Handreiking 12 Case-management in de jeugdreclassering

Handreiking 12 Case-management in de jeugdreclassering 1

Kenmerken van casemanagement

In de jeugdzorg wordt onderscheid gemaakt tussen toegangsfuncties, die alle bij Bureau Jeugdzorg zijn ondergebracht, en uitvoeringsfuncties, die vooral door opnemende voorzieningen worden verzorgd. De toegangsfuncties zijn: • aanmelding • screening • diagnostiek • indicatiestelling • zorgtoewijzing • plaatsing en case-management Het samenspel tussen Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorzieningen als uitvoerders van de zorg valt onder de functie casemanagement. De Projectgroep Toegang, waarin de functies en 216 bijbehorende ‘systeemeisen’ ontworpen zijn, geeft hiervan de volgende definitie : ‘De activiteiten van de plaatser om te komen tot passende diagnostiek en indicatiestelling, begeleiding van de cliënt, opstellen van het hulpverleningsplan, effectuering van de toegewezen zorg, bewaking van continuïteit en samenhang, evaluatie en herindicatie. We zien in deze definitie alle toegangsfuncties weer terug, maar nu in de vorm van een traject. Doel van casemanagement is, dat de cliënt tijdens het contact met de hulpverlening het overzicht behoudt, door de bomen het bos nog kan zien. De casemanager zorgt daarvoor, als een gids, of loods. Een hoop regelwerk, zo lijkt het. Wat verstaan we daar nu onder? Een tweede ‘definitie’ van de projectgroep geeft hierover duidelijkheid: ‘Het BJz houdt in de gaten of alle afspraken worden 217 nagekomen’ Waarom moet dit ‘in de gaten’ gehouden worden? We zien dit in de doelstelling van Regie in de Jeugdzorg: Regie in de jeugdzorg is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de toeleiding tot de zwaardere zorgvormen, om te verhinderen dat kinderen in instellingen verblijven waar de goede zorg niet beschikbaar is, om te voorkomen dat jongeren onnodig lang moeten wachten op de goede zorg, om te voorkomen dat jongeren het verblijf in zorgvoorzieningen beëindigen omdat ze de zorg niet ervaren als antwoord op hun vraag, en om de doelmatigheid en doeltreffendheid van de sector als geheel te vergroten. Wanneer de casemanager de ‘afspraken in de gaten houdt’, is hij dus gericht op snel beschikbare, goede zorg, die de jongere en ouders ervaren als een geschikt hulpantwoord, die efficiënt wordt gegeven, effectief is, en tot tevredenheid leidt . Van de functie case-management bestaan twee varianten: 1. Casemanagement als basisfunctie in het toeleidingstraject Deze variant is voor alle cliënten beschikbaar die Bureau Jeugdzorg op grond van (alleen) screening doorleidt naar niet vrij toegankelijk hulp. De casemanager is hierbij de gids voor de cliënt. Bij deze variant horen vijf basistaken: a. Beoordelen: inschatten van de zorgbehoefte van de cliënt. Hier vallen (zelf uitgevoerde en aanvullende) diagnostiek en indicatiestelling onder. b. Plannen: opstellen van een samenhangend hulpverleningsplan, op basis van indicatiestelling en toewijzingsbesluit. c. Schakelen: regelen van het benodigde zorgaanbod. Behartigen van de belangen van de cliënt bij het onderhandelen over de zorg, en daadwerkelijk de plaatsing effectueren.

216 217

2000, p.32 2000, p.10

(((( handboek methode jeugdreclassering

204

december 2005 Adviesbureau Van Montfoort ))))

d. e.

Volgen: bewaken van de voortgang en samenhang van de hulp. De casemanager staat daarbij alleen op afstand als deze coördinerende taak is overgenomen door de aanbieder van de zorg. Toetsen: evaluatie van de hulp en aangeven van het vervolg. De casemanager overlegt eventueel met het zorgtoewijzingsorgaan.

Bij de activiteiten a. b. en c. is het de verantwoordelijkheid van de casemanager om vraaggericht te werken. Bij d. en e. is een nauwe afstemming tussen Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorzieningen vereist. Bij alle activiteiten, a t/m e, gaat het bij vraaggericht werken om het 218 volgende : • aansluiten bij vragen, behoeften, belevingen, ervaringen en oplossingen van cliënten zelf • versterken van de mogelijkheden, vaardigheden en eigenwaarde van cliënten • activeren van cliënten in het zelf verbeteren van de situatie • samenwerken met cliënten bij alle stappen in het hulpverleningsproces 1. Casemanagement als ambulante ondersteuningsvorm Extra ondersteuning van de cliënt als aanvulling op de basisvariant, welke verder gaat dan alleen de toeleiding. Deze ‘plusvariant’ is het standaard aanbod aan cliënten in de jeugdbescherming / maatregelhulp, omdat de jeugdbeschermer de wettelijke verantwoordelijkheid heeft de belangen van de cliënt te behartigen en de cliënt te ondersteunen (begeleiden, motiveren en adviseren). Bij deze juridische context hoort een pakket van juridische voorschriften, die zijn vastgelegd in de Wet op de Jeugdhulpverlening, het burgerlijk wetboek, het burgerlijk procesrecht, het administratief recht en administratief procesrecht (met name de Awb en Wet persoonsregistraties), het strafrecht en strafprocesrecht. Deze voorschriften zijn ondergebracht in protocollen. Om een oplossing te bereiken, voert de jeugdreclasseerder de hulp meestal niet (geheel) zelf uit. Hij is in de plusvariant ook de regisseur (casemanager), die hulp ‘inkoopt’ van instellingen voor jeugdhulpverlening, pleegzorg en jeugd-GGZ. Hij onderhandelt over de hulp die het meest geschikt lijkt, zorgt in samenspraak met de instellingen dat hulp op gang komt, en bewaakt de voortgang. De Raad geeft de jeugdreclasseerder formeel opdracht dit te doen, en controleert deze activiteiten. De Raad let daarbij niet op alles wat de jeugdreclasseerder doet. Er zijn vaste momenten en vaste documenten afgesproken om dit efficiënt te laten verlopen. Dit is vastgelegd in het protocol voor samenwerking tussen de Raad en de jeugdreclassering. De plusvariant van casemanagement vereist, in tegenstelling tot de basisvariant, meer begeleiden, motiveren en adviseren van de cliënt door de casemanager. In de jeugdreclassering vraagt dit werk om speciale methodieken, omdat de jeugdreclasseerder zowel begeleider is als controle houdt. In het document ‘Perspectief op jeugdreclassering’ wordt de visie op deze combinatie uiteengezet. Vooral bij het stellen van kaders en het scheppen van voorwaarden te stellen spreekt de jeugdreclasseerder de jongere aan. Dit vereist veel vaardigheden voor effectieve communicatie: de jeugdreclasseerder moet de leiding nemen, de agenda trekken en de werkelijkheid voor de jongere en ook de ouders voorspelbaar maken. De hoofdverantwoordelijkheid van de jeugdreclasseerder in zijn rol als casemanager is, samengevat, dat hij de interactie van de jongere met zijn omgeving bevordert. Daar hoort ook de professionele omgeving bij. Het Plan van Aanpak verbindt die omgeving aan de What Works beginselen van integriteit en professionaliteit. Voor de uitvoering van STP's en Proefverlof is door de jeugdreclassering en JJI's een samenwerkingsmodel ontwikkeld met de naam duaal casemanagement. We verwijzen hiervoor naar Handreiking 16.

