haskoning

Internet pagina’s: •

www.adformatie.nl

•

www.dhv.nl

•

www.dhv.nl/code

•

www.en.wikipedia.org

•

www.managementboek.nl

•

marketingnetwerk.dhv.nl

54

•

www.tamu.edu

Bijlage 1

Vragen voor interviews bij advies - en ingenieursbureau’s Doel: in gesprek komen met (ervarings)deskundigen op het gebied van marketing binnen geselecteerde organisaties (DHV: financieel directeur/corporate controller, DHV Beheer) (Arcadis: financieel directeur, PRC) (Royal Haskoning; Marketing Manager) (Grondmij: hoofd afdeling Corporate Communications)

•

De definitie van Marketing bepalen en met elkaar delen voor gelijkluidende begripsvorming;

•

Hoe is de marketing geregeld binnen de organisatie (is er een marketingmanager of zijn er andere marketing gerelateerde rollen). Wat is de (fysieke) plek van marketing binnen de organisatie?

•

Wat is rol van de ondervraagde in dit proces en zoals ze die zelf graag zouden zien?

•

Wordt er gebruik gemaakt van een marketingplan?

•

Hoe wordt er ex -post bekeken wat ervan gerealiseerd is?

•

Wordt er altijd bij nieuwe marketing/business initiatieven bekeken wat de resultaten zijn als een achteraf proces?

•

Meting van marketing performance en ROI van de marketing; hoe en waarom?

•

Vragen hoe de marketing efficiency is?

•

Gebruik van marketingtools (bv marketing balanced scorecard)

•

Gebruik van een “Marketingmix”?

•

Wat is het unique selling point vanuit de marketing bezien?

•

Wordt er aan Name branding gedaan? Via een bureau; in- en/of extern? Wat is de exposure?

•

Vragen n.a.v. gegevens uit het jaarverslag; benchmark: hoe sustainable is hun competative advantage?

•

Multi klanten; niet meer de standaard relaties; andere counterparts; hoe wordt daar mee om gegaan?

•

Netwerk building bij klanten?

•

Gebruik maken van inhuur van derden voor extern marketing advies?

•

Hoe is de kennis borging rond marketing geregeld?

•

Wat zijn eigen of aanvullende ideeën van de marketing afdeling (of de ondervraagde)?

55

Bijlage 2

56

57

58

59