Fusie: Hoe een oefening tijdens de Masters-opleiding leidde tot een workshop
Enige tijd geleden moesten ongeveer elf welzijnsinstellingen fuseren tot n nieuwe grote organisatie. Het totale aantal personeelsleden in de nieuwe organisatie beliep zo’n 70 mensen, ruim 50 full time eenheden. Aangezien ik door interimmanagement betrokken was bij de voorbereidingen van deze fusie kreeg ik de mogelijkheid om de allereerste verwachtingspatronen van een ieder ten aanzien van deze nieuwe organisatie te onderzoeken. Toen ik aanbood om hier een workshop over te organiseren liet ik mij met name inspireren door het model voor ’een hulpbron verwezenlijken’ (geautoriseerde versie van ’Generative NLP’ van Robert Dilts), later door mij de ’matrix verleden, heden, toekomst’ genoemd. Hoe kwam ik nu aan dat idee? In het begin van de masters opleiding is deze oefening onderdeel van het lesmateriaal. Eerder had ik deze oefening gedaan tijdens de workshop Personal Power van Barbara Z. Witney (keuzeworkshop tijdens de practitionersopleiding). Eigenlijk vond ik die oefening ingewikkeld en lang, moeizaam voor het te bereiken resultaat van een hulpbron verwezenlijken. Maar, nou ja, je moet het eerst zelf aan de lijve ondervonden hebben, nietwaar? Bij mij was het beide keren niet zo goed bevallen, in die zin dat ik er niet opgewonden van raakte. Totdat Jaap Hollander er iets meer over begon te
vertellen. Jaap vertelde dat de onderminister van milieu en energievoorziening in Canada, die door Mike Bourcier getraind was in een onderdeel van dit model, een speciaal vloerkleed had laten maken waar de waarnemingsposities en de tijdsorintatie in verweven waren zoals die ook gebruikt worden in de oefening. Hij nam rustig de tijd om op dat vloerkleed in negen verschillende ’denkposities’ over problemen na te denken (de matrix van heden/verleden/toekomst tegenover 1e/2e/3e positie). Tja, en dat was de trigger. Ik raakte genspireerd.... Als weefster, in mijn spaarzame vrije tijd, voelde ik plotseling de behoefte een kleed te ontwerpen met daarin op abstracte wijze de matrix van verleden, heden en toekomst etc. verwerkt. Plotseling zag ik de mogelijkheden die deze oefening biedt om in bedrijven strategische beleidsplannen te laten ontwerpen. Hij kreeg alom lof Eenmaal terug op de thuisbasis kwam ik vele malen mensen tegen die wel wilden luisteren naar mijn verhaal over de matrix. De reacties waren positief. Langzamerhand kreeg het vorm. Voordat ik zelf operationeel met het model aan de slag ging heb ik een excollega van mij geadviseerd deze methodiek te gebruiken om een beleidsplan bij een organisatie te evalueren en bij te stellen voor de toekomst. De methodiek werkte volgens hem perfect en hij kreeg alom lof over zijn wijze van evalueren. Bovendien was men verbaasd over het inhoudelijke snelle resultaat van die ene dag. Dit versterkte mijn idee om door te gaan met mijn plannen. Terug naar de workshop. Wat een uitdaging! 70 man, als kikkers in een kruiwagen, probeer ze maar eens tot rust te brengen, lijn aan te brengen en een eerste aanzet voor een strategisch plan te laten ontstaan! Inzicht geven in de cultuurveranderingsprocessen die
moeten komen. Respect voor elkaar laten opbrengen. Begrip, onvermogen, verwachting, afstand, nabijheid en noem maar op in kaart brengen. Kortom, hoe kan ik al die mensen in n keer zo aanmoedigen dat ze hun wensen, verwachtingen, verlangens en angsten op tafel leggen in plaats van eronder?
Dan beginnen mijn handen te jeuken en mijn lijf begint te tintelen. Ik ga aan de slag! Een kruiwagen vol kikkers De mensen die in de nieuwe organisatie samenkomen, kennen elkaar soms van werkrelaties over de diverse welzijnsorganisaties heen, soms van de plaatselijke politiek (maar van verschillende partijen), soms als vrienden en soms helemaal niet. Een kennismakingsspel lijkt dan voor de hand te liggen, maar dan zo dat men elkaar anders leert kennen en er wat nieuwsgierigheid naar elkaars persoon ontstaat. Het spel, dat ik leerde kennen (mondeling) van de workshop Personal Power, lijkt daar zeer goed voor geschikt. Omdat de mensen geen ervaring met NLP hebben zal ik het zo moeten aankleden dat het voor iedereen begrijpelijk is en men vooral meedoet. Na wat enthousiasmerende woorden mijnerzijds krijgt iedereen een vel papier met daarop de uitleg van het kennismakingsspel. Die uitleg heb ik geschreven met behulp van het Miltonmodel. Daarmee wordt bereikt dat het uitvoeren van het spel niet belangrijk is, maar wel het proces dat door het spel ontstaat. Iedereen moet in twintig minuten tijd zoveel mogelijk handtekeningen verzamelen van anderen bij de uitspraken die op het papier staan. Bijvoorbeeld: wie heeft er geen zwemdiploma;
wie heeft er een zeilboot; wie is het afgelopen jaar verhuisd enz. enz. Het werd een heel enthousiaste bijenkorf van door elkaar lopende en pratende mensen. Men had veel langer willen doorgaan. Na afloop kun je samenvatten door te vragen wie er de meeste handtekeningen heeft weten te verzamelen en wie de minste. Om nogmaals het proces van die dag te benadrukken en de deelnemers te ’brainwashen’ in: ’er is geen goed en er is geen fout’, geef ik degene met de meeste handtekeningen de vraag mee of die persoon nu zo zijn/haar best heeft gedaan, of eigenlijk weinig interesse in mensen heeft, omdat hij/zij zo snel er veel heeft verzameld. Die met de minste handtekeningen het tegenovergestelde. Dat levert hilariteit op in de zaal. (Reframing) Relaties aftasten Dan ga ik het Matrixspel voorbereiden. Men zal toch enigszins in staat moeten zijn om zich te verplaatsen in ’verleden, heden en toekomst’, zowel als in ’ik, de ander en de relatie daartussen’. Langzaam werk ik naar een lichte trance toe, een GIP (Geleid Intern Proces). Ik leid mensen naar het verleden, het heden en de toekomst. Ik geef vervolgens de instructie om iemand in gedachten te nemen die je net ontmoet hebt in het handtekeningen spel en die je leuk vindt, of juist niet. "Maar het kan ook zijn dat je iemand in gedachten wilt nemen uit deze zaal die je gewoon graag in je gedachten wilt nemen". Ik laat een ieder zichzelf verplaatsen in die ander en laat de relatie tussen die ander en zichzelf aftasten. De stilte in de zaal wordt steeds intenser, des te opmerkelijk na de enorme drukte van een paar minuten daarvoor met het kennismakingsspel. Langzaam laat ik iedereen weer terug komen op zijn of haar eigen stoel en kan er uitgebreid uitgerekt worden. Dat alleen al schept een band (rapport).
Vervolgens gaan we in 4 groepen uit elkaar (de vier nieuwe sectoren in die grote organisatie) onder voorzitterschap van de kersverse sectorhoofden. Zij zijn vooraf uitgebreid genstrueerd over de uitvoering van het spel. Aan de oorspronkelijke matrix heb ik een vierde rij toegevoegd, zijnde een rij met conclusies over het verleden, heden en toekomst. Van de totale matrix heb ik een kwartetspel gemaakt, waarin per onderwerp iedereen zijn eigen mening nog moet opschrijven. Het Matrix spel Het verloop van het spel wordt bepaald door cijfers 1 tot en met 9, die in de verschillende matrixvlakken zijn aangebracht (daardoor wordt het een soort ganzenbord). Allereerst wordt per vraag door de deelnemers een persoonlijk antwoord geformuleerd en op het betreffende kaartje van het kwartetspel geschreven. bv.: ’Wat vind je op dit moment van de nieuwe organisatie en jouw werkplek daarin? Hoe kijk jij daar tegenaan? Geef steekwoorden/kenmerken’. Individueel schrijf je je antwoord op, op het kwartetkaartje: heden; onderwerp: zelf/organisatie. Als iedereen dat gedaan heeft gaan we discussiren in de groep en komt er een groepsantwoord dat op een flipovervel wordt geschreven. Zo wordt het hele spel gespeeld met als toevoeging steeds een conclusie (vierde kaart) over de trits verleden, heden en toekomst. Uiteindelijk heeft iedereen een individueel ingevuld kwartetspel en heeft de sector een matrix van het groepstotaal. Met dit groepstotaal wordt een start gemaakt voor een beleidsplan en is de input geleverd voor de belangrijke punten binnen het cultuurveranderingsproces. Voldoende informatie om aan de uitwerking te beginnen.
De deelnemers hebben hun eigen kwartetspel gemaakt en dat kunnen ze mee naar huis nemen om later nog eens naar te kijken. De sectorhoofden hebben voldoende input voor de eerstvolgende werkoverleggen. Om de eenheid in de totale organisatie nog te bevorderen wordt tot slot het inmiddels ingevulde kwartetspel gespeeld in groepen van vier, waarbij de medewerk(st)ers uit alle vier de sectoren ad random zijn ingedeeld. Zodoende kan iedereen kennis nemen van de persoonlijke ideen van een ander en daar eventueel over doorpraten. Het werd een zeer levendig competatief onderdeel van de dag. De workshop duurde, inclusief openingstoespraak door de nieuwe directeur en belangrijke anderen, alsmede lunch e.d. van 11.00 uur tot 17.00 uur (waarbij mijn aandeel 5 uur in beslag nam), daarna was er een borrel. Nu, vier maanden later, spreekt men nog over hoe leuk het was en hoe verrassend dat er zoveel informatie naar voren is gekomen. De beleidsplannen zijn volop in de maak. Lize de Hoog Eekhoorn 1999.