218

Welling (2000); Berg (1994); Kaplan (1986)


205


2

Casemanagement in de praktijk

Moeilijk behandelbare, ´weerbarstige´ jongeren stellen het bovengenoemde formele kader en de visie op het werk als jeugdreclasseerder danig op de proef. De jongeren die bij de jeugdreclassering terecht komen, hebben ernstige problemen. De gezinnen waar zij vandaan komen doorgaans ook. Ook met deze jongeren is een vraaggericht werken vereist, en tegelijk leiding geven. Ook andere betrokken instanties moeten vraaggericht (blijven) samenwerken, terwijl de mogelijkheden van de jongere en vaak ook het gezin gering zijn, en de jongere of andere gezinsleden op voet van oorlog leven met een of meer van deze instanties. Als casemanager is de jeugdreclasseerder gericht op snel beschikbare, goede zorg, die jongere en ouders ervaren als een geschikt hulpantwoord, die efficiënt wordt gegeven en effectief is. Dat betekent: een langdurig traject, orde helpen scheppen in chaos, heel veel regelen, prioriteiten stellen, kleine stappen zetten, en op jezelf blijven letten, niet opbranden, blijven geloven. De jongere zet vraaggericht leiding geven op het spel De uitvoering van casemanagement wordt vooral op de proef gesteld, omdat de jeugdreclasseerder zelf, als persoon op de proef wordt gesteld. De jongere daagt hem herhaaldelijk uit om de combinatie van vraaggericht werken en leiding geven los te laten. De jongere en/of het gezin doet dat ook bij andere instanties. Wanneer dat lukt, staat ook de vraaggerichte samenwerking tussen de betrokken instanties en hun gezamenlijk leiding over het proces op het spel. Hoe verloopt dit proces? Jongeren die met de jeugdreclassering in aanraking komen zijn doorgaans al eerder, soms als jong kind al, met hulpverlening / jeugdbescherming in contact gekomen. Met het netwerk van hulpverlenende instanties is niet zelden een langdurige geschiedenis van mislukkingen geschreven. Eigenlijk is er geen vertrouwen meer in hulpverleners, zelfs als deze zich betrokken tonen. Waarom zou je jezelf aan een ander toevertrouwen? Waarom zou ik verantwoordelijkheid nemen, ook al dringt de jeugdreclasseerder daarop aan? Jongeren en/of de ouders in deze gezinnen neigen ertoe, deze processen met nieuwe hulpverleners te herhalen. De jeugdreclasseerder kan de volgende in rij zijn. Men maakt zich opnieuw te afhankelijk, vlucht weg, of vecht tegen de jeugdreclasseerder. •

Koos heeft geen idee welke vragen uit de brei van problemen geschikt zijn om mee te beginnen. Hij zegt ‘geen idee, zeg jij het maar, regel jij het maar’. Maar op de lange termijn verandert er weinig of niets.

•

Achmed draagt punten aan die de jeugdreclasseerder moet ‘regelen’, maar die niet in verband staan met het delictgedrag. ‘Als jij nou een huisje voor me regelt, komt alles in orde’.

•

Ricardo komt vaak niet opdagen op een afspraak. Hij roept ‘sorry, sorry, vergeten’, en straalt uit dat het helemaal geen zin meer heeft om in hem te investeren.

Op deze wijze wordt de jeugdreclasseerder persoonlijk op de proef gesteld. Jeugdreclasseerder zijn hier gevoelig voor. Je doet je best, je gelooft in jongeren en gezinnen, in je eigen capaciteiten als begeleider, en daar sta je dan alleen, in de steek gelaten, miskend, of zelfs ‘schuldig’. Een gemakkelijke conclusie is dan ‘de jongere is niet gemotiveerd’ of zelfs ‘onbehandelbaar’. Of: De jeugdreclasseerder gaat (veel te) hard aan het werk voor de jongere. Hij regelt van alles en nog wat en doet dit met liefde, maakt soms overuren. ‘Het is fijn dit allemaal te kunnen doen voor deze mensen, en eigenlijk schandalig dat sommige instanties zo tegenwerken’. Het is als case-manager in de jeugdreclassering belangrijk dat de jeugdreclasseerder zelf, of zijn collega’s, beducht zijn op deze processen. Zij zetten een uitvoering van goed casemanagement op het spel. Andere betrokken instanties zetten vraaggericht leiding geven op het spel Jongere en gezinnen herhalen dit patroon bij elke instantie. In de professionele samenwerking tussen jeugdreclasseerder en andere betrokken instanties (lees: individuele hulpverleners) kunnen deze processen een impasse veroorzaken bij het samen ontwerpen en uitvoeren van een effectief hulpaanbod. Dit valt onder meer te constateren aan de hand van onderstaande punten:


206


•

De hulp aan de jongere is versnipperd. Vele instanties houden zich met de jongere bezig, en soms weet men niet van elkaars betrokkenheid af. In extreme gevallen houdt elke instantie zich met slechts één symptoom bezig.

•

Er is sprake van opeenstapeling van hulp voor dezelfde problemen.

•

Alle hulp is sterk georiënteerd op individuele problematiek, en niet op systeemproblematiek.

•

Zowel ouders als behandelaars zijn ambivalent over de mogelijkheden de jongere thuis op te voeden.

•

Jongere en ouders worden volstrekt gescheiden van elkaar behandeld.

•

De hulp is onvoldoende gericht op terugkeer naar huis of een ander lange-termijn perspectief, noch op inbedding van de jongere in het eigen of een nieuw sociaal netwerk.

•

Doelen zijn niet praktisch, haalbaar (‘workable’).

•

Er zijn ongeplande acties van individuele instanties, zonder overleg, vaak naar aanleiding van crisissituaties.

•

Er is onduidelijkheid, misverstanden, conflicten rond de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen jeugdreclasseerder en andere betrokken instanties. Niet de jongere zelf, maar de instanties verschansen zich achter de belangen van respectievelijk de jongere, de ouders, de werkgever, de school, de pleegouders, enzovoort.

•

De instanties ondernemen geen pogingen om de hulp zoveel mogelijk in één persoon te concentreren.

•

Er zijn conflicten van de jongere en /of ouders met een of meer instanties.

•

Er is een langzame, sluipende verwijdering gaande tussen jongere, ouders en instanties.

De jeugdreclasseerder kan voorkomen dat deze symptomen ontstaan, en kan – als het toch gebeurt - zijn leiding over het proces weer terugwinnen. Hoe dat werkt, bespreken we in volgende paragraaf.

3

Uitgangspunten voor casemanagement in de jeugdreclassering

Gezamenlijke visie Een onmisbare voorwaarde is een gemeenschappelijke visie, ingebed in zowel de organisaties als in hun onderlinge contacten. Deze visie betreft uitgangspunten voor de hulp die de jongere zal krijgen, uitgangspunten voor de samenwerking die daarbij vereist zal zijn, en uitgangspunten voor het opnieuw zoeken van afstemming op het moment dat de afspraken op de proef worden gesteld, hetzij door de jongere, hetzij door het gezinssysteem, hetzij door de instellingen zelf.

Eén vertrouwensfiguur neemt de leiding 219

Kaplan stelt dat de eerste aandacht uit moet gaan naar het tot stand brengen van een betrouwbare relatie met één buitenstaander, verbonden aan één instelling. De rest – eventueel andere hulpverleners - komt later. Voor het werken in de context van de jeugdbescherming heeft dit belangrijke implicaties: het is de jeugdreclasseerder, en niemand anders, met wie de jongere én de ouders als eerste een vertrouwensrelatie moet ontwikkelen. Voor de jeugdreclasseerder is dat lastig, omdat de jongere (en ook de ouders) vaak niet het vertrouwen hebben dat bij vrijwillige hulpverlening wel aanwezig is. Het gedwongen kader en de specifieke verantwoordelijkheid van de jeugdreclassering gaan moeilijk samen met vertrouwen. Daarom kunnen we bij aanvang beter van een samenwerkingsrelatie spreken. Deze kan tot een vertrouwensrelatie uitgroeien, maar dat lukt niet altijd en is voor een goed casemanagement ook niet noodzakelijk. De jeugdreclasseerder vraagt de jongere een samenwerkingsrelatie aan te gaan om de aandacht te richten op de bezorgdheid over het delictgedrag en op mogelijkheden om deze zorg weg te nemen. De jeugdreclasseerder nodigt de ouders uit om hem te helpen op deze vragen een antwoord te vinden. Dit uitgangspunt wijkt af van het idee, dat alle begeleiders en hulpverleners die bij een gezin betrokken zijn, ook allemaal ‘eigenaar van het probleem’ zijn, en dat het oplossen van het probleem daarom een ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ is. In discussies tussen begeleiders/hulpverleners over (niet met) het gezin worden dergelijke uitspraken wel gedaan. Het is een onjuiste opvatting, omdat de jongere de eigenaar is van het probleem, en niemand anders.

219

1986


207


Wanneer de jeugdbescherming betrokken is, is deze wel mede-verantwoordelijk het probleem op te lossen. Andere betrokken instellingen hebben, samen met de jeugdreclassering, de verantwoordelijkheid om samen te werken. En als er samenwerkingsproblemen zijn, is dat een gezamenlijk probleem. Maar voor het delictgedrag, en alles wat daarmee samenhangt, is men niet samen verantwoordelijk. 220

Hierbij sluiten de ‘kenmerken van goed samenspel tussen cliënt en hulpverlener’ van Verbeek goed aan (Hierin zijn door ons de termen cliënt en hulpverlener’ vervangen door jongere en jeugdreclasseerder): 1. De leefwereld, de specifieke zorgbehoeften, doelstellingen van jongeren zijn het absolute uitgangspunt voor de zorg. 2. De jongere en jeugdreclasseerder cliënt en zorgverlener maken keuzes zoveel mogelijk samen en doen dit in open overleg. 3. Conflicten worden op een voor beiden bevredigende manier in overleg en zonder dwang opgelost. 4. De jeugdreclasseerder werkt op een manier waar hij achter kan staan, gegeven de eigen achtergrond, deskundigheid en opvattingen. 5. De jongere neemt een eigen verantwoordelijkheid voor alle belangrijke beslissingen rond de begeleiding die hij krijgt. Wanneer de jeugdreclassering de regie voert, wil dat niet zeggen dat deze tot op uitvoerend niveau aanstuurt wat andere instellingen en begeleiders/hulpverleners doen. Maar wel, dat de jeugdreclassering als eerste een samenwerkings- of vertrouwensrelatie met de jongere en eventueel ouders ontwikkelt en op basis daarvan, als casemanager, de inzet van hulpverlening in grote lijnen bewaakt aan de hand van een Plan van Aanpak. Laat de jeugdreclasseerder dit na, dan bestaat de kans dat de jongere met vijf, zes, zeven hulpverleners tegelijk een vertrouwensrelatie ontwikkelt. De jeugdreclasseerder treft niet zelden jongeren en gezinnen aan die na een ‘carrière’ in de jeugdhulpverlening met een dergelijk groot aantal hulpverleners aan het werk zijn. Op dat moment is absoluut vereist dat de jeugdreclasseerder de leiding neemt. Het vormen van een samenwerkings- of vertrouwensrelatie vraagt op dat moment om concrete interventies. Wanneer de weerstand bij de jongere en /of ouders groot is, en de mogelijkheden tot verandering gering lijken, is het cruciaal een goede samenwerking te realiseren en te opereren vanuit dezelfde visie. In de samenwerking mag geen ruis ontstaan. Anders gaat men elkaar verwijten, dat de zorg niet van goede kwaliteit is, dat men afspraken niet is nagekomen of verkeerde besluiten heeft genomen. Jongeren en ook ouders kunnen dit ‘uitspelen’. Dat lukt het gezin echter niet bij een gezamenlijke visie dat: • het soms niet kunnen samenwerken met een jongere of gezin een onderdeel is van je werk, en • dat van daaruit de jongere nog wel zo veel mogelijk verantwoordelijk gehouden en gesteld mag worden (‘het is hier geen winkel van u vraagt en wij draaien’). Een groeimodel voor samenwerking Voor samenwerking onder leiding van de jeugdreclassering is een groeimodel een vereiste. Uitgangspunt van dit model is dat de jongere is vastgeraakt in een rigide patroon waaruit hij zelf niet meer weet te ontsnappen. De jongere doet op elk moment het beste wat hij kan, het gezin 221 doet dat ook, men volgt uit overlevingsdrang de beste opties . Dit groeimodel betekent niet, dat betrokken instanties alle problemen van de jongere meteen als ‘gezinsprobleem’ moeten opvatten, en ook niet dat men altijd alle gezinsleden moet betrekken bij het behandelen van alle problemen. Wanneer bijvoorbeeld bij de jongere ADHD is geconstateerd, moet de jeugdreclasseerder eerst vaststellen of hulp aan alleen de jongere kan volstaan. Ook dan gaan zij uit van een groeimodel. Dat kan zelfs een verlichting voor het gezin betekenen. Het is dus niet wenselijk er meteen een ‘gezinsprobleem’ van te maken. Dat is afhankelijk van de mate waarin eventuele aanwezige problemen met het opvoeden, tussen de ouders, of delictgedrag 220 221

1999 Berg (1994)


208


van ouders, broers of zussen samenhangen met het delictgedrag van de jongere. Wanneer dat het geval is, moet de jeugdreclasseerder (niet schromen om) van een gezinsprobleem (te) spreken. Op dat moment verdient het nog sterker aanbeveling om van een groeimodel voor het gehele gezin uit te gaan. Juist nu mag de jeugdreclasseerder het gezinsprobleem niet ‘opknippen’ door van de pathologie (van het kind en andere gezinsleden) uit te gaan. Een groeimodel biedt overzicht en houvast. Daarbinnen kan de jeugdreclasseerder, pragmatisch, aan individuele problematiek werken. Een voorbeeld van een dergelijke benadering zijn de ontwikkelingstaken voor 222 ouders met jonge kinderen . Vanuit het groeimodel volgt, dat de samenwerking zich richt op gezond gezinsfunctioneren om de jongere vooruit te helpen. In het gezin richt men zich op groei op zowel instrumenteel niveau (taken, vaardigheden) als emotioneel niveau, waardoor aan de interne behoeften van gezinsleden wordt voldaan. De hulp streeft er naar dat de relatie van het gezin met de externe omgeving 223 coöperatief en productief is, op zijn minst neutraal, maar niet negatief . De exacte inhoud van de hulpvraag (de ‘diagnose’) bevordert de kwaliteit van de samenwerking niet. Groei, het samen in gang zetten en bewaken van een veranderingproces in het gezin, bevordert die samenwerking wel. Groei is het verbindende element voor de samenwerking van de jongere en eventueel ouders met de jeugdreclasseerder en de andere voorzieningen. Weerstand als metafoor De manier waarop de jongere en eventueel ouders laten zien (nog) niet te willen veranderen (voorbeschouwing of ambivalentie, zie hiervoor de Handreiking motiveren) laat ons zien in welke fase van gedragsverandering zij staan. Deze fase moet éérst voor de jeugdreclasseerder, en later ook voor de andere betrokken hulpverleners, het startpunt zijn om een samenwerkings- / vertrouwensrelatie te ontwikkelen en van daaruit de jongere en eventueel ouders voor verdere verandering te motiveren. De jeugdreclasseerder en hulpverleners kunnen de weerstand gebruiken. Daartoe moeten zij het gedrag zien als een metafoor. In de Handreikingen ‘motiveren’ en ‘de eerste gezinsgesprekken; gebruiken van weerstand’ bespreken we diverse vormen van weerstand van respectievelijk individuele jongeren en gezinssystemen en hierbij reiken we de jeugdreclasseerder strategieën aan.

4

Model voor casemanagement in de jeugdreclassering

Om samenwerking tussen betrokken instanties te bevorderen en vast te houden, met het oog op het terugdringen van recidive en het bevorderen van participatie, maken we onderscheid tussen 224 twee hoofdklassen van strategieën, blokkeren en activeren . Jeugdreclasseerders en andere begeleiders/hulpverleners kunnen beide strategieën op de jongere en eventueel ouders richten om verandering mogelijk te maken. Hierop gaan we in 4.1 in. Teammanagers, gedragsdeskundigen of collega’s kunnen dezelfde twee hoofdstrategieën richten op de jeugdreclasseerder zelf, met het oog op advies of bijstelling van de interventies richting gezin, of richting samenwerking met andere instanties. Dit beschrijven we in 4.2

4.1

Model voor het vasthouden aan het delictgedrag als centraal aandachtspunt.

De responsiviteit van de jongere is tijdens de uitvoering leidend voor het case-management door de jeugdreclasseerder. Hij is tijdens contacten alert op mogelijke significante veranderingen bij de jongere (zijn motivatie, mogelijkheden en leerstijl) en in zijn omgeving, met het oog op eventuele bijsturing van de uitvoering van het Plan van Aanpak door de jeugdreclasseerder zelf of door anderen. Daarbij kan het gaan om blokkeren of activeren. De keuze voor blokkeren of activeren is afhankelijk van de reacties van de jongere op de instabiliteit en stress die tijdens de begeleiding optreedt. Hier gaat het bijvoorbeeld om het feit dat 222 223 224

Slot & Spanjaard (1996) Kaplan (1986) Vogelvang (2001)


209


de hulp in een gedwongen kader plaatsvindt, interventies waar jongere of ouders het mee oneens zijn, tegenstrijdige visies van jeugdreclasseerder en andere professionals, en reacties op het gedrag van de jeugdreclasseerder of andere begeleiders hulpverleners. Het kan daarbij gaan om reacties van de jongere die afhankelijkheid en chaos in de hand werken, of gedrag dat juist verwijdering, scheiding, uitstoting van elkaar in de hand werkt. Dit leidt tot het volgende model: Interventie gericht op → Jongere of gezinsomgeving Verandering van responsiviteit als reactie op instabiliteit en stress ↓ Kluwen van jongere, gezin, jeugdreclasseerder en instanties: Afhankelijkheid, chaos, overbetrokkenheid, uitputting. Vluchten of vechten: Los zand, versnippering, of verwijten en uitstoting.

Jeugdreclasseerder zelf

Activeren van de jongere of de gezinsomgeving (1)

Blokkeren van het patroon tussen jongere of gezin en jeugdreclasseerder (3)

Blokkeren van het patroon bij de jongere of in het gezin (2)

Activeren van de jeugdreclasseerder (4)

Model met interventies om flexibel en delictgericht samenwerken te bevorderen In onderstaande tekst werken we de vier strategieën nader uit. Vervolgens stappen we over op de samenwerking tussen medewerkers van betrokken instanties. Activeren van jongere of gezinsomgeving (1) Het activeren van de jongere of het gezin is van de vier interventiemogelijkheden het meest bekend. Dit wordt ook wel empowerment genoemd. Het gaat er bij deze strategie om, reeds aanwezige positieve, sterke elementen met de jongere op het spoor te komen, en deze te benutten als basis voor het vormen van een werkrelatie en op gang brengen van veranderingen in dynamische criminogene factoren. Anders gezegd: de jeugdreclasseerder vindt positieve aspecten en aanwezige motivatie en spreekt deze responsiviteit aan. Het gaat hierbij om de steun en veerkracht en reeds geleerde vaardigheden in het sociaalcompetentiemodel. Daarnaast gaat het om de (wellicht zwakke, maar wel functionele) gezinspatronen als in huis geldende regels, gemaakte afspraken of taakverdelingen, functionele grenzen, enzovoorts. Ook de sociale omgeving kan rond het gezin worden geactiveerd om een steunende rol te vervullen: familie, school / kinderopvang en de buurt zijn hierbij het meest voor de hand liggend. Om hieraan concreet uitwerking te geven, staan jeugdreclasseerders vele technieken ter beschikking, zoals motiverende gesprekvoering, situationeel leiding geven, en het genogram. 225

Colapinto stelt dat activeren vooral nodig is in gedesorganiseerde en verwaarlozende gezinnen, omdat stressfactoren in het gezin én vanuit de omgeving de nog wél positieve, functionele patronen chronisch bedreigen. Er zijn wel mogelijkheden, er kunnen wel zaken goed gaan, maar de basis is zwak en er gebeurt steeds weer iets dat dit doorkuist. Dit leidt bijvoorbeeld tot ambivalentie bij de jeugdreclasseerder over de vraag of de jongere wel naar huis terug kan of daar wel kan blijven wonen. In deze gezinnen is de kans aanwezig dat men de resterende onafhankelijkheid, strijdvaardigheid dan maar opgeeft. De verandering in het gezin wordt dan een verandering van professionals, geen verandering die vanuit het de jongere of gezin zelf voortkomt. De verandering is daarom voor hen van geen waarde. Jongere en ouders hebben geen reden zich echt voor deze verandering in te zetten, en laten het er dan ook bij zitten. De professionals nemen de besluitvorming als reactie daarop nog meer over. Bij activeren is het volgende belangrijk:

225

1992


210


1.

Eerst moet een alliantie tussen één jeugdreclasseerder en de jongere tot stand komen, zoals eerder werd besproken. De jeugdreclasseerder moet deze ook onderhouden. Daartoe zijn vaste, regelmatige gesprekken nodig met de jongere en eventueel de ouders en andere betrokken hulpverleners, over de vorderingen van de hulp. Regelmatig, dus niet alleen naar aanleiding van een crisis of een klacht. Als blijkt, dat niet het gehele gezin daarbij aanwezig kan zijn (vader is bijvoorbeeld niet gewenst), dan moet dat moet worden opgelost. Dit overleg is voor jeugdreclasseerder en hulpverleners moet een vast contactmoment zijn. Het biedt hen mogelijkheden om de samenwerking nog eens af te stemmen. Als de ouders bij begeleiding betrokken zijn, is het is aan te raden om met hen gesprekken voor bijvoorbeeld het komende half jaar te plannen, en deze per brief te bevestigen. Dit activeert ouders, omdat zij zelf bepalen een onderwerp voor het komende overleg te bewaren, of toch meteen de jeugdreclasseerder te bellen. Zonder een vaste afspraak hoeft een ouder of jongere alleen maar te bellen, en de jeugdreclasseerder en andere begeleiders/hulpverleners trekken er als de brandweer op uit.

2.

De jongere en ouders ervaren de jeugdreclasseerder als iemand die meer macht heeft. De jeugdreclasseerder moet de taak op zich nemen om te proberen een meer evenwichtige en symmetrische relatie tot stand te brengen. Belangrijkste middel daartoe is rekening te houden met de angst van de jongeren en ouders en hun het gevoel de controle kwijt te zijn. Wanneer 226 men hieraan voorbijgaat, komt een samenwerkingsrelatie niet tot stand. Kaplan en Kagan & 227 Schlosberg geven de volgende aanwijzingen (deze werken we uit in de Handreikingen ‘motiveren’ en ‘de eerste gezinsgesprekken; omgaan met weerstanden’): a. Kies voor wat het angstniveau reduceert. b. Kies voor wat duidelijkheid geeft. De jeugdreclasseerder kan daartoe ook van blokkeren gebruik maken (zie volgende paragraaf). c. Kies voor wat de jongere en ouders zoveel als mogelijk controle over de situatie laat ervaren.

3.

De jeugdreclasseerder en anderen kunnen doorgaans makkelijker aan de samenwerking vasthouden zolang de jongere nog in het gezin woont. Anders wordt het, wanneer een uithuisplaatsing dreigt of is gerealiseerd, of wanneer de jongere is gedetineerd. Dan wordt in het gezin ‘geknipt’, en deze knip dreigt ook in de samenwerking tussen de instanties. De wegen kunnen zich scheiden tussen de instantie die vooral met de jongere verder gaat (JJI, voorziening voor pleegzorg, residentiële afdeling), en de instantie(s) die (ook) bij de ouders betrokken is / zijn. De kans daarop is vooral groot, wanneer de jongere en /of het gezin het met de plaatsing niet eens zijn. Voor de jeugdreclasseerder ligt er dan een belangrijke taak om, vanuit zijn positie als vertrouwenspersoon, de uithuisplaatsing of detentie te legitimeren en indien mogelijk ook expliciete instemming van de ouders voor de uithuisplaatsing of detentie te verkrijgen. De instelling die zich vooral met de jongere bezig houdt, en ook de jongere zelf, zullen hierdoor veel minder snel ervaren dat het opkomen voor de belangen en rechten van de jongere neerkomt op het afvallen van het gezin van herkomst. In de loop van een uithuisplaatsing of detentie blijven alle hens aan dek vereist om een gezamenlijke visie overeind te houden, en deze steeds weer te richten op de jongere en het gezin. Een mogelijkheid daartoe bieden de jongeren zelf, die in de JJI, het pleeggezin of de leefgroep de hulpverleners laten merken hoe zij tegenover de thuissituatie staan. Deze boodschappen moeten naar het gezin worden doorgegeven, zij horen thuis in gesprekken met het gezin. De jeugdreclasseerder moedigt waar mogelijk bezoeken van de ouders aan de instelling aan en vergemakkelijkt ze. Het kan in de loop van de tijd duidelijk worden dat de jongere niet is gebaat bij terugkeer naar huis. Op dat moment is opnieuw vereist dat de jeugdreclasseerder, als betrouwbaar persoon, dit legitimeert en probeert daartoe instemming van zowel jongere als de ouders te verkrijgen, en de betrokken instellingen verbindt om voor het realiseren van dit nieuwe doel samen te werken.

226 227

1986 1989


211


4. De jeugdreclasseerder helpt situaties te creëren / arrangeren waarin het oplossen van problemen en het uitproberen van nieuwe vormen van handelen op een veilige, prettige manier kan plaatsvinden. Daarin neemt de jongere samen met de ouders beslissingen zoveel mogelijk zelf. Een eenvoudig voorbeeld is het arrangeren van een gesprek over huisregels tussen de jongeren en zijn ouders, waarbij de jeugdreclasseerder alleen de spelregels voor goede gespreksvoering introduceert en bewaakt. Interacties die in het gezin thuishoren, moet de jeugdreclasseerder terugbrengen naar het gezin, en in deze oefensituaties onderbrengen. Als moeder steeds met haar zoon ruzie maakt als zij hem in de JJI opzoekt, ontmoedig dan de bezoeken niet, maar intensiveer het contact juist, en help hen om op productieve wijze ruzie te maken.

Blokkeren van gezinspatronen (2) De jeugdreclasseerder spoort patronen in het gezinsleven op, die weliswaar de spanning en stress reguleren, maar toch disfunctioneel zijn omdat zij leiden tot verwijdering van jongere en ouders onderling of van de jongere met de jeugdreclassering of hulpverlening. Bijvoorbeeld: wanneer de ouders ruzie maken, gaan de jongeren de aandacht op zichzelf vestigen, of zij gaan buitenshuis rondhangen. Of: wanneer de spanning oploopt, vraagt de jongere de jeugdreclasseerder om toch maar een woning te regelen. Of: de jongere belooft de jeugdreclasseerder actie te ondernemen, maar hij doet niets en steekt de kop in het zand. Blokkeren betekent dat de jeugdreclasseerder, juist op het moment dat de stress oploopt, dit patroon blokkeert, en zich vervolgens terugtrekt en afwacht tot het patroon zelf verandert. Voor het blokkeren van patronen zijn diverse technieken beschikbaar: • het vestigen van de aandacht op iets geheel anders, • het voorschrijven van geen verandering (‘ik denk dat u maar met uw ruzies moet leren leven’ of als jeugdreclasseerder: ‘zo kom jij dus nooit van mij af, de keuze is aan jou’ ... stilte), of • circulaire gesprekstechnieken, zoals het roddelen in het bijzijn van de ander (‘zie je dat, pa en ma hebben alweer bonje, wat vind je daar nou van?’ .... stilte). Het toepassen van dergelijke interventies is voor jeugdreclasseerders niet altijd gemakkelijk, omdat zij zich zo verantwoordelijk voelen voor het slagen van de begeleiding. Het lijkt alsof zij de jongere hiermee in de kou laten staan. Het vereist dan ook lef om op deze manier te werken. In veel situaties zijn deze interventies toch nodig. Het kost namelijk vaak (te) veel tijd om alleen via het activeren van gezonde elementen de gewenste veranderingen te bereiken. Voor de jeugdreclasseerder is het blokkeren als strategie ook van waarde voor het bouwen aan een samenwerkings- of vertrouwensrelatie, omdat het gedwongen kader meer vraagt dan alleen empathie tonen en ‘actief luisteren’. Daarmee neemt hij de leiding nog niet. De jeugdreclasseerder moet vriendelijk zijn, maar ook beslist. Het is vereist dat hij aangeeft wanneer hij tevreden is (doelen), en wat daarvoor nodig is. De jeugdreclasseerder bepaalt de spelregels, maar zet de jongere niet buiten spel. Hij blokkeert het patroon waarin de jongere of het hele gezin vlucht, vecht of zich afhankelijk van hem maakt. Het geven van een schriftelijke aanwijzing kan op deze manier heel effectief zijn. Daarbij blijven empathie en actief luisteren natuurlijk vereist: Het kan niet zo zijn, dat de jeugdreclasseerder de leiding neemt door autoritair optreden, besluiten zonder overleg, en een veroordelende houding. Lukt het de jeugdreclasseerder niet om een samenwerkingsrelatie op te bouwen, dan blijft hij mede-eigenaar van het probleem en medeverantwoordelijk voor de oplossing ervan. De jeugdreclasseerder zal nog nadrukkelijker de leiding moeten nemen, en kaders moeten scheppen, waarbinnen hij in elk geval recidive en schade helpt voorkomen, en de ontwikkeling van de jongere zoveel mogelijk veilig stelt.


212


Blokkeren van een patroon tussen jeugdreclasseerder en jongere of gezin (3) Deze strategie is gericht op de jeugdreclasseerder zelf. De strategie is noodzakelijk om de regie vast te houden, wanneer bij de jongere of gehele gezin gedesorganiseerd zijn, bij chaos, en bij een afhankelijke opstelling. De kans is in deze situatie groot, dat de jeugdreclasseerder veel te hard gaat lopen, omdat de problemen zo overweldigend zijn. Als er, ondanks alle ellende, toch een alliantie is ontstaan, voelt de jeugdreclasseerder zich nóg meer verantwoordelijk. Waar is dan de verantwoordelijkheid van de jongere om aan zijn delictgedrag te werken gebleven? Hierdoor neemt de druk op de jongere en het gezin zelf af, en dat is niet de bedoeling. Deze druk, hoe problematisch ook, horen thuis bij de jongere en in het gezin, en niet in het contact met de jeugdreclasseerder. De kans bestaat, dat er zo een stabiel patroon van stutten, pappen en nathouden ontstaat, tot de jeugdreclasseerder is opgebrand. Dit jeugdreclasseerder moet dit patroon doorbreken om de jongere voor verandering verantwoordelijk te houden. De jeugdreclasseerder kan hier zelf op letten, maar hier ook tijdens de teamvergadering of individuele werkbegeleiding op worden gewezen. Bovendien is vereist dat collega-instanties steeds precies van elkaar weten welke zaken bij de jongere en in het gezin worden geactiveerd. Blokkeren, en niet tóch overnemen, wordt dan een gezamenlijke inspanning. Immers, in de optiek van de jongere of ouders: als jeugdreclasseerder 1 niet een stapje extra zet, kan hulpverlener 2 dat misschien wel doen. Bij het blokkeren van een patroon tussen jongere en jeugdreclasseerder is van groot belang dat eerst de jeugdreclasseerder zelf een oplossing bedenkt om de jongere weer te activeren. Wanneer collega’s, gedragsdeskundigen of teammanagers dat van hem overnemen, en hem met allerlei opdrachten of adviezen weer ‘terugsturen’ naar het gezin, versterken zij de kluwen en afhankelijkheid van het gezin alleen maar! Activeren van de jeugdreclasseerder (4) Het blokkeren van gezinspatronen, het tonen van lef, het duidelijk scheppen van kaders, moet gebaseerd zijn op gezonde overtuigingen. De jeugdreclasseerder deelt zijn gezonde overtuigingen in het overleg en geeft daar anderen feedback op. Het is niet professioneel om met jongeren te werken op basis van boosheid, teleurstelling, of angst. Dit leidt tot eigenmachtig optreden en daarmee tot grote problemen in de onderlinge samenwerking. De jeugdreclasseerder moet zelf de beslissing nemen om patronen te blokkeren en dit besluit en de afloop ervan delen met anderen tijdens vast overleg, zodat men onderling precies weet waarom en hoe men de behandeling aanpakt. Gezonde overtuigingen komen langs twee wegen tot stand. De eerste weg is een organisatorische. Deze bespreken we in de volgende paragraaf. De tweede weg is, dat de jeugdreclasseerder zijn emoties zeker niet moet uitschakelen. Integendeel, het gaat erom dat hij ermee werkt. Emoties zijn belangrijke sleutels om de problemen van het gezin te begrijpen en deze te scheiden van de meer persoonlijke dilemma’s van de jeugdreclasseerder. Het gaat er bij het scheiden van deze emoties om dat de jeugdreclasseerder nagaat welke emoties bij hem zelf horen, omdat zij worden opgeroepen door de weerstand die de jongere laat zien (hij voelt bijvoorbeeld frustratie, omdat de jongere niet naar hem luistert), en emoties, die bij de jongere of ouders horen, en die een uiting zijn van de angst en machteloosheid om te veranderen (de jeugdreclasseerder voelt bijvoorbeeld ook hopeloosheid, omdat de jongere zich hopeloos voelt). Het is in dit voorbeeld vereist, dat de jeugdreclasseerder niet werkt op basis van zijn frustratie, maar het gevoel van hopeloosheid aan het gezin voorlegt, om zo te werken aan een alliantie of eerste concrete verbetering: ‘Ik krijg het gevoel dat jij er geen gat meer in ziet. Is dat zo?’. Soms lijkt de samenwerking helemaal stuk in de ogen jeugdreclasseerders. Zij kloppen aan bij hun teammanager of gedragsdeskundige. Samen gaan zij na of de grens met (het werken met) de jongere inderdaad is bereikt. Bij aanvang van de begeleiding is dat meestal niet het geval. Er is dan eerder sprake van persoonlijke onmacht van de jeugdreclasseerder of van een of meer andere betrokken hulpverleners. Zij dringen aan op uithuisplaatsing van de jongere, of hebben al veel te veel zorg verleend zonder aan hulpverlening toe te komen. In dergelijke gevallen neemt de teammanager of gedragsdeskundige het ‘probleem’ niet over. Er vindt geen interventie plaats, de betrokkenen moeten zelf tot een oplossing komen. De teammanager of gedragsdeskundige moet er zeker voor openstaan dat de jeugdreclasseerders deze zaken voorleggen, en het gaat er dan om


213


samen te ontdekken waar de moeite ligt. Maar de jeugdreclasseerder moet dan wel individueel weer verder. Activering van de jeugdreclasseerder is niet langer mogelijk als de grens wel bereikt lijkt. Een residentiële groep of trainingsprogramma raakt helemaal vast met de jongere. Men eist overplaatsing, een gele kaart, enzovoorts. In dat geval betekent het alsnog activeren van de jeugdreclasseerder dat men niet alleen hem, maar ook de jongere in de kou laat staan. Teammanagers of gedragsdeskundigen dienen dan dit patroon te blokkeren, door zelf in te grijpen: ‘Dit gaat zo niet’. Zij helpen met een oplossing, op basis van de uitgangspunten voor samenwerking. Deze oplossing kan soms zijn, dat de grens met de jongere werkelijk is bereikt. De teammanager of gedragsdeskundige benoemt dan naar jeugdreclasseerder hij door de jongere onmachtig is gemaakt. Het is belangrijk, dat de betrokkenen later in het werkoverleg de ruimte krijgen aan te geven waar de moeite, onmacht in deze casus ligt.

4.2

Delictgericht samenwerken door medewerkers van betrokken instanties

Het model voor het blokkeren en activeren van patronen, zoals in de vorige paragraaf besproken, is ook van toepassing op de interacties tussen de jeugdreclassering en de samenwerkende instantie(s). Ook medewerkers van andere instanties kunnen chaotisch opereren en daardoor te afhankelijk van elkaar worden, onderling in een kluwen verstrikt raken. Anderzijds kunnen zij elkaar teveel uit de weg gaan, vluchten, of onderling de conflicten van de jongere of het gezin ‘uitspelen’ en met elkaar vechten. Bijvoorbeeld over de visie op problemen en mogelijkheden, of aanpak daarvan. Het is voor een succesvolle hulp belangrijk dat medewerkers deze processen zelf kunnen constateren en corrigeren. Waar ging het ook al weer om: de jeugdreclasseerder moet bij deze jongere voorkomen dat hij recidiveert, en zijn bedreigde participatie moet opgeheven worden. Bij teveel afhankelijkheid van elkaar, een chaotische samenwerking, moet de jeugdreclasseerder de jongere weer in het centrum van de aandacht plaatsen, en er voor zorgen dat men samen opnieuw op zoek gaat mogelijkheden voor ‘empowerment’. De verantwoordelijkheid voor veranderingen worden weer bij de jongere en eventueel ook het gezin teruggelegd door activeren van de jongere en het gezin. Bij vluchten van elkaar, of bij onderlinge ruzie / meningsverschillen tussen instanties, is het eerst zaak dat jeugdreclasseerder zich hiervan zelf, soms door een interventie van derden, bewust worden. Van daaruit kan men zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden om de samenwerking tussen beide instanties weer te activeren, nieuwe impulsen te geven. Daardoor wordt het vluchten of vechten weer een probleem van de jongere en het gezin zelf, waar het ook moet worden opgelost. Bij een deel van de jongeren kan dat niet. Dan stuiten de betrokkenen toch op een grens van mogelijkheden. Jongeren en kunnen dan eenvoudigweg niet wat er van hen wordt verlangd. Ook komt voor, dat jongeren vragen stellen die onbeantwoordbaar zijn. Het niet willen is dan te sterk. Voor medewerkers van betrokken instanties is het dan zaak, de eigen grenzen aan te geven en de leiding blijvend over te nemen. Bovenstaande is de rode draad. Deze draad heeft telkens een andere tint op verschillende momenten in het begeleidingstraject. Houding en vaardigheden zijn dan hetzelfde, maar de concrete inhoud is steeds anders. Wij nemen nu de belangrijkste momenten van dit traject door, en formuleren daarbij concrete vragen (aandachtspunten) om patronen tussen de jeugdreclasseerder en medewerkers van betrokken instanties te activeren of blokkeren. Wanneer het Plan van Aanpak gereed is, en de jongere of het gezin zijn aangemeld bij een instelling, neemt opnamecoördinator van die instelling contact op met de jeugdreclasseerder. Tijdens dit contact spreken de jeugdreclasseerder en de coördinator niet met, maar over de jongere. Een punt van aandacht in dit contact is daarom altijd, wie op welke wijze het besprokene met de jongere zelf zal doornemen. Het gaat daarbij om vragen als: • Wat is de prognose / de wachttijd voor de jongere? • Is er in de wachttijd een voorlopig aanbod nodig? Vraagt de jongere daar zelf ook om? Wie betrekt de jongere in het overleg daarover? Hoe doet hij dat?


214


•

Zijn er andere punten waarover de jongere op dit moment zelf een besluit moet nemen? Wie legt dit aan de jongere voor? Hoe? Door deze thema’s meteen te bespreken, voorkomen de jeugdreclasseerder en de coördinator dat zij in dit vroege stadium de verantwoordelijkheid al uit handen van de jongere nemen. Door sommige opnemende voorzieningen krijgt de jongere of het gezin ‘standaard’ een voortraject aangeboden. Bij hulp in gezinsverband is dit vaak intensieve ambulante hulp. Dit aanbod gaat direct op de meest urgente hulpvragen in, en een eventuele residentiële plaatsing van de jongere kan hiermee worden voorbereid, waardoor deze plaatsing een veel gerichter karakter krijgt. Ook bij dergelijke standaardtrajecten is belangrijk, dat de jeugdreclasseerder er niet stilzwijgend van uitgaat dat de plaatsing hiermee zo goed als geregeld is. De jeugdreclasseerder en opnemer moeten de agenda trekken om samen met de jongere of het gezin de taken en verantwoordelijkheden tijdens dit voortraject vast te leggen. Het is niet ongewoon, dat de jeugdreclasseerder en opnemer een eigen visie hebben op de (on-) mogelijkheden van de jongere en/ of de ouders. Natuurlijk kan men op grond van feiten, en door ervaringen met de jongere, tot een oordeel komen over wat waarschijnlijk wel en niet kan met deze jongere. Het is, om samenwerkingsproblemen te voorkomen, van groot belang dat de jeugdreclasseerder plaatser en opnemer deze visies altijd met elkaar delen. Nog beter is het, wanneer zij hun visies in aanwezigheid van de jongere zelf uitwisselen. In dit stadium staan er daarom naast de praktische vragen ook meer fundamentele vragen op de agenda: • Wat zijn de hulpvragen van de jongere zelf? Welk hulpaanbod (welke oplossing) heeft bij de jongere en eventueel ouders de voorkeur? • Wat is de interpretatie van de jeugdreclasseerder hiervan? Hoe kijkt hij daar tegen aan? Deelt de opnemer deze visie? • Wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden? Welke successen zijn met deze jongere haalbaar? Deelt de opnemer deze visie? • Wie heeft bij deze jongere duidelijk gemaakt wat de hulp of begeleiding / training inhoudt? Wat de kansen en de mogelijkheden zijn? Heeft de jongere dat allemaal goed kunnen opnemen? Moet dat nog worden herhaald tijdens het voortraject? Wanneer er met de jongere onenigheid is over de aard van de hulpvragen, het gewenste hulpaanbod, het gedwongen karakter van de hulp, moet de jeugdreclasseerder de legitimatie van het hulpaanbod en de status daarvan opnieuw met de jongere doorneemt. Het is essentieel dit nogmaals tijdens het voortraject te doen, waarbij ook een medewerker van de opnemende voorziening aanwezig is. De jeugdreclasseerder en opnemer maken daarmee duidelijk vanuit één visie op hulpvragen, hulpaanbod en prognose te opereren. Bovenstaande vragen en aandachtspunten gelden ook, wanneer een plaatsing onmiddellijk mogelijk is. En ook bij een crisisopname gelden deze vragen onverkort. Er is dan een heel kort voortraject, waarin het vaak niet mogelijk lijkt de jongere of het gezin een duidelijke rol te geven. Er staat druk op de jeugdreclasseerder en opnemer, vaak omdat de veiligheid in het geding is. Hoogstens plegen de jeugdreclasseerder en opnemer hier enkele uren of dagen intensief overleg over. Al gauw worden, begrijpelijk, keuzes voor de jongere gemaakt, en niet met de jongere. Juist in deze hectiek is vereist, dat men ook over bovenstaande fundamentele vragen uitwisselt. Goed overleg over de genoemde vragen voorkomt ook, dat de jeugdreclasseerder en opnemer na een voortraject tijdens de kennismaking en start van de behandeling de eigen taken en verantwoordelijkheden en die van de jongere nog eens opnieuw moeten gaan vaststellen, omdat er allerlei dingen blijken te zijn veranderd. Dit betekent voor de jongere een onaangename herhaling van zetten. Tijdig afstemmen is veel beter. Bij de start van de behandeling kunnen zij dan volstaan met het samen vaststellen dat men bekend is met elkaars visie, taken, verantwoordelijkheden, en dat men aan het werk kan. Tijdens een dergelijk gesprek komt er in principe dus geen nieuwe informatie op tafel! Goed van start gaan, een goede basis voor communicatie leggen, wederzijdse intenties bekrachtigen en neerleggen in het Plan van Aanpak, is cruciaal. Ook bij evaluatie(s) van de geboden hulp, nieuwe planbesprekingen en herindicatie heeft het de voorkeur als jeugdreclasseerder en opnemer niet alles op die besprekingen te laten aankomen. Het


215


regelen van al deze praktische zaken en bovendien het uitwisselen van visies op hulpvragen, hulpaanbod, gedane inspanningen en het perspectief op de toekomst, allemaal in een of twee gesprekken, is vragen om problemen. Het grootste probleem dat dan kan ontstaan, is dat de jeugdreclasseerder voor de jongere kiest, en de opnemende instantie voor de ouders (of andersom). Dit patroon kan de jeugdreclasseerder in een veel eerder stadium al blokkeren, door deze formele evaluaties bij de jongere en ouders aan te kondigen en deze goed voor te bereiden. Tussentijds werkoverleg, liefst met de jongere erbij, is dus vereist in de periode tussen Plan van Aanpak en eerste evaluatie. Dan wordt er bij de formele evaluaties, als het goed is, niets nieuws gezegd.

4.3

Consequenties op organisatieniveau

Kies een passende besturingsfilosofie A – Het management koppelt visie aan daadkracht Om dit model in de instelling (afdeling jeugdreclassering) te laten functioneren, moet het initiatief bij het management liggen: • Het management neemt eerst leiding, door de keuze voor het terugdringen van recidive en het bevorderen van participatie van jongeren vast te leggen in de missie en visie van de organisatie, en deze uit te dragen naar medewerkers. • Vervolgens werkt het management samen met de medewerkers om een omslag te maken in deze richting. Het management heeft daarbij een rol waarin veranderingsmanagement en coaching samenkomen. Men zorgt ervoor dat het middenkader en de jeugdreclasseerders bewust worden van de noodzaak om bedreigde participatie op te heffen en met de What Works beginselen te werken, en dat zij kiezen voor deze verandering, daar verantwoordelijkheid voor nemen. Samen formuleert men nieuwe concrete en realistische eisen die aan deze werkwijze worden gesteld, en op basis daarvan komt men tot een keuze voor opleiding, en indien nodig, organisatieverandering. • Tenslotte werken in de derde fase de jeugdreclasseerders zelfstandig aan deze verandering en de borging hiervan. Daarbij coacht het hoger management hen. Activeren staat daarbij voorop. Het hoger management kiest voor een motiverende houding en spreekt het middenkader aan op de eigen mogelijkheden en verantwoordelijkheid. Het middenkader werkt consequent aan verbeteren actiepunten. Zij stellen deze punten vast in overleg met uitvoerend werkers. Onderwerpen zijn daarbij (het perspectief op) de problemen die men tegenkomt, de oplossing die is vereist, en de route waarlangs deze wordt bereikt. Het middenkader rapporteert in deze derde fase alleen nog oplossingen aan het hoger kader, of overlegt met het hoger kader over de vraag of de route om oplossingen te bereiken geschikt is. Zichtbaar in deze drie fasen is, dat de manager vanuit eerst een leidende rol, via een combinatie van leiding en coaching, steeds meer in de rol van alleen coach groeit. B - Het management gaat in principe niet over casuïstiek Het is de taak van het hoger management van om via de leidinggevenden (zoals locatiemanager, stafmedewerker, teammanager, gedragdeskundige) meer structurele samenwerkingsproblemen te ontdekken. Wanneer bijvoorbeeld besluiten van opnemende voorzieningen de uitgezette lijn steeds doorkuisen, overlegt men op managementniveau. Over de casuïstiek zelf spreekt het management bij hoge uitzondering. Besluitvorming over jongeren hoort op dit niveau helemaal niet thuis. Gebeurt dit wel, dan dient het hogere kader dit proces zelf te blokkeren. Het hoger management kan deze meer structurele problemen alleen op het spoor komen door jeugdreclasseerders zelf te leren deze samenwerkingsproblematiek te signaleren, en onderscheid te maken tussen problemen op casusniveau en meer structureel niveau. Dit bewustzijn is ‘op de werkvloer’ van de organisatie vereist. Deskundigheidsbevordering, gebruik van de eerder gepresenteerde checklist, werkoverleg en samenwerkingsoverleg zijn daartoe mogelijkheden. Wel blijft het werken met casuïstiek als discussiemateriaal voor het hogere kader bij dit alles een


216


belangrijk middel voor het doordenken van de consequenties van beleid. Men blijft dan immers vanuit het gezin denken. C - Verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie Het hoger management voert ook de discussie over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden van medewerkers van de eigen en andere organisatie in principe niet. Medewerkers kunnen dit op casusniveau zelf bepalen, waarbij zij door hun teammanagers worden gecoached. Waar nodig leggen zij dit vast in protocollen of (liever) gespreksregels. Het scheppen van deze kaders en activeren van deze processen is uiteraard wel een taak van het hoger management, evenals het scheppen van mogelijkheden om besluitvormingsprocessen over de concrete hulp aan jongeren tussen de betrokken instellingen te koppelen. Ook het formuleren en uitdragen een visie (groeimodel) en het toetsen hiervan door middel van het opzetten van onderzoek is een belangrijke taak voor het hogere kader.

Structureer het indicatie- en behandelingsoverleg Tijdens overlegsituaties waarin over, en niet met jongeren wordt gesproken, moeten een 228 groepsfacilitator en vaste discussieregels het groepsinteractieproces sturen . Dit is zeker het geval wanneer het gaat om ‘messy’ problems, waarbij al snel een ‘defensieve’ communicatie ontstaat, waarbij ‘te snel evaluatieve opmerkingen worden ingebracht en te weinig probleemverkennende vragen worden gesteld, en het meer gaat om het beheersen van de discussie dan het verhelderen van het probleem en de mogelijkheden’. Hierbij gelden de volgende 229 discussieregels : 1. 2. 3. 4. 5.

Argumenteer niet voortdurend voor je eigen positie. Accepteer al te snelle overeenkomst in de groep niet. Stel kritische vragen. Geef je mening niet te snel op, uit angst de sfeer in de groep te bederven. Luister goed naar anderen, in plaats van meteen te beoordelen wat er gezegd wordt.

Bij de groepsfacilitator zijn volgens de auteurs (gebaseerd op onderzoek) de volgende attitudes en vaardigheden vereist: 1. Attitudes: a. Helpend b. Neutraal c. Eerlijk d. Onderzoekend

228 229

Pijnenburg, Vennix en De Bruijn (1999) Pijnenburg, Vennix en De Bruijn (1999)


217


2. Vaardigheden: a. Kunnen structureren van het groepsbesluitvormingsproces b. Communicatieve vaardigheden c. Vaardigheden om met conflicten om te gaan De jeugdreclasseerder kan de samenwerkings- / of vertrouwensrelatie die hij opbouwt met jongeren en eventueel ouders, en de leiding die hij hierbij moet nemen, concretiseren door tijdens overleg met anderen te bespreken of hij: a. voor veiligheid heeft gezorgd, b. de betrokkenen voldoende heeft geïnformeerd, c. voor concrete en realistische doelen in het Plan van Aanpak zorgdraagt, d. kiest voor het realiseren van doelen door activering en e. zich nadrukkelijk inzet voor het realiseren van de vereiste hulp- en dienstverlening.

Organiseer samenwerkingsoverleg Het werk van de jeugdreclasseerder betreft jongeren in de knel. Velen hebben zelf kinderen, waardoor het nog dichter bij komt. De jongeren confronteren ons met alle valkuilen waar wij zelf ook in gelopen zijn. Het is voor jeugdreclasseerders daarom belangrijk met elkaar uit te kunnen wisselen over het werk, om van daaruit de samenwerking en gezamenlijke uitgangspunten te bevestigen. Dit moet los van de methodiek en casuïstiek plaatsvinden, in een samenwerkingsoverleg. Teammanagers en gedragsdeskundigen signaleren vaak dat de jeugdreclasseerder de eigen onmacht en angsten niet laat zien, en zich verstopt achter de inhoud: ‘de jongere is echt te getraumatiseerd’. In een samenwerkingsoverleg bespreekt men wat jongeren en hun ouders persoonlijk met de jeugdreclasseerder doen. Niet om ‘over de jongere heen te gaan’, maar om vast te stellen wat nieuwe persoonlijke werkpunten zijn. Het gaat erom, dat de jeugdreclasseerder hun reddersfantasieën herkennen en afleggen, en leren aanvoelen wanneer zij het contact met de jongere aan het verliezen zijn. Dit om te voorkomen dat zij opbranden. Het is niet ‘soft’ om dergelijke ervaringen te delen in een gestructureerd gezamenlijk overleg, maar het draagt juist bij aan de eigen professionaliteit. Het is niet goed om te denken dat de ander alles wel aankan, terwijl iedereen er zelf tegenop ziet, bang is, of zich onhandig voelt.


218


Handreiking 12 Case-management in de jeugdreclassering

Recommend Documents